劳务公司经营管理大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇劳务公司经营管理范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

船员王某自2004年11月26日起在一家船务公司经营的“XX16”轮上任大管轮、轮机长，月工资4200元。双方未签订书面劳动合同。在王某工作期间，船主陈某确认拖欠王某2008年1月30日之前的工资16930元，相应的经济补偿金4232.50元。但其后，该船主并未支付其确认的拖欠工资及经济补偿金。同时，在2008年1月30日之后，该船主不仅未支付原告的任何工资，而且亦未与原告签订书面劳动合同。王某诉至海事法院，请求判令该船务公司双倍支付工资84000元。因该轮仅配备轮机长和轮机员各1人，致原告每天工作12小时，故应支付拖欠的加班费84412.85元；确认原告的上述请求具有船舶优先权；债权登记费、案件受理费等诉讼费用由被告承担。

被告船务公司辩称：首先，原告王某未提供足够的证据证明其在“XX16”轮上工作。其次，“XX16”轮的实际所有人为陈某，船员亦由陈某雇佣，被告只是船舶的挂靠公司，原、被告之间不存在劳务合同关系，即使原告在该轮上工作，被告亦无支付工资的义务。另外，在航运实务中，雇主与船员之间签订的是船员劳务合同而非劳动合同，劳务合同受《中华人民共和国民法通则》、《中华人民共和国合同法》的调整，不适用《中华人民共和国劳动合同法》。因此，原告依据《中华人民共和国劳动合同法》请求双倍支付工资与加班费没有事实和法律依据。最后，“XX16”轮是内河船，不适用《中华人民共和国海商法》所规定的船舶优先权制度。

2【律师说法】

原告王某与被告船务公司虽然没有签订书面的劳动合同，但原告在被告所属船舶上工作，存在事实劳动关系，原告作为劳动者，享有依法获得劳动报酬即工资的权利；相应的，被告作为用人单位，负有向原告按时足额支付工资的义务。虽然原告实为船主所雇用，船舶经营实际也由船主操控，但由于船舶挂靠在被告船务公司名下，被告是该船登记的所有人及经营人，因此，与原告建立劳动关系的主体是被告船务公司，被告船务公司应承担违反劳动合同的法律责任。

但因原告无充分证据证明其在2008年1月30之后仍在船上工作，法院无法确认原、被告存在劳动关系，因此无法支持原告要求被告支付2008年1月30日以后工资的诉讼请求。

此案再一次提醒广大船员及相关船员劳务、船舶经营管理企业，只有提高法律意识，规范经营管理行为，才能保护自身的合法权益免受侵害，避免因法律意识淡薄而遭受无谓的经济损失。

另需注意的是，因船员劳务合同纠纷引起的争议，当事人可直接向海事法院提讼，无须经过劳动仲裁程序。由于内河船舶并不适用《海商法》中船舶优先权的规定，如果涉案船舶因其它债务纠纷被扣押将被拍卖，应及时向相关法院申请债权登记，以免遭受更大的损失。

3【法院裁判】

海事法院经开庭审理，审查双方提交的证据，作出判决：

一、被告船务有限公司向原告王某清偿拖欠的工资16930元及其经济补偿金4233元。

二、驳回原告的其它诉讼请求。案件受理费10元，由被告负担，在“XX16”轮拍卖款中先行拨付。（来源于航运在线）

小问答

船公司只可为本单位船员申办海员证我是一名船员，去年下船后，想转入其他船公司再上船，但是新公司让我注销船员证后再重新办新证件，而原来的公司说我的船员证注销后就不能再办理。请问这种情况该如何处理？

篇（2）

关键词：属地化管理；海外员工；管理风险；和谐雇佣关系

中图分类号：F721文献标识码：A文章编号：1009-2374（2014）22-0143-03根据东南亚（中缅）管道公司相关规定，中缅管道在六年后属地化用工要达到75%以上。员工属地化既是工程所在国政府的要求，也是石油企业尽社会化责任以及降低管理成本的考量。根据目前招收属地化用工，我们围绕属地化员工管理方面做出系统化的创新实践，确保中缅管道工程建设具有丰富的人力资源，也加深中缅两国人民的“胞波”情谊。

1属地化管理的含义

正确认识和理解什么是海外员工属地化管理对于我们积极发挥公司的核心竞争力，认真做好属地化管理工作，促进海外事业又好又快发展具有十分重要的作用。

1.1 属地化管理的作用

属地化管理的作用一是合理规避经营管理风险，有利于工程项目正常有序运转；二是有效降低经营管理成本，有利于提高工程项目经济效益；三是较好履行企业的社会责任，有利于企业在当地国的持续长远发展；四是积极融入当地国文化，有利于实现企业与当地国社会的协调发展。

1.2 属地化管理的意义

员工属地化管理是海外工程项目属地化管理的重要组成部分，也是海外工程项目经营管理的核心竞争力之一。它是指海外工程项目在经营管理的过程中，按照当地国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，认真建立企业人事制度，进行招聘、选拔、培养和使用当地国员工，并与中国员工积极协作、相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益，扩大市场份额，促进企业发展的目的。

1.3 属地化管理的优点

在海外工程项目实行员工属地化管理，其优点是：（1）能够有效地降低项目人工成本；（2）能够有效地规避因大量使用中国工人而带来的劳务风险；（3）能够有效地促进人员交流融合和各项工作的开展；（4）能够有效地促进当地国民众就业，树立良好的企业形象，推动市场开发。其困难是：（1）文化差异大，短时间内难以融合；（2）当地国员工文化知识和受教育程度低，专业技术水平低，人员流动性大，培训教育成本大；（3）中国管理人员因语言交流、思维方式、管理手段的变化，对自身的管理能力提出了更高的要求。

1.4 属地化管理的作务

鉴于上述特点，海外工程项目员工属地化管理的任务是：

1.4.1 加强组织领导，建立组织体系，形成一支会当地国语言、知晓当地国文化、懂生产经营管理和日常行为管理的专兼职管理团队，保证员工属地化工作常

态化。

1.4.2 建立健全员工属地化管理制度，形成一个包括公开招聘、合同签订、培训教育、上岗工作、劳动定额、薪酬待遇、工资结算、工资发放、合理诉求、违纪遣返、解除合同、劳保福利、生活管理、文化活动、休息休假等内容的系统化、规范化、标准化、信息化的管理体系，从而保证员工属地化管理工作稳步持续健康向前发展。

1.4.3 根据海外工程项目的管理模式，积极探索以中国员工为主当地国员工为辅、中国管理人员带领当地国工人、当地国管理人员带领当地国工人的多元用工管理模式，使员工属地化管理工作在创新中发展，逐步做到劳务管理和劳务用工全面属地化，不断提高使用当地国人力资源的质量和效率。

1.4.4 始终坚持做好员工属地化管理的培训教育工作，在中国文化和当地国文化、语言交流、员工守则、应知应会、专业知识、专业技能、实训操作、师傅带徒、技能竞赛等一系列培训教育活动中，做到有方案、有教材、有资料、有教师、有教法、有作业、有考试、有评语、有总结，不断提高培训教育的质量，努力造就一支有理想、有文化、有纪律、有技能的当地国员工队伍；造就一支会语言、有理想、懂管理、善经营的中国员工的属地化管理团队，使这两支队伍在海外项目的经营管理过程中发挥积极的作用。

1.4.5 充分认识文化融合的巨大力量，按照海外项目建设的实际需要，在中国和当地国文化的学习、认知、掌握、融合上做好工作。通过学习教育、观看观赏、解疑释惑、传授布道、文化娱乐、体育交流、人员往来等活动，弥合生理、心理、文化等方面的差距，形成平等、互助、友爱、尊重、信任的良好和谐氛围，为企业在当地国的长期发展奠定坚实的基础。

2缅甸当地劳动力资源状况

缅甸是一个以农业为主的国家，从事农业的人口超过60%，但工、农业技术发展落后，缺少高水平高技术产业。在正式进入缅甸施工前，经项目部前期市场调查得知：当地的劳动力资源丰富，但绝大多数没有专业技能，受教育程度低、大多数只有小学或初中的文化程度，而工程施工沿线的村庄百姓则更多是没有接受过正式的文化学习，他们中间不可能招聘到具有专业技术的人员；且劳动力低廉，基础工资标准在700元人民币

左右。

在缅甸89%的当地人信仰佛教，整体生活节奏缓慢，当地员工的思维模式、行为方式和就业观与中国员工有着很大的差异，我们所招聘的当地员工对工作和收入的期望值不高，在工程项目开展初期员工流失率很高，分析主要原因是对石油管道工作的陌生和对工作习惯、工作强度的不适应，使得员工今天报到、明天辞职的现象时有发生。怎样才能保证整个项目的稳定用工，为整个施工生产提供充沛的属地员工储备，促进项目顺利的实施，是摆在我们面前的一道难题，经过了近两个月的摸索和探讨，我们寻找出了一条适合工程项目发展的用工模式。

3对属地化员工的管理与实践

3.1 有效结合缅甸劳工法、用工制度等规定，制定有针对性的管理制度，实施属地化管理和项目部管理相结合

在工程开工伊始，东南亚管道公司就决定最大限度地使用当地劳务以降低施工成本，采用由中方直线使用人员对属地化员工进行日常管理和培训。在制度建设方面，借鉴中缅管道项目部和其他参建单位的管理模式并进行实践优化，根据缅甸当地的法律法规和惯例，健全属地化员工的各项管理制度，合理配置人力资源，使属地用工合法化、规范化、制度化。在部门领导的指导帮助下，结合项目用工情况，制定并下发了《中缅项目属地用工管理办法》、《中缅项目部线路分部缅甸属地工招聘管理办法》、《中缅项目属地工薪酬制度》、《关于规范属地用工解聘工作流程的通知》、《关于提前做好“泼水节”等节日属地工工作安排的通知》等一系列管理制度，明确劳务公司和各用工单位的主要管理职责，在人员招聘、用工规范、使用管理办法、岗前培训、薪酬管理等方面进行，使其人性化，合理化，突出了“以人为本”的管理理念，并及时了解各单位对属地用工的需求状况。根据各单位人员的实际需求，进行有针对性、合理性的招聘员工。

与当地劳务公司商定招、用工流程，项目部向劳务公司提出需要用工的岗位、需求量及工作要求，由劳务公司负责对员工进行招聘、身份核查（有无犯罪记录）、体检、处理劳务纠纷以及员工解聘等过程管理，项目部则负责员工选拔录用、各项培训、缴纳社保和税收、业绩考核和现场用工的管理等；员工进出和管理由项目部和劳务公司共同进行，这种招、用工模式不仅规范了用工流程，令项目管理更加流畅，降低因人员流失造成机组部分岗位空缺带来的影响，为整个项目施工生产的顺利进行提供了有力保障。

3.2 充分尊重当地文化和风俗习惯，做好精细化管理，树立企业对外的良好形象

随着工程项目的不断推进，当地雇用员工人数量也在不断增长。在属地化员工管理过程中，社会观念、语言和两国文化的差异致使我方人员与当地社会的交流和融合相对困难，在当地开展工作阻碍较大，如何更好的促进两国文化上的相互包容，提高中外员工对企业核心价值观的认同感，成为我们在当地顺利开展各项工作的必要条件。针对这一问题，项目筹备初期就先后组织开展了2～3次对中方员工的外事培训工作，着重了解缅甸国情、法律、风俗习惯和如何适应当地文化。不断加强和鼓励双方员工的语言学习，组织内部员工学习局项目部下发的《实用缅语900句》，并提倡采用简单或约定的用语、手势进行交流；尤其在施工现场的管理工作，不能够做到所有机组都配备翻译的条件，因此要求现场管理者或负责人掌握一些简单的工作生活用语，从而增进相互了解和熟悉程度，最终达到一个眼神、一个手势就能明白对方的意图，减少了误会和矛盾。

项目部十分注重和谐与当地政府和施工周围百姓的关系，构建优质、绿色、精品、友谊工程，沿线开展了形式多样的援助和联谊活动。例如：2012年3月，仁安羌滨河Wayo村发生惨重火灾，造成60多人死亡，多人无家可归，仁安羌分部得知此消息后，立即组织分部全体员工捐款30万缅币，项目部也带来救济款50万缅币，共计80万缅缅币。将此爱心捐款交给仁安羌市长乌交交，表示对死伤人员的沉痛哀悼，希望他们能够振作，重建家园。2012年5月，敏建分部在得知当达地区交嘎村河道供电电线杆被河水冲毁受损，村里无钱修复时，项目部立即捐款350万缅币，对损毁电线杆进行加固，保障了全村用电。

通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言和文化，更进一步融洽了与当地人的关系，树立良好的企业形象，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了我方人员在当地施工的安全风险，稳定了项目的和谐，从而有利于我们在当地开展各项工作。

3.3 遵循“诚信、公平、合作、共赢”的发展理念，始终倡导中外员工平等，加强双方员工沟通，努力建立和谐雇佣关系

我方人员在缅甸从事工程施工和生产活动，无论在政治上、经济上还是环保问题上，都容易成为当地社会舆论的焦点。因此，项目部主要采取教育中方员工为主，经常性教育和提醒所有参建职工自觉遵守当地的法律法规，充分尊重当地的民风民俗和，将外方员工同中方员工平等对待，坚决杜绝粗暴简单的管理方式，重视缅籍员工反馈的信息，与翻译配合，积极与缅工沟通，对可能出现争议的问题提前预警，避免矛盾激化，及时消除不稳定因素，使得属地工管理工作更加人性化，合理化。结合在当地重大节日及中国中秋节、春节等节日实行带薪休假或发放节日补贴、发放劳保用品、改善缅工的生活和居住条件，并组织中缅藤球友谊赛等等。

3.4 加强和严格对内部管理制度的执行力，不断完善外籍员工绩效考核和培训机制，规避用工风险

自2012年以来中缅管道累计使用属地化员工达到8900多人次，用工数量巨大、人员素质不一、人员工作地点分散等因素，在管理上压力很大。如在薪酬发放上，缅籍员工在工资发放上要求必须做到及时、准确。如果不能够按时发放，他们就会认为是我们不能遵守诚信，从而引起缅工的不满情绪，造成罢工等负面影响，这样不仅使我们在当地的形象受到损害，也会影响到正常的施工生产。因此，东南亚管道公司和参建单位加强对属地工薪酬制度的执行力度，按时将工资发放到每位缅工手中。

在员工绩效考核和培训方面，由于当地员工技术水平普遍较低，但公司施工工期紧、任务重，希望招聘到的员工能够迅速适应工作岗位，项目部对所有属地员工进行岗前培训，培训内容有工程概况、工作强度、场所及岗位要求、管理制度、劳动纪律、HSE等等；对特殊岗位的员工，采用现场手把手教学，使其更快更好的学习到专业技能，尽快投入到工作岗位当中去。建立劳动纪律及绩效考核奖惩制度，阶段性的开展优秀属地工评比活动，对工作认真、能力突出、出勤率高的员工给予一定精神或者物质奖励，对工作不积极、违反劳动纪律、寻衅滋事的人员及时予以清退。通过对属地员工开展有针对性的培训，使他们对管道施工安全知识水平和工作技能得到了迅速的提高，绝大多数人都已能适应工作，员工的流失率也逐步降低，优化了属地工队伍的建设，使得双方员工更好的相互协作、相互配合，共同完成工程施工任务，提高生产效率。

4结语

海外项目属地化是开拓国际工程项目发展的必然趋势，可以有效解决工程施工中的人力资源问题，从而降低工程施工成本，加快工程进度，保证工程项目的顺利实施。在推进中缅油气管道人力资源属地化管理进程中，我们虽然做了一些工作，但距真正完成海外项目属地化的实现还有很大的差距。在今后的属地化管理工作中，我们将不断探索总结，不断改进提高，创新人力资源管理模式，做好人力资源规划，发扬团结协作的精神，共同完成更加富有挑战的工程项目。

参考文献

[1] 企业员工管理方法研究组．企业员工考核方法[M]．

 北京：中国经济出版社，2002．

[2] 陈培贵．施工企业传统人事管理向人力资源管理转变

 的思考[J]．施工企业管理，2000，（11）．

[3] 刘新梅，等．项目人力资源与沟通管理[M]．北京：

 清华大学出版社，2001．

[4] 刘艳艳．我国石油国际化经营人才的现状及建议[J]．

 胜利油田党校学报，2003，（4）．

篇（3）

2本土化用工管理存在的问题

（1）员工整体素质较低，人员队伍结构不合理。乍得属西非地区落后国家，工业化发展刚刚起步，本土用工人员基本上没有接受过职业技能教育、培训和施工企业工作经历，人员素质普遍较低，基础施工技能知之甚少，基本没有从事过管道和站场施工，因此只能从事普通力工和后勤服务等技术水平低的工作岗位，缺少专业技术人员和管理人员。（2）自我约束力差、工作随意性强，管理难度大。由于地域文化差异，加之没有经受过职业教育和培训，工人工作随意性强，工作积极性不高，工作效率低，自我约束力差，擅自脱岗、迟到早退现象时有发生，严重影响施工。（3）当地员工的技术水平较低，短期内不能达到施工生产要求，由此制约本土化用工发展进行。工期紧、任务重是国际工程建设项目的普遍特点，但由于当地员工基本素质较低，在短期内通过有效的培训走上工作岗位十分困难，加之本土员工能从事的工作面窄，工作效率低，直接造成了施工机组使用当地员工的积极性不高，使得整个项目员工本土化的推进工作进展缓慢。

3管道四公司乍得项目本土化用工下一步工作计划

3.1积极转变思想，加大本土员工比例，加快员工本土化进场

不能因为本土化员工自身素质不高，培训难度大。而在项目管理和专业技术岗位热衷于使用中方人员，这种思想的存在，必然影响项目本土化的发展程度，增大项目的成本，因此在海外项目管理中，在员工本土化方面转变管理和经营管理思想应该是最重要的。

3.2依法管理，建立健全本土化员工管理制度

在海外本土化用工管理上，项目管理人员在严格执行当地劳动法律法规的基础上，应首先借鉴国内管理模式并进行实践优化。积极履行企业社会责任，树立国际工程建设公司的良好形象，依法正确管理本土用工，避免触及当地法律和陷入劳动纠纷。

3.3倡导中外员工平等，加强沟通建立和谐雇佣关系

在本土员工管理上，中方员工应尊重当地员工的风俗习惯，关心、爱护当地员工，有计划对当地员工开展技能培训，加强同当地员工的联系沟通，争做他们的“良师益友”。项目管理人员应站在全局的角度，进一步缩小外方员工同中方员工的对待差异，特别是一些细小的方面，如福利待遇、当地节日、劳保用品、处罚等方面要同等对待，不能搞双重标准。从而建立和谐稳定的雇佣关系。

篇（4）

一、前言

作为市场主体的企业无论开展何种经营管理活动，根本目的都是为了获取更大的利润。不过，在运营过程中，伴随着利润而来的还有法律风险，如果不能对风险和收益问题进行有效处理，必然会影响企业的可持续发展。在这种情况下，企业必须重视法律风险，做好风险识别和防控工作。

二、企业法律风险的相关概念

企业的法律风险实际上并不固定，而是一个不断发展完善的概念，根据个人的理解和认知，存在着不同的解释。在2011年，国家质量监督检验检疫局和中国国家标准化管理委员会联合了《企业法律风险管理指南》，对企业法律风险作出了明确的定义：企业法律风险是指基于法律规定或者合同约定，由于企业外部环境及其变化，或者企业及其利益相关者的作为或不作为导致的不确定性，对企业实现目标的影响。

企业法律风险具有几个比较显著的特征，首先，企业是风险的主体，引发风险的原因是法律环境的变化或者在经营管理中没有遵循相应的法律法规；其次，企业法律风险可以被认知和控制，不过一般会带来一定的损失，也无法通过投保的方式规避；最后，企业法律风险存在于企业经营管理的各个环节，与其他风险相互交叉。

三、企业法律风险的识别

风险识别是风险分析和应对的基础，对于企业的稳定发展意义重大。企业管理人员必须立足自身的经营发展状况，对可能影响企业发展的风险进行识别和分析。风险识别通常可以采用自上而下的识别模式，而想要保证识别的效果，就必须合理选择风险识别方法，当前比较常见的风险识别方法有几种：

1.头脑风暴法

主要是立足企业预期管理目标，在一个相对轻松的会议环境中，引导各级领导干部大胆抒发自身的意见，提出风险识别与风险管理的观点，通过总结分析，形成完善的风险识别机制。

2.标杆分析法

将企业经营管理中涉及到的各种风险因素与相似企业进行对比，借鉴其成功经验，引入有效的风险识别和治理方法，以弥补自身的不足。想要实现这一点，企业必须及时更新观念，了解行业动态变化，选择好标杆企业，做好必要的数据收集工作，以方便进行比对分析。

3.全场景分析法

从企业的具体发展情况着手，对运行、管理、业务等单元进行全面细致的分析，结合数据、图表以及想象推测，对企业未来可能遇到的风险问题进行预测，识别引发风险的关键因素，判断风险可能造成的影响。

4.历史事件分析法

主要是针对企业以往出现过的风险事件进行归纳整理，通过深入剖析，得到风险的诱发因素、发生概率、影响程度表以及应对措施，从而为风险的识别和管理提供参考。

四、企业法律风险的优化

企业法律风险本身是可以预防和控制的，而想要将风险控制在企业能够承受的范围内，促进企业的可持续发展，需要采取合适的方法和措施。具体来讲，对于企业法律风险的优化和应对，可以采用的方式有四种：

1.风险规避

如果法律风险的影响较大，一旦发生会导致企业遭受难以承受的巨大损失，则必须切实做好防范工作，尽可能对风险进行规避。不过，想要规避企业法律风险，就表明企业必须严格约束自身的行为，主动放弃某种机遇，或者需要付出较大的控制成本，因此，在采取风险规避措施时，通常都是企业可能会面临严重的行政责任或者刑事责任，如职务侵占罪、抽逃出资罪、欺诈发行股票债券罪等，其所引发的影响和后果要远远大于企业的利润，必须做好风险的规避。

2.风险控制

当一种法律风险难以完全避免，或者风险避免及转移的成本过高时，企业可以采取一定的措施，对风险进行控制，降低其发生的可能性，或者在无法避免风险发生的情况下，尽可能减少风险影响的范围和破坏程度。例如，员工在上下班或者工作的过程中，由于突发事故出现工伤，这是难以完全避免的，但是，如果企业能够加强对于员工的安全教育，做好必要的安全防范工作，就可以在很大程度上降低风险发生的概率。

3.风险转移

风险转移是指企业通过一定的措施和手段，将自身可能遭受的法律风险转移到另外的主体上，一般适用于法律风险难以避免，同时风险控制成本过高的情况。例如，对于劳动密集型企业，可以改变传统直接雇佣员工的经营模式，由劳务公司通过劳务派遣的方式来维持企业的正常运营，这样，如果员工出现工伤等风险，则可以将其转移给劳务公司，或者通过购买商业保险的方式，将风险交由保险公司承担。

4.风险接受

如果对于某种法律风险，既无法有效规避，也无法进行转移或者控制，则需要从风险收益和成本方面进行考虑，若法律风险带来的收益超过风险应对成本，则可以接受风险。一般情况下，在衡量风险发生的可能性较低时，企业会采取风险接受策略，又或者明知道风险可能发生，但是缺乏有效的应对措施，则只能去接受风险。

五、结语

总而言之，对于法律风险，企业必须高度重视，立足自身实际情况，做好风险识别和风险优化，减少和杜绝风险带来的负面影响，推动企业的可持续发展。

参考文献：

篇（5）

一、经营目标管理

根据20XX年经营目标完成情况，考虑到多经改革、业务调整和成本上升等因素，20XX年各部门营业收入力争完成××万元，成本费用控制×××万元，营业利润力争完成×××万元。

各部门要紧紧咬定目标不放松，深挖潜力，苦练内功，提升服务功能，提高经营质量，确保顺利完成20XX年各项经营管理目标。

二、牢固树立安全理念，全力以赴打造本安环境

（一）公司的安全生产目标

不发生人身死亡和重伤事故，实现人身事故“零”的目标； 不发生特大、重大事故及主要设备严重损坏事故； 不发生恶性误操作事故和人为责任的一般事故； 不发生同等及以上责任的重大交通事故；不发生环境污染事故及重大环保纠纷事件； 不发生职业健康危害事故。

（二）主要保障措施：

深化安全宣传教育，从企业发展的大局出发，致力于安全文化建设。要从关心员工生命的高度出发，全力以赴抓好安全宣教工作，在安全教育的“内容”和“形式”上下功夫，以“有用”和“有效”为原则，寻求更加有效、实用的安全宣教形式，强化安全理念教育，不断引导全公司员工摆正安全与生产的关系，固化“安全第一”的安全理念，积极营造我要安健环的良好氛围。

强化安全监察力度，要进一步维护安全监察的刚度，以打造本质安全性企业为主线，建立高效完善的安全管理和控制体系，并抓好安全管理各项措施的落实，要俯下身子，盯在现场，把握关键环节，认真排查隐患，切实解决现场实际问题，做到安全生产指挥在现场，隐患排查发现在现场，整改措施落实在现场，确保生产现场安全监管不失控。

继续深入开展创建优秀班组活动，夯实安全生产管理基础，规范班组基础管理，切实提高班组综合管理水平和安健环管理绩效。继续做好班组的检查与辅导工作，遵循“边检查、边研究、边整改、边提高”的原则，对活动开展情况实时监督，确保各班组切实、有效开展创优活动。

三、以人为本，加强人才队伍规划与建设

（一）从战略的高度加强人才队伍规划与建设

着眼长远，立足当前，对公司现有人才结构进行全面调查分析，科学制订适应公司持续经营的中长期人才队伍整体规划，在用好公司现有人才的基础上重点培育和引进急需的新型专业人才，全面提高员工队伍的整体素质，为提升公司核心竞争力和创新能力做好人才储备。

以人为本加强人才管理。秉承“以人为本”的理念，从“尊重人才、激励人才、培养人才、关心人才”出发，将“以人为本”的思想贯穿于人力资源管理和人才资源开发的全过程。除了贯彻落实公司现有绩效管理政策外，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人机制，通过学习上提供机会、工作上给予平台、薪酬上公平回报、文化上情感关怀、生活上处处善待、政治上组织关爱等具体措施，稳定队伍，留住骨干；敞开渠道，鼓励员工积极为公司发展献计献策，调动他们的才干，发掘他们的潜能，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高经济效益，按贡献大小给予不同的奖励，充分发挥员工的主观能动性和积极性，增强员工的归属感和成就感，促进人才成长为企业发展的主力军；生活上要多关心员工，善待员工，尽力解决员工的后顾之忧，满足员工物质文化生活需要，切实提高员工主体地位，让员工真正感到企业的人文关怀，自觉为企业分忧、出力。

（二）创新劳动用工管理，探索劳动用工新模式

面对多经企业改革发展的新形势、新任务、新要求，公司在用工理念和方式上都需要不断创新，要在执行落实国家、省的有关法规政策以及集团公司用工管理要求的前提下，大胆探索符合实际的劳务用工的新途径，积极研究劳务派遣、业务委外承包等经营方式，实现用工模式的新突破，以彻底解决员工的工龄及劳动合同等历史问题，并达到用工精细化管理的目标。

一要缜密策划，积极探索新的劳动用工方式。要着眼全局，以稳定为前提，着重以劳动力配置的灵活性、用工成本、用工风险、管理要求、劳动生产效率等要素为基点，积极探索与本公司发展战略相适应的又符合精益管理方针的劳动用工方式，合理规划劳务派遣员工、劳务工程承包员工和在册员工的比例，逐步调整劳务用工结构，形成科学高效的劳动组织体系。

二要加强劳务用工精细管理。在业务转型后，无论是采取劳务派遣还是业务委外承包方式，加强劳务用工精细管理，全面提升劳动生产效率都是必须的。首先公司要建立健全劳务公司、外来队伍、外协单位考核体系，把劳务公司的用工规模、人员流动率、管理能力、队伍技能结构等要素作为资质考核指标，严格把好准入关；增强对劳务公司的管控能力，实行末位淘汰制，消除劳务队伍只顾完成任务、干活赚钱而放松管理的倾向，让公司的各项业务质量处于可控状态；其次要创新管理模式，改变过去“以包代管”的粗放管理模式，实行外包队伍组织管理班组化和“班长负责制”，把管理任务落实到班组，落实到每位员工，将粗放式管理转化为深层次的精度管理，不断提高劳务用工综合素质和生产效率，实现企业和员工和谐共赢，把劳务用工管理水平推上一个新台阶。

四、推进精细化财务管理

精细化财务管理是促进企业降本增盈的前提和保障。财务部门要以“细”为起点，增强市场主体意识，提高对精细化管理的认识，将精细化管理的思维贯彻到每项任务、每个流程，通过不断深化财务管理手段和方式，优化财务核算，加快信息化进程，最终达到企业盈利最大化的目的。

完善财务组织体系，在原有的财务、会计、出纳等岗位基础上，用足现有人才，增设电算化管理人员、财务分析员、预算编制员等岗位，适当调整岗位模式，动员全部的财务人员投入精细化管理当中，细分目标、细分任务、细分流程，用精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析，全面落实财务管理精细化。

完善内控体系。根据《企业内部控制基本规范》和集团公司多种经营监督管理的要求，围绕企业相关管理制度及下达的主攻目标，按计划增订或修订近年来的内控制度，出台匹配的经营目标细化与考核、物资材料比价与采购、经济业务核算与监督、目标成本核算与控制、固定资产建帐与盘活等管理制度，并深化实施，进一步完善内控体系，强化内部监督，彻底堵塞管理漏洞，促进经济健康持续发展。

深化全面预算管理，健全涵盖财务、股权、投融资、资产、人事、绩效与薪酬管理等全方位的预算体系，并实行与绩效挂钩考核，确保公司整体目标的实现。重点要加强成本费用预算的精细化，为降本增效树立标杆和尺度。从源头开展成本目标控制，实行标杆管理、作业成本管理和责任成本管理，综合考量各部门的业务量、收入、人数和资产等要素，认真编制成本分解计划，着力从内部挖潜增效，制定成本费用定额，细化成本支出项目，减少不必要的浪费，将盈利水平提高到一个新台阶。财务部门要及时和生产、运输、采购、维修等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，将过去的固定预算发展成为滚动预算，确保预算目标的实现。

强化财务调控力度。针对目前存在的资金回笼困难、利润空间压缩、资金链和现金流严重吃紧等突出问题，加强对资本结构、资产质量以及现金流量的合理调控，使公司具有合理的资本结构、资产质量和充足的现金流量，保证公司的偿债能力；加强与银行等金融机构的沟通，改善融资方案，加强融资能力，增强公司参与市场竞争的总体实力。

五、审时度势，适时调整战略定位

20XX年是多经企业改革后全面规范运作的一年。

在当前严峻的经济形势下，国家对电力多经企业提出面向市场、减少关联交易比例的改革要求，公司开始面临新的竞争环境，脱离“遮阳伞”的保护接受市场的考验，独立承担市场风险。公司必须摆正自身位置，加强外部政策和市场环境分析，认清多经改革后的形势及任务，在充分挖掘内部市场的基础上，依靠主业增强发展内力，利用自身优势形成市场合力实现战略谋变，模式突破，理性发展，把战略重心调整为依法经营、规范管理，加快推进以市场化为导向的经营体制与机制变革，要让市场在公司资源配置中发挥基础性作用，实现多经企业持续经营。

机制变革的前提是观念的变革，观念变革的切入点应强调危机管理。因此各部门要摒弃“等靠要”思想，大力向员工灌输企业所面临的挑战和危机，重新修编企业文化手册，并将企业文化的宣传、培训纳入年度教育培训计划，组织有关讲座给员工特别是关键岗位、管理人员以市场意识教育，激发员工勇闯市场的信心和热情。多经改革是必然的，主动适应实现持续经营才是硬道理，公司要以全面提升运营效率和发展能力为立足点，用积极的心态主动改革和迎接挑战。

六、全面推行管理标准化生产精益化

“三流企业卖苦力，二流企业卖产品，一流企业卖专利，超一流企业卖标准”，公司要全面进军社会市场，不在于生产设备等方面，而在于管理和生产方式，因此我们必须大力推行管理标准化，生产精益化。

（一）细化标准，量化考核，全力推进管理标准化。随着各项管理要求的不断提升，公司自成立以来制定的系列管理制度和标准出现了一些细节性漏洞，因此公司要根据国家现行政策法规、一体化管理手册和公司的发展战略及时完善和修订与市场需求相适应的管理标准、技术标准、工作规程、作业指导书等，不断提高制度执行的有效性；要强化计划管理体系，科学编制和逐级细化日程作业、物料管理和劳动力配置三大主体计划，加强生产过程的计划控制，持续增强计划执行力；要进一步明确各部门职责、岗位责任、履职标准，并量化考核，完善奖惩兑现、各有侧重的绩效考核和评价体系，实施全员考核，使标准化管理的触角延伸到各个层次、各个工序、各个岗位、各个环节。

（二）高度重视生产精益化。一要生产技术精益化，各部门要以消除浪费、提高投资效益为重点，大力开展技能竞赛、技术攻关和科技创新，广泛征集合理化建议，对公司安全生产、经营管理、节能减排等方方面面存在的操作技术问题实施攻关，优化工艺流程，坚持“新技术，新工艺，新设备，新材料”的推广应用，不断提高公司整体技术水平和自主创新能力；二要现场管理精益化，要将生产现场管理关口前移、重心下移，强化5S可视化管理，推行PDCA闭环管理模式，注重全面质量和过程跟踪管理，确保各项活动从事前谋划、方案出台到精准执行、严格考核、效果强化等整个生产流程精益化，做到事事有结果，件件有着落；严格按照工作票、工程联系单组织生产，根据生产计划制定具体施工方案和作业指导书，确保每个项目均有预算、有工艺文件、有质量标准、有原始凭证、有节点进度，做到“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产；三要生产成本精益化，大力推行预算定额管理和第三方审核把关，严格控制支出，采用作业成本法、成本倒算法等精益技术，消除一切“跑、冒、滴、漏”等浪费现象，以最优品质、最低成本和最高效率达到经济、安全双重效益最大化。

七、加大力度做好与股东及主业各部门的沟通工作

合规的前提下，想方设法争取主业各方面的理解和支持，以主业为后盾抢占更多的外部市场份额，实现多经与主业共荣、共存、共赢。

（一）转变观念，主动改进服务方式。牢固树立服务主业、支持主业发展就是支持自身发展的思想，贴近主业，加强与各部门信息沟通与工作交流，建立完善的沟通反馈渠道和机制，及时了解主业各经营环节的服务需求，积极有效地为主业发展排忧解难；定期走访主业各部门，主动征求各部门意见，主动改进工作，强化管理和服务，提高内部市场的综合满意度和认知度；只有主业发展了、效益提高了、实力增强了，才能更好地为多经企业的持续经营发挥积极的推动和保障作用。

（二）加强联系，规范治理。按照《公司法》和公司章程加强与股东的沟通交流和良性互动，认真履行投资回报义务，不断完善运作机制，强化公司治理，推动科学决策，促进稳健经营，切实维护公司和股东的利益；

（三）积极主动，争创收益。增强工作主动性，积极主动联系，多方面积极协调沟通，充分发挥公司的综合优势与有效资源，在遵守集团公司有关规定的前提下设法承揽更多的业务和服务，延伸服务领域，增强自我发展能力，同时要切实做好各项业务收入的定期结算工作，提高结付率，保障企业持续经营。

八、加强党建和思想政治工作，争创新优势

面对新形势新挑战，我们要坚持以科学发展观为指导，不断强化和改进企业党建和思想政治工作，为推动企业持续经营提供保障支持，形成新优势。

积极开展创先争优活动，要把创先争优工作作为全年党建工作的主线，围绕企业发展中心环节开展丰富多彩的系列活动，广泛吸引员工群众积极参与，通过创优争先活动，致力于把支部建成堡垒，把党员树为旗帜，发挥好党支部的凝心聚力和广大党员的先锋模范作用；要充分发挥好思想政治工作在企业改革中的重要作用。以真诚的态度、细致的工作，及时化解员工的疑惑和忧虑，凝聚人心，共同前进。

篇（6）

董事长

确保公司骨干利益，确保公司品牌信誉。创新劳务用工方式，创新项目结构管理模式，创新劳务报酬分配及支付方式，创新横向经营和深度管理。

随着我国建筑业的快速发展，建筑劳务用工的数量也飞速上升。据统计，在进城务工的农村剩余劳动力中，有近三分之一以上从事的是建筑劳务业，如何规范建筑劳务用工问题、实现建筑劳务向专业化发展成为迫切需要解决的问题。

建筑业是劳动密集型行业，人力资源是建筑业的第资源，如果没有相对稳定的一线劳务队伍，建筑业很快就会萎缩。我国六七十年代的建筑公司就是现在的建筑劳务公司，过去的建筑公司提供的是人工、机械设备和周转材料，现在劳务公司的扩大经营也是人工、设备、辅材。过去的建筑公司虽然是集体所有和国有，但是劳务用工形式相对固定，在经营管理上比较完善。

随着建筑规模的扩大，特别是经过基本建设管理体制的改造和建筑业产权制度的改革，建筑业的用工形式发生了很大的变化。老企业自有队伍逐渐减少，有些老职工也转到管理层。大量的一线操作工人都是从农村招募上来的，于是建筑职工被社会统称为“农民工”，称呼的改变也带来了建筑业职工的身份变化。在一些人的潜意识里似乎建筑工人也就不属于产业工人了，不可否认，由于传统的建筑业都是人随项目走，人员流动性大，加上相当多的农村进城务工人员没有一定技术，几乎是丢了镰刀拿瓦刀，未经培训，所以人员素质参差不齐，纪律性较差甚至自由散漫，与传统的产业工人，特别是与正规建筑职工有一定的差距，因此建筑农民工也就列在建筑产业工人之外。试想，再过十年八年，我国老一辈的正规建筑职工都因年龄和身体原因退休或生病以致难以上岗了。现在城市职工子女一般都是独生子女，没有多少人愿意从事这个苦、脏、累的行业，而从农村进入这个行业的人员培训又跟不上，可想而知今后的建筑业是什么样子。

因此，无论是从建筑企业的自身发展，还是从建筑行业的发展看，无论是从城市的建设需要，还是社会稳定的需要，考虑把建筑农民工逐步变成建筑产业工人是迫在眉睫的事情。农民工要变成产业工人，就必须要让农民工有归属感，享受与产业工人同等待遇，如果还是些散兵游勇，甚至还不如六七十年代的建筑工人，又怎能抓住建筑工人的心。

我公司是一家自主经营的独立法人建筑劳务企业，没有依托任何总承包企业，一直致力于劳务用工管理研究，不断总结经验，不断完善管理，提出了自己的一套劳务管理模式，即“四确保”“四创新”，即：确保农民工的利益，确保合作方的利益，确保公司骨干利益，确保公司品牌信誉。创新劳务用工方式，创新项目结构管理模式，创新劳务报酬分配及支付方式，创新横向经营和深度管理。

改变用工方式

传统的用工方式：建筑承包商承接工程业务后按工种划分成若干个小组，每个包工头负责一个小组，包工头承接业务后，开始组织生产工人，以计时或计件的方式组织管理。包工头在发包过程中，首先考虑的是自身利益，工人的利益对包工头而言，并不十分重要，如若发不出工人工资，就找承包商索要，承包商若不给就停工闹事，再有一点就是，项目完工后，工人的去向工人自己找，如此用工方式会造成如下几个问题工人的工资得不到保障；用工随意性突出，无组织、无纪律；工人工作酌连续性无法固定，工地完工后，工人要自己寻找新的工地；一旦发生拖欠，受害的是农民工，并有可能被人利用发生欧斗事件，群体上访事件。

改变用工方式的有效方法：由劳务公司代替包工头，减少中间层层克扣，由劳务公司直接与工人签订劳务合同，工人工资能否及时到位全部由劳务公司负责，项目的资金能否到位，不会影响民工工资的及时发放。一个工地完工后，劳务公司就及时安排应退场的工人进入到劳务公司第二、第三个工地，从而保障了工人工作的连续性，建筑承包商在项目劳务管理中，只要管住劳务公司的项目经理就够了，项目经理不称职，承包商随时可要求劳务公司更换。项目劳务作业的所有质量、安全、进度，成本节约全部由劳务公司项目部统一管理，并落实到位。

改变劳务管理模式

传统的劳务管理模式：一个项目一个总包工头，每个工种一个或多个专业包工头， 个专业包工头下面又按人员数量形成多个小包头，形成了一个大包工头只管专业包工头，专业包工头只管小包头，小包头管工人的组织结构。这样的结构会带来下列问题：包工头只考虑自身的利益，不会考虑专业包工头、小包工头和工人的利益，每个包工环节的包工头都只顾自身利益，既不考虑上层利益，也不考虑下层利益，如此形成了上下脱节各顾各的利益。

有效的劳务管理模式：劳务公司承接一个项目后，根据项目各个因素，成立项目劳务管理部，项目部代表劳务公司全权管理项目劳务。项目部根据项目各工种和专业的需要配备专业管理人员，并且代表劳务公司与工人签订劳务合同，从而形成了劳务公司既管项目部又管理生产工人，项目部在管理好项目时，又管理好工人，并对劳务公司直接负责，如此以来，没有中间环节，生产工人只与劳务公司发生合同关系。

改变劳务报酬分配制度

传统的劳务报酬分配：总包工头吃掉一定的份额，再发包给专业包工头，专业包工头吃掉一定的份额，再发包给小包头，小包头吃掉一定的份额，剩下的才是一线工人的。当无法满足一线工人的报酬时包工头欠钱通常采取如下手段：安排工人加班不加钱；利用低水平工人代替高水平工人操作；工人做完事少给钱追使工人离开，经常更换队伍；低价承包后，中途卷钱跑，把工人交给工地承包商处理：中途停工无理索价。

合理的劳务报酬分配制度：项目劳务管理部应根据项目施工部位、技术质量要求，测算出与市场价相对应的工种基价，组织该生产区域的生产工人进行友好协商，形成工人小组集体承包制模式，并确保工人报酬及时到位。工人与项目部直接发生关系，项目管理部的主要工种专业负责人的报酬，直接与生产工人的报酬、质量、进度、安全、成本节约挂钩，项目部和劳务公司都是围绕一线工人服务，一线工人所有报酬收入到位后，项目部和劳务公司才会有所得。

建立劳动合同

由于农民工不懂法，很多包工头利用这点，采用拖、欠、卡、扣对待农民工，造成农民工权益得不到保障。随着国家的法律健全，国家对农民工权益更加重视，有一小部分农民工利用国家政策，并采用一些不合法的手段高额索取工资和费用，使一些老板有苦难言。要想杜绝类似事件发生，就只有建立劳动合同，在签订劳动合同上，有一些公司认识不足，认为签订了合同就会对企业不利，根据劳动合同法，签合同比不签好，如果不签劳动合同，公司除对劳动者的要求满足外，还要受到行政部门的处罚，并且对劳动者无任何约束，与其不签劳动合同，还不如签订劳动合同，这样既保护了企业的权益又保护了农民工的权益。

改变劳务人员培训方式

不管是农民工学校培训还是培训机构培训，所有的培训都逐步变为一种形式，原因就是农民工培训后没有受益。用六七十年代和现在相比，建筑工人整体文化提高了，部分手工作业革新成机械化和半机械化，生活水平提高了，工作环境提高了，但是，仍有相当部分纯手工作业的专业技能还不如从前，为什么？过去学徒要拜师学艺2—3年才能出师，而现在，跟着大家一起出去闯，不要找师傅，相当一部分是丢了镰刀合手泥瓦工，干上几个月就成了师傅，如此下去，我们的专业技能素质怎么能提高？要想提高，必须要让农民工有着自愿学知识的兴趣，要让农民工知道学了东西能赚更多的钱。

有效的培训方式是；员工由企业培训，班组长和劳务队长由培训机构培训。有定规模的劳务企业，都必须设立自己的培训机构，培育自己的员工，采用师带徒结合培训学校的模式，让学徒跟师傅学专业技能和在培训学校学理论知识同步进行。

培训机构重点培育专业班组长和劳务队长，以点带面，对专业班组长必须强调持证上岗，而且要分等级，等级由管理班组人数多少来决定，并给予带徒的指标。班组长在整个项目管理中，起着关键性的作用，而班组长所得利益又远高于工人，所以班组长会主动要求参加学习和培训，并会多次参加学习和考试，获得更高级别的证书，谋取更大的利益。而年轻的工人要想今后成为班组长，首先要通过拜师和培训，获取技能资格证，获取技能资格证达到一定年限才能参加班组长的考证，班组长持证达到一定年限，才能参加劳务队长资格考证，如此以来，整个行业就会出现学习热潮，职工整体素质就会提高得更快。

改变工资发放方式

在工人工资发放时，尤其要讲诚信，很多企业都知道，工人工资是一道不能碰的“高压线”，所以有些企业在资金紧张的情况下，宁可所有管理干部的钱推迟发放，也不欠农民工一分钱。但即使这样，还会因工资由包工头代领，而引发工人的欠薪上访，甚至企业还要再拿出笔“冤枉钱”来平息事端，实际上企业不仅要把民工工资按时足额发下去，还要讲究方法。最好的方法是，工资和奖金的发放采用实名制，工人工作出勤要张榜公布，或者逐月打卡，工人工资表由公司造册统一发放，最好采取银行卡发放，如此发放，有效杜绝某些包工头或其他个人从中截留工人应得收入，在工资发放上取信于农民工。

扩大横向经营，延伸深度管理

建筑业是劳动密集型行业，建筑产品的成型主要依靠劳动力，产品质量好坏、成本高低都取决于人，建设项目三大成本“人、材、机”，劳务管理只是三大成本管理之一。劳务企业要赢得市场，除自身加强劳务人员管理外，还要有扩大横向经营的思路，将机械和周转材料纳入到管理范围，做好机械的保养和维护，使机械效率提高，合理的计划周转材料数量，有效地利用周转材料的周转次数，将机械和周转材料利用率提高，有效地降低了工程成本。劳务用工管理是最基础的管理，想要人工成本越低，就要延伸深度管理，将子目细化。例如：砌体作业在传统作业中，劳务作业工资只考虑到每立方米砌体多少钱，而现在应提升到更深更细的方面考虑，在每立方米砌体子目中包含多个小项：纯瓦工砌筑工资；砌块转运工资；砂浆拌合工资；砂浆转运工资；砌块湿水工资；筛砂工资；工具用具费、设备费及影响工资的其他因素。建筑劳务子目细化，有利于专业技能的发挥，更有利于成本的节约和质量控制。深度管理，除了子目细化外，还要好好地利用数据掌控。

数字化管理能更加有效的提升劳务管理水平，项目实施前认真细致的做好项目成本分析表，使项目管理过程中严格按照成本数据指标进行控制。项目实施过程中，分段或按月做好产值完成记录，做好成本实际支出记录，及时检查分析各项成本费用情况，让所有参与项目管理成员全方位掌握项目一切数据，有效地控制成本。

朝集团化发展，走品牌化道路

建筑劳务企业要实现持续健康发展，未来必须通过走集团化、品牌化道路，同大型建筑总承包企业建立长期的战略合作关系，成为建筑业价值链中重要一环，同时也给劳务企业带来很多益处。

篇（7）

    建筑业属高度竞争的服务行业,根据十六大和中央经济工作会议精神,积极推行以“国腿民进”优化产权为核心的国旗第二轮改革,将公有资产逐步从建筑企业中退出,引入民营资产或其他优良资产,实行投资主体多元化,盘活存量资本,扩大增量资本,是进一步焕发企业活力的有效途径。

    改革股权结构,调整企业内部股金比例,提高经营者和经营层的持股比重和责任意识,实行管理要素和技术要素入股,鼓励经营、管理、技术骨干持大股,把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划,打破人人持股格局,大力培育内部股权交易市场,通过股权交易,使员工股向经营骨干集聚;改变目前职工持股会的持股方式,待条件成熟时取消职工持股会,真正体现出资人到位,形成股权流动机制,并逐步完善股权管理制度;通过吸收外资和有实力的民营企业资本,引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。

    以产权制度改革为切入点,按照现代企业制度要求,进一步规范法人治理结构,严格规范企业内部运作,提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定,建立一系列议事规则及监督机制,股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的最高权力机构,应充分行使其权力来决定重大问题,选举产生董事会、修改公司章程,审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设,董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位,制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法,发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整,借助外脑,吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次;加强对董事会的监督、评估,提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构,建全监督制度,强化监事会的功能,依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权,保障股东权益和公司利益不受侵犯。

    国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端,不断深化劳动人事分配制度改革,就要现从改革管理机构入手,按照精干高效原则,采取“定员、定编、定岗、定薪”,实行全员公开竞争上岗,择优选聘,分流人员,精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时,进一步加大劳务作业层与企业的分离力度,组建具有独立法人资格的劳务公司,通过市场化的办法,促使其走上自主经营、自我发展之路;全面理顺劳动关系,管理人员也实行劳动用工市场化运作;在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系,逐步松卸企业多年的包袱,促使企业轻装上阵。

    分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨,体现绩效第一的原则,奖勤罚懒,奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式,重新设计企业的薪酬体系,按照效率优先的原则,充分拉开分配差距,实行贡献与薪酬挂钩,也给与薪酬挂钩,效率与薪酬挂钩,探索工资、奖金、津贴、股权期股、学习培训等多种形式相结合的分配方式。

    2、 组织机制创新,可以增强企业发展动力

    组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线,着力在经营管理体制上改革创新,从而建立与市场化经营完全对接,并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。

    创新经营承包方式,本着加大激励与加大风险相结合,放开经营与强化管理相结合的原则,界定责权利关系,实行利益与风险对等,权力与义务并存的经营权租赁承包,在各单位承包班子足额交纳风险抵押金,并对其加强监管的前提下,明确承包基数和承包时间,实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制,凡因管理不善造成亏损的,严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。

    企业内部全面推行工作和经济责任制,按照“全面责任制,彻底市场化”的要求,将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场,不能按市场化运作的部门强化经济责任制,并把指责目标细化,总经理与各部门分别签订目标管理责任书,以提高工作责任和工作效率。

    不断调整产业结构,通过出售、租赁、兼并等多种方式,大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求,对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革,理顺其产权关系,明晰市场主体,整合企业资源,组建“专、精、尖、特”,适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的,如对装饰、市政、安装、钢构等经济块进行控股,组建成为独立的法人实体和市场主体,增强其独立运作和自我发展能力,从而在突出工程建筑这一传统主业的同时,加快这些领域的发展,以提高企业抵御风险能力,全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大,且体块较小的,实行优惠扶持政策,鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活,减人增效。

    强化主业,分流副业,主动适应市场,积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离,妥善分流原有职工,促使其面向社会自主经营、自食其力,同时将企业有关职能与社会化管理对接。

    3、 管理制度创新,壮大企业经济实力

    创新管理制度,是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势,针对企业新的经营管理体制,按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规,重新制定各部门层次的职能标准,理清相互间的经济关系和管理关系,对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理,建立符合企业发展新形势的管理制度,确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明,营造以制度管人,以规章管事的良好氛围,全面提升企业管理水平。

    突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用,资金运用和管理的好坏,直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心,对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制,所有资金进出均通过结算中心办理,实行资金计划调度使用,规范内部资金市场,提高资金的运行效率;制定严格的用款制度,大额资金使用采取报批制,重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统,对企业内部资金运行进行实时监控,动态管理,与规范化的资金流程管理接轨,从而优化资金投向结构,提高资金宏观调控和整体运作能力。

    深化成本管理。坚持“企业是利润中心,项目是成本中心”的原则,企业内部成立成本管理中心,制定成本管理办法,形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作,落实成本控制责任制,实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制;对项目部实行分段考核,定期开展经济分析,将实际成本与目标成本进行对比,分析存在的差异,及时发现问题进行调整,控制和降低各项费用开支;加强监管审计,形成有效的检查监督机制,以目标成本为依据,从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手,开展对项目成本的稽查工作;严格工程项目的事前、事中和竣工审计,采取有效措施,制止项目亏损。

    落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口,也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上,实行项目经理授权经营,建立起科学的在建工程施工管理组织体系,推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法;强调过程控制,加强检查监督,加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之,项目管理应以合同管理为龙头,以质量、进度、安全为核心,以成本管理为手段,以经营和社会效益为最终目的,实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。

    实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制,贯彻实施三大管理标准,实行体系的一体化,通过三大管理体系的整合,将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来,逐步解决两张皮现象,进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性,提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制,结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动,加强安全质量的监督考核。

    加强合同管理。落实相关责任部门和人员,建立完善的合同管理体系,对合同进行分级、分层、分类管理;建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度,并对签约、履约进行过程监控,实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理,凡因对方违约造成的损失,落实领导责任和工作责任,组织索赔。

    严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度,加强对分包联营队伍的管理与控制,杜绝“一包代管”、“包而不管”现象,同时,收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍,扩大市场份额与整体竞争力。

篇（8）

一、人力资源的优化配置

要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

二、向项目管理要效益的重要途径

要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理。

2.1规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳人劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。

2.2严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。

2.3加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

三、加强工程项目管理的“核心”

多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。3.1切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

3.2建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

3.3堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

四、加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

篇（9）

过去的一年，是公司进一步推进企业改制，积极迎对建筑市场的竞争与挑战，努力化解经营风险，外拓市场，内抓成本的关键之年，虽然我们经历了国家金融政策的调控，建筑市场房建工程趋减，工程任务不足的困境。目前，企业的发展遇到一些困难，但是在全体员工的努力下克服重重的困难，实现经营产值亿元，各项工作取得了一定的成效。

一、劳务管理工作

改革劳务管理方式，培育劳务市场，规范劳务用工行为，完善劳务市场机制。建立公平、公正、有序的劳务市场，充分的发挥各省劳务基地在劳务市场中的调剂作用，展现各劳务企业、作业队的优势和在施工生产的重要作用，公司为此进行了卓有成效的工作。针对劳务管理工作制定了《劳务管理办法》等三个具有强制性的文件，把劳务管理工作列入到公司非常重要的一项工作，并且已经成为公司生产经营管理方面的一个重要环节。

今年，劳务公司在劳务用工上采取市场准入制、劳务分包招投标制等管理模式，在劳务层内部引入竞争机制，协调配合好分公司项目部做好外用工的管理和调配工作，保证了各施工项目工程的顺利进行。劳务分公司在工作中，一是积极执行公司的劳务政策，建立劳务市场准入制，对新开工的项目严格执行招投标制度。二是积极调配劳动力，协调各专业工种配合项目施工生产。三是办理签订劳务分包合同。

⒈建立劳务市场准入，提供公平竞争环境

劳务企业、作业队是我们公司项目施工中的生力军，是建筑企业的一支重要力量，有些劳务企业、作业队进入一建劳务市场多年，转战天山南北，形成了良好协作关系，有深厚的合作基础。年初，按照要求，劳务公司对进入劳务市场的劳务企业和作业队实行市场准入，并对历年劳务作业队业绩进行评定，其目的是维护优秀作业队伍，净化劳务市场环境，给市场提供优秀的、高素质的劳务作业队伍。今年严格按规定办理准入手续的共家劳务企业，支劳务作业队。基本满足了项目施工的需求。

⒉履行劳务、劳动合同，维护外用职工权益

依法用工，信守合同，维护对外劳职工权益是公司劳务市场用工管理的一项非常重要的工作，在进入施工阶段，劳务公司加大了对合同履约情况的检查力度，通过每月公司的现场联合大检查和内业检查，对项目工程的用工准入，劳务合同单价及任务书的结算、劳务费用的支付、劳务企业与作业人员的劳动合同等情况逐一检查，对存在的问题当即予以纠正，检查合同执行情况维护了合同双方体的经济利益，又避免了劳务纠纷，特别是维护了劳务作业队人员的权益，形成了良好的依法用工，履约守信的氛围。

⒊遵循市场经济规律，实施劳务招投标管理

为体现公平、公正、公开的原则，凡今年新开工的工程项目一律实行劳务招投标。公司成立了招投标领导小组，制定了招投标规则。在工作中，劳务公司时刻关注劳务市场价格的动态信息，及时了解情况，并根据不同季节、工程的结构、劳务市场各工种的缺乏及饱和程度进行价格预测，成功组织了高新区国税局联合办公楼工程，库尔勒中天国际上华城商住楼等个项目的劳务招投标。除个别项目因建设方资金不到位，未能及时履行劳务合同外，其他项目工程均能很好的履行合同，工程质量稳中有升，成本控制取得了较好的效果。通过招投标确定劳务作业队，运用市场经济规则，实现了双赢。

⒋调配劳力余缺，服务项目用工需求

今年，由于国家政策和建筑市场大环境的影响，公司施工任务不足，在施工的大好季节，致使一些劳务作业队进场后不能进行施工作业，而一些再建工程项目交工，又急需一些工种作业人员，为此，劳务公司积极的与各劳务基地沟通信息，及时的选调各工种作业队，调配到项目部。一年来，调配到市内、外区各项目部劳动力达多人次，为项目部正常施工提供了保障。

⒌做好劳务费用的结算和支付工作

按时对劳务费用进行结算和支付是外劳队伍稳定的前提和保证，也是维护权益得以保障的体现，公司主要领导多次在各种会议上反复强调，按时结算人工费，依照合同约定支付外劳工资。在公司组织的多次现场检查中，任务单的结算，支付工资数又是被检查的重点，各级领导都给予了高度的重视。××年劳务公司对各分公司项目劳务费的审核过程中，发现任务书签定的单价及工作内容与当时招投标和《劳务分包合同》的约定不相符，经审核后对高出单价部分、工程量多结算部分、零工部分、分包工作内容重复结算等，共计扣款万元。有效的控制了公司的生产经营成本。

从客观情况来看，一些在建工程条件苛刻，资金不到位，垫资施工，工程款拖欠严重，造成了当前部分分公司、项目部支付困难。尽管如此，公司还是下大力气，采取了定指标，收欠支薪等多项措施，加大收取欠款力度，努力实现支付款目标。截止十月末，共结算人工费万元，支付劳务费万元。虽然公司目前资金困难，但公司将严格按照《劳务分包合同》约定的支付比例在年前给劳务企业和作业队伍支付劳务费，让广大外劳工人安全返乡。在此期间，很多的劳务企业和作业队伍保持了相对的稳定。如：四川省广元劳务基地、巴中劳务基地的等同志，在人工费支付不足的情况下，稳定队伍，快速优质的搞好施工，在公司资金困难之时，识大体、顾大局，克服了人员返乡，支付工资等诸多困难，与企业共度难关，至此，我代表公司向你们表示感谢！

⒍加强岗位和特种作业培训，确保安全生产

建筑施工易发生人身伤害，安全生产尤为重要。为减少和杜绝工伤事故，提高特种作业人员的安全意识，劳务公司在今年月份对劳务企业的特殊工种（架子工）计人进行了培训，其中：复审人，新取证人，保证和促进了项目施工的安全生产。与此同时，劳务公司还对名劳务管理人员进行了安全知识培训；对人进行了职业资格等级认定，其中：高级技师人，技师人，高级工人，中级工人，初级工人，有效的提高了公司的整体实力，为公司的发展奠定了良好的基础。并在劳动厅多次的检查中获得好评。

⒎强化法律意识，维护企业稳定

近年来，外来务工人员已成为公司以至建筑行业离不开的主力队伍，随着公司的不断发展和改革的深入，加强对劳务队的法制化、规范化管理，已成为公司管理的重要内容之一。

多年来，尤其是到年终，公司、分公司和项目部因经济纠纷不断发生外来务工人员集体上访、堵塞交通、围攻政府、对企业管理人员进行人身攻击等过激行为，严重危害了社会稳定，同时给企业声誉造成了不良的影响。这些事件的发生使我们清醒的认识到，必须加强对劳务队的管理，尤其要加强对劳务队负责人及每一个外来务工人员的法制和道德教育，使外来务工人员自觉维护社会秩序，走正规渠道，用法律保护自身合法权益，维护企业稳定，促进公司各项工作的顺利进行。从月日—月日，劳务公司共培训外来务工人员人，取证人，超额完成公司下达培训人的指标。受到市建委的高度赞扬。

⒏发挥劳务管理职能，规范市场劳务行为

×年，在公司项目施工的劳务作业人员多达人，其中在外区施工人员人，市区人。为规范市场用工行为，体现劳务市场规则的严肃性，公平性，强化劳务管理和体现职能作用，公司组织了数次的市内、区外劳务用工大检查，仅对市区所属项目部每月进行劳务用工准入，劳务劳动合同签定情况，人工费结算与支付的检查，对在用工过程中存在的问题当场指正，对问题严重又不及时整改的分公司和项目部在公司进行通报，限期整改，收到了一定的效果。

为落实外区项目工程劳务管理的情况，由劳务公司于××年月和月两次赴南北疆对项目工程，进行专项的劳务用工，费用结算，支付工程款等情况的检查并对各劳务企业、作业队进行慰问。对各项目工程经检查从中发现了存在的问题和违规用工的情况，当场予以纠正和责令整改，并专题报告了董事会，对扰乱劳务市场，违规用工的当事人进行了处理。

⒐调解和处理劳务纠纷，化解矛盾促进稳定

一年来，在规范用工行为，依法用工，依照规定履行合同的情况下，劳务纠纷少于往年。通过市场准入的劳务企业、作业队基本上没有发生劳务纠纷，但是个别的分公司、项目部由于历年的人工费陈欠或违规擅自用工，违法转包，由此造成了一些劳务纠纷。劳务公司通过不懈的努力和细致的工作，共调解劳务纠纷起，有效控制了事态的蔓延，保证了生产经营工作的正常进行。

⒑年末岁首，劳务管理工作重中之重

劳务作业队的员工辛勤劳作一年，家中妻儿老小企盼你们带着收成回家团聚，为保证民工顺利返乡，十月以来，公司党委书记、董事长董来军同志及主管领导多次主持召开会议研究部署劳务费结算和支付，工人生产与生活安全等工作，要求各分公司领导切实把民工工资、冬季安全生产和取暖安全当作一项十分急迫和非常重要的工作进行，确保广大民工顺利平稳的返乡。在年末岁首之时，全力作好民工返乡工作是与会同志们一项艰巨而光荣的使命。各分公司、项目部要加大收款力度，想方设法最大限度支付劳务费，各劳务企业的领导作业队负责人要做好队伍的稳定工作，安排好工人吃住和取暖安全，同心协力，善始善终做好劳务管理工作。

二、劳务管理工作中存在的问题

公司的劳务市场在企业改制的进程中不断的发展，但市场机制更需完善，这也是今后劳务管理工作努力的方向，经过一年的工作，劳务管理取得了成效，但在一些方面还存在着问题，主要有：

⒈有些分公司、项目部不认真执行公司的劳务管理规定，擅自招用无分包资质，无市场准入资格的劳务作业队进入项目施工；一些劳务作业队私招乱雇，又将劳务分包工程层层违规转包，造成劳务分包主体责任混乱，扰乱了劳务市场秩序，使不稳定因素聚增，给企业的声誉造成恶劣的影响和经济损失。

⒉一些分公司、项目部，在使用管理劳务作业队时以包代管，缺少有效的监督和管理手段，对劳务作业队没有签订、履行外劳职工劳动合同制度和外劳职工二次分配表的规定，发放人工费缺乏监控。

篇（10）

建筑业属高度竞争的服务行业，根据十六大和中央经济工作会议精神，积极推行以“国腿民进”优化产权为核心的国旗第二轮改革，将公有资产逐步从建筑企业中退出，引入民营资产或其他优良资产，实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。

改革股权结构，调整企业内部股金比例，提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营、管理、技术骨干持大股，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干集聚；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。

以产权制度改革为切入点，按照现代企业制度要求，进一步规范法人治理结构，严格规范企业内部运作，提高企业管理、决策的科学性、正确性。按照《公司法》、《公司章程》规定，建立一系列议事规则及监督机制，股东会、董事会、监事会、经理层等机构相互独立、相互制衡、权责明确、协调运转。股东会是建筑施工企业的最高权力机构，应充分行使其权力来决定重大问题，选举产生董事会、修改公司章程，审议批准董事会、监事会的报告等。加强董事会建设，董事会处于公司法人治理结构的枢纽地位，制定《董事会决策制度》等一系列具体的管理制度和方法，发挥董事会在制定发展战略、中长期规划、资本经营、内部组织结构调整，借助外脑，吸收专家的意见来提高企业的经营管理档次；加强对董事会的监督、评估，提高董事会的决策功能。监事会是股东会领导下的公司监督机构，建全监督制度，强化监事会的功能，依法对董事、总经理及其他高级管理人员的经营、管理行为行使监督职权，保障股东权益和公司利益不受侵犯。

国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配制度改革，就要现从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定员、定编、定岗、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥地清理不在岗人员的劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松卸企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。

分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，也给与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权期股、学习培训等多种形式相结合的分配方式。

2、组织机制创新，可以增强企业发展动力

组织机制创新是保证企业持续发展的不竭动力。以调整组织机构和整合优势为主线，着力在经营管理体制上改革创新，从而建立与市场化经营完全对接，并同施工企业相适应的科学的经营管理体制。

创新经营承包方式，本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。

企业内部全面推行工作和经济责任制，按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把指责目标细化，总经理与各部门分别签订目标管理责任书，以提高工作责任和工作效率。

不断调整产业结构，通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的归并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对装饰、市政、安装、钢构等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。

强化主业，分流副业，主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。

3、管理制度创新，壮大企业经济实力

创新管理制度，是企业提高经济效益、夯实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。

突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。积极推广网上银行系统，对企业内部资金运行进行实时监控，动态管理，与规范化的资金流程管理接轨，从而优化资金投向结构，提高资金宏观调控和整体运作能力。

深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。

落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以成本管理为手段，以经营和社会效益为最终目的，实现管理的科学化、规范化、专业化、制度化。

实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。

篇（11）

二、建筑企业财务管控现状

对于企业能够在激烈的市场竞争中稳定的发展下去，就必须要加强建筑企业财务内部管理，但是在实际的企业财务管理过程中存在很多的问题。首先，企业财务管理人员对于财务风险控制认识不足，一些企业过分的重视实际工程的施工建设，而忽略了自身企业内部财务风险管理，并且缺少一个完善的财务风险管理办法，甚至一些小型建筑企业还在沿用传统的财务管理制度，导致经营过程中企业财务非常混乱，不仅不利于企业的发展，还会使得一些责任互相推诿。其次，虽然一些企业对于财务管理重要性有了较为深刻的认识，但是在实际的财务管理中没有一个相适应的财务管理制度，导致财务管理成为空谈。并且我国建筑企业的流动性较强，很多的建筑企业在很多区域内都有工程项目，而对于相关建设资金的使用则与整个公司有着联系，因此在相应工程建设上需要资金支持时，公司不能够很好的进行资金调配，造成了建筑项目出现停工现象。另外，一些建筑企业财务内部管理人员自身专业技术较为缺乏，在进行财务人员招聘时很多企业都忽略了财务人员的专业技术知识，导致企业的相关管理能力不足，最终造成了企业财务账目不清，实际财产不实的现象。

三、对建筑企业财务管控的有效措施

（一）降低劳务费支付风险

为了能够降低建筑企业财务风险，建筑企业需要与劳务公司签订正式的劳务分包合同，然后必须要在合同中明确规定建筑企业劳务公司民工工资。而在劳务公司进行分包挂靠时，必须要以挂靠劳务公司的名义进行与民工签署劳务合同。此外挂靠的劳务公司与每一位农民工签订劳动合同时，必须要在相关的合同中注明以下几点：工资必须是含社保的工资、合同中必须有社会保险的相关条款。并且建筑企业需要通过以考勤的方式加强对农民工工资的支出管理，并且为每一位农民工开办银行卡，保证将员工工资发放到每一个农民工手中。这样对于降低建筑企业的财务风险有着重要作用，保证了企业的稳定发展。

（二）通过合理选择降低企业税负

随着我国近些年的税收政策不断改革，对于建筑企业来说选择一个正规的材料供应厂商进行合作，不仅能保证建筑企业自身利益不受到损失，还能够使建筑企业管理向着正规方向发展。但是，对于采购原材料的成本方面，正规的厂商价格将要比小型厂家价格略高。而随着我国税收政策的改革，通过取得增值税发票能够抵扣一部分的税款，这样总体的算下来，企业在正规厂家采购材料的成本还是较为合理，并且材料的质量能够得到保障。此外，建筑企业通过定点采购的办法，根据厂商协调进行定期的资金结算，并及时的开具增值税发票，这样一来不仅使建筑企业的资金得到有效使用，还能够降低发生财务风险的几率。

（三）实行集权化财务管理模式

在建筑企业财务管理过程中，为了能够保证财务管理的质量，应该加强对企业财务的集中管理，这样一来在企业材料采购及设备的采购时，建筑企业财务部门能够对其进行一定的质量与价格控制。此外在选择的各种设备时，需要科学的选择，并在使用者使用之前进行相关的技能培训，增加对建筑工程质量监督人员的数量，通过有效的财务监督制度来杜绝企业财务风险的发生，并且通过事前预算机制来进行控制，做到对整个财务管理的动态管理效果。

1.健全企业内部财务控制制度

通过建立一个完善的内部控制制度，保证企业资产的安全性，从而帮助企业提高?济效益。一般来说，在具体的业务开展过程中，对建筑施工中重点的资金及材料采购，必须要加强财务控制，防止资金的不当使用，防止企业出现资金链的断裂。通过利用科学、严格的审批制度，保证资金审批正常进行，从而避免了企业在筹资过程中出现风险的几率。并且，通过建立一个完善的采购申请制度，对施工材料按照最初设计的预算数量进行采购，从而避免出现浪费。此外在日常的关联过程中，通过建立一个授权审批控制管理方案，对日常的各种资金使用情况进行授权审批，并且保证在施工中出现紧急情况时能够有应急授权的权利。对于一些容易出现舞弊的工作岗位，必须要加强管理，防止出现相互勾结造成企业经济损失的现象。总之，建筑企业要根据自身的内部岗位情况，进行科学合理的不相容职务分离制度制定。只有建立了严格科学内控制度，才能为企业的发展日常发展进行合理有效的经营管理，规避容易出现的财务风险，并且能够有效提高企业的经营效率。

2.实行全面预算管理

为了降低建筑企业财务风险的发现，需要企业建立一个全面的预算管理制度。通过这种全方位的管理模式，对企业的经营活动进行合理的管理。并且，对于企业在日常进行的各种预算执行中，如果发生超出预算方案的计划执行时，必须要经过严格的审批，这样才能够进行超预算的支出。只有将企业项目成本费用真正的控制在最初的预算中，才能够保证建筑企业的经济效益增长。同时，对于预算执行和预算目标中呈现的巨大差异，需要通过各种比较分析的方法进行原因的查找，从而帮助企业管理者改变经营的方式，达到有效避免企业财务出现风险的几率，对于纠正错误管理有着重要的作用。此外，全面预算工作，还能够有效的作为一种企业对员工绩效考核的量化指标，从而帮助建筑企业准确的掌握员工的各项工作成果。

3.建立绩效评价制度