连锁店经营管理大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇连锁店经营管理范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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经济型酒店企业的发展机会来自于品牌连锁经营的发展，通过分割非连锁品牌的市场来获得发展，这是经济型酒店为什么发展如此迅速的奥秘。从客房数量的增长速度看，我国经济型连锁酒店从 2003年开始进入快速发展通道，当年客房比上年增长70%。2005年增长速度达到最高峰，当年客房增加数量是2004年的近2倍。之后几年增速有所回落，但仍然处在高速增长阶段。特别是2008年，尽管全球金融危机在当年达到顶峰，但是经济型连锁酒店的投资扩张并没有因此受到致命打击，仍保持了65%的增速。之后，各大全国性经济型连锁酒店品牌跑马圈地逐渐完成，一线城市开发日趋饱和，开始转向二级、三级城市进行尝试性发展，并且开始在管理提升、市场营销等环节深耕细作。

在高档酒店业利润率下滑，行业普遍亏损的情况下，经济型连锁酒店盈利能力受人瞩目。根据中国饭店协会公布的数字，中国经济型连锁酒店的毛利率保持在50%左右，处于较高水平。这也是近年来经济型酒店不断吸引投资者进入的重要原因之一。

可以从成本、入住率等因素来分解经济型酒店的盈利较好的原因。

高档酒店需要提供完备的服务、餐饮及娱乐设施，投资大，维护费用高，人力成本巨大。经济型连锁酒店只提供B&B服务（Bed & Breakfast，床和早餐，即仅提供住宿和简单饮食），投资小，维护成本低，并且由于职能相对集中，工作人员可以身兼数职，大大降低运营成本。另外，经济型连锁酒店通过自行建立直销渠道，以节省付给商的佣金，提高利润率，或者将资金投入市场营销等经营环节。

入住率是衡量和决定酒店业盈利水平的重要行业指标。对于经济型连锁酒店来说，平均入住率水平要明显好于星级酒店，但是从近年来也开始出现下滑趋势。

随着一线城市和经济发达地区的经济型连锁酒店业出现饱和的趋势，市场开始向精细化发展。各大品牌纷纷向二、三级城市渗透，这些区域市场市场容量有限，较小客房数的门店即可满足需求。新兴的中小规模品牌处在发展阶段，资本有限，且希望快速布点，因此也倾向于投资较小客房数的门店。

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一、电子商务环境下餐饮连锁企业供应链管理中存在的问题

1.缺乏新的供应链管理理念，且企业供应链管理具有不完整性

餐饮企业的原材料大都来源于农产品，农产品的供应者是零散的农户和市场上一些原材料的供应者，而大部分餐饮连锁企业并没有建立起一个存在着长期合作的原材料供应者，在采购农产品时只是注重供应者所提供的原材料的价格，这就不可避免的导致了零散的农户之间以及市场上的供应商之间的关于农产品价格竞争。餐饮连锁企业没有更新供应链管理的理念，去争当核心企业从而带动整个供应链条的运作，也不能够从更长远的利益出发整合管理供应源头，从而不利于双方之间实现利益的相对统一，对于减少生产的成本以及连锁企业的可持续发展是一个威胁。

2.餐饮连锁企业缺乏完善的冷链物流配送系统

在发达国家，餐饮连锁企业的冷链物流配送比例为百分之八九十，而我国与发达国家相比差距较大，仍然存在着很多的餐饮连锁企业使用普通运输模式导致农产品在运输途中高损耗的现状，这会导致餐饮企业的分店不能有效的控制原材料成本。据统计，中国农产品在常温系统中果蔬类损失20%～30%，粮油损失15%，蛋类损失15%，加工等级间隔、运输及加工损耗，每年造成的经济损失约上亿元。

与此同时客户也无法获得更优惠的价格，从而使得企业的抗风险能力缺乏弹性，特别是在电子商务环境下，各种打折、团购大潮一浪接一浪的袭来，各个餐饮企业都在想尽办法的吸引客源，在如此残酷竞争环境下原材料成本直接关系到餐饮企业的存亡。

3.目前的信息支撑体系无法满足客户需求

在电子商务环境之下，传统的信息支撑体系已经远远的落后于时代的发展需求，尤其是作为一个餐饮企业且是连锁企业来讲更是如此。传统的信息支撑体系使的企业与供应商以及消费者之间缺乏一个高效资源共享平台，不利于信息的及时传达和信息准确性的传播，对于餐饮连锁企业的供应链管理来说是一个损失。目前线上最红火的大众点评网也只是单一的提供店铺菜色信息，而无法做到网络及时点菜和个性化服务。而新兴的网络点餐网，也只开通了成都与贵阳两个城市。总之，目前的信息系统是无法及时满足消费者的需求。

二、电子商务环境下餐饮连锁企业供应链管理改进方向研究

电子商务环境下，餐饮连锁企业必须改进企业供应链管理中的不足才能够适应时代的发展，保证餐饮连锁企业在激烈的市场竞争之中获得可持续发展：

1.更新供应链管理理念，完整企业供应链管理

首先，餐饮连锁企业要实行标准成本制度，实施BOM表管理理念，对于企业原材料的采购，连锁企业的门店和中心厨房以及物流中心等都进行统一化管理，各个连锁门店和各个部门严格执行统一规范，严格供应链管理。

其次，餐饮连锁企业在建立内部配送中心，保障内部物流配送到各个连锁企业的同时，完善好外部企业供应链，取得与供应商之间信任与合作，实现信息共享，提高外部供应效率。

2.完善餐饮企业的配套冷链物流体系，保障快速的物流

借鉴发达国家的先进经验，缩小在配送比例方面与发达国家之间的差距，改变我国餐饮连锁企业经营分散和缺少独立配送中心的现状。同时企业应该高度重视冷链物流配送体系建设问题，要投入资金建立相关设施设备，确保配送频次的合理性和配送体系能够实现高效运送，最终实现降低损耗、控制原材料成本，保障消费者食品安全同时，保证企业盈利。

3.建设现代化的高效化信息支撑体系

建设现代化的高效信息支撑体系，一方面要搭建一个供应链的信息分享平台，解决好企业统仓、运输车队以及中央厨房、连锁企业门店等企业部门之间信息系统的完美链接；另一方面餐饮企业要共享数据，实现与消费者信息共享，采集消费者需求的具体信息，如：在官网上开通“我最希望吃到的菜肴”，通过对消费者需求的直观采集开发新产品，才能最终吸引客户。Give the monkey what it wants，最终达到降低成本、促进各个环节之间效率提高的目的。此外，要对餐饮连锁企业的职工进行信息系统整合能力的培养，在电子商务环境和市场信息变化不断的情况之下，使得连锁企业的底层职工能够提高作业的速度与准确度，从而有助于管理者做出正确的决策，让餐饮连锁企业能够在激烈的市场竞争之下获得可持续发展。

三、结束语

在电子商务环境之下，餐饮连锁企业对供应链管理的相关研究是非常必要的，对于企业在信息交互极端快捷的市场环境之下能够及时应对市场中的各种不稳定因素，尽量避免市场经济体制之下对餐饮连锁企业发展带来的弊端，促进资源能够得到餐饮连锁企业的高效利用是非常的必要的。因此，餐饮连锁企业要充分的认识到在市场环境和电子商务环境之下完善供应链管理的重要性，针对企业的不足，吸收借鉴国内外先进的管理经验，不断的提高餐饮连锁企业供应链管理水平。

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【关键词】

连锁经营；管理；优势最大化

连锁经营是商业的一种组织形式，也是一种经营制度，具体是通过经营同样的商品，使用同一种标志和店名，运用同一种经营管理方针和经营模式。用相应的组织形式形成一种商业联合体。对连锁经营中的各个工作进行具体划分，并进行集中化的管理，从而提高企业的工作效率，进而实现企业规模效益。

1 我国当代企业连锁经营的现状分析

随着近几年很多国外连锁集团企业深入我国市场，例如美国沃尔玛、法国家乐福、德国麦德龙、日本伊藤洋华堂等等连锁经营企业进驻我国市场，这些企业连锁经营的模式在本质上符合社会市场的需求，在运用上符合社会市场经济发展的客观需求，并且顺应了大商业发展的运行规律，因此，具备很多企业的内在优势，所以迅速占据了我国的市场份额。实践证明，连锁经营模式的介入为我国进行商业改革提供了良好的时机，将部分中小型企业进行连锁经营后也可以实现规模化的经济效益，并且能够增强企业的竞争力。连锁经营在短时间内的经济效益相对较为薄弱，从长时间来看，想要大力发展大型零售企业，就必须进行连锁经营。由于我国目前连锁经营时间较短，还存在许多不足之处，需要在今后不断进行改进与发展。

2 连锁经营管理的优势

2.1连锁经营的商品、服务优势

统一的产品与服务是连锁经营模式的鲜明特征，有利于连锁经营总部进行统一的产品研发，统一的特色服务设计，方便对各个门店进行推广。在产品与服务在进行推广的过程中可以及时收取到顾客的反馈信息，连锁经营的管理部门再对各门店的反馈信息进行汇总与分析，及时调整和高进各门店的服务，可及时向消费者提供合适的商品与服务，连锁经营管理企业的各个门店都能资源共享，从而适应市场需求，进而提升市场竞争力。

2.2连锁经营具有的价格优势

连锁经营管理是一种规模化的管理模式，可有效为企业带来规模化经济效益。可有效降低产品研发成本，降低产品采购成本，降低产品的运输成本，降低产品宣传成本，有效节约门店的设计费用、最大限度节约人力资源成本，因此，提供给消费者的产品价格低于非连锁经营管理企业的产品价格，从而提升连锁经营管理的市场竞争力。

2.3连锁经营具有的促销优势

连锁经营管理模式是由总部进行统一管理，各门店执行的特点。对商品与服务的营销策略可以进行统一设计，促销策略可涵盖旗下所有门店，除去门店权限范围的促销，所有门店的促销均由总部进行统一管理。相较于非连锁经营的企业更具有促销优势，增强了连锁经营企业的市场竞争力。

2.4连锁经营的品牌优势

连锁经营管理的经营理念统一，企业识别系统统一，十分有利于建立消费者的品牌意识，树立在消费者心中的品牌形象。将统一的高质量服务和管理运用到连锁经营的每一个门店之中，在各个消费区域给予了消费者视觉上的记忆点，再通过统一的服务理念、统一的商品管理对消费者产生的冲击，从而形成消费者对连锁经营店的品牌印象，进而树立连锁经营的品牌优势。

2.5连锁经营的3S原则优势

连锁经营中将作业流程尽可能的“化繁为简”，从而减少由于经验因素导致的影响，连锁经营的扩张主张的是门店复制，决不能因为门店数量的增加而出现混乱现象。在经营过程中将所有工作都尽可能的细分专业，使得各个领域都有纵向和横向的专业分工，从而实现连锁经营的专业化管理。连锁经营的所有工作都必须按照规定的标准做，体现在作业标准、形象标准两个方面，从而实现标准化的管理。连锁经营的3S原则使得其与非连锁经营拉开差距，优先于非连锁经营企业，提升连锁经营的市场竞争力。

2.6连锁经营的人才优势

连锁经营要实现简单化、标准化、专业化的管理离不开专业的人才支撑，连锁经营在扩张时可以直接调配原有门店中的资深管理人员和资深员工进驻新店，可以有效避免新店人才不专业的矛盾，是连锁经营的独有特点和优势。

3 连锁经营管理优势最大化的策略

3.1强化员工培训，提高员工的综合素质

提高企业管理人员的综合素质是加快企业发展的内部主要因素，因此，连锁经营管理者应当加强对员工的专业培训，加大培养人才的力度。不定期开展活动，从而提升员工的业务能力，培养市场管理人员、产品配送人员、售后服务人员的专业水平。首先培训信息工作和电脑技术人员，使其尽快掌握连锁经营的基础知识、服务本领以及操作技能，促进连锁经营发展不断进步。

3.2尽快实现连锁经营管制标准化

标准化经营理念的主要目的就是提高顾客的满意度，将顾客的满意度作为服务的标准。应当对当地消费者的需求进行调查，根据消费者需求进行管理政策上的调整，将顾客的实际需求与企业实际情况相结合，综合考虑政府政策、消费者需求、行业内竞争等等因素，平衡利益，在相对平等的基础之上实现连锁经营的标准化管理。但是，标准化管理并不是一味的固执，与市场变化同步，针对市场变化进行调节，与社会环境相适应，不落后于时代的发展，也不对相关的制度随意更改。

3.3进行深层次的“对外开放”

连锁经营的发展重点也是在不断的开放管理，直面市场对经营管理的挑战，在竞争与发展中不断总结分析，对近年来商业对外开放进行总结，求取经验，紧抓国家提供的实际，对商业利用外资的管理法规进行不断改善，要加快商业对外开放的步伐，不断向发达国家的经营理念，提升我国的连锁经营管理技术。政府部门针对连锁经营给予相关政策支持，吸收国外连锁经营行业发展的经验，与我国市场经济实际情况相结合，构建真正属于我国的具有中国特色的连锁经营模式，在未来的市场发展中逐渐占据世界市场。

4 结束语

我国很多连锁经营企业都在不断提升企业本身的管理水平，在连锁经营的道路上不断摸索前进，国外的很多企业也在不断探究如何进入中国市场，因此，我国必须不断努力发展连锁经营，才能在未来的市场竞争中占据市场份额，发挥连锁经营企业的优势，降低企业自身的产业成本，从而推动我国的经济发展。

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一、连锁经营的特点及财务关系

被称为“现代流通革命”的连锁经营，是体现社会化大生产的现代流通方式。其本质是把现代化工业大生产的原理运用于商业，实现商业经营活动的标准化、专业化和统一化，从而达到提高规模效益的目的。其很快便成为现代流通业的发展主流和商业领域最具活力的业态。

连锁店是由总部、各门店和配送中心构成。总部是连锁店经营管理的核心。连锁店的总部、门店，各成员之间由于投资关系或控制关系的不同，分为直营连锁、自愿连锁和特许连锁三种形式，并形成了各种各样的财务关系。如何理解、认清、理顺它们之问的各种财务关系，是连锁店财务分层管理的关键所在。

笔者认为，目前，连锁企业实际上分为两个层次的关系：一是核心型和紧密型，其税收渠道、资金、经营、管理、劳动等要素都是统一在总部领导之下的，因而，总部在财务上起统帅作用，具有绝对的财务控制权。在经济上共负盈亏，以各自的资产所有权大小承担经济责任；二是半紧密型和松散型，指总部与门店之间只保持一般的协作关系，总部位于连锁经营的底层，不存在资产联合，常常采用品牌加盟的形式。各门店同总部签订合同，取得使用总部商标、经营技术等，但经营权集中于总部。从财务关系上来看，总部和各门店之间在财务关系上既有统一的一面，又有各自独立的一面。各自的资产所有权关系不变，但在商品采购、商品配送、经营管理等方面受控于总部，在总部的指导下共同经营。

二、分层管理在连锁财务中的运用

根据上述连锁企业的划分层次，笔者认为必须合理、科学地划分总部与门店的职权，理顺总部与门店之间的关系，妥善处理公司内部统一性和独立性的关系。因此，对于不同层次的连锁店，应采用不同的财务管理模式，即利用分层的思想进行管理。

（一）集权模式

在集权制下，可以充分发挥总部在资金、投资、筹资、分配等方面的宏观调控功能，便于统一财务目标，使总部和各门店都能按统一的财务政策组织财务管理活动。但由于总部和各门店之间的关系较复杂，有的门店又不由总部完全控股，因此，会遇到阻力。

结合连锁店的经营特点和连锁店各成员间的财务关系，笔者认为，处于核心型和紧密型的连锁店经营应选择集权制的财务管理模式。

1.这是连锁店各成员间与总部本质性的财务关系所决定的。核心层和紧密层的连锁店与总部因存在着投资而形成紧密的纽带关系或控制关系，很容易依靠这种投资关系或控制关系作为经济杠杆，从而统一财务目标和财务政策。

2.这是由连锁店经营特点所决定的。处于最上层的连锁店主要由各门店组成，要实行规范化管理，必须做到统一采购、统一配送商品、统一价格、统一经营管理规范、统一商标、培训、策划等，经营权归总部。门店是连锁店的基础，主要职责是按总部的指示和服务规范要求，承担日常销售业务，经营业务较为单纯。因此，各门店和总部之间存在着相当紧密的关系，采用集权模式更能够发挥协同效应。

（二）放权模式

处于半紧密型和松散型的连锁店，各门店与总部之间仅仅是资金联合或者租赁品牌的形式，总部常常不具体干预经营，只是日常收取加盟费。这些连锁企业的财务独立性较强，门店具有相当的财务权限。如果采用放权模式，可充分调动门店的积极性，但会下降对门店的约束力，有时候会影响整体的经营目标的实现，因此是一把“双刃剑”。

1.连锁店与总部之间本质的经济关系决定了应该放权。由于没有过多的股权关系，因此总部的集中化财务管理也就无从谈起，从法律上来说也不现实。

2.业务经营的模式决定了应该放权。处于放权管理的连锁店，更多地是采用品牌加盟的方式。各连锁店和总部之间，仅仅是一种采购和供应的关系，因此两者在财务上并没有过多地联系。如果对其控制，会引起加盟店的反感，降低市场占有率。

三、连锁经营财务分层管理的建议

不管是集中型还是放权型，都必须强化总部的管理权限，健全内部财务管理制度，要明确总部在财务管理上的权利与责任。

（一）总部负责整体的财务建设

总部应有制定财务政策权，以设计整个公司的会计政策，制定整个公司的财务制度，如费用开支审批制度、货币资金管理制度、固定资产管理制度等；实行总会计师负责制，集中管理整个公司的财务人员，即全公司各门店和总部的财务人员采取集中管理办法，各门店财务人员不再从属某个门店，这样有利于会计信息的交流，有利于财务的控制和监督，有利于总部政策的贯彻执行，使整个公司达到一致。对于放权模式下的连锁店财务，也要经常培训，从业务层面上加强对接。

（二）加强结算资金的管理

加强资金管理是财务管理的中心环节。连锁经营的企业具有货币资金流量大、闲置时间短、流量沉淀多的特点。因此，总部财务应根据这些特点，科学合理地调度和运用资金，为企业创造效益。具体可以采用如下方式：

1.集中管理。集中管理可以使分散的沉淀资金加快周转，有利于提高资金的使用效率。具体操作时，可在总部设资金管理中心，承担资金使用、调度和管理的职能。总部通过远程查询和网上银行实时监控来管理资金。

2.进货款采用信用结算。财务要根据商品的不同保本点、周转率情况，确定商品的不同账期和付款形式，积极采用商业信用等结算方式，节约利息支出。

3.进行资金运作，多渠道提高资金的使用效率。资金的集中管理，使企业的资金运作有了可能。连锁企业销售最大特点是货币资金流量大，资金始终会有短时间的沉淀过程。当连锁经营发展到一定的规模时，可短期运作的资金量会相应增加。在控制风险的前提下，可以与银行合作，采用多种方式进行运作，增加企业效益。

（三）加强存货控制

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一、连锁经营发展现状及人才培养的现实偏差

连锁经营是一种现代流通组织形式和经营方式，是现代商业和服务业发展的基本方向。据国际连锁零售店发展的经验，人均收入超过300美元时，连锁店即可发展。我国城镇居民家庭人均生活费已接近小康水平，2004年我国城镇居民家庭人均可支配收入达9422元，比上年增长了7.7%，农村居民人均纯收入达2936元，比上年增长了6.8%，连锁店在我国的发展已具备条件，近几年，连锁零售业在我国的发展主要集中在特大和部分大城市中。随着我国城乡居民可支配收入的提高，中小城市也将成为连锁企业新的发展空间。据有关资料统计，在整个“十五”期间，全国连锁企业门店数达到10万个，销售额达到7000亿元，年均递增约35%，占全社会批发零售贸易和餐饮业零售总额的比重达到20%，年销售额在50亿元以上的连锁企业达到20户，销售额在20-50亿元的连锁企业达到40户。由此可见以连锁经营为核心的现代流通业在我国得到了迅猛的发展。但是，与之不相适应的是，我国连锁经营人才培养工作却相对落后。

一般而言，新开一个连锁店需要人员从数十人到几百人不等，而且要高中低各层次人才配备齐全，可见，我国连锁经营的快速发展急需大量高素质的连锁经营管理人才。更有甚者，按照我国的入世承诺，我国已取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制，国际连锁业巨头加快了拓展我国市场的步伐，这些国际连锁业巨头进入我国后一般都采用本土化的人才战略，比如沃尔玛每在中国开一家分店，就会给当地带来500个以上的就业机会，沃尔玛早期都是从香港、台湾及东南亚等地高薪聘请中层以上管理人才到中国工作，但近年来却开始在中国本土招聘管理人员，这就是他们的人才本土化策略。近年来外国连锁业巨头用高薪从本土连锁业挖走人才的现象经常发生，使得原本就很紧缺的连锁经营管理人才变得更为炙手可热。

综上所述，从我国连锁经营迅速发展的现实及未来发展空间、国外连锁企业人才本土化的实际来看，我国连锁经营人才的需求规模巨大，而我国连锁经营专业人才培养现状却与企业对连锁经营人才的需求之间存在着巨大的差距。由于我国连锁经营起步较晚，对零售学和连锁经营有研究的教授学者少，双师型人才更少。师资的严重不足以及人才培养机制的僵化，使得我国连锁经营管理人才的培养严重滞后。作为一所以培养国际通用商务人才为办学方向的高校的专业教师，感到有必要对原有的教学体制、课程体系、教学方式、方法进行调整，探讨面向21世纪的连锁经营人才培养的教学改革。

二、连锁经营管理的专业特色和能力结构

1、连锁经营管理的专业特色

连锁经营的三大核心技术是商品采购技术、物流配送技术和信息技术。其中商品采购技术包括交易制度、业务流程、商品策略、定价方法、促销手段的制定等在内；物流配送技术包括总部配送、社会配送、配送中心配送等不同配送模式条件下的配送方案制定和执行；信息技术包括POS技术、数据分析技术、连锁经营技术等等，这些都是专业特色极为浓厚的经营管理技能。可见，连锁经营在专业知识与专业技能上对人才培养提出了比传统流通业更高、更专的要求，形成了连锁经营管理的一大专业特色是：起点高，科技含量大。为了让学生掌握连锁经营的核心技术，就要改革传统教学那种以理论教学为主，忽视学生动手能力和实际操作能力的培养，老师上课照本宣科、填鸭式的教学方法，学生出来后，企业用不上、留不住，成了压缩型的本科教育的牺牲品。为此，在连锁专业的人才培养方案设计过程中，就要发扬高职高专职业教育的优良传统，突出职业技能和职业能力的培养。

具体而言，连锁经营管理专业人才培养目标是：掌握连锁经营管理和贸易经济等方面的基本理论、基础知识和基本技能，能在各类工商企业、社会组织从事市场调查研究、连锁推广、商务谈判、连锁购销业务、连锁店营销策划与管理、酒店连锁经营管理、连锁店现场管理、连锁店电子商务运营与管理、连锁店物流管理、公关与广告策划等经济管理及连锁经营管理工作，具有英语翻译和口语表达的能力、市场营销策划能力、公共关系能力、商务谈判能力，熟悉国际、国内市场行情，懂得商品知识，具有电子商务技能，胜任营销管理与策划工作的高级复合型应用人才。这又形成了连锁经营管理的另一专业特色：“ 专业+外语+能力"

2、连锁经营管理专业的能力结构

连锁经营管理专业教学计划必须要设置明确的教学模块，按照职业能力结构建立课程体系。连锁经营管理专业的能力结构，由特色鲜明的教学模块来组成。（如下图所示）

这个教学模块的形成，凝聚了市场流通系全体教师的集体智慧，我们抱着科学和慎重的态度对课程的结构、比例权重、内容的衔接等进行认真推敲，力争做到理论教学与实践教学、培养能力和传授知识相统一，探讨以模块形式组合课程，形成模块化教学体系，突出体现抓基础、重实践的特点。所有专业课程都体现着为职业能力培养的要求而开设的理念。为此，我们准备在新生入学一年级下学期开始，就让学生直接或间接地参加各类型的国内、国际连锁企业及日常的门店管理，其中实践教学时占总学时数的比例将争取达到50%以上，形成实践课程突出，与理论教学相铺相成的应用性人才培养的课程结构体系。比如连锁经营的三门主干课程：《连锁经营管理》、《连锁企业市场营销》和《连锁经营促销管理》的理论和实践课课时，都是各占一半，使实训环节教学比重达到50%，充分强调和突出了该专业对职业能力和综合素质的重视培养。

在进行课程改革与调整时，强调“理论以够用为度”及理论与实践相辅相成的原则。我们适当减少了难度大、对操作技能影响小的理论内容教学的学时数，加大实践案例教学和直接进店的实习学时，保证每学期有实习，每门课程有对应的实践教学环节，让学生带着问题去管理门店。产学研相结合，鼓励教师积极争取各级课题，配合教改科研项目，同时采用现代教育理念，因材施教，强化实践技能的培养和提高，突出“三型”（实践型、操作型、应用型）人才培养特点。

三、加强实践性教学环境的建设，重构实践性教学体系

我们认为实践教学是与理论教学平行而又相互协调，相辅相成的，应尽可能为学生提供综合性、设计性、创造性比较强的实践环境，让每个大学生经历多个这种实践环节的培养和训练，这不仅能培养学生的扎实的基本技能与实践能力，而且对提高学生的综合素质大有好处

按照连锁经营职业能力的要求，把实践教学环节分成三个模块，形成一个有机的实践教学体系，它们是：基本技能训练模块、专业技能训练模块和岗位综合技能训练模块，三个层次有机结合的实践教学体系。

连锁经营管理专业实践教学体系能力表

序号 模块名称 技能训练内容 能力及证书要求

1 基本技能训练模块 社会实践、公益劳动和实践教学。实践教学的内容围绕专业技能设置：编制营运手册、收货与验货作业、收银作业、理货作业、盘点作业等环节。学生通过实训教学环节、操作技能鉴定后基本能达到零距离上岗的要求。 学生必须获得外语B级证书和计算机一级证书。

2 专业技能和应用能力训练模块 连锁经营实训，通过演示、模拟操作让学生了解连锁经营的运作流程，学习先进的连锁经营管理理念及经营技巧，并培养学生实际的动手操作能力。门店模拟实验、社会实验、商品陈列、物流配送实训、电子商务模拟实训、毕业实习、计算机操作实训、英语职业技能鉴定等。

该专业毕业生经考核可获取电子商务证书、市场营销师资格证书、物流师资格证书、营销策划大师等上岗证书及外语四级证书、计算机二级证书。

3 岗位综合实践模块 通过校外实训基地实践，特别是在南宁沃尔玛这样的综合性的国际连锁超级航母门店的顶岗实习，全面培养学生的经营能力、管理能力与信息技术的应用能力。 培养学生的综合能力、实践能力、沟通能力、表达能力和敬业精神。培养我国未来的零售业中坚力量。

为了落实这些教学环节，必须要有良好的教学环境。教学环境中实践性教学环境和条件是必不可少的，实践性教学环境又包括校内实训基地和校外实训基地。

篇（6）

    连锁经营指从消费者立场出发,以提高民众日常生活质量为目标,通过标准化技术,使用统一商号的若干门店在同一总部的管理下,采取统一采购或授予特许经营权等方式,实现规模效应的一种多店铺扩张经营方式。目前,我国正处于向市场经济体制过渡的发育期,在发育期内,我国零售商业连锁经营的特点有:一是连锁店在零售市场中的份额增加;二是多业态发展、规模扩张速度加快;三是地区集中化趋势明显;四是内资企业占有较大优势;五是港澳台商和外商投资企业占有率增加;六是加盟店的扩张速度加快,但总体效益低于直营店;七是超大型企业的支撑和主导作用显着。

    一、我国连锁店在经营过程中存在的问题

    1、连锁经营规模太小,效益不佳

    连锁商业的一个显着特征就是实现规模经营,连锁经营是规模优势的具体体现,它能够在更大的范围内实现资源的更合理配置,从而使企业有更广阔的发展空间。其根本性优势是规模大、费用低、成本少、价格廉,这是连锁能够长期存在和发展的基础。而连锁经营规模太小、网点布局不合理、市场定位趋同化、效益不佳是当前连锁商业主要问题之所在。现在多数连锁企业只有几家分店,形成了“家家都有连锁店,个个都不大”的畸形现象。规模过小,致使统一进货带来的价格折扣和成本降低有限,无法产生明显的规模优势。

    2、连锁店配送渠道选择不当,致使统一采购、配送率不高

    目前,连锁零售企业物流配送渠道主要有四种:供应商直接配送、连锁零售企业自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。从国外配送发展看,发达国家连锁零售企业主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我国主要的大型连锁零售企业大都建有自己的物流配送中心,连锁零售业建立配送中心如果仅仅是为了自己内部的配送需要,除非有强大的规模效应,否则巨大的投资必定要承担巨大的风险。华联、联华、华润万家等中国连锁零售企业巨人的成功范例使得其他企业前赴后继不断投巨资建立自己的配送中心。但是对于大量的中小型连锁零售企业而言,花巨资建立自己的配送中心,其投入产出比是一个值得深思的问题。由于配送渠道选择的不当会影响到采购和配送效率。而连锁零售业最本质的特征是五个统一,即统一采购、统一配送、统一核算、统一标识、统一管理。目前,我国连锁企业配送规模均较小,尚未形成规模优势,统一配送率偏低,绝大多数配送中心没有达到经济配送的规模,造成整车装载率低且返程车辆空驶率高,配送成本偏高。

    3、连锁经营规范化程度不高,管理水平滞后

    目前,除部分中外合资的连锁店和少数几个国内连锁公司比较规范外,绝大部分连锁店仍未实现标准化经营,未能达到管理上的集中化和一致化。有些连锁店只停留在形式上,甚至没有统一的配送中心。在管理方面,未能遵循同类连锁店在进货、广告、物流、形象设计等方面的独特要求和内在规律的统一,而是照搬单体店管理的办法。内部经营管理科学化程度较低,管理职能的分工与协调缺乏科学性,以致连锁经营规模优势、价格优势得不到充分发挥。

    4、连锁经营理念落后,人才缺乏

    目前,不少连锁零售企业经营管理手段和经营理念还停留在原有经验的基础上,依靠个人才学和经验进行决策,凭借员工的工作热情和个人的服务技巧销售商品。而在市场分析、商品陈列、经营品种组合、服务水准、低成本运营以及店址选择、投资目标等方面做得还很不够。一些大型连锁商场专门开辟有超市楼层,但仅仅是模仿了超市开架售货顾客自选的形式及皮毛,其他各方面与原来的商场经营模式并无大的不同。结果生意依旧清淡。大量的独立经营的跟风模仿型超市营业面积小、商品品种单一、混乱,没有正规的进货源道及购销秩序,成本高、售价高,千店一面,没有经营特色,服务质量不高。经营管理水平及经营理念总体上落后。经营管理水平上不去的关键在于人才缺乏,加上个体户、中小民营企业家创建的连锁零售企业由于受投资者个人才学、知识层次、思想观念的制约,在经营管理方面还存在许多误区,在用人方面任人唯亲,致使连锁零售方面的专业人才相对缺乏,对人才的培养和引进也有一定的局限性。这种不合理的人力资源配置造成企业观念陈旧、人心涣散,竞争力不高。

    二、连锁店经营过程中存在的问题及对策

    1、采取多种形式,实现企业规模扩张,提高规模经营水平

    世界各国的连锁店无论是哪种形式的连锁,普遍具有相当规模,大部分是集生产、加工、采购、仓储、零售于一身。因此,发展连锁经营,必须拓宽发展思路,打破行业、部门、地区界限,在对现有连锁企业进行调整、兼并、重组的基础上,进一步增加连锁企业中店铺的数量,扩大经营规模;通过政策引导,把众多的中小型商业企业联合起来,发挥规模优势,实现规模效益。同时,还必须解决连锁企业扩大规模的动力问题。要有积累、扩大和发展的源泉,这就需要将连锁经营同建立现代企业制度结合起来,努力实现集团化,以增强企业实力,实现规模经济,迅速提高市场占有率。

    2、促进规范化发展,提高经营管理水平

    (1)针对目前连锁商业规范化程度较低的状况,结合我国实际并注意向国际标准靠拢,力争做到:设立连锁总部,实行统一管理、统一进货、统一价格、统一核算、统一店名标识、统一装修装饰、统一广告宣传、统一服务规范。通过上述“统一”实行标准化经营。同时要完善总部功能,重点是发展总部在采购配送、经营指导、市场开发、促销策划、教育培训等方面的职能。完善连锁企业内部各个环节的管理,建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度,并形成文字规范,实现作业系统化、管理手册化。此外,在建立高效率、强有力的总部机构的同时,处理好各分店及分店与总部的关系,使整个企业成为协调的有机整体,以保证连锁经营的正常运行。

    (2)针对管理水平滞后的状况。因为连锁商业管理是利用现代科学与人工操作相结合的管理,是与现代科学技术发展紧密相连的。要求广泛应用计算机信息技术,进一步提高连锁企业财务管理、物资管理和信息管理的技术含量,以此促进连锁商业现代化,提高流通效益。这就对从业人员的素质提出了更高要求。要使连锁企业的管理目标和各项具体操作规范得以实现,必须开展多层次的人才培训和员工培训。企业要把财务管理、物流管理、整个流通业的技术开展应用连同分层次人才培训列入发展计划。还要制定自己的管理规范,培训自己的管理人才。同时要举办各种形式的培训班,学习掌握基本知识和操作技巧,将总店的经营思想、经营观念、经营作风、服务标准牢牢植根于各分店员工心中,使顾客在各个连锁店都能得到同一服务,这样有利于树立企业整体形象,提高经营效率,以保证连锁企业的规范管理能步入良性循环。

    3、建立有效的总店与分店的沟通机制

    许多大型的连锁店管理层次过多,机构冗余。比如消费者在某店铺购物后如果对商品不满意想退货或者换货就一时找不到负责的人员,有时即使找到了负责人也会遇到让消费者跑到这个部门盖章,那个部门签字的情况,大大增加了沟通的难度,也会影响消费者的购物情绪。这时扁平化的组织是最有效的,组织结构扁平化即简化管理层次,增加管理幅度,由集中控制型向分权管理型转变,破除组织自上而下的金字塔型的垂直结构,尽可能以工作小组的形式来执行工作流程,实行小组的自我管理。扁平化意味着沟通环节的减少,信息可以以最快的速度在员工间传递,同时反馈也变得更加容易。不仅从连锁总部到各分店需要精简管理层次,每个店铺内部也要如此,尽量减少不必要的职位,使老板、员工都能与消费者进行面对面的沟通,了解消费者的心理,满足各方面的需要,只有这样才能够保持住消费者的忠诚度,留住他们成为店铺的稳定消费者。

    同时,也要重视非正式沟通与反馈正式沟通。正式沟通是指通过垂直的指挥链所进行的沟通,如店长向店员下达命令,总部向各个分店传递指示等。非正式沟通的主要形式是小道消息。小道消息存在难以控制、容易将负面消息扩大化等的缺点。但只要善加利用,管理层能够将小道消息的范围和影响限定在一定的区域内,并使其消极结果降低到最低限度。比如公布进行重大决策的时间安排;公开解释那些看起来不一致或隐秘的决策和行为;公开讨论事情可能出现的最坏结局等。有效沟通应该既有信息发送者发出的信息流,又有信息接受者的反馈信息流的双向交互式沟通。在连锁零售企业中,由于各个门店分布区域较广,所以大多数有规模的零售企业都在企业内部建立起一套网络平台,以便于总公司和各门店间的业务传递信息。

    4、转变理念,积极引进和培养人才

篇（7）

有关材料显示，目前，连锁百货店的销售额已占百货店的96％，连锁食品店的销售额已占食品店的55％，连锁妇女服饰店的销售额已占妇女服饰店的40％。连锁店销售已抢去整个店堂销售的半壁江山。

中国有了连锁店

1987年，一位叫赫兰·山德士的美国退役上校把肯德基炸鸡店开到了中国的皇城边，从此，中国有了连锁店。

国外的实践表明，连锁经营可以集中资本，增大资本规模，创造更大的规模效益；克服中小商业企业批发与零售各自独立运作带来的弊端；减少产品开发、广告宣传、职业技术培训、经营管理等方面的费用；提高标准化、高质量的服务；制订更加科学合理的营销策略；通过大批量进货，降低进货成本；在广大的地域面向广大的消费者群；灵活转移、分担投资风险；改变商业从属于生产企业的传统地位，使商业成为反映和引导消费需求、指导生产企业的商业。因此，连锁店的出现，为我国国有商业企业的改革和处于困境中的中小商业企业提供了一条存活发展的新路，也因此受到商业部门和国家主管领导的高度重视。

去年，李岚清副总理曾多次指示内贸部，要把发展连锁经营“作为深化流通改革的重要措施来抓”，“一开始就要象样的、现代化的，一上来就要高水平、高起点，不能再搞小商小贩”，“内贸部这届政府能把连锁店搞起来，就功德无量”。

据不完全统计，自1987年至今，我国已建立了上百家连锁公司，发展出1500家左右的加盟店和直营店。

在连锁形式上，国外通行的正规连锁、特许连锁、自由连锁都有发展，其中在原管理型公司基础上组建或独资开办的正规连锁数量最多，象上海联华超市商业公司、北京希福连锁总店、广东东莞市美佳连锁店等，都属于这一类型。特许连锁在餐饮业、时装业发展较快，除外来的“肯德基”、“麦当劳”等外，天津“狗不理”包子饮食集团公司也开始进行探索，上海“荣华鸡”已摆开与“肯德鸡”一决雌雄的架势。自由连锁发展最慢，北京京氏快餐公司就是自由连锁企业。

在经营形式上，自选式的中型综合零售店和快餐连锁店数量较多，专卖某类商品(如沈阳木兰电子有限公司连锁店，专卖家电产品)的专业店和小型便利店(如上海华润便民服务公司连锁店)也有一些。

按隶属关系分，国有商业，包括饮食服务业办得较早，办得最多；粮食部门近期发展势头引人注目，如上海华润便民连锁店和广州“八字”连锁店都办得很有特色；军队(如总后勤部新兴集团公司的军品零售)、外贸部门(如天津立达集团公司)、工业部门(如乐凯彩色胶卷冲印)也有少量兴办。

按所有制形式分，全民所有制仍为主体，但其它所有制发展迅速，如拥有128个连锁店的沈阳木兰电子有限公司，是一家集体所有制企业，规模堪称国内之最，在东北已创出“买家电，到木兰”的商誉。私营的连锁公司，广州有7家以上，每家一般都有8个左右店铺；重庆小天鹅酒家，也已有9间分店，接近国外连锁店的分店数量。

待字闺中连锁店

按照国际流行的分类法，连锁经营大致可分为三类：

第一类为正规连锁，即多个店铺在同一个资本控制下实行统一经营。连锁总部对各店铺拥有完全的所有权和经营权，实施人、财、物、产、供、销等方面的统一管理。店铺的经理人选、进货计划、销售方式、广告宣传乃至环境设置、区域布局等各方面都要根据本部指令行事，工资、奖金也由本部确定。国际连锁店协会对正规连锁下的定义是：“以单一资本直接经营11个商店以上的零售业或饮食业。”

第二类为自由连锁，即各店铺保留单个资本所有权的联合经营。总部与店铺之间是协商和服务的关系，统一订货和送货，统一使用信息及广告宣传，统一制订销售战略。各店铺不仅独立核算、自负盈亏、人事安排自主，而且在经营品种、经营方式、经营策略上也有很大的自主权，但要按每年销售额或毛利的一定比例向本部上交加盟金。美国商务部将它定义为“由批发企业组织的独立零售集团，即所谓批发企业主导型任意连锁店集团，成员零售店铺经营的商品，全部或大部从该批发企业进货。作为对等条件，该批发企业必须向零售企业提供规定的服务”。

第三类为特许连锁，也称合同连锁、契约连锁。总部同加盟店铺签订合同，特别授权其使用自己的商标、服务标记、商号和其它为总部所独有的经营技术，在同样的形象下进行商品销售及劳务服务。加盟店对店铺拥有所有权，但经营权集中于总部，并按销售额或毛利的一定比例向总部支付报偿。美国商务部规定，实行特许连锁的“主导企业把自己开发的商品、服务和营业系统(包括商标、商号等企业象征的使用、经营技术、营业场合和区域)，以营业合同的形式授予加盟店在规定区域的经销权和营业权。加盟店则交纳一定的营业权使用费，承担规定的义务。”

就目前我国商业企业的现状，结合外国经验，一般来说，正规连锁比较适合下列企业：

一些大的专业饮食企业(集团)以及一些资金和房产资源丰富的饮食企业，可以以资本为纽带，利用自己的产品优势，建立高度集中的正规连锁。

资本雄厚的大型零售店，也可以在大城市的若干区域，或不同的大城市中，发展同一资本同一店名的大店连锁。或者通过独资新建或租赁、合营等方式，发展中小规模的超级市场或专业店、方便店连锁。

原来归属市、区两级管理型公司管理的基层副食店、粮店、菜店等中小零售企业，可以选择一些网点，重新组建成立正规连锁公司。

一些大型批发企业，也可以发挥自己的进货优势，通过独资或参股控股等方式，开零售店，建立批发主导型的正规连锁企业。

下列企业比较适合发展自由连锁：

部分集散力强、信誉度高的大型批发企业，除可以自己组建正规连锁店外，还可以改造成为自由连锁总部，在较大区域内，按照经济合理的原则，吸收区县公司或其他加盟店参加，总部对加盟店承担店铺经营指导、提供信息及配送中心的功能。

部分区域性批发企业，也可以改造成自由连锁组织的总部，主要瞄准一些中小零售店、集体企业、私营企业及夫妻店、个体户等，承担配送中心和业务指导的功能。

大型零售店也可以发展自由连锁，向中小企业批发商品并进行经营指导，收取管理经费。

自由连锁不改变企业的法人地位和隶属关系，完全依靠经济纽带联结起来，特别适合同属一个区域内的不同部门、系统的小型零售店，共同出资建设配送和信息系统，共享规模效益。

特许连锁一般来说，比较适合于哪些名气大、经营管理方面有独到经验的企业，以商品或服务等作为连结的纽带。

如一些具备相当实力的大型零售店，可以通过与厂家联合研制、开发新品，用零售店的名称命名或注册同零售店相关的商标，利用零售店的自由连锁网络销售，创出名牌店，再发展特许连锁店铺。

一些位于繁华闹市、交通要道等黄金地段的中小零售店，可利用自己的地理优势，改造成专业店，同大店名店结成特许连锁关系，销售名牌产品。

在快餐业，特许连锁发展较多，通过把自己独特的产品生产工艺、统一的企业形象以及标准化的管理制度授权给加盟店，严格设定加盟店可以开业和不能开业的条件，并定期进行检查监督，按合同规定收取必要的管理费。

在饭店业，特许连锁为许多饭店管理公司所采用，业主把饭店的经营管理全权委托给饭店管理公司，管理公司则同意饭店使用自己的商标及企业形象(包括饭店的风格、区域设置、色调等)，并分享其独有的预订及销售网络、采购网络、信息网络及公关宣传网络等，管理公司按销售额和毛利收取管理费。

在其它行业，如洗染、理发、美容、搬家、照相、扩印、电器维修、清扫用具出租乃至汽车加油站、出租汽车公司、房屋维修业等领域，都可以大力发展特许连锁。

连锁店的魅力

连锁店之所以能风靡全球，独占商业企业鳌头，赢得消费者青睐，自有其不同于其它销售形式的独特魅力。

——连锁店突破了现有店铺集中在特定商业中心的格局，深入居民小区或城乡结合部；营业时间一般都是24小时全天候服务，空间和时间的改变使消费者可以随地随时取得日常生活所需的商品和服务，大大便利了消费者。

——连锁店大都采取敞开式售货，可以为顾客提供更多的服务，加上各种商品都有统一固定的摆放区域，消费者可以在货架间自由选购、快速找货，加之电子收款机的使用，大大缩短了结算时间。连锁店一般都注重环境的整洁舒适，店堂里除了收款台，就是摆放整齐的货架，消除了柜台售货的零乱拥挤现象，顾客可以无障碍、自然、随意、舒适地购买自己所需的商品。

——无论哪种连锁形式，都是由连锁本部负责进货，店铺负责销货，改变了店铺集买、卖职能于一体的做法。这就可以在更大范围内选择适销对路、物美价廉的商品；大批量进货，降低进货成本；避免多头进货带来质量差异和质量下降；降低销售费用，这就有可能为顾客提供质优价廉的商品。

——一般来说，连锁店在商品、服务、环境及形象等方面都有一个统一的标准，并有一套严格的管理制度。在同一店名的连锁店系统，无论你走进哪家连锁店，你都可以享受到同样的服务，置身于同样的环境，购买到同样品质的商品，这种无差别的感觉，可以增加顾客对店铺的信赖度。

——在售后服务上，连锁店也有明显的优势。顾客一旦买到不合适的商品要退货或修理，或在甲地购货后在乙地发现质量问题需投诉，消费者可以在同一店名的各个连锁店间选择最近点去退货或投诉，而不必回到购货的店，这一点，在连锁店发展到其他城市甚至国外时尤其重要，这也是单个店铺所无法比拟的。

如何能圆连锁梦

国外商业企业连锁经营的经验表明，连锁经营能否成功，主要取决于下列几个因素：

首先，要有清楚明确的市场定位，充分认识销售服务对目标客户的价值，建立符合消费者需要的商场软硬件。

其次，人员素质是成功的关键。要有一支能够有效管理进货、销售、人员培训、广告及公关宣传等重要环节的多素质的队伍，并保证连锁店成为一种统一文化的象征，使连锁店的整体价值优势得以充分展现。

再者，要具备必要的技术条件，保证进货、销售紧密衔接，物流、信息流、价值流能够畅通无阻。因为，没有必要的技术条件，连锁经营的各个环节就不能有效地运转，并达到其最优状态。

最后，连锁店的规划与组织必须符合市场竞争的客观需要。

比照外国经验及我国这几年发展连锁店的实际情况，在组建连锁店时，应特别注意以下几个方面。

要有科学的论证与决策，切忌一哄而上。连锁店不同于本型百货商店，一股都以经营某一种或某一类商品为主。因此，必须要有清楚明确的市场定位，找准自己在各类商店中所处的地位及应发挥的作用。

要在科学的调研与分析的基础上，了解消费者的心理、消费者对商品及服务的需求、购物方式与购物习惯、消费趋势等，从而科学地选择目标顾客。在选择网点上，既要考虑销售能力，又要考虑到配送能力，还要建立起一套包括测算客流量、消费能力以及大环境商情等内容的科学方法。选择何种连锁形式以及发展多大规模，也应进行严格的成本核算及效益评估。

必须按照现代企业制度组建连锁店，连锁店是新生事物，在起步阶段，应该在体制制度及机制规范上一步到位。即使某些依靠行政力量组建的连锁店，也应尽快脱离行政的控制，成为独立核算、自主经营、自负盈亏的市场主体。行政部门应在政策及客观环境上予以必要的扶持，但不应干预连锁店在人、财、物、产、供、销各个环节的自主权，连锁店只在经济上向资产所有者负责。

在内部机制上，应采取规范化的连锁形式，杜绝翻牌连锁店，或只有形式，没有内容的连锁店，严格按照确定的连锁形式，理顺总部与各店铺间的关系。

由于目前我国连锁店尚处在起步阶段，受客观因素限制，有些条件一时尚难具备，如条形码、计算机联网、敞开式冰柜等，有些环节费用上升很快，如店堂装修等。因此，有必要提倡因地制宜、量力而行。这几年国内许多连锁店陷入困境的主要原因之一，就是在组建连锁店时，超能力的高投入导致债务急剧上升，制约了商店的发展。

下大力气培养一批高索质的专业技术人才，连锁店是一种全新的销售方式，国外已有几十年，乃至上百年的经验，国内才刚刚开始接触，许多地方把连锁店当作陷入困境的中、小国有商业的“救命稻草”，或把发展连锁店作为改革的旗号抓在手中，拿来就用，几乎没有任何员工培训计划．且不说向员工普及有关连锁经营的基本知识，就连许多管理人员都懵懵懂懂，说不出个子丑寅卯来，更谈不上在服务、经营手段及管理能力等方面来一番彻底的更新。连锁经营最难做到的一点就是标准化，要做到这一点，除了要有一套程序化、制度化的服务、管理、形象规则外，关键取决于人，这就要求花费大量的人力和财力，不间断地进行员工培训。

篇（8）

二、直营连锁企业的会计处理

直营连锁又称正规连锁，是指各连锁店同属一个投资主体，总部对门店拥有全部的所有权和经营权，在总部的直接领导下，统一经营、统一核算、统负盈亏。直营连锁企业由总部或地区总部采取集中核算制，具体有两种会计核算模式。一是“总部──门店”核算模式，即门店的所有账目必须并入总部账目，门店为报账单位，同时门店应根据管理的需要设置必要的辅助账目，并定期与总部对账，门店所有的资产、负债和损益，都归总部统一核算，此模式适用于同一地区或城市的直营连锁企业；另一种是“总部──地区总部──门店”核算模式，即门店的所有账目必须并入地区总部账目，门店为报账单位，同时门店也应建立辅助账，并定期与地区总部对账，门店所有的资产、负债和损益都归入地区总部统一核算。连锁企业总部于年度终了后还应将地区总部的会计报表进行合并从而编制合并会计报表。总部或总部对门店、物流中心的存货实行电算化管理，单品按进价核算。即运用商品进销存电脑软件（网络版）对商品进销存进行核算和管理。

三、已实现销售收入毛利额按比例分配的方法

篇（9）

连锁的价值和本质

那加盟商为什么还愿意加盟?并非因为“五统一”，而是因为连锁能够提供加盟商所没有的价值。

提供给加盟商所没有的价值，就是连锁的本质。我认为，连锁的本质是独特的商业模式和管理模式。所谓本质，就是其他的价值是围绕它衍生的，离开本质的东西，其他东西就丧失了价值。　不同的连锁企业在产品、价格、形象上可以完全不同，甚至商业模式和管理模式也不相同，但成功的连锁商业模式和管理模式遵循相同的逻辑。只有掌握了独特的商业模式和管理模式，才能抵消“五统一”所带来成本的提升。

麦当劳的管理中有一些似乎很另类的做法，这些做法恰恰体现了连锁的本质。比如，麦当劳的店长一定要从店员做起，一定要有各个岗位的工作经历。再如，麦当劳不招“天才”与“花瓶”，用生不用熟，更钟情“小人物”，不论地位高低，一定要从普通员工做起。

麦当劳为什么特别强调工作经历，因为一种商业模式和管理模式很难通过培训掌握，只有通过工作体验逐步体会。这样的培训，实质上是一种同化式培训，这样的培训才能够做到知行合一。

中国式加盟：卖“店招”

观察中国的连锁加盟，大致有以下几个特点：

第一，加盟店的管理者(店长)基本上是投资者，店员基本是投资者的亲戚和旧属。

第二，加盟店管理层和店员基本上只是经过培训即上岗，极少有在其他门店全面体验的工作经历。

第三，基本上是加盟商自己选店，充其量由连锁总部把把关而已。

具备这些特点的加盟，充其量只是“招牌加盟”，更准确地说是卖“店招”。因为缺乏商业模式和管理模式的统一，严格说来并不是真正的连锁。

麦当劳具备了典型连锁的基本特征，因此，我们把中国的连锁系统与麦当劳作个对比。

不要让加盟商做店长

试问：麦当劳的店长是加盟商，或加盟商是店长吗?

不是。中国的多数连锁店恰恰相反。加盟商只是资金提供者和受益者，至于能否参加加盟店的管理，关键在于是否取得店长资格。

但是，看看国内的连锁店，加盟商基本上都是店长，老板兼店长的现象非常普遍。以我的观察，国内连锁的加盟商多数曾经是生意人，他们的管理模式与连锁的规范化、模式化管理格格不入，只要加盟商主导连锁店的管理，商业模式和管理模式的移植就极其困难。

我曾经试图说服多家连锁企业把投资者屏蔽在连锁店管理之外，均遭到连锁各方的强烈反对。加盟商反对是因为只有参加经营管理才放心，连锁企业反对是因为无法提供大量合格的店长和店员。

我曾经参与创办的一家连锁企业，初期把投资者屏蔽在经营管理之外，只允许投资者派一名会计。虽然收益率非常高，但投资者千方百计地渗透到经营管理中来，甚至组建加盟商协会。相对于投资收益，中国的加盟商更在乎管理权。

另一家我非常熟悉的连锁企业，投资收益非常高，2年内能够收回全部投资。因为投资者就是店长，经营管理全部由投资者主导，在利用连锁企业的品牌打开市场并熟悉进货渠道后，基本上所有的加盟店都存在私下进货的现象。连锁企业的管理模式形同虚设，除了“店招”相同，其他基本不同。

把加盟店员工纳入总部管理系统

试问：麦当劳的店员是加盟商的亲戚和旧属吗?

不是。在麦当劳连锁系统，店员不是属于哪个加盟店，而是属于整个麦当劳连锁系统，店员可以在各个门店之间调动。

国内的连锁店，店员属于门店而不是连锁系统，并且基本上是加盟商招募的，而不是连锁系统招募的，连锁方只不过承担了入职培训而已。

帮加盟商选好店址

试问：麦当劳的店址是加盟商自己选定的吗?

不是。是麦当劳公司选定并租赁或购买后转租给加盟商。在麦当劳的商业模式中，租金收入是重要的利润源泉。如果没有麦当劳“选址专家”的美名，加盟商可能那么踊跃吗?

但是，看看国内的连锁，基本上是加盟商选店址。因为加盟商选店址通常非常急，所以，租金高、店址不理想的现象非常普遍。

加盟店的投资与管理必须分离

连锁的本质决定了加盟店的投资与管理分离才是常态，对加盟商实行“托管”才是正遭。虽然有部分投资者经过培训能够掌握连锁的商业模式和管理模式，但并不意味着多数投资者能够做到。作为连锁的基本价值观，即使投资者经过培训成为合格的管理者，我也反对投资者管理自己投资的企业，因为个别投资者产生示范效应。

篇（10）

与立足大城市的另一家国外品牌的商品折扣店0uTLETS不同，“为众天下”采取了从中小城镇逐渐向大城市靠拢的经营策略，连锁店主要分布在距离大城市较远的县市，遍地开花。他们以“挤出行业暴利，打造平价商品”为经营理念，用规模化的进货、物流与销售实现渠道的扁平化，以期改变目前覆盖广大农村地区的分散的、小规模的行业格局。

篇（11）

一、物流配送存在的问题

1992年以后，我国的物流配送业有了较大的发展，但由于行政体制方面的原因，被人为的分割为生产资料和生活资料配送两部分。其中，生产资料配送受政府部门重视和推动，发展迅速，而另者则由于重视不够，加上连锁企业自身忽视物流价值，对物流配送中心建设认识不足，发展滞后。与国外相比，我国连锁企业的商品周转率约为发达国家的30%，每平方米库存的商品量仅为25%，配送差错率则为其3倍。从总体上说，国内物流配送业还处于“仓储运输阶段”，存在诸多问题。

1.配送中心规模太小。连锁经营的优势就是规模效益，而现代化的物流管理和配送是发展连锁经营的龙头，配送中心规模的经济性对连锁企业取得规模经济效益起关键作用。观察世界各大连锁公司和配送企业，其配送中心有一个共同的特点，即经营规模化。我国连锁企业的配送中心与其相比，规模普遍过小。据调查，除上海的华联和联华、北京的希福、深圳的华润、东莞的美佳外，其他连锁企业的配送中心均未达到一定规模，平均每个中心配送20个连锁店铺，每辆汽车承担2-3个店铺送货，而日本平均每个中心配送70个店铺、每辆汽车承担10-15个店铺送货。配送中心规模太小，难以从供应商手中接受多种大量商品，不便于转送、分类、保管、流通加工、情报处理和按照顾客的订货整理商品，无法做到迅速、准确、便宜地配送货物，适应不了“批次多、批量小、时间性强”的零售采购的需要，不利于实现规模经济效益。

2.配送技术太落后。配送或物流是商品零售环节中最复杂的业务环节，也是最具技术开发性的领域。国外的物流配送已形成以最终需求为导向，以现代化交通和高科技信息网络为桥梁，以合理分布配送中心为枢纽的完备运行系统。其根本特征就是现代管理技术和计算机技术的应用。现代物流配送，就是指商品从配送中心到客户之间在时间和空间上的合理流动。要实现物流管理以最低的成本达到最佳的服务，使商品周转率成倍提高，降低流通费用和单位商品成本的目的，就必须采用现代管理技术和计算技术对物流配送工作进行科学管理。国内连锁经营物流配送技术依然存在作业不规范、机械化水平低、计算机应用不全面、中心与分店网络化程度低、最优库存控制与物流成本控制等决策系统不健全、POS系统与MIS系统不完整等问题，迫使连锁企业难以真正实现“集中采购和统一配送”，难以降低资金占有率、节省仓储面积和简化零售环节，无法使企业的商品在与同行业的激烈竞争中保持一定的价格优势，不能取得可观的经济效益。

3.统一配送率太低。统一配送的目的是简化零售环节的经营活动，减少流通费用，使连锁企业在竞争中处于有利地位。国外连锁企业的配送中心对分店经营的商品进行配送的比率达到很高的水平（90%以上）。我国连锁企业的配送中心对分店所有商品进行配送的比率仅30%左右，有些的甚至更低。各连锁企业的配送体系很不规范，供货、配送不及时，常出现配送不到位、缺货断档、时间衔接不上等问题，这严重制约了连锁店的发展。

4.配送成本太高。连锁企业配送中心的设置，要使企业从厂家得到的商品经过入库集配、简单加工、包装、分工等程序，保证各分店所经营的商品不脱销、不积压，最大限度地节约费用，使商品价格具有竞争力。国外连锁企业的配送中心起步早、基础好，配送成本已控制到较低水平。而我国连锁企业配送中心成本过高。主要表现为：由连锁企业总部以较低价格集中采购的商品，在物流据点进行分货、配货以后，送交连锁店铺向消费者出售时，价格居高不下，无连锁经营的价格优势。

二、采取的对策

1.加大连锁店群体化发展力度。连锁企业的配送中心要达到一定规模，一个重要的前提是分店数量不能太少。国内大多数连锁企业的分店不足10家，基本上不能消化大型配送中心日常的营运成本。要改变这种状况，就必须加速扩大连锁企业的规模，采取多种经营形式，增加连锁店的数量；要在致力于发展直营店的同时，大力发展加盟连锁店和自由连锁店，尽快扩大连锁企业的规模；要使分店在布局上相对集中（群体化）。国外连锁企业十分重视按照连锁经营的规模和特点来规划配送中心，往往在建店时就考虑到了配送中心的建设布局。

2.采用现代化的连锁经营管理技术。连锁经营配送技术落后，主要是管理技术和计算机技术的落后，要改变这一状况，必须从三个方面采取有力措施。一是积极优先发展物流信息管理系统。要通过信息系统将企业其他子系统紧密联接起来，形成系统的信息流。同时要以计算机技术的开发应用为核心，收集加工、储存、处理经营管理活动的情报、数据、资料和信息，并贯穿于经营管理全过程。二是引进“单品”管理技术。所谓“单品”，是商品经营管理对象的基本单位，是商业企业进行进货、销售和库存管理时最基本的商品单位。在连锁企业中引进“单品”技术，符合连锁经营分工细化的系统特征，便于收集以单品为基础的信息，最大限度支持总部商品经营预测、决策和控制，保证适销商品及时供应，满足商品管理和销售的需要，以便进行库存和销售分析。三是全面引进以POS系统为基础的商业零售企业计算机集成管理系统（含国际连锁经营中普遍采用的消费者定位系统、销售时点系统、条形码管理系统、库存自动管理系统、自动记帐和转帐系统等），借助终端机、收款机、读卡机等现代化工具，进一步优化服务，提高信息处理能力、简化管理过程、降低成本、提高效率。

3.建立高效率、强有力的总部机构。连锁企业总部职能的出发点和落脚点是通过标准化、专业化、规范化和集中化管理使下属门店作业单纯化、高效化，使连锁企业低成本营运，获取规模经济效益。高效、强劲的总部建设，应着力于以下几点：①标准化。对每一种作业，在反复研究调整的基础上形成标准化的作业程序和作业规范（如服务标准化、设备标准化、操作方法标准化）。②专业化。对连锁组织中的商业活动进行详尽的分工（如采购、库存、配送、销售都由专门的部门进行）。③规范化。指业务管理流程简易化。将整个作业的流程制成一个简明扼要的操作手册，使员工都能各司其职，熟悉岗位工作，依照手册规定运作，做到互相衔接，运作正常。④集中化。这是实行标准化、专业化、规范化的直接目的。指通过集中化扩大经营规模，降低经营成本，真正实现“连锁”功能。通过加强总部建设，强化总部的管理职能，实现商流与物流的结合，以解决连锁经营物流配送统一率不高的问题。

4.发展社会化的物流配送中心。从连锁企业的发展情况看，绝大多数连锁店数量少，营业面积有限，不具备自己建立配送中心的条件。对此，必须考虑建立能为多个企业服务的“共同配送中心”，向厂家和批发商统一采购，然后向多个企业的连锁店配货。基本作法是：将原来由许多厂家分别散布在某个地区的连锁店送货，改为先将许多厂家的商品集中到配送中心，在中心将商品按照拟送往各个店铺进行分拣、配货，然后向各店铺送货。“共同配送中心”，实际上是连锁企业在自身还不够强大时，通过合作，分享“物流利润”的有效形式。如果连锁企业能逐步走向联合，共同建立配送中心，开展统一采购、配货、配送，不仅可以减轻自身存储带来的直接成本压力，还可分享共同配送中心的规模效益，大幅度降低成本费用。