员工管理的思考大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇员工管理的思考范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

青年是一个民族和国家发达、兴旺的希望，青年员工也是企业永葆活力、发展壮大的希望。笔者所在公司45岁以下员工占总员工数一半以上，全部为七零、八零后，最小的是1989年出生，其中近85%是企业系统内部子女，30岁以下的全部为企业系统内部子女，且全是独生子女。关注和帮助青年员工发展和成才，如何让他们人尽其才，使他们成为公司的中坚力量，不管是对公司还是青年员工自己都是很重要的。

一、青年员工存在的问题

（一）个别青年员工存在的问题

笔者在本单位做了小范围的统计分析，整体上青年员工思想活跃、思维丰富、头脑灵活。但个别还是存在一些问题，虽然在大范围不具代表性，一些结论还可能有失偏颇，但这些个别的问题或现象的存在，在一个小单位内，对管理的负面影响就不仅仅是个体，而是影响一片。

1、由于笔者公司30岁以下员工全部是独生子女，个别员工的特点就是“独”，缺乏集体生活的经验，不懂得合作分享。 在单位仍以自我为中心，自私、冷漠、吃不得亏，会为扣发2元钱奖金找领导要说法。生活上受长辈过度照顾和过度保护、养尊处优，与他人的沟通能力相对不足，不善于正确处理人际关系，个别还不同程度存在骄娇二气。工作上个别在“要我做”的阶段，没有完成从“要我做”到“我要做”的转变，工作主动性差，就是通俗说的“懒”。

2、由于近85%系企业系统内部子女，家庭经济物质条件相对较稳定优越，青年员工个人负担压力小或基本没有负担，个别人进取心不强，工作中比奉献不足，比享受有余。在系统内部社会关系复杂，有时可能会给单位制度执行及日常管理带来负面影响。

3、笔者单位45岁以下青年员工又以1976年后出生的为主，成长工作在改革开放的新时代，正处于社会整体的进步与上升期，相对于父辈来讲，他们是在顺境中成长的一代人，是社会福利的占有者和享受着。正因如此，个别青年员工经不住工作和情感上的挫折，不能有效接受同事的意见和单位领导的批评。

（二）普遍缺乏个人职业规划

经笔者与员工个别访谈交流，青年员工普遍没有分析个人自身情况以及眼前的机遇和制约因素，没有为自己确立职业目标、发展计划、教育计划等，更没有为自己实现职业生涯目标而确定行动方向、行动时间和行动方案，笔者日常接触的很多青年人从来没有想过要做一份个人的职业生涯规划。近85%的企业系统内部子女是继承上辈的工作性质而传承职业，从小学到大学继而工作都是既定路线，员工个人，没有突破，这既是好事，又不一定是好事。所以，他们大都被动地等待命运的安排，从不主动去计划、经营和努力把握自己的工作与生活，认为“人的命，天注定。”

由于每个人的成长环境、个性类型、学历水平、能力差异以及对成功评价的标准等等不尽相同，所以不同人对自己的职业生涯规划也一定不会相同。个人职业生涯规划是个性化的发展蓝图，别人，无论是单位领导还是父母朋友不能把既定的职业生涯绘画强加在个人身上，只能帮助其成长从而实现个人规划。要清楚地意识到，职业生涯对自己有限的人生是非常重要，要坚信机会与成功是给予有准备人。

二、青年员工的新特点

1、思想活跃。青年员工特别80后这一代新人，他们生活在思想解放和文化多元的社会，受到各种思潮的影响，思想活跃，富有激情，敢说敢做。在他们表现为积极的一面的同时，也表现出对政治的关心不再是人生的重要标准，对不合乎自己意图的意见，对单位的要求以及思想工作虽不当面反对，但往往听不进去甚至出现逆反态度。

2、思维丰富。青年员工成长在全球化、信息化时代，网络改变了他们的观念、思维和表达方式，成天手机不离手，就处于“不出门全知天下事”的庞大信息网络社会之中，使思维方式与过去发生了根本的变化，对于很多问题的认识日趋分散和多向，多视角的想象力更为丰富，个人隐私的要求也更为强烈。

3、关心自我。笔者单位青年员工大全是家庭中的独生“娇子”，从家门、校门到参加工作，长期在一种系统内相对封闭的学习和生活环境之中，形成了不同的个人爱好，甚至养成了以自我为中心的个性特征，习惯于从家庭与企业中获取，追求时尚、享受生活，不讳言对财富的向往。这种个性不可避免地带到生活和工作当中。

三、对青年员工的成长建议

1、逐步形成良好的生活与工作习惯。

青年人生活务必有规律，生活方式科学合理，力戒慵懒，力除怠堕，这是形成良好的生活与工作习惯，提高个人素质起码的态度和行动。若果一个青年员工上网成瘾、慵懒成性，没有健康的意识形态和工作热忱，是很难在工作中有所表现的。因此，要培养一种好的思维方式和健康的意识形态，好的思维方式是干好工作的有利条件，昂扬的精神面貌能够焕发出极大的工作热忱。

2、具备组织纪律观念和集体荣誉感。

一个人是生活工作在组织中，要知道一个没有组织观念的人是不会受欢迎的。在一个组织里，要积极为组织出力，如果是“小事不愿做，大事做不了”，抱着混日子的态度来对待工作、学习和生活。这样连最基础的爱岗敬业精神都没有了，试想组织里面的成员怎么看待你，如果这样的员工多了，集体荣誉又何来？所以具备组织纪律观念和集体荣誉感是非常重要的。

3、逐步树立正确人生观与价值观。

青年员工特别是刚参加工作的同志，在学校里呆久了，出来对很多事情可能看不惯、想不通，这是正常的，但是要尽快适应社会，要有良好的心态，如果心态不好，老觉得有人在跟他过不去，容易形成恶性循环，这样对自己和周围的同事都不利，俗话说“不是社会适应你、而是你要适应社会”。

年轻人要用变化的眼光看问题，正如哲人所说“人不可能两次踏入同一条河流'”，不同的时间、不同的环境，人也变了，河流也不是那条河了。辩证的看待问题，有好的平和的心态，败不馁胜不骄，自强不息，看得开、识局大，胸怀宽广，这样就是一种良性循环，就会逐步树立正确的人生观和价值观，就会早日成才。

四、对青年员工的管理思考

1、加强对青年员工有针对性的培训。

目前笔者所在企业对员工培训在进行探索，虽然做了员工培训需求调查，编制了单位的培训矩阵，但培训缺乏正确的价值理念和指导思想，缺乏系统、健全的培训体系，致使培训没有达到理想效果。笔者认为对员工培训特别是青年员工的培训重在系统的技能培训，如全员参与的技能比赛就是很好的举措，不仅能提高工作的效率和质量，也提升了员工的信心。培训要可通过由业绩突出的青年员工介绍经验等方式，激励员工相互竞争，既有针对性地解决员工工作中遇到的问题，又使员工在竞争中正确认识自身的优势和面临的挑战，以明确奋斗目标。

2、持续关心青年员工的工作与成长。

就笔者公司来说，对于今年新入职的大学生，单位解决有一年的住宿，中午在公司食堂就餐，这就解决了吃饭问题。人力管理部门还给大学生一年转正实习期的论文学习交流导师，近几年还将骨干青年员工提拔到基层单位领导岗位。同时，要发挥工会、共青团作用，组织青年联谊活动等有益的集体活动，这让青年员工感受组织的温暖。

3、对青年员工仍然要严格管理。

关注青年员工的发展，要建立完善的奖惩制度，俗话讲“宽是害、严是爱”，该奖得奖、该罚的罚，对青年员工不能放任自留，在关心关爱的同时，要严格管理、严格要求，在公司内部制度面前不分老中青一视同仁，对工作中的错误和疏漏要及时指出，如用指纹打卡机管理劳动纪律等，使青年员工形成良好的习惯。

4、树立良好的企业文化。

篇（2）

李开复先生在《做最好的自己》中写道：“如果不能成为大道，那就成为一条小路；如果不能成为太阳，那就当一颗星星。决定成败的不是尺寸大小和相貌，而是要做最好的自己。”目前很多员工缺乏自律性、没有积极主动精神、缺少方向和目标，这些原因的根本在于员工缺乏自我管理意识和能力。

什么是自我管理呢，就是对自己进行管理，管理内容涉及的心态、目标、时间、学习、行动等，自己把自己组织起来，管理自己，约束自己，激励自己，管理自己的事务，最终完成自我奋斗目标的一个过程。

目前，在企业内部总出现一些效率不高、服务质量不到位、员工不敬业、执行力度不够等等问题，最大因素是缺乏高素质的管理者和员工，还有就是缺少企业文化的引领。随经济转型、行业竞争、互联网技术的应用、客户需求变化，我们的管理职能也要变化而转型，关注产品和服务的同时，要关注提高管理者和员工素质，更要将管理者和员工的自我管理提上日程。如何将自我管理的潜能有效利用和升华，将自我管理纳入人力资源管理体系，作为人力资源管理的重要实现形式，催化我们的管理，助力我们自我成长，我从以下几个方面有一些思考。

一、自我管理的主要内容

随着知识经济的不断推进，“以人为本”的管理理念逐步深入人心，自我管理作为一种富有生命力的新管理模式，必将成为突破企业管理瓶颈的重要因素。自我管理主要有五个方面的内容：

（一）心态管理：一个人的心态决定了个人发展的内在动

力，个人的思维、行动受心态的影响和引导，如何让积极的心态成为自己的主导，具有坚定而正向的信念，树立核心价值观，把握规则，每个人的能力都不可能为零，因此心态决定了我们的成败。

（二）目标管理：没规划的人生叫拼图，有规划的人生叫蓝图，工作和生活都没有捷径可以走，持续不断的目标管理是企业发展的源泉，目标循环设立和修正，与时俱进，方能达成企业的愿景。

（三）时间管理：当下是时间就是财富和资源的时代，我们要将有限的时间资源和精力加以分配，依据企业和个人的需要设定短、中、长期目标和规划，争取最大的利用和发展效率，从而更好地加以自我管理，从容地工作和生活。

（四）学习管理：文凭代表的知识时代已过去，持续不断的学习，才能为个人发展注入新的活力，对于企业也同样重要。因此每个人都应采取不同的学习途径学习各类知识和积累经验，应对日新月异的变化，学习力已成为个人发展过程中一项重要的能力。

（五）行动管理：行动管理在我认为就是执行力管理，是对我们制定的长、中、短计划有效实施，达成目标的一种能力管理。如何让个人自动自发地行动起来，需要个人对自己进行行动力管理。

二、自我管理的现状、制约因素

人力资源管理内涵丰富，“以人为本”的理念深入人心，但人力资源的效能到底发挥了多少呢，据美国盖洛普公司发表的2013年“员工敬业度和工作环境研究”报告称，中国敬业员工比例仅为6%，远低于全球13%的平均水平，这就意为着只有少数人对自己的工作充满热情，处于“从业”状态的人占了63%，24%的员工处于怠工状态。因此如何运用更加人性化、更有激励性的途径帮助企业实现员工的自我管理，将是极具挑战的工作。

管理大师德鲁克说：一切管理效果最终由员工自我决定。通过自我管理员工可以最大限度的发挥主观能动性，每个人都对自己的未来有一种理想状态的设想，是否能够实现要受到很多因素的制约，首先是我们目前仍采用传统的管理模式，激励方式单一，人力物力监控力度大，无法实现员工的自我管理；其次是大多数企业和员工之间仅以物质利益交换的形式合作，双方处于一种对立博弈的状态，企业希望以最少的投入获取最大的利益，员工希望用最少的付出获取最高的收入；再者是新成长起来的80、90后的员工在成长过程中受父母、学校等外界因素的影响，被安排被监督下，缺乏自我认知、自我激励和自我控制，无法形成自我管理的思维模式和行为习惯。

三、激发员工自我管理的具体措施

首先引导员工进行自我管理，企业管理者要转变管理理念，制定相应的员工自我管理制度，指导和引导员工建立自我管理意识，掌握自我管理技能。鼓励员工积极发挥才智，在保证正常工作的前提下，在一定范围内灵活自主操作和控制，管理者充当指导和建议的角色。二是构建互动式工作模式。沟通是管理工作的重要环节。管理者要善于沟通，通过恰当地沟通得到有用的信息，传递给员工积极的启示，并且构建和谐的工作氛围。员工与其上级沟通既可以起到激励作用，同时又会带来一些心理压力，员工则会为不定期、经常化的沟通自我充电和学习，并且主动思考和改进，或反思工作过程中是否有违规之处。经常性的沟通和交流本身就可以提高员工自我管理的觉悟，将员工自我管理放在一个潜移默化的过程中，而不是强制推行。三是适度轮岗成就员工自我管理。单调的工作会使员工的工作激情变低，适度调整工作岗位可以提高员工的创造性思维，使之享有更多的机会来协调工作和生活，同时也在岗位中获得新的业务技能和专业知识，更好地培养个人的专业能力，使员工在集体中成熟成长。四是建立约束机制增强自我管理效果。建立以自我管理为中心的考核机制，通过管理者和员工同时进行自我管理，让管理者员工明确考核标准的变化和重点，设立自我管理的目标，进行自我考核。自我考核使员工感到企业的信任和自身所承担的责任。让企业的价值观和个人理念融为一体，让员工形成一种自律习惯，通过员的的内在控制激发工作热情，发挥员工的最大潜力，获得个人的成长，让企业也在个人的成长中获得最大利益，达成企业和个人的和谐双赢。

自我管理是一门科学，也是一门艺术，是对自己人生和实践的一种自我调节，也是人生成功的催化剂。达到自我管理，就要了解我们自身的优势，了解自身的行为方式，了解自己的价值观，了解自已应该贡献什么，对个人的发展负责。正确地认识自己的价值观、志向、个性特征，全面客观评估自己。从而帮助自己设计未来的自我规划，在实施规划过程中，自我激励，发挥潜能，克服困难，战胜挫折。在实现自我规划的道路上学会自我控制和自我学习，给自我发展注入新的知识和力量，个人的发展将无往而不胜了。

参考文献：

篇（3）

一、前言

知识观的企业理论将企业的各种具体生产与管理活动都抽象为知识共享、知识创新、知识获取、知识应用等知识活动，其中知识共享被认为是关键的知识活动(芮明杰、陈娟,2004)。知识型员工是企业知识最重要的载体，也是企业知识共享过程中的主体，从根本上说，正是知识型员工的知识水平和其参与企业内部知识共享的意愿决定了企业的竞争力和竞争优势，他们是真正意义上的企业财富的源泉。但是在实际中，知识型员工已经习惯于将其在工作中建立的关系网、积累的资料和获得的经验视为部门或个人财富的一部分，拒绝拿出来与他人共享。建立由知识型员工组成的知识共享机制显然是企业管理过程中很重要的组成部分，同时也是难度最大的部分。因此，针对知识共享导向下知识型员工的管理进行一定的程度的探讨，以激发知识型员工的知识共享热情与知识共享意愿，是具有一定的现实意义和理论意义的。

二、知识共享和知识型员工的内涵

1.知识共享的概念

Hendriks指出知识共享是一种沟通的过程，他认为知识不像商品可以自由地传递，当一个人向别人学习东西共享知识的时候，自己也必须有一个知识重构行为。因此，知识共享涉及到两个主体：知识的拥有方与知识的需求方，知识的拥有方以演讲、写作等形式提供知识，而知识的获取方则必须察觉到知识的这种表达，并以模仿、倾听或阅读等方式来认同，理解这些知识[1]。

Nancy则提出另一种观点，他认为共享就是使人“知晓”，将知识分给他人，与对方共有这种知识，它的极至是整个组织都“知晓”此知识[2]。Senge认为，知识共享与信息共享有所不同，知识共享不仅仅是一方将信息传给另一方，还包括愿意帮助另一方了解信息的内涵并从中学习，进而转化为另一方的信息内容，并发展个体新的行动能力[2]。

从以上各位学者对于知识共享的论述中，我们可以看到由于标准、角度的不同，各位学者对知识共享的界定也有所不同，但总的说来，主要有四个观点：沟通的观点，学习的观点、市场的观点、知识互动的观点。综观国内外文献，出现频率最多的主要有两种观点：一种是市场的观点，持这种观点的人一般着重于企业知识共享具体运行机制的构建[2]；另一种是将知识共享看作是企业通过各种方式在最佳时机、最佳地点、以最合适的形式，将最合适的知识传递给企业中最合适的成员的过程，持这种观点的人一般着重于企业内部知识管理系统的构建，强调信息技术的运用[4]。

2.知识型员工的定义

20世纪50年代，管理学大师彼德・ 德鲁克率先提出知识型工作者(knowledge worker)的概念。这一术语在得到全球广泛认可的同时，对于其定义人们却展开了激烈的争论。就目前来说，关于知识型员工这一概念，主要有三类较为典型的定义[5]：第一类是从工作内容的角度来加以探讨，此类观点将主要从事信息处理的人员称为知识型员工；第二类定义是从工作方式的角度切入的，此类观点将工作方式作为判断知识型员工的着眼点；知识型员工的第三类定义是从工作性质的角度切入的，这类定义认为知识型员工是从事知识型工作的人。持此类观点的学者力图用评判指标来辨别知识型工作，进而定义知识型员工。

针对以上有关知识型员工的定义，本文侧重于讨论企业中的非管理层知识型员工，管理思路和方法都是针对这些员工的特点提出的，研究所考察的对象都是从事技术工作的员工。虽然管理人员也是知识型员工，但管理工作和技术工作在技能和心态等方面有较大的差别，而且管理人员要通过别人的努力实现目标，所以文中提出的管理思路和方法虽然也可能适用于管理人员，但主要针对非管理层的知识型员工。

三、知识共享导向的知识型员工管理过程中存在的问题

1.管理层管理理念落后

目前就世界优秀企业的管理实践来看，国外的一些企业在促进知识型员工进行知识共享方面取得了一些成功的经验，这些是非常值得我们去借鉴的。他们早已认识到在促进知识型员工进行知识共享时，要满足知识型员工在经济收入，个人成长、工作自主性、个人成就等方面的需求的重要性。因此，这些企业在组织环境、制度环境的改善方面做出了积极的努力。然而，国内企业界的管理层对于知识型员工区别于普通员工的真正原因并不十分了解，对人力资本范畴较为陌生。从而造成，他们没有在制度安排上让知识型员工参与企业的价值分配，更没有通过企业的激励制度设计对知识型员工进行知识共享所付出的人力资本进行充分补偿。

2.对企业的核心竞争力缺乏正确的认识

伴随着时代的发展，核心竞争力对于企业适应不断加剧的竞争压力，保持自己的竞争优势的重要性已经被企业界所广泛认同。通过国内外学者的研究和世界优秀企业的管理实践，我们可以发现，一个企业的核心竞争力就是该企业内部员工的学习能力，也就是员工对所面对的市场的消费趋势和消费习惯的把握能力。因此，一个企业的核心竞争力的构建并不是一劳永逸的，需要不断地改进和完善。而这些工作的进行，必须依赖于知识型员工和其所拥有的知识。所以，企业要获得持久的竞争优势，建立自己的核心竞争力，就必须拥有较高人力资本的知识型员工，并促使其不断将其拥有的知识在企业内部进行共享。但是长久以来，我国企业对核心竞争力的认识比较模糊和片面，往往把生产能力、销售渠道数量、技术等一些硬件作为企业的核心竞争力来认识和培养。而对内部的文化、知识型员工的管理等一些软件在企业发展中的重大作用，则没有给予足够的重视。

3.未根据实际情况对企业文化进行改进

我国几千年的文化积淀，使我国企业中“官本位”思想比较浓厚，尤其在国有企业中这种思想表现的更为明显，其在员工身上则体现为相对保守、中庸及崇尚权威的行为观念。在传统企业内部，往往是论资排辈，年轻人必须要在基层进行长时间的锻炼，即使他们可能拥有较高的工作能力。在员工报酬方面，忽视个人贡献，岗位级别和工龄成为收入分配的重要依据，这就导致了一些知识型员工的收入低于普通员工的情形发生。尽管我国市场经济体制建立后，引入了“按劳分配”的制度，但是传统的思想仍在影响着企业的实践。并且，国有企业的一些管理制度对现阶段的民营企业还具有一定的示范效应，这也是目前我国企业在知识共享导向下对知识型员工的激励普遍乏力的重要原因之一。我国企业的上述行为，事实上是基于西方经济学中“无私人”的假设，它否认了人作为“理性人”可能存在追求自我利益最大化的本性，忽视了人的需求的区别，这种不恰当的人性假设的借用造成了我国企业在知识共享下对知识型员工激励的低效、无效甚至负效。

4.资金投入不足

知识型员工激励手段包括物质激励与精神激励两个方面，精神激励固然重要，但仅靠它是不够的，只是单纯的荣誉激励，不配以物质激励会造成知识型员工荣誉感的淡化。知识型员工的行为或工作动机产生于他的某种需要和欲望，知识型员工总把自己努力的过程看作为获得某种相应报酬的过程。在现今市场经济条件下，知识型员工的价值主要靠其经济收入来体现，必须把知识型员工的贡献与待遇切实结合起来才能体现其能力的高低。然而，物质激励必然产生激励成本。我国很多企业近年来由于发展的需要和经济效益不佳，导致在知识型员工激励方面没有足够的资金投入。同时，随着我国劳动法规的不断完善，使企业在人力资源改革过程中付出的成本越来越大，例如，退休金的支付、下岗员工安置等，使企业资金付现的压力加大，限制了企业用于知识共享导向下知识型员工激励的资金投入。

四、知识共享导向的知识型员工管理的建议

1.采用柔性管理

知识型员工与一般员工的显著区别是他们具有创造性。他们凭借自己的知识和灵感，灵活地处理各种可能发生的情况。同时，他们的工作是复杂的思维活动，难以通过身体的外在表现来感知其劳动的状况，其脑力性的劳动不受时间和空间的限制，自主性、自发性强。因此，给予知识型员工相对充分的授权，以及工作方式和工作时间的自主性有利于知识型员工的创造性活动，也使知识型员工有一种被信任感。所以，为保护知识员工的创造性，在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，必须在相应的激励制度上进行特殊的安排。建立一个充分授予知识员工更多自、更多参与企业决策与管理活动的权力分享型的组织结构。

2.满足知识型员工的尊重欲

知识型员工具有较强的获取和应用知识和信息的能力，这些能力提高了他们的主观能动性，使其常常不按常规处理日常事情。在和这些人员进行交往时，传统的等级管理体制无法产生效果。因此，必须要树立“以人为本”的管理理念，对知识型员工进行人性化管理，营造一种善于倾听而不是充满说教的组织氛围，使管理者与被管理者之间形成相互尊重、平等的关系。增强企业对知识型员工的凝聚力和亲和力，达到人才的聚集和人心的凝聚，使知识型员工的积极性和创造性得到最大程度的发挥。

3.建立知识资本参与企业剩余价值分配的激励制度

按照我国的国情，知识资本产权是知识经济条件下对知识型员工价值的一种最大的尊重与认可。当在对促进知识型员工进行知识共享的激励制度安排时，分享企业的剩余索取权仍然应该是一种重要的选择。应承认知识共享过程的每一项，每一个人所付出的劳动和时间的成本与价值，使知识共享传递链上的每一位应用者和再创造者都有相应的回报。从而，就激励了每一位原创知识的人或参与知识共享并主动应用知识创造价值的人，形成了良性循环。

4.满足知识型员工的成长需要

以往的实践已经证明，人的潜能是无限的，只要加以开发，人就能够通过学习掌握新的知识、新的技能，并在受激励或自发状态下发挥出这些能力。所以，为了保证具有巨大潜能的知识型员工能够持续地为企业创造价值，企业应该关注其个人成长，在工作过程当中，给予知识型员工成长的机会。培训与开发是一条重要途径，培训与开发的目的是使知识型员工不但要熟练地掌握现有工作岗位上所需要的知识和技能，还要使他们了解和掌握本专业或行业的最新科学技术动态，跟上知识更新的步伐。这样不但可以增强他们的创造力，而且还使他们具备终身就业的能力。因此，组织激励应该尽可能地创造与之相一致的环境，体现在激励制度安排上，就是要建立一种学习型组织，通过建立共同的愿景，以及组织与个人共同成长的机制，最终实现组织与个人的共同成长。

五、结语

现代社会，知识正逐步取代自然资源、资本、信息等，成为现代企业的第一生产要素。对知识共享的重视就源于知识管理理论的崛起和实践的开展，可以说知识共享是知识管理的重要手段和核心内容，能否建立一个高效的知识共享机制是决定知识管理实施成败的一个关键因素。因此，企业必须运用适当的管理方法促使知识的载体――知识型员工参与到知识共享中来，使无组织地、分散在知识型员工队伍里的知识通过知识共享提高到企业的层次上来。使全体员工更好地获取、综合和增加知识，以提高组织的发展水平和经营绩效。

参考文献：

[1]林东清(李东改编):知识管理理论与实践[M]．北京：电子工业出版社，2005

[2]Polanyi M．The Tacit Dimension[M]. London：Routledge and Kegan Paul，1966

篇（4）

（一）新生代员工的概念

新生代一词来源于地质学。指的是地球从数万年前到今天的第5个地质时代，这是地球最新的一个地质时代。将之对比与人类，主要指的是1980年之后出生的群体。首先，由于这一代人是与计算机同期成长起来的，因此又有西方学者称新生代为Y代。还有一些学者将这一时代人称为婴儿潮时代人的孩子。目前中国的学者对新生代的界定还没有很明确，国内的学者一般认为新生代指的是1980年以后出生的群体，也称之为80后。他们赶上了中国成立以来，改革最深刻、发展最稳定的黄金时代，且多为独生子女。80后一词，最初用以特指1980年到1989年出生的作家，随后被广泛运用。目前来看，根据政治背景、群体特征来看，这一划分基本科学。

（二）新生代员工的特点

由于成长背景的不同，他们和上一阶段的人们无论从价值观、世界观、生活经历和工作目的等各个方面，均存在很大差别。

1.个体特性

首先，新生代群体的价值观是多元化的。我国的政治改革始于1978年，新生代就是在政治改革中成长起来的，既没有经历过战争时代，伴随着政治的改革，社会逐渐民主，使新生代们形成一种追求平等、公平、民主的特征。与上一辈人追求奉献、不求回报的价值观相比，新生代全然不同，他们在工作中敢于争取自己的利益，也更加的热爱物质生活。其次，新生代们的自我意识比较高。由于新生代群体赶上了计划生育的浪潮，大多数新生代都是独生子女，在成长过程中深受整个家庭的溺爱。这种生长环境使他们在成长过程中习惯以自己为中心，从自己的角度考虑问题，而不懂得照顾别人的感受。最后，新生代们的创新意识比较高。由于新生代群体正好处于科技迅速发展的时代，随着互联网进入生活，人们能接受到的知识呈现爆炸式的增长。比之上一代的群体，他们可以更加快捷地获取知识和信息。这使他们视野较为开阔，敢于面对挑战，乐于面对新鲜事物，想法大胆，思维创新。

2.工作特性

首先，新生代员工们较为重视自身的职业发展前景。随着每年应届生人数的增多，就业越来越困难。面对这种情况，新生代的员工更希望通过各种方式来提高自己的核心竞争能力。特别是对于一些自我意识较强的员工，他们更注重自己的价值是否可以在这份工作中展现出来，是否可以对自己有所锻炼，这使他们比上一辈的员工进取心更强，工作中更加积极向上。其次，新生代员工们的创新能力比较强。新生代们成长于一个宽松、民主的环境之中，使他们不喜欢循规蹈矩的工作，而希望凭借新技术、新知识从事一份更有挑战和趣味的任务。因此，在工作中，他们经常可以突破传统的工作模式，不断推陈出新，高效率地完成工作。再次，新生代员工的职业理想更加多元。在上一辈的工作中，受到计划经济的影响，员工几乎不能自主选择就业方向，并且就业职位也很少。但随着改革开放的发展，越来越多各种各样的职位涌现出来，新生代们在选择就业职位时，更注重的是自己的兴趣，而不在局限于公众所熟悉的公务员、老师等等。最后，新生代们的等级观念较为薄弱。相比于上一辈的员工，新生代们更讨厌传统的等级制度，而倾向于一种平等、民主的交流方式。他们不再迷信权威，也不会因为等级的高低而盲目听从上级的指挥，甚至敢于挑战权威。在工作中，他们更希望被平等的尊重，更喜欢和能力相同的人一起协作完成挑战。

二、企业新生代员工管理的现状

（一）管理现状

根据相关数据显示，目前新生代员工已经占据企业总员工数目的40%以上，一部分员工已经处于重要的管理或技术岗位。但据前文所述，新生代员工和上一辈员工在工作特征上存在较大差异，这么多新生代员工的加入，对企业现有的管理模式提出了很大的挑战。很多理念先进的企业已经意识到了这个问题，对企业的管理方式进行适当调整，并针对性结合新生代员工的特性，在对员工的自我价值、职业发展、薪酬激励和企业文化等方面做出了调整。比如海尔集团，提出了以人为本的管理方式，针对每个入职的员工制定不同的培训计划于激励策略。麦当劳公司，则构建起了一个企业内部的网络聊天平台，用以加强每个员工、员工与领导之间的沟通，方便员工及时反馈意见建议给企业领导。万科集团针对企业新生代员工过多的现状，将新生代员工称之为新动力，为每一个新入职的员工量身定制一个系统培训，一方面教育员工树立起企业文化，一方面使员工完成从学生到社会人的转变，使员工了解自己所处岗位的职业技能需求。但是，上述只是极个别具有前沿意识的企业所进行的改革，目前大多数企业管理者虽然意识到新生代员工和上一辈员工存在区别，但并没有重视起对新生代员工的管理。他们对新生代的员工仍是使用传统的控制、命令式的管理模式，管理成效差了也只是抱怨和批评，导致企业出现各种各样的问题。比如富士康公司，去年频发的员工跳楼案件，就是没有考虑到新生代员工的心理因素。根据新闻报道，在富士康工作的员工必须签订自愿加班的协议，如果辞职需要支付非常高的违约金。但由于员工受教育水平的提高，员工更渴望一份体面、自由的工作。当这些员工面临加班多、压力大、工资低，却又无法解决时，才会选择跳楼。究其原因，也是因为富士康一直采用过去那种半军事化的管理模式，使在自由、民主里成长起来的新生代们完全不能适应。

（二）存在的问题

1.对员工存在偏见

从社会对80后的评论就可以看出，社会对新生代们往往持有负面的看法，最常见的比如“垮掉的一代”“叛逆的一代”等等。企业对新生代们也一直存在一些偏见。他们虽然认可新生代们的创新性、学习能力、工作积极性等特点，但他们也普遍认为新生代们不能吃苦、自我意识太高不能合作、抗挫折能力较差、缺少责任心等。导致在用人时，不能全面信任，缩手缩脚，不能放权。

2.管理模式传统化

目前多数企业领导在管理企业员工时，不重视新生代员工的个人需求，而是简单的依靠传统的程序化手段来对员工进行管理。就像上文提到的富士康，就是最典型的管理模式传统化的例子。这使企业管理不理想，人才流失大，很难留住高技术人才。

3.企业不重视员工的职业发展和培训

目前企业对员工的入职培训，还大多数只注重员工在工作中需要用到的技能，也就是需要用什么教什么，虽然这样比较速成，但缺少对员工发展的长远性。此外，在培训过程中多以授课为主，在短时间内给员工灌输较多陌生的理论知识，又没有动手实践或观摩，以至于员工很难吸收知识。在职业发展方面，由于对员工进行职业规划是一个较为长期的投资，在短时间能看不到成效。许多企业都只重视管理，而轻视对员工职业的规划。根据调查显示，对新生代员工而言，当一个企业无法满足其对自身的成长要求时，则会选择义无反顾的跳槽。

4.企业对员工激励方式单一

企业在对员工进行激励时，过多的强调了物质奖励，这种奖励对于追求对自我价值认同的新生代员工来说，已经无法满足他们的需求。但目前企业仍是认为只有物质才可以留住人才，使多数企业仍是单纯的以工资、奖金等方式对员工进行奖励。甚至有些企业仍采用大锅饭的奖励措施，对员工建立采用平均分配的方式，而没有与工作能力联系起来，使一些具有特殊贡献或者能力较高的员工得不到应得的回报。这种现象导致这些新生代员工们选择跳槽，剩余的员工则无奈认同这种，久而久之就形成了消极怠工的态度，极大降低了员工对企业的认同感。

（三）对企业新生代员工管理建议

1.坚持以人为本进行管理

首先要充分认识到员工的重要性，只有以人为本进行管理，才可以充分调用起员工的工作积极性。企业在管理过程中，需尊重新生代员工的个性特征，可以设置专门负责关怀员工、管理员工心理的部门或机构；重视员工的健康，定期请医生讲授健康知识，在企业内部提供健身设施或给员工拨付健身费用等。

2.改变激励策略

对新生代员工的管理还要改变固有的只使用物质激励的策略，而实施个性化的目标、物质激励以及差异化的精神激励。首先，企业领导需要善于发现新生代员工的职业理想和对职业深层次的需求，再结合企业实际情况，尽量满足员工们的意愿，并结合员工们的兴趣与能力，设置相应的激励目标，通过这个目标来引导员工们努力工作，以获得期望的结果，从而激发员工们主动学习工作技能的热情和对工作的负责程度。在制定目标时，要注意确保每个员工的个人目标与企业发展方向一致，还要明确好目标的高度与实现的难易程度。其次，要制定好人性化的物质奖励，制定一个完善的薪资体系，使员工感觉自己的付出和回报相符。其次，还要制定一个完善的福利体系，福利更加可以提高员工对公司的信任程度。最后，还要对员工进行有针对性的精神激励，如尊重式的激励。还可以采取关怀式的激励，也就是说领导在新生代员工的生活上、情感上给予关怀，这是一种感情的投入，通过这种沟通交流，使员工在工作中更能够产生一种主人翁式的责任感，工作时更有干劲。

3.建设良好的企业文化

企业文化是企业所有员工共有的一个价值观念与行为规范的表征，因此其会随着员工的不同、企业的发展不断变化。企业文化要时刻跟随时代的发展。根据前文分析新生代员工的特征可以发现，新生代员工的价值观更趋向于多元化，所有在对企业进行管理时更需要对员工进行一个集体价值观方向的引导。新生代员工对于新事物的接受能力较强，因此如果企业的集体价值观可以被员工认同，则他们会迅速产生对企业的归属感，并融入到企业中。建设一个良好的企业文化分为精神文化、制度和物质三个方便。首先，企业的精神文化建设指的是确定企业的核心价值观，并使之成为企业所有员工均认同的行为规范。在凝聚企业的核心价值观时，要确保每个员工都可以参与进来，还要与公司的奋斗目标方向一致。其次，企业的制度文化指的是制定规范的办事规程和员工行为规范，方便企业对员工行为进行管理。在制定制度时，需要遵守以人为本的思想，多参考新生代员工们的意见。同时要坚持管理透明，把薪酬体系、奖金问题等新生代员工普遍关系的问题作为制度制定时的重点，加大公开的力度。最后，在物质方面，主要是通过树立一个良好的企业外部形象使企业新生代员工们能产生自豪感与成就感，进而提高新生代员工们对企业的忠诚度。在加强企业物质文化时，可以通过设计具有企业特色的厂旗、厂徽来加强企业的外在标识，通过建立网络平台，发挥网络舆情的引导作用，提高企业的网络知名度。此外，还可以在企业内部设置员工休闲区域，开展员工的文体娱乐活动等，使员工在工作之余可以与同事、领导一起活动，增加彼此之间的感情，提高新生代员工对企业的归属感。

篇（5）

管理大师彼得・德鲁克早在1954年《管理的实践》一书中写道，“任何行业的顶尖人物都把自己培养出来的人才。视为他们能留存在世的最引以为自豪的纪念碑。”在全球金融危机愈演愈烈的形势下，企业更加重视员工的开发管理，重视工作效率的提升，重视人力资本的投资和长期回报。作为人力资本投资的核心，职业生涯管理已成为实现企业和个人双赢的重要工具。对于员工个人，借助职业生涯规划能够准确认识自身的个性特点和优劣势，确立人生方向，找准职业定位，评估个人目标和现状的差距，充电增值，增强职业竞争力；对于企业，借助职业生涯管理能够深入了解员工的发展愿望和职业兴趣，为设计适合企业的组织结构进行人才盘点，使员工感到受重视，从而提升员工满意度和忠诚度，降低人力资源使用成本。

一、职业生涯管理是满足管理者、员工、企业三者需要的动态过程

职业生涯管理，是美国近十几年来从人力资源管理理论与实践中发展起来的新学科。企业在帮助员工制定生涯计划并帮助其生涯发展的一系列活动中，可以有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，避免由此造成的员工工作的主动性、积极性等因素的丧失。

在现代企业中，个人最终要对自己的职业发展计划负责，每个人都应清楚地了解自己所掌握的知识、技能、能力、兴趣、价值观等。同时还必须对职业选择有较深了解，以便制定目标、完善职业计划。管理者必须鼓励员工对自己的职业生涯负责，在进行个人工作反馈时提供帮助。并提供员工感兴趣的有关组织工作、职业发展机会等信息。企业则必须提供自身的发展目标、政策、计划等，帮助员工作好自我评价、培训、发展等。只有当个人目标与组织目标有机结合起来时，职业生涯管理就意义重大。

(一)职业生涯管理必须满足个人和组织的双重需要

与组织内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业计划，即满足职工的职业发展需要。要实行有效的职业管理，必须了解员工在实现职业目标过程中会在哪些方面碰到问题、如何解决这些问题、员工的漫长职业生涯是否可以分为有明显特征的若干阶段、每个阶段的典型矛盾和困难是什么、如何加以解决和克服。组织在掌握这些知识之后，才可能制订相应的政策和措施帮助员工找到内部增值的需要。组织需要是职业生涯管理的动力源泉，无法满足组织需要将导致职业生涯管理失去动力源而中止，最终导致职业管理活动的失败。

(二)职业生涯管理是组织为其员工设计的职业发展、援助计划，有别于员工个人制定的职业计划

员工个人制定的职业计划以个体的价值实现和增值为目的，并不局限特定组织内部。职业生涯管理则是从组织角度出发，将员工视为可开发增值而非固定不变的资本，通过员工职业目标的努力，谋求组织的持续发展，带有一定的引导性、功利性、专业性和系统性，通常由人力资源部门负责。与之相比，员工个人的职业计划没有那么正规和系统，只有在科学的职业生涯管理之下，才可能形成规范的、系统的职业计划。

(三)职业生涯管理形式多样、涉及面广

凡是组织对员工职业活动的帮助，均可列入职业生涯管理之中。其中既包括针对员工个人的，如各类培训、咨询、讲座以及为员工自发扩充技能，提高学历的学习给予便利等；也包括针对组织的诸多人事政策和措施，如规范职业评议制度，建立和执行有效的内部升迁制度等。职业生涯管理自招聘新员工进入组织开始，直至员工流向其他组织或退休离开组织的全过程中一直存在，它涉及职业活动的各个方面。

二、重视员工职业生涯管理。防止企业人才流失

企业员工追求的利益既是一种经济利益，从长远来说更是一种良好的职业发展，但很多企业尚未意识到员工职业生涯管理的重要性。事实上，进行员工职业生涯规划管理，对留住人才、防止员工跳槽可以起到积极的作用。员工会因为企业为其提供专业的职业生涯规划帮助而对企业产生认同感，进而在企业的帮助下，最终实现自己的职业理想。

面对愈加激烈的国际化竞争的新挑战，面对组织创新与发展的巨大压力，留住员工，尤其是留住高素质的优秀员工对组织的意义不言而喻。大多数企业在制定留人政策的时候，对于工作设计、薪酬设计以及领导配备的意义有一定的了解与认识，在制定具体的实施操作办法时也常从提升职务、增加薪水、配备好的合作领导等人手，但对于员工的职业生涯管理却少有涉及。上世纪70年代以来，欧美等国越来越多的企业意识到员工需要获得职业满足感，职业生涯管理已成为国外人力资源管理的一项重要内容。而在我国，职业生涯管理还是人力资源开发与管理的新兴课题，许多人对此还很陌生。

三、开展职业生涯管理的途径

企业应结合自己的管理实际，将员工职业生涯管理作为人力资源管理的基础性工作，发展符合中国特色的员工职业管理模式。具体说，开展员工的职业生涯管理可从以下几方面入手：

(一)以终生教育为目标，开展多种形式的职业技能、技术继续教育培训，规范职业技能等级鉴定，创建学习型组织，实现人才的持续发展。

(二)建立市场化的薪酬导向制度，启动和依靠劳动力市场价格机制，调整企业高级白领与高级蓝领的分配关系，形成新的市场价格导向，为职业生涯管理提供薪酬制度保证。

(三)成立由相关部门人员组成的生涯管理领导机构，做好各级培训工作，协助员工开展职业生涯设计。

(四)科学描述个人职业生涯目标及其运行规则。考虑到每个人的优缺点及专长、个人职业目标与组织目标的一致性、职业生涯目标管理的动态性及滚动的修正性，突出体现事业留人的宗旨。

(五)建立职业生涯管理反馈制度，对员工生涯计划实施跟踪和指导，定期或不定期地对其工作进行反馈和评点，勉励和肯定好的一面，帮助其克服存在的不足，督导员工向生涯设定的目标方向发展。

(六)积极创造宽松的工作环境，为员工实现职业生涯目标提供舞台，尽可能避免行政干预、拔苗助长等调配手段，侧重创造公平竞争的竞聘平台。

篇（6）

随着市场竞争的日趋激励，许多企业都在探寻员工的绩效管理，提升自身的竞争力，以期在激烈的市场竞争中谋得一席之地。绩效管理是企业最有效的战略执行工具，通过提升员工个人和组织绩效水平、增强企业的核心竞争力、推进企业战略和目标的实现[1]。员工绩效管理是衡量员工工作的一个指标，同时也是一种导向机制。企业通过对员工开展绩效管理，将奖惩情况通知给员工，应当做哪些行为，不应当做哪些行为，通过这种反馈，得出企业的期望与员工的实际差距间的关系，指引员工更好地学习，以满足具体的要求。特别是伴随新制度的建立，发电厂投资过大，具有较少的员工，对自身提出了较高的要求，日益重视到绩效管理的重要性。文章主要以发电厂员工的绩效考核谈一下个人的看法。

一、建立考核申诉制度

绩效在英文中的定义是执行、履行、表现、成绩。这种定义表现上就存在着概念上的不清。实际上，对绩效考核的定义，如今，不同的人的理解是不同的，绩效是员工对自己所做的工作对实现企业的目标的效益和贡献。以绩效以性质来划分，包含量化和不可量化；按照形态来划分，包括有形和无形；以效益来划分，包括即期和远期。发电厂在设定绩效考核指标时，通常有两种实践倾向：倾向之一是重边缘绩效指标，如纪律、责任、与行为等，倾向之二是轻关键绩效指标，如时间、成本与数量等。也即是，企业在设定员工绩效指标时，并不是突出重点，却是本末倒置。换句通俗的话说，绩效指标重视“鸡毛蒜皮的事”，然而却忽视了工作业务中的考核比重。发电厂在确定绩效考核周期上，造成了实际工作岗位脱离于实践，因此，实践应力避与工作进度形成冲突。如一线生产操作岗位生产通常使用形式是月报制或者是日报制，因此，考核周期可以结合实际需要，按月进行。考核申诉形成的原因有，一是考核员工不满意考核结果，或不认为考核评价标准是公平的；二是员工认为考核标准没有恰当运用，失去了公平性。所以，构建一定的程序，为绩效考核工作的合理化提供制度支持。通常情况下，绩效考核结果的申诉需先提交到人力资源部门进行处理，如果问题在这个层面不能得到有效解决，有可能提升到更高的领导层上。人力资源部也可以主动地调查员工，了解员工生成的绩效考核诉求与意见。为了处理员工的绩效申诉，发电企业可以采用人力资源管理直接处理员争议处理机制，采取开放或者是直接的沟通方式保障能够直接、公正、及时地解决员工出现的问题，包含的内容有与绩效考核有关的问题。

二、提取指标，遵循相应原则

发电企业要坚持公开化与及时反馈的原则。发电企业要明确规定绩效评估标准、评估责任的设置与评估程序，确保整个评估环节具有透明性。这样方能促使每位员工信任绩效考核，并理解、接受考核结果。企业要坚持明确性原则，应明确具体，也即是要具体满足工作数量、责任的轻重与质量的要求，明确界定业绩的高低。绩效系统的构建应在清晰、明确的企业战略基础上形成。发电企业要细分化原则。指标是分解工作目标的过程，为了实现较高清晰度的指标，就要细化考核内容，确保指标可以直接评定。绩效管理需从上而下开展起来。发电企业要坚持可操作性原则。指标不应定的过高，应最大程度满足实际工作要求。发电企业要坚持界限清楚原则，需界定清每项指标内涵与外延，防止产生歧义。发电企业要坚持少而精原则。指标要体现工作的主要要求，确保简单明了，使执行、被接受、理解起来更容易。发电企业要坚持相对稳定性原则，选定指标后，要保障相对稳定，不可随意更改。员工职业发展体系、薪酬激励体系要与绩效管理具有明确的联系。发电企业要构建明确的绩效目标，确保组织结构的合理性，有效控制过程管理，实现评价体系的科学性，确保绩效管理体系适应企业与员工发展的需要，满足层次清晰、门类齐整与内容健全的需要。

三、选择科学合理的考核方法

考核方法多应用于考核数量较少，同一部门同一岗位员工，具有简单的考核手段，但是缺少考核数据，不具有较强的实证性。强制选择的考核方法通常考核管理人员，可以因为某些心理因影响形成的偏差，只是具有比较严格复杂的被考核者的规范性、范围与编制考核内容。360度考核法多应用于中层管理者，这种考核方法实施起来较为全面，但是当面对被考核者相对众多与工作量比较大时，在考核过程中容易产生考核对象之间的矛盾，考核工作人员采用此种方法实施起来就非常困难。量表绩效考核法主要借助等级考核量表考核对象，首先进行的是维度分解，然后是得出分数，最终一个环节是设计等级表。情景模拟考核法主要应用于选拔和考核管理人员，只是具有相对复杂的设计方法，需要消耗较高的时间和成本，不具有较高的精确度。关键事件考核法主要是提供考核依据，有助于后续的绩效评估与反馈，要求考核者时刻准备好记录本子，由被考核者的领导记载有关事项，如绩效或者是业绩突出方面的事项，结合实际情况判定确定被考核者是否具有正确的行为。针对考核执行中的反馈、沟通与改进，在实际执行中最容易出现的问题时，“有沟通无改进”或者是“有反馈无沟通”，多处于表面形式上上。事实上，反馈、沟通、改进是循环工作流程中的核心部分，同样影响到员工绩效管理终极目标是否能够实现。目前，发电厂企业比较重视绩效管理方式“目标+沟通”，主要原因就是源于此。绩效考核的方法对考核标准的成效与考核结果是否正确产生了直接影响，所以，要结合考核的对象与内容，针对性的选择考核方法，确保考核方法必须满足较高效度与信度的要求。信度是指评价结果必须非常可靠，也就是说针对同一位员工多次测评结果符合较高一致性的要求。

绩效考核的实施，真实地反应了企业员工的表现，充分调动了员工的积极性，有效改善了员工履行职责情况，降低了管理矛盾的发生率，为企业目标的有效实施凸显了积极的作用。煤电一体化企业经营绩效的好坏直接影响我国电力乃至能源的发展方向[2]。发电厂总体的绩效和员工的工作具有十分重要的关系。为此，发电厂对员工开展绩效考将能得到有效反馈信息，激发企业每名员工工作的积极性与热情，有助于员工能力的提高与潜能的培养，形成一种综合素质较高的团队。发电厂对员工开展的绩效管理是一种有效的管理手段，让企业更好地迎接市场的挑战，寻求竞争中的发展。

作者:王晓伟 单位:神华准能大准铁路公司信号段

篇（7）

中图分类号:F27文献标识码:A文章编号:1671-7597(2009)1110193-01

前厅部是酒店管理中的一个重要部门,它是整个酒店业务运行活动的中心,前厅部员工的对客服务质量是给客人留下第一印象和最后印象的地方,服务态度和服务质量的好坏直接影响到客人对酒店的印象。出于以上几点,对前厅部员工提出了更高标准的要求,酒店应重视培养高素质和高技能的前厅服务员,以此来提高对客服务质量,获得较高宾客满意度。

一、前厅部员工主要工作任务

(一)销售客房。客房是酒店的主要收入来源,而客房每日的销售量除了预订的一部分客人以外,大部分来自于前厅员工的销售,这样推销客房的技巧就显得尤为重要,前厅员工要结合旅游淡旺季,并根据客人不同的身份地位、消费能力、喜好等因素,来准确的推销客房,提高客房出租率。

(二)联络和协调对客服务。前厅员工除了做好前厅对客服务工作外,还要有多方面的综合技能知识,前厅是酒店最为显眼的部门,前厅部员工从事的是一线对客服务工作,酒店客人在遇到问题或者麻烦时,最先想到的就是前厅员工,最先找到的也是前厅员工。所以,前厅员工还要有充分的心理准备和知识准备,随时应付客人提出的问题和遇到的麻烦(其中包括客人的投诉)。这也是所有工作中最难调节和做好的工作,因为所涉及的部门和机构太多,它们都交织在一起,例如:客人到前厅退房前厅员工通知客服中心客服中心通知楼层服务员查房楼层服务员查完房信息反馈客服中心客服中心通知前厅员工。这样一个简单的沟通工作,就需要几个程序步骤去完成,如果有一个环节协调不好,等在前厅不耐烦的客人就会向前厅员工发火。可见,这中间的沟通协调工作非常重要。

(三)管理客帐。前厅员工不仅要具备高效率的对客服务质量,还必须精通财务方面知识,酒店的正常大部分营业收入都经过前厅,这对前厅员工又提出了另一个更高的要求,就是要有较强的财会知识,具备独立识别真假币能力、独立做帐能力等。

(四)咨询服务等。前厅员工应该熟知酒店内和酒店外,乃至整个城市的概况,这样才能做好对客咨询服务。切不可抱着我只做好前厅服务工作就行的态度,因为前厅部特殊的工作性质,客人在酒店中找服务员咨询问题最多的就是前厅员工。本着酒店业对客服务宗旨:永远不能对客人说“不”。前厅员工就要注意自身知识积累,要熟知酒店的各种项目收费标准、各个部门的具体楼层位置、酒店内所有部门电话号码、酒店附近所有超市商场路线图等。

二、提高前厅部员工素质和技能的几点建议

(一)重视“微笑服务”。希尔顿是世界上第一个运用心理学原理创立“微笑服务”原则的人,被饭店誉为“微笑大师”。微笑是对人友好的表示,在酒店当中被广为提倡,尤其在一线对客的前厅服务中,更被当作一项衡量服务员服务工作态度的标准。许多酒店为了加强对客服务质量,提高宾客回头率,都纷纷采取一些嘉奖制度,例如评“微笑大使”、“微笑之星”等,通过这样的手段来提高员工的工作积极性。可见,在当今酒店业飞速发展的社会中,越来越多的酒店管理者已经明白“微笑服务”对他们的重要性。以笔者在酒店工作的亲身经历,来看一位外国客人是如何看待酒店业的“微笑服务”,当他在前厅办完最后一项入住手续时,他用生硬的中国话对着微笑的我说“你们中国姑娘笑起来像天使,拉下脸来像巫婆。”这足以说明中国酒店业当中还有许多酒店前厅服务是不到位的,让这位客人曾经看到过“巫婆”在为他服务。提高“微笑服务”质量,就是提高宾客满意度。

(二)提高前厅员工学历层次。前厅是一个综合性很强的部门,不光要求服务员有外在的良好的仪容仪表,更要求服务要有内在的丰富的知识素养。前厅一线对客服务,前厅服务员是酒店的门面,是给客人留下第一印象和最后印象的地方,要求员工在容貌上有较好的优势,同时也不能忽略内在的素质,有素养、知识丰富、操作技能娴熟这几点对于前厅服务员来说也是非常重要的。随着酒店业的发展,外国客人逐渐成为了酒店宾客中不可或缺的一部分,前厅服务员除了掌握普通话以外,还应会说一口流利的英语。从这个要求上去看,我们就应该重视前厅员工学历层次问题,在挑选员工时,高学历应成为其中的一项硬性标准。

(三)培养高效率的工作节奏。前厅是一个综合性很强的部门,前厅服务员主要从事的是脑力劳动。在每日上午客人CHECK-OUT和晚上18:00以后客人CHECK-IN,是前厅最为忙碌的集中时间段,有时会出现十几位客人同时入住或同时结帐现象。这时前厅员工面对的是高强度的服务工作,既要保证客人的帐务问题正确无误,又要保证对客服务质量,招呼到每一位等候的客人。所以前厅员工高效率的工作节奏是非常重要的。笔者工作过的酒店中,一位日本长住客人曾向我讲过这样一句话:“来评定一家星级酒店管理是否到位,只要从前厅员工走路的步伐中,就可以知道答案!”这是“以小见大”的道理,体现了前厅高效率的工作节奏是至关重要的。

(四)提倡针对性的个性化服务。个性化服务不是酒店服务标准要求的,而是超出标准要求之外,员工出于自己高度的敬业精神和对酒店的主人翁精神驱动下实施的非常规化服务。越来越多的客人不再喜欢呆板的酒店服务模式,他要求酒店根据他的需要提供个性化服务,也就是针对,这也是对前厅员工服务水平的一项重要考验。举例来说:当客人急切需要进房间休息的时候,可以将酒店的一套入住登记程序省去,直接让客人先缴费入住,事后再补齐入住资料。前厅就必须和客房中心协调一致,在前厅没有及时为客人做好房间钥匙前,请客房服务员先给客人开门。如果没有部门与部门之间的合作,其他员工的参与,个性化服务也许只停留在员工的心里,很难实施。做好个性化服务还应抓住“四小”即“生活小经验”、“媒体小消息”、“宾客小动向”和“言谈小信息”。酒店只有为客人提供优质的服务,才能让客人感到满意,想客人所想,做客人所思,才能让客人惊喜。

参考文献:

[1]罗振鹏、刘聪,酒店前厅服务质量与顾客满意度分析――以北京诺富特和平宾馆为例[J].旅游学刊,2007,(03).

篇（8）

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）07-00-02

一、研究背景

随着《非诚勿扰》等电视相亲节目的热播，“剩男剩女”问题迅速成为了大众关注的焦点。近年来各大婚恋网站的空前繁荣，同样有力地证明了“剩男剩女”现象的普遍性和严重性，这一问题在一线城市尤为凸出。

不久前中华英才网就“职场大龄未婚”问题对全国近2300名企事业职员进行了网络调查。按照妇联组织对大龄青年的界定，即“27岁以上的女子和30岁以上的男子如果没有对象，一般会将他们归为大龄青年”。调查发现，受访者处于适婚年龄但又未婚的比例接近九成(88.7%)。由此可以看出在“大龄单身”在现今职场已相当普遍地存在着。

无论如何，如此之多的“剩男剩女”都意味着企业员工的组成发生了重大的变化，背后依托家庭的员工比例减少，取而代之的是单身一族的增加。单身者们自然与那些组建家庭的人有不同的情况，因为人作为一种群居动物和情感动物，家庭在人的一生中起着很重要的作用，扮演着不可或缺的角色。对于大量的单身雇员来说，大龄未婚会带来失落感，困扰员工无心工作，婚恋挫折感也会损害生理和心理健康，进而妨碍正常工作。随着这个群体人数的不断增多，将给企业安定和企业发展带来较大的隐患，因此，企业大龄青年的婚恋问题绝不仅仅只是个人问题，将转化为的企业管理问题，这是企业管理面临的全新课题。

因此，针对职场“剩男剩女”，企业在管理上有必要体现出多样化和人性化的管理，用全新的思维和眼光来看待这个问题。现在，虽然已经有越来越多的企业HR开始关注大龄未婚员工给企业带来的影响，并且对大龄未婚青年都有诸多方面的担忧，但真正开始付诸行动的企业并不多。

针对上述情况，笔者希望通过研究抛砖引玉，引起更多的企业对这一问题的加强重视，并为企业解决大龄单身问题提供初步的探索。

二、与工作相关的婚恋阻力分析

2010年12月15日，全国妇联中国婚姻家庭研究会联合百合婚恋网，在北京权威了《2010年全国婚恋调查报告》，调查报告显示，导致人们单身的原因中位列前三位的分别是，社交圈子太窄、不够积极主动、工作太忙。

虽然造成“剩男剩女”现象的原因是多方面的，有社会的因素，也有个人的因素，例如：人口结构性男女比例失调、数字化沟通方式的普及、择偶观念以及房价过高等，但也存在着与职业的关联性因素。

(1)工作性质

有些人虽然到了谈婚论嫁的年龄，但由于工作忙，经常加班加点，造成无时间也没精力顾及感情问题，特别是一些经常各地出差的员工。笔者身边的同事、朋友、亲戚中，大龄未婚的都大有人在。其实他们中有许多人也曾经谈过恋爱，但由于工作忙、国内外出差，见面机会少，假期或周末不能经常陪对方，所以最终都无耐地选择各走各的路。

(2)工作环境

不同行业男女比例差异较大。例如IT技术行业男性明显多于女性，而教师和会计行业则基本上是女性远远多于男性。职业的特性决定了一个人的人际圈，会间接影响到恋爱和婚配。因此，在员工性别失衡的行业中，大龄未婚青年通常比其他行业更多。

而企业所处的地理位置也会影响员工的交际面。例如，有些大型企业由于需要较大的办公场所，而将办公地点选在郊区，但交通极不便利。而大多数单身员工都是租房居住，为了上班方面，一般会选择在离公司较近的地方租房，这样一来，员工的与外界的交往接触便会非常不便，从而影响员工的私人生活。

(3)职业晋升

工作中衡量员工是否优秀的标准就是能不能持续产生高绩效，就决定了企业中优秀的员工为了职位晋升必须以绩效为导向，高效快速的创造优秀的工作业绩，而在社会完全竞争的环境下，持续高绩效的创造除了要具备卓越的工作能力之外，还需大量时间和精力的投入。有些人为了职业晋升和事业的追求，就会暂时搁置感情问题而对工作全力以赴，可是等后来想要谈感情的时候又错过了最佳年龄段，造成后来在感情上受挫。

(4)薪资待遇

企业为员工提供的薪资福利水平，直接影响到员工的经济能力。有些企业或有些岗位薪资待遇较低，员工便会产生经济压力。恋爱过程中的约会吃饭、节日礼物、娱乐项目等都会产生花费，而且在中国谈婚必谈房，在现在房价高企、物价飞涨的情况下，薪资水平较低的人由于经济压力根本不敢谈感情。

三、剩男剩女对企业人力资源管理的影响

对于多数企业而言，虽然员工婚恋属于8小时之外的个人问题，但大龄单身员工的增多，会使得内部管理和员工沟通难度都会随之增加，并直接关系到企业的和谐、稳定和发展。

大龄未婚给员工带来的婚恋挫折感会损害其生理和心理健康，妨碍正常的工作、生活，对工作不满情绪增加。对于企业而言，他们的消极心态及行为会使缺勤率、离职率和事故率提升，工作效率下降，企业用于处理员工心理健康方面的费用支出也将增加。

篇（9）

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1009-0118（2013）01-0215-02

一、知识型员工的界定及特征

知识型员工是相对于传统的制造工人而言的，指现代企业中掌握一定的专业知识和相关技能，同时具有较强的学习能力，能通过创造性思维，不断形成新的知识成果，并将所获得的知识成果转化为企业不断增长的价值的员工群体，主要包括企业中的研发人员、中高级技术人员、中高级营销人员、中高级管理人员等。科技型国有企业知识型员工的心理和行为具有以下主要特征：

（一）受教育程度较高

科技型国有企业的知识型员工一般都受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能。

（二）自主性和创造性强

相比一般员工而言，知识型员工大多从事创造性劳动，他们更倾向于拥有宽松的、高度自主的工作环境，注重强调工作中的自我引导和自我管理，而不愿受到过多的管理控制和约束。

（三）重视精神激励

知识型员工通常具有较高的需求层次，更注重自我实现的需要。相比于物质激励，科技型国有企业知识型员工更注重职称、荣誉、成就等精神层次方面的激励，更想获得社会的尊重、上级的器重、个人的声望。

（四）工作过程难以监控

科技型国有企业知识型员工从事的是创造性的脑力劳动，其工作过程难以直接监控，只能通过工作成果进行评判。

（五）成果测度难

知识型员工的工作，从投入来看，很大程度上是自身的智力投入，从产出来说，产品具有无形性的特征，缺乏相应的评价机制，成果是难以衡量的。

二、科技型国有企业中知识型员工绩效管理过程

知识型员工的绩效管理通常被看作是一个循环的过程，由制定计划、设计指标、确定方法、实施考核、评估和反馈等几个环节构成。

（一）制定绩效管理计划

绩效目标的设定是关键所在。在设定绩效目标时，应给予知识型员工应有的权利，使其参与到目标的制定过程中来，将其自身的发展目标和组织目标有机地结合在一起。

（二）设计绩效考核指标体系

由于知识型员工的生产要素是知识和头脑中的思想，他们的绩效产出更多地取决于自身的能力和工作能动性。用公式表示就是：知识型员工的绩效=工作能力参数×能动系数×成果影响力。绩效考核指标体系包括以下几个部分：1。确定绩效考核指标。可将知识型员工的绩效考评指标概况为三个主要的纬度：工作业绩类、员工行为类、培训学习类；2、分配权重。应根据各项业绩对组织的重要性而非所花费的时间来分配；3、确定测评要素。具体包括以下四种：（1）数量；（2）质量；（3）成本；（4）时效性。

（三）确定绩效考核方法

针对知识型员工的特点，我认为360度绩效考核方法是较为合适的考核方法。知识型员工具有较强的自主管理欲望，也有正确评价自身的能力，让他们对自己的工作进行自我评估，同时组成由各方面人员组成的评估小组对其进行全方位的评价。并把得到的评估结果同自评结果相比较，及时将各种信息反馈给员工。这样有助于提高知识型员工的公平感，增加他们的满意度。

（四）实施绩效考核

在这个阶段，主管不能听之任之、只等“到时验收”，而应该适时地辅导和督促，提供必要的指导，以帮助员工实现绩效目标。

（五）绩效评估及反馈

到了约定的绩效评估时间，主管整理汇总在绩效实施阶段有关员工绩效的记录，对照绩效计划中确定的绩效目标进行评价。完成绩效评估后，主管应安排与员工进行正式的绩效面谈。面谈中，主管就员工在本次考核期内的绩效计划实施情况、绩效评价结果面对面地告知员工，交换意见。

三、科技型国有企业知识型员工绩效管理中存在的问题

目前我国对科技型国有企业知识型员工的绩效管理可能存在以下几方面的问题：

（一）对绩效管理的理解不够

一方面，部分员工对绩效考核工作不理解，存在较多的抵触情绪。另一方面，部分企业仅将绩效管理定位在调整待遇以及决定奖金发放等事务性工作上，而不是着眼未来，通过绩效管理，全面提升员工素质。

（二）绩效考核指标体系设计不够合理

在设计绩效考评指标时，许多企业没有考虑到指标的内容效度，指标的设置具有很大的主观性和随意性，表现在无论管理者、知识型员工、一般员工都用一张考评量表，这便导致考评员工的指标不能真实反映其绩效，结果使依据考评结果所做的诸如薪酬分配、晋升等决策也会出现错误，最终会使知识型员工产生不公平感的存在从而会降低其工作的积极性，这与绩效管理的初衷是相违背的。

（三）考评过程流于形式

国有企业考评过程流于形式是一个较为普遍的现象。员工大多把它看做每隔一段时间就不得不完成的一些填表活动。平时也不见得员工对绩效考评如何关心，等到了年底要发年终奖时进行年度考评，大多就是走走过场，考评没有产生实际的意义和作用。

（四）缺乏沟通和反馈

沟通与反馈机制是做好绩效管理工作的重要一环。在有些国有企业的绩效管理过程中，由于缺乏信息反馈和有效沟通，员工无法了解自身表现与组织要求的差距，不知道自己的行为哪些是企业所期望的，哪些是与组织目标不相符的。绩效考评找到了问题却解决不了问题，妨碍了绩效考评对员工的指导教育作用，从而导致无法实现绩效管理的重要作用。

四、改进建议

（一）提高知识型员工参与制订绩效管理计划程度

绩效管理的有效执行在很大程度上取决于中层管理者以及普通员工对绩效管理制度的认同与理解，而这一切都是以员工的参与为基础的，所以，要让员工与主管共同设定目标、制定工作的计划和衡量标准，提升员工对工作的认同感和责任感。

（二）重视沟通和反馈

企业只有通过与员工的有效沟通才能保障企业的绩效管理制度符合各个部门以及员工的实际情况，才能保障绩效管理的执行力度和深度，所以，应该重视在绩效管理过程与员工的沟通。在考核之前，主管人员要与员工共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效管理实施过程中，主管进行阶段性的检查时应及时向员工反馈前阶段存在的问题，指导员工在下一阶段中进行改进。在评估结果环节，与员工共同分析工作中存在的问题以及需要改进的地方。在考核结束后，主管人员需要与员工进行绩效面谈，共同制定今后工作改进的方案。

（三）考核结果的使用

应突出对知识型员工职业发展的指导作用，即帮助员工寻求提升能力、弥补缺陷和不足、改善业绩的办法。应当让知识型员工感觉到绩效管理的主要目是帮助其实现职业目标，当员工绩效未达到目标时，主管的工作重点应放在帮助其分析原因并寻求解决办法上。在绩效管理中，主管在对员工业绩进行横向比较的同时，也要关注员工个人业绩的纵向比较，让每个员工都清楚地认识到自己的进步和不足。

（四）恰当的职业发展规划

现阶段，收入高低对知识型员工的激励效果正在逐步下降，人们更为关心的是个人竞争力的提升。科技型国有企业应该通过建立科学的考评机制、竞争机制以及进行必要的文化传输，使员工在工作中能不断觉察到个人竞争力的持续累积与提升，让其找到自我成长的感觉。也可以根据绩效评估的结果，确定员工的培训需求。组织各种有针对性的高质量的培训，给知识型员工提高个人竞争力创造良好的条件。

参考文献：

[1]严鸣，林迎星.知识型员工绩效影响因素研究回顾与展[J].外国经济与管理，2006，（11）.

[2]李颖.国有企业员工绩效管理新思路[J].经营管理者，2012，（01）.

篇（10）

绪论

企业参与市场竞争，表面上看是产品和服务的竞争，是技术的竞争，其实质是人才的竞争。随着知识经济时代的到来和全球一体化进程的加快，我国企业面临着更加激烈的市场竞争。企业能否在日趋激烈的市场竞争中生存和发展，关键在于企业是否具备核心竞争力。而核心竞争力来自于企业的众多资源之一——人力资源。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合，它包括数量和质量两个方面。企业如何充分、合理地利用人力资源使人力资源充分发挥作用以保持企业强劲的生命力和竞争力，是摆在众多企业管理者面前的重大课题。从格非视频公司来看，由于过去对人力资源管理重视不够，在人力资源管理方面仍存在许多问题。为促进公司持续、快速、健康发展，我们有必要找出企业人力资源管理方面存在的问题，并制定出相应的对策来加强人力资源管理，从而提升企业的绩效，提高企业的竞争力。

正文

一、格非视频公司人力资源管理的现状

（一）公司基本情况。北京格非视频科技发展有限公司成立于1996年，是一家集开发、生产、销售、售后为一体的高新技术、软件企业，公司现有员工130人，主营业务是为用户包括中央电视台、北京电视台在内的各省市电视台提供存储系列产品，如：硬盘播出系统、多画面分割器、数字台标键控一体机、数字字幕机等等。

（二）过去人力资源管理存在的问题。公司成立之初，面临日趋激烈的市场竞争形势，公司高层将主要精力投入到了生产经营方面，在一定程度上忽视了人力资源管理工作，使人力资源管理工作不够规范、科学，存在诸如劳动合同漏签、无岗位说明书、无绩效考核，部门与部门之间存在衔接上失误（即流程）等问题，这些问题不仅为公司人才引进、使用、培养埋下了隐患，也制约了公司生产经营的快速、健康发展。

（三）近年人力资源管理取得的成效。近年来，在公司人力资源管理部门的努力下，公司高层不断提高了对人力资源工作的认识，以人为本的管理理念逐渐增强，人力资源管理部门积极探索，勇于创新，使公司人力资源管理工作发生了一些可喜的变化。一是用工招录管理逐渐规范化。公司加强了新录用人员管理，规范了人员体检、入职报到、岗位报到、新员工入职培训、试用、转正等一系列流程，使原有的劳动合同漏签情况得到了彻底杜绝，同时也避免因部门与部门之间衔接出现的问题所带来的不必要麻烦，促进了核心员工队伍的健康发展。二是管理制度逐渐完善。制定一系列切实可行的管理规定，发挥人力资源管理对员工的激励作用，调动了员工队伍工作的积极性，例如建立健全了考勤制度，员工的时间观念、绩效观念显著增强。三是加强了人才培训。为全面提升员工队伍整体素质，增强企业核心竞争力，大力开展新招录员工岗前教育培训，提高了新入职员工业务水平。

二、公司人力资源管理存在的问题

近年来，公司人力资源管理工作取得了明显成绩，但也存在一些亟待解决的问题和困难，主要表现在以下四个方面：

（一）员工岗位责任制尚未真正落实。“职责分明、责任到人”是落实企业管理的关键所在，岗位责任制是企业管理的一个重要方法。就现实情况而言，公司尚未形成一套完善的岗位责任制度，已有的一些单项制度也并没有得到认真的落实，不能很好的根据岗位职责的内容来规范员工的工作，从而使员工绩效考评缺乏科学合理的依据，影响了人力资源优势的发挥。

（二）缺乏一套完善的绩效考核体系。公司尚未开展真正意义上的绩效考核，影响了企业管理水平和效益。一是考核方式简单。没有建立良好的绩效管理制度，仅仅采用上级对下属进行考核的形式，在很大程度上影响绩效考核的结果。二是考核标准不科学。绩效考核标准的设计，与不同部门、不同工种的职能结合不紧密，导致在考核内容、项目以及权重设置等方面与公司的实际情况脱节，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。三是考核过程形式化。平时考核未坚持，仅在年终进行考核，没有真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力和责任等方面得到切实提高。

（三）员工培训体系不够健全。公司管理者对员工培训认识仍显不足，员工培训的现状不容乐观。一是培训对象范围狭窄。公司近年来加强了新入职员工的培训，忽视了在职员工的培训，而对管理层和决策层领导干部则几乎未进行培训。二是培训方式过于简单。在培训方式上，公司还是运用传统的模式进行，使得员工对培训产生枯燥、乏味的感觉，使培训效果和培训效益大打折扣。三是培训效果缺乏科学评估和监督。忽视了培训的后期评估和监督，培训评估仅仅是对培训内容的考核，并没有深入到员工的工作行为、态度改变、绩效改善、能力提高，以及能够为企业带来什么效益上去考虑，评估工作还停留在低水平层次上。

（四）团队建设亟待加强。目前，随着市场竞争日趋激烈，企业内外部环境变化加快，团队建设在企业管理中的作用越来越突出。由于公司发展时间不长，规模不大，对经营业务本身、对盈利看得比较重，而对企业团队建设缺乏必要的认识，没有把人的管理放在十分突出的位置，加上公司的管理水平不高，激励制度不健全，员工素质不高，企业文化滞后，这些都影响企业团队精神建设，进而影响企业的发展。

三、加强公司人力资源管理的对策思考

当前，公司面临着重要的发展机遇，需要公司上下共同努力，加强人力资源管理，吸引和培养高素质人才，推进人力资源管理工作精细化、规范化，发挥人力资源优势，促进公司不断持续健康发展。

（一）完善和强化岗位责任制。

岗位责任制是指在明确各岗位的工作内容、工作要求、承担的责任和与之有关的工作程序后，落实岗位责任人，并定期进行培训、考核、教育和处罚，是全面提高企业人力绩效，建立高效的企业运行机制的一种管理方法。

1、认真进行职务分析。这是一项需要领导重视、全员参与的系统工程，而不是人力资源管理部门所能全面完成的，必须充分发挥全体干部员工的主观能动性。因为这项细化工作所涉及参与各项管理的所有岗位，仅凭一人无法完全掌握，制定的工作责任制可能会出现不全面、实用性及操作性差的问题；进行职务分析的过程，也是员工学习、理解规章制度的过程，每一个员工都应该参与其中。因此，该项工作应该先由单位的各个分管领导对自己辖管范围内的岗位进行梳理、细化与完善，以及对需新增的岗位进行建立，充分发动全体员工参与讨论，并形成初稿，然后交由办公室或指定的人员进行整理汇总。

2、将职、权、责、利有机统一。职就是工作内容，权就是为完成工作而应享有的权力，责就是职务中应该承担的责任，利是完成工作应该得到的收益。职、权、责、利的统一，就是将岗位的工作内容与岗位的权利、责任和员工的收益统一起来。有工作就有相应的权力和责任，工作的好坏和奖惩挂起钩来。

3、及时修改完善岗位职责。岗位责任制的建设不能一劳永逸，是一个与时俱进、持续改进的过程。当涉及到岗位相关信息发生变化时，要进行进行相关的职务分析，对发生变化的内容进行重新地修改。使职位职责能够随时适应企业的人力资源管理的需求，并使岗位责任制能够认真地贯彻下去。最好能建立一个岗位职责审核制度，每一个季度或每半年，对所有的正在使用的岗位职责进行一次梳理，及时的发现问题，处理问题。

4.进行人力资源盘点。对公司所有的人员进行摸底调查，清楚的了解员工的各项素质和能力。根据人力资源盘点的结果，参照职务资格要求文件，将不符合上岗资格要求的员工进行转岗，或者进行岗位培训，最终使企业每位员工能够胜任自己的职务。

（二）完善人力资源绩效管理

绩效管理作为人力资源管理中的重要一环，在评价、激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。因此，要认真把握绩效管理的特点，结合公司实际情况系统分析具体设计，充分发挥绩效管理的作用，挖掘全体员工的内动力，促进企业在日益激烈的竞争中立于不败之地。

1、让绩效管理通俗化。对绩效管理的理论定义已经非常多，绩效管理其实就是一个制定目标、检查目标、寻找对策的过程，它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。作为一个刚刚推行绩效管理体系的公司，有必要让绩效管理通俗化，要让每个管理者都知道绩效管理是他们在下属管理中随时都可使用并且十分有效的一种工具，而不是深奥得只有高层关心、庞大得必须公司整个体系来运作的。

2、结合公司发展实际设计管理考核指标。在考核指标的设计上，作为一个中小企业，要坚持结合工作任务确定考核指标，也就是对所布置的具体工作任务来进行考核，这不仅可以对员工进行评价，也可以大大提高中国企业的计划制定和执行能力。当然这里指的是关键任务，而不是事事都进行评价，否则会导致员工时时刻刻都小心翼翼、战战兢兢。

3、注重柔性管理和硬性考核的结合。将柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合，可以有效降低绩效管理成本。也就是可以适当拉长对员工考核评分的周期，但在日常的管理中，管理者要始终保持绩效管理的意识，学会观察员工表现并及时地进行反馈。

4、绩效考核结果的多样化运用。不能仅仅把绩效管理考核结果与薪酬挂钩，要对考核结果进行多样化运用，最好能与培训、晋升及员工职业生涯发展等相结合，充分发挥绩效管理的作用，激发全体员工的内动力。

（三）健全员工全员培训体系

员工培训是公司人力资源开发的一条重要途径，也是公司获取持续竞争力的源泉。为此，应站在公司发展战略高度，重视员工培训工作。公司管理者必须首先转变观念，把人力资源的培训提高到战略层次，紧密结合新时期员工培训的发展趋势，把员工培训作为公司的一项战略任务，自觉地将其纳入公司的经营管理之中，作为人力资源开发的核心工作抓紧抓好。

1.扩大员工培训的范围，实施全员培训。针对公司存在的培训对象范围狭窄的问题，公司应该认识到，企业的发展，是公司上下共同努力的结果，如果仅仅对基层员工进行培训而忽视对管理者的培训，会使公司管理者和员工在理念、知识上产生偏差和沟通障碍，公司领导就不能对员工形成有效的管理，公司的执行力也会出现问题。因此，员工训不应该是少数人的福利或奖励，而应是一个从领导到普通员工的全员培训。公司领导要身体力行，带头参加培训，提高员工参与的积极性;不断加大员工培训的力度、频率，使员工培训工作经常化、制度化。

2.丰富培训方式，提升培训实效。随着科技的迅猛发展,培训方式和技术的革新成为员工培训的重点。企业在员工培训中运用灵活、便捷的现代化手段,可以提高培训质量,提高培训效率。要改变那种培训就是上课、放录像的简单方式。将内部培训和外部培训相结合，提高培训实效。内部培训中，可以将许多常用课程放在光盘里分发给员工学习，可以把大量知识放在公司内部网上,并将课程、学习计划编成学习进展图,以帮助员工逐步提高，可以开展“网络学院”培训,员工可以通过先下载后学习、互动式学习和协作学习三种方式提高自己。外部培训中，可以采用传统的式教学外,也可以采取体验式培训,如小组讨论、现场操作和角色扮演等。

3.健全评估体系，提高培训质量。针对公司存在的培训效果缺乏评估的问题，公司应该认识到，在员工培训中，培训评估起着信息反馈作用，它通过对现状与培训目标之间距离的比较，有效地促使员工达到预定目标，以提高培训质量，并为下一阶段培训计划的制定提供依据。为了做好培训评估，公司可以四个方面掌握培训信息:一是学员反映，即培训对象的意见；二是知识标准，即员工通过培训获得的知识是否具有可操作性；三是行为标准，即培训后的行为变化；四是成果，即培训产生的影响等，从这四个方面检查培训效果，发现培训中存在的问题，使员工培训为企业带来丰厚的回报。

（四）加强公司团队建设

公司要获得生存与发展，离不开团队精神，一个有效的团队将使公司充满生机与活力，它能使全体员工不辞劳苦、精诚团结、忠于职守、敬业向上，能使公司变得富于生命力和创造力。打造高效的团队应从以下三个方面着力：

1.确立公司长远的发展目标。明确而具体的公司发展目标，是员工最好的航船方向，不但关系到公司经营的成败得失，而且还是公司团队精神的出发点和基础。并且目标越明确，越具体，就越能激发出团队的动力。制定发展目标要根据公司发展的内外部条件及未来发展趋势，进行综合分析，既不能好大喜功，盲目冒进，又要避免目标低下，得过且过。同时，公司发展目标中要集中体现整个团队成员的利益，使之目标得到员工的认可，对员工行为起规范作用，促使全体员工为目标而努力奋斗。

2.形成通畅的协调沟通机制。公司内部不同岗位、职务之间如何进行有效的沟通与协调，是公司团队精神建设中必不可少的一个环节，只有团队成员之间拥有畅通的信息交流，在内部取得一致意见，才能保证团队精神得以发扬广大。为此，要将内部沟通形成一种制度，通过各种形式，载体进行信息交流，上下之间，横向之间形成固定的交流模式，为员工之间展开合作奠定良好的基础。

3.推进公司文化建设。高效团队的形成，离不开全体员工的团队意识，如果多数员工缺乏团队意识，那么团队精神的建设就会变得异常艰难，因此，要充分利用公司文化建设这个平台，运用多种形式，多种载体，在员工中不断培育一种公平、团结、合作、和谐的团队意识，一旦发现有员工有不利于团队精神的意识产生，及时发现，及时纠正，使不利于团队精神的不良意识得不到发扬广大，只有这样，公司团队精神建设的氛围才能逐步形成。

结论

随着社会主义市场经济的快速发展，人力资源管理在公司管理中的作用也变得日益重要。只有结合公司发展实际，提高管理水平，采取积极有效的人力资源管理和开发策略，切实解决人力资源管理中存在的问题，着力完善岗位责任制、加强绩效管理、健全全员培训体系、加强团队建设，以优秀的人力资源配置为公司发展服务，公司才能实现可持续发展，为自身的长远发展打下坚实的基础，在市场竞争中立于不败之地。

【参考文献】

[1]徐二明、孙健敏:《人力资源开发与管理》.中国人民大学出版社.2006年版.

[2]齐经民、刘恩峰等：《人力资源管理》.经济科学出版社.2007版.

篇（11）

中图分类号： D035.2 文献标识码： A 文章编号：

引言

随着供电企业体制改革的不断深人和中国市场经济体制的不断转型和完善，提高供电企业生产效率，建立健全电力市场是中国面临的必然选择。供电企业面临着调整企业结构、促进产业升级等机遇和挑战的压力，而人力资源是企业发展的核心，因此人力资源管理工作是企业转型升级中需重点关注的板块。 

一、人力资源管理的定义

“以人为本”的管理理念是新世纪经济发展所需。人力资源管理在企业中的定义是：采用科学现代的方法，对人力资源进行合理有效的开发、配置、利用，让物力和人力时常保持在最佳的比例中，同时引用科技新办法和规范对人才进行思想教育和培训，提高人的积极主动性、增强科学文化水平和素质道德觉悟，充分的发挥人的主观能动性，使得人员智力得到最大的开发和利用，使组织目标得以完成实现。人才资源管理的目的就是要通过对人才资源的开发利用及管理，实现在现有的人力资本上得以升值，利用达到最大化，为企业创造更多的价值。

二、加强供电企业人力资源管理的重要意义

1、做好人力资源管理工作可以增加供电企业的市场竞争力。通过有效的人力资源管理工作可以使企业的人才资源得以合理优化，使合适的人在合适的位置上发挥最大效用。

2、发展人力资源管理可以体现供电企业以人为本的发展理念。以人为本是社会发展的重要体现，它表现了在社会发展过程中以人为中心，充分重视人的主观能动性。

3、发展人力资源管理可以有效的优化供电企业人力结构，人力资源结构优化，可以使企业做好人力资源规划工作，在任何时期都可以有充足的人力资源，防止出现人才断层的现象。

三、供电企业人力资源管理存在的问题

1、人力资源管理改革没有转变管理方式、管理方法和管理思想等,随着供电企业改革深人发展,应该适应企业制度和市场需求,很多企业只简单的将人事部门转换为人力资源部门,只转换了称呼,依然将员工作为管理的对象,使用物资刺激和制度控制等方式进行管理,没有树立以人为本的管理理念。因为受到计划经济的影响较大,供电企业存在着人力资源配置科学性水平较差的特征,使人均的产量很低,没有较高的职业素质,缺乏高级技术人才,专业缺乏均衡的分布,无法满足市场的需求,受政策影响很大。

2、供电企业缺乏灵活的用人机制,员工的流动水平很低,企业在选择用人的时候依靠省级公司决定,同时,加上供电企业具有一定垄断色彩,用人机制对企业的效益影响很少,因此,在人力资源管理的过程中,存在着流动水平较低等现象,在分配人员的过程中使用行政性指令,由于供电企业的管理对象、经营目标和管理体制等特征,没有突出的人员配置,存在很多因人设事等现象,降低人工成本等。

3、在考核员工绩效的时候,没有有效的手段,无法将绩效考核的功能得到充分发挥,在近几年之中,供电企业的改革不断发展,企业重视员工绩效,但是因为没有科学的考核方法和考核手段,在考核的时候经常负面影响,因为考核员工主要依靠民主评议和领导决定,在领导决定的过程中,存在主观臆断的现象,使结果真实性降低,员工一味迎合上级需求,同时,民主评议具有片面性等缺陷,如果员工的责任意识较差,会导致考评产生很大偏差,对员工工作的积极性产生消极影响,甚至导致员工之间产生矛盾,增加企业的内部成本。

四、人力资源管理的途径和对策

1、构建起弹性人力资源管理模式

对于人力资源管理来说，其刚性的特点正是人力资源管理工作的致命伤。一个企业，如果没有树立起竞争思想、构建起完善的淘汰机制并缺乏必须要的人员流动，那么企业势必会成为一潭死水，影响企业自身的生存和发展。因此，针对供电企业人力资源管理的现状，我们就必须要构建起弹性良好的人力资源管理模式，加快竞争机制的构建和完善，并要做到择优录取员工。在这方面，供电企业必须要将“减员增效”提高企业的议事日程上来，并要做好减员增效的相关工作：

1.1 必须要完善竞争机制，采用优胜劣汰的发生，让员工竞争上岗，要通过企业文化来宣传“能者上、平者让、庸者下”的思想，并要构建与其相关的企业氛围。

1.2 要为人才的成长构建良好的环境，进一步加强对在职人员的培训，确保能够最大限度去开发员工的才能，激发其潜力。对于培训工作来说，其既要从知识和技能方面入手，还必须要包括思想教育等内容，以此来确保员工能够全面的发展。此外，供电企业必须要采取一定的措施确保待业率在可控的范围之内，使其能够发挥缓冲带的作用。

2、拓宽人员招聘渠道

目前供电行业的招聘渠道狭窄，招聘对象以系统内、行业内职工子女和系统所办专业技术学校的毕业生为主，而职工子女和行业内院校毕业生大都是国内二、三流院校生源，其人员素质远逊于国内一些品牌院校的毕业生，高素质优秀人才的缺乏将极大地阻碍供电行业的发展和创新。因此，供电企业必须面向全社会公开招聘大量的人才。比如通过社会招聘，面向全社会公开招聘空缺岗位，吸引其他行业的优秀人才，引进其他行业的一些先进管理经验；也可以通过校园招聘，面向全国高等院校，招聘优秀毕业生，补充企业的后备力量。

3、建立适合供电企业特点的绩效管理系统

3.1 应制定切实可行的绩效计划。这是整个绩效管理体系中最重要的环节，绩效计划的作用在于帮助员工找准路线、认清目标，具有前瞻性。

3.2 开展动态持续的绩效沟通。这是绩效管理体系的灵魂与核心，通过妥善有效的绩效沟通将有助于及时了解企业内外部管理上存在的问题，并采取应对策略。

3.3 建立科学合理的绩效评估系统。绩效评估的作用是为决策提供重要的参考依据，为组织发展提供重要支持，为员工提供参照，为确定员工的工作报酬提供依据，为员工潜能的评价以及相关人事调整提供依据等。

3.4 要实施有效及时的绩效反馈。绩效反馈是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果。如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。

4、完善人才激励机制

要加强人才工作体制和机制的创新，充分调动人才队伍的动力。供电企业做为一个高技术、高要求的行业，在进行人力资源管理时，首先要获得企业高层领导的重视与支持，只有这样，才能够为以后的各项体制调整提供必要的支撑，要不断的推进创新机制，破除那些不合时宜、束缚人才成长和发挥作用的机制和做法。紧密结合企业的工作目标和任务，建立健全适应员工脱颖而出的人才成长环境，从员工的选拔、任用、调整、考核等方面开展工作，在组织中建立按劳分配的薪酬体系，形成员工人人争着成长的环境氛围。只有这样，才能够更有效的促进供电企业发展，为社会发展做出一定的贡献。

结束语

总之，作为企业的管理者，我们一定要把人力资源管理工作放到企业发展的战略高度上来，主动进行人力资源管理的变革，运用现代科学的管理手段作为指导，重视员工、培训员工、激励员工、吸引员工、留住员工，真正地做到“以人为本”，培养出一支具有较高职业素养的优秀人才队伍，从而真正促进供电企业协调、持续、稳健的发展。