工程项目管理内涵大全11篇

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近些年来，我国国民经济水平得到了迅速的发展，在人们环保意识的增强下，人与自然协调发展模式也成为未来阶段下我国社会发展的主旋律，转换生产方式与思想观念也成为走可持续发展道路的必然要求。在该种环境之下，工程项目管理领域的人们也越来越关注资源节约与环保问题，绿色工程项目管理定是未来工程项目管理的发展趋势，下面就对我国绿色工程项目管理与实施动力进行深入的分析。

1、绿色工程项目管理分析

1.1 绿色管理

就目前来看，关于绿色管理，尚未出现统一的定义，对于此种概念，国内外的专家学者都进行了深入的分析与研究，均将减少污染、节约资源作为绿色管理的核心概念，纵观这些观点，大多以企业为出发点进行阐述，但是实际上，环保问题不仅仅是企业应付的责任，社会组织也有一定的义务，因此，绿色管理的概念不能够局限在企业中，应该将其推广至社会组织结构中，其内涵也应该从减少污染、节约资源扩展到为社会大众提供绿色环保服务、提升其生态环保意识等等。

综合而言，绿色管理即以可持续发展为指导，以减少或者消除组织行为对环境的影响为前提条件，以满足消费者需求为中心，通过生产、营销等行为为实现社会效益与经济效益相统一而进行的一种全面管理活动。

1.2 绿色工程项目管理

绿色工程项目管理即将绿色管理理念与工程项目进行结合的一种形式，就是为某个建设项目从概念到完成阶段制定的全方位计划、协调、实施，以便项目能够达到规定的生态指标与质量标准，从某个角度而言，绿色工程项目管理最终目标就是为了提升组织的经济效益，促进组织可持续发展，实现人与自然的和谐发展，绿色工程项目的管理能够通过控制污染、使用绿色技术、节约能源等方式实现。

1.3 绿色工程项目管理与传统工程项目管理的对比

从项目目标而言，传统项目管理目标主要是为了提升企业的经济效益，而绿色工程项目管理目标则是为了实现经济效益和环境效益的有机统一；从资源消耗而言，传统工程项目管理所消耗的资源较多，资源浪费情况也相对严重，与之相比，绿色工程项目管理注重资源的节约；从建造产生的污染而言，传统工程项目管理的污染较大，绿色工程项目管理则基本可以实现全程无污染，在垃圾的处理方面，传统工程项目管理方式并不注重垃圾的回收与利用，而绿色工程项目管理则与之相反，可以实现全程的绿色回收处理。

2、绿色工程项目管理动力

项目组织在实施绿色管理的过程中会受到项目组织竞争、政府行为、消费者行为、项目组织发展内部动力的影响，因此，绿色工程项目管理动力则包括外部动力与内部动力两种，在实施工程项目管理的过程中，除了会受到内部与外部动力的影响，也要克服发展中遇到的各类阻力，这种阻力对于绿色管理的实施速度与实施效果也有着重要的影响。

外部动力主要源自竞争对手、市场需求、科技进步、政府行为等，内部动力主要源自于项目组织展示自身形象与追求利益的欲望、项目管理者的素质等，实施绿色管理阻力则主要为消费者环保观念、消费文化、实施绿色管理的成本与综合管理能力。可以看出，影响绿色工程项目管理最为主要的因素就是政府、消费者与项目组织。

3、实施绿色工程项目管理的建议

3.1 完善法律法规

目前，我国已经制定了多部关于环保的法律法规，但是对于绿色工程项目的管理还未有明确的规定，与其他发达国家相比而言，环保立法依然有待提升。因此，国家应该明确绿色工程项目管理的发展目标与发展方向，完善有关的法律法规，为绿色工程项目管理工作的完善奠定好坚实的基础。

3.2 使用经济手段促进管理的发展

为了促进绿色工程项目管理的发展，政府应该建立好与环境和资源价值相符的绿色价格体系，将社会和生态成本纳入管理过程中，此外，对于管理融资行为则提供必要的支持，建立好完善的技术标准，提升组织的可信度。

3.3 加强绿色消费观念的灌输

引导消费者确定好绿色管理的观念对于绿色工程项目管理工作的顺利实施有着十分积极的意义，我国绿色消费工作的发展时间还很短，依然处在起步阶段，很多消费者都缺乏正确的绿色消费观念。为此，政府必须要做好宣传工作，帮助消费者满足现阶段下的工程建设情况及其对人们的影响，并通过培训、宣传等工作帮助消费者树立好正确的消费意识，帮助他们识别与正确的购买产品。

4、结束语

总而言之，绿色工程项目管理模式的推行能够促进我国工程项目的现代化发展，也是可持续发展观念的重要体现，为此，政府必须要制定好完善的政策，对绿色工程管理工作进行正确的引导，促进工程项目建设领域的完善发展。

参考文献：

[1]胡桂祥，张建坤.绿色工程项目管理及其实施动力研究[期刊论文]. 工程管理学报，2010，04（15）

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Abstract: This paper from the construction project to execute the management connotation and the necessity of innovation, discussed construction project management innovation strategy, with a view to promoting construction engineering project management level, so as to fundamentally improve the market competitiveness of enterprises.

Key words: construction engineering; project management; importance; innovation strategy

中国分类号：TU71文献标识码：A文章编号：2095-2104（2012）03-0020-02

工程项目是建筑工程企业展示其形象的窗口，从某种程度上直接影响着企业的经济效益与社会效益。建筑工程项目管理水平将直接关系到企业在未来建筑市场上的竞争力。因此，不断提升建筑工程项目管理的创新水平，提升企业核心竞争力，成为当前企业发展的根本之策。

1 建筑工程项目管理内涵及创新的必要性

建筑工程项目管理的内涵可概括为:自建筑工程项目开始至项目完成,通过项目策划和项目控制,使建筑工程项目的费用目标,进度目标和质量目标得以实现的系统管理。质量、工期、成本的最优化是建筑工程项目管理永恒追求的三大目标,这三者之间既矛盾又统一,他们相互影响、相互制约,很难同时满足,项目管理的目标是在保证最好的质量和一定的工期下,追求成本的最小值。

首先，建筑工程项目管理创新符合时展的基本要求。随着我国社会主义市场经济的日益完善，企业如何构建能够适应建筑市场发展需要，创建符合市场发展要求新项目管理模式，是当前建筑工程企业需要面对的重大课题。建筑工程企业只有在不断创新建筑工程项目管理对策，才能为建筑施工企业发展注入新鲜血液。

其次，建筑工程项目管理上的创新，也是大力构建现代企业制度的基本要求。当前建筑工程项目管理不利于建筑工程项目管理的正常开展，需要通过不断创新，摒弃其中不适应现代企业制度建设的方面，才能加快现代企业制度建设步伐。

再次，建筑工程项目管理是适应了建筑市场发展要求。建筑市场在市场经济体系中占有重要地位，其随着市场经济的发展，不断完善。建筑工程项目管理为了适应发展的基本要求，必须通过不断创新来适应市场经济的发展规律。最后，大力开展建筑工程项目管理创新，是适应当前管理科学理论发展的根本要求。当前科技发展迅速，如何将先进技术运用到建筑工程企业管理与生产实践当中，对建筑工程企业来说有着重要的现实意义。因此，将项目管理的精华纳入到建筑施工项目管理当中，切实提升建筑项目管理水平。

2 建筑工程项目管理创新的原则

2.1 顺应生产力发展规律

适应生产力发展的要求生产力发展的规律是不可逆的，建筑工程项目管理的创新应该顺应生产力发展的规律，不断适应生产力发展的要求。生产力发展的阶段不同，其对建筑工程项目管理的具体要求各异，二者之问是相互制约和相互促进的。只有将劳动者、劳动工具、劳动对象即生产力三要素加以高效结合才能最大程度地发挥生产力的潜力。实现生产力三要素的有效结合是建筑工程项目管理创新应该遵循的主要原则。

2.2 与建筑市场的发展相一致

适应建筑市场发展的要求市场是处于不断变化的状态之中的，建筑工程项目管理创新应该适应建筑市场动态发展变化的要求，才能获得较好的社会和经济效益。从建筑市场的角度，项目管理人员应该将项目延伸至市场，即由市场获得项目，进而在市场中实施项目，在项目实施过程中增强其核心竞争力。广义上来讲，建筑工程项目管理创新有助于项目的市场延伸，从而有助于在深度上更好地组织项目建设，处理好建筑企业与建筑工程项目之间的关系，强化市场适应能力。

3 建筑工程项目管理创新的策略

建筑工程项目管理创新，是打造企业竞争实力的必然要求。建筑工程项目管理创新，要结合企业发展实际，一切从实际出发，找出真正适合建筑工程项目管理策略，进而提升建筑工程项目管理整体水平。

3.1 项目管理理念创新

建筑工程项目管理理念创新的实现，需要企业职工的大力配合，群策群力，才能加快建筑工程项目管理创新步伐。施工企业向建筑工程项目管理人员大力开展多角度、宽层次的形势与任务方面的教育，帮助建筑工程项目管理人员树立市场理念、科学管理理念与人本理念。市场理念是指加强市场导向管理理念。建筑施工企业生存和发展最后还是由施工企业在整个市场上的竞争力与占有率来决定的。首先建筑施工企业员工与施工项目部门是没有办法超越市场范围，只有不断把握市场运行规律，并尊重市场运行规律，不断加以创新，才能让建筑工程项目管理取得显著成效，让企业在市场竞争中处于有利地位。其次，科学管理理念。项目管理对象是由很多种元素构成的错综复杂系统，这就要求项目管理应从整个系统出发，使用科学的原理与方法，大力研究与处理好系统内部的各元素、系统间的相互关系，还有系统内部和系统外部之间的关系。最后，人本理念。项目管理从本质上来看，是对人的管理。人在建筑工程项目管理中处在重要地位。建筑工程项目的计划、协调、控制等都需要靠人来完成。人在思想上真正实现现代化，才会充分发掘其内部的潜力，为企业发展献计献策，促进企业项目管理不断发展。

3.2 项目管理责任制创新

建筑工程项目一般情况是规模大，并且工程分项施工多，建筑工程施工管理与合同管理难度是很大，在工程主体基础上，采取切实有效措施进一步精简生产关系，减少施工管理的层次，将原先的金字塔式管理模式转变为扁平式管理方式，实行建筑工程项目管理多个方面的管理要素，根据不同施工工程项目管理的侧重点，但建筑施工项目管理基本责任制与项目成本核算等方面始终在项目管理中处于核心地位，其实际落实情况，将决定项目管理的成败。建筑工程项目经理在企业授权范围内，处理好建筑施工工程内部的多方关系，切实保证建筑工程施工项目能够协调有序开展。建筑施工企业内部构建完善的市场机制、分配机制、监督机制与服务机制等多项机制确保工程项目经理责任制得以落实，开展灵活多样的组织体系，来进一步实现建筑施工项目管理的控制与落实，确保工程项目目标能得以实现。

3.3 人员管理层面创新

在建筑施工项目确立人本管理理念之下，还应该加强建筑工程人员管理层面的创新。人员管理层面创新，需要从以下三方面来进行。首先，确定项目组织目标。对建筑工程项目管理目标加以分解，并构建层次化目标责任系统，在企业内部全部员工积极开展责任目标考核，确保建筑工程项目整个系统中所承担的任务，这是建筑工程质量责任体系得以构建的重要基础。其次，应采取相关措施提升企业内部管理人员相关的组织协调能力。建筑施工项目管理人员除应具有相关的专业基础之外，还应该拥有较强的组织协调能力，这有助于确保工程项目参与者对整个项目有一个整体的了解，并达成一定共识，这有助于各个方面的人员能相互了解，构建并保持好的团队协作精神与工作氛围，利于有效化解矛盾，达成一致目标，提升整个建筑工程项目的效率。最后，加强法制教育。许多重大事故是由于法制理念淡薄引发的，这对人民生命财产安全与经济等都会带来很大的损失，其根源在于建筑工程施工人员的法制观念淡薄，知法犯法; 在盲目追求经济利益下，造成重大的经济损失，产生严重的负面影响。

3.4 造价控制层面创新

建筑工程项目管理创新，还应注重造价控制层面的创新。首先，构建完善的企业内部造价管理系统。建筑施工企业内部建立包括项目负责人、法人、基层员工等三个层面内的造价控制系统，并且要采取切实有效的措施来调节三者之间的关系。建筑施工项目法人在决策中处在核心地位。项目管理负责人一般是负责项目的施工进度与质量、经济核算与工程款回收等多个方面的工作; 基层施工队伍是项目管理的重要基础。只有不断建立完善的三位一体的造价管理系统，能有效确保整个项目管理中的作用。其次，强化企业目标成本方面的管理。建筑施工项目中企业产品成本目标的确认是和产品价格有机联系在一起的，因此，企业目标成本的制定需要结合企业实际经营情况，并展开有针对性的测算。应根据作业层面的直接成本费、项目间接费用和管理费用等不同层次的费用进行测评，之后再按照各个项目造价来确定企业目标相关成本，计算出市场实际可以接受的相关成本指示。

总之，创新是建筑施工企业不断进取的动力。建筑施工企业在充分认识到建筑工程项目管理创新的必要性基础上，采取项目管理理念创新、项目管理责任制度创新、人员管理层面创新等创新策略，将建筑施工企业项目管理框架不断得以完善，切实提升企业的综合管理水平，为今后建筑企业持续、稳定、健康发展奠定良好基础。

参考文献:

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1绿色公路工程项目管理概念

绿色公路工程项目管理就是将绿色管理的理念推广至公路工程项目组织中。结合绿色的内涵及工程项目可持续发展的现实需求，绿色公路工程项目管理的内涵是对公路工程项目通过从概念到完成全方位的计划、控制与协调，以满足委托人的要求，使项目在所要求的质量标准、生态环境指标的基础上，在规定的时间和批准的费用预算内完成的即是绿色公路工程项目管理。

2绿色公路工程项目管理特点

2.1项目主动适应项目不是孤立在环境以外单独存在的，而是更多的把环境、社会还有公路工程项目看作是一个有机的整体。2.2追求多目标共赢公路绿色工程项目不是只为了环境所考虑,完全忽视项目工程的经济效益和社会效益，不是要求工程项目为了保护环境而牺牲经济利益，强调的是多层次的发展，多目标的共赢，同时也意味着不同目标之间需要相互妥协和支持。2.3项目周期全程管理一个项目，从概念设计到实施再到交付，具有完整的过程,每一个阶段都有自身不同特点和目标，这就要求不能一概而论，必须要根据实际情况的不同，根据工程特点的不同，再针对性的进行管理，项目、环境和社会共同发展，相互促进。

3绿色公路工程项目管理绩效评价指标体系的建立

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随着我国建筑行业的飞速发展，我国工程项目的建设规模越来越大、需要的技术水平越来越高，这对建筑工程项目管理提出了许多新的要求。但是由于传统的工程项目管理在新的经济环境下已经越来越不适应，严重影响了我国建筑企业的生存发展，对其进行改革势在必行。

一、建筑工程项目管理现状

1.缺乏完善的项目管理体制。要想保证建筑工程能够按时保质的完成，项目管理体制起着至关重要的作用， 企业应当及时意识到管理体制的重要性，同时设立一次性的项目经理部为项目的高效运作发挥作用。但在一些企业中，企业管理仍继承了许多计划经济体制下的管理模式，以行政手段和硬性指令代替科学的管理方法，违背了工程建设的客观规律，无法根据工程项目的具体情况优化配置生产要素，导致资产利用率降低，成本急剧上升。2.缺乏清晰的项目管理内涵。不少企业仍然缺乏对项目管理基本内涵的学习和了解，认识观念模糊，造成项目管理机构不规范、固化等现象；有些企业在招标时拿建造师资质证去投标，可中标后却由别的甚至连资质证都没有的人去干，项目经理只挂名不出征；很多企业在项目经理责任、权利方面还比较明确，可在项目经理的利益方面干好干坏一个样，责权利的不清严重阻碍和挫伤了项目经理的工作积极性；当前“项目管理就是个人承包”的误区还没有彻底消除，“以包代管”、“挂靠单干” 的现象仍然存在，两层关系不清造成越权争利的现象时有发生。这些项目管理过程中的问题，严重影响了项目管理的推行成效。

二、加强建筑工程项目管理的措施

1.推行项目管理责任制。建筑工程项目通常规模较大、分项工程或单项工程较多，施工管理和合同管理往往难度较大。在精干主体的基础上，还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。具体而言。就是建立企业法人与项目经理之间的“经理负责、全员管理、标价分离、指标考核、项目核算、确保上缴、集约增效、超额奖励”的复合性指标考核责任制。做到“项目经理部科学管理到位，企业法人层次宏观控制机制到位，产品质量提高和安全监控机制到位”，从而保证工程项目的协调有序实施。企业内部要用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。2.提高项目管理人员的业务水平和综合素质。建筑工程质量的好坏与项目管理人员的技术水平和素质密不可分，因而，一方面应加强施工管理人的技术培训和专业水平的提高。另一方面.还要注重对项目施工人员的敬业精神和职业道德的培养。发达国家的实践经验证明，对项目管理人才综合素质的培养非常关键，而我国对项目管理人员的培养无论从环境还是实力上，都显得比较薄弱，因此，为提高我国项目管理人才的素质，应该经常开展项目管理学科的国内外交流和研讨。应该在高等学校建立学科点、硕士点、博士点，培养一批具有较强专业知识，懂经济、懂法律、善管理，同时精通计算机和外语的高素质项目管理人才。另外，规范项目管理培训和资质认定工作。3.加强成本管理和质量控制。项目管理的核心是成本管理，因此，各企业要建立和完善成本管理的责任体系和运行机制。要树立“低成本，高质量，高效益”的观念。将企业作为成本控制的核心。从项目经理、技术负责人到现场管理员都必须落实成本管理责任，明确职责，知道自己管理的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以及如何控制。项目成本核算制度也是成本管理控制的一个重要方面，要坚持“企业是以利润为中心，项目是以成本为中心”的原则，合理划分企业与项目的责权利，项目核算体系要坚持每个项目单独核算，落实责任会计制度，加强成本有效控制，加强项目成本预测、成本分析、应用价值工程原理，科学降低工程成本，企业要在竞争中立于不败之地.就要正确处理好成本与质量、规模、方案、设计、预测，决策及其他各项工作的关系，实现最佳结合，达到成本管理的最佳效益。

三、建筑工程项目管理信息化的实现

在知识经济的时代，项目最终成果和满足业主的要求成为建筑工程项目管理的重心，通常控制流程是封闭的、静态的。在这个信息日益更新、制度不断深入改革已经成为潮流的信息化时代，商业环境使得企业必须在动态中追求发展最优化、利益最大化，工程项目管理也必须按照管理信息化来进行相应的调整。通过借助相关的新科技，把技术管理中的各方面人力及资源充分结合，使工程项目的管理充分顾及所涉及的各方面，从而来匹配公司的发展战略。信息技术与工程项目管理的结合，将大大提高工程项目管理的效益，通过计算机等辅助工具进行项目管理，可以进一步使得建筑工程项目的管理趋于规范化、达到高标准，进而提高建筑工程管理的水平，推动建筑工程管理的深入研究。对此，建筑工程公司可以建立有关学习型组织，可以让项目经理以及公司人员通过学习和培训来强化自身工作素质，使各层技术人员具备建筑工程信息管理的各项相关技术。

总之，随着我国社会主义市场经济的不断发展和建筑行业管理体制改革的不断深入，要进一步更新观念，切实加强工程项目管理，不断积累和总结新经验，这对于提高工程项目管理水平，具有十分重要的意义。

参考文献：

[1]朱大超.浅析建筑工程项目管理中所需考虑的重要因素[J].科技风.2009（3）

[2]龙卫飞.建筑工程项目管理创新的探讨[J].广州建筑.2009（12）

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前言

电力工程监理随着经济的发展和改革的深入,有着很大发展，监理事业规模越来越大，制度越来越完善，作用越来越明显，也涌现了一批有一定影响力的监理企业。同时推动我国监理事业向新的高度和高的水平发展的必然趋势。

1、电力建设工程特点及项目管理现况

1.1 电力建设工程特点

电力建设工程有别于其他行业，具有突出的行业特点：资金密集、技术密集、质量安全要求高、配套设备多、协作单位多、建设周期长、建设项目规模小而分散、施工单位素质参差等。

1.2 电力建设工程项目管理现况

由于电力行业具有垄断性的特点，大部分电力公司均有自己的三产企业，电力监理企业的成立也不例外，是电力公司的一个三产企业，这种三产企业与电力公司的依附关系目前仍十分突出。正因这种管理体制，电力工程项目管理仍然大部分保留传统的工程项目管理模式，项目法人不愿或不甘心将投资、进度、合同管理权交给监理人，监理工作名义上实行四控制、两管理、一协调，但实质只有质量控制，直到最近由于安全事故出现频繁，为了规避责任，而将安全控制工作交给监理。传统的工程项目管理模式如下图所示：

图一 传统的工程项目管理模式

由于业主直接委托设计，直接进行物资设备采购，监理只负责项目施工阶段的所谓四控制、两管理和一协调工作。因目前全国性电力短缺，电力建设工程正以超常规速度发展，工程项目立项多，给工程建设各方带来了不少的难题，首先业主建设任务繁重，无法对项目前期可研工作做细；其次设计单位任务应接不暇，项目设计质量得不到应有的保证；再次物资设备供应紧俏，厂家生产量大，物资设备质量也得不到保证；还有施工单位任务多，分包、转包和临时聘用劳工的现象突出。所有这些均给电力建设工程项目的监理带来困难，严重影响工程项目的建设质量。因此说传统的工程项目管理模式已无法适应电力快速发展的需要，主要缺点有：项目建设周期长；业主的管理成本较高；变更与索赔的费用较高；在明确整个项目的成本之前它投入较大；只能是有限的分包商竞争。

2、项目管理的内涵

因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点，故蕴含了效果的不确定性。项目管理就是要项目管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。项目管理主要有下列工作：

2.l、工程项目计划管理和综合协调

一个工程项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。

2.2 、工程项目各阶段任务划分及目标确定

为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。

2.3、工程项目进度管理及过程控制

工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能源介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。

2.4、投资控制及费用管理

投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目的诸过程。根据资源需要用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。

2.5、质量安全控制管理

确定工程项目安全目标、质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准和安全目标的信心。根据实际情况分析与安全目标和质量标准的符合性，制定相应措施，消除导致不满意的情况发生。

2.6、物资采购及合同管理

工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签订合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。

2.7、信息沟通

确保及时正确的产生、收集、、储存和最终处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系，信息沟通的计划及执行情况检查制度。

2.8、项目风险管理

工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险。调整对策使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。

3、电力工程实行项目管理的好处和电力监理公司今后工作方向

3.1电力工程实行项目管理的好处

除文中提到的电力建设工程特点外，电力行业工程项目还有一个突出的特点是大部分是中小型工程项目，由于这些中小型工程项目多、分散、且相对管理难度小，在目前的工程建设管理体制下，很适合采用项目管理模式，采用项目管理模式的突出优点在于：减轻业主的工作强度；全过程管理，提高工程质量；提高工作效率，缩短工程建设工期；便于设计方案优化，降低工程成本；便于工程协调，减少矛盾。

3.2 电力监理公司今后工作方向

建设部在2003 年2 月以建令[20O3]30 号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(以下简称《指导意见》)，文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理是：深化我国工程建设组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要；监理企业调整经营结构，迎接人世，加快和国际接轨的需要；贯彻中央“走出去”发展战略，积极开拓国际市场的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。多年来，由于客观和主观的原因，未能全面地实现这个目标，建设部在专题调研的基础上的上述《指导意见》，既为我国建设临理事业的发展指出了方向，也提供了机遇。电力监理企业如何贯彻上述《指导意见》，努力提高自身水平，向项目管理公司发展？作者认为应该从以下的几个方面人手。

(1)改革现有的监理企业体制，彻底脱离母体，走独立自主经营路子，在人力资源招聘，职工福利待遇确定、市场业务拓展等方面发挥自主经营权，与国际惯例接轨，促进企业自身的发展，走出现今工程项目监理的怪圈，向项目管理公司发展。

(2)人才建设：作为一个项目管理公司，其业务范围远比目前的建设监理公司宽广，这就要求公司在人才建设上下大工夫，公司应制定中长期的人力资源计划：一方面下决心培育本公司人才，按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求，着重在人才的项目管理能力和水平上下工夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引进人才，为了迎接设计／建造及 EPC 交钥匙这一类大型项目的管理，首先要引进一些既有设计能力又懂管理的人才，同时要引进一些有国际工程项目管理或国际工程承包经验的人才。外语水平的提高也十分重要。

(3)利用人世的机遇，主动寻找外国公司作为合作伙伴。争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理。合作的目的是按照比较严格的项目管理要求，学习外国公司的长处，在实践中积累经验。要特别注意的是，应力争以平等的伙伴关系组建联营体，而且在每个部门中都要安排我方外文好的业务骨干，这样才能真正学到外方的经验，尽量不要只分包一部分工作去“独立作战”。

(4)要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。我国的业主方，不论是政府投资方还是一些私营业主方大都不懂工程项目管理，因而公司的一项重要任务就是加大宣传力度。向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。要主动开拓市场而不能坐等招标，因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。

(5)主动建立资料信息库。做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的，应落实专人收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库。

* 国际上各类工程项目管理的模式及其管理的内容；

* 国际上各类工程项目管理模式的有关合同范本；

* 国际上各类工程项目管理模式的有关项目：管理软件资料；

* 其他公司有关项目管理的文件、资料、经验总结；

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DOI：10.16640/ki.37-1222/t.2017.08.165

1 引言

因电力资源在人们日常生活中应用较多，其对电力企业工作效率及服务质量提出了很高的要求。电力企业要转变传统战略发展思维，认识到电力大客户重要性，提高对其关注度，为自身赢取广泛的市场基础，实现竞争力提升。其中，业扩工程管理是该过程中的重点内容，其有助于推进电力企业安全、快速、稳定发展。

2 电力大客户业扩工程内涵及重要性

业扩，顾名思义，业务扩充，主要指临时用电和变更用电，其是指客户用电申请受理到为其正式供电这一过程。业扩工程中涉及到的相关内容比较多，包括供电方案的确定和审批、报装工程设计和审图、工程验收和结算、《供电合同签订》及装表接电等。

电力大客户业扩工程使电力企业与大客户之间建立了良好的沟通互动关系，直接关乎电力企业服务质量及客户满意度，也影响了电力企业客户开发潜力。在电力大客户业扩工程项目管理中，实施集约化和精细化管理方法，使电力企业具备较高的服务性能，提升其信誉度[1]。

3 电力大客户业扩工程项目管理现状

对电力大客户业扩工程实施项目管理，能够推进电力企业快速发展。电力企业领导要提升对电力大客户业扩工程项目管理认知度，将其作为电力企业发展过程中的重点内容。因受思维和技术层面的限制，其实施过程中仍然存在问题。

3.1 项目管理粗放

电力资源属于基础性能源，能够满足人们日常生活及工作需求。当前，电力企业面临激烈的市场竞争环境，但其仍然采用传统的管理思维及方法，难以满足市场要求。大客户是电力企业的重点服务对象，其管理过程复杂，项目管理不够精细。电力企业也没有在具体业扩工程项目基础上，执行相关工作，与大客户之间也缺乏互动，于业扩工程项目的实施不利，难以保障项目质量及效率。

3.2 责任不明确，实施过程复杂

因服务对象不同，业扩工程项目也千差万别，使项目管理效果不佳。部分电力大客户对供电过程中的时效性要求很高，电力企业各部门均要发挥作用。然而，具体实施过程中，管理责任模糊，实施过程复杂，客户认可度普遍偏低，导致电力企业的利益及信誉度受损，其很难在规定工期内顺利完成业扩工程项目[2]。

3.3 电力工作人员缺乏专业素养

作为电力企业日常运营及发展中的重要客户资源，电力大客户直接关乎电力企业的整体运营质量及效益。但是，电力大客户业扩工程项目实际管理中，部分工作人员的专业素质比较低，没有为电力大客户提供优质服务，使电力大客户业扩工程项目管理过程中暴露出很多问题，使客户整体满意度普遍偏低，无法适应当前电力市场发展要求，使电力企业信誉度受损。

4 基于项目管理的电力大客户业扩工程管理策略

4.1 实施精细化管理

基于项目管理的电力大客户业扩工程管理中，采用精细化管理方法，注重对细节的把控。电力企业领导要依据电力大客户实际服务要求，使业扩项目精细化管理过程更加完善，为后期各项服务奠定良好的基础。（1）将客户经理责任制应用到大客户业扩工程项目管理中，将该过程中的责任细化到个人，提高业扩工程项目管理质量，使电力大客户具备较高的满意度。该过程中，相关领导及大客户经理要明确自身的工作职责，在具体工程背景下，开展业扩工程项目管理工作，以达到良好的项目服务效果。相关责任经理要时刻与电力大客户保持沟通和互动，确保双方能够对业扩工程项目管理过程中的具体实施细则具备明确的把握，以达到良好的服务效果，使客户更加满意。（2）依据电力企业运营发展背景及业扩工程项目实际管理要求，严格实施管理过程中的各细则性内容，不断完善管理流程，满足精细化要求的同时，实现预期项目管理目标。（3）电力大客户业扩工程项目管理实施中，制定相应的奖惩措施，使电力工作人员日常工作更加积极、主动，为电力大客户提供优质的供电服务，提升企业信誉度及社会认可度。

4.2 合理应用信息技术

首先，选择先进的工程项目管理软件，应用到业扩工程项目管理实施中。采用正确的方式，整合业扩工程项目管理中涉及到的各类信息及资源，借助相关软件进行客户分类，重点为大客户服务，获得其认可和信任，使电力企业获得充足的大客户资源。其次，电力企业要依据实际工作要求，对硬件设备进行合理应用和更新，及时淘汰和处理陈旧设备，依据企业各项工作要求，加大输电线路、配电站等各项基础设施建设力度，使电力大客户业扩工程项目管理中更加信息化特性。

4.3 提高电力企业服务水平

依据电力大客户业扩工程项目管理情况及要求，为电力大客户提供个性化及针对，及时帮助其解决项目中的各类问题。企业也要注重员工培训，使其具备较高的业务素质和综合素养，提高其整体服务质量，达到良好的业扩工程项目管理效果。

4.4 建立常态化例会制度

定期召开业扩方案会议，对各业扩工程管理方案进行集中审批，使电力业扩流程更加简单，且便于实施。定期召开例会，严格审核工程图纸，确保其符合电力大客户业扩工程项目管理要求，对业扩工程实施过程及进度具备清晰的认识，并向客户经理上报，实现工程实施目标，使服务内容及过程更加有效。

5 结语

综上所述，电力大客户是电力企业主要服务对象，其业扩工程项目难度相对较大。电力企业领导及客户经理要将精细化管理方法应用到实H项目管理中，加强业扩流程管理对接，并对信息技术进行合理应用，建立常态化例会制度，提高电力企业服务质量，使其具备较高的信誉度，为其提供广阔的市场发展空间。

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二、建设工程项目管理概念界定

1、建设工程项目管理的理论基础

建设工程项目管理的理论基础应是工程项目管理。工程项目管理是当今世界科学技术和管理技术飞跃发展的产物，作为一种新的科学领域和先进管理模式，有着极其丰富的内涵。它是运用系统的观点理论和方法，对某项复杂的一次性生产或工程项目形成全过程的管理。因为工程项目管理不仅要求“知”，而且要重视“行”，强调实践的验证，所以项目管理必然离不开人，离不开组织者和领导者，离不开方法和手段。作为对某一建设工程项目进行全过程的管理，必须有一个责任主体，就是项目经理；必须有一个管理模式，就是项目管理；必须有一个管理载体，就是项目经理部。

2、建设工程项目管理的定义

建设工程项目管理是一门较为年轻的学科，是管理科学在建设工程领域的应用和发展。所谓工程项目管理，就是为了使工程项目在一定的约束条件下实现预期的各种目标，而对项目所进行的全过程的所有诸如决策与计划、组织与指挥、控制与协调等一系列工作的总和。其主要内容可归纳为：项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目风险管理和项目采购管理等方面。

3、建设工程项目管理的基本原理

建设工程项目管理的基本手段和方法，也可以说是基本原理，就是目标管理和过程管理。因为项目本身就既是一个目标，又是一个过程，目标和过程是项目这一问题的两个方面。一是目标管理。首先设立项目总目标，采用分解结构方法，将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，并将它们落实到项目实施周期的各个阶段和各个责任人，并建立由上而下、由整体到局部的目标控制系统，通过一系列的管理活动来保证总目标的实现。对于一个项目，通常是根据工作范围、质量、成本要求确定项目目标，因为所有的业主都要求按期完成实施的内容，并不超出预算费用，达到委托合同规定的质量标准。二是过程管理。项目管理是一个整体化的动态过程，项目管理的过程就是造成某种结果的一系列行动。对于项目，有五个基本管理过程——启动、计划、执行、控制和收尾，上述管理的过程在项目管理的所有层次上都发生。

三、强化建设工程项目管理的措施

1、明确建设工程项目管理的主要内容

针对建设工程项目的特殊性，项目管理的主要内容应概括为“四控制、三管理、一协调”（“四控制”即进度、质量、成本、安全控制；“三管理”即现场、信息、合同管理；“一协调”即组织协调）。项目目标控制要以执行法律、规范、制度等作为灵魂，以组织协调为动力，以合同管理、信息管理为手段，以现场管理为保证。

2、规范项目经理的定位与管理

建设工程项目经理，是负责对建设工程项目经营管理的人，对项目客体实施全方位、全过程的组织管理活动。

⑴明确项目经理的地位。项目经理应是企业内的一种岗位职务，是由企业法定代表人聘用或任命的在项目上的一次性授权管理者和责任主体。

⑵对项目经理的管理。对项目经理管理必须实行两个制度：一是必须是具有相应资质证并经过注册的人员，方可以项目经理的名义从业。对这项制度，实际上也是对企业进入市场在资质人格化上提出的具体要求。二是必须实行项目经理执业资格证书与企业资质证书配套使用制度，将两个证书配套使用。在市场竞争中，如果只有企业资质的一般条件，而没有项目经理从业资格这个必要条件相呼应，企业的竞争力就会受到局限，对项目经理的管理就会失去约束，就不能有效遏制市场的恶性竞争，不能有利于有效提高管理水平和服务质量。

⑶对项目经理的要求。第一，对项目经理进行项目管理的基本要求：根据企业法定代表人的授权范围、时间和内容进行管理；负责从开工准备到全面竣工验收阶段的项目管理。第二，项目经理只宜承担一个项目的管理。第三，项目经理必须取得相应等级的建造师执业资格证书”。第四，项目经理应接受企业法定代表人的领导，接受企业管理层、建设单位和管理部门的检查与监督。

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国内的大型工程一般来说具有规模浩大、系统性强、技术复杂、专业多且专业化程度高、投资大、工期长、涉及的主管单位以及相关单位多等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，如水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。所以为了确保目标的实现，对大型工程建设项目的管理显得尤为重要。

回顾我国工程建设项目管理体制的改革，二十多年来，全国许多建设单位在工程总承包和工程项目管理方面进行了不同程度的探索和实践。但从总体上讲，专业化程度还相对较低，相当多的部门和单位还是习惯于旧的管理方法――由业主煞费苦心地组织队伍全过程实施管理。在这种模式下，业主没有专业的管理队伍，缺乏管理经验；监理单位职责单一，无法为业主提供全方位、全过程服务；管理手段落后、效率低，易造成失误和腐败。难以做到工程项目管理的科学化和专业化，建设周期延长，投资成本加大，工程质量也得不到保证。这种管理方式已不能适应工程建设和市场经济发展的需要，且无法和国际接轨。而解决上述问题较好的办法就是实行工程总承包和工程项目管理。虽然建设部在2003年2月以建令[2003]30号文了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（以下简称《指导意见》），号召大力推广工程总承包和工程项目管理，但是因为各种原因在大型工程管理实践中能够真正完全推行工程总承包及项目管理的则少之又少，本文对当前大型工程的管理模式进行探讨并提出建议。

一、工程项目管理的内涵

工程项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术来满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。工程项目管理主要有下列工作：工程项目计划管理和综合协调；工程项目各阶段任务划分及目标确定；工程项目进度管理及过程控制；投资控制及费用管理；质量管理；人力资源管理；沟通信息；采购管理；项目风险管理。

二、国际上通行的工程项目管理模式

（一）传统的工程项目管理模式

这种模式中业主首先委托咨询、设计单位完成项目前期工作，包括施工图纸、招标文件等。在设计单位的协助下通过竞争型招标把工程授予报价低且最具备资质的承包商，施工阶段业主再委托监理机构对承包商的施工进行管理。也就是说业主要分别与设计机构、承包商和监理机构签订合同，监理机构与承包商并没有合同关系，而是受业主委托对承包商的工作进行监督。这种模式最突出的特点就是按设计招标建造的顺序进行，只有上一个阶段结束后下一个阶段才能开始。

（二）建筑工程管理模式（CM模式）

这种方式又可以分为两种形式，一是型管理方式，CM经理作为业主的，与业主签订服务合同，各阶段的施工合同由业主和施工承包商签订；二是建筑施工总承包方式，这是一种风险型管理方式，CM经理是施工总承包商，业主与CM公司签订CM合同，CM作为总承包商再与各分包商、供应商签约，并在施工过程中对分包商、供应商进行协调和管理。

（三）设计、建造与交钥匙模式（EPC模式）

设计建造模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式，这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计建造总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后，采取招标方式选择分包商，当然它也可以充分利用自己的设计和施工力量完成大部分设计和施工工作。业主委托一位拥有专业知识和管理能力的专家为代表（在我国主要是监理工程师），与设计建造总承包商充分沟通并监督其工作。

（四）设计、管理模式（DM模式）

设计管理模式是指同一家公司向业主方提供设计和施工管理服务的工程管理方式。在这种模式中业主方只签订一份既包括设计也包括施工管理服务的合同，业主方在设计管理公司完成设计后即进行工程招标选择总承包商，在项目施工过程中设计管理公司又作为监理机构对总承包商以及各分承包商的工作进行监督，实施对投资、进度和质量的控制。

（五）管理承包商模式（PMC模式）

管理承包是目前国际上较新的一种项目管理模式，选用这种管理承包模式，项目业主会在项目进行初期，选择技术力量、工程管理经验丰富的专业工程公司作为项目的管理承包商，与之签订管理承包合同。管理承包是指管理承包企业按照合同约定，除完成管理服务的全部工作内容外，有时还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。工程的实际施工由各独立专业承包商承担。

（六）建造、运营移交模式（BOT模式）

它是20世纪80年代国际上兴起的一种项目融资和建设模式，这种方式是指一国财团或投资人为项目的发起人，从一个国家的政府获得某项目基础设施的建设特许权，然后由其独立地联合他方组建项目公司，负责项目的融资、设计、建造和经营。在整个特许期内，项目公司通过项目的经营获得利润，并用此偿还债务。在特许期满之时，整个项目由项目公司无偿或以极少的名义价格移交给东道国政府。这是一种不改变项目所有权性质的投资方式及融资方式，其实质是一种债务和股权相混合的产权。

当项目公司与政府签订特许权协议后，即由一家总承包商负责项目的设计、施工、设备采购、安装调试和投产。这种总承包相当于设计建造或交钥匙方式。它的基本运作程序是：项目确定为招标项目发起人组织投标成立项目公司，签署各种合同和协议项目建设项目经营项目移交。

三、几种管理模式的比较（见表1）

四、国内大型工程项目管理模式的现状分析

从80年代开始，我国逐步建立起了项目法人责任制，工程建设监理制，政府质量监督制，招标投标制，合同管理制以及项目的立项、审计、验收等制度，项目管理模式逐步向国际惯例靠拢。但是，我国项目管理主要是参照国际上沿用多年的传统方式，近年来，EPC模式在我国得到了较快的发展，一些工程公司和设计院建立了适应工程总承包的项目管理机构，并形成了相应的管理体系。

造成我国目前的项目管理模式单一的原因是多方面的，一方面由于我国的工程项目管理起步较晚，另一方面是因为一些法律法规以及合同条款还很不健全，一些即使是很先进的管理模式无法实施和操作。

尽管如此，项目管理由专业化的工程管理（咨询）公司实施是项目管理实现与国际接轨的必然趋势，目前我们已经基本具备了进行探索和实践的条件，但仍然存在许多阻力，例如，政府的行政干预过多，企业信誉度信息体系尚未建立，相关配套的法律体系需要完善等。但无论如何，这是市场经济规律的要求，是一个发展的方向。建设项目的投资人、承包商、咨询管理公司、工程监理公司等相关单位应努力转变观念、转变职能，以迎接项目管理市场化、国际化、规范化的未来。

五、结论与建议

在对工程项目管理模式进行选择时，不能单就模式本身的长短进行选择，而是要依据工程项目自身和参与各方的特点来综合考虑。不同的工程建设项目特点均不相同，应该根据具体情况选择最适宜的模式。一般来说，影响工程项目管理模式选取的主要因素有工程项目的范围、工程进度、项目复杂性以及合同计价方式等。

另外，由于我国国有投资比例的增大，我国大型公共工程建设项目的管理体制仍有很大的改革余地，而发达国家的主要管理模式并不适合我国目前的国情，大型公共工程建设项目管理需要探索一种新型的管理模式。在当前完全推行项目管理不易被业主方接受的情况下，较为适宜的管理模式是由业主方组织较为精干的建设管理班子，将工程委托具有综合资质，实力较强的监理公司进行工程全过程监理，包括建设前期阶段监理、设计阶段监理、施工准备阶段监理、施工阶段监理和保修阶段监理，即从传统的施工阶段监理向两头延伸服务的管理委托模式，这种模式既涵盖了项目管理的一些主要服务内涵，又限于监理服务范畴，业主方与监理方、施工方工作界面清晰，不会发生类似项目管理公司管理模式中存在两个甲方的尴尬局面。

参考文献：

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建筑业作为当前国民经济中的支柱型产业，工程量十分巨大。而相比于制造业、电子业、金融业等行业，建筑业的产能较低，且计算机技术的应用不足。于是工程师们考虑将信息技术引入工程项目管理工作中，实现信息化、集约化管理，提升经济效益以及社会效益。

1 工程项目的信息化管理内涵

工程项目管理是现代管理学科主要分支学科之一，自1982年引入我国至今已有30多年。工程项目管理的内涵是：从项目开始到项目结束期间，在保障工程总体目标不变的前提下，利用有限的资源与时间，运用专业科学方法进行项目策划以及项目控制，提升项目管理体系的弹性应变能力和抗风险能力。而随着信息技术日益变革、工程建设规模日趋扩大，计算机技术逐渐被引入工程项目管理工作中。工程项目信息化管理是指将计算机技术渗透到工程项目管理工作中，在建设工程生命周期内，实现工程项目管理工作的信息化，集约化，从而解决建筑业项目管理效率低下的问题。

2 工程项目管理中计算机应用技术存在的不足之处

2.1 项目管理软件的研究以及应用尚不成熟

我国工程项目管理软件系统开发程度低，起步晚。因当时条件受限，使得项目管理程序规模较小，工程项目的信息化管理系统的应用程度低。21世纪以来，随着信息技术的大力发展，我国工程项目管理信息化程度正逐步加深，我国许多企业已经应用工程项目管理软件，但是受制于企业规模等因素影响，导致各个企业之间对于软件的应用程度差距极大。比如大企业能够合理应用软件，但中小型企业在使用上存在许多不规范的操作。且业内一直未形成一个统一的技术标准与规范。一个优秀的工程项目管理信息系统需要建立在一个科学的、准确无误的大数据之下，对从业人员专业素质要求较高，目前国内研究范围狭窄，缺乏对计算机技术应用于工程项目管理中的系统研究。在实践应用方面，行业内管理人员对计算机技术在工程项目管理中的应用认识不足，且管理方法欠缺、管理技术较为落后，导致整个项目信息化软件的应用程度和应用范围有限，不能真正意义上地改善建筑项目管理效率。

2.2 工程项目进度信息化管理难度大

建筑企业内部门繁多，虽分工明确，但内部之间管理信息的传递不顺畅，最终造成信息丢失。伴随着工程建筑规模的扩大，每个工程项目上携带的信息量也越来越多。目前国内建筑企业，大部分只能在局部实现计算机项目管理，且应用模型与进度管理相分离，并未实现真正意义上的项目进度计划与控制，未能完全发挥出计算机技术在工程项目管理中的应用价值。

2.3 数据关系复杂，量大易漏项

工程项目管理涉及大量数据信息，且种类繁多、影响因素复杂，具有一定不可预知性以及不可控性。例如工程施工开始之前会进行招标竞标，信息数据需要记录竞标人、设计技术、投资预算以及项目相关的数据和资料等，这些文件在保存和查找时也会相对困难，而这些数据都直接关系到工程项目管理的质量。一个完整的工程项目，需要记录的数据十分繁杂，从工程的进度、合同投资、工程造价到项目的完成效率、完成质量，都需要采集大量的数据进行整合评估，稍有不慎，便会出现漏记的情况。与此同时，工程项目信息化管理中，施工人员、管理人员、决策领导者都需要对数据信息同步掌握，工程项目的执行才能实现准确无误，降低工程项目执行风险。

3 工程项目管理中计算机应用技术的类型

目前在工程项目管理中，开发有进度计划管理软件、费用管理软件、资源管理软件、风险管理软件、过程管理软件等应用类型。目前项目管理软件根据价格水平和应用功能大致分为两种类型：一种是大型高端项目管理软件，如Gores技术公司的Artemis，Welcom公司的Open Plan，Primavera公司的P6，ABT公司的Work Bench等软件，此类软件适合大型企业应用，功能丰富多样；另一类是普通项目管理软件，如Scitor公司的Project Scheduler，Microsof公司的Project，Time Line公司的Time Line，Primavera公司的Sure Trak等软件，此类软件适用于一些小中型企业，虽功能没有第一种强大，但胜在价格低廉，基本能满足规模不大的工程项目需求。在工程项目管理软件中，以进度控制为核心功能的常用专业软件主要有P6和Microsoft Project。

4 有效利用计算机技术，提高工程项目管理水平的策略

4.1 充分发挥多媒体应用效果

将多媒体技术与相关计算机软件充分结合应用，使工程项目进度实现可视化。例如BIM（Building InformationModeling）――建筑信息模型技术的开发与利用。BIM技术是基于CAD软件发展出的一种多维（3D、4D、5D、n维）模型信息数据集成技术。不同于CAD二维绘图的本质，在BIM模型中，建筑工程的多个参与方，如政府主管部门、设计、施工、运营管理都能得到体现，从而使工程项目在整个生命周期内有效改善工程质量、监控工程进度、提高工程效率。

BIM技术在提高生产效率、节约成本和缩短工期方面发挥着重要作用，越来越多的设计单位、施工单位将BIM技术作为工程项目管理的重点技术。例如在上海迪士尼乐园的工程项目管理过程当中，从设计阶段便引入建筑信息模型（BIM）和沉浸式数字模拟演示厅（DISH）技术的创新应用，一直到后期的主题饰面工作，大量应用了多媒体技术。通过先进的多媒体技术模拟出城堡的真实环境，不仅能使游客在城堡尚未建成时，享受到了城堡的新奇梦幻体验，还能使施工方通过设计的改进，实现客流的控制，打造更好的游客体验。

4.2 加大计算机项目管理系统研发力度

业内应加大对计算机项目管理系统的研发力度，提升工程项目管理人员的整体专业水平。工程项目管理要结合实际情况，不能从国外的研究成果直接生搬硬套。需立足实际作出相应调整，设计出更加符合我国国情的一套计算机项目管理系统。还要大力培养具备计算机专业素养以及管理才能的人才，以便研究出大型计算机式的项目模式管理系统。例如清华大学自主研发的计算机图形计划系统4D-GCPSU（Graphics for Construction Planning and Site-Utilization），其研究成果示范应用于国家体育场工程。该系统在涵盖了国外同类系统的主要功能的基础上，拓展了应用范围和管理功能。该系统的研发与应用，具备创新性，填补了我国业内空白，使4D施工管理的研究应用得到突破性进展。

4.3 完善项目数据管理系统

建立项目数据管理系统，对工程项目相关数据进行有效归纳及管理。建筑工程涉及施工方、设计师、运管部门等多方人员，建立并完善一套有效的项目数据管理系统，能使工程项目实现集约化管理，大大提升管理效率。可以选用将集中式和分布式相结合的方法，建立一个中央数据库，下设各部门数据库，施工部门、材料部门、质检部门、人力资源管理部门可根据实际情况及时录入数据，同时根据信息沟通系统和文档管理系统，完成对接工作。最终实现各项项目的数据管理工作的有效分配以及合理排序。

4.4 建立信息沟通机制

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1、电气工程项目管理的内涵及现状

随着市场经济的迅猛发展，电力企业供求关系由最初的卖方转变为买方市场，令行业内部竞争更加激烈，因此如何提升管理服务质量、进一步开拓市场便成为目前电力企业所需面临的重要任务。电力企业的高质量发展关键在于能否搞好电气工程项目管理，其管理成效直接影响着企业信誉、经营效益及综合竞争力。所谓电气工程项目管理即是主体由统一的项目团队按照一定规程进行执行操作，通过一定的管理工具及科学技术对企业经济运行状况进行综合分析，依据科学流程实现用户的预期目标或超出其期望值，圆满完成既定电力供应及安装综合任务的全过程。当前我国电力企业中电气工程项目管理存在的普遍现象为，实施粗放式管理，通常企业管理者认为项目管理即是将工作任务进行分类并传达给各部门或相关人员，而后设想他们能达到的预期效果、进展，该类不明确管理方式令项目的进展或缓慢、或拖延、或虽有大体目标及实施计划，却缺乏细化的执行方案。一些电力企业还停留在无序的项目管理状态，导致企业在软件及硬件各项管理中极不规范，现场材料及器具的摆放杂乱无章，更无法实现利用现代化计算机管理技术实施全过程的电气工程项目管理了。还有一部分企业没能广泛开展规划部署，令各部门间的工作进度不明，各环节的配合衔接相脱节并导致项目进度延误。由此不难看出对于电力企业来说电气工程项目进度如果不实施科学管理控制、任凭其自由发展，势必会导致工期延长、造成人力、物力投资严重浪费。而如果盲目追求项目进度，片面赶工期，又会令建设成本不良增加，令项目质量受到严重影响，为其留下无尽、绵长的安全隐患。

2、电力企业电气工程项目管理的科学策略

电气工程项目管理涉及时间、质量与成本三项要素，不同的项目其针对三类目标的管理侧重点不尽相同。电力企业电气工程项目管理对以上三类目标均需统筹兼顾，平衡控制，确保计划目标的最佳实现，因此我们需制定科学有效的应对策略，强化注重安全性控制。

2、1合理计划，完善实施项目进度管理

在项目管理中的进度管理主要指项目整体实施进程中对各阶段进度及项目最终完工期限进行的控制管理，其目标是有效保证项目在约束时间内合理完成总体规划。从实践角度出发可将项目进度管理分为进度计划制定与控制两部分。在实践管理中我们应首先确保进度计划制定的准确、适应、合理，充分体现项目实施需求及特征，同时在控制阶段我们应主体强调规范的电气工程安装与科学、紧凑的生产，尽量降低动能转供停歇时间，从而保持较适宜的生产、管理进度。

2、2健全规章制度，科学实施电气工程项目质量管理

为确保项目各个实施阶段输出结果充分满足相关质量标准要求，项目管理人员应在实施开展之前首先制定一项全面、综合的电气工程项目质量标准体系，令其通过组织认可，并包含各项健全、完备的规章、责任制度，从而在制度层面确保项目质量符合预期计划标准甚至超额完成任务。在电气工程项目的施工管理阶段我们应充分挖掘可能对电气工程施工安装质量产生影响的因素，并对各个重要施工环节制定有针对性的管理措施，合理控制施工进度，确保整体工程的高质量完工。另外在管理实践中我们还应科学推行现场技术管理人员的相关管理责任制，令他们树立严谨的工作态度、认真的工作作风并严格要求自己，对各项科学技术规范牢固掌握并严格贯彻执行，同时对各项施工技术工作进行科学组织，有效建立规范工程技术流程、秩序，将施工技术管理工作核心集中于提升电气工程项目质量上，适度缩短项目工期从而有效提升综合管理效益。再者我们应科学设置专职、专项负责管理人员，在有效的质量信息监控及反馈机制的辅助下令技术管理及质量检测人员通过对复杂信息的综合搜集、细化整理将重要动态信息传递给相关管理层，令其对该类异常性信息作出及时、准确的反应，并将新一轮信息指令传递于相关施工人员，从而在正确的施工部署及调整进程中及时纠正偏差，构建处理迅速、信息畅通无阻、高效准确的闭合型信息网络。

2、3强化成本控制、营造良好的电力企业文化

在电气工程项目的成本管理中我们应首先在员工中树立他们控制成本的科学意识，令这些一线生产人员、施工直接参与者成为成本控制的源头及主体并通过对施工材料费、机械设备费及人工费等成本的有力控制变相提升电气工程项目管理的综合经济效益。因此我们应全面调动一线员工的成本控制积极性，肯定他们自主管理的重要性，在企业范围内营造一种节约性企业文化，使员工形成人人讲成本、人人求效益的崭新发展观念。同时我们应为目标成本管理建立综合、完备的信息数据，将工程项目总体目标成本、资源分配、消耗材料及实际成本涵盖其中，为有效的预测、制定与决策管理提供科学的实践依据。

3、结语

高质量、紧凑性、经济性的电气工程项目管理是合理保障项目整体及时交付结果达到相关标准要求的基础前提，是关系到电力企业在激烈市场竞争中站稳脚跟、顽强生存及持续发展的重要核心。因此基于电气工程项目综合管理的重要性我们必须树立更严格、更高端的发展目标，严把质量关，挖掘质量控制潜力，强化成本控制、完善进度管理才能最终令电气工程项目管理开展的有序、高效、优质，为行业创造更大的经济效益做出贡献。

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关键词：建筑工程；项目管理；创新方法

Abstract: with the development of society, the construction industry while increasing prosperity, but the pressure of the competition is becoming more and more strong. Cost is the key of construction enterprise survival, the traditional construction project of project management although can play a certain role, but their high cost and low efficiency of the characteristic has been more and more people noticed, the architecture engineering project management whether in decreases the cost, or in increasing its efficiency, increase their competitiveness has very good effect. Therefore, the construction project management of innovation methods research has important practical significance.

The author is engaged in the industry for many years, and for the construction project management of innovation method of research, this article from the construction of the meaning of the engineering project management, project management method for innovation of thought and common means explore, for construction project management innovation method has some guiding role.

Keywords: building engineering; Project management; Innovation methods

中图分类号：K826.16文献标识码：A 文章编号：

0、引言

建筑行业目前常用的工程项目管理由于时效性低、成本高、成效差而亟需改进。针对建筑工程项目管理的创新方法能够很大程度上改善这一状况，因此对建筑工程项目管理创新方法的研究对于减低企业成本、提高企业竞争力上都有着不可忽视的作用。

1、建筑工程项目管理及其创新的必要性分析

建筑工程项目管理主要是企业运用系统的观点、理论及科学技术，对施工项目进行的计划、组织、监督、控制、协调等全过程管理；不同的项目管理阶段，不同的项目管理方法，其任务、内容、目标各有侧重。

对于建筑工程项目管理，其优点是可以帮助我们认识到各个知识领域的工作，进而帮助我们搞清楚在哪个方面我们需要做改进工作。例如，针对优化建筑工程项目管理，我们可以很清楚的认识到其重点在于以施工班组管理。

2、对建筑工程工程项目管理全面标准化的推广

（1）针对建筑工程工程项目管理全面标准化的推广，其主要依据是：

第一，这是与国际接轨的必经之路；

第二，这是由于我国目前主要管理方式是粗放型，这就为企业的经济增长方式带来了困难，对于管理方式的改变主要方向是集约型管理方式，而这种改变要求建筑工程工程项目管理的全面标准化的推广。

第三，建筑工程工程项目管理全面标准化的推广是增强建筑公司管理基础建设的必然要求 ，它可以有效地扭转企业的薄弱环节。

（2）在建筑工程工程项目管理全面标准化中的特征主要体现在：创新性、科学性、系统性、实用性。

（3）在建筑工程工程项目管理全面标准化中的实施项目

在建筑工程工程项目管理全面标准化中的实施项目里要着重做好以下几点：

第一，根据企业建筑工程工程项目管理的具体要求，完成标准化体系建设的工作，这种工作在建设时可能比较麻烦，但一旦成功以后，则对于企业效益的提高效果非常明显。

第二，做好思想教育的导向工作，思想工作是建筑工程项目管理的创新方法实施的前提，只有思想一致了，才能使得在前进中的阻力最小化。

第三，做好激励约束机制，激励机制可以有效提高员工工作的积极性，而约束机制则对于工作中偷奸耍滑的现象能够有效地抑制，二者有机结合在一起对于在建筑工程工程项目管理全面标准化中的实施有着重要作用。

3、加强建筑工程项目管理的信息化建设

加强建筑工程项目管理的信息化建设是其创新方法的一大特点，目前，信息技术迅速发展，在建筑工程项目管理中，以前的生产方式以物质为中心，这已经不能适应时代的需求，如今生产方式的侧重点正逐渐向着以信息为中心调整。

这种转变体现在目前以人为主体，以计算机支持为辅助的方式上，具体工作上是形成对于数据的采集和分心，并基于这一过程为企业的抉择提供支持，管理信息系统 （MIS）包括各种信息系统模式，如事务处理系统（TPS）、办公自动化系统（OAS）、决策支持系统（DSS）、企业资源计划系统（ERP）等等。这种信息化的建设为增强企业的竞争里，减少企业成本将发挥重要作用。

工程管理信息系统包括工程项目管理、工程建设全过程管理以及工程建设全过程各参与方的管理。现场工程管理的主要方法是控制，控制的基础是信息。以信息作为组织生产的出发点，以信息指导生产（反映生产过程的变化、调节生产节奏、控制生产过程）。

4、提高建筑工程施工现场的管理水平及施工人员的素质