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绩效考核完成情况大全11篇

时间:2023-07-20 16:24:42

绪论:写作既是个人情感的抒发,也是对学术真理的探索,欢迎阅读由发表云整理的11篇绩效考核完成情况范文,希望它们能为您的写作提供参考和启发。

绩效考核完成情况

篇(1)

一、引言

由于事业单位本身性质以及工作内容的特殊性,绩效考核是一个难点和重点,尤其是在事业单位改革深化的情况下,当前事业单位绩效考核机制不完善的问题非常突出,绩效考核机制科学性较差、满意度不高,激励作用发挥不大,这极大地影响了绩效考核机制作用的充分发挥。

二、事业单位绩效考核机制完善原则

我国事业单位种类较多,且不同事业单位规模大小不一,这意味着绩效考核没有固定的模式,不过一般来说,事业单位绩效考核机制完善有以下几个基本原则需要遵循。

1.公平原则

公平是事业单位绩效考核机制的灵魂,没有公平的绩效考核所带来的危害往往要远远甚于没有绩效考核。因此事业单位在绩效考核机制完善方面需要坚持公平原则,将公平放在一个比较重要的位置,绩效考核各方面内容设置,需要充分考虑公平问题,确保绩效考核机制能够客观公正的对事业单位职工绩效完成情况进行一个科学的评价。

2.面向未来原则

事业单位绩效考核机制完善需要做到面向未来,而不是着眼于过去,绩效考核的最终目的就是提升职工未来的绩效完成能力,绩效考核是手段而不是最终目的。对于事业单位职工过去的业绩进行考核,目的是让其能够了解自身绩效任务完成方面存在的不足和问题,从而在未来实现自身绩效任务完成能力有极大的提升。

3.目的多维原则

目的多维是事业单位绩效考核机制完善的基本原则之一,事业单位绩效考核不仅仅是对于职工过往一段时间的绩效完成情况进行一个总结和评价,同时还涉及到职工工作态度如何、行为是否规范、创新意识等各方面进行考核。因此,事业单位绩效考核机制完善要做到目的多维,全面兼顾德、能、勤、绩、廉等各方面的考核内容,确保绩效考核内容、质量得到全面性的提升。

三、事业单位绩效考核机制存在的问题

1.考核内容不够全面

事业单位绩效考核目前局限于职工业绩完成方面,忽视行为、态度、业绩完成质量等方面的考核内容,考核内容的不全面,很容易导致事业单位职工不注重业绩完成质量的提升,创新意识不强,也很容易诱导事业单位职工为了实现业绩目标,而出现短期逐利行为,损害到实绩完成质量和效率。

2.考核方法简单粗糙

从事业单位的绩效考核方法来看, 主要就是根据职工业绩的完成情况,进行强制分布,绩效任务完成好的职工考核等级为优秀,绩效任务完成不好的职工考核等级为合格、不合格。但是,这种方法难以深入的分析和掌握职工绩效任务完成方面的能力不足,不能全面客观地反映绩效考核的效能。

3.考核沟通不够理想

考核沟通是绩效考核工作顺利推进的重要保障,能不能做好考核沟通,将会直接影响绩效考核工作的有效开展。当前,事业单位绩效考核机制的不完善还体现在考核沟通不理想方面,单位并不注重绩效沟通工作的开展,在考核工作开展之前、之中以及之后,都没有做好考核沟通工作,从而导致了考核工作的受阻。

4.考核作用发挥不够

事业单位绩效考核作用发挥不够,绩效考核往往止步于考核结果的出台,没有做到对于绩效考核结果进行深入分析,没有将绩效考核结果与奖惩、培训等工作挂钩,结果使得考核作用没有得到充分发挥,影响到了事业单位绩效考核水平提升。

四、事业单位绩效考核机制完善路径

1.加强考核沟通

事业单位绩效考核机制完善的重要内容之一就是加强考核沟通,考核沟通可以让被考核人员更加深入的了解绩效考核内容,掌握考核指标以及考核目的,减少绩效考核实施阻力。另外,考核结果出台之后,则通过考核沟通,力求绩效考核结果被职工接受,减少因为对于绩效考核结果有意见而淤积的负面情绪。

2.完善考核内容

事业单位绩效考核内容方面,关键是要在绩效考核指标方面做到更加全面,一般来说,绩效考核指标要囊括完成的实绩、取得的成效、认可程度等方面的考核内容,只有考核内容更加全面,才能够确保考核结果更加全面的反映出职工的真实绩效。

3.优化考核方法

事业单位绩效考核方法层面,需要解决目前绩效考核方法简单粗糙的问题,引入信度、效度更好的考核方法,举例而言,可以利用平衡计分卡法来替代现有强制分布法,这一方法的好处在于可以通过绩效考核发现职工工作能力方面的问题,从而给未来的改进提供方向。

4.提升考核作用

事业单位需要采取措施提升考核作用,对于考核结果进行深度分析,将考核结果与职工培训、奖惩等进行挂钩,针对职工绩效任务完成方面的不足进行培训方案的设计,这样就可以提升职工培训的针对性以及实效性。

五、结束语

总而言之,事业单位绩效考核机制的完善对于单位职工绩效水平提升,对于单位自身的健康有序稳步发展意义重大。因此,事业单位需要高度重视绩效考核机制的完善,以考核方法优化、考核内容完善为切入点,同时做好考核沟通工作,全面提升绩效考核的作用。

篇(2)

一、XXX企业员工绩效考核管理现状

(一)XXX企业概况

XXX企业作为一家中小企业,主要经营的业务是IT软件服务,XXX企业自成立以来一直致力于研发软件产品,不断的为企业提供IT领域的服务,为电信企业、信息服务企业以及政府、教育、金融等行业的百余家大中型企业提供了IT咨询服务、IT设计、工程实施、IT培训、软件流程测试等全面的信息技术服务。

目前XXX企业一共拥有员工123人,其中员工的学历水平多数是本科以上,有87%的员工拥有本科学历,公司还拥有技术方面的专家,其中技术类员工约占79%。

(二)XXX企业绩效考核状况

XXX企业绩效考核主要是依据企业的绩效管理制度进行,XXX企业自成立之初建立了一套绩效管理制度,用以指导和保证组织战略目标的有效分解与落地,确保目标的实现及业务单元目标与组织目标的一致性。绩效考核指标管理采用的方法依次是关键业绩指标(KPI)、绩效目标承诺、绩效跟踪和监控、年度绩效总结评价、绩效反馈和结果的应用。从整体来看,目前绩效考核结果最主要应用为职位晋升调整的依据,在奖金发放与薪酬调整上的参照较小。因此,存在着诸如因绩效结果兑现力度小,员工对于绩效工作的参与不积极,绩效管理执行阻力较大等问题。

二、XXX企业员工绩效考核存在的问题

(一)绩效考核并未与企业的战略目标相结合

企业的战略实现必须要依靠员工的努力,就必须要将员工的个人目标与企业的战略进行结合,落实企业的站关键因素是建立合理科学的员工业绩衡量标准,把对员工的激励与价值创造行为紧密的联系起来,因此通过绩效管理,设定关键绩效指标,对部门与员工的绩效进行考核,将企业的战略目标进行分解,从而落实到各个部门与员工身上,进而实现企业的战略目标。

在XXX企业的员工绩效考核中,正如第一个案例中唐经理的困惑,由于绩效考核未能体现企业的战略目标,会被部门领导者认为绩效考核纯粹是在耽误工作,员工对于绩效计划的推行存在不理解,归根究底是因为绩效管理与设计所的整体目标战略脱节,战略目标没有进行细分,绩效并未根据企业的战略进行具体的细化关键绩效考核指标,因此导致考核的内容与员工的实际工作相符度较低。绩效管理的目的是提升企业的效率,让员工的业绩与薪酬福利挂钩,促进企业员工的工作积极性,从而提升企业的市场竞争力。在基层员工心中认为绩效管理属于人力资源部门或者是公司的高级管理层的事情,员工只需要把本职的工作做好就可以,导致企业的绩效管理贯彻不力,而且考核的过程带有形式化。设计所的战略无法运用到绩效管理体系中,主要是因为关键业绩指标与平衡记分卡的运用不到位,特别是关键业绩指标体系无法真正反映员工的业绩。企业的战略必须要通过绩效管理的绩效目标层次分解与分担实现传递,通过绩效目标的细分,将企业的各项任务落实到个人,通过将企业战略目标转化为企业的员工绩效责任,从而实现企业的战略目标。

(二)缺乏完善的绩效考核体系。

绩效考核是企业的基本制度之一,是衡量、评价与影响员工工作效率的正式系统,它可以提高员工的工作积极性,激发员工的工作潜能,从而使企业与员工达到双赢的目的。绩效考核是企业进行公司管理的手段之一,定期对员工进行绩效考核不仅仅是为了评定员工的阶段性工作质量与效率,更是引导企业形成一种氛围,全体员工应从个人开始努力,带动部门或其他同事共同为公司的整体目标而努力。

在XXX企业的员工绩效考核体系中,绩效考核的内容与权重的设计不科学,在绩效考核中,主管的测评占据的份额比较大,且在绩效的考核标准上,如在工作任务的完成情况上设置“出色完成”、“较好完成”、“一般完成”与“基本完成”,但是缺乏具体的量化标准,导致分值缺乏科学性。由于缺乏完善的绩效考核体系,对于员工的绩效评价仅仅是上级领导的事情,比如在李部长如何应对企业绩效考核的例子中可以看出,对于员工的绩效考核缺乏一定的标准,导致上级可操作强。

(三)管理层缺乏绩效考核的意识。

从以上三个案例中的第一个与第三个案例可以看出,XXX企业管理层对于绩效考核的重视度不够,管理者认为绩效考核应该是人力资源部门的事情,本部门工作本来就比较繁重,再负责员工的绩效考核,只会阻碍正常的工作进度,因此对于员工绩效考核往往采取的是一种敷衍的态度,而且对于绩效考核的结果,也不够重视,比如在李莉的不满这个案例中,由于管理层并未重视员工的绩效考核,对于员工绩效考核的结果存在一种随意性。

(四)绩效考核结果缺乏公正性。

在XXX企业中,管理层对于绩效考核存在一种敷衍的态度,导致绩效考核的结果出现不公正的现象,比如李莉平时认真工作,按时完成任务,领导在同事面前也表扬李莉,但是在绩效考核的结果中,李莉的成绩却成了部门的末尾。李部长为了平衡员工心态,对绩效考核结果的评审往往带有主观的因素,并未根据员工的实际工作来评定,而是采取一种抽签式的选择,这期选择一个员工排在末尾,下期选择另一个,根本没有认真执行员工绩效考核制度。

由于缺乏一个客观的态度对待企业的员工绩效考核制度,导致在绩效考核的推行过程中出现诸多的困境,而且由于管理层的不重视,员工对于绩效考核的理解存在一定的偏差,认为绩效考核的结果是由上级管理层说的算,因此员工将绩效考核的结果寄希望于上级管理层,一心想跟上级搞好关系,而不是关注自身技能的提升,业务的完成。

三、XXX企业员工绩效考核具体优化对策

(一)建立以企业战略目标为导向的绩效考核体系

企业的战略目标是企业各项活动的基本准则与方向,企业的各项活动必须要以企业的战略目标为导向,通过建立以企业发展战略目标为导向的员工绩效考核体系,将企业战略目标层层分解下来,让员工能够清晰的明白自身肩负的企业发展责任,理解自身的岗位职责,以及明确自身所处的企业发展战略角色,让企业的各个部门、各个管理层、各个员工都能够将自身的绩效考核与企业的发展战略目标联系起来,让企业的员工能够准确的根据企业的战略目标明确自身努力的方向,才能符合企业绩效考核的最终目的。

XXX企业员工绩效考核是企业人力资源管理的关键环节,通过员工绩效考核,明确员工的基本任务量完成情况,对各个部门的任务完成情况进行综合的评价,并且分析员工的工作态度与行为,从而为企业的薪酬制度、奖金发放、员工培训以及人动等提供依据。

员工绩效考核强调将企业的发展战略目标与员工的个人目标相协调,强调企业与员工共同成长,共同实现员工与企业的双赢,绩效考核体系的优化必须要将员工绩效考核与企业的发展战略目标相联系,将企业的战略目标一层一层的分解到每个员工的岗位职责上,对员工职责进行绩效考核,将考核的结果与员工的薪酬、奖金等切身利益挂钩,从而激励员工完成任务。

(二)优化绩效考核指标体系

绩效考核中对员工进行评定的重要工具就是关键绩效指标体系,通过关键绩效指标体系,能够将需要考核的方面分解成为一级指标、二级指标,从而让员工能够清楚的认识到要如何做才能达到企业的要求。在XXX企业中,员工存在对绩效考核指标体系不理解的情况,无法清楚的认识到自己岗位或者自己的职责是否符合公司的要求,绩效考核存在一种虚设的情况。因此要彻底改变这一状况必须要设置完善的绩效指标体系,要从员工的各个方面去设计考核的指标,要全面的反映员工的状态,建立的员工关键绩效指标体系要符合公司的用人标准。因此,必须要制定合理可行的绩效考核指标体系,对于XXX企业来说,对员工的考核指标主要体现在以下几个方面:第一,个人的素质,主要是考核员工的个人仪表、品德情况、意志力、虚心好学等方面;第二,工作态度,主要是从热情度、信用度以及责任感、团队纪律性等方面进行考核;第三,R导寄芩平,主要是从计算机应用知识、获取新知识的能力等方面进行考核;第四,工作能力,主要是从员工的文字表达能力、人际交往能力以及逻辑思维能力等方面进行考核。通过以上四个方面的关键绩效指标,对每个指标赋予不同的权重比值,从而得出员工全面的绩效考核成绩。

(三)薪酬晋升等制度与绩效考核结果挂钩

薪酬与晋升是关系着员工最基本利益的,对于员工来说其为企业付出劳动力,目的是为了获取经济报酬,而薪酬是企业对员工劳动力付出的一种补偿,因此薪酬是企业对员工付出的一种肯定。一般来说薪酬对于员工的激励是最基础的,因此将员工的绩效考核的成绩与薪酬制度挂钩,能够有效的激励员工不断的提升自己,对于XXX企业来说,绩效考核的评分与薪酬挂钩,通过绩效考核结果,以物质的形式进行转换,通过奖金的分配来激励员工。根据全校员工绩效考核的水平,确定不同层次分数的绩效考核年度奖金。

根据绩效考核的成绩,将员工的绩效考核成绩与员工的薪酬待遇挂钩,特别是奖金的发放情况挂钩,促使员工积极的完成企业或者部门的任务,努力的完成业绩,通过业绩的完成带动企业的发展,也为员工带来利益。因此设置有等级的薪酬与奖金发放比例,更能够促使员工积极努力的工作,能够让员工在经济利益的促使下想方设法的完成业绩,提升自己的技能水平,完成部门的任务,从而完成企业的战略目标。

同时,将员工绩效考核的结果与企业的人力资源管理工作挂钩,对于员工绩效考核不合格的员工,要进行员工培训,通过绩效考核分值,能够清楚的了解每个员工的优缺点,能够针对性的对员工进行培训,从而提升员工的综合素质,提升企业的核心竞争力。

XXX企业员工绩效考核体系的优化必须要将绩效考核的结果运用到具体的人力资源管理工作中,在对员工进行晋升考核时,要充分的对员工的绩效考核成绩进行评定,将员工绩效考核成绩作为员工晋升的依据,因为绩效考核成绩能全面反映一个员工的基本技能情况、业绩完成情况、个人的素养等方面,能够为企业选拔人才提供参考,而企业的这种做法也会让员工更加积极努力的按照公司绩效考核的具体指标要求自己,不断的完善自己,实现企业与员工的双赢。

(四)管理层要重视企业员工绩效考核

员工绩效考核的执行者是管理者,因此管理者必须要对员工绩效考核工作充分的重视,而不是将其作为一项敷衍的工作,员工绩效考核关系着员工的利益,关系着部门人员的选拔与人才的晋升,因此管理层必须要充分重视员工绩效考核的重要性,要将其作为一项重点工作来抓。在对员工进行绩效考核时,要及时的与员工进行沟通,了解员工对于企业绩效考核的反馈意见,帮助企业不断的完善与改进绩效考核制度。

结论

绩效考核是企业进行管理必不可少的部分,企业通过对员工进行绩效考核能够有效的激励员工不断的提升自己的技能水平,提升企业的人力资源竞争力,提升企业的核心竞争力。绩效考核对于企业来说是十分重要的,建立一套科学合理的绩效考核制度,能够有效的提升企业的竞争力。本文以XXX企业绩效考核为例,分析企业员工绩效考核的现状,以案例分析方法,对具体的绩效考核情况进行问题总结,提出具体的解决对策。

参考文献:

[1]洪惠英.中小企业员工绩效考核存在问题与对策研究[J].人力资源管理,2015,02:94-95.

[2]庄寥寥.企业员工绩效考核策略研究[J].商,2015,01:40-41.

[3]郑少文.对企业员工绩效考核优化的思考[J].企业改革与管理,2015,13:74-75.

篇(3)

绩效考核是定期考察和评价员工在企业中的工作行为状态和结果的一种正式的制度安排。绩效考核可以影响和改善企业员工的工作态度、工作行为和工作结果,也可以为企业提供员工的个人资料,作为人力资源规划和其他人力资源管理作业的依据。因此绩效考核作为现代企业的一种高效管理工具,在国内外企业中普遍运用。然而,就当前企业绩效考核情况看,我们不难看到不少企业在施行绩效考核管理过程中,即使正确设定与使用考核方案和工具,却往往达不到理想的效果,有时甚至适得其反,令其效益大为失色。为此,我们不妨来研究一下其成因:

一、当前企业绩效考核存在的问题分析

绩效考核是企业管理的“重头戏”,但它同时也是一柄“双刃剑”,用得好能最大限度地激发员工的热情,挖掘员工的潜力;反之,则会挫伤员工,给企业发展带来消极影响。通过对部分电力企业的调查表明,在绩效考核的操作过程中主要问题表现在:

(一)绩效考核的理念和引导方向不明确

企业在实施绩效考核之前,往往缺乏宣传,考核人与被考核人不了解绩效考核的真正用意,绩效管理的理念也只是被少数高层管理人员掌握。一些企业是为了考核而考核,并且认为绩效考核是人力资源部的事情,与企业内部的其他部门无关。突出表现为绩效考核的目标不明确,不清楚绩效考核只是一种管理手段。同时,在绩效考核体系的设计上,表现为考核原则、考核内容、指标设定以及权重分配等方面与企业整体发展目标不协调,有较强的主观随意性。考核内容与考核标准常随领导个人意志转移,且绩效考核体系在操作过程中缺乏严肃性,难以保证政策上的连续一致性。

(二)绩效考核标准设计模糊

企业的绩效考核标准过于模糊,难以准确量化。用模糊的考核标准或用相关性不大的标准对被考核者进行考核,必然导致缺乏客观的判断,因此,很难使被考核者愿意接受考核结果。另外,缺乏明确的绩效目标,员工不清楚如何才能得到企业的认可,不知道该朝着哪个方向努力。调查发现,一些企业岗位责任不清,根本就没有严格的岗位界限,工作随意性大。不少企业在考核中存在的另一个严重而普遍的问题是流于形式,考核年年搞,年年都是例行“走过场”。

(三)绩效考核技术使用不恰当

虽然绩效考核方法有很多种,每种方法都各有特色,像自我评价法、排序法、关键事件法、等级鉴定法、目标管理法等等。但我们一些企业的绩效考核往往缺乏切实的针对性,有的不考虑自身的实际情况,直接从其他企业或书本中引用过来,有的则不分对象对绩效考核采用一刀切,如对生产人员、技术人员、管理人员和服务人员运用相同的考核指标、考核方法等。

(四)绩效考核结果与奖惩脱钩

对于当前我们不少企业基层单位来说,绩效考核主要是为了完成企业或上级提出的任务和要求。因此,在考核过程中,工作态度不认真,考核形式单一化,草草走过场了事,之后将绩效考核结果束之高阁。从总体上看,绩效考核结果几乎不会对被考核者最终的报酬和未来职位的升迁产生任何影响。奖罚的力度与绩效考核结果不相符,对于绩效显著的员工不能给予相应的物质与精神上的奖励,而对绩效差的员工惩罚力度不够,这样必然导致员工工作积极性不高,从而失去了绩效考核的目的。

(五)绩效考核缺少沟通和反馈

目前许多企业的绩效考核大都忽略了沟通环节,有的企业甚至根本就没有沟通,绩效考核只是在人力资源部和直线经理之间进行,绩效考核成为一种暗箱操作。原因之一是企业领导者对绩效考核的支持不够,考核者没能真正理解绩效考核的意义与目的,担心反馈会引起下属的不满;另一方面也有可能是绩效考核结果本身没有令人信服的依据。于是考核必然流于形式。

二、电力企业效绩考核及其完善

基于以上分析,并结合电力企业实际,笔者认为电力企业效绩考核及其完善须从几下几点着手:

(一)把握好电力企业实施绩效考核的方向与内容

从绩效考核理论,结合电力企业的特殊性,在电力企业实施绩效考核主要包括以下几方面:

1.经济指标完成的考核。电力企业尽管是公益事业单位,但毕竟还是企业,尤其是电力体制改革的进一步深入,效益是十分重要的。电力企业效益来源于各项经济指标的完成,所以要对相关部门、单位进行经济指标完成情况考核。通过对经济指标完成情况的考核来呈现一个电力企业的总体经济效益,尤其是对电力企业的营销部门,经济指标完成情况更是其成绩的主要方面或存在不足的主要方面。

2.完成电网建设任务情况考核。电力企业自身并不生产电力,只能是合理调节有限电力,尽最大可能提高有限电力所产生的经济效益和社会效益。但是在有电的情况下,有电供不出、有电供不上就是电力企业的责任。所以电网建设必须跟上经济发展步伐,保证电供得出、用得上。近年来,各电力企业电网建设任务都比较重,先后有农网改造、城网改造,现在又在实施县级城镇电网改造等。以浙江为例,平均每个地区电力公司每年的电网建设费用在l0亿以上,完成电力建设年度任务成为电力企业一项重要任务。不完成就会发生有电供不出的电网卡脖子现象,并可能造成第二年电力建设任务滞后。

3.行风建设与优质服务的考核。缺电不缺服务。当前虽然缺电严重,但这不是电力行业不做好行风建设与优质服务的借口。缺电更要讲究行风与服务。行风建设应当作为电力企业长期目标、设立常念机制,作为重点工作来落实。行风与供用电服务的好坏,与电力企业在社会中的形象密切相关。加强行风建设的电力服务非常重要。“关系到老百姓的事无小事”,电力企业除对外开展承诺制服务外,对企业内部部门单位及相关人员在实施行风建设与开展电力服务的情况进行考核,十分必要。

4.干部绩效考核,主要是对内部中层干部的考核。干部绩效考核主要是对干部是否称职、能力及廉政建设方面、是否适应工作等方面的考核。通过考核也可以从中发现一些干部后备人选。当然干部考核的范围也不仅是中层干部的考核,还包括对企业领导等进行的考核。

5.部门(单位)年度工作任务完成情况的考核。主要针对部门(单位)年初制定的工作计划完成情况的考核。通过考核可知部门(单位)一年来的具体工作情况,完成任务情况,从中也可反应出整个部门(单位)基本情况及领导能力等情况。

6.综合绩效考核:综合绩效考核是对一个单位如对整个电力企业在一定时限内(一个年度)全方位的考核。现行中对单位的考核主要分成两大类的年终考核,一是生产经济的行政考核,一是党务纪检的政工考核。实际对整个单位的考核完全可以以绩效考核的形式,不分党政或经营生产,合并为一个考核,既可减少考核的次数,减轻被考核单位的压力又可以减少不少的工作量。

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(二)切实抓好绩效考核的组织与落实

绩效考核关系到企业相关部门及人员的切身利益,所以必须慎重并进行认真地组织。从标准的制定、比值的设计到考核人员的选定,慎重考虑。

1.组织:综合性考核及较大的考核,必须组织一定的人力、物力去实施。考虑到考核具有较强的专业性,考核人员的选择上就必须要有专业对口的专业人员参加,且参加考核人员应当是具有良好的职业素质和修养,考核时公平、公正,不能因私人原因尤其是不能借考核以名义达到个人目的。考核组织应当有专门人员组织领导,必要时还应当对考核人员进行相应的培训或制定相关的纪律。

2.考核标准的制定、具体内容的选择及考核分值比例的确定:考核标准是绩效考核中最难以操作的部分,考核标准必须公正、公平,但由于被考核对象千差万别,工作内容、性质及要求有很大不同,从有关专家对绩效考核的研究结果为看,标准如果出现不公正,则考核结果很可能会与实际造成很大偏差。造成偏差就失去了考核的意义,也使人们对考核的作用产生怀疑,考核就难以取得预期效果,失去公信力。所以制定考核标准及考核内容时,一定要综合各方情况,尽可能地充分讨论,充分听取各方意见和建议,综合平衡。

现行绩效考核基本上采用分值制,而分值比例的确定是关键。无论是对经济指标完成情况、对生产任务完成情况或者对干部考核,分值比例的确定有很大的关系。比如对中层干部的绩效考核,目前较多实施的是以领导为主的评分方式,也即以领导打分的分数占主要。有关人员曾经对一些电力企业进行过这样的考核,最后发现不同的单位会出现这样的偏差。有的单位年轻中层干部分值普遍较低,有的则是年纪较大中层干部得分普遍较低,经过分析后得出的结论是分值设计不合理造成。建议对这类考核的分值比例设计可以是:本部门员工和分管领导比分值相对重些,因为本部门员工和分管领导对本部门的领导或其直管的下属工作能力及素质较了解和熟悉,工作业绩也较清楚。其他领导(包括主要领导)的打分和其他员工打分各占总分的比例相对低些,因为其他员工和其他领导对非本部门或非直管中层干部的情况了解相对较少,有些员工甚至根本不了解。这样可以相应降低因个人因素造成打分的相对不公正。

3.绩效考核的全面实施:在标准及方案确定后,就是考核的实施了。在实施过程中,考核人员要深入基层,认真了解情况,查阅资料及其记录,走访部门或单位的员工,了解真实情况。如对经济指标完成情况,就要查阅相关单位的每月记录及上报数据,要认真分析财务报表及其相应利润、盈亏数据,必要时要与上年度情况相对照分析。考核时还要注意听取员工的意见和建议,从细微之处发现问题,防止在考核中弄虚作假。

4.考核汇总:考核结束后,考核人员应当将考核的情况进行汇总,根据汇总材料,进行全面综合平衡,得出考核结果、

5.奖惩。根据设计的考核标准进行奖惩或将考核结果根据需要在一定范围内公布或反馈给考核对象。

三、电力企业绩效考核中几个应注意的问题

根据对电力企业绩效考核的实践,认为搞好企业绩效考核应注意处理好以下几个问题:

(一)对考核结果要做好适度的保密

考核的目的是为了促进工作,而不是起反作用,因此考核结果要根据各种不同情况,注意保密。西方有专家对考核结果曾作过公开或保密的检测,对人的考核结果公开后,所起的作用相反居多,以后再考核,则考核前相互请客、打招呼等情况时有发生,导致考核结果失真。尤其是在优秀干部的选拔上,发生这类情况较多。

(二)考核人员切忌掺杂个人恩怨

在调查中发现,年轻能力强的干部得分较低的多,而一些年纪较大或平时庸庸碌碌不得罪人的干部得分较高,其原因就是考核人员个人因素掺杂过多造成。有些领导分值设计较高,一人评分就占40%以上,结果该领导对干部得分情况影响就大。

(三)考核标准要公正

考核标准应当尽可能使其公平、公正,不偏不移,防止出现因设计失误,造成群众有意见、干部有想法的情况。

(四)考核人员的公正性是绩效考核中最难把握的问题

由于考核人员的不公平或责任性的欠缺,结果严重挫伤被考核人的工作积极性,对工作起到了相反作用。而对于与领导关系好的却无动于衷,依然我行我素。

(五)不易过高或过多地进行绩效考核

考核内容应与企业文化、企业发展及企业的行政目的结合,相适应。企业必须始终以追求经济效益和在市场中不断壮大发展为主要目的,进行绩效考核根本目的就是为了使企业得到更大的发展,使企业社会价值最大化,所以绩效考核要紧紧围绕企业发展目的来设计,与企业相适应,不应该追求过高的与企业实际不相符的东西。

总之,绩效考核强调的是设置目标,期望以考核来促进员工的自我管理,自我控制,调动员工的积极性,激发员工的创造力,以期最终与企业的发展融为一体。同时,绩效考核向来就是计划工作和管理工作不可缺少的部分,另一方面,在以后的工作中要根据客观环境的变化以及考核内容的调整,对绩效考核方法也要进行相应的变化和调整,剔除一切形式上的、表面的东西,使绩效考核发挥预期的作用,从而使绩效考核为主的效果测评更公平、更公正。

[参考文献]

篇(4)

一、企业绩效考核概述

1.绩效考核内涵

绩效考核是指企业利用定性、定量指标对员工绩效完成情况进行评价,并对绩效考核结果进行分析,对员工未来的绩效行为进行正面引导的一个过程。作为绩效管理的重要环节,绩效考核在企业管理中扮演着重要的角色,发挥着重要的作用,其本质上就是一种过程管理,通过将企业战略目标进行层层分解,督促员工完成自己的绩效任务,从而帮助企业实现发展目标。

2.绩效考核意义

绩效考核对于企业的重要意义集中在两个方面:一方面对于员工所取得成绩通过评价进行把握,依据考核结果进行奖惩,从而激励员工更加努力的去提升自身的绩效,获得更多的奖励;另一方面通过绩效考核可以发现员工绩效任务完成能力方面的不足,继而制定相应的改进措施,帮助员工提升绩效任务完成能力,实现其绩效水平的不断提升。

二、企业绩效考核误区

1.考核流于形式

绩效考核流于形式的情况非常突出,绩效考核就是走个过场,考核结果大家都一样,优秀名额大家轮流坐庄等等,这就会导致绩效考核在敦促员工绩效改善方面的作用大打折扣。在绩效考核流于形式的情况下,没有员工会重视绩效考核工作,绩效考核成为了企业管理领域的“鸡肋”,成为了一项费时费工却没有意义的工作。

2.考核目的单一

绩效考核目的单一这样一个误区会极大的影响绩效考核作用的发挥。不少企业简单地认为绩效考核就是为企业薪酬分配提供依据,但是忽视了绩效考核在员工绩效改进、员工培训、管理优化等方面的目的,从而使得绩效考核在上述工作改进方面的作用不够明显。

3.考核要量化

考核量化在很多企业备受推崇,量化考核固然有其优点,但是员工绩效本身具有多维性,有的方面可以量化,有的方面不能够量化,如果绩效考核陷入了一个为了量化而量化的误区,将那些不应该量化的内容进行量化,则必然会导致绩效考核工作效度大打折扣。

4.考核要淘汰

不少企业将绩效考核当成是末位淘汰的工具,企业依据考核成绩对员工进行排队,那些绩效完情况排名靠后的员工被淘汰。只要考核,总有人排名垫底,久而久之,就会搞得员工人人自危,无心工作,员工忠诚度不断下降,从而影响到企业的健康发展。

5.考核无沟通

不少企业在绩效考核中,对于沟通反馈的重要性没有一个正确的认识,片面认为绩效考核就是考核者对于被考核者的绩效进行客观评价即可,没有必要在考核之前、之中、之后进行必要的沟通,而绩效考核实践证明,在没有充分沟通的情况之下,会导致员工对于考核的支持不够,会更倾向于认为绩效考核就是“找茬”、绩效考核不够公平等等,影响到这一工作的顺利开展。

三、解决绩效考核误区策略

1.提升考核实效性

企业绩效考核工作一定要提升实效性,避免这一工作流于形式,既然投入了时间、精力来做绩效考核工作,就必须要做好这一工作,确保绩效考核的目的能够达成。绩效考核工作一定要做到公开公平,实事求是的去评价每一个员工的真实绩效水平,并根据员工的绩效进行奖惩,绝对不搞大锅饭平均主义,更不能将考核者的主观喜好夹杂到绩效考核中去,影响到绩效考核的公平性。

2.考核目的多元化

从绩效考核的目的来看,考核目的多元化可以有效的提升考核水平,从而更好地发挥绩效考核作用,企业绩效考核的目的除了根据绩效考核结果进行员工薪酬分配之外,还包括为企业培训方案优化提供指导,为员工职业发展提供信息等等,唯有如此,才可以实现绩效考核效用的最大化。

3.考核定性与定量结合

绩效考核需要做到定性考核以及定量考核之间的有效配合,能够量化的绩效就量化,不能够量化的绩效也没有必要非去量化,这样可以更加精准的来衡量员工的绩效。举例而言,员工业绩方面的指标就可以定量考核,而工作态度、行为方面的指标则需要定性考核。当然定性考核与定量考核的结合对于考核者来说是一个很大的考验,需要考核者处理好不同指标之间权重设置。

4.避免末位淘汰

绩效考核的最终目的就是为了提升企业的整体绩效水平,因此末位淘汰仅仅就是一个惩罚性措施,而不是根本目的。企业绩效考核工作的开展需要将重心放在发现员工绩效完成能力不足方面,更多地采用激励措施来强化员工完成绩效的努力。所以,企业绩效考核方面,一定要尽量少用或者不用末位淘汰这种管理手段,避免员工因为长时间存在压迫感、危机感而出现职业倦怠或者主动离职。

5.加强考核沟通

绩效沟通要贯穿绩效考核全过程,在绩效考核开始之前,通过沟通让员工了解绩效考核的目的、考核标准、考核方法、考核流程等内容,争取员工对于绩效考核工作的支持。在绩效考核之时,通过沟通让绩效考核计划得以顺利推进,及时解决绩效考核中出现的一些问题。在绩效考核结果出来之后,通过沟通让员工对于绩效结果进行申诉,结果有偏差就进行调整,从而增强员工对于绩效结果的认可。

参考文献:

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大型设计研究院的员工可以分为设计人员、研究人员、研究助理和管理员工。其中设计、研究人员是设计研究院的主体,也是重要的组成部分,他们的工作绩效直接影响着设计研究院的设计研究水平、核心竞争力和研究成果的多寡。因此,对设计研究人员的工作绩效考核,能够有效提高员工的工作效率,这就关系到设计研究院的发展状况,甚至生死存亡。由此可见,科学合理的绩效考核方式,将会激励研究人员的士气,促使其最大限度、最高标准地完成所担任的设计和研究任务,使设计研究院与员工有一个较好的发展,出现双赢的局面。若绩效考核方式不合适,或者是执行得不好,则会出现员工工作效率低、工作状态不佳、设计不科学、研究水平下降的局面,造成设计研究院的资源浪费等各利,不良影响,从而阻碍设计研究院和研究人员的长远发展。所以,要达到设计研究院和员工共同发展的目标,必须有一种科学合理的绩效考核方式作为依托和保障。

一、大型设计研究院的员工绩效考核的现状

1 集体承包,集体考核,集体分配

在一些大的设计研究院里,将项目的各项任务分解,分配到各个科室,然后所有设计或者研究人员共同研究工作方案,共同完成所分配的工作任务。绩效考核由职能考核部门按季度或年度进行预考核、分配到各个科室,再由各个科室年终整体平衡分配。

2 根据员工的自身状况进行绩效考核

工作任务分配到各个科室之后,由所有员工共同完成。绩效考核分配由职能考核部门根据每个员工的学历、职称、工龄、职务等方面的情况,确定考核分配系数,再根据员工的绩效薪酬,确定最终的考核分配结果。

3 按承包的项目分配

工作任务由各个科室自己寻找责任人,或由设计研究院分配。其绩效考核分配由项目总负责人按专业考核分配到每个员工。

二、大型设计研究院绩效考核存在的几个问题

1 员工的工作绩效考核指标太少,不能正确考核员工的工作绩效

在大型设计研究院,对员工绩效考核的指标比较单一,主要包含两个方面:一是以工作量为主的绩效考核,二是以项目投资为主的考核。

2 绩效考核的周期太长,造成考核不公正

当前,大型设计研究院对员工的绩效考核,大多数以半年度或整年度为考核周期。由于在平时的工作中,没有对员工的日常表现做好相应的记录,职能考核部门很难了解员工的真实工作情况,导致绩效考核结果与实际情况相差较大。

3 绩效考核由考核职能部门单方面完成,缺少必要的了解

现阶段,设计研究院的绩效考核大多数由考核职能部门单独完成,同员工之间缺少必要的沟通和信息的反馈,考核者不一定了解员工的工作任务,工作完成的质量与进度,不能做到客观的绩效考核。还有就是员工对考核的方式和指标不明确,容易产生错误的理解,形成心理落差。

三、怎样做到科学合理的绩效考核

虽然绩效考核无法做到绝对的公平公正,但只要考核职能部门依据考核理论,对考核的现状和存在的问题进行认真分析,探求一种相对合理公平的绩效考核体系,并且不断地加以完善。具体可以从这几个方面着手:

1 在绩效考核中,以项目为单位进行合理的绩效考核

对于改进的项目,员工的绩效考核应该以项目为单位。依据员工在工作项目中所承担的工作任务的重要性以及工作难度和量的大小来进行考核。

2 根据设计研究院的情况,建立科学的员工绩效考核体系

设计研究院应该了解每个员工的情况,并进行认真分析、调研,找出影响员工工作绩效的因素,制定出比较种学的绩效考核体系。结合各个科室内部的绩效考核方案,完善设计研究院的绩效考核指标的制定过程,将员工的绩效考核分为几个方面(包括员工工作业绩、工作态度、工作质量、投资方评价等),但必须有主次之分,不能平等视之。

3 设计研究院应综合运用员工绩效考核体系

设计研究院需要建立专门的绩效考核机构,考核执行者根据工作项目的流程,对员工的工作进度、工作质量、协作服务情况等绩效考核指标实行过程考核;及时掌握真实的绩效考核信息,增进员工对绩效考核工作的理解和支持;设立专门的经费,对工作成果优良的员工进行奖励和表扬,提升员工的工作热情。

4 加强绩效考核过程中的沟通和信息反馈

要做到公平的绩效考核,考核执行者必须和员工之间加强沟通,及时做好信息反馈工作。可以定期找员工谈话,了解其工作的情况,并做好相应记录。一方面便于做好考核准备工作,另一方面可以做出适当的调整。在沟通过程中,要营造一利,轻松的氛围,让员工能够敞开心扉说实话,客观反映真实情况。另外,考核工作要得到员工的理解和支持,并倾听员工对考核体系的看法和改进措施。

5 建立有效的申诉机制,及时反馈考核结果

为了保证员工的绩效考核结果与实际情况相符合,必须建立有效的申诉机构。当员工发现自己的考核结果与实际不一致时,能够进行申诉,并且尽快做出处理。这既体现设计研究院一种以人为本的理念,又是对员工价值的认同。

相信只有通过以上方法,一定能够探求出合理公正的绩效考核方式,考核结果才具有公正性,执行性,员工的工作积极性才得以提高,设计研究院才能长远发展。

参考文献:

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二、在企业管理中,如何开展绩效考核

1.设定科学的考核指标和考核体系通过集中本企业专家或邀请外来专家制定,最好是邀请外来专家,经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系,不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系,指标是岗位的工作核心,要精而减,不宜多而繁琐,使绩效考核工作规范、有序、高效。2.成立绩效考核机构针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况,企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构,负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门,负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组,全面领导绩效考核,审定绩效考核方案,负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。3.定期实施绩效考核要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用,提升企业管理水平,绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求,设置月度、季度、半年和年度绩效考核。4.开展绩效考核分析通过绩效考核的有效分析,明确哪些是完成目标任务的工作要素,将各项工作要素纳入绩效考核指标,有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为,才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。

三、现行绩效考核应注意的问题

每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度,但在实际操作中往往存在很多问题,要做好绩效考核工作,应注意:1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准2.制定操作性强的绩效考核标准坚持考核标准达到准确量化,尽量使用数量表示和计算;考核标准要反映修定的生产技术和管理水平,在行业应当有前瞻性,使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差;针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。3.做好关键绩效指标的设定第一,选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化,对组织目标不断增值,各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法,可以通过努力和辛勤劳作来完成,而不是望而不可。第二,提取关键业绩指标,各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务,各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划(月度、季度、年度),提炼出企业成功的关键绩效模块,把关键绩效模块层层分解为关键要素,建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三,审核关键绩效指标,工作结果是最终、最好的结果,多个考评者的考评结果一致,关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上,关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。

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全面预算管理是绩效考核的前提与基础。绩效考核是企业加强内部管理能力的重要方法,开展绩效考核活动应当以企业的战略目标为依据,让考核对象更加全面地掌握企业的刚性要求,使得执行部门及考核对象有章可循。而全面预算管理就是对企业战略目标进行量化的过程,科学、合理的全面预算管理能够保证绩效考核工作的顺利进行。绩效考核是全面预算管理被有效执行的核心。作为一种全员参与的全过程内部控制方法,全面预算管理已经在我国现代业中得到了越来越广泛的应用,而这一新的管理方法需要新的考核体系来完成对其管理结果的评价。如果企业没有形成全面的绩效考核和合理的奖惩体系,就很难保证全面预算管理方法的执行情况,导致企业全面预算管理目标难以实现。在企业内部管理体系中,全面预算管理与绩效考核之间存在着相互影响的关系。全面预算管理将企业各项经营活动进行数量化和货币化,为绩效考核提供了细化的评价标准,有利于实现量化的业绩考核和奖惩制度,便于企业实施绩效管理。同时,绩效考核为全面预算管理的有效实施提供了有力的保证。全面预算管理的执行情况需要考核,绩效考核需要评价的标准,两项工作是互补的关系,是可以协同运用于企业管理的。

(二)全面预算管理与绩效考核协同运用的可能性

全面预算管理与绩效考核的目标是一致的。企业在编制预算时,会将总预算目标进行逐级分解,形成一系列的分项目标,以实现对企业战略目标的细化和量化。各部门对自己年度应该达到的水平及目标明确之后,就能够科学合理的安排具体的经营活动。全面预算管理是通过分目标的完成来实现企业总体战略目标,能够有效地防范企业的财务风险及经营风险。然而,企业绩效考核是通过逐级的考核,对员工和部门进行绩效实时监察,了解其目标的完成情况,及时发现和解决目标完成过程中存在的问题。绩效管理的作用就是将员工的工作目标与部门、企业的目标结合起来,因此,全面预算管理与绩效考核的目标在本质上是相同的。全面预算管理与绩效考核的作用是互补的。企业预算管理指标应当是科学合理的,过高就会打击员工的工作积极性,过低则会降低员工工作效率、造成企业的资源浪费,企业的全面预算管理制度要依据先前的绩效考核结果经过多次实践、改进而确定。同时,绩效考核能够及时发现和解决预算执行过程中的问题,有助于保证企业正常的经营行为,绩效考核指标的执行过程也是对全面预算管理制度进行完善和改进的过程。全面预算管理与绩效考核的具体操作具有融合性。全面预算管理贯穿于企业生产经营活动的全过程中,绩效考核也是覆盖企业全体管理人员和基层员工的。全面预算管理与绩效考核的协同运用应当涉及企业各部门的所有工作内容,包含企业的预算编制、执行控制以及考核奖惩等各个环节。企业应当同等重视全面预算管理和绩效考核,两者都不能够被忽略,才能够切实实现企业的长期战略目标。

二、我国企业全面预算管理与绩效考核的现存问题

企业只有做好全面预算管理与绩效考核的协同运用,才能够达到降低管理成本、促进企业经营效率提高的目的。现阶段,在实践中,我国企业的全面预算管理与绩效考核往往严重脱节,无法达到相互促进、相辅相成的作用。因此,本文详细分析了我国企业全面预算管理与绩效考核现存的几个主要问题,为完善企业全面预算管理与绩效考核的协同运用提供支持。

(一)全面预算管理和绩效考核与企业战略脱离

企业战略管理是一种综合性的企业行为管理方式,有别于传统的职能管理,其目的在于实现企业最终的战略目标,可以有效地提高企业的经济效益和战略竞争力,对企业快速融入我国市场经济体制有着积极的作用[6-7]。然而,我国很多企业没有形成科学有效的全面预算技术模式和编制计划,预算的结果没有成为企业战略制定的参考标准,全面预算管理与企业整体战略没有达到高度的一致。同时,我国企业的绩效考核主要关注于个人或者部门的业务水平,忽略了企业整体绩效的评价,更多地反映了企业的近期目标完成情况,但是不利于监督企业长期发展战略目标的完成。总而言之,我国企业的全面预算管理和绩效考核与企业战略联系不紧密,任何脱离企业战略的内部管理模式都将无法发挥实际的作用。

(二)企业管理人员缺乏相关管理意识

目前,我国很多企业对全面预算管理还存在着认识上的不足,将预算编制当做是企业财务部门的工作,没有从全体员工的角度来实施全面预算管理。如果企业管理人员没有准确地了解全面预算管理的概念、形成及用途,就很难实现全面预算管理对加强企业内部管理与控制的推动作用。对于绩效考核而言,不少企业将其等同于绩效管理,但是绩效考核仅仅是绩效管理的一个组成部分,甚至有的企业错误地将绩效考核看作是员工薪酬管理。我国企业大多将绩效考核当做是人力资源部门的内部工作,严重忽略了绩效考核与企业各个部门之间的复杂联系。对于企业而言,缺乏相关管理意识,就有可能导致重大的经营风险,无法发现内部管理对企业长期发展的积极作用。

(三)预算管理体系不健全,绩效考核缺乏数据支持

在传统的预算管理体系中,主要以等级制度和职能结构作为主要组织形式,然而这种层级组织已经不适合现代企业新的组织架构,需要构建战略导向的全面预算管理组织体系。企业只有形成稳定而清晰的全面预算管理组织架构,才能够保证预算工作的有序开展。然而,在实际实施过程中,我国企业的全面预算管理体系还不够健全,仍然存在着编制责任不明确、数据来源不合理、预算内容不够完整、预算实施不谨慎和业务考核不落实等多种现实问题。在预算编制过程中,由于预算内容选取不当、财务人员计算存在误差等原因,常常会发现预算数据产生偏差的问题。预算数据的不准确、不真实严重影响了企业的绩效考核,导致绩效考核的数据来源缺乏权威性,给绩效考核工作带来了极大的困扰。

(四)绩效考核体系不完善,难以实现预算目标

我国大部分企业的绩效考核体系设计不够科学,没有形成基于企业战略目标的评价标准,考核标准较为混乱和随意,考核过程趋于形式化,考核结果易受到企业领导的干预。同时,我国企业绩效考核体系的反馈和沟通机制存在着较大的问题,考核结果没有准确完整地反馈给员工,导致员工对绩效考核缺乏信任。如果企业没有形成全面的绩效考核和合理的奖惩体系,就很难保证全面预算管理方法的执行,导致企业全面预算管理目标难以实现。全面预算管理的执行情况需要通过绩效考核来评价,目前我国企业不健全的绩效考核体系给全面预算管理带来了许多问题和风险,严重影响了预算目标的实现。

三、如何实现全面预算管理与绩效考核的协同运用

全面预算管理主要关注事前谋划,而绩效考核则是注重于事后评价,两者的结合更好地保障了企业经营活动的顺利进行。将预算指标完成情况与绩效考核结果联系在一起,就是将员工利益与企业利益相结合,是保证企业持续发展和实现企业战略目标的有效举措。在我国现代企业中,全面预算管理与绩效考核的协同运用是企业内部管理的必然趋势,企业通过统筹财务、投资、市场营销等方方面面的预算工作,并用绩效考核来保证资源的合理配置,要达到两者协同运用的优化。针对如何实现全面预算管理与绩效考核的协同运用,本文指出了以下几个主要优化措施。

(一)全面预算管理和绩效考核与企业战略紧密联系

企业战略就是指企业根据自身条件和外在环境情况,对各类策略、目标、任务及方法的管理,是企业在追求长期稳定发展过程中的指导思想与实践原则的组合体。我国企业的良好发展需要积极、有效和稳定的战略指导,也需要将全面预算管理和绩效管理与企业战略紧密联系起来,进而提高企业的经济效益和战略竞争力。全面预算管理工作是企业各项数据、信息和指标的关键来源,企业要把全面预算管理结果作为企业战略指定的重要依据。而且,企业绩效考核不能只关注于个人或者部门的业务水平,要重视企业整体绩效的评价,才能有力地监督企业战略的实施效果以及企业长期发展战略目标的完成情况。某企业成立了专门的考核工作领导小组,由领导班子成员组成,全面负责绩效考核工作的组织、实施与监督,从经营指标、部门重要工作职责和任务完成情况以及管理工作考核三个方面来评价部门绩效,更加关注企业整体绩效的完成情况。

(二)强化内部沟通,有效整合全面预算管理和绩效考核

全面预算管理和绩效管理都是企业内部控制体系的重要组成部分,全面预算管理与绩效考核的协同运用是对企业财务管理模式的优化与完善,有利于实现更高的企业经济效益。为了实现全面预算管理与绩效管理的有效协同,企业需要加强内部的沟通、宣传和操作,取得全体部门和员工的积极响应和配合。全面预算管理是全员参与的内部管理体系,同样绩效考核与企业各个部门之间也有着复杂的联系,两者都不仅仅是企业财务部门或是人力资源部门的工作要求,应当是各个部门都要关注的重点。绩效考核过程中需要对多个不同的指标进行评价,这些数据可以从预算指标里得到,然而数据与结果的获取都离不开不同部门的紧密配合,企业必须强化内部沟通以有效整合预算管理与绩效管理。

(三)建立健全的企业全面预算管理体系

为了加强全面预算管理的管控作用,我国企业应当从自身的实际状况出发建立起完善的预算体系。首先,所建立的预算体系必须严格符合我国相关政策和规定,从根本上保证预算体系的合法性;其次,所建立的预算体系应当与企业的实际情况紧密联系起来,确保预算体系的合理性;最后,企业可以结合现有的问题对所建立的体系进行修改完善,根据企业的发展要求进行实时更新。企业应当从以下几个方面建立起健全的企业全面预算管理体系,即完善全面预算管理的机构和组织、建立全面预算管理制度体系、形成预算目标体系以及设立预算预警机制。一个健全的预算体系,能够重分发挥出全面预算管理的积极影响作用,可以及时地监督企业的生产运营,促进企业的快速发展。

(四)形成完善的企业绩效考核体系

我国企业应当形成科学合理的绩效考核体系,基于企业战略目标制定评价标准。对于考核指标的制定应该有所区分,在分析企业市场定位、行业特点以及所处经济环境等因素的不同之后,确定最终的考核指标。同时,要将考核标准和考核过程进一步规范化,防止绩效考核结果的不真实风险。只有建立完善的企业绩效考核体系,才能保证全面预算管理方法的有效执行和全面预算管理目标的最终实现。企业实施绩效考核的重要指标依据是全面预算管理信息,企业应当将绩效考核的基本信息及其结果公布给全体员工,才能保证企业内部信息在各个部门间的有效流通。在企业内部控制过程中,企业应当以预算管理为核心,不断调整和完善绩效考核体系。某企业为加强集团化建设,充分体现目标与责任、考核与收入相结合的管理原则,树立了“能者上、平者让、庸者下”的选人用人机制,已经建立起完善的绩效考核体系,以保证集团年度工作目标的顺利完成,促使集团竞争力和凝聚力不断增强。

四、结论

自我国改革开放之后,市场经济体制不断发展和完善,企业管理的重点逐渐转变为实现企业经济效益最大化,国内企业纷纷引入全面预算管理制度来强化企业财务管理和实现企业管理目标。绩效管理也是现代企业内部管理体系的重要组成部分,绩效考核与全面预算管理有着相辅相成的关系,企业开始探索全面预算管理与绩效考核的协同运用以增强企业内部控制能力。目前,我国企业全面预算管理与绩效考核的协同运用正面临着例如预算体系不健全、绩效体系不完善以及企业管理人员缺乏相关管理意识等一系列问题。因此,本文首先分析了企业全面预算管理与绩效考核的关系,然后深入探究了我国企业全面预算管理与绩效考核的现存问题,并针对性指出了通过将全面预算管理和绩效考核与企业战略紧密联系、强化内部沟通、建立健全的企业全面预算管理体系以及形成完善的企业绩效考核体系等方法来实现全面预算管理与绩效考核的协同运用。希望本文的研究成果能够为我国企业全面预算管理与绩效考核的协同运用提供支持。

参考文献:

[1]刘艳.浅析企业全面预算管理与绩效考核的协同共建[J].财经界(学术版),2014(14):67+69.

[2]付伯萍.全面预算管理的执行与绩效考核探析[J].当代会计,2018(11):36-37.

篇(8)

1 系统功能概述

本文设计的基于三层架构的烟草公司绩效考核系统能够完成烟草公司职员的绩效考核,同时能够对绩效考核结果进行统计与汇总。本绩效考核系统采取平时考核、年终考核和不定期考核相结合的方式,在平时考核中,完成每日工作纪实和月度考核,这些考核结果会进入不定期考核;不定期考核就是对烟草公司职员的每日工作纪实以及月度总结等进行抽查;年终考核需要主管评鉴、同事测评和服务对象测评来构成。根据烟草公司绩效考核管理的实际情况,本系统包括系统管理员、考核领导小组、单位分管领导、部门主管领导及普通职员五个角色,系统功能划分为人员基本信息维护、绩效考核、平时纪实、绩效汇总统计四个模块。

绩效考核具有如下六方面的功能:

1)能够完成绩效数据的录入,才烟草公司中,职员的数据、所在部门的信息以及个人相关信息的录入,通过该功能录入数据后,可以保存到后台数据库中。

2)系统进行数据审核,数据录入后,系统要对数据的有效性、合规性进行审核,只要符合要求的数据才能进入数据库,无效的数据系统会给出提示,要求重新录入。

3)绩效考核结果的计算,系统依据事先设置好的计算公式完成对绩效考核结果进行计算,并保存计算的结果。

4)绩效考核结果调整,可以根据烟草公司职员的具体工作岗位和工作性质完成对考核最终的结果进行适当调整。

5)绩效考核结果,对最终的考核结果进行分析、统计,形成相应的报表,并将最终确定的结果在系统里。

6)考核数据保存,能够完成对最终考核结果的保存,便于后期的检索和查询。

绩效考核用例图如图2所示。

图2 绩效考核用例图

基于三层架构的烟草公司绩效考核系统体系框架如图3所示。

2 系统关键模块

2.1 系统首页

基于三层架构的烟草公司绩效考核系统采取平时纪实、季度考核、不定期考核和年终考核相结合的方式。因此,在本系统设计和实现上,着重考虑系统首页的设计,在首页设计上,要体现操作方便,功能适用。本系统的首页风格是用户成功登录系统后,映入眼帘的是系统说明,系统说明可以帮助操作人员更好地了解该绩效考核系统的相应功能和使用方法。本系统的首页如图4所示,通过此界面可以清晰地看出页面的组成结构:由页面头信息、左边的信息提示栏和主体部分组成。

2.2 季度考核

季度考核完成每个季度进行一次绩效考核工作,季度考核表首先由烟草公司职员完成初始化并填写个人本季度的表现,然后由主管领导及分管领导根据个人平时表现和服务对象反映的情况给出具体评价意见,最后由考核小组根据各个方面进行打分。

2.3 年终考核

年终考核由基本测评和同事测评两部分组成,其中基本测评又包括公司职员和干部测评,所以应包括他们要填写的年终总结和考核评分表两部分,评分表分为职员考核和干部考核两种,考核指标不同。干部的评分表部分,由考核小组添加并打分,职员只可以查看,不可以修改。在这张表中,考核人员只需要选择“考核小组”和“考核年份”,然后依次打分,其他的数据均是从数据库中直接读出,这样保证了数据的一致性。年度考核评分表如图5所示。

2.4 年度绩效考核汇总

篇(9)

在企业的发展过程中,越来越多的企业领导者认识到人力资源管理的重要性,并积极的采取有效措施加强人力资源管理,以更好的服务于企业的经济发展,而绩效考核是其中强化人力资源管理的有效途径。因此,企业加强对人力资源管理中的绩效考核进行分析,并采取有效的绩效考核方法,以为企业的人力资源管理奠定良好基础,为企业的持续发展提供动力支持。

一、企业人力资源管理中的绩效考核概述

绩效主要是指企业中员工在工作时所取得的成绩,在实际的工作过程中,绩效不仅包括员工的工作能力、工作态度、工作效率,同时还包括员工的道德素质等,企业通过将综合这些因素对员工的工作绩效进行考核,可以明确员工在企业发展中所处的地位、员工工作存在的问题及应当采取的措施,从而实现对员工的激励作用,不断提高员工的工作水平,更好的满足企业的发展需求。在对员工进行考核的过程中,企业领导一般会通过打分、评语等方式对员工的绩效情况进行反映,同时将考核的情况反馈给员工,以让员工了解考核的结果。由于员工的职位不同,因此,对于考核标准的制定也应当充分考虑员工的具体情况。通过制定符合员工发展的绩效考核制度,才能够明确员工的工资增减、奖金增减及职务升降,在对员工工作情况进行科学评价的同时,实现与员工之间的深入交流,同时也让员工充分了解其他同事的工作情况,对其产生激励作用,强化员工的竞争意识,以不断提高其自身的工作效率及工作积极性,实现员工与企业发展的良好融合,促进共同发展。

二、企业人力资源管理中的绩效考核方法

1.绩效考核要坚持以人为本。在企业进行员工绩效考核的过程中,坚持以人为本是企业加强人力资源管理应当遵循的基本原则。对此,在进行绩效考核的过程中,企业应当充分考虑员工的具体情况,将以人为本的理念贯穿于绩效考核的始终,并鼓励员工积极的参与到企业的组织与管理过程中,对于员工的职业生涯加强规划,以让员工感受到企业对于自身发展的重视,从而产生工作积极性。另外,企业对于员工的工作目标设定,除了要求员工完成既定的工作目标,还应当促使其在工作过程中充分体现个人价值,以促使员工的良好发展。2.明确绩效考核的目标。企业进行绩效考核的目的,是为了更好的了解员工的工作情况,进而实现对人力资源的合理规划和配置,从而提高人力资源管理水平,并充分发挥人力资源管理的作用,为企业发展提供持续的动力支持。对此,在进行绩效考核时,企业就必须明确绩效考核的目标,以达到激励员工的目的。例如,企业进行绩效考核的目的在于发掘更多的高素质人员,补充中层管理人员,那在进行绩效考核时,就应当特别针对员工的工作能力情况进行考核,以达到考核的目标。企业进行绩效考核的目的在于培养技术人员,那在进行绩效考核时,就应当特别针对员工的新技术掌握情况进行考核,以达到考核目的。3.构建完善的绩效考核指标体系。要想保证绩效考核的公平性和公正性,必须要根据绩效考核的具体情况,构建晚上的绩效考核指标体系,以满足绩效考核的要求。对于绩效考核指标体系的构建,可以根据SMART原则,将关键的考核指标分解到各个部门、各个岗位中,同时,要对绩效考核的过程进行有效评价,在绩效考核管理的维度中,可以增加工作态度和工作能力两项,以形成完善的绩效指标评价体系。除了保证绩效考核指标的完整性外,还应当加入绩效考核的管理工具,例如目标管理法、特性评估法、360度评估法等,通过应用这些先进化的考核管理工具,能够进一步提升绩效考核的技术性,进而保证绩效考核的实效性。4.加强绩效考核过程中的沟通。在企业发展过程中,制定的绩效考核指标应当充分考虑员工的发展情况,通过加强企业与员工的沟通,才能够保证绩效考核实施的过程中,消除员工的不良情绪,并积极的配合绩效考核,确保绩效考核的顺利实施。对此,在进行绩效考核目标制定时,企业应当先与员工进行沟通,制定一个全体员工共同认定的考核标准,以避免出现不公平的情况。在进行绩效考核实施的过程中,企业领导层要与员工保持持续的交流与沟通,促使领导层能够对员工的具体工作情况有密切的关注和了解,从而充分掌握员工的发展动态。此外,在完成绩效考核后,对最终绩效考核结果进行评估时,领导层还要与员工加强交流与沟通,应当向所有员工明确绩效考核的过程与结果,从而保证绩效考核工作的顺利完成,也提高绩效考核的效果。5.建立反馈渠道。要想保证绩效考核真正的应用于实际工作过程中,企业应当注重建立绩效考核的沟通及反馈渠道,通过持续不断的沟通和反馈,能够及时发现绩效考核中存在的问题,还能够促使职工明白自身工作存在的问题,产生的原因以及需要改进的地方。双向沟通的实现,可以促进职工与管理者的交流,从而营造良好的工作环境和人际氛围,确保绩效考核能够充分发挥作用,成为促进企业发展,并不断提高职工个人发展水平的助推器,成为促进企业整体发展水平提高的有利条件。

三、结语

随着企业的进一步发展,绩效考核在企业人力资源管理中所占据的地位越来越重要,绩效考核对于人力资源管理以及优化配置至关重要,而人力资源管理对于企业的发展更是不可或缺。对此,企业应当充分认识到绩效考核的重要性,并积极采取有效措施加强绩效考核,以实现企业领导层与员工之间的良好沟通,促使员工为企业的发展不断提供动力支持。

作者:周春柳 单位:重庆高速工程顾问有限公司

参考文献:

[1]李扎西.浅析绩效考核在电力企业人力资源管理中的应用[J].现代国企研究,2016,(22):14.

[2]李哲夫.试论现代人力资源管理中绩效考核体系的构建[J].现代经济信息,2016,(01):73+76.

篇(10)

 

关键词:绩效考核 KPI 优劣

一、绩效考核的基本理念

绩效管理(performance management)是一个将目标设定、绩效评估与开发整合成一体的独立的通用体系,其目标是确保员工的绩效完全符合公司的战略性目标。

 

绩效管理具体内容包括:指导共享、角色分工、目标设定、目标结合、开发目标设定、追踪绩效监管、绩效评估、辅导和帮助、工作流程或过程监控等。绩效评估(performance appraisal)指按照员工所在岗位的绩效标准对其最近时间段或过去时间段的工作表现进行评估,绩效评估过程包括三个基本步骤:界定工作内容、绩效评估和提供反馈信息。绩效考核是绩效管理的一个重要组成部分。绩效考核的方法有行为锚定等级评价法BARS( behaviorally anchored rating scale)、目标管理法MBO (management by objective)、360度考核方法(360 degree feed back)、关键绩效指标KPI(key performance indicators)等。关键绩效指标是用来衡量工作绩效的具体量化指标,是对完成工作效果的最直接衡量方式,KPI是公司战略目标的分解。KPI常用的设计方法有目标导向分解法、鱼骨法、九宫图、标杆法、综合平衡计分卡等。

 

在实际工作中,经常使用综合的方法进行绩效考核工作,将各类绩效考核的方法进行综合运用,以提高绩效考核结果的客观性和可信度。

二、案例背景

CW公司是某集团全资子公司,公司成立于上世纪80年代,2009年从原公司脱离出来,调整了主营业务,重新注册成立以综合物流为主营业务的物流公司,经过几年的快速发展,公司的盈利能力逐年提高,综合管理水平不断进步,在国内物流市场竞争日趋激烈、营改增试点影响、油价高企等多重压力下,2012年实现营业收入4亿元,净利润1200万元,营业规模保持年约40%的增长,在全国各地拥有20家分支机构。公司对现有人员进行职位调整和职位优化,加强对分子公司负责人任免考核管理;制定了初步的后备人才培养战略计划,任命了部分年青干部进入各级管理层,初步搭建完成人才梯队。

 

CW公司总经理由集团对其考核,采用KPI绩效考核。集团拥有20多家全资、控股企业,年初将集团战略目标经过层层分解产生可操作性的战术目标,包括财务指标、非量化重点工作、工作创新等管理指标下达给各经营单元包括CW公司,与CW公司总经理签订年度业绩合同。季度、年终根据各项指标完成情况进行考核,季度考核的主要内容为CW公司的KPI完成情况;年度综合考核则包括KPI考核、述职考核、素质能力考核。年中时,根据半年业绩完成情况及市场环境进行KPI调整,如当年有调整,年终时就按照调整后的KPI进行考核。

 

集团的绩效考核小组由董事会成员、集团人力资源部、经营部、财务部、审计部、下属业务单元管理者如CW公司总经理等共同参与,相当于采用了评价委员会的工作绩效评估方式,不同职位分值权重不同,如董事长40%,董事20%等。

 

管理指标打分(含素质能力考核):被考核人个人述职,进行工作总结并对KPI及KPI之外的工作进行自评,由绩效考核小组打分,按相应权重汇总计算得分。财务指标按KPI完成情况进行打分。所有的考核分数按权重相加,发放年终奖时作为参照依据。

 

公司助理总经理、副总经理由总经理为考核负责人,绩效考核采取定性和定量相结合、业绩考核与个人能力素质评估相结合的方法,被考核人描述工作职责、写工作总结,由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。

 

对部室和业务单位的考核,将公司整体的KPI考核指标分解到各部室和业务单位,总部职能部室经理、各业务单位负责人与公司总经理签定年度绩效管理合同,总部部室KPI指标主要包括日常管理工作指标和管理创新指标,每月根据绩效完成情况由分管副总和总经理进行打分。业务单元的KPI指标分为财务指标、经营管理指标和安全生产指标,每月根据指标完成情况进行打分。根据考核分数得出绩效系数,按照绩效系数计算各部室和业务单元员工的绩效工资。年中时,根据半年业绩完成情况及市场环境对各机构的KPI进行调整,如当年有调整,年终时就按照调整后的KPI进行考核,根据考核结果对受约人进行奖惩。CW对下属各机构的考核,与集团公司对CW公司的考核基本相同。

 

普通员工考核,由部门经理按照每月部室的KPI系数,参考员工提交工作总结及日常工作的观察等对员工履行职责、完成任务的情况实施考核,调整员工绩效工资系数。年终时,员工填写CW《绩效考核表》,描述工作职责、写工作总结,由考核人对被考核人工作绩效、态度、能力各方面进行评估评分。部室副经理与经理各按50%的权重计算评分,此项考核结果作为升职、定薪的重要依据。

 

三、优势与劣势

1.CW公司业绩考核的优势

(1)目标明确,有利于公司战略目标的实现。公司实施KPI考核制度已有多年,对公司的战略目标的实现起了很大作用,过去几年,在市场竞争激烈、油价不断上涨的不利环境下,公司连年超额达成KPI目标,发展迅速。

 

(2)集团对CW业务控制比较强,提供各种支持。每个季度的业绩考评,集团绩效考核小组成员全部参加,对CW在经营中出现的问题及时进行监控,并根据半年业绩完成情况及市场环境进行目标调整,从集团层面上统筹进行资源调配和风险控制,实现效益最大化,在资金等方面对CW公司的发展提供保障。

(3)绩效考核与薪酬联系紧密,产生正向激励效果。对部室和经营机构实行KPI业绩考核,每月根据考核系数发放绩效工资。绩效考核与薪酬管理直接挂钩以来,对各单位的经营管理起到了较好的促进作用,各业务单位负责人在业务及成本费用等方面的管控意识有了明显提高,对于基层管理人员的激励效果也逐步显现出来。同时,2012年加强了对经理人员考核结果的管理,对绩效考核不合格者及时调岗或撤职。

篇(11)

工程设计院员工由设计员工、设计辅助员工、管理员工(含总承包项目管理)三部分组成。其中设计员工是主体,他们工作绩效的好坏直接影响设计院的设计进度、设计质量、技术创新、核心竞争力培养、拓展市场等方面;对设计员工的绩效考核是直接影响其潜能发挥和工作积极性的一个重要因素。可见,绩效考核体系科学、合理并执行的好,将会激励设计员工士气、促使其主动完成好所承担设计任务的设计进度、设计质量、投资控制、技术创新等,使工程设计院与设计员工能达到共同和谐发展的目的和效果;若绩效考核体系不科学、不合理、执行的不好,则会造成员工消极怠工、进度拖期、质量出现问题、工程投资达不到合理控制等诸多不良影响l会阻碍工程设计院与设计员工的长远发展。为此,本文以工程设计员工绩效考核为研究对象,结合绩效考核基本涵义等理论,对其绩效考核现状和存在问题进行分析研究,提出相应有效的改进措施。

一、工程设计院绩效考核的现状及存在的问题

1.工程设计院绩效考核的现状

(1)设计科室集体承包考核分配

设计任务由设计院分配给工程项目主体设计室,主体设计室向相关的辅助设计室提出设计资料,共同完成设计成果。绩效考核分配由职能考核部门季度或半年预考核、分配到各设计科室,年终再整体平衡分配。

(2)个人系数法

设计任务由设计院分配给工程项目主体设计室,主体设计室向相关的辅助设计室提出设计资料,共同完成设计成果。绩效考核分配由职能考核部门确定标人考核分配结果,以设计员工的资历(学历、职称、工龄、职务等)为依据,确定其考核分配系数。设计员工的绩效考核分配结果等于标人绩效薪酬乘以资历分配系数。

(3)项目承包分配

设计任务由各设计室自己寻找或由设计院分配。其绩效考核分配由项目总设计师按专业考核分配到设计员工个人。

2.目前工程设计院绩效考核存在的问题

(1)工程设计员工绩效考核指标单一

现阶段,对工程设计员工的绩效考核指标较为单一,主要有两个:一是以绘制图纸量为主的绩效考核,二是以工程投资为主的绩效考核。以绘制图纸量为主的绩效考核较为看重设计制图量,这样会忽略了绩效考核的内容、难以真实反映设计员工的工作,也无法帮助他们完成相应的绩效改进。以工程投资为主的绩效考核,使得设计员工可能不考虑甲方成本,造成甲方利益受损,影响工程设计院质量和形象,从而促使双方合作受损。

(2)绩效考核周期不合理

目前对工程设计员工的绩效考核,大多数是由职能考核部门以半年度或年度进行计量考核。由于缺乏对工程设计员工有效的日常考核记录,绩效考核执行者难以了解其真实工作情况,因而绩效考核的结果与实际情况之间偏差较大。   (3)项目承包制的绩效考核问题   在项目承包制的绩效考核中,项目总设计师往往遵循个人利益最大化(给本专业分配的收入多,而给其它专业分配的收入较少),甚至采取“花光政策”。这样的绩效考核不利于专业间协作和谐和设计院的长期发展(如:员工培训、技术考察、各专业新规范、新图籍购买等不能切实做好)。

(4)效绩考核过程中缺乏有效的沟通和反馈

现阶段,工程设计院在绩效考核的沟通和反馈方面还是存在诸多不足,一是绩效考核过程中缺乏上下级的沟通,考核执行者并不一定了解、掌握设计员工具体的工作难度和工作量大,J、二是信息反馈流于形式,设计员工对绩效考核的管理思想和方式不明确,经常产生错误的理解甚至心理上的歪曲。

二、提升工程设计员工绩效考核的相应措施

尽管绩效考核这杆“公平秤”无法做到绝对的公平,但是我们可以依据绩效考核理论对其现状和存在的问题认真分析研究,探析出相对合理、公平的绩效考核体系,并在实践中不断改进和完善。

1.以项目为单位进行有效的绩效考核

改进的工程设计员工绩效考核应以项目为单位,依据设计员工在工程设计项目中承担项目内容的重要程度、工作量大小等进行过程考核。以下是实施工程设计“项目经理负责制”(即项目总设计师负责制)的过程绩效考核流程图。

2.建立工程设计员工绩效考核指标体系

应对工程设计员工的工作进行认真分析、调研,并向专家咨询,寻找出影响其工作绩效的关键点,制定出完善的绩效考核指标体系。结合设计部门绩效考核情况,分析工程设计院的考核指标研究和设计过程,将设计员工的绩效考核指标设计为四个方面,如员工工作业绩、审核员工业绩、施工服务工作以及平衡调节,其中员工工作业绩是绩效考核的主要部分,其指标有工作进度、工作质量、甲方评价、经济评价、规范符合性、设计资料质量、协作员工评价以及甲方工作满意度等。

3.工程设计员工绩效考核体系综合运用

工程设计院需要建立绩效考核组织机构――绩效考核分配委员会。绩效考核分配委员会根据工程设计项目流程,对设计员工设计工作的进度、质量、协作服务等绩效考核指标实施过程考核;及时沟通和反馈真实绩效信息,增进设计员工对绩效考核工作的理解和支持;以工程设计项目设计收费的一定比例对各级设计员工进行设计产值提奖分配,并给予工作优良的设计员工相应的责任和奖励。下面是工程设计员工绩效考核体系运用图(见图2)

4.加强工程设计员工绩效考核沟通和反馈

要实现较公平的绩效考核结果,必须加强绩效考核的及时沟通和反馈,注重目标制定、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进四个方面的沟通。目标制定的沟通可使设计员工更清楚地了解工程设计院的战略目标,为完成相应的绩效目标而努力工作;实施阶段的沟通使设计员工了解绩效的实施和完成情况,以便调整、改进相关的工作方向与进度(如适时在局域网公布绩效的目标、绩效完成情况等);对设计员工的绩效考核需要营造一个良好的氛围,使考核者和设计员工能够针对绩效考核存在的问题进行分析、交流,增进设计员工对绩效考核工作的理解和支持,并提出相应绩效考核的改进意见和措施。

另外,为保证工程设计员工绩效考核结果的公正性,当考核结果与设计员工的真实绩效不一致的时候,设计员工可向绩效考核分配委员会申诉,绩效考核分配委员会将尽快(最迟在下季度)作出处理。为了确保绩效考核结果较准确,应建立有效的申诉机制,提高设计员工参与绩效考核的积极性,体现设计员工的自我价值。同时,还需要建立合理的绩效考核申诉制度:一是对绩效考核相应的考核执行者进行重新角色定位,二是申诉人应填写申诉表,并有相应的评价者对申诉内容审查是否受理。

三、结论

工程设计院绩效考核分配委员会在对工程设计员工绩效考核时应坚持以下原则:

1.向设计生产一线倾斜,,充分调动设计员工的积极性,稳定设计骨干队伍,引导设计员工不断提高设计质量,树立市场观念。

2.以设计项目为单位,考核分解到设计员工个人,尽量具体化、数量化、用考核记录的数据说话,使绩效考核制度具有可操作性。同时,加强设计进度和质量管理,对各方面的工作实行过程管理、目标管理和限时管理。