采购管理规则大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇采购管理规则范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

[关键词]

国有企业；采购管理模式；集中采购；分散采购

1引言

随着竞争不断加剧，越来越多的国有企业开始重视采购管理。中国石油、国家电网、中国石化等一批国企相继在采购管理领域进行了实践性的探索。其中，如何选择合适的采购管理模式，成为国有企业管理变革的热点问题。

2采购管理模式界定

近年来，采购管理变革受到越来越多企业的重视。采购管理是指为保障企业物资供应而对企业整个采购过程进行计划、组织、指挥、协调和控制活动。主要内容包括制定采购决策、编制采购计划、供应商选择与管理、对采购活动和人员的管理、对采购资金和库存的管理、采购绩效评价，也包括建立采购管理组织、机制以及采购基础建设等。采购管理模式是采购管理中的重要议题。模式是某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式。管理模式是在管理过程中固化下来的一套操作系统，由管理理念、系统结构和操作方法构成，是一系列客观规律在企业运作过程中的反映。企业采购管理模式就是指在采购管理理念指导下构建起来的，由采购管理方法、采购组织结构、采购管理制度、采购管理流程等一系列影响采购活动的元素组成的采购管理行为体系结构。采购管理模式随着社会发展和管理变革不断推陈出新。随着互联网技术的发展以及供应链思想的不断深化，相继出现了战略采购、集中采购、双赢采购、电子采购以及环保采购等新的采购管理模式。这些采购管理模式不仅关注采购管理方法和流程，同时也将组织结构、管理制度、技术平台等要素考虑在内，具有更强的适用性。

3国有企业采购管理模式的关注点

国有企业采购管理模式变革过程中，在相关政策的引导下，关注的焦点有其倾向性。通过对中石油、中石化、国家电网、中国建筑等多家国企采购管理变革的研究，发现采购管理模式变革主要聚焦于集中采购与分散采购、管办合一与管办分离等方面。

3.1集中采购与分散采购

近几年，在国资委的号召下，国有企业不断探索采购管理模式方面的变革，尤其将重点放在推行集中采购上。如国家电网公司实施“物资集约化”管理、中石化借助电子商务打造具有中国石化特色的集中采购管理模式、神华集团推行“大物流”经营理念等，都重点关注了集中采购方面的改革。集中采购作为一种管理理念早已被人们所接受，作为一种采购模式也已得到实际运用。集中采购是指企业在集团总部建立专门机构，统一协调、组织实施其分布于全球各地分支机构采购业务的批量采购方式。与集中采购相对应，分散采购是由企业下属各单位（如子公司、分厂、车间或分店）实施的满足自身生产经营需要的采购。出于规模经济优势的考虑，相关政策偏向集中采购，也有很多国有企业试图结合自身实际情况进行集中采购模式应用探索，部分企业已取得一定成效，但也有企业面临重重阻力导致进程缓慢。客观的讲，集中与分散采购各有优缺点，大多企业要考虑集中与分散的均衡点。

3.2管办合一与管办分离

管办合一和管办分离最早是中国的政府机关和事业单位进行改革过程中产生的两种职能划分机制，是中国特有的产物。其中，所谓的“管”有管理、监督的含义，“办”则主要是指执行、运作，从概念上分析，事业单位所称的管办分离是指，作为公益服务供给者、事业单位举办者的政府，将其监管者与举办者职能相互分离。管办合一则是指两种职能归属同一主体,管办分离即分而治之。这种思想也对国有企业采购管理模式有所影响。采购管理与业务的职能如图1所示。管办合一意味着采购管理职能和采购执行职能由同一主体完成，管办分离意味着采购管理职能和采购执行职能由两个主体完成。目前，关于采购组织管办合一与管办分离的不同选择是国有企业采购管理变革中遇到的一大难题，不同的企业有不同的适用与选择。

4新视角下的国有企业采购管理模式

集中/分散采购模式和管办合一/分离模式在企业中存在交叉，通过集成互动的视角，提出国有企业采购管理的新模式，即集中分离型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如图2所示。基于这种视角进行划分的合理性在于，第一，采购管理模式不仅涉及到采购管理方式的选择，要保证一种模式能够达到预想的效果，同时必须考虑与之相适应的采购组织设计和采购权限分配；第二，集中/分散采购模式涉及的是总部与下属单位关于采购权限的纵向划分，管办合一/分离采购组织设置方式涉及的是同一层面上不同部门对于采购职能的横向划分，将二者进行组合是从横纵两个维度把握采购权限合理分配，也是组织横向分工与纵向分工在采购组织内的应用。

4.1高度集中型采购管理模式

高度集中型采购管理模式是指在总部设立唯一的采购部门，负责整个集团及其所属企业绝大部门的采购工作，该部门不仅负责采购规章制度制定、采购计划汇总、采购绩效考核等采购“管”的工作，同时具体执行采购谈判、合同签订与执行、物流与库存管理等与采购活动相关的“办”的工作，集“管”“办”于一体。对总部控制的采购权力而言，高度集中型采购管理模式是集中化程度最高的一种模式。这种模式下，集团总部纵向上将分散于下属单位的采购权力收归至总部，集合整个集团内部的采购市场和资源应对外部供应商以实现规模效益。横向上将所有与采购相关的管理与执行活动归于一个部门，建立统一的采购平台、统一的采购管理制度、统一的采购标准和统一的供应商管理，并统一执行采购活动。这种模式下的采购组织设置一般是总部设立采购部门，属于高层，在整个行政范围上能与财务、生产运营、战略管理部等总部重要部门处于同样位置，可以直接向董事长或相当职位管理者汇报工作，是集团中比较重要或受重视的组织之一。而采购部门内部按照集团经营特点、地域特点等的不同来设置。总部采购部完成收至集团总部的所有采购工作，而下属单位负责的内容一般为总部控制的采购范围之外的工作。

4.2集中分离型采购管理模式

这种模式是指集团负责集中采购，但采购职能实现管办分离的采购管理模式。具体表现为集团总部设立采购部，负责整个集团采购管理的指导性工作，包括制定采购管理规章制度、审批采购需求计划、批准供应商进入、考核采购绩效等“管”的方面。同时，设立专门的物资采购公司，具体执行采购谈判、采购合同签订及跟踪、物流运输及库存管理等“办”的采购活动，从而实现管和办相分离。该模式是纵向集中、横向分离的一种集团化采购管理模式，从纵向上看，下属公司拥有的采购权力是有限的，整个集团的采购主要还是集中在总部进行。但从集团总部的横向职能划分上看，整个采购管理活动被分置在两个独立部门完成，相互之间形成制约。这种模式下采购组织设置最大的特色就是总部设立采购部的同时设立平级的直属物资采购公司，从部门领导的级别上看，两个部门在总部都具有较高的地位。设置的物资公司一般是总部直属法人企业，从级别上看与总部采购部门并不是直接的领导与被领导的关系，具有独立从事专业采购活动的业务能力。一般而言，主管集团企业采购“管”的工作的采购部内部结构设置是按照采购业务划分，设立管理部、计划部、审计部、绩效考核部等，而物资采购公司的内部设置比较多元化，既可以按照采购执行流程划分，又可以按照业务地区划分，还可以按照物资采购类别划分。

4.3集中管理型采购管理模式

集中管理型采购管理模式是指在总部设立的采购部门仅对整个集团的采购工作作出指导，并不从事具体的采购活动，下属公司根据总部的指导自行进行采购实施。具体表现为集团总部与所属企业均设立采购管理部门，集团采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过制定统一的采购标准、采购制度、采购流程、供应商管理规则以及搭建统一的采购交易平台等对采购“管”的工作进行指导，由所属企业具体执行采购操作的“办”的工作。这种模式下的采购权力集中程度较前两种弱，总部采购管理部门仅履行管理职能，制定整体采购战略及体系框架，并不执行具体的采购活动，下属企业在供应商选择、采购价格决策、合同管理、物流运输与库存管理等方面有很大的自。这种模式相当于采购“管”的部分职能在总部，而“办”的职能完全下放到直属企业。这种模式虽然看似采购活动分散，但因都在总部的采购管理框架下进行，有形散而神不散之理念。该模式下的采购组织结构由总部采购部和下属单位采购部共同组成，总部采购部门或者采购管理中心的定位是采购管理集中而不是采购行为集中，因此这一层的内部设置包括标准化部、信息化部、供应商管理部等。对于很多集团企业来说，下属企业也是包含很多孙公司的集团企业，所以下属单位采购部内部机构设置根据企业具体情况可按照区域、采购业务流程、物资分类等标准进行，需要说明的是，该模式下下属企业根据总部管理框架自行组织采购，所以采购职能的设置比较齐全，需能够满足企业采购需求。

4.4完全分散型采购管理模式

这种模式是指集团总部不设立采购部门，不参与下属单位任何与采购相关的工作，所有的采购活动包括采购制度、供应商选择、采购谈判、价格决策、合同实施、库存与运输管理以及绩效考核等都由下属企业自行组织完成，甚至由各个需求使用单位直接进行。对于集团总部而言，这是最分权的一种采购管理模式。在这种模式下，集团不参与下属企业的采购工作，也就不在总部设立采购部门。下属企业的采购部门设置可以按照所处行业的特性或者业务地域分布进行选择。

5新型采购管理模式的特点与适用范围

5.1高度集中型采购管理模式

高度集中型采购管理模式优点包括：有利于实现资源集中，发挥规模优势，降低采购成本；有利于提高总部层面采购管理效率，减少内耗；有利于实现集团内统一采购管理，降低采购质量、交期等带来的风险；有利于提高采购专业化水平，降低机构和人员重复设置频率。该模式的缺点包括：权力过于集中，不利于相互监督与制约；采购流程相对较长，不利于及时满足下属单位的需求，尤其是紧急需求；对市场的敏感性较低，对需求变化的反应速度较慢。高度集中型采购管理模式对于集团内业务经营相关程度高、集团对下属企业管控能力强的商业性集团企业来说是合适的选择。

5.2集中分离型采购管理模式

集中分离型采购管理模式优点包括：有利于整合资源统一对外，降低采购成本；有利于总部层面采购工作实现异体监督，提高采购透明度，减少采购腐败；统一管理，分工负责，有利于实现专业化采购；专业采购公司对外部市场的敏感度高，能对市场变化做出快速积极响应，提高反应速度。该种模式的主要缺点包括：总部采购部与采购公司之间、采购部与下属企业之间、采购公司与下属企业之间沟通协调难度大，采购环节增加，容易产生摩擦，内部采购效率有所耗损；采购公司自主性较低，对外部供应商的控制力较弱。集中分离型采购管理模式主要适用于那些经营业务相关性大、对下属企业管控能力较强，同时专业化运作水平高、对监管要求高的企业集团。

5.3集中管理型采购管理模式

集中管理型模式的优点包括：分工具体，权责明确，发挥两级采购组织的作用，有利于生产保障；灵活性与原则性相统一，既有利于实现集团内统一采购管理，又有利于保证基层工作富有弹性和成效，及时满足下属单位采购需求；两级单位参与采购工作，有利于互相监督，防治采购腐败；建立统一平台有利于降低与外部供应商的交易成本，提高企业采购效率。该模式主要缺点包括：沟通环节多，容易出现上下政令不一的现象；组织机构设置复杂，采购组织人员较多，增加管理成本；采购执行分散，不容易形成整体规模优势。集中管理型模式适用于集团经营业务多元化且下属单位地域分布广、经营情形较为复杂，市场竞争程度较高，同时集团对下属单位的管控以财务和战略管控为主，管控能力一般偏下的集团企业。

5.4完全分散型采购管理模式

完全分散型采购管理模式主要优点包括：下属单位能够及时满足采购需求，尤其是紧急性和个性化需求；沟通环节少，采购效率高；下属单位仅对本单位成本负责，承担的风险相对较小。该种模式的主要缺点包括：采购行为分散，不能形成规模优势，采购成本较高；各企业之间标准、流程不一，从集团层面看管理混乱；采购机构重复设置，导致整个集团采购组织冗杂，管理成本较高；各二级单位对供应商的控制力弱，容易遭受质量不合格、不按时到货以及价格不稳定等方面的风险。完全分散型采购管理模式适用于那些集团内的经营单元行业跨度大且相关性低、经营地域较为分散、管控能力弱的集团企业。

6结语

本文通过对传统的集中分散采购与管办合理分离进行了分析，提出了新型的采购管理模式，即集中分离型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探讨了它们的特点与适用范围，为国有企业采购管理模式变革从而提升采购竞争力提供了参考。

作者：宋玉卿 郭娇 单位：北京物资学院

[参考文献]

篇（2）

在我国,财政部已正式颁布了我国的《政府采购管理办法》及其有关管理规定,明确由各级财政部门具体负责组织实施政府采购工作,政府采购将逐步走向正规化和法制化的轨道。我国在建立市场经济体制的过程中,要从自身实际出发,借鉴国外经验,并根据国际惯例,建立适合我国国情的政府采购制度。

构建有中国特色的政府采购制度框架我国在政府采购法律体系尚未确立之前,应按财政部制定的《政府采购办法》进行管理。政府采购具体政策的制定应由财政部门负责;工作规划、组织和管理由财政部门牵头;供应商的资格确认、采购预算和项目管理,由财政部门及其他部门共同协商办理;采购货款,在供应商履约后,由财政部门按合同支付;采购中发生的争议应按现行规定处理,由其他有关部门负责;对采购中介组织、采购人员的管理和监督,应按各有关部门的职责分别负责,财政部门可以起协调作用。,其管理模式的基本设想如下:

1.建立规范的政府采购管理体制。政府采购属于本级预算支出管理制度,因此,各级政府可在不违反中央政府制订的采购管理办法的前提下,制定各自的采购管理规则。但是,如果地方政府进行的采购项目,含有中央政府的专项拨款,应与中央政府协商确定采购主体。

2.建立政府采购主管机构。

根据国际惯例,结合我国的实际情况,政府采购中的集中采购项目应由一个专职机构如政府采购中心统一组织采购。政府采购中心是由政府组建并根据政府授权负有组织行政事业单位重大和集中采购事务,并直接开展采购业务的事业单位。政府采购中心要严格按照政府采购法规以及其他有关采购政策规定开展业务。政府采购中心根据实际情况可以将一些招标事务委托社会中介组织承办。

政府采购中心应当组织开展的主要工作是:工程采购。主要负责组织专家对由财政拨款的公共工程的概、预算进行评估论证,核定建设成本;参与公共工程招投标。服务采购和货物采购。主要负责项目预算,确定标的底价,开展商务谈判、合同签订;监督合同执行,参与验收等事务。行政保障。主要负责各采购项目的资金结算;中心的财务管理,中心行政事务。采购中心的人员应以专业人员为主,要特别重视吸纳工程设计、工程预决算、工程管理、国际贸易、经济法、质量监管等方面的人才。科学选拔和安排政府采购中心人员,是为了确保采购队伍的专业化,提高采购效率,保证采购质量,最大限度地降低采购风险。

采购中心的经费来源于向委托方收取的服务费。关于服务收费问题,考虑到政府采购中心既可自行直接组织采购,也可委托招投标中介组织采购,同时采购中心要承担履约、验收工作和采购风险这些特点,可参考国内现行招标机构向委托采购方收取服务费做法。所收费用,主要用于业务开支(包括纳税)、工资、人事培训及补充风险基金等。

3.明确具体的采购模式。

目前,国际通行的采购模式大致有三种:集中采购模式,即由财政部门或政府采购管理部门负责本级政府所有的采购;分散采购模式,即由各单位自行采购;半集中半分散采购模式,即财政部门或专职机构直接负责对支出单位大宗、大批量或单项价值较高的商品或服务的采购,其他商品(主要是低价值和特殊商品)或服务则由各支出单位自行采购。结合我国的具体情况,应实行集中与分散相结合的采购模式。

4.加强对招标机构或采购机构的管理。

招投标是政府采购的主要方式之一,由于招投标技术性很强,因此应当允许借助招标机构来办理。另外,有的支出单位出于种种原因,不愿意或不能自行采购,如果实行分散采购模式,他们就可以委托给采购机构来办理。因此,我国建立政府采购制度后,要鼓励社会上建立招标机构和采购机构。一般来说,这些机构属于社会中介组织,主要是帮助采购单位组织招投标等。财政部门应建立相应的机构并制定办法对这些社会中介机构进行管理。

5.建立仲裁机构。

实行政府采购制度后,必然会产生许多矛盾,需要进行仲裁。仲裁的主要内容是招投标和履约中的疑义和有争议的问题。在招投标和履约的过程中,招投标双方和履约双方在一些程序、协议条款和运作方式上会产生这样或那样的疑义和争议,当这些问题无法通过协商解决时就需进行仲裁,如遇国际贸易合同纠纷还涉及到国际仲裁问题。从国际看,政府采购仲裁机构,有由财政部门负责的,如新加坡、韩国等;也有设立独立的采购仲裁机构的,如加拿大国家贸易仲裁法庭、日本政府采购审查委员会等;还有不少国家是由地方法院来进行仲裁的。我国也需要建立或明确政府采购的仲裁机构,以解决政府采购过程中发生的争议,确保政府采购公正、公平原则的落实,维护政府采购的信誉。

建立和健全政府采购的法规体系国家财政部已正式出台《政府采购管理办法》,明确规定统一由财政部门负责政府采购管理事宜,要求各级政府的货物、商品、服务采购主要通过竞争招标方式进行。同时,我国的《招标法》也明确规定行政机关、事业单位、国有和集体所有制单位及控股企业在购买一定规模以上的货物、服务和工程时必须实行招标,这样就把部分政府采购纳入招标投标管理,强制性地对招标范围进行规范,因此有一种观点认为,我国有了招投标法,无需再制定政府采购法。事实上这两个法有着本质的区别:

1.调整对象不同。政府采购法的调整对象是政府采购商品、工程和服务的经济行为;招投标是指招标人发出邀请,要求投标人对所采购物品或服务的质量、价格、售后服务进行承诺的行为,因此招标投标法调整的对象是订立合同的行为。

2.法的类别不同。按法律的性质分类,政府采购法为行政法范畴,招投标法为民法、经济法范畴。

3.立法目的不同。政府采购法通过对采购的政策性和技术性进行规定,有利于加强支出管理,实现资源的合理、有效配置;有利于充分发挥财政政策的宏观调控作用,并与其他有关政策结合,使政府的有关政策目标得以贯彻。招投标法是为了规范市场竞争秩序,主要是从技术上明确招投标的具体程序及相关要求,保证采购活动能够公开、公正、公平和透明地运作。

4.适用对象不同。从适用对象的覆盖面上看,招投标法要比政府采购法宽得多,政府采购法的适用对象是所有的行政单位、事业单位及使用财政资金的社会团体。招投标法的适用对象为行政单位、事业单位、社会团体、国有和集体企业及其控股的企业。如从涉及的业务来看,政府采购法包括适用对象所有采购活动,而招投标法只涉及到适用对象中采购金额达到一定数额以上且又适合于公开招标的采购活动。另一方面,政府采购法只强调买进行为,而招投标法应该包括买进和卖出两种行为。

政府采购法除包含招投标法的主要内容之外,还要规范政府采购的主体、政府采购方式及各自的适用条件、政府采购政策、政府采购管理机制等内容。招投标法主要规定招投标程序和规则或规范企业的招投标行为,但不涉及采购实体、采购政策、管理机制等方面的内容。总之,两法在政府采购领域的关系是:政府采购法为实体法,招投标法为程序法。我们考虑,政府采购的立法应与政府采购实践的进程相结合,政府采购立法工作应以现行的《政府采购管理办法》为基础,在经历大量实践的完善后,最终完成人大立法,形成《政府采购法》。“办法”属行政法规(规章),只是将政府采购行为统一于规范于国内的行政管理范围之内,使这项工作在国际谈判中仍有较大的灵活性;《政府采购法》属于国家法律,是规范政府采购行为的最高形式。这需要一个时间过程,但最终必须以法的形式出现。由于政府采购法涉及国际贸易关系,因此,在政府采购立法中,应充分尊重相关国际法的有关准则。

联合国贸易法委员会的《货物、工程和服务采购示范法》、《立法指南》,世界贸易组织的《政府采购协议》,亚太经济合作组织的《政府采购非约束性原则》,国际复兴开发银行和国际开发协会的《贷款、信贷采购指南》应作为我们重要的参考依据。制定我国的政府采购法,应把握以下基本原则:政府采购法中的有关政策性条款,要从国情出发,结合国际惯例加以明确;对采购行为的规范和管理,要有利于强化财政的主导地位;国内已有成文法中对采购行为进行规范、但不影响财政对采购工作管理的,仍应维持其有效性。稳健起步积极推进政府采购的实践应从政府采购的试点工作开始,目前,上海、重庆、深圳、河北、安徽、沈阳等地财政部门已经在进行政府采购的试点工作。中央财政也将适时地对一些专项购置按照政府采购方式进行。我们将力争用3～5年时间完成从试点到全面推行政府采购制度的进程。

关于试点问题,各级政府应根据《政府采购管理办法》,结合各地的具体情况制定本级的采购管理办法,同时还要注意以下几个方面的问题:

1.政府采购工作的范围,应严格控制在行政单位和事业单位的范围之内,不应包括国有企业。按国际惯例,国有企业可以不包括在政府采购管理的范围之内;如将国有企业纳入政府采购范围,等于扩大了我国政府采购市场,将来在国际贸易中会使国家利益受到严重损害。

2.政府采购工作中,在采购项目和方式上要注意多样性和全面性,既要安排标准产品的采购,也要安排一些非标准产品的采购;既要安排竞争性招标采购,也要安排分阶段采购、限制性招标采购、询价采购、单一来源采购、竞争性谈判采购,以及集中采购和批量采购。这样做的目的是,可以积累经验,锻炼干部。

3.在采购工作中,财政部门的工作重点应该放在制定采购政策和采购管理方法,监督采购政策、管理办法的落实,处理采购工作中产生的采购机关与供应商之间的纠纷及采购管理人员的培训等方面,不应干预(参与)采购机关与供应商之间的具体采购事务。各地在制定政府采购管理办法时,对供应商的限制性规定中,不应也不能出现地区垄断和地区保护性条款。

4.在政府采购工作中,财政部门要做好与有关部门的协调工作。政府采购工作不仅与预算编制、支出管理和财政总预算会计工作紧密相关,而且还涉及产业政策、国际贸易政策及外汇管理等项工作。按现行我国政府的职责分工,这些工作涉及到许多部门。因此,财政部门在工作中,应主动加强与有关部门的协调,共同把工作做好。切实搞好配套改革政府采购制度是现行财政管理方式的转变和延伸,它的实施需要相应的内部和外部条件。从财政系统来说,它需要改革现行的预算管理体制。

第一,统一思想,提高对政府采购制度的认识。虽然政府采购制度在西方已有相当长的历史,但在我国还是新生事物。各方面能否对建立这一制度的紧迫性、必要性及其在市场经济条件下的重要作用形成统一、深刻的认识,将从主观上影响我国政府采购制度的建立。因此,需要大力宣传和普及政府采购制度的基本知识和基本理论,使社会各方面达成共识。另外,由于预算外资金的大量存在,我国用于政府采购的资金既有预算内又有预算外,建立政府采购制度把各种采购资金纳入统一账户,各部门预算也必须细化,财政对各部门资金使用的监督将大大强化,这必将触动各部门的既得利益。同时,统一、公开的政府采购活动对行业垄断将构成相当威胁,也必然会遇到部门、行业的阻力。就地方政府来看,公开的政府采购将使其采购活动对本地区的保护难以奏效,从而影响地方政府的利益。因而,实行政府采购制度也需要地方政府的积极配合。

第二,加强预算监督。实行政府采购制度以后,财政监督将由价值形态向实物形态延伸,从而改变目前财政监督乏力,财政支出管理弱化的现状。而要真正实现这一目标,财政部门不仅要制定政府采购政策,而且要参与指导采购管理。这就意味着财政部门的工作领域将得到拓宽,财政干部的知识结构也要做相应的调整和改进,既要懂政策、懂技术,还要懂市场经济,真正做到事前、事中和事后全方位的监督。

篇（3）

在我国,财政部已正式颁布了我国的《政府采购管理办法》及其有关管理规定,明确由各级财政部门具体负责组织实施政府采购工作,政府采购将逐步走向正规化和法制化的轨道。我国在建立市场经济体制的过程中,要从自身实际出发,借鉴国外经验,并根据国际惯例,建立适合我国国情的政府采购制度。

构建有中国特色的政府采购制度框架我国在政府采购法律体系尚未确立之前,应按财政部制定的《政府采购办法》进行管理。政府采购具体政策的制定应由财政部门负责;工作规划、组织和管理由财政部门牵头;供应商的资格确认、采购预算和项目管理,由财政部门及其他部门共同协商办理;采购货款,在供应商履约后,由财政部门按合同支付;采购中发生的争议应按现行规定处理,由其他有关部门负责;对采购中介组织、采购人员的管理和监督,应按各有关部门的职责分别负责,财政部门可以起协调作用。,其管理模式的基本设想如下:

1.建立规范的政府采购管理体制。政府采购属于本级预算支出管理制度,因此,各级政府可在不违反中央政府制订的采购管理办法的前提下,制定各自的采购管理规则。但是,如果地方政府进行的采购项目,含有中央政府的专项拨款,应与中央政府协商确定采购主体。

2.建立政府采购主管机构。

根据国际惯例,结合我国的实际情况,政府采购中的集中采购项目应由一个专职机构如政府采购中心统一组织采购。政府采购中心是由政府组建并根据政府授权负有组织行政事业单位重大和集中采购事务,并直接开展采购业务的事业单位。政府采购中心要严格按照政府采购法规以及其他有关采购政策规定开展业务。政府采购中心根据实际情况可以将一些招标事务委托社会中介组织承办。

政府采购中心应当组织开展的主要工作是:工程采购。主要负责组织专家对由财政拨款的公共工程的概、预算进行评估论证,核定建设成本;参与公共工程招投标。服务采购和货物采购。主要负责项目预算,确定标的底价,开展商务谈判、合同签订;监督合同执行,参与验收等事务。行政保障。主要负责各采购项目的资金结算;中心的财务管理,中心行政事务。采购中心的人员应以专业人员为主,要特别重视吸纳工程设计、工程预决算、工程管理、国际贸易、经济法、质量监管等方面的人才。科学选拔和安排政府采购中心人员,是为了确保采购队伍的专业化,提高采购效率,保证采购质量,最大限度地降低采购风险。

采购中心的经费来源于向委托方收取的服务费。关于服务收费问题,考虑到政府采购中心既可自行直接组织采购,也可委托招投标中介组织采购,同时采购中心要承担履约、验收工作和采购风险这些特点,可参考国内现行招标机构向委托采购方收取服务费做法。所收费用,主要用于业务开支(包括纳税)、工资、人事培训及补充风险基金等。

3.明确具体的采购模式。

目前,国际通行的采购模式大致有三种:集中采购模式,即由财政部门或政府采购管理部门负责本级政府所有的采购;分散采购模式,即由各单位自行采购;半集中半分散采购模式,即财政部门或专职机构直接负责对支出单位大宗、大批量或单项价值较高的商品或服务的采购,其他商品(主要是低价值和特殊商品)或服务则由各支出单位自行采购。结合我国的具体情况,应实行集中与分散相结合的采购模式。

4.加强对招标机构或采购机构的管理。

招投标是政府采购的主要方式之一,由于招投标技术性很强,因此应当允许借助招标机构来办理。另外,有的支出单位出于种种原因,不愿意或不能自行采购,如果实行分散采购模式,他们就可以委托给采购机构来办理。因此,我国建立政府采购制度后,要鼓励社会上建立招标机构和采购机构。一般来说,这些机构属于社会中介组织,主要是帮助采购单位组织招投标等。财政部门应建立相应的机构并制定办法对这些社会中介机构进行管理。

5.建立仲裁机构。

实行政府采购制度后,必然会产生许多矛盾,需要进行仲裁。仲裁的主要内容是招投标和履约中的疑义和有争议的问题。在招投标和履约的过程中,招投标双方和履约双方在一些程序、协议条款和运作方式上会产生这样或那样的疑义和争议,当这些问题无法通过协商解决时就需进行仲裁,如遇国际贸易合同纠纷还涉及到国际仲裁问题。从国际看,政府采购仲裁机构,有由财政部门负责的,如新加坡、韩国等;也有设立独立的采购仲裁机构的,如加拿大国家贸易仲裁法庭、日本政府采购审查委员会等;还有不少国家是由地方法院来进行仲裁的。我国也需要建立或明确政府采购的仲裁机构,以解决政府采购过程中发生的争议,确保政府采购公正、公平原则的落实,维护政府采购的信誉。

建立和健全政府采购的法规体系国家财政部已正式出台《政府采购管理办法》,明确规定统一由财政部门负责政府采购管理事宜,要求各级政府的货物、商品、服务采购主要通过竞争招标方式进行。同时,我国的《招标法》也明确规定行政机关、事业单位、国有和集体所有制单位及控股企业在购买一定规模以上的货物、服务和工程时必须实行招标,这样就把部分政府采购纳入招标投标管理,强制性地对招标范围进行规范,因此有一种观点认为,我国有了招投标法,无需再制定政府采购法。事实上这两个法有着本质的区别:

1.调整对象不同。政府采购法的调整对象是政府采购商品、工程和服务的经济行为;招投标是指招标人发出邀请,要求投标人对所采购物品或服务的质量、价格、售后服务进行承诺的行为,因此招标投标法调整的对象是订立合同的行为。

2.法的类别不同。按法律的性质分类,政府采购法为行政法范畴,招投标法为民法、经济法范畴。

3.立法目的不同。政府采购法通过对采购的政策性和技术性进行规定,有利于加强支出管理,实现资源的合理、有效配置;有利于充分发挥财政政策的宏观调控作用,并与其他有关政策结合,使政府的有关政策目标得以贯彻。招投标法是为了规范市场竞争秩序,主要是从技术上明确招投标的具体程序及相关要求,保证采购活动能够公开、公正、公平和透明地运作。

4.适用对象不同。从适用对象的覆盖面上看,招投标法要比政府采购法宽得多,政府采购法的适用对象是所有的行政单位、事业单位及使用财政资金的社会团体。招投标法的适用对象为行政单位、事业单位、社会团体、国有和集体企业及其控股的企业。如从涉及的业务来看,政府采购法包括适用对象所有采购活动,而招投标法只涉及到适用对象中采购金额达到一定数额以上且又适合于公开招标的采购活动。另一方面,政府采购法只强调买进行为,而招投标法应该包括买进和卖出两种行为。

政府采购法除包含招投标法的主要内容之外,还要规范政府采购的主体、政府采购方式及各自的适用条件、政府采购政策、政府采购管理机制等内容。招投标法主要规定招投标程序和规则或规范企业的招投标行为,但不涉及采购实体、采购政策、管理机制等方面的内容。总之,两法在政府采购领域的关系是:政府采购法为实体法,招投标法为程序法。我们考虑,政府采购的立法应与政府采购实践的进程相结合,政府采购立法工作应以现行的《政府采购管理办法》为基础,在经历大量实践的完善后,最终完成人大立法,形成《政府采购法》。“办法”属行政法规(规章),只是将政府采购行为统一于规范于国内的行政管理范围之内,使这项工作在国际谈判中仍有较大的灵活性;《政府采购法》属于国家法律,是规范政府采购行为的最高形式。这需要一个时间过程,但最终必须以法的形式出现。由于政府采购法涉及国际贸易关系,因此,在政府采购立法中,应充分尊重相关国际法的有关准则。

联合国贸易法委员会的《货物、工程和服务采购示范法》、《立法指南》,世界贸易组织的《政府采购协议》,亚太经济合作组织的《政府采购非约束性原则》,国际复兴开发银行和国际开发协会的《贷款、信贷采购指南》应作为我们重要的参考依据。制定我国的政府采购法,应把握以下基本原则:政府采购法中的有关政策性条款,要从国情出发,结合国际惯例加以明确;对采购行为的规范和管理,要有利于强化财政的主导地位;国内已有成文法中对采购行为进行规范、但不影响财政对采购工作管理的,仍应维持其有效性。稳健起步积极推进政府采购的实践应从政府采购的试点工作开始,目前,上海、重庆、深圳、河北、安徽、沈阳等地财政部门已经在进行政府采购的试点工作。中央财政也将适时地对一些专项购置按照政府采购方式进行。我们将力争用3～5年时间完成从试点到全面推行政府采购制度的进程。

关于试点问题,各级政府应根据《政府采购管理办法》,结合各地的具体情况制定本级的采购管理办法,同时还要注意以下几个方面的问题:

1.政府采购工作的范围,应严格控制在行政单位和事业单位的范围之内,不应包括国有企业。按国际惯例,国有企业可以不包括在政府采购管理的范围之内;如将国有企业纳入政府采购范围,等于扩大了我国政府采购市场,将来在国际贸易中会使国家利益受到严重损害。

2.政府采购工作中,在采购项目和方式上要注意多样性和全面性,既要安排标准产品的采购,也要安排一些非标准产品的采购;既要安排竞争性招标采购,也要安排分阶段采购、限制性招标采购、询价采购、单一来源采购、竞争性谈判采购,以及集中采购和批量采购。这样做的目的是,可以积累经验,锻炼干部。

3.在采购工作中,财政部门的工作重点应该放在制定采购政策和采购管理方法,监督采购政策、管理办法的落实,处理采购工作中产生的采购机关与供应商之间的纠纷及采购管理人员的培训等方面,不应干预(参与)采购机关与供应商之间的具体采购事务。各地在制定政府采购管理办法时,对供应商的限制性规定中,不应也不能出现地区垄断和地区保护性条款。

4.在政府采购工作中,财政部门要做好与有关部门的协调工作。政府采购工作不仅与预算编制、支出管理和财政总预算会计工作紧密相关,而且还涉及产业政策、国际贸易政策及外汇管理等项工作。按现行我国政府的职责分工,这些工作涉及到许多部门。因此,财政部门在工作中,应主动加强与有关部门的协调,共同把工作做好。切实搞好配套改革政府采购制度是现行财政管理方式的转变和延伸,它的实施需要相应的内部和外部条件。从财政系统来说,它需要改革现行的预算管理体制。

第一,统一思想,提高对政府采购制度的认识。虽然政府采购制度在西方已有相当长的历史,但在我国还是新生事物。各方面能否对建立这一制度的紧迫性、必要性及其在市场经济条件下的重要作用形成统一、深刻的认识,将从主观上影响我国政府采购制度的建立。因此,需要大力宣传和普及政府采购制度的基本知识和基本理论,使社会各方面达成共识。另外,由于预算外资金的大量存在,我国用于政府采购的资金既有预算内又有预算外,建立政府采购制度把各种采购资金纳入统一账户,各部门预算也必须细化,财政对各部门资金使用的监督将大大强化,这必将触动各部门的既得利益。同时,统一、公开的政府采购活动对行业垄断将构成相当威胁,也必然会遇到部门、行业的阻力。就地方政府来看,公开的政府采购将使其采购活动对本地区的保护难以奏效,从而影响地方政府的利益。因而,实行政府采购制度也需要地方政府的积极配合。

第二,加强预算监督。实行政府采购制度以后,财政监督将由价值形态向实物形态延伸,从而改变目前财政监督乏力,财政支出管理弱化的现状。而要真正实现这一目标,财政部门不仅要制定政府采购政策,而且要参与指导采购管理。这就意味着财政部门的工作领域将得到拓宽,财政干部的知识结构也要做相应的调整和改进,既要懂政策、懂技术,还要懂市场经济,真正做到事前、事中和事后全方位的监督。

篇（4）

一是建立权力制衡机制。为切实解决监管、操作权责不清、政府采购威信不高问题，根据《中华人民共和国政府采购法》、《中华人民共和国招投标法》及相关财政法规规定，按照监督者与操作者相互分离原则，*年将政府采购办和政府采购中心分开设立，形成制衡机制，实现“管采分离”，解决了过去政府采购即当裁判员又当运动员权责不清、监管不到位等弊端，重新明确了采购办和采购中心的职责，在采购办的监督下，采购中心独立行使政府采购操作职能，充分体现了“公平、公正、公开、效益”原则，提高了政府采购的威信度。二是建立健全相关工作制度。围绕贯彻落实《政府采购法》，积极完善现有的制度规定，使其更具有针对性、操作性和严密性。针对工作实际建立健全相关制度性规定，使政府采购活动的各个方面、各个环节有章可循。三是充实供应商库、政府采购专家库、商品信息库等“三库”建设，为政府采购工作提供基础保障。

二、加大宣传力度，营造政府采购的浓厚社会舆论氛围。

充分利用广播、电视、报刊、网络等宣传媒体，广泛进行宣传，使全社会了解、支持、关心政府采购。通过承德政府采购网定期公布招标信息、采购制度、工作动态、工作做法，并及时上传省政府采购信息媒体，搭建起采购监管机构、采购机构、采购单位和供应商相互联系的平台。同时推进政府采购信息化建设，确保招标信息、预中标、中标信息和其他必须公告的采购信息全部上网，并不断扩大范围，将采购工作动态、工作经验、工作做法等内容充实进来。指派专人负责网站信息管理，严格审核信息内容，提高信息质量。

三、狠抓政府采购的关键环节，找准管理和服务的切入点。

采购办是政府采购管理机构，行使监督管理职责。采购中心工作既有政府行为，又有市场行为，怎么才能找到政府与市场的结合点，是打开政府采购工作局面的关键。采购中心和其他社会中介机构服务范围和性质不同，社会中介机构主要为社会服务，而采购中心既要为政府服务，也要为财政服务，主要用市场的办法来操作，如果完全用行政的方式来运行，不符合法律法规的规定。采购办制定管理办法和管理规则，制定整套游戏操作规则；采购中心要为采购对象服好务，树立服务至上的理念，对采购单位提出的意见，虚心听取，积极采纳。只有寻找政策和落实的着力点，才能为政府和财政提供有效服务。

四、建立稳定长效的监督体系，约束政府采购行为。

一是加强政府采购监督工作体系建设。积极发挥财政部门监督的主导作用，同时充分发挥与有关部门配合监督的合力作用，强化对政府采购行为的监督约束。每次政府采购招标现场，政府采购办公室都要派人员现场监督，同时还邀请纪检监察、审计、物价等部门的相关同志对招标全程进行监督，由公证处做现场公证，达到招标现场监督最大化，保证了现场招标程序合法、合理，避免了因招标环节欠缺影响招标活动的公平性。二是加强社会监督。结合治理商业贿赂专项工作，畅通举报渠道，设立举报电话和举报信箱，及时受理群众举报。三是开展政府采购检查。为防止各单位使用预算外资金规避政府采购问题，对应执行政府采购却没有履行政府采购程序的单位进行处罚。

五、强化服务意识，维护各采购主体的合法权益。

为确保政府采购产品的质量和售后服务，维护采购单位的合法权益不受侵害，做到政府、采购单位、供应商三方满意，采取“四项措施”维护采购单位合法权益。首先严执行各项法律、法规。政府采购监管机构督促采购供应商严格履行《政府采购法》、《产品质量法》、消费者权益保护法以及《合同法》的相关规定，做到诚信经营。其次设立政府采购投诉和准入制度，规范供应商的经营行为。再次把好产品验收关。对不合格的产品坚决拒收，没有采购单位的验收合格报告，支付中心不能支付款项给供应商。第四完善售后服务体系。对所采购的产品、设备的使用情况进行跟踪问效，切实搞好服务，提高采购单位的满意度，维护采购单位和政府的利益。

篇（5）

前言

项目管理在煤矿建设中的应用较晚，发展还不是很成熟，加之煤矿建设工程项目的专业性和复杂性，使得项目管理的应用仍存有许多不足。同时，我国经济快速发展，对于煤炭的需求大大增长，相应地促进了煤炭产业的迅猛发展，进而需要煤矿建设管理更加科学合理。本文将从项目管理的具体内容和煤矿建设项目组织这两方面对项目管理在煤矿建设中的应用阐述自己的见解，并简单说明当前一些先进的项目管理模式。

1 强化项目管理要领，提升煤矿建设效益

结合项目管理内容中一些主要流程：前期调查和策划、项目的可行性分析、设计管理、变更管理和采购管理等探讨煤矿建设的管理，为提升煤矿建设的效益出谋划策。

1.1 项目的前期调查和策划

在项目进行前，需对项目的基本功能要求和目的进行调查，然后对整个项目做出相应规划和设计。经过对各类规划和设计方案的层层筛选，最终确定整体规划方案。比如，在要建某一煤矿前，进行项目可行性分析、整体规划评估、征地定界、立项送批等前期准备工作，为煤矿建设工作做好整体策划和规划工作。整体规划方案既有利于项目的可行性分析，又能指导项目后期的设计和实施。

1.2 项目的可行性分析

工程项目的可行性分析是对项目进行评估和决策的基础，需要在对项目做出重大决策前对项目的各类条件进行综合评估，详尽地分析各种建设方案和技术方案的优缺点并对比分析后得出最优方案。同时还必须事先预测和评估项目建成后的社会效益和经济效益。项目管理中的项目的可行性分析可以提高煤矿建设的科学性，降低项目的盲目性。

1.3 项目管理中的设计管理

设计阶段非常关键，是影响工程项目投资的关键因素，故好的设计管理才能使项目的效益更高。而设计管理需要编制设计任务书、审核审定平面功能、实时跟进设计的进度并管理设计的质量。编制设计任务书需要确定各设计方的界限和功能配合，对设计的进度和质量进行实时跟踪和检查确保符合项目的要求。现行的设计合同还不够规范，对于设计方的约束力度不够。所以在签订设计合同时应强调支付设计费时必须具备的设计进度完成情况。

1.4 强化变更管理，及时调整应对措施

由于煤矿建设项目的复杂性，存在很多不确定因素，使得项目处在变化较多的环境中，所以这就要求项目管理中的变更管理能够及时作出反应。项目管理者需要分析项目环境中的变化因素，对可能发生的变化进行准确有效的预测评估，并相应地采取预防措施，最终实现项目目标。设计变更作为工程变更的重要部分，涉及到工程项目的进度、质量和投资控制等，需要设计部门依据施工图纸要求和设计文件的设计标准进行实时改变和修改。所以设计变更应尽早，这样可以有效降低变更发生带来的损失。所以强化项目的变更管理不仅可以规范参与煤矿建设中的相关各方，还能有效保证项目的质量，对项目成本实施有效控制。在项目的实施过程中，通过强化项目管理中的变更管理，可以减少项目实施过程中的变更问题，甚至使其趋于零，进而促使煤矿建设顺利合理地进行。

1.5 立足制度，规范采购管理

采购涉及项目建设相关各方的切实利益，所以如何做好采购管理是项目建设的必要条件。采购工作首先需要做到所采购的材料设备满足项目施工的需要，还要综合考虑经济因素、应用的技术是否先进以及材料设备的售后服务等内容，涉及的方面众多并且复杂。所以应从制度上对采购进行约束，引入竞争机制加强采购管理。例如，对项目中数目巨大和金额极高的设备的采购可以采用对外招标的方式，公开透明地对材料设备进行采购操作，优化采购管理，避免项目利益相关单位不必要的矛盾。

2 准确把握煤矿建设项目组织特点，提升项目组织效率

根据煤矿建设项目的特点，我们需要准确分析其项目组织的特点，主要有以下几方面：组织形式多变、项目总目标和总任务一致、项目组织责任必须得到明确落实等。接下来将着重分析如何建立合理有效的组织责任体系。第一，项目的所有相关各方在综合考虑各方面利益后，需明确项目的总目标是一致的，进而在项目实施的各个过程中统一贯彻总目标，利于项目进行过程中的统一指挥，使项目的方针和政策得到落实。第二，明确组织人员的权利和责任。首先，对于项目组织中的人员的岗位职责和权利进行明确划分，使得不同岗位的组织人员能够合理有效地利用自己的权利去完成自己的岗位职责。项目组织人员的职、权、责的相对统一对应，能够保证项目组织工作的顺利进行，促进煤矿建设项目管理工作。第三，组织人员的相对制衡和互相促进。组织中过多强调制衡会导致组织结构复杂，项目实施过程程序繁琐，使得项目的运行效率降低。所以首先应做到对组织人员的权利和职责明确划分，将任务和责任落实到个人。其次，加强对项目过程中的工作成果的各个方面的监督；利用组织结构、项目管理规则等具体步骤明确组织界面。具体可以应用借用市场经济规律营造诚实信用的组织氛围，组织风险、权益共同承担和组织责任连续统一性这些策略减少制衡，提升项目组织的效率。第四，项目组织作为一个相对完整体系，需要承担完备的统一的项目任务，不可将项目责任人为分解，导致项目的实施不连贯。项目组织必须保证其完备的组织责任。第五，项目管理中的人员和责任必须合理交接并持续贯彻至整个工程项目的结束。由于煤矿建设项目工程量巨大，分工标段多，项目周期长，而组织任务和参与项目建设的人员也是分阶段的，所以容易导致整个项目责任体系的中断，项目分工责任得不到落实。

3 合理应用项目管理的先进模式

目前国内外对与项目管理在煤矿建设中的应用模式进行了很多尝试，并总结出了一些较为先进的管理模式。这其中就包括项目总承包模式、项目控制模式和建筑管理模式等。1）项目总承包模式。工程项目的总承包企业依照合同内容，负责所承包工程的工期、造价、质量、安全等全方面的工作，履行建设项目时的设计、融资、采购、施工和试运行等服务承诺。这种模式能够让项目相关单位充分发挥各自的专业优势，并进行高效协调合作，减少项目建设过程中可能出现的问题，加快工程项目进度，达到缩短工期，节约投资的目的。2）项目控制模式。此模式是通过利用现代信息通信技术手段，对煤矿建设中的项目数据进行及时收集和加工利用，进而对项目的资金、物资和进度进行实时跟踪监控和指导，便于项目控制方对项目的实施及时做出相应决策。3）建筑管理模式。该模式是应用快速路径法的生产组织方式，委托建设管理单位直接指挥施工活动并对项目进行施工管理，并可以影响项目设计活动的承发包模式。此模式可以有效缩短项目建设周期和控制项目的投资成本，实现对工程的有效管理。

4 结语

项目管理在煤矿建设中的应用相对来说还不够成熟，需要得到更多关注和重视。在进一步对项目管理的深入研究后，我们要应用项目管理内容中的要领，加强项目管理在煤矿建设中的应用，并建立完善的项目组织体系，提升组织人员团结合作效率，最终为煤矿建设服务。

参考文献

篇（6）

第二条本办法所称农业财政专项，是指由农业部和省财政厅预算安排的促进我省农业事业发展、增加农民收入的财政支农项目，不包括农业基本建设项目。

第三条农业财政专项管理坚持科学规范、权责分明、统筹安排、突出重点、专款专用、公正高效的原则。

第四条农业财政专项管理包括专项预算、项目申报、监督检查等方面。

第二章农业财政专项预算

第五条根据省财政厅年度预算编制要求，由厅财务处部署厅属单位农业财政专项预算编制工作。

第六条厅有关处室、单位按职责分工和农业事业发展需要编制本行业农业财政专项预算，经分管厅长同意后，送厅财务处。

第七条厅财务处根据厅年度工作重点、目标任务，编制全厅农业财政专项预算，经厅长同意或提交厅长办公会研究审定后，报省财政厅。

第三章农业财政专项申报

第八条农业财政专项申报实行“归口、统一、逐级”的原则。凡向农业部、省财政厅等单位申请农业财政专项，均以厅财字号文上报。各市农业部门申报农业财政专项均以局财字号文件上报。

第九条对农业部安排的农业财政专项，按照农业部下达的项目指南及有关要求，厅财务处、有关处室、事业单位研究提出申报意见，经分管厅长同意后，组织申报。

根据各市申报情况，厅财务处、有关处室、事业单位进行审核、汇总，拟定上报意见，经分管厅长同意后，报厅长或厅长办公会研究审定，以厅财字号文上报。

第十条对省财政厅批复的农业财政专项预算，厅有关处室、事业单位、财务处制定实施方案，经分管厅长同意，与省财政厅进行协商一致后，报厅长或厅长办公会审定，与省财政厅联合农业财政专项申报指南。

根据各市申报情况，厅财务处、有关处室、单位进行审核、汇总，按照前述程序，与省财政厅联合下达实施计划。

第四章农业财政专项资金支付

第十一条农业部财政专项资金，由厅有关处室、事业单位根据农业部下达的项目计划，提出分配意见和用款计划，经厅财务处审核，分管厅长批准后，拨付各市或项目承担单位。需进行国库集中支付的专项资金，按国库集中支付有关规定办理。

第十二条省农业财政专项资金，依据项目实施方案，由省财政厅下达。

第十三条市级项目主管部门在收到省拨付的农业财政专项资金后，要及时将项目资金足额拨付项目承担单位，严禁滞留、截留资金。

第五章农业财政专项监督管理

第十四条厅财务处、有关处室、事业单位负责农业财政专项的组织实施和监督检查。厅财务处主要负责专项资金管理、监督、检查；厅有关处室、事业单位主要负责农业财政专项的技术指导、监督检查计划落实情况。

第十五条各市农业主管部门按照专项管理要求，认真组织实施并做好监督检查工作，及时向省农业厅反馈项目执行和资金使用情况。

第十六条项目单位要按照专款专用的原则使用专项资金，严禁挤占、挪用资金。

第十七条项目单位要建立健全财务管理制度和会计核算制度，认真执行有关专项资金管理办法，保证专款专用、专账核算，对项目支出的原始凭证要严格审核，严禁白条入账和大额现金结算，严禁以各种名义计提项目管理费或奖励性支出。必须按照项目名称设置项目明细账，由会计核算中心进行核算的，项目单位应设置项目辅助账。同一项目名称、执行不同内容的项目，要按照不同项目内容分别设置项目明细账或项目辅助明细账。

篇（7）

关键词： 物流管理；ERP；实践教学

Key words： logistics management；ERP；practical teaching

中图分类号：G71 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）02-0213-02

0 引言

ERP 是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP作为一种先进的企业管理思想和管理模式在企业中的应用越来越普及，而将ERP教学引入高职院校，可使高职教育更好的面向市场需求，适应社会经济发展的需求。

1 物流管理专业ERP实践教学的特点及效果

1.1 ERP实践教学的特点

1.1.1 企业ERP管理具有很强的系统性 企业ERP管理的基本思想是将企业的内部分为财务管理，生产制造，供应链管理，销售管理等几大相互协调的子系统，这些分工明确的子系统对企业的每一个环节进行有效的管理。其宗旨是将企业的物流、资金流、信息流统一起来，把客户需求和企业经营活动结合起来，形成一个有机的系统，从而对企业所拥有的人力资源、资金资源、材料设备资源、时间资源等进行优化配置，充分利用企业现有资源，以取得更大的经济效益。

1.1.2 ERP实践教学体系具有较强的层次性 企业ERP管理的系统性，决定了ERP实践教学知识体系也应系统地围绕专业基础课程、实践教学和综合能力展示三个层次来展开。通过专业基础课程系统的学习之后，学生才开始进入ERP实践教学阶段，最后以参加全国大学生创业设计暨沙盘模拟经营大赛等形式展示其综合能力。从而通过理论、演练和展示形成一个有机的整体。

1.1.3 ERP实践教学有着比较强的仿真性 ERP教学课程是种实践教学课程，ERP课程和一般的实验课从本质上市有区别的。[1]实验课作为理论教学中的一部分，主要通过实验进行理论知识的验证，而实践教学主要培养学生的业务技能水平，更加贴近实际。

1.2 ERP实践教学的效果

1.2.1 巩固学生物流管理专业其它课程的知识。ERP实践教学对企业运作的全流程进行模拟实践的功能，通过实践来运用和检验所学的知识。ERP本身可作为教学平台，为相关课程提供支持。在目前的教学体系中，各部分都形成了单独的课程，如市场营销学、生产管理、物流管理、人力资源管理、财务管理等。ERP平台整合了营销、财务、生产、物流等各个模块的专业知识。学生为了做好整个企业的工作，必须熟悉相关模块的知识内容，并且需要将这些知识内容进行很好的衔接。从而使学生掌握企业运作流程，使学生仿佛置身于企业的实际环境，对于提高学生的企业适应能力大有裨益。

1.2.2 提高学生的动手操作能力和自主学习分析能力。ERP知识体系的系统性决定了学生必须学会自主学习。但在我国目前的高职教育体制下，学生自主学习习惯的养成仍然存在一定的困难。而在ERP实践教学中，学生常常会因为某种原因遇到一些问题，如财务管理中涉及到如折旧、贴现等等概念，学生必须学会去查找相关的书籍来理解并解决问题，从而可以提高他们的自主学习、分析能力和动手操作能力。

1.2.3 增加学生的团队意识。现代社会要求每一个人要有团队意识，ERP实践教学可以明显增加学生的团队意识。在教学中，把整个企业分为采购管理、生产管理、订单管理、财务管理、研发、市场开拓等等模块，因此所有学生必须形成一个团队协调地工作，否则就不能完成企业的当年的任务，并且会在与其它小组的竞争中落败。[2]

2 目前高职院校物流管理专业ERP实践教学所存在的问题

ERP 具有科技含量高、知识更新快、交叉学科多、应用范围广、服务性强等特点，ERP的实施与应用要求培养的人才具有广泛和多层次的适应性。因此，ERP课程设置的基本原则是适应社会对信息管理人才的需求，然而，当前许多高职院校的教学内容和模式已无法适应信息时代的要求。

2.1 ERP实践教学的仿真性难以替代真实的企业经营。ERP实践教学虽然具有较强的仿真性并能使学生对企业运营过程有一定的感性认识，但其与真实的企业运营环境仍相距甚远。较为突出的问题就是ERP软件开发公司在进行市场竞争规则和企业运营规则的设置时是尽量使模拟企业的竞争过程显得简单和理想化，但与此同时也就背离了真实的企业竞争环境。如订单的获取仅仅依靠广告投放、只对企业征收所得税、原材料和成品的库存没有成本等，这些简化的规则虽然可以保证学生充分理解模拟竞争的要求，也有利于教学的展开，但这可能会导致学生对常态的企业环境的误解，不能对企业经营管理的复杂性获得感性认识。[3]

2.2 专业基础课程设置和实践教学衔接 目前多数高职院校物流管理专业的ERP实践教学面临的一个问题是物流管理专业所开设的基础课程与ERP实践教学要求的基础知识存在着衔接问题，ERP实践教学要求学生基本熟悉企业运营流程，掌握相关专业基础课程知识并了解ERP操作后，才能进行，但许多高职院校物流管理专业对于ERP系统中所包含的供应链管理模块、销售管理模块、主生产模块、设备管理模块、BOM模块、车间控制模块、采购管理模块、库存管理模块、客户关系管理模块、人力资源管理模块、成本管理模块、财务管理模块等各个模块理论知识并没有开设完全，或者是一些课程开设得比较晚，部分专业基础课程知识的缺失使学生难以完整理解企业经营的全貌和企业资源的整体流动。

2.3 物流专业教师专业知识构成及企业实践经历欠缺问题 ERP实践教学横跨工商管理、信息管理、会计学、人力资源管理等多个专业的知识，ERP的多元化决定了教学的师资队伍必须是既掌握管理科学，又掌握信息技术的复合人才，而且最好有在企业工作或实践的经历，对企业的实际运作过程有一定程度的了解，因此，要熟练掌握和驾驭与ERP联系紧密的相关课程如采购管理、仓储管理、供应链管理、市场营销、生产运作管理、财务管理、人力资源管理、客户关系管理、管理信息系统等各多门不同专业的知识，以及要深谙企业实际的各项生产运作及经营管理情况，对于大多数长期主要从事物流专业理论教学的教师来说确实有着不小的难度。

2.4 实践教学评价系统的不足，难以客观评价实训效果 评价系统的不足指在模拟经营过程中，对模拟企业的各个组成成员表现评价的缺失。目前，大多数高职院校物流管理专业ERP教学中基本上都是以整个小组的成绩代替每个成员的成绩，以一次或有限的数次模拟经营成绩评价学生综合素质。这些做法在一定程度上很难反映每个学生的具体学习效果，混淆了学生个体间的差异，也有悖于学生能力评定的客观性。

3 构建高职院校ERP实践教学体系的几点设想

3.1 构建高职院校ERP实践教学体系，必须先明确该体系的目标。

3.1.1 ERP实践教学体系目标 首先通过让学生对企业各个职能岗位的模拟，熟悉ERP系统的功能，明晰不同类型业务的处理流程，及企业环境中每个岗位的责、权、利。其次，使学生了解和认识ERP软件，掌握具体软件的操作方法，并在操作中结合此前相关理论课程的教学，领会ERP这种较前沿的管理思想和技术。[4]

3.1.2 ERP实践教学体系的构建 首先构造几种类型的模拟仿真企业。可以通过深入各种类型企业调研，如生产制造企业、商贸企业、流通企业等等，收集整理相应的企业概况、所在行业情况以及企业运作流程等ERP实践教学业务数据资料。其次，根据以上资料设计出相配套的符合ERP实践教学要求又相对独立的多个仿真企业流程环境，如企业经营所涉及的因素：企业物流运作的规则、企业财务管理、资金流控制运作的规则、企业生产、采购、销售和库存管理规则、企业面临的市场、竞争对手、未末发展趋分析企业的组织结构和岗位职责等。最后编制相应的实验指导书，使学生能以各种企业类型的业务流程为连接线，将各个业务部门、各个职能要求、生产运作方法、管理技巧进行串联，使学生更深切地体会一个企业局部与整体的关系，深刻理解企业经营的本质，如资本、资产、损益的流程、企业资产与负债和权益的结构等等，发现优胜企业与失败企业的关键差异，从而真正做到理论与实践的全面结合。

3.2 加强ERP沙盘模拟课程体系建设，如教学计划的安排、与传统课程内容的衔接、与之配套的系列课程的开发等。[5]

3.3 鼓励物流管理专业教师学习并应用ERP软件开展教学活动。作为一种新型的教学手段，ERP教学对物流管理专业的教学有很好的效果，因此，就有必要要求教师对ERP教学方式具有深入的了解，并且要求其能够利用好ERP教学，将ERP和理论教学进行有机的结合。教师要在自己的教学过程中，不断的提升自身水平，在对本职科目进行深造的同时，要有目的性的了解其他相关学科的知识，并在实践中提升自己的综合水平。同时，学校应该为教师提供一些便利的措施进行综合能力的提升。首先，要鼓励专业教师进行ERP教学的培训，通过培训让教师了解ERP实践教学的教学理念，并通过观摩其他教师的ERP教学过程，吸取其教学的成熟经验；其次，要坚持校企合作，并为专业教师到企业中学习实践创造条件，通过对企业中ERP的应用案例进行了解和分析，充实和完善教师对ERP实践教学所需要的教学资源。[6]

3.4 改变实践教学评价系统，在ERP仿真实践环节的教学过程中，通过对学生实践教学效果进行合理的评价，可以检验学生学习情况，提高学生的学习积极性和保证教学的质量，该模拟实践应该以“ERP对抗结果＋个别表现＋理论测试”的综合形式作为考核评价方式。首先，通过企业对抗模拟的结果，可以反映出整个小组的团队协作能力，因此可将这些小组进行一个整体的分档，如优秀、良好、中等、合格及不合格等，其次，教师应仔细观察每个学生在对抗过程中表现出来的应变能力、表达能力和系统思考合能力以及发现问题、分析问题、解决问题的情况，并结合各个小组的对抗结果进行相应的评价。最后，通过一些理论考试题来检验学生对实践教学中所遇到的相关专业知识体系的掌握程度。综合以上三种形式对学生进行评价，可以较为客观的反映每个学生的实训效果。

参考文献：

[1]张阿曼．ERP课程教学模式探索[J].科技信息，2010，（36）：97.

[2]肖红，张运，苗金燕．高校物流管理专业ERP教学研究与实践[J]．重庆交通大学学报（社科版），10（5）：107-109.

[3]刘峥，朱丽．高职院校经管类课程ERP实践教学初探[J].黄冈师范学院学报，2011，31（2）：124-126.

篇（8）

1房地产工程管理中存在的问题

1.1管控模式不合理

工程管理部、总包项目部、建筑公司工程管理部都对项目的进度、成本、质量负有管理职责。三者在公司架构体系里是上下级关系，但级别是相同的，这就造成管理混乱，工作无法正常安排。房地产企业与总包项目部对工程管理部的工作指令执行不彻底，造成施工现场混乱不堪，进度、质量、成本基本上是无序控制。

1.2各部门间的沟通不畅

房地产企业内设有设计部、工程管理部、财务部等多个行政部门，在开始进行房地产开发的过程中，先是由公司的设计部工作人员绘制设计图纸，然后由公司合同部按照设计图纸做招投标和采购工作。然而在实际的工作过程中，各项工作往往难以顺利进行，各部门之间偶尔出现沟通不畅的问题。比如设计部门与工程管理部门之间的沟通不畅，设计部工作人员在变更设计图纸的过程中没有及时与现场施工管理人员进行沟通，从而容易导致施工材料浪费，影响施工进度。

1.3采购管理不严谨

采购管理是房地产工程管理中的重要环节之一，若施工采购环节出现错误，容易导致房地产工程项目管理工作出现问题，影响房地产工程项目管理效果。如施工单位在采购建筑材料的过程中采购数量远远超过预期数量，将不仅造成资源浪费，还会增加房地产企业成本的投入。另外，如果采购过程中购进了质量不合格的建筑材料，也会影响房地产工程的建设质量，形成较大的安全隐患[1]。

2房地产工程管理中的关键点

2.1加强施工安全管理

在房地产工程项目管理过程中，加强对施工现场的安全管理工作十分重要。房地产工程项目施工现场比较容易产生施工安全问题，为了充分保障工人的人身安全，并提升房地产工程项目施工现场管理工作质量，应该做好施工安全管理工作，建立完善的施工安全管理制度，根据房地产工程项目的施工特点来制订相应的施工安全应急预案[2]。

2.2利用BIM技术进行工程项目管理

BIM技术在房地产工程项目管理中能够发挥较大的作用，可以在房地产工程项目建设的多个环节应用BIM技术辅助管理工作。首先，可以借助BIM技术进行施工场地的布置[3]。房地产工程项目施工单位工作人员在施工前期，可以利用BIM施工现场布置软件，针对施工现场做三维场地布置工作。首先，进入施工现场考察施工现场的条件，然后利用BIM技术布置最优的施工场地位置，之后利用BIM软件中的4D虚拟施工技术进行施工模拟，预判施工过程中可能出现的问题，最后根据施工图纸调整施工计划，使施工设计图纸不断趋于完善，避免影响施工工期。其次，利用BIM技术进行施工模拟和可视化交底。在房地产工程项目施工过程中，比较重要的施工技术节点绝对不允许出现失误，为此可以在正式施工前利用VDP软件来进行模拟施工，减少施工中的误差，避免后期频繁出现返工的情况。最后，房地产施工单位还可以利用BIM技术进行VR安全教育工作。安全管理是房地产工程项目管理工作中的重中之重，在施工现场内，安全问题重于一切，房地产施工单位也必须高度重视安全管理问题。为了充分提升房地产工程项目中工人的安全意识，可以利用BIM和VR技术对工人进行安全教育。VR技术是一种虚拟现实技术，利用VR可以进行模拟现实的事故场景。房地产工程项目管理人员可以让工人带上VR头盔来体验，技术人员在VR场景中打造真实的施工安全事故的场面，工人在带上VR头盔后可以体验到发生安全事故时的恐惧感，从而让工人树立较强的安全意识。

2.3加强对施工进度的管理

房地产工程项目在施工过程的中容易发生施工设计变更、施工工程量增加等问题，一旦工程现场出现这些问题，往往就意味着工程施工进度要被延误。房地产工程施工投入的资金数额庞大，若工期延误，施工单位就需要投入更多的成本[4]。因此，房地产工程施工单位必须加强对施工进度的管理，加强施工现场工作人员与施工设计人员之间的有效沟通。当施工设计人员变更施工图纸时，需要第一时间与施工现场管理人员进行沟通，然后及时调整施工方案，避免在施工现场按照原有设计方案施工，影响施工进度[5]。

2.4加强施工作业现场管理

施工作业现场管理必须充分利用场地空间，并坚持永临结合。首先，房地产工程施工单位在施工前期需要做好施工现场的布置工作，根据施工现场的地理位置情况来安排现有设施，认真研究夜间、雨雪天以及平行和交叉作业对施工的影响[6]。其次，合理利用施工现场的空间，避免浪费土地资源，做到永临结合。

2.5加强对作业人员的管理

首先，培养施工人员的施工质量意识。房地产工程项目管理人员可以采用多种方式来对工人进行质量培训，定期让工人学习新的施工技术，提升工人的工作能力。其次，要求工人按照施工规范进行施工，避免工人在施工过程中出现“浑水摸鱼”的情况。工人在施工时需要严格按照施工单位制定的规范进行，积极配合施工现场管理人员的工作，保质、保量地完成个人工作。同时，要合理控制工人每日的作业时间，避免工人高强度作业，尽量让工人有充足的休息时间，从而缓解工人的疲劳感，让工人能够以更加饱满的精神状态来完成施工工作，避免工人在施工中发生安全问题[7]。

2.6利用“互联网+大数据”进行管理

（1）检查验收、问题整改形成管理闭环。针对施工过程中检查不到位，不能落实的问题，可对施工过程中的重要节点、施工工艺、分部分项、隐蔽工程进行检查验收和问题整改管理，达到留痕追溯的目的。检查合格的内容可作为留痕记录，对于检查中发现的问题，可进行问题整改闭环管理（增项、销项）。（2）施工人员持证上岗检测。房地产工程项目施工单位可以利用云平台对施工现场进行规范化管理，严格控制进入施工现场的人员。进入施工现场的人员需要通过证件认证、刷脸实名认证等方式，确认身份后方可进入施工现场。如果出现擅自进入施工现场的情况，安全人员必须严格处理，云平台系统可以建立黑名单，将多次擅自进入施工现场的人员列入黑名单，做好施工现场内的人员管理工作，保证施工现场内的安全性和私密性。

2.7实现绿色节能施工管理

对于房地产工程而言，有效的资源节约至关重要，这不仅是为了更好地保障工程项目的经济效益，也是体现施工企业社会责任的重要途径。首先，节约土地。在实际施工中，相关工作单位可以结合施工进度和现场条件等因素，合理规划生产、生活的位置与面积，生活区与生产区应当分开布置，施工单位也要提前设置好[8]。其次，施工节能。这里的节能主要是指水电能节约。在电能方面，房地产建筑施工现场的耗能是巨大的，电能也成为建筑施工节能的主要对象之一。在这个过程中，想要更好地实现节能效果，相关电力设置设备都应当预备齐全，如低损耗的电力变压器、节能电动机等。同时，办公区与生活区的照明设备也是耗能大户，相关单位可以选择更具节能效果的LED灯，并保证照明设备不高于50W。在施工区域的室外照明中，相关单位也应当主动使用节能器具，通过配置电力功率补偿器来减少电量的消耗。在节水方面，在建设现场要按照科学规律安排降水井的位置与数量，并结合基坑施工季节的降水时效，减少对地下水资源的依赖。在利用地下水的过程中，应在满足整体施工需求的基础上，利用储水设施将剩余的水量进行回灌，进一步保障地下水位处于正常状态。此外，应为雨水及养护水的回收搭建相关装置，如设置沉淀池，将冲洗、降尘用水进行沉淀处理。最后，节约建材。节约建材需要做好以下两方面的工作。首先，对建材进行有效保存管理。企业应当构建良好的建材管理规则，特别是建材在施工现场的保存，要确保建材储存场所的湿度、温度等符合要求，避免对建材造成损坏。其次，应当积极采用可回收、可重复利用的建筑材料，并采用环保的建材加工技术，减轻成本压力。

3结束语

新时期，房地产工程项目建设质量的提升势在必行。从文章的分析可以看出，当前房地产工程管理工作的开展仍然存在一些有待解决的问题，这就需要管理者把握管理重点，根据工程建设情况，做好工程管理的优化和完善工作，建立相对完善的工程项目管理制度，以此提升建筑工程管理水平，为保障房地产工程质量奠定坚实的基础。

参考文献

[1]魏文萍.建筑工程管理的影响因素与对策[J].财经问题研究,2015(S1):67-70.

[2]花彩芸.智慧工地理念下房地产项目施工现场安全管理研究[D].兰州:兰州交通大学,2020.

[3]王子红.龙湖小区房地产项目风险管理研究[D].哈尔滨:哈尔滨理工大学,2021.

[4]刘允芝.关于房地产开发工程项目管理的研究[C]//北京恒盛博雅国际文化交流中心.2017年8月建筑科技与管理学术交流会论文集.北京:《建筑科技与管理》组委会,2017:163.

[5]李彬.沈阳市建筑工程管理问题及对策研究[D].沈阳:沈阳建筑大学,2020.

[6]邹思敏.绿色建筑全寿命周期工程管理及评价体系研究[D].广州:广州大学,2019.

篇（9）

关键词：物资管理；BIM技术；施工阶段

Key words： material management；BIM technology；construction stage

中图分类号：TU17 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2017）22-0073-05

0 引言

近年来，随着技术、管理水平的提高，建设项目工期越来越短，技术难度越来越大，施工企业降低成本、缩短工期、加速资金周转的压力越来越大，特别就地铁项目来说，工程规模大、施工内容复杂、技术难度大、施工交叉多、施工受场地环境影响等因素限制等特点，对施工企业的技术及管理水平提出了更高的要求。地铁安装工程施工过程中，各类设备材料品类繁多，管理难度极大，且现阶段一般都采用人工填表录入管理，效率极低。

建筑信息模型（Building Information Modeling，以下简称BIM）及二维码标签技术的发展为解决物资管理的问题提供了有力的技术支持。基于BIM的集成工程图纸等详细信息的工程数据库，是建筑的虚拟体现，形成一个包含成本、进度、材料、设备等多维度的信息模型。目前BIM的数据粒度可达到构件级，可快速准确分析工程量数据，再结合相应的定额或消耗分析系统就可以确定不同构件、不同流水段、不同时间节点的材料计划和目标结果。结合BIM技术，施工单位可以让材料计划、进场计划、消耗控制的流程更加优化，并有精确控制的能力，从而对整个物资全流程管理进行有效掌控。

1 BIM技术在物资管理方面应用现状

1.1 国外的应用情况

国外建筑市场化程度更高，竞争更为激烈，提升本企业的核心实力是国外推动BIM的主要动力。主要发达国家由于BIM技术已经成为设计和施工企业承接项目的必要能力，BIM技术已受到广泛重视，大企业一般均已具备了应用BIM技术的能力。同时，BIM技术的专业咨询公司十分活跃，为中小企业应用BIM技术提供了有力的支持。

结合BIM技术，国外早已实现了无人仓储管理等高新技术。

1.2 国内的应用情况

如今BIM理念正逐步为我国建筑行业知晓。国内先进的建筑设计机构和地产公司纷纷成立BIM技术中心，如清华大学中国建筑设计研究院、中国建筑科华大W建筑设计研究院、中国建筑科学研究院、中建国际建设有限公司、上海现代设计集团等。同时，北京、上海、广州等地的专业BIM咨询公司在建筑项目生命周期的各个阶段（包括策划、设计、招投标、施工、运营维护和改造升级等）都开始了BIM技术的应用。

在物资管理方面，国内尚处在摸索阶段，各大公司都在积极研发试点相应的项目。

2 基于BIM技术的物资全过程管理

以合肥市地铁1号线项目机电系统总承包工程为例，在整个项目中，设备材料的采购成本几乎占到施工总合同价的50%，可见物资管理是项目实施过程管控的重中之重。

图1所示是一个典型的物资管理流程。

可以看到，物资流程中，物资管理部门需要填写各种表格、流程繁琐复杂、工作重复性高、自动化率低、与其他部门对接频繁。在项目实施过程中，经常出现料不对单，资料落后等等问题。特别是项目前期，物资采购进场阶段，物资部门人员疲于现场收发料，经常无暇顾及资料收集完善。而设备材料出库后的状态追踪也经常被忽略。如何提高物资管理的技术水平及管理水平也就成为项目管理的一个重点及难点。

BIM技术的引入，非常好的解决了项目物资管理的难点。

2.1 基于BIM技术的物资管理组织

BIM技术在施工现场物资管理中的应用，需打破原有的项目管理体系。将BIM技术穿插到工程相关的每个部门的日常工作中去，才能使BIM技术得到比较好的应用效果。

2.1.1 组织形式

图2中是一个BIM技术融合于项目管理的组织形式。

该项目机构与普通项目机构相比的区别主要有：①增加了BIM项目工作站；②建立项目内部数据传递网络；③将BIM数据库内的数据作为项目管理层决策、项目职能部门实施的依据。

BIM项目工作站根据项目管理层的指令创建、修改、维护BIM数据库。

所有部门都使用BIM数据库作为数据来源，打破了之前的部T壁垒，如工程数量清单，随着工程的进展，各部门有不同的需求，各部门经常需要根据自己的需求汇总工程数量清单，部门间沟通稍有不畅，就会造成重复劳动。引入BIM技术，数据库中包含各种基本信息，各部门只需要根据自己的需求将其提取汇总即可，做到数据统一准确。

而项目管理层也可以更直观的取得项目进展的各项数据，及时发现问题，杜绝了拍脑袋断案，提高决策效率及决策的精准度。

2.1.2 物资管理的授权

在BIM技术物资管理流程中，采用金字塔管理分层模式，不同部门不同岗位的人员获得不同等级的授权。如图3所示授权分为三个层次：一级权限拥有指派、收回二级BIM数据管理人员的权限；二级权限负责按照管理层的人员分工对相应岗位人员赋予相应的模型数据修改权限，并根据一级授权人员的指令对整个项目BIM数据库进行创建、维护、管理等工作。三级权限的人员在拥有本岗位相关操作权限。比如，技术管理人员可以录入设备材料的需求到货日期，提交模型修改申请；采购管理人员可以录入设备材料的招投标状态及采购合同信息；仓库管理人员可以录入设备材料的仓储信息，随货资料信息等；现场管理人员可以录入设备材料的安装、调试、验收信息等。

授权管理按照使用类型分，又可分为两类，一级权限及三级权限人员主要是BIM数据库的主要使用者；二级权限人员是BIM数据库的主要建立者、管理者及维护者。

■

2.2 基于BIM技术的物资管理所需的工具

BIM技术是一系列软件、硬件、技术、人员整合的一门新兴技术。

硬件方面，需要在常规的项目自动化办公网络的基础上增加物资（仓库）管理工作平台（录入信息，制作二维码标签，扫描标签）、存储服务器（可与办公计算机合并）、图形工作站（项目BIM工作站使用）等设备，图4中是一个完整的基于BIM数据库的项目物资管理网络。

软件方面除了需要应用到时下热门的二维码技术对物资进行全过程可追溯管理之外，还要用到少则几种、多则数十种软件，各种软件都有自己擅长的细分专业方向，对工程物资管理来说目前，国内主流且应用较多的软件见表1。

2.3 基于BIM技术的物资管理流程

物资管理工作贯穿于项目施工全过程，使用BIM技术作为物资管理的核心，提高了物资管理的效率，简化物资管理人员的工作，提升了项目整体物资管理的效率与可靠度。

2.3.1 管理的总体流程

基于BIM技术及二维码技术的物资管理的核心思想是：以BIM物资数据库为统一数据来源，以二维码技术作为信息传递的载体，将物资分劈后的每一批都与唯一的二维码相关联，并将二维码附着在批次上，便于各岗位人员读取确定物资批次，录入相关信息。

物资管理全流程如图5所示。

在物资管理的每个阶段、每个岗位都有不同的工作内容，将工作流程划分四个阶段，分别为采购准备阶段、招标采购阶段、进场入库阶段、出库使用阶段。

2.3.2 物资采购准备阶段

收到项目施工图纸之后，BIM项目工作站人员将图纸全部信息转化为BIM模型，每个构件的属性均被完整录入，并添加物资管理相关的参数以便汇总，从而建立物资材料数据库，数据库构成如图6所示。使用物资设备管理规则将设备材料分劈为一定的批次，分配唯一的二维码标签给各个批次，同时工程技术部门人员根据施工组织计划将各批次设备材料的需求时间信息录入数据库中，准备阶段主要流程如图7所示。

■

2.3.3 物资招标采购阶段

物资采购人员根据准备阶段录入的物资需求时间的优先顺序，结合设备材料的生产运输时间，按急缓程度整理提交物资采购申请，经项目管理层批准后进入采购程序，并将工作的阶段进展结果录入数据库，具体操作流程如下：招标完成后将所招标批次物资的二维码打印出来，将二维码贴于招投标文件上，扫描二维码并录入招投标文件数字版到数据库中，使之与数据库中相应项目自动关联。合同签订之后使用相同步骤将合同信息更新到数据库中。采购审批流程如图8所示。

■

2.3.4 物资进场入库阶段

仓储管理人员负责将物资的仓储情况及随货文件等更新到数据库中，具体流程如下，物资到货后，仓储管理人员该批次物资的二维码打印出来，将二维码贴挂于设备材料及随货文件上，扫描二维码并录入随货文件数字版、到货照片及仓储位置信息更新到数据库中，使之与数据库中相应项目自动关联。

个别物资，如电缆等，出库之后没有使用完毕，还需入库保存的，由仓库管理人员按照物资管理规则重新生成二维码，粘挂在物资上，扫描并重新录入。

2.3.5 物资出库使用阶段

目前，施工管理中的限额领料流程手续制度虽然健全，但是效果并不理想，原因就在于配发材料时，由于时间有限及参考数据查询困难，审核人员无法准确判断报送的领料单上的每项工作消耗的数量是否合理，只能凭借主观经验和少量数据大概估计。随着BIM技术的成熟，审核人员可以调用BIM中同类项目的大量详细历史数据，利用BIM多维模拟施工计算，快速准确地拆分、汇总，并输出任一细部工作的消耗量标准，真正实现限额领料的初衷。

在领料流程中领料人根据项目进度计划，提交带有二维码物资领料申请，物资管理部门根据数据库中提取的即将施工区域所需物资清单，并考虑损耗等因素，复核领料计划无误后，将发料指令下达给仓库管理人员，仓库管理人员逐一扫描领料单中的二维码，确认物资存放位置。物资出库时，仓库管理人员及领料人同时扫描二维码，并将带有二维码物资交接单扫描更新到数据库中。领料流程如图9所示。

现场施工结束后，现场管理人员将二维码贴挂与成品上，扫描二维码并拍照，同时，该批物资信息更新为已安装完成。调试及验收后以相同步骤将物资状态更新至数据库中。

3 效益分析

3.1 经济效益

通过使用基于BIM数据库的物资管理系统，实现了项目物资管理的高协同、低消耗、严卡控、精管理，为建设项目直接或间接节约大量资金。

①通过使用基于BIM数据库的物资管理系统，能够精确卡控物资的采购时间，提高资金利用效率。②通过使用基于BIM数据库的物资管理系统的限额领料流程，能够极大的减少材料的浪费，从而节约大量材料成本。③通过使用基于BIM数据库的物资管理系统的协同工作、文档管理和共享机制，降低因打印产生的办公用品消耗和折旧，明显减少了打印纸、打印机的用量，并在提高沟通频率的同时大幅度降低有线和无线终端的通讯量，明显减少传真、长途电话等开支。④通过使用基于BIM数据库的物资管理系统提升了项目人均生产力，从而达成对人力资源成本抑制明显减少人力相关的开支。据国外咨询机构调查，根据使用者的职务和收入情况，可估算出使用系统后带来的平均收益，如表2所示。

3.2 社会效益

通过使用基于BIM数据库的物资管理系统，积极响应国家建筑产业信息化号召，对提升企业技术实力、精细化管理程度有明显的效果。为企业创造效益，树立口碑。

4 结语

BIM技术的核心价值在于，帮我们将工程实体成功创建成具有多维度结构化的数据库的工程数字模型，且数据对象粒度可以达到构件级。实质上BIM就是一个工程的项目高细度的数据库，大幅提升了目管理的数据（计算）能力，让我们具备了项目管理一直需要的强大支撑平台：一是在数据获取上，我们可以随时随地、快速获取最新、最准确、最完整的7D结构化工程数据库；二是在项目协同上，有了创建、管理、共享数据高效协同平台；三是在数字样品上，通过实现虚拟建造，大大缩小了与制造业的差距，在施工中的大量问题，在施工前就得到较好解决。

BIM技术的这些能力和价值，相对以往的项目管理手段，都是前所未有的。可以判定，BIM技术将给施工企业项目精细化管理、企业集约化管理和企业信息化管理带来强大的数据支撑和技术支撑，突破了以往传统的管理技术手段瓶颈，从而带来项目管理革命。

参考文献：

[1]新鲁班.2014年度施工企业BIM技术应用现状研究报告.

[2]李凤春.物资管理在项目施工中的重要意义.中铁二十三局.

篇（10）

引言

舰船作战系统试验，是一个多系统、多组织、较大规模的集成类型试验项目，试验的组织管理具有较大难度。随着试验管理工作的日益规范成熟、信息化技术的高速发展，试验管理工作正在由传统的人工管理为主的方式转变为借助信息化管理系统进行辅助管理。在舰船作战系统试验信息化管理中注入项目管理的思想、方法和工具，更加科学、全面的开展信息化管理系统设计工作显得十分必要。

1PMBOK概述

PMBOK（ProjectManagementBodyofKnowledge，项目管理知识体系）是美国项目管理协会（PMI）对项目管理所需的知识技能和工具进行的概括性描述。早在20世纪70年代，PMI率先提出了PMBOK，在随后的发展历程中，越来越多的专家加入到这个组织进行PMBOK的更新、维护和推广，同时，从事项目管理的人员开展了广泛的运用实践和总结，使得PMBOK的发展充满了活力。PMBOK定义了47个项目管理过程，这些过程保证项目在整个生命周期中顺利前行，他们借助各种工具与技术，来实现各知识领域的技能和能力。这些项目管理过程可归纳启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组五大过程组，同时又被进一步归纳为十大知识领域：①项目整合管理；②项目范围管理；③项目时间管理；④项目成本管理；⑤项目质量管理；⑥项目人力资源管理；⑦项目沟通管理；⑧项目风险管理；⑨项目采购管理；⑩项目干系人管理。

2舰船作战系统试验的项目特征分析

舰船作战系统试验，具有PMBOK中所定义的项目基本特征，即临时性和独特性。此外，舰船作战系统试验有着诸多其他特征，主要包括：（1）试验的总体范围较为确定，试验的总体进程有着严格的时间进度安排，试验时间一般为数月，通常要求划分多个阶段实施。（2）试验过程中发现的设计问题、产品技术质量问题较多，会导致新增大量的工作任务以及对原有技术状态的变更。（3）试验过程中的参与者较多，有系统总体单位人员、分系统／设备单位人员、质量监督单位人员等；参与者的职责和角色也不同，有负责试验组织管理、负责参试配试、负责质量检验等。（4）试验中的工作任务多且繁复，分解后的工作任务可达上千项，主要的工作任务通常都需要经过多个处理环节。在同一个工作任务的各个环节上，需要大量的信息沟通与传递；在不同工作任务之间，也需要大量的信息共享和交互。

3试验管理系统设计

3．1PMBOK在信息化管理中的体现

综合PMBOK和舰船作战系统试验的项目特点，对于PMBOK的应用，不应该是对知识技能和工具进行全盘的借用和堆积，而应该根据被管理项目的自身特点进行合理的裁剪。基于以上的分析，在舰船作战系统试验管理系统设计中，会涉及PMBOK定义的十大知识领域中的八个，具体是：项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理管理和项目干系人管理，而项目风险管理和项目采购管理两个知识领域的内容在该试验管理系统中不作考虑。同样，试验管理系统对于所涉及的八个知识领域的知识技能和工具进行了针对性选择，遵循了实用、适用的原则，选取了部分与项目紧密相关的管理思想与工具，并在系统设计中进行强化与运用，具体体现在：（1）建立基准。依据舰船作战系统试验的总体范围定义和进度安排，在试验管理系统中对其建立完整、准确的范围基准和时间基准，并保存记录于系统中。尽管在试验过程中，会对某些工作的内容和工作的计划进行调整，但系统不改变初始建立的范围基准和时间基准，维持基准的稳定性。建立的基准可提供给项目管理者进行工作的检查、考核，以及提供给试验管理系统的其他功能模块进行成本、进度的计算分析。（2）创建WBS。试验管理系统依据已批准的试验大纲及试验细则，采用自上而下的方法对试验工作进行细分，把可交付成果和项目分解成较小的其更易管理的单元，从而为整个试验项目创建WBS（WorkBreakdownStructure，工作分解结构）。在试验管理系统设计中，采用了三层的分解结构，其中，是以试验项目周期内的各阶段作为分解的第二层，以产品和项目可交付成果放在第三层。WBS示例见图1。（3）严格计划管理、规范任务执行。在试验管理系统中，管理人员通过建立基准、创建WBS等工作形成完整的工作任务计划，计划中明确指定了该项工作的负责人员和完成时间。计划后，所有已明确分解的试验工作任务均通过工作任务计划进行驱动执行，即：各项工作任务计划将自动定期推送至试验人员登陆试验管理系统的主页面，并给予提示或告警；且所有试验人员均以已分配的工作任务计划作为其任务的执行入口。从而，避免在试验过程中试验人员对于个人应承担工作任务的范围、时间的不确定或随意调整的情况发生。同时，依据试验管理工作的程序要求及相关规定，试验管理系统对于每一个工作任务设定了相应的工作环节和流程，例如“编制”、“校对”、“确认”等，每一个工作环节也都指定相应的角色或人员负责执行，从而保证了工作任务均能够按照规范的流程执行与流转，设计的流程示例见表1。（4）强化变更记录与控制。随着试验工作的开展，不可避免的会有新增的工作任务和对系统／设备技术状态的变更，这些均会引起项目范围的变化。试验管理系统充分发挥了计算机信息管理的优势，以规范的电子表单记录变更内容，并制定关于变更提出、评估、批准的一套完整流程，控制变更流程。通过信息化技术，使得变更流程统一化、规范化，变更信息可查询、可追溯，以此达到强化变更记录与控制的目的。（5）量化检查绩效。舰船作战系统试验周期较长，在此期间加强对个人的工作绩效检查十分必要。试验管理系统中设计了对个人工作任务完成情况的数据统计功能，可从分阶段或分系统／设备的维度进行统计，生成具体数据图表，实现量化检查。此外，试验管理系统引入EVM（EarnedValueManagement，挣值管理）技术，把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，对项目绩效进行量化测量。系统将已制定的计划数据和实际的工作完成情况数据作为输入，在用户指定的时间区间内，可按照分阶段或分系统／设备的维度，进行计划价值、实际成本和挣值的计算，进而计算与分析试验工作的进度偏差和成本偏差。（6）促进沟通。试验过程中大量且频繁的试验数据的交互、工作文件的传递、汇总信息的搜集、向上级管理者的信息反馈与汇报等，都属于沟通的范畴。参与试验的大多数人员，其群体的性格特征也表现为不擅于沟通，他们的主要精力投入在具体的试验工作任务中，而往往忽略了沟通。试验管理系统借助了网络信息化优势，预先分析并设计信息传递的内容、节点及流程，形成网络沟通渠道、快捷传递信息；设计网络公共文件柜功能，方便用户进行文件的共享；支持按周、月进行工作信息的统计汇总，包括工作任务完成情况、发现问题及解决情况等信息，辅助形成准确、详实的周报、月报文件。试验管理系统通过上述几个方面的设计，将尽可能的促进沟通，提升沟通的效率，改善沟通的效果。

3．2试验管理系统功能

开展试验管理系统功能设计，一方面着眼于该系统属于计算机信息管理系统的基本功能要求，设计基本信息的维护功能、表单登记功能、数据查询功能等，另一方面融合上文所述的PMBOK思想，设计对具体的PMBOK方法和工具的应用功能。主要功能模块如图2所示。

4结论

开展舰船作战系统试验管理系统的应用，将较大的减轻试验项目管理者、执行者的工作负担，提高工作效率；同时，新设计的试验管理系统将抽象、无形的PMBOK内容聚合落实到一个具化、有形的信息化软件平台上，供大家共同遵守、运用和执行，改进项目管理效果。当然，想要充分运用PMBOK，并发挥良好的项目管理作用，不能只是依靠对信息化管理技术的应用，而应建立在系统软件之外的管理规则、管理方法，并与信息化管理技术应用有机结合；同时，管理者也应更多的消化吸收先进的项目管理思想，提升管理水平。

主要参考文献

［1］［美］项目管理协会．项目管理知识体系指南（PMBOK指南）［M］．第5版．许江林，等，译．北京：电子工业出版社，2013．

［2］邵开文，马运义．舰船技术与设计概论［M］．第2版．北京：国防工业出版社，2014．

［3］［美］哈罗德•科兹纳．组织项目管理成熟度模型［M］．张增华，吕义怀，译．北京：电子工业出版社，2006．

篇（11）

在业务数据发生后进行各种口径、规则、分类的分摊、调整、重分类等，这种人为的后续数据处理，将会因为不同的人员操作而使原始数据随着操作人员的主观意愿发生变化，并且会因为不同的摊分、重分类的规则，导致数据指标不统一、不同人员掌握的数据口径不一致等情况，极大地影响各类数据的分析使用。多环节导致的信息不及时。管理会计主要目的在于服务企业内部管理决策，对信息的及时性要求很高，而在传统核算模式下，处理环节多信息传递链条过长，导致信息严重滞后，导致管理会计的决策支撑职能名存实亡。中国联通信息化环境下的会计转型企业信息化推进提供财务转型的契机20世纪70年代开始，会计电算化事业高速发展，取得了令人瞩目的效果。会计电算化极大提高了会计信息质量，利用计算机取代人的非创造性脑力劳动，具有手工会计无法相比的数据处理速度和准确性。在程序的控制下，计算机以极高的速度对数据进行分类、汇总、计算、传递等各种处理，只要程序和原始数据正确，其结果必然精确无误，并且快速及时。更重要的是，会计电算化基于工具的优化，推动了会计管理工作体制的变革。在手工条件下，人的主要精力放在记账凭证以后的分类、汇总、登账、核对、结账、计算、报表等琐碎事务上。在这些过程中，重复抄录数据和大量的计算不仅浪费大量人力，同时也很容易产生错误。在电算化条件下，由计算机完成从对记账凭证的处理直至会计报表生成的整个过程，意义不仅在于提升效率，更重要的是避免了人为干预，保证了会计信息的准确。会计工作的重点向前端和后端转移，主要工作一方面放在加强对原始单据和记账凭证的整理和审核上，保证其正确无误；另一方面放在对会计信息的分析、研究上，充分发挥会计的管理职能，对生产进行有效的辅助调控、计划和决策。会计电算化对信息处理的优化仅局限于财务工作内部，财务部门与业务部门仍然存在信息断层。会计电算化并没能改变传统核算方式，传统核算方式下的诸多问题没有得到解决。

直到90年代，随着网络通信技术迅速发展和广泛应用，ERP（企业资源计划）掀起企业信息化的新浪潮。ERP真正实现了将企业所有资源进行整合的集成管理，对企业的物流、资金流、信息流进行全面一体化管理，改变了企业内各个系统各自为政、互相割裂的局面。ERP通过财务模块与业务模块的接口实现财务管理与业务管理集成，为会计转型提供了新的平台。中国联通在信息化环境下的新探索中国联通在ERP建设实践中将企业管理各个专业领域的制度、流程、数据与规则进行了整合，通过信息系统的整合及优化，建立了大ERP体系，逐渐将内部流程和控制规则固化在系统中，建立起端到端的业务支撑平台，为财务管理的转型发展提供了有力的支撑手段，同源分流的两大会计分支——财务会计和管理会计，在中国联通正逐步走向合流。（1）通过内嵌于系统的财务管理规则引擎实现业务财务一体化在中国联通的大ERP体系中，通过将各类业务规则、会计准则的要求对系统数据归集逻辑进行固化，实现财务会计核算的自动化、系统化、规则化、流程化。在联通的ERP体系下，改变了传统模式下事后归集验证的方式，而是在所有的业务在发生的时间点，由专业部门作为每个业务环节的直接参与者和数据的直接录入者，进行最明细信息的录入，从而可以实现准确、及时、完整的数据采集，进而通过系统固化的流程及业务财务转换规则将业务信息转换为财务信息，确保了各类数据都是客观、真实、贴近业务实质的。中国联通的大E R P体系建立了从业务到财务的匹配接口关联，迫使业务财务紧密相连，在企业内部实现了业务到财务的一体化模式，实现量与本的综合管控，解决了传统会计核算模式下的业务信息转换为财务信息过程中的信息失真问题。以工程线为例，业务信息到财务信息的自动翻译。（2）基于业务活动的量本利一体化管理——财务会计与管理会计的重新融合中 国 联 通 业 务 管 理 模 型 基 于业务操作，从三个视角出发，实现“量”、“本”、“利”的一体化管理，业务操作视角：业务事项的专业化管理，关注业务的过程、效率。业务管理视角：资源量与价的管理，关注资源投入及活动过程的资源消耗,考核资源利用率。财务核算视角：“本”的管理，关注财务管理，生成财务报告，从“本”及资产负债的角度进行管理。中国联通大ERP体系下的全业务流程管理模式如图4所示，其中财务会计与管理会计的职能都向业务前端转移。在中国联通，管理会计和财务会计作为两个会计的分支已不再适宜，中国联通通过对信息化系统中业务流程的发展，将管理会计融化在业务的精细化管理中，最终与财务会计有机汇合，重新融合为全新的业务型会计职能。（3）财务转型带来的挑战信息化环境下的财务转型给财务管理人员和业务人员带来了新的挑战。对于财务人员而言，转型后的财务人员不仅要了解会计相关规则，同时要求财务人员必须深入了解公司前端业务。中国联通的新财务模式下，财务会计不再是坐在后端进行事后的数据归集，传统方式下进行事后审核、归集的工作明显滞后于核算数据的生成。财务人员必须在业务真正转为财务核算数据的时间点进行财务审核，确保业务的真实完整记录和财务的准确反映，因此要求财务会计人员的工作向业务发起的最前端延伸。中国联通的各级财务会计人员正在更多、更全面地延伸到业务发生前端，深入到价值链的各个环节，通过了解每项业务发生和产生的情形，清楚地掌握数据生成过程，做好财务结果的分析和判断。对于业务人员而言，不仅要做好业务，还要了解每一笔业务所带来的财务影响。

中国联通的管理转型要求每个专业部门的业务人员作为业务环节的直接参与者，承担着数据录入的责任，本质上是在履行财务的部分职能。每一个专业部门中如果完全不懂得如何利用数据分析问题、描述情况，那么这个部门在大ERP体系下就无法生存。财务转型要求业务人员能够用财务语言管理自身业务，企业中的每一个专业管理部门都要对本专业的情况进行分析、监控。总之，在联通大ERP体系下，要求大家都是用同一种语言来管理业务，同一种语言来交互交流，这种工作模式的融合是管理转型的最大挑战。结束语中国联通大E R P体系的建设，实现了企业内部各类资源的管控整体化、体系化、流程化，搭建财务系统与各种资源系统的信息共享体系，这些变化也促使财务部门的整体职能随之发生根本性的转变，由过去偏重核算向价值管理为主转型，由过去以垂事项管理业务管理财务报告工单 事项 人工具材料完成时间市场经营网络运营投资建设行政综合电子运维采购管理合同管理资产管理资源管理核心ERP核心ERP海波龙报账系统业务活动PMSIT支撑资产负责现金费用成本业务操作视角：事的管理业务管理视角：量与价的管理财务核算视角：金额的管理现有业务活动划分 基于业务活动全成本实现思路业务线 活动成本分摊成本计算金额财务报告更细粒度的活动直接成本报表业务活动项目业务活动任务业务活动任务业务活动资源消耗展示业务活动资源消耗展示一次性获取并消耗资源资源使用需求资源调度直控制者为主的职能逐步实现向价值链管理者和资源整合者的职能转变，由事后归集、数据分析、结果评价向事前管理、前端介入、源头管控转化。财务部门需要将财务价值管理的理念渗透到企业经营的各层、各个环节中，使财务部门真正成为企业价值管理者。财务管理要贴近业务一线，通过为业务发展提供资源支持，提供符合业务需求的专业分析报告，实现对价值创造的深度参与，使财务部门成为业务部门的合作伙伴。当今时代，信息化技术发展日新月异，云技术的应用不断深化和完善，必将有更多的转变推动现代会计从业人员不断进行深入探索，思考更贴合本企业发展、更适应不断进步的信息化技术的财务发展趋势。中国联通利用信息化的手段推动了会计的转型，积极进行探索和实践，希望可以继续摸索出一套更适合未来会计发展的新模式。

作者：冯宁 胡颖峰 单位：中国联合网络通信集团有限公司