企业工程项目管理大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇企业工程项目管理范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一、前言

我国工程项目管理企业起步较晚、管理水平低，缺乏国际工程项目管理经验，缺少健全有效的体制和先进的管理技术，且对这种新兴业务还缺乏比较深刻的认识。弄清楚工程项目管理工作的内容及性质，对于工程项目管理企业能力的提升具有重要作用。

二、工程项目管理概述

1、工程项目计划目标管理

一个大型工程项目的管理工作千头万绪，工作过程中千变万化，只有制定一个完整的工作计划，综合进行协调，才能满足业主要求和期望。其过程主要是：进行各方面信息收集，加以汇总，制定一份一致、连贯的目标管理计划书。在实施项目管理的过程中，针对现场变化情况，进行及时、有效的目标计划调整，强化控制，及时纠偏，以实现计划目标。

2、工程项目进度管理及过程控制

工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，对各活动之间依赖关系加以分析，确定过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度变化，控制项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部进度。如设计，设备、材料采购，对外谈判签约，能介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。

3、工程项目各阶段任务管理

为实现总体目标，必须全部细化工程项目所涉及的方方面面，分解到各相关单位、部门或人。确定工作目标、工作范围、工作标准。综合管理部门收集各项任务的完成情况信息，加以分析、调整、控制，以实现各子项目的目标为基础实现总体目标。

4、工程项目质量管理

确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目进展情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心，根据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生的因素。

5、工程项目投资控制及费用管理

之所以要进行投资控制，是为了保证在批准的预算内完成工程项目诸过程。按照资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，并通过控制设计变更减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。

6、信息管理

确保及时正确地产生、收集、、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系、信息沟通计划及执行情况检查制度。

7、人力资源管理

有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员的积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的进取心和技能。

8、项目风险管理

工程项目管理企业必须要重视风险识别，重视风险的分析和应对，不断调整对策，扩大正面事件影响，最大程度降低负面事件影响。

9、采购管理

工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目目标的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先要决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标、签订合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。

三、工程项目管理企业能力优化措施

企业学习、战略创新、组织创新、技术创新是项目管理能力体系的重要组成部分，是构建组织项目管理能力保证体系的基础，企业本身的文化与环境为内部的项目管理能力提供支持平台。

项目管理能力可以分为启动、诊断、建立、行动到学习5个过程。启动是获得改进的支持和明确责任；诊断是通过能力体系确定改进范围和改进顺序；建立是选择和计划特定的改进路线；行动是通过改进方法的设计、指导、逐步实现改进制度化；学习是确定改进活动。能力提升过程需要组织的战略层、战术层和实施层相互配合协调进行。高层领导要为改进顺利进行排除障碍，并依据战略目标制定改进程序。高层领导、项目经理和项目管理人员相互沟通要按照程序标准对自身能力进行度量和改进。

1、企业内部资源审视，企业内部资源一般是指人力、技术、财务资源等。人是一个企业发展的基础、技术和财务是企业发展的必要因素，因此识别资源是项目管理实施的基础，识别资源可以为组织进行自我诊断。

2、战略管理与项目管理契合，战略是一个企业对自己未来发展的规划，是指导企业未来的发展方向与重心。从项目管理的角度，我们认为战略规划制定就是组合项目。企业战略的落地需要项目管理的帮助，因此要保证组织管理能力的持续不断的提升，必须将组织战略管理与项目管理相结合，保证企业的内部管理的科学性，减少资源浪费，从而优化企业管理流程。

3、制定程序，成功企业的运作程序几乎都是经过企业长期的实践所带来的最终结果。程序是对组织项目管理知识和能力的具体陈述，也是关于组织如何管理项目的明确表述，如何管理项目是需要组织通过程序来确定的。事实上，一个组织可能要同时掌握几套不同的程序来应对不同的项目。程序不应该是僵化的教条主义，而应该作为企业灵活的指导方针。程序通常分为项目的整体程序和整体程序中的一些特定工作的形式或者模板两部分。它能起到规范管理项目流程和方法的作用，从而提升组织整体的项目管理能力。

4、制定标杆和教育培训，组织可以通过对比其他类似项目的实施效果情况，树立一个标杆，再运用项目绩效的数据来进行比较分析，判断，以帮助组织更加深入地认识自身的不足，通过向标杆的学习，来提升企业内部经营管理能力。另外一种方法就是通过培训来提高组织项目管理的能力。一般情况下，培训常采用3种方式：一是通过组织内部员工进行培训，二是借助一些承担培训任务的外部咨询机构，三是内部和外部联合组织培训。

5、变革，现代企业所拥有的管理手段、方法、技术，能够适应信息时代和知识经济时代对组织管理所要求的弹性，从而使组织能够在市场及项目利益相关者之间做出快速反应。为了保证组织内外的信息充分交流、人员充分沟通，这就需要对传统的企业组织结构进行优化和整合。

6、应用专业技术，采用组织项目管理，要在组织中推广项目管理理念，而且还要广泛的采用专业的现代项目管理技术，使项目管理技术与现代化工具相结合，比如一些专业的项目管理软件、项目管理信息系统等，这些都会为组织项目管理的实施起到事半功倍的作用。

五、结语

我国经济发展取得了辉煌的成绩，越来越多的大型工程项目急需建设，为工程项目管理企业提供了广阔的市场，因此项目管理企业也必须切实抓好能力提升工作，抓住机遇，发展和壮大企业，为我国的工程建设事业做出应有贡献。

参考文献：

［1］刘俊发《工程项目管理模式实施中存在的问题及其发展趋势》，《科技情报开发与经济》， 2005年11期

［2］徐良：《浅谈监理工程师应具备的基本素质》，《价值工程》, 2011年22期

篇（2）

工程项目管理企业，是指依法设立，具有相应资质，受工程项目建设单位委托，按照合同约定，代表建设单位对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务的企业。项目管理企业应从以下方面做好项目管理工作。

1、投资决策和初步设计阶段

在工程项目决策阶段，应结合项目的具体情况、考虑不同区域物价、人工价格水平，参照已有类似项目的资料及进行估算或预测，做好项目建议书和可研报告的编制。

在初步设计阶段依据设计图纸在投资估算范围内编制设计概算，一般由设计单位完成，项目管理公司依据图纸、概算定额及相关规定做好审核。

2、招标阶段

招标的工程量清单编制阶段，要做到项目齐全、内容完整、项目特征描述清楚、工程内容全面、工程数量计算准确，无漏项。但在工程实际中的，有将单位弄错的，如招标单位在清单中误将楼地面陶粒混凝土垫层的单位按m?，而工程数量按实木地板的单位O的情况，施工方投标时也未提出来，中标后在施工阶段地面做法变更中由审核人员发现，一项就核减金额五十多万元。

其次，在编制清单时没有考虑到实际施工可能发生的技术要求而发生现场变更。比某工程立面的同一位置二、三层卫生间拆除后改造为卧室，一层卫生间保持原状，施工时一层卫生间需拆除吊顶，从排水立管引出透气管至室外，然后恢复其吊顶，清单中就未考虑到拆和恢复吊顶、透气管改造项目而发生变更。

另外，修缮工程的清单编制中，要对施工图纸中新做内容和现状内容做好界面划分，项目管理公司算量人员才能准确算量。如在某修缮工程改造施工中，施工过程中项目管理人员发现地下室给排水平面图中，原管线和新做管线绘于一张图纸，虽新旧立管有标注，但给排水管线新做和原管线平面标注界面不清，从而导致造价人员编制的清单数量既包含了原管线数量，也包含了新做管线数量，由现场项目管理人员发现，做现场签证或变更，结算时核减掉未做项目数量及项目。

3、项目管理阶段

项目管理阶段除了选择好项目管理负责人、建立健全的项目管理工作制度和重点做好三控、两管、一协调外，还应做好团队管理、处理好项目内部各方关系。

要有一个好的项目管理团队，好的项目管理团队是建立在好的团队管理基础上的。团队管理通俗的说，就是领导者通过科学的方式使得团队的成员为着一个目标而运行，并且运行的很顺畅。这就要求团队领导了解每个成员的性格、才能，要用好人，各成员的定位和职责要分清楚，要有一套管理的制度和团队管理流程，要有一套合适的绩效激励机制。项目成员之间要高度互相信任、高度合作互助、善于沟通。只有这样才能发挥好团队的力量，每个成员各尽其才，充分发挥既有资源的效益与潜力。

正确处理好项目内部各方关系，为开展项目管理工作创造良好环境。工程建设项目管理是一项复杂的系统工程，涉及单位有业主、勘察、设计、施工、监理、材料及设备供应、质监、检测中心、环保和消防等多家单位。项目管理单位负责的三大目标控制离不开这些单位或部门的配合支持，项目管理成效的关键在很大程度上取决于项目管理单位能否与这些单位进行良好合作。项目管理人员必须妥善处理好与这些单位间的关系，尤其是与业主、施工单位的关系。

与业主的关系。项目管理人员要严格按项目管理合同履行职责，按项目管理程序办事，以严谨踏实的工作作风取得业主信任。首先，要尊重业主，遇事主动和他们商量。要维护业主的合法权益，要尽力满足业主关于投资、进度、质量的合理要求，努力为业主提高投资效益。同时，注意处事艺术，有理有节。讲求公正性，不串通施工方与业主做对，以第三方身份独立开展工作。另外，应定期将工程进展情况、质量情况、存在问题、需业主办理和协调的有关事宜及时以项目管理月报、备忘录、专题报告等形式向业主汇报。

与施工方的关系。项目管理单位与施工方是管理与被管理关系。首先，项目管理人员要注意平等相处，互相尊重，以理服人，协商解决问题。要坚持原则，严格按规范、程序办事，讲求科学态度，一切从实际出发。同时，要尊重施工方的独立性，不任意发号施令，强加于人；要以身作则，讲究实效，以自身规范化的管理促进施工企业提高管理水平。

4、造价咨询阶段

在项目造价管理过程中，要求项目造价管理人员谙熟项目管理合同和了解各方合同内容、招投标文件，既要懂技术、懂管理、懂施工工艺、施工规范，又要懂造价，才能为委托方把好关。施工方为了利益最大化，通常利用设计变更有意识去只做“加法”不做“减法”，如重复计量的项目也不扣除，材料替换为价格低的也不做变更。这些都是在结算造价审核中发现的，比如电气施工中材料报验单中为薄壁钢管，而结算中还是中标合同预算中的镀锌钢管。

另外，随着新技术、新工艺、新材料、新结构层出不穷，新法规陆续颁布，技术标准规范不断修订，工程项目实践过程中新情况新问题频频出现，要求项目管理人员不断更新知识，适应时展对项目管理人员提出的更高要求。只有通过不断学习，熟悉法律法规，熟练掌握相关专业最新理论知识和有关项目管理的一系列现行技术标准、规范、规程，才不会落伍于时代，才会在项目管理过程中执法有依据，体现出项目管理人员业务上的高水平，才能更好地做好工程项目管理工作。

参考文献

[1]杨颖琳.项目管理公司参与下的项目管理流程研究[J].工程建设与设计.2011年11期：147-149

篇（3）

0引言

随着国家经济进入新常态，低端监工式的工程监理模式必将落伍，高端技术型的工程项目管理模式必将兴起。要承揽工程项目管理业务，工程设计管理起决定性作用。众所周知，工程设计是工程从立项规划方案变成实施设计施工图的重要环节，它是工程建设的龙头和灵魂。设计工作对工程建设来说有着基础性、先导性和决定性的作用，决定着工程的投资规模、功能质量和工期进度。设计的优劣是实现业主意图，顺利实施工程项目，体现完美建筑的成败关键因素。设计管理是工程项目管理中技术含量最高的技术咨询管理，亦是体现工程项目管理企业工程项目管理水平的核心，是最受业主希望急需解决设计与施工脱节的项目管理内容。工程项目管理企业作为业主的委托方，按照工程项目管理合同约定，在授权范围内代表业主运用相关的知识、技能和专业技术，实施工程项目全过程或分阶段有效控制管理，寻求工期、投资和质量之间最佳平衡点，使工程项目获得最大效益。笔者通过学习和实践，从工程项目管理企业的角度，浅谈工程项目的设计管理，供同行参考。

1工程项目设计阶段的划分

一般来说，国际上通行将设计划分为“概念设计”、“基本设计”和“详细设计”三个阶段。而我国习惯对技术要求严格、工艺流程复杂、设计缺乏经验的重大工程项目采用初步设计、技术设计和施工图设计三个阶段。对技术成熟的中小型工程分为扩大初步设计和施工图设计两个阶段。对技术既简单又成熟的小型工程或个别生产车间可以一次完成设计。此外，对于大型联合企业，为了解决总体部署和开发问题，还要进行总体规划设计或总体设计。

2工程项目方案设计或初步设计阶段的咨询管理

方案设计(概念设计)是投资立项决策之后，经与业主协商认可后提出的具体开展建设的创意性规划方案，其深度应当满足编制初步设计文件和控制概算的需要。因此，工程项目管理企业在此阶段协助业主组织设计方案竞赛，比选设计方案，提出技术优化意见，帮助业主起草具体开展建设的《项目方案技术性深化设计任务书》，加强业主与设计人员的沟通，清晰表达业主的真实意图。初步设计(基础设计)是在项目可行性研究报告与立项批复及方案设计的基础上，将概念性、方案性构思等逐步转化为具有可行性、经济性、合理性的设计方案过程，它根据项目的类型不同而有所变化，一般来说，它决定项目的总体设计、布局设计、主要的工艺流程、设备的选型和安装设计等内容。初步设计深度应当满足编制施工图设计文件的需要，为细化《项目设计任务书》，招标选择施工图设计单位做准备。工程项目管理企业在这一阶段应协助雇主组织召开各类设计审查会，邀请规划、咨询、工艺、设备等方面的专家进行论证，使设计文件满足政府规划建设要求，满足雇主项目使用要求。同时，协助业主策划设计合同结构，编制初步设计任务书，起草各类设计合同范本。

3工程施工图设计阶段的技术管理

施工图设计(详细设计)是将建设意图与设计理念转变为实物的过程，是设计工作与施工工作的桥梁，是现场施工和制作的依据，同时它又是限额、限量的阶段，根据批准的初步设计，绘制出正确、完整和尽可能详细的建筑、安装图纸，包括建设项目部分工程的详图、零部件结构明细表、验收标准、方法、施工图预算等。施工图设计文件深度应满足设备材料采购、非标准设备制作和施工的需要。施工图设计阶段是实现总体设计阶段构想、方案以及验证初步设计阶段工艺参数的实现阶段,施工图设计的结果即是设计各专业对工程的实施进行具体的量化，确定出总平面施工图、建筑施工图、结构施工图、电气施工图、给排水及暖通施工图、设备基础详图、工艺管道详细布置施工图、施工图的概预算等，为施工单位招标做准备。工程项目管理企业在这一阶段的技术管理就是首先应协助雇主通过招投标有形市场平台选定具有资质的施工图设计单位，签订工程设计合同，制定施工图设计任务书，监督设计单位执行设计合同。同时，在设计过程中，协助业主确定设计标准，组织专业人员和专家进行施工知识和经验系统的集成和优化，及时反馈初步设计审查意见和图纸审查机构的审查意见，协调解决设计过程提出的设计条件和需业主解决的问题，审批设计方的出图进度计划和设计概算，监督计划执行，控制限额设计。在完成施工图设计，施工实施前，协助雇主选择施工图审查机构，完成施工图审查工作，保证用于工程施工的图纸是审查合格的图纸。同时，协助业主完成施工图预算，编制工程量清单，为招标工程施工单位做准备。

4工程项目施工阶段的设计变更管理

设计变更是工程施工过程中保证设计和施工质量，完善工程设计，纠正设计错误以及满足现场条件变化而进行的设计修改、完善的工作。频繁的变更会给施工方带来向业主索赔的机会，导致项目的进度拖延和投资增加。设计变更的原则必须是保证工程质量的原则，确属设计错误的原则，造成无法施工的原则，变更投资最佳的原则，变更签发程序合规的原则。项目管理企业在施工阶段必须加强设计变更管理工作，从以下方面严格控制设计变更。

4.1施工实施前的设计变更控制

在施工单位进场准备阶段，组织设计交底和图纸会审，解决施工设计图中的错、漏、碰、缺，尽量避免施工后的设计变更。在图纸会审中主要审查图纸存在的以下问题。(1)施工图是否是国家批准的设计单位设计的；是否是正式签署、经过设计审查的施工图；设计文件是否完整，是否与图纸目录相符，设计深度是否满足施工要求。(2)设计是否符合国家及地区现行有关规定，是否是结合本地区实际情况进行设计的。如：施工图纸与说明文件中指定使用的规程、标准图册、规范等是否现行有效；施工图纸中所用材料、构配件、设备等是否符合现行规范、规程的要求；施工图纸规定的施工工艺是否符合现行规范、规程的规定；大型构件和设备的吊装能否满足安全施工的要求；设计的特殊要求及材料的特殊要求能否实现等。(3)地基与基础的设计是否符合工程地质、水文地质勘察报告。工程结构设计是否符合安全可靠、经济合理的原则，有哪些合理的改进意见。(4)施工现场条件(道路、临设场地、周边环境等)是否满足施工需要，尤其是在改建、扩建工程中。(5)根据业主工期要求进行工程进度安排，对于必须进行季节性施工的项目要审查是否适合季节性施工要求，是否需要设计进行变动(如现浇改预制、防水材料变更、装饰湿作业改干挂等)。(6)施工图纸中有无遗漏、差错或相互矛盾之处(如各部分尺寸，标高，地下地上之间，上下楼层之间，建筑、结构、设备安装、管线工程等各专业之间等)。

4.2工序施工后的设计变更控制

在施工过程中，对施工完成工序部位提出的设计变更必须慎之又慎，分清变更缘由，坚持能不变更不变更，变更追求最优合理化的原则。

5工程项目设计管理中的沟通协调

在项目管理中，沟通与协调是管理的纽带，是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项目取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方面居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。沟通是组织协调的手段，是解决组织成员间障碍的基本方法。协调的程度和效果常依赖于各项目参加者之间沟通的程度。工程项目管理企业要在设计单位与以下相关单位部门搭起桥梁，建立高效、畅通的沟通协调渠道，确保做到信息及时、准确的交流。(1)协调设计方与政府相关部门的关系。(2)协调设计方与业主的关系。(3)协调设计方内部各专业之间的关系。(4)协调设计方与专业分包设计方的关系。(5)协调设计方与材料设备供应方的关系。(6)协调设计方与施工方的关系。

6工程项目竣工验收阶段的设计档案管理

工程档案管理工作是具有内涵和独特性管理工作，它是建筑软实力，有着举足轻重的作用在常规意义上，工程档案主要是指在工程建设过程中形成的，以文字、图画、表格、照片、视频等为表现形式的，具有重要的归档保存价值的信息载体。工程档案是对工程建设活动的历史记录。工程管理企业在竣工验收阶段，及时协助与设计单位联系，按照建设工程档案规范要求收集、汇总、整理需要在城建档案部门归档的设计文件，满足档案验收的要求。

篇（4）

2供电企业工程项目管理标准化的作用

当前，西方发达国家的经济学界已经在企业标准化的研究中取得了比较好的成果，因而在基于供电企业的自身情况，在企业运营中应用标准化管理，能够提高企业的经济效益，为其找到一条适合其发展的经济道路。供电企业工程项目管理的标准化工作包含以下几个方面：①建立标准化的员工考核制度，明确每个人员的工作职责，从而不断增强员工的责任感；②建立标准化的组织结构，形成上下齐心的供电企业；③开展标准化工作，制定标准化的规划，从而不断提高供电企业的核心竞争力。总之，在全球市场竞争日趋激烈的当今社会，在供电企业工程项目的管理中实行标准化是企业的重要战略选择，有利于企业适应不断发展的时代要求，在提高其管理水平的同时，为客户提供优质的服务，展现供电企业的良好形象。

3提高供电企业工程项目管理标准化水平的具体措施

我国供电企业虽然已经在工程项目管理中应用了标准化工作，但是受到各种因素的限制，其标准化水平还比较低，仍需不断提升，以下本文将从四个方面来论述提高供电企业工程项目管理标准化水平的具体措施：

3.1提高对标准化的认识，转变传统观念

在现代企业管理中，科学管理成为企业各种生产活动的准则，而在其形成过程中，最主要的办法就是实行管理标准化。近年来，标准化管理成为供电企业管理的一项重要内容，由于规章制度比较繁多、职责不明确，并同时存在着新旧标准，虽然在工程项目管理中实行了标准化，但是由于员工对标准化意识的认识程度不强，导致标准化工作的执行力度不够。因此，为了提高提高供电企业工程项目管理标准化水平，企业应做好标准化管理的宣传和领导工作，充分利用企业报刊、宣传栏等宣传渠道，全面落实企业的标准化管理。此外，企业还召开动员大会，通过宣讲相关的标准化规定，使员工意识到标准化的重要作用，改变“标准化工作无作用”的传统思想，从而不断提高供电企业的管理水平。

3.2建立标准化工作组织，强化组织领导作用

标准化管理工作是一项涉及供电企业所有部门以及所有员工的活动，而单纯的靠专职标准化人员是很难彻底落实的，因而，一个标准化的组织结构是供电企业实施标准化管理的重要内容，构建供电企业的标准化组织结构以及具有专业技术人员，将会促进企业标准化管理的顺利实施，并为企业的发展带来不可替代的好处。供电企业的标准化组织机构主要由相关部门的领导组成，通过明确标准化工作的分管领导以及各自负责的日常标准化管理工作，从而形成完善的企业管理网络，彻底落实标准化管理工作。

3.3完善企业管理的标准化制度

在标准化工作的开展过程中，必须要具备一套完善的标准化管理制度，支持管理工作的进行，并进一步规范企业的各项工作内容。①要规范标准制度的时间和内容，避免各种制度出现重复、交叉的内容，尤其是防止相互矛盾制度的；②及时修订各项标准和制度，特别是针对专业化的管理岗位，对工作计划的实施情况进行逐月的考查，并在员工的月度绩效中考虑相应的考核结果内容，从而不断实现员工管理的标准化；此外，标准化管理是一项涉及范围比较广泛的经济性工作，因而为了提高供电企业的标准化管理水平，应当建立一个具有较强操作性和实用性的标准化管理系统，实现各个部门以及各位员工之间的办公自动化查询系统，通过查询和打印相应的标准化工作制度，方便员工及时了解企业的最新标准管理动态，从而推动新的标准管理制度的实行。

3.4重视员工队伍的建设，提高员工的综合素质

供电企业的标准化管理工作是一项长期的复杂工作，仅仅依靠领导的管理是不够的，需要供电企业上下齐心协作。①要规范企业的用工制度，及时变更与员工的劳动合同；②建立健全企业的招聘制度，实行统一招聘、择优录取的考核管理；③加强员工的培训管理，不断提高员工的综合制度。在员工的技能培训中，要结合员工的实际情况，制定相应的培训计划，并对培训形式进行创新，进而提高培训的实施效果。此外，对于不同岗位的员工要进行不同的培训，大力实施师傅带徒弟、岗位训练等各种培训活动，从而不断提高员工的专业技能，实现岗位晋升与能力相符的联动机制，并通过相应的奖惩机制充分调动员工的学习和工作积极性，进而大力提升供电企业的员工队伍素质。

篇（5）

中图分类号：TU71文献标识码： A 文章编号：

一个工程项目从立项、规划、设计、审核到施工，及至竣工验收，资料归档管理，整个流程，环环相扣，任何环节都不能有丝毫闪失，否则其所引起的损失均是难以估量的。其中，施工作为至关重要的一环，其现场施工管理必须百分之百的重视、投入。要做好一个企业工程项目管理的工作，现从以下几个方面考虑来对其进行论述。

    一、施工项目的组织机构及人员管理

企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。

    首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗。

    其次，要实行项目经理职业化管理，制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度。

第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制。

第四，必须营造出一种荣辱与共的氛围，明确施工队伍的管理体制，各岗位职责，权利明确，针对具体情况适当使用经济杠杆的手段，对人员管理必定起到意想不到的作用。

二、施工项目质量、技术管理

为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。

首先，要建立激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证，施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。

其次，重点要功克施工中技术难点。作为一个工程项目，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。这要求我们作为现场施工管理人员务必做好以下技术准备。

1、必须熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。

2、针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要求的施工工艺。

3、通过有计划有目的的培训，技术交底，可以使施工技术工人，工长熟悉新的施工工艺，新的材料特性，共同提高，进而保证施工质量。

第三、材料问题。建筑工程有其固有的特点，主要的一面，就是其所需的材料种类繁多，并且，经常有许多最新的材料应用的问题。因此，针对材料的问题，必须解决好材料的以下几方面的问题。  1、材料供应。配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货。  2、材料采购，面对品类繁多的材料采购单，必须分类清楚，一次到位，避免影响工程进度。  3、材料分类堆放。合理安排材料进场，整理分类，指定位置归类堆放。  4、材料发放。到场材料，清验造册登记，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用。

    第四、施工的问题。施工的关键是进度和质量。对于进度，原则上按原施工组织计划执行。但不能模式化，必须根据实际情况进行调整，安排。每道工序严格执行相关的国家规范和标准，贯彻执行“三检”制，即自检、专检、联检，从而确保整个工程的质量。

第五、资料管理的问题。一个项目的管理，除了材料、施工、技术、人员的管理认别，还有个不容忽视的问题就是资料的管理。要求在整个项目施工过程中注意收集归类存档。

第六、控制施工环境与施工工序。根据工程项目的特点和具体条件，对影响质量的环境因素采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件；工工序是形成施工质量的必要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制，达到“以预防为主”的目的，必须加强对施工工序的质量控制。

    三、施工项目的成本管理

施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本，是反映各地区建筑业的平均水平，根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及有关取费标准得出。计划成本，指项目部按计划期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实际成本和预算成本比较，可反映项目的盈亏情况。从以下几个方面来加强对成本的控制。

   1、制定施工项目成本管理的措施：施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任。围绕生产经营这个中心，按照自己的业务分工负责。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，把成本的控制放在首位。

    2、建立项目成本管理责任制：在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。

      3、建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

    4、堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

 四、施工项目安全生产与文明施工的管理

所谓施工项目安全管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。

    1、坚持安全管理原则

    即坚持安全与生产同步，并对生产发挥促进与保证作用。坚持全员、全过程、全方位、全天候的“四全”动态管理。

   2、坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态

   分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。

篇（6）

    1.1电气工程项目管理的定义对电力企业而言,在市场经济环境下,随着电力供求关系由卖方市场转向买方市场,逐渐向法人企业转变,电力市场竞争日益激烈,提高服务质量和开拓市场就成了电力企业(供用电施工企业)搞好经营管理的主题。但电力企业的管理,关键在于项目管理,项目管理的好坏直接影响到企业的信誉、效益,能否在电力市场占有一席之地。与一般项目管理一样,电气工程项目管理就是由一支项目团队执行一定的规程、运用一定的工具和技术、做出一定的经济分析、按照一定的流程来满足或超越客户的需求和期望,完成既定的电力供应与安装任务的全过程。成功的电气工程项目管理,对项目团队、所执行的规程、所做的经济活动分析、所使用的工具和技术以及工作流程(程序文件)等方面都有着严格的要求。

    1.2电力企业电气工程项目管理的现状目前,在我国电力企业普遍存在的一种现象是,企业实施电气工程项目是一种粗放式的管理,通常认为项目管理就是把工作任务分发给各部门间或相关人员,然后设想他们将取得预期的进展,结果导致许多项目的拖延;或者是有一个目标和大致的计划,但没有具体的执行方法。部分电力企业,还停留在那种项目管理无序的状态,企业硬软件管理不规范、器具材料的现场摆放严重杂乱,更谈不上用计算机来进行项目的全过程管理。也有部分企业没有进行合理的规划部署,各部门的进度要求不明确,直接增加了由于配合不好造成的时间延误。一个项目的进度如不进行科学管理,任其自由进展,势必延长工期,造成人力、物力的浪费;如若盲目追求进度,不顾一切地赶工期、抢进度,又势必加大成本、影响质量,给项目留下无穷隐患。

    2电力企业电气工程项目管理内容所有电气工程项目像一般项目一样都涉及时间、成本与质量性能这三个因素。不同的项目,对项目的三大目标有不同的侧重。电气工程项目对三大目标都要同时兼顾,全面平衡。并且要使这三大目标最佳地实现,还要特别注意安全控制。2.1项目进度管理项目进度管理,是指在项目实施过程中,对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。项目进度管理包括两大部分内容,即项目进度计划的制定和项目进度计划的控制。电气工程项目进度管理也是如此,而且更强调安装与生产同时,要尽量减少动能转供的停歇时间。

    2.2电气工程项目质量管理项目质量管理是确保项目及其交付结果符合相关质量标准要求的过程。当前,质量关系到企业的生存,在电力企业中更是如此。一个线路跳闸,都能导致大面积停电,给电网造成巨大经济损失及社会影响,这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求,施工企业有必要在管理上下功夫、挖潜力。尤其是项目部管理,在施工质量上起着至关重要的作用。①建立项目质量保证体系。为了保证项目各阶段的输出结果满足质量标准的要求,项目小组应在项目实施之前就制定一份全面的质量标准体系。完整的质量管理工作体系,必须有组织上的保证和健全的规章制度,其中主要是责任制度。这样才能保证质量达到预期甚至超过预期目标。

篇（7）

前言

近些年来，随着全球经济一体化和航运业结构的调整，以及生产要素的大范围跨地区流通和国际贸易的高速发展，港口可以说是对外开放的主要口岸和综合交通运输体系中的主要枢纽，其在区域经济和地方经济的龙头带动作用日益受到重视。为了进一步完善港口的综合功能，不断提高港口的市场竞争力，近期全国掀起了港口建设新的一轮。这就要求，在港口建设大跨步向前发挥的同时要做好建设项目的管理工作，结合项目特点完善管理机制，科学有效地组织管理实施，以期取得工程项目的圆满成功。

1. 港口企业建设工程项目管理的概况

1.1 项目管理的定义

项目管理是一个管理学分支的学科，是指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。

1.2 现今，我国港口建设工程项目管理的现状及问题

二十世纪八十年代以来，我国建设工程项目管理取得突破性进展，项目管理制度（诸如合同承包制、建设监理制、法人负责制等）在许多大中型工程中得到应用。在除港口工程的其他领域，项目管理也在试探中前行。在实行项目管理30多年的时间里，我国已取得重要进步，但在工程项目中出现的质量事故、拖延工期等问题仍然时有发生，这与发达国家还有很大的差距。目前，工程项目管理中存在的问题主要有以下几个方面：

第一，项目管理专业及行业范围内缺少一个指导性的实施准则。

其次，在国家1997年新修订的学科目录中仍不包括项目管理，致使项目管理研究会仍然不能列入一级学会，缺少一个正式的发刊项目管理专业的平台。

最后，各领域的人才培养和资质认定发展不平衡。有的领域发展快，有些较慢，有的甚至还是一片空白。

2. 港口工程项目管理及其特点

项目工程投资大，质量要求高，而且专业性也较强，它需要科学有效的管理来保证港口工程的顺利运行。而且项目管理特别适用于那些责任重大、关系复杂、时间紧迫、资源有限的一次性任务，港口建设工程项目的管理正式在此基础才应运而生。港口工程建设项目管理具有鲜明的特点，具体地可概括为以下四点：

第一，工程项目管理是一项复杂的工作。通常项目管理会涉及多个部分，而且有时工作会跨越多个组织，这也就需要运用很多专业知识来调节协作；项目工作中存在许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性；项目管理是一个有机的整体，将那些不同经历或不同组织的人员通过一种方式有机地结合在一起，使港口工程建设项目在技术、成本、进度等一些较为严格的约束条件下保质保量的完成等等。

第二，项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因而既要承担风险又必须发挥创造性。这也是与一般重复性管理的主要区别。项目的创造性是多种学科成果的综合，通过多种技术的结合，从而实现科学技术的飞跃或者快速的发展，反过来科学技术的发展和支持也可以有效地推动项目的创造性。

第三，工程项目也有其寿命周期。项目管理就是在规定期限内通过良好地计划和控制一次性的工作，达到预定设计的目标。如最后的工程项目符合设计要求，该项目就会失去其存在的意义，自然地解体。也就是说，工程项目的存在是有一个可预知寿命周期。

第四，项目管理需要集权领导和专门的项目组织。工程项目范围不同，项目的复杂程度变化也很大。对工程项目来说，愈大愈复杂，其所包涵的学科、技术种类也愈多。项目进行过程中可能出现的各种问题多半是贯穿于各组织部门的，它们要求这些不同部门做出迅速而且相互关联、相互依存的反应。但传统的直线职能组织不能尽快与大量的横向协调需求相配合，因此需要建立围绕专一任务进行决策的机制和相应的专门组织。

3.现行的港口建设的建设工程项目管理模式

项目管理不同于一般的企业生产运营管理，也不同于常规的政府和独特的管理内容，是一种完全不同的管理活动。港口工程建设投资大、运营管理的周期长且投资回报率也低，并且需要承担更多的社会功能，导致了港口工程建设管理相对地更加封闭。当今，我国现行的港口企业的建设工程项目管理模式可归纳为三种，即指挥部模式、建设集团模式以及项目代建模式。

（1）指挥部模式。指挥部模式的主要做法是在组织重大港口工程项目开发建设时，政府根据实际需要，安排所有与工程项目有关的市区两级政府及其有关职能部门，并招聘一些专业管理人员，组成一个可以全权指挥的健全的建设工程指挥部，从而提高工作的效率。

（2）建设集团模式。建设集团模式就是指由政府独立出资建成国有的港口建设集团，经港口所在地市委、市政府相关部门的批准并予授权，来由港口建设集团负责港口工程的投融资以及建设管理等各项工作。

（3）项目代建模式。所谓的项目代建模式就是与有资质的专门管理机构合作，由合作方港口工程建设企业承担建设和管理任务，通过管理为已获得项目的委托方提供港口工程项目全过程的管理。

4.港口企业的建设工程项目管理的发展

21世纪是一个知识经济高速发展的时代，机遇与挑战并存，为了能够在新时代抓住发展时机，取得时代的进步，我们必须要保持国家的经济发展与项目管理同步发展，努力推动是我国港口企业的建设工程项目管理更加科学和成熟。在经济发展的又一个高峰期，工程项目的管理必须要在以下几个方面有所改进：

（1） 项目管理要面向市场，面向国际。积极发展教育培训和学科建设等有助于工程项目管理的教育机构，并且要理论与实践相结合，在发展新的理论研究的同时，也要付诸于实际工程中，用实践检验理论的合理性。在实践过程中，要认真总结项目管理中的经验教训，努力学习国际先进的项目管理技术，并结合我国港口工程管理中的实际问题，拟定出适合我国港口管理的实施准则，建立属于我国的港口项目库、案例库、规章库等等。现今，笔者认为并行工程的理念也可应用于我国港口工程的建设，通过适当的项目组织和先进的信息共享平台使港口工程可以大大提高工作的效率，保证工程的质量。

（2） 鼓励多学科、多行业的理论交流，推动港口工程项目管理的理论研究，建设我国项目管理的学科体系。加强与国内外先进项目管理学科的交流与研讨，推动学会工作，发刊具有专业性的刊物，争取解决在新时代知识经济对项目管理提出的新要求。

（3） 在我国现有基础上，巩固和发展工程项目管理的学会组织。项目管理是一项多元性发展的学科，而学会组织可以推动工程项目管理的发展，它们的知识与技术可以有效地促进项目工程的科学化管理。

（4） 引进和培养国内外具有先进管理经验的专业人才，使自身的管理水平与国际接轨，并结合中国实际情况，创造出中国特色的管理模式。

（5） 加大教育培训的力度，以证书为考核手段，努力提高专业人员的业务水平及推进学科的发展。从国外多年的发展管理经验来看，证书制可以靠其权威性吸引众多项目管理人员切实地提高自身管理水平。

5.结语

港口工程的高质量完工需要建设工程项目管理作为其坚强的后盾。我们知道港口工程的建设是一项既复杂又系统的项目，工程项目的顺利完成需要集结许多专业的知识，施工中的各环节是一个有机的统一体，因此港口企业做好建设工程需要进行科学有效地管理。

参考文献

篇（8）

 

我们应该从何入手探讨工程项目管理的问题呢？笔者认为最重要的有两点，第一、立足现实意义，正确认识当前内外环境的现实状况，着眼于让工程项目管理挥实效；第二、我们必须要开拓思路，立足战略和未来的角度深入思考如何做好我们的工程项目管理建设工作。沿着这个思路我们仅从以下几个方面重点进行探讨：

1.工程项目的基本管理理论和方法

项目管理的基本原理主要有三个部分：目标的系统管理、过程控制管理和信息技术管理。而这三个组成部分的原理又分别来自系统论、控制论和信息论。因此，从某种意义上讲，与其说是三个原理倒不如说是三种方法。

1.1系统工程理论和方法是目标的系统管理原理的直接来源和理论基石

它作为一种理论是“为了更好的达到系统目标，而对系统的构成要素、组织结构、信息流动和控制机构等进行分析与设计的技术”；作为一种方法则是“组织管理系统的规则、研究、设计、制造、试验和使用的科学方法”。

1.2工程控制技术和方法是控制论的主要分支，其基本内容主要包括以下内容

线性和非线性理论系统；概率和统计方法的应用；最优控制理论；自适应、自学习以及自组织系统理论；大系统理论；模糊性理论等。目前，这些技术和方法已广泛应用于项目管理中的过程控制及其他领域，作为人们认识客体的工具和从整体把握客体的方法。

1.3现代信息技术控制论创始人维纳说

任何组织所以能够保持自身的内在稳定性，是由于它具有取得、使用、保持和传递信息的方法。所以，项目管理都有以现代信息技术作为重要手段，把系统的运动看作抽象的信息变换过程，利用模拟模型和人工智能，研究项目管理的复杂性、系统性和整合性，为项目管理提供思想的材料和工具。

2.要把项目管理实施中的持续改进作为至关重要的一环

要想保持企业的持续竞争力，就必须要认识到持续改进的必要性。持续改进可以使企业保持它的竞争优势，不断应对新的挑战。一般来说，应该根据企业的实际情况以及基准比较后所得到的信息再因地制宜改进。不过，现在也有一些成熟的方式可以借鉴。目前引起业界关注的持续改进的领域共有以下几方面，下面来一一介绍。

2.1工程项目管理规范化

规范化的目的是在总结成功经验的基础上做到统一方向，促进发展。规范化以后，可以形成合力，实施科学管理，强化管理绩效。我们开展工程项目管理，必须严格按法规、规程、规范和标准办事。

2.2在思想上要有创新观念

创新观念就是敢于创造、敢于改革、敢于做别人没有做到的事。只有具备创新观念，才能把我们的工程项目管理工作不断推向前进。

2.3坚持使用科学的工程项目管理方法

最主要的方法应该是“目标管理方法”，即“MBO”方法。它的精髓是“以目标指导行动”，即工程项目管理以实现目标为宗旨而开展科学化、程序化、制度化、责任明确化的活动。目标管理方法要求进行“目标控制”，即控制投资（成本）、进度和质量三大目标。控制投资（成本）目标的最有效的方法就是核算方法。控制进度目标的最有效方法是“工程网络计划”方法。控制质量目标的最有效方法就是“全面质量管理（TQC）方法”。投资（成本）、质量、进度三大目标的关系是矛盾的，也是统一的，每个工程项目的三大目标之间都有最佳结合点，不可能三者都优，更不能偏废某个目标而片面强调另一个目标，应做到综合优化，以满意为原则。

2.4工程项目管理手段必须实现信息化

这是因为，现代化的工程项目管理是一个大的系统，各系统之间具有强关联性，管理业务又十分复杂，有大量的数据计算，有各种复杂关系的处理，需要使用和存储大量信息，没有先进的信息处理手段是难以实现科学、高效管理的。工程项目管理使用TQC方法、网络计划方法和核算方法，要运用计算机就要进行两项建设：一是计算机硬件和软件的建设（以软件建设为重）；二是人的文化素质建设。两者缺一不可。

2.5工程项目管理科学化，必须与建筑市场运行的正常化相结合

建筑市场运行的正常化为工程项目管理提供外部环境，其所涉及的因素是多方面的，但最重要的还是做到法制完善、管理得力和主体健全。

2.6工程项目管理团队的建设

工程项目的整体性！复杂性要求项目团队具有良好的团队精神，项目管理总会面临新的挑战，往往不是某个人单独可以承担的，需要整个项目团队齐心合力，共同攻克难关。实践证明，目标管理是塑造成功团队的一个行之有效的方法，我们可以通过“共同制定目标”、强调“自我控制”、下放权力、注重成果第一的方针等方法使用，调动整个团队工作热情和积极性成就一个真正的富有凝聚力、和战斗力的项目管理团队。

2.7风险管理

工程项目的立项、分析和实施的全过程都存在不能预先确定的内部和外部的干扰因素，这种干扰因素称为项目风险。风险是随机的，若不加以控制，风险的影响将会扩大，甚至引起整个工程的中断或报废。风险管理的原则是对风险作出正确的估计并采用适当措施予以规避或转移（如通过保险、合理磋商合同条款等）。它是分析和处理由不确定性产生的各种问题的一整套方法，包括风险的辩识、风险的估计及风险的控制。论文参考，发展重要性。

2.8项目综合管理

项目综合管理实际上就是对项目各目标、各环节、各要素、各过程进行全面协调，以保证项目整体效果最优，这也是系统思想在项目实施中的表现。项目综合管理采用计划、统筹、协调的方法。论文参考，发展重要性。论文参考，发展重要性。项目综合管理是针对项目系统进行，而不是某一个别目标和过程。论文参考，发展重要性。综合管理是现代项目管理的主要特点。论文参考，发展重要性。

3.必须开阔视野，深入思索文化建设在工程项目管理工作中的重要性

德鲁克认为，管理不只是一门学问，而应是一种文化，它也有自己的价值观、方法论、语言和工具。这就是所谓管理文化，它比所谓先进的管理技术、严密的规章制度和各种高利润的指标更加重要。先进的管理技术、严密的规章制度，在任何国家应用都具有同质性，但却不是放之四海而皆准的，在不同的国家或企业应用会有不同的效果。它就是管理文化的冲突和碰撞。项目管理也是如此。因此，我们在应用项目管理时，也应把它作为一种文化来看待，以便研究项目管理的价值观、方法、语言和工具，解决应用过程中的不同管理文化的冲突和碰撞，使项目管理建立在坚实的基础之上。

技术体系表现为文化的器用层面。从广义上讲，项目管理所应用的一切技术都有可以视为文化的器用层面，即外在的文化产品。从狭义讲在上述技术系统中只有那些与文化价值观念有较为直接联系的技术才可视为文化的工具，它们就是技术经济寻优和协调替代寻找。价值体系表现为文化的观念层面。从发生学角度看，任何一种管理的生成和应用，都离不开价值观念的指导或符合某种价值观念的要求。项目管理也不能例外。那么，项目管理生成和应用的价值导向是什么？科学精神和人文精神的统一。或者说现代科学思维、技术理性精神和人本主义倾向、团队精神或合作精神的统一。

篇（9）

中图分类号：TU201.2文献标识码： A 文章编号：

一个工程项目从投标报价之时，实际上已经进入施工项目的运作，为了能确保项目的顺利进行,实现项目管理目标,科学的组织施工与管理是工程实施的关键。

施工项目的组织机构管理

项目管理的组织结构,也就是管理体系的建立,包括安全生产管理体系、质量保证体系、成本控制体系。设置这个组织结构的目的是为进一步提高项目整体管理水准，充分发挥项目管理功能，达到项目管理的最大收益目标。因此，必须建立一个结构合理，团结一致，工作认真，能高效完成项目管理任务项目经理部，合理高效的组织体系和组织机构是施工项目管理成功的重要保证。以项目经理的管理目标和职责为中心，合理组建项目管理机构，贯彻因事设岗，配备合适的管理人员。项目经理部是项目管理目标能否实现的决定性因素,一个好的组织机构能够灵活应付各种自然环境与社会环境的变化，合理的组织结构明确了各部门的分工和职能,做到各司其职、人尽其能、物尽其用,才能指挥有序、令行禁止,杜绝扯皮和管理的混乱。这是工程顺利进行和保证施工连续性的良好开端,是实现项目管理目标的前提。当然作为组织机构的核心项目经理，必须具备良好的政治素质，管理水平、理论知识和实践经验，有效应付各种环境变化，形成组织力，凝聚力，确保组织系统能正常高效运转。

施工项目质量管理

（一）建立质量管理体系

施工企业必须建立切实可行的质量管理保证体系，推行生产控制和合格控制的全过程质量控制。项目部要全面系统地把质量工作落到实处，根据具体项目实际情况，结合企业管理体系，建立专门的质量保证系统，制定质量方针，编写质量手册。这里不仅包括原材料控制、工艺流程的控制、施工操作控制、每道工序质量检查、各道相关工序间的交接检验以及专业工种之间等中间交接环节的质量管理和控制要求，还应包括满足施工图设计和功能要求的抽样检验制度等。

同时项目部应会同施工企业，从施工技术、管理制度、工程质量控制和工程质量等方面制订项目综合质量控制水平的指标，以达到提高整体素质和经济效益。

（二）人材机的控制

2.1人员是质量控制的核心，坚持所有作业人员持证上岗，特别是重要技术工种、特殊工种、高空作业等，做到有资质者上岗。加强对现场管理和作业人员的质量意识教育及技术培训，开展作业质量保证的研讨交流活动等。

严格现场管理制度和生产纪律，规范作业技术和管理活动的行为。加强激励和沟通活动，调动人的积极性、创造性。项目部须严格按国家标准控制每道工序的质量，每道工序完成后除了自检、专职质量检查员检查外，还要进行工序交接检查，使各工序间和各相关专业工程间形成一个有机的整体，要求所有项目人员树立质量就是企业生命的观念。

2.2材料是工程施工的物质条件，材料质量是保证工程施工质量的必要条件之一，实施材料的质量控制应抓好以下环节：

（1）材料采购根据工程特点、施工合同、材料的适用范围和施工要求、材料的性能价格等因素综合考虑，项目经理部或企业应建立常用材料的供应商信息库并及时追踪市场。

（2）材料检验对于工程主要材料、半成品、成品、建筑构配件、器具和设备必须做进场验收主，重要建筑材料还须进行复检。

（3）材料的仓储和使用运至现场或在现场生产加工的材料经过检验后应重视对其仓储和使用管理，避免因材料变质或误用造成质量问题。

2.3施工机械设备是现代建筑施工必不可少的设施，是反映一个施工企业力量强弱的重要方面，对工程项目的施工进度和质量有直接影响。因此，选好、用好机械设备至关重要。

（三）施工过程控制

3.1施工方法控制

施工方法集中反映在工程施工所采取的技术方案、工艺流程、检测手段，施工程序安排等，对主要项目、关键部位和难度较大的项目都须制订施工方案，并在制订方案时要充分估计到可能发生的施工质量问题和处理方法。

3.2施工环境控制

在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，如自然环境主要是施工现场水文、地质和气象资料信息；如管理环境，是指现场施工组织系统和质量管理的综合运行机制；如劳动作业环境，是指作业面的合理规划和管理，各种安全防护措施，加强落手清管理。

创造良好的施工环境，对于保证工程质量和施工安全，实现文明施工，树立施工企业的社会形象，都有很重要的作用。

3.3施工工序质量控制

工程质量是通过一道一道工序逐渐形成的，要确保工程项目施工质量，就必须对每道工序的质量进行控制，这是施工过程中质量控制的重点。工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断整个工序的质量，其步骤为计划――实施――检查――处理四个阶段组成的工作循环。

（1）确定工序质量控制工作计划。一方面要求对不同的工序活动制定专门的保证质量的技术措施，做出物料投入及活动顺序的专门规定；另一方面须规定质量控制工作流程、质量检验制度等。

（2）主动控制工序活动条件的质量。工序活动条件主要指影响质量的五大因素，即人、材料、机械设备、方法和环境等。

（3）及时检验工序活动效果的质量。主要是实行班组自检、互检、上下道工序交接检，特别是对隐蔽工程和分项（部）工程的质量检验。

（4）设置工序质量控制点（工序管理点），实行重点控制。工序质量控制点是针对影响质量的关键部位或薄弱环节而确定的重点控制对象。

施工项目的成本管理

施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材，辅材，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。

施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本，是反映各地区建筑业的平均水平，根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及有关取费标准得出。计划成本，指项目部按计划期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实际成本和预算成本比较，可反映项目的盈亏情况。

随着施工项目管理在建筑业中逐步普及和完善，项目的成本管理也普遍得到应用并重视，可以说，项目成本管理正成为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。因为它能够体现施工项目管理本质特征，能够反映施工项目管理的核心内容，能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。以下是施工成本控制的一般程序：

图1施工项目成本控制一般程序

施工项目成本管理覆盖整个项目过程，包括投标承包阶段、施工准备阶段、施工阶段、及竣工阶段和保修期间。

建立施工项目成本目标责任制，按照成本最低化、全面成本控制、动态成本控制的原则，项目经理部将施工项目的成本目标，按管理层次进行再分解为各项活动的子目标，落实到每个职能部门和作业班组，把与施工项目成本有关的各项工作组织起来，并且和经济责任制挂钩，形成一个严密的成本控制工作体系，实现预期的成本目标。

施工项目安全生产与文明施工的管理

安全生产是建设和谐社会,以人为本方针的体现,安全生产管理要贯穿安全第一、预防为主的方针。只有安全生产才能实现其他目标的完美实现。

安全生产管理须编制施工项目安全保证计划，主要是规划安全生产目标，确定过程控制要求，制定安全技术措施，配备必要资源，确保安全保证目标实现。

具体表现为：

（一）落实安全生产责任制度项目经理是施工项目安全生产第一责任人，对项目施工的安全生产负有全面领导责任和经济责任，项目经理部各级领导、各个部门、各类人员应积极贯彻执行安全生产方针、法律法规和各项安全规章制度，把安全责任目标分解到岗，落实到人。

（二）安全生产教育培训制度对项目经理部各级管理人员、特殊工种人员、新进场作业人员分别进行安全管理水平、知识，安全技术和安全生产、法律法规教育。三、安全生产规章制度和操作规程 项目经理部应根据本工程特点、施工方法、施工程序、安全法规和标准的要求，从行政和技术两方面制定相应的安全管理措施，确保安全施工。四、保证安全生产条件所需资金的投入和进行定期和专项检查。 再好的制度和措施也必须要落实到位，才能真正起到应有的作用。

文明施工与安全生产是分不开的，它是生产得于安全进行的重要保证，因此如何做好文明施工至关重要，首先要健全管理组织机构和文明施工管理制度，做到按专业、岗位、区域等包干负责。在施工项目中对现场各个方面专业的管理，开展文明施工竞赛活动，有布置、有检查、有考评、有奖惩，评比结果公布于众。

项目资料管理

工程资料应实行总工程师、主任工程师负责制，设立档案管理和技术资料管理岗位，配备技术人员专职从事资料管理工作。所有工程资料必须真实反映工程实际情况并随施工进度及时调整，严格按照建筑工程资料管理规定，按系统、专业归档整理，保证完整、准确，由各级技术负责人审核，工程建设参与各方主要质量责任人签字，建立质量终身责任制档案。

项目资料是工程完整交工不可分割的重要部分，是项目各个环节顺利进行的重要保证，但在很多工程实践中被忽视，只在项目竣工交付时，才临时拼凑相关资料，应付过关了事，这样的资料肯定不能真实详尽地反映工程中实际信息，对项目交付后的维修，保养及改造等后续管理带来很大的麻烦。

篇（10）

【前言】：工程项目管理是以工程项目目标控制（质量控制、进度控制、投资控制）为核心的管理活动。在港口扩建时，因为盲目建设、违规建设，导致出现了很多投资“三超”（概算超估算、预算超概算、结算超预算）、效益低下和工期延长的现象。因此，港口企业如何做好工程项目管理，使港口建设项目早决策、早建设、早投产、早受益就显得尤为重要。

一、努力做好定位和总体规划

岚山港是一个地理位置较差的港口，货场面积狭小，货种结构单一，市场竞争能力较弱。专家们对岚山港的经营和发展方向进行了定位，经过调研分析和综合论证，结合港口现状、地理位置和腹地产业经济的发展特点，将岚山港定位为区域性货物分流港，服务的主要对象是临港工业和鲁南经济带，提出了以液化为龙头，煤炭、矿石、木材、粮食、矿建、钢材等多种经营的发展战略。根据定位以及腹地经济发展的特点，协同港航管理部门，编制了一个适合岚山港发展的总体布局规划，使港口建设项目的实施有根据、有计划、有步骤的进行，避免了盲目投资，同时为港口的可持续发展留足了空间。目前岚山港已经拥有9个生产泊位，货物吞吐量达3260万t，已经发展成为山东省最大的液体石油化工品集散基地和山东省最大的木材进口基地，全国最大的木薯干进口基地和全国最大的镍矿进口基地。

二、做好项目前期工作

1.重视项目决策阶段的工作

港口项目建设一般周期长、投资大，动辄上亿元，且具有不可逆转性，一旦投资下去，即使发现错了也很难更改，损失很难挽回，因此项目决策非常关键，它对投资项目能否取得预期的经济、社会效益起着关键作用。我们的经验是在做好市场调研的基础上，对拟建项目进行工程可行性研究，从技术、经济以及建设时机等方面对项目的必要性、可行性和风险性进行分析，避免投资决策失误，从而保证投资效果。

2.重视项目设计阶段的工作

设计是对拟建工程在技术和经济上进行全面的安排，是工程建设计划的具体化，是组织施工的依据，这个阶段是影响项目投资最大的阶段，对项目总造价的影响达到了75%～95%，为此，港口企业单位必须重视设计阶段工作。我们的做法是先择优选择优秀的设计单位和设计方案，再聘请行业方面的专家对设计方案、结构选型进行充分的论证，利用专家的经验对设计不断进行优化，以确保项目设计方案最优、投资最省、施工速度最快。

3.严格按照基本建设程序办事

我们对国家限额以上的大中型建设项目都严格按照基本建设程序办事，按照国家有关法律法规的规定，做好项目审批工作，使建设项目手续齐全、程序合法，并按照“先勘察、后设计、再施工”的原则组织项目实施，确保建设工程能够顺利、健康的进行，以避免项目因违规和盲目建设而造成不必要的损失。

三、管理好造价、降低投资成本

1.设计阶段

在设计阶段，主要应做好两个方面的工作。一是可通过设计方案招标选择优秀的设计单位和设计方案，保证设计的先进性、经济性、准确性。同时，可聘请行业专家对设计方案、结构断面进行论证，确保方案最优。二是加强图纸审查工作，及时发现设计中的缺点和不足，将工程变更的发生尽可能地控制在施工之前。在设计阶段，克服设计方案的不足或缺陷，优化结构断面，所花费的代价最小，但取得的效果最好。在岚山港5万吨级通用泊位工程建设中，考虑当地的地材供应量和价格情况，通过设计招投标，码头采用了重力式沉箱结构方案（该设计被评为2006年交通部优秀设计三等奖），与传统的方块结构方案相比，主体工程投资降低了10%；且由于沉箱安装完后能够一次性出水，减少了水下作业的工作。量，工期由原计划的1.5a变为不到1a，真正体现了时间就是金钱的道理。

2.工程招投标

目前，工程招投标已在建筑市场竞争中占据了主导地位，通过招投标，企业可以引进竞争机制，降低工程成本。笔者认为，港口企业在招投标阶段要重点抓好两个方面的工作：一是要注重招标文件的编制。在招标文件的编制过程中应认真分析、仔细斟酌，做到严谨、准确、详细，而且条款之间、文件之间应互相衔接，避免出现相互矛盾。工程造价及相关费用应尽量包死，少留或不留活口。二是要推行工程量清单的计价办法。工程量清单计价与传统的预算定额计价相比，能够充分反映出参与竞争企业的实际消耗和技术管理水平，经验丰富的施工企业管理成本低，自然报价也就低了。在审查投标单位报价时，应克服只看总造价不看每项单价的做法。实践中发现总报价最低的并不等于每一项报价最低，投标单位通常采用不平衡报价法，将工程量变化可能性较小的项目的单价降低，将工程量增加可能性较大的项目的单价提高，以取得最大的利润目标。

3.施工管理

建设工程的投资主要发生在施工阶段，这一阶段涉及的面广，涉及的人员很多，与投资控制有关的工作也很多，浪费投资的可能性比较大。因此笔者认为，港口企业在施工阶段应控制好以下几个方面的工作：一是加强对工程签证的管理，保证工程签证的准确性；二是合理控制工程变更，认清变更的性质和增加价款的计算原则；三是及时、合理地处理索赔。加强索赔的前瞻性，避免过多索赔事件的发生，在实际工作中应注意收集与索赔有关的资料，以事实和数据为依据，在处理索赔时应注意索赔的程序和及时性，尽量将索赔在时效内解决。

4.竣工结算

控制工程造价的最后一道关，是竣工结算。笔者认为，结算审查应重点从核对合同条款、竣工资料、检查隐蔽验收记录、落实设计变更签证、按图核实工程量、执行合同约定价格等方面入手，坚持以现行的工程造价管理规定为依据，按照甲乙双方在施工合同中的约定，根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算，审查是否按图纸及合同规定全部完成工作，是否有丢、漏项工程，认真核实每一项工程变更是否真正实施，该增的增，该减的减，实事求是。

四、培养和锻炼年轻队伍，为进一步加强工程管理提供人才保证

一个项目实施质量的好坏，关键取决于管理者的素质。我港负责基建的管理人员虽然都具备大专以上文凭，但是都比较年轻，缺乏工作和管理经验。为了进一步加强工程管理，我们抽调部分骨干人员，参与大中型工程项目的建设，让他们在实践中得到锻炼，积累工程经验。同时，将管理人员分批分期送到大专院校进修，提高专业技能和管理水平。通过培养和锻炼，目前已具备了一支年轻化、专业化的基建管理队伍，为加强工程项目管理以及港口的跨越式发展提供了人才保证。

【结语】：综上所述，如果想要在我国要得到良好的发展，港口企业的建设工程项目管理工作仍需政府、社会和企业自身共同的努力。并且，在发展过程中肯定会遇到很多困难，我们要积极克服困难，认清其发展方向，才能缩短与国外项目管理的差距，增强自己的竞争力。

【参考文献】：

篇（11）

中图分类号：F27　文献标识码：A　文章编号：1003―949x(2009)-09-0070-01

ERP(Enterprise Resommes Planning)企业资源计划是由美国Gartner Group Inc，于1990年提出的，其核心思想就是实现对整个供应链的有效管理。主要体现在：一是精益生产思想。二是敏捷制造思想。三是体现事先计划与事中控制的思想。ERP体现了当今最先进的管理思想和管理理念，是很多企业管理经验的结晶。但在ERP的实施过程中还存在风险，因此就需要采用科学的方法来确保项目的实施成功。

一、工程建设项目中ERP的应用

ER?的核心思想就是实现对供应链的管理，工程建设项目同样存在着相应的供应链，即建设项目的前期规划、立项、设计、采购、建设、调试、运行等各环节就组成了一个供应链。

根据企业工程建设项目的特点，下面简单列举如下EItP系统流程：

1，创建投资结构并分配投资预算流程：开始一年度计划一以前年度是否建有投资结构?一复制上年投资结构一下达投资项目年度资金预算一到创建项目并分配年度项目总体预算流程；若以前年度是否未建有投资结构，则下达投资项目年度资金预算前需要建立和维护投资结构。

2，创建项目并分配项目总体预算流程：开始一项目立项相关文件一建立项目并与投资结构相联一分配项目总体预算／年度预算一结束。

3，项目前期工作流程。经主管领导批准后，可以细分前期工作WBS，之后分配WBS预算并下达WBS，之后就可以转到工程服务需求流程。

4，工程服务需求流程。工程主管部门按概算书细分WBS并下达WBS，之后转到工程服务采购和工程物资采购流程。

5，工程服务采购和工程物资采购流程。工程服务采购包括：工程施工服务、瑶监理服务、项目技术咨询服务等。物资采购业务发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。可根据财务资金现状追溯所发生的物资采购业务，改变了资金信息滞后于物料信息的状况。

6，工程服务合同维护、工程进度款确认及支付流程。合同管理员建立服务合同：工程主管部门对进度编报工程形象进度报表审核后，通过主管复核无误的，在系统中录入形象进度并接受录入及确认后。提交到财务部门进行工程成本确认及付款程序。

7，项目关闭流程。工程项目负责人根据竣工决算报告填写项目关闭申请表，财务部门主管审核项目关闭申请表，同意后转交公司项目计划管理人员，计划主管根据项目负责人提交的同意项目关闭的申请表关闭项目。

二、ERP在工程建设项目成功应用的关键性因素

1，企业的高层领导在ERP实施过程中的足够重视和全力支持，保证有足够的人力、财力、物力投入，是ERP顺利实现的基本保障。