企业经营的外部风险大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇企业经营的外部风险范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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中图分类号：F27文献标识码：A

随着全球经济一体化的逐步形成、世界经济发展步伐的加快，中国企业海外并购步伐加快，企业经营的不确定因素日益增加，经营风险管理成为企业管理的重点内容。

一、中国公司“走出去”面临经营风险

近期围绕中国在美投资的一场争议再度引起关注。这次的话题是电信设备制造商华为试图买下美国一家小公司3Leaf，却被华盛顿以国家安全为由阻止；2010年华为在美国收购宽带网络软件厂商2Wrie公司和摩托罗拉无线设备部门资产也败北，尽管华为的每项出价至少比其他竞购者高出1亿美元；2007年华为曾携手贝恩资本欲收购3Com，但该交易被美国外国投资委员会阻止。

从中海油收购美国优尼科石油公司，到海尔竞购美国第三大家电企业美泰克公司，直至华为多次并购美国公司的失败，中国企业在“走出去”过程中面临较大的经营风险，必须进行有效控制。

二、企业经营风险相关理论方法分析

国资委风险指引指出：风险是指未来的不确定性对实现经营目标的影响。美国COSO认为：风险是带来负面影响的事项。经营风险是指生产经营的不确定性带来的风险，它是任何商业活动都有的风险。

风险起源于美国，从上世纪三十年代开始萌芽。近20年来，美国、英国等国家先后建立起风险管理协会，风险管理的发展进入了一个新阶段，风险管理成为企业管理中一个具有相对独立职能的管理领域。

我国对于风险管理的研究开始于上世纪八十年代，风险管理理论被逐步引入国内。但我国大部分企业缺乏对风险管理的系统认识，一般也没有建立专门的风险管理机构。作为一门学科，风险管理学在我国还处于起步阶段。

借鉴国内外相关风险管理标准、先进方法和理论，企业经营风险的控制核心内容包括：风险源分析、企业经营的外部环境因素和内部经营因素分析、企业经营的主要风险源分析；风险识别：企业面临的各类主要经营风险识别和分析；风险评估：企业经营风险评估与控制。

1、风险源分析。主要从政治（Political）、经济（Economic）、社会（Social）、技术（Technical）、法律（Legal）、环境（Environmental）等六个方面开展分析（PESTLE分析法），辨识影响企业经营的环境因素。在上述六方面因素，对中国企业来说，最重要的是所在国的政治和社会因素，包括国际政治冲突的影响。

2、风险识别。在对企业经营所面临的外部环境因素及内部经营因素进行系统分析的基础上，可以对企业经营风险进行较为全面的辨识。一般可将企业主要经营风险分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险五个主要类别。

3、风险评估。主要是对风险概率和风险影响程度两个基本风险变量进行评定和估算。风险概率即风险发生的可能性，影响程度即风险对企业经营影响的大小。

国资委风险指引指出：风险评估的定性方法可采用问卷调查、集体讨论、专家咨询、情景分析、政策分析、行业标杆比较、管理层访谈、由专人主持的工作访谈和调查研究等。定量方法可采用统计推论（如集中趋势法）、计算机模拟（如蒙特卡罗分析法）、失效模式与影响分析、事件树分析等。在指引附件中又提出了风险坐标图法、压力测试法等方法。

英国风险管理标准列举的风险识别和评估技术包括：问卷调查法、产业标杆法、情境分析法、研讨会法、事故调查法、市场调查法、事件树分析法、VAR值法、统计推理法等。

三、案例分析

YYYY集团公司（以下简称公司）是世界著名能源集团，集团经营范围包括输配电和发电，在世界多个国家有投资项目。该集团于200X年开始实施全面风险管理。YYYY集团实施全面风险管理的第一步就是建立了全面风险管理的组织体系，设立了集团层面的风险管理委员会，下设工作组。对经营风险管理的主要做法：

1、风险源分析。采用PESTLE分析法，分别从政治、经济、社会、技术、法律、环境六个方面分析影响公司经营的环境因素，将公司经营风险分为运营风险、财务风险、法律风险三个主要类别，并在各经营风险类别下，对各类子风险进行进一步的识别和分析。

2、风险识别。根据问卷调查法取得的风险资料和数据的分布状态，考虑各类经营风险的相交和重叠因素，确定公司的风险评估范围如表1所示。（表1）

3、风险评估。在问卷调查法基本上，综合考虑集中趋势法、历史数据分析法、事件树法、政策分析法、风险坐标图法等方法，进行经营风险的分析和评估。

评估后，可将公司总部和主要下属单位主要经营风险的综合参数值进行整理、归纳、排序如表2所示。（表2）

根据上表数据绘制公司各类经营风险坐标图如图1所示。（图1）

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内部控制，是指企业经营者以维护企业资产完整，保证会计信息正确和财务活动合法以及促进企业经营目标实现为主要目的，在对生产经营活动进行管理的过程中逐步形成一个自我调整、检查和约束系统。企业财务风险是企业经营过程中由于企业经营管理活动中不确定风险因素的影响，而产生实际财务状况与财务目标发生负面偏离，从而使企业蒙受经济损失的机会和可能。企业内部产生财务风险很大程度上是由于企业内部管理不善导致的，企业能够通过提高经营管理水平来控制内部财务风险，防止或降低财务风险可能给企业带来的损失。财政部的《内部会计控制规范》，对防范财务风险，保护财产的安全、完整，提出了更高的要求。

一、企业经营风险与内部财务风险的关系

企业经营可分为资本经营、商品经营和货币经营三种方式。企业的三种经营方式各有自身不同的经营风险，其财务风险也不同。商品经营的风险来自市场供求关系所引起的市场需求和价格不稳定对经营收益的影响，与商品经营相关的财务风险主要是企业筹资成本变动、投资收益不确定以及存货和应收账款变现困难等原因造成的。相对于商品经营来说，货币经营具有较高的风险，其风险不仅来自于商品市场，而且来自于货币市场。

企业经营风险与内部财务风险的关系体现在内部财务风险主要来源于经营风险，财务风险是经营风险的货币体现，经营风险是财务风险的诱因。

财务风险是经营风险的一种形式，它不同于一般的经营风险，特指企业的生产经营中的资金运动，包括筹资、投资、资金营运和资金分配活动中所面临的各种风险。相对生产经营的实物运动，企业的资金运动具有特殊性和相对独立性，随着企业资金运动的日趋复杂，财务活动已具有其自身经营对象，企业可以从事期货、证券等投资活动并从中获利。在现代市场环境中，企业经营不能仅局限于传统意义上的商品经营，货币、金融工具都可以是企业经营对象，财务活动不是游离于企业经营以外的另一种方式，而是对企业整体经营活动的反映和控制手段。

二、财务管理与其他专业管理的关系

企业财务部门管理的是企业财务风险，其他专业部门管理的是企业经营风险，企业财务风险与经营风险密切相关，财务管理与其他专业管理能否协调运作对企业财务风险和经营风险的防范有着重要意义。

（1）财务管理受企业财务管理环境的制约。与其他任何事物一样，企业财务管理职能和作用的发挥都是在特定的环境中进行的，企业财务管理可分为外部环境和内部环境两部分。外部环境是企业财务管理所处的宏观经济环境，外部宏观经济环境由市场经济体系相关的制度、政策组成，市场经济体系的内在规律是企业财务管理的基本规则，相关的制度、政策又对企业财务管理做出了一定的限制。内部环境指企业自身的经营条件和制度约束。企业财务管理外部环境与内部环境的关系是外部环境决定内部环境，内部环境应始终适应外部环境。

（2）财务活动是企业价值增值的条件而不是其本身。财富的增加来源于物质和精神财富的生产，生产过程形成产品和价值，会计工作只是对生产过程进行反映和控制，就其本身而言，并不能形成产品价值。财务活动与会计工作者有着同样的性质，也不具有生产力的性质，更准确地说，其不仅不是一个增值过程.反而是一个消耗过程。财务管理在企业价值增值中的作用体现在其为企业价值增值提惧了实现的手段，为企业的生产经营提供了资金保障，为实现商品价值的最终跳跃提供了技术保障。因此，研究企业利润实现、财务风险等问题必须结合企业的生产经营。

（3）财务管理在企业中的地位—对财务管理中心论的看法。

在传统经济体制下，生产管理是企业管理的中心，财务管理居于从属地位。随着市场经济体制逐步确定，企业在激烈的市场竞争中逐渐认识到财务管理的重要性，财务工作的地位也不断提高，同时一些理论工作音提出了财务管理中心论，认为企业管理应以财务管理为中心、财务管理应在观念上统帅其它专业管理，在制度上制约其它专业管理，在利益上奖惩其它专业管理。

我认为，对财务管理中心论应有一个正确的看法。在现代经济社会中财务管理的作用不言而喻，企业存在以企业价值最大化为目标，以盈利为前提，这些都最终表现为企业财务成果，然而我们也应该认清财务管理与企业生产经营的关系，不能将重视财务管理演化为财务工作中心论、财务管理万能论，而应将其理解为财务管理的有关理念如财务观念应被各专业管理部门接受并在企业经营中得到运用。

三、加强财务风险管理，健全风险控制机制

财务风险是企业经营的集中体现，企业要进行生产经营活动就一定会有经济风险。因此，正确认识和评价风险、树立风险意识，在充分认识所面临的财务风险的基础上，对风险进行控制和处理，采用一定的管理方法、管理措施，预防和控制财务风险。

（1）建立风险约束机制。在企业内部要建立健全一套严密而科学的内部决策机制，对风险较大的经营决策和财务活动，要在企业内部各职能部门中进行严格的审查、评估、论证，充分发挥企业内部各个层面的作用，尽量避免决策失误而造成的风险。

（2）建立风险预防制度。可以按稳健性原则，建立风险基金，如坏账准备等。加强对客户信用的调整和甄别，对信誉不良的客户，应采取定期或不定期调查措施，当客户由于经营不善而导致资不抵债时应及早收回货款，并停止供货，形成一套适合本企业的风险预防制度，把财务风险降至最低，以减少损失。

（3）建立风险分散制度。企业对根据自身的生产经营情况，建立风险分散措施。如可以通过多方位、多元化经营来分散市场竞争的风险。在瞬息万变的市场竞争中，单一产品经营战略有较大的风险性，要分散经营风险，提高经营稳定程度，可采取多路出击的多元化经营战略。

（4）建立风险转嫁制度。在国家政策和法律许可的范围内，企业通过一定的途径和手段把风险转嫁给其他单位承担。如通过签订远期合同，将风险在一定时期内转嫁给对方，通过承包经营将风险转嫁给对方，通过保险将风险转嫁给保险公司等。

参考文献：

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中图分类号：G812.7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）23-0130-02

0 引言

随着我国体育经济和体育产业的发展，各种体育赛事的组织申办在我国也不断增加。经营好体育赛事，不仅会带动我国体育事业和体育产业的发展，也能拉动旅游、餐饮、环保、建筑等一系列相关产业的发展。体育赛事按其社会属性可分为公益性体育赛事和商业性体育赛事。二者的本质区别在于公益性体育赛事的资金主要来源于政府的财政拨款或社会的捐赠，其举办的目地是为了促进体育事业和全民健身运动的开展；而商业性体育赛事的资金主要来源于把体育赛事作为一种服务产品出售后的收益，举办目地是促使举办方盈利。因此，商业性体育赛事更能带动我国体育产业的蓬勃发展，促进国民经济的增长。本文重点探讨商业体育赛事的经营管理风险问题。

1 商业体育赛事经营风险的概念界定

1.1 商业体育赛事的概念 关于商业体育赛事的概念，国内外很多学者都提出了各自的观点。本文综合各种研究文献的提法，认为商业体育赛事是指：体育经营单位以盈利为目的，通过市场化的运作手段，为满足消费者的竞技表演需求而举办的特殊活动。商业体育赛事主要由各种体育俱乐部、体育经纪人或体育中介公司操办或承办，自主经营、自负盈亏，符合现代企业经营的特征。如各种邀请赛、对抗赛、选拔赛、等级赛等。

1.2 商业体育赛事经营风险的概念 所谓经营风险是指：公司的管理人员在生产经营的各个环节由于决策方面的原因造成其未来收益的不确定性。经营风险的产生会不断影响企业的经营活动和财务活动。商业体育赛事的组织和承办者多为专门组建的体育赛事运作公司，体育赛事运作公司市场化的运作手段和现代企业经营的组织方式决定了商业体育赛事这种服务性体育产品的提供过程中也会存在各种经营风险。因此，商业体育赛事经营风险可以理解为：体育赛事运作公司在向体育消费者提供体育竞技表演服务产品过程中所面临的种种经营的不确定性。

2 我国商业体育赛事经营风险产生的原因及分类

2.1 商业体育赛事经营风险产生的原因

2.1.1 体育赛事经营过程中外部环境的多变性 任何企业的经营管理实质都是要求得企业外部环境、企业经营目标和企业内部条件三者之间的动态平衡，赛事运作公司的商业体育赛事经营管理也不例外。但是体育赛事经营的外部环境往往是多变的。比如：消费者对该运动项目的偏好发生了变化、体育消费者目前的支付水平受到宏观经济环境的影响、其他运动竞赛或娱乐表演有足够吸引力引起目标体育消费者群体的消费转移、体育上级主管部门的监管限制、政治动乱和自然灾害等等都会使赛事的运营产生风险。

2.1.2 商业赛事现代企业经营的特点 现代企业经营以社会主义市场经济体制为基础，产权明晰、权责分明、政企分开、管理科学。现代企业经营是市场经济发展的必然产物，也体现了社会化大生产的特征，在经营过程必然由于社会经济活动的多样性及经济规模的不断扩大产生经营风险。如体育赛事运作公司，不仅仅运作体育赛事，还可以利用体育资源扩展体育相关业务，如体育广告、体育经纪、体育旅游、体育咨询等。经营的复杂多样性导致管理的难度和经营决策失误的风险。

2.1.3 商业体育赛事休闲消费的特点 按照马斯洛的需求层次理论，人们的需求是分层次的，由低到高，只有最基本的生理需求满足后，才会逐步向更高一层的安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求发展。商业体育赛事的消费需求显然是高于最基本的衣食住行生理需要的高层次的需求，是为了满足人们休闲娱乐、追求现场气氛、追求刺激的需求。这种需求不是人们生活必须的，而是在消费者群体满足基本需求之后由于对体育赛事的兴趣、喜好以及有一定的经济承受力的情况下选择的一种消费行为。因此，体育赛事的消费对于人们的偏好及价格等因素的弹性比较大，容易形成销售量的大幅增减，形成经营风险。

2.2 商业体育赛事经营风险的分类

2.2.1 财务风险 商业体育赛事的经营和一般企业相同，首先要面临财务风险。如赛事运作公司负债权益资本结构不合理或融资不当使公司陷入财务危机，不能按期偿还到期债务；没有办法解决赛事运作的资金缺口；赛事门票、广告等各项收入不能弥补赛事运作的费用；与赛事运作公司达成协议的赞助商、供货商因债务危机、破产或违约等原因造成协议中断，影响赛事正常运作形成收入损失等。

2.2.2 环境因素风险 商业赛事的环境风险主要表现为一系列社会或自然界的不可控因素造成的经营不确定性。如社会动乱造成的赛事取消，地震、水灾、火灾、天气原因造成的比赛无法预期进行等。

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以资源能力为本位的战略取向强调要以企业资源与能力为基础来进行业务选择，抵制外部市场机会的诱惑。显然，这种战略取向首先强调的是企业经营的集中化与归核化，即企业使其资源与能力集中于主营业务(或核心业务)，以图增强主业竞争优势。但经营的过度集中化与归核化会引致企业经营规模的过度收缩与业务的过度集聚，进而一方面会导致规模不经济与范围不经济，另一方面还会因专业化程度过高而引致市场风险。

(一)过度收缩与集聚引致规模不经济与范围不经济

企业经营规模与经营范围的过度扩张会引致规模不经济与范围不经济。同样，企业经营规模与经营范围的过度收缩与集聚也会引致规模不经济与范围不经济。这与规模经济和范围经济的特点及规律有关，即规模经济与范围经济总是在一定的限度内才是有效的，企业经营的规模与范围过大或过小都可能因落于规模经济与范围经济的有效范围之外而变成规模不经济或范围不经济(如图1所示)。

对于规模经济与范围经济，虽然仍存在着不同前提下的不同认识，但我们可以从企业的成本变动与企业经营的规模或范围变动之间的联系来考察规模经济与范围经济问题。对于规模经济问题而言，在一定的技术状况和价格水平下，一方面，若企业经营规模扩大与企业平均成本降低的方向是一致的，则可以认定规模扩大的经济性(E-conomies of Scale)，如果方向相反，则表示规模扩大的不经济性(Diseconomies of Scale)；另一方面，若企业经营规模缩小与企业平均成本降低的方向一致，则可认定规模收缩的经济性，如果方向相反，则表示规模收缩的不经济性。范围经济的性质虽然与规模经济的性质有所不同，但二者运动的规律却基本相似，即一方面，若企业经营范围的扩大(增加业务数量)与企业平均成本降低的方向一致，则可认定经营范围扩大的经济性(Economies of Scope)，如果方向相反，则表示经营范围扩大的不经济(Diseconomies of Scope)；另一方面，若企业经营范围的收缩与企业平均成本降低的方向一致，则可认定经营范围收缩的经济性，如果方向相反，则表示经营范围收缩的不经济性。

企业经营规模、经营范围及其变动与企业平均成本及其变动之间的关联性可由图1得到反映：S1与S2之间的曲线部分表示企业最合理的经营规模或经营范围；当企业经营的规模或范围向右越过S2点后，企业平均成本将随着企业经营规模或经营范围的扩大而上升，显示企业经营规模或经营范围及其扩大的不经济性(反过来说，这一区间却同时显示出企业经营规模或经营范围缩小的经济性。因为在这一区间，企业的平均成本随着企业经营规模或经营范围的收缩而降低)；当企业经营的规模或范围向左越过S1点后，企业平均成本将随着企业经营规模或经营范围的收缩而上升，显示企业经营规模或经营范围及其收缩的不经济性(反过来说，这一区间却同时显示出企业经营规模或经营范围扩大的经济性。因为在这一区间，企业平均成本随着企业经营规模或经营范围的扩大而降低)。

图1清楚地显示出，企业唯有住合理的规模或范围内从事经营活动，才是经济的，才能充分发挥企业资源与能力的潜力和效率，最大限度地创造价值。反之，企业经营过度扩张或过度收缩，都会引致经营的规模不经济性或范围不经济性：过度扩张因超越企业资源能力的限度而引致“巨人综合征”与“无根经营”；过度收缩则因无法有效利用和充分发挥企业资源与能力的潜力而引致低效率。

(二)业务的过度集聚引致市场风险

1、过度专业化的市场规模风险

由于企业的专业化经营从市场条件而言只能依赖于单一业务市场，其能够扩张到什么程度，首先取决于市场的容纳能力，即市场规模。某一业务市场的成长总是为从事该业务专业化经营的企业提供最基本的市场环境条件，某一业务市场的萎缩也总是对从事该业务专业化经营的企业扩张产生逆向的影响，而专业化经营企业生产能力的扩张速度如果超越其市场规模扩张的速度，企业扩张的势头则难以为继。

总体而言，某一时期每一种业务市场总存在着一个规模上限问题。因此，从事专业化经营的企业，都要受到这个市场规模上限的约束。从从事某一业务的专业化经营企业多元存在的现实而言，市场规模上限的存在使得专业化经营的企业所受到的市场规模的约束进一步强化，面临的竞争压力进一步增大。如果某一业务市场发生萎缩性逆转，对于从事这一专业化经营的企业而言，其所面临的问题并不是继续在原来的专业化领域进行扩张的问题，而是退出的问题和用新的专业化经营替代旧的专业化经营的问题。

2、过度专业化的市场周期风险与竞争风险

企业专业化经营的市场周期风险是由市场波动引起的。市场波动对于企业专业化经营的影响在于，整体市场的波动和专业化经营企业所处的局部市场的波动相互联系又相互独立，整体市场周期长短的不确定性与局部市场的不确定性之间的相互作用，进一步放大了企业专业化经营的不确定性，由此相对增加了企业专业化经营的风险。

企业专业化经营的市场竞争风险，是由专业化经营的企业与该市场上竞争对手竞争结局的不确定性引起的。专业化经营的企业与竞争对手在竞争中的扩张及在扩张中的竞争过程中，因竞争对手之间相对实力的强弱及竞争手段、策略与技巧等方面的差异而导致竞争结局的不确定性。竞争愈激烈，则这种不确定性就愈强，专业化经营的风险也就愈大。

二、忽视环境：过度拘泥于内部资源与能力的风险

资源能力本位战略取向的另一个显著特点就是十分重视企业资源与能力的积累与提升，以此构建与增强企业竞争优势。但过度拘泥于内部资源能力又会使企业忽视甚至漠视市场环境及其变化，从而引致风险。这主要表现在如下几个方面：

(一)市场的变化会销蚀企业资源与能力的价值

资源与能力的价值唯有在提供能满足市场与社会需要的产品与服务时，才体现出来。因此，若相关的市场或社会需要消失或发生了转移，则企业原有的相关资源与能力就会贬值，甚至一文不值，从而给企业造成损失。

湘潭电化集团公司是一家生产电池原料“无汞二氧化锰”的股份制企业，年销售收入超亿元，市场遍布美国、英国、德国、加拿大、日本及东南亚地区。1995年以前，公司的产品是“有汞二氧化锰”，公司领

导层提出，为了强化“有汞二氧化锰”的核心技术，不惜巨资，调集大量人力、物力致力于该型产品的优化改进，曾一度使该产品在国内同行业中处于绝对优势地位。由于公司忽视市场变化和对其他产品与技术开发的重视，1995年以后，公司陷入了困境。原因是，国际上提高了该型产品的标准，要求生产环保型的“无汞二氧化锰”，使电化集团苦心经营十多年的“核心能力”变得一文不值。公司不得不抛弃“有汞二氧化锰”的全套技术和工艺设备，致力于“无汞二氧化锰”的研究，从而给公司造成了上千万元的损失。1998年以后，公司领导层吸取了上次的教训，不再刻意强调产品的绝对优势地位，而是紧紧盯住世界市场的变化，瞄准竞争对手，合理分配资源，针对不同的市场，寻求有区别的相对竞争力。这样一来，公司的视野更加开阔了，并且在很多系列产品上都有明显的相对竞争力，其收益总和，远远超过了只着力培养一二种核心产品所创造的利润。

(二)技术的变革会削弱企业资源与能力的优势

企业资源与能力的优势与价值还表现为相对于竞争对手的独特性与稀缺性(即多数竞争对手不具备)。但技术的变革会引致相关新资源与新能力的出现，从而造成对企业现有稀缺资源或能力的替代，使企业蒙受损失，甚至丧失竞争优势。这正如著名学者戴维・亨格等人(2002)所指出的：“新技术可以使企业核心能力过时。”而人类历史上的技术变革从来就未曾停止过，而且，也正是日新月异的技术变革推动着人类社会文明的不断进步。因此，思想巨匠马克思就曾指出：“现代工业从来不把某一生产过程的现存形式看成和当作最后的形式”。特别是20世纪90年代以来，科学技术的飞速发展以及超竞争(Hypereompetition)态势的形成与不断深化，更是使技术的革新呈现出突变性、跳跃式、革命性的特征。愈是处于高新科技产业(超竞争产业)中的强势企业，其环境的不确定性也愈高，技术与能力被替代的风险亦愈大，以致会如美国学者戴维・亨格等人(2002)所指出的：在计算机等超竞争产业中，企业必须愿意“自杀”自己的技术、能力与产品(即在被替代之前自己先通过创新或转移实现自我替代)，进而重新获得一种新的竞争优势。例如，在电子工业领域，数字技术取代模拟技术而成为电子工业领域的核心技术。日本企业在模拟技术上的领先地位，丝毫无助于它在数字领域中的竞争，反而可能会起阻碍作用。而这也正是导致日本企业竞争力在20世纪90年代以来出现衰退的重要原因之一。一个明显的证据是：对比日本企业和美国企业，我们不难发现，凡是那些技术发展产生了突变的领域，日本企业都已处于下风；而凡是那些未发生技术突变的领域，日本企业都依然保持着对美国企业的竞争优势。

(三)竞争者的模仿也会削弱企业资源与能力的优势

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（一）资金风险

1、支付风险：资金支付是钢铁企业经营中最重要的环节，当然对其风险控制也十分重要。这个环节一旦出现风险，企业经济效益将会严重受损甚至会面临破产危机。其中，资金风险主要包括超进度支付、超合同支付以及由于付款凭证不符合而无法进行支付等。造成资金风险的原因通常是企业工作人员的不负责任、企业业务部门与财务之间没有做好必要的衔接以及一些恶意破环等。

2、票据风险：票据是钢铁企业结算的重要支付凭证，广泛的应用于现代企业运营过程中，尤其是在钢铁等大型企业中，企业每年所开具的票据数量庞大，而正是由于如此之多的票据，使企业在进行鉴别时难度很大，存在许多隐藏风险。如伪造票据、通过不正当的途径获取票据以及使用无效票据等。票据风险产生的原因主要在于相关管理人员的疏忽和不当管理方式。

3、担保风险：市场经济体制促使企业之间的来往更加密切，为了实现经营，企业之间经常会以相互担保的方式来为对方和自身获取银行贷款，这样企业之间形成了错综复杂的链条，一旦其中一个企业出现经济危机时，就会造成链条平衡被打破，从而影响其他企业的资金运转，担保企业还需要承担必要的法律责任，造成担保风险。

（二）经营投资风险

企业经营风险主要是指企业生产，采购等过程存在的风险，如货价下调以及坏账等。经营风险贯穿于企业经营的全过程，如果企业对市场经济形式把握不准确，对合作对象的了解不够深刻就进行盲目的投资就会很容易造成经营风险。而投资风险一般包括内部投资风险和外部投资风险。内部风险一般是指固定资产的投资不当而造成的经济损失。外部投资风险就是企业在扩张过程中进行了错误的投资而造成的经济损失。

二、财务人员在财务风险中作用的发挥

（一）利用专业知识，提高自身的风险意识

财务人员要善于利用风险防范能力，对钢铁企业风险进行正确的评估和判断，以便于及时采取相应的解决措施。也就是说，企业财务人员在风险意识方面的特长十分重要。另外，财务人员要积极参与和支持企业内部信誉评价体系的建立。从企业经营的现状出发，掌握企业客户和供应商的资产、运营等基本状况。并能够通过专业财务分析方法对其进行资信评价， 将评估结果作为风险评估的主要依据。在重要合同的审核上，财务人员也必须参与并且要发挥积极的作用。通过对国家宏观调控以及整体经济形势的研究，把握企业财务运营的主方向。不断的完善钢铁企业自身的财务基础水平和法律知识水平。对合同的主要条款进行严格的审核和分析，从而确定企业的运营成本，经济效益以及风险等级，明确对收付款等关键环节的控制。

财务人员应参与过程管理，对企业人员做好动态监控，同时还应高度注重企业对风险过程的管理，对其做好及时的监控与跟踪。财务人员通过关注合同的履行状况，确保合同从签订到执行中的合理性。对于实物资产的管理，要坚持业务部门与财务部门共同管理的原则，严格把控采购，生产过程中原材料的使用，确保其使用合理。

对于钢铁企业来说，应建立必要的资金结算机构，以实现对下属公司的管理，严格控制整个公司所有流程的资金运营情况。针对票据风险，企业财务人员应建立票据台账，对企业的票据出入情况进行登记，并且将银行承兑汇票委托给开户银行进行保管。定期对商业汇票台账和实物进行统一核对，确保其与企业的票账相符合。

（二）建立风险处置预案，减少风险损失

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近年来。多元化经营战略已经成为国内外大公司迅速扩张的重要方式。不少企业家已经把多元化经营战略当成是市场竞争中扩大规模、挤压对手、克敌制胜的法宝。很多人甚至把“大而不倒”(Too big tofall)当成是企业经营的座右铭。但实际上，由于信息的不完全，导致企业经营过程中各因素的不确定性，企业多元化经营战略本质上也是有风险的。在一个战略决胜的时代，如果忽视企业发展战略中蕴含的风险，将极有可能导致“一招不慎。满盘皆输”的严重后果。

一、多元化风险的来源

为了更好的控制风险，首先就得分析企业多元化经营风险的来源。企业多元化经营的系统性风险主要是指国家的宏观经济市场环境和产业环境两个方面，在这里我们不作进一步探讨，现主要分析企业多元化经营时的一些非系统性风险。企业多元化经营的成功，不仅仅取决于不同产品或产业市场的非系统风险关系，而且取决于多元化进入后，企业战略的调整、企业资源的整合、组织结构的调整以及对员工的激励与约束等方面。

1　企业家与企业多元化经营的风险

作为企业多元化经营的决策者，企业家的决策能力和管理能力对企业多元化经营的成功有着很大的影响。西蒙的决策理论认为，人具有知识的不完备性、个人自身能力的限制带来预见的困难性和因为人的行动范围的有限性所导致的组织或个人决策过程只能是有限理性等特点。这种决策的有限性会使一些企业实施不适当的多元化经营。导致企业过度多元化经营的原因主要有以下几个方面。

(1)企业中存在的问题

现代企业中，大多数企业的经营者与所有者不一致，企业经理作为投资者的人，实际上控制了企业资源的使用，在使用企业的资源过程中，经理人员出于自身利益的考虑，趋向于将企业扩大和经营范围拓展，寻求企业的短期利益，从而造成投资的不合理。虽然，现在的董事会对经理层有了一定的监督，但往往由于他们对市场和企业情况不太了解而使得监督流于形式。

(2)企业家过于自信

企业经理对自身驾驭企业的能力和把握市场前景过于乐观，过高地估计了企业最优多元化经营水平。这种现象在原有业务经营成功的企业家中更加常见，由于多元化投资的正确性往往要2-3年才能看出，而这时，由于退出壁垒等原因，企业的多元化投资已经难以纠正。

企业家对待风险的态度，对企业的多元化也有较大的影响。通常，敢于承担风险的企业家，所经营的企业多元化程度比较高，企业风险也大。

(3)外部资本市场的变化

外部资本市场日趋完善，使得企业多元化经营利用内部资本市场的优势不断被削弱，从而使得企业多元化经营的边际收益曲线左移，企业最优多元化水平下降，原来处于最优多元化经营的企业即使内部条件没有发生变化，仍然出现了过度多元化。

2　多元化进入方式与多元化经营风险

多元化经营时，有些企业采取自主投资新建方式进入，有些企业采取外部兼并或收购的方式进人，这些不同的进入方式。产生的企业多元化经营风险也不同。彭罗斯指出：“有证据表明，如果一个企业能够收购另一个运行中的企业。其进入新领域的支出成本和技术的困难能够大大降低。收购一个工厂的成本要比重新建设低得多。且能够获得一个要花几年才能建立的市场位置，还能大大减少来自竞争的压力。特别重要的是，企业能够获得一支有经验的管理队伍和有经验的技术和劳动力队伍。因此，收购可以作为一种获取企业在新产业中所需要的生产服务和知识手段。提供内部企业生产所需的管理和技术，常常比减少竞争和降低进入成本更为重要。因此，收购常常是一种适当了解企业进入新领域和减少问题的特别适当的手段，以及决定是否在那个领域扩展以适当利用自己的资源。更进一步说，收购常常不需要现金流出，对于那些金融地位不够强大，但某一产品的管理和技术特别专业化的企业来说，收购可能是多样化活动的主要而唯一方法”。

随着资本市场的不断完善，采用收购和兼并等资本运作方式进入其他领域成为越来越多企业的选择。采用这样一种方式进入，尤其需要考虑新业务与旧业务的整合风险，不同业务主体的企业文化整合也是多元化企业所需要事先考虑的问题。采用内部方式进入的企业，则着重需要考虑新业务的产品周期、不同的市场拓展方法等方面的风险。

3　多元化经营的相关性与多元化经营风险

企业多元化经营的相关性包括产业的市场相关性和运作过程的相关性。贝蒂斯等研究认为，相关型多元化导致负的风险一收益关系，而不相关的多元化显示出正的风险一收益关系。可见，企业的多元化经营的相关性较大程度的影响了企业的经营风险。从投资组合理论来看，产业市场的相关性与企业经营风险成反向关系。产业的运作相关性是不同产业运作中对企业资源或能力的共享程度，它是与风险成正比的。

4　产业特点与多元化经营风险

产业特点与多元化经营风险的关系。我们主要从产业的发展状况来分析，当然，不同产业类型对企业的经营风险也有较大影响，比如风险投资业，由于其产业同有的高风险高收益特性，进入这样的产业，不管该产业处于什么发展状况。其风险会比较大。从产业的发展周期理论来看，任何产业发展都将经历幼年期、成长期、成熟期和衰退期几个阶段。处于幼年期的产业，其风险大收益小，成长期的产业其风险大但是其收益也相应较大，而成熟期产业内的企业，其经营风险小，收益也比较稳定，衰退期的产业，企业的长期发展潜力小，风险较大。

5 财务能力与多元化经营的风险

在企业资源有限的前提下，实行多元化投资。必须充分考虑并合理解决企业资产结构与资本结构的有机协调、盈利性与流动性有机协调等财务问题。资产结构性管理的目的，在于确定一个即能维持企业正常生产经营活动，又能在不减少风险的前提下，给企业带来尽可能多的利润或流动资金水平。

二、多元化经营风险防范

实行多元化经营战略，根据资产组合理论，他可以在一定程度上降低企业经营的市场风险。但是，其运行风险可能会大大增加，多元化经营风险的存在是任何企业所不可回避的，如何在一定经营绩效水平的前提下把企业多元化经营的风险控制到最小，是理论界和企业界共同关心的问题。

1　企业家能力的缺乏

当市场发展处于初步阶段的时候，一个企业的快速壮大的原因可能有很多方面。各种短缺经济，诱使了短期高利润行业的出现，而有些企业可能把握了这样的一次机会。从而能快速成长。有些企业可能是得益于与政府的关系，从而享受如垄断等政策效益，使其获得成功等。这些领域的成功，可能使得企业家们过高的估计自己的管理经营能力(但实际上其经营管理能力并没有达到多元化经营所需的要求)，其成功经验会诱使企业进入新的领域进行经营，从而陷入多元化经营的“陷阱”。即使有些企业在原有领域内是由于其企业家的出色管理所取得较大成功，但多元化经营时对企业的经营要求与其在专业化经营时的要求是不一样的，如果企业家不能适应这样的一种变化，会对多元化后的企业经营造成很大风险。所以实行多元化经营首先就要求企业家对自己有个清醒的认识。看其是否具备了多元化经营的能力。

2　企业不具备核心能力

理论界的分析和企业界经验表明，如果企业的多元化经营是建立在其核心能力基础之上，其经营成功的可能性会比较大。核心能力是企业获得持久竞争力的关键，也是企业在新的领域中成功的关键。企业多元化之前，得分析其是否具有核心能力，以及新的业务是否是围绕其核心能力展开或是否有利于核心能力的培养。

篇（7）

中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：我国民营企业负债筹资的风险与控制

收录日期：2013年4月23日

一、负债筹资风险的概念与特点

筹资风险是指企业在筹资活动中由于市场环境和宏观环境的影响，使得企业财务状况出现危机的可能性，以及对企业盈利能力的影响，给企业经营的相关者造成的不利影响。

负债性筹资风险是指企业通过向银行借款、发行债券、融资租赁等方式取得借款，以使企业能够拥有足够的资金进行生产规模的扩大和企业投资的需要。这类筹资方式的优点是筹资成本较低，保障企业所有者对企业的控制权，更重要的是企业可以利用杠杆效应增加企业的收益；其缺点是财务风险高，限制条件较多，这就使得企业在经营过程中有点束手束脚。

二、我国民营企业负债筹资风险产生的原因

（一）我国民营企业负债筹资风险产生的内因

1、负债规模。负债规模是指企业负债的大小或负债在资产中所占的比重大小。企业负债规模较大，则利息支出就会增大，若企业的利润降低就会使企业丧失偿付利息的能力，增加企业的经营风险。另外，企业负债规模越高，企业财务杠杆系数也就越大，对企业股东收益的影响也就越大。因此，负债规模越大，企业的财务风险也就越大。

2、负债的利息率。在同等规模的负债条件下，利息率越高企业要支付的利息也就越多，在企业收益较差的时期，企业破产的可能性也就越高。同时，利息率越高，企业在息税前利润一定的条件下，财务杠杆系数也就越高，对股东收益的影响程度也就越大。

3、负债的期限结构安排。负债期限结构的安排是指企业负债中长短期负债的使用情况，即长期项目上是否用了短期资金，短期项目上是否用了长期资金。若长期资金用在了短期项目上，则企业的资金就会闲置和面临支付高额利息的风险；若短期资金用在了长期项目上，则企业就会面临到期无法偿还债务的风险。如果企业的负债过于集中在长期负债或短期负债，那么企业还款时的压力就会增大，影响企业资金的周转，增大企业的经营风险。

（二）我国民营企业负债筹资风险产生的外因

1、经营风险。经营风险主要是指企业在经营活动中存在的风险，变现为企业能否得到预期的息税前利润。经营风险与筹资风险不同，但它又影响筹资风险。当企业采用负债筹资方式时，由于财务杠杆对所有者权益的扩张作用，所有者权益的波动性就比较大，企业承担的风险就大于经营风险，其差额就是筹资风险。而且当企业的经营没有达到企业预期的收益时，也会对企业负债筹资的利息支付产生影响，增加企业还款压力和筹资风险。

2、预期现金流入量与资产的流动性。企业的现金流入量反映的是企业现实的偿债能力的强弱，而资产的流动性反映的是企业潜在的偿债能力的强弱。当企业经营活动不能得到预期现金流入量时，企业就不能按时足额地支付本息，企业就面临着财务风险。此时，企业就会变现其他资产以偿还债务，而各种资产的流动性是不同的。当企业资产的流动性较强时，企业的财务风险就会相对较小；若企业资产的流动性较弱，企业的财务风险就会增大。

3、金融市场。企业要通过金融市场来进行融资，因此企业的负债经营就会受到金融市场的影响。主要表现在负债筹资的利息率上，当金融市场的供大于需时，利息率就会下降；反之，利息率就会下降。而且金融市场上汇率、利率的波动都会给企业带来筹资风险。所以，企业在进行负债筹资时，不仅要考虑负债利率的影响，还要综合考虑金融市场的整体情况，使企业能够得到最合理的筹资规模和融资来源。

三、我国民营企业负债筹资的风险控制

（一）企业负债筹资风险的宏观策略

1、建立良好的宏观经济环境。由于我国的市场经济建立比较晚，各种措施还不够完善，制约了我国民营企业的发展速度。因此，建立健全我国的宏观经济环境是我们亟待解决的问题，尤其是资本市场和法律环境的改善，更是重中之重。良好的资本市场可以为企业提供充足的资金，健全的法律可以为企业提供保障。

2、深化金融体制改革。由于我国的资本市场还不够完善，民营企业的负债筹资大都来自银行贷款。因此，提高银行经营自是提高我国民营企业融资数量的重要措施。提高银行经营自包括：提高银行选择贷款对象的权利、提高银行自主处理坏账损失的权利和提高银行自主支配利润的权利等。这样就能对企业进行外部制约，减少企业盲目借贷，优化企业资本结构。

3、建立现代企业管理制度。由于我国民营企业起步晚，与国外的管理理念存在差距，因此建立现代企业管理制度是缩小我国企业与国外差距的重要方法。建立现代企业管理制度，提高企业的市场竞争意识和风险意识，建立与企业相适应的约束机制，可以有效提高我国民营企业的经营水平，加速我国民营企业的发展。

（二）企业负债筹资风险控制的微观策略

1、企业应确定负债比例。负债比例通常由资产负债率来表示，资产负债率=负债/资产总额×100%。负债比例是由所有者和债权人的认同程度决定的，资产负债率一般来说30%为安全，40%较合适，超过50%资金周转就会受限，筹资能力就会降低。另外，企业也要考虑流动比率、速动比率和应收账款周转率。

2、企业要确定合适的资产结构。一方面企业要考虑借入资金的期限结构。企业在负债总额一定的情况下，应该借入多少短期资金，多少长期资金，企业要从以下几个方面来考虑：①销售状况。企业的产品如果销售好的话，企业可以多借入短期资金；②资产结构。企业的长期负债多的话，企业应多用长期负债，尽量少用短期负债；③企业规模。企业的经营规模对企业的资产结构有重要影响。一般来说，经营规模大的企业，一般很少用流动负债，因为他们可以在债券市场获得资金；④利率状况。如果长期负债的利率与短期负债的利率相差不大的话，企业一般会选择长期负债；反之，企业就会选择短期负债。另一方面，企业要考虑资金的来源结构。随着资本市场的开放，企业的融资渠道也增多了，企业可以根据融资规模的大小、期限的长短和企业期望利率的大小，通过不同的渠道来进行融资。

3、加强企业管理，提高资金利用率。阳普医疗科技股份有限公司在其2010年和2009年度的资产负债表中显示，阳普公司在这两年内都没有短期借款和长期借款，这对一个公司来说是好的，因为这可以说明他们公司的盈利水平较高，资金没有缺口；但另一方面由于他们没有从金融机构融资，使公司不能够利用财务杠杆，降低企业经营的综合成本，其资金利用率较低。

不管是企业的自有资金还是企业从外部筹集的资金，在企业获得这些资金的使用权后，企业应加强对这些资金的控制力度，并做好资金的管理工作。企业的所有人应适时地查看企业账目，做好对其他人的监督工作。另外，如果进行对外投资，企业应首先考察好应投资的项目，评估投资风险和收益，最好选择投入资金少，见效快，收益高的项目。企业筹集资金也不应过多，应根据投资经营的需要做好资金计划，合理筹资。企业还应在项目管理上做好合理的规划，以达到提高资金利用率的效果。

4、建立健全企业财务风险制度，树立财务风险意识。健全的财务风险制度可以使企业在应对财务风险时更加的得心应手，减少企业的风险损失。将风险意识引入到企业的财务制度中，可以让企业的经营者在生产经营中行使其财务风险控制的权力，获得财务风险收益。对于企业经营者：①在法律和经济上明确经营者的责任，引导他们树立风险意识，居安思危，不断完善企业的财务制度，加强企业的风险应对能力；②企业的所有者要给企业经营者一定的经营、财务以及资金的使用权限，使企业的经营者能够根据企业内外环境的变化，实时地调整企业的经营策略和投资方向，增加企业经营的灵活性；③给企业经营者一定的风险报酬。权、责、利分明，可以使企业获得良好的内部环境，有利于企业的经营发展，健全的财务风险制度也要求企业内部做到分工明确，权责分明。另外，健全的财务风险制度也要求企业在进行融资投资时，企业内部有一定数量的备用金，以应对一般的财务风险和投资风险，提高企业应对风险的能力。

5、根据企业状况，制定企业的负债计划。根据企业的资产状况制定企业的负债计划，是企业理性经营的一个重要方面。企业应当按照资金的需要量和企业的承受能力，进行筹集计划的制定。同时，还应根据各种负债的实际情况制定企业的还款计划。负债过多，会增大企业的财务风险和企业还款的压力，当企业经营不善时会给企业带来很大的风险；负债很少或者是没有负债，企业的资金结构就不够合理，企业经营的综合成本就会增加，不利于企业的市场竞争。合理的负债会使企业获得一定的财务杠杆收益，而且可以优化企业的资产结构，降低企业的经营成本，增加企业的竞争能力。

主要参考文献：

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关键词：

企业；经营；管理；问题；对策

市场经济迫使企业在立足国内发展的前提下走向国际。然而市场是瞬息变化的，是“不相信眼泪的”，企业要生存、要发展就必须有个优化的经营模式去适应市场需求，这一点许多企业经营管理者并没有给予重视，而是只顾眼前利益盲目经营，最终导致经营艰难，甚至倒闭破产。这样的案例告诫我们，不要盲目地“奔跑”，稳扎稳打地稳健经营，一边总结经验，一边查找不足，一边探索新的途径是企业生存发展的最佳手段。

一、目前企业经营发展中存在的问题及不足

1.盲目管理，风险意识差

企业将自身置于市场，而不是孤立存在，那么风险随时有可能存在。在这种状态下，它需要我们冷静地去分析市场，在权衡风险与收益的同时，既不能守旧，也不能盲目蛮干，而要量力而行。但是许多企业，尤其是国企，在有政府资金的“靠山”下，缺乏风险意识盲目投资，不根据企业状况冲动制定政策。另外一些民营企业缺乏内控意识，采用家族式管理模式，让企业内部失去制衡，从而将企业置身于风险之中。

2.战略缺乏宣传与明确

每个企业都有自身的美好愿景，将这愿景进行规划就是企业的发展战略，它是企业发展的“导航灯”，因此企业经营发展离不开其发展战略。但是问问企业的经营管理者，再问问企业的中层领导以及基层员工，企业的发展战略是什么？回答上来的很少，甚至基层员工对企业发展战略一词都十分陌生，认为企业战略与自身毫无相关。这样连企业的发展方式与目标都不知道，他们怎么又会去为之能动性的努力工作呢？结果只有是“当一天和尚撞一天钟”，没有丝毫主人翁责任感。

3.内部经营缺乏创意

一提起企业内部经营，许多企业管理者就马上想起减员提效、降低生产成本、扩大销售收入等老生常谈的管理模式。我们说信息时代，科技时代，这种管理模式早已进入历史的车轮底下。如今内部经营管理无论是在纵向与横向上都有深度与广度，但是许多企业还是停滞不前，没有深度开发研究阶段经营管理，没有在设计阶段将产品的成本费用控制到最低，更没有将作业成本法以及市场下的目标成本法融入企业经营中，而是死盯生产过程的节支降耗，这与当今的成本领先意识相距甚远。

4.销售理念困乏

一说起销售，企业自然联想到占领市场扩大销售收入，但是仅仅这些是不够的。我们知道根据普遍联系原理以及世界经济一体化的背景下，要努力搞好外部关系，理顺好外部价值链的顺序才能有助于企业内部经营发展。那些企业只想扩大自身的销售量，而不去考虑客户的感受，只顾销售数量而忽视销售质量，更没有及时地与新老客户进行沟通，最终导致失去客户、失去市场。

二、加强企业经营管理的对策

1.强化风险管理意识

我们知道风险与收益是对孪生姐妹，企业经营是以获取最大收益为目的，因此风险存在于企业经营的每个瞬间是正常的。企业对于风险要有正确的态度，既不能缩头缩尾，也不能孤注一掷，更不能不管不顾盲目投资，而是应该静下心来，细心调研市场，仔细研究可行性报告。更要分析自身的资本结构状况，不能靠举债度日，以致“债多不发愁”，不要大量地分散投资，而是集中资金，集中管理，要建立风险预案管理体系，对风险要及时预测、分析、评估，并制定相应对策，将风险控制在经营可控范围之内。

2.将战略贯彻传达到每名职工

企业的发展战略不是什么商业机密，相反将企业的宏伟目标贯彻传达到每名职工身上，让职工明确企业的发展方向，以此增强职工的工作热情。并且通过宣传与企业文化导向让职工知道我们目前的经营目标是企业战略的详细分解，我们实现目标，一方面是扩大了企业与个人的收益，另一方面是有助于企业目标的实现，更有助于企业提升竞争力。企业发展，个人才能安定，社会才能和谐，才能做到社会、企业、个人的有机组合。

3.经营理念要创新

（1）在内部

内部减人提效不是最好的良药，和谐社会要让每名职工都要高兴上班来，同时还要高兴下班回家去。如果职工每天都在惴惴不安的随时都会下岗的环境中工作，效率是不会最佳的。另外节支降耗也是有最大的成本限度的，而不是无止境节约下去的。成本领先原理告诉我们在产品的设计阶段下功夫，通过革新与研发让产品在设计阶段成本最小化，进而超越了减人提效、成本最小化的效果。另外合理统筹企业内部作业间的流程，让内部价值链衔接合理有效，是企业经营创新的新理念。

（2）在外部

企业将自身置于市场，推销自我、展示自我、发展品牌企业是企业经营的新模式。成本领先，价格最廉、质量最优是企业占领市场的最佳手段之一。同时我们还要在效益与公平之间寻找平衡，那就是在企业与上游、下游之间，做好互动，让合作伙伴之间关系融洽，这样才能更好推销自己，营造出特色销售、网络销售、直销于一体的销售模式。

三、结束语

以上是笔者通过实际工作经验以及肤浅的社会调研对企业经营管理的不成熟看法。笔者想通过对上述问题的分析与探讨，让更多企业经营管理者真正地关注企业经营管理工作，让企业更加平稳的健康的良性发展。

参考文献

[1]樊行健，宋仕杰.企业内部监督模式研究——基于风险导向和成本效益原则[J].会计研究，2011，（3）：49-53.

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国外一些文献阐释了经营者变更对于家族企业的重要性以及家族企业“任人唯亲”的经营者变更方式。Birley，S，(19861的考察发现家族企业的生存周期通常只有两三代甚至一代，因此，经营者变更对于家族企业的存亡尤为关键(Cherim＆Kisfalvi，2000)。Barachet a1，(1988)等的研究发现“任人唯亲”将给家族企业的发展带来诸多问题，同时也可能有损于家族的整体利益。但是，家族企业具有一些不同于其他企业的特性，如大多数家族企业生存周期较短。家族控制企业所有权，企业内部缺少规范的监督制度，创始人或经营者在长期的经营管理中积累了大量与企业经营管理所密切相关的知识和经验，经营者变更常常会给企业带来重大变革。这些特征不仅表明了经营者变更对于家族企业的重要性，同时也决定了家族企业经营者变更的方式。

本文建立两时期博弈模型，并考虑专用性知识和家族财富被职业经理人侵占的风险对于家族企业经营者选择方式的影响，从而揭示家族企业经营者变更模式。在家族企业的经营管理中。经营者不断积累特殊的专业知识和管理经验，如专利、祖传秘方，与银行、顾客、供应商、地方政府建立的业务关系网络等等。这种专用性知识不同于一般的经营管理经验和能力，具有较强的特殊性，经营者在长期的经营管理本家族企业中学习积累而得，可能对家族企业的发展至关重要。本文的分析表明，如果选择家族外部的职业经理人，不管其能力高低，一旦经营者具备决定企业生产经营的专用性知识，便会要求获取更高的报酬，企业更换经营者的成本也随之提高，家族企业的所有权和财富被外部人侵占的风险也随之增加。因此。如果企业经营的专用性知识对企业的发展至关重要，则家族选择职业经理人管理家族企业的可能性较低。相反，如果专用性知识对家族企业并不重要，并且子孙的能力较低以至于不能够承担经营者的职责，此时，家族会暂时选择职业经理人，并同时尽快培养子孙的经营管理能力。一旦子孙具备管理家族企业的能力。则家族立刻更换经营者。由此看来，虽然家族企业应该选择具备经营管理才能的经营者。但是，只要专用性知识是非公开的，并对企业的经营至关重要，而企业内部并没有建立规范的监督制度，则家族仍然将企业的管理权交给子孙。

二、博弈模型

(一)模型假设

首先。本文模型包括两个参与人，即家族企业的所有者(简称家族)和家族从外部经理市场选择的职业经理人。所有参与人都是风险中性的，并在行为中最大化自己的收益。家族总是尽最大努力控制本企业的所有权。不考虑出售企业。

其次，本文模型包括两个时期。第一时期，职业经理人提出所要求的薪酬和价格：家族决定选择子孙还是职业经理人，如果选择家族子孙，则博弈结束，如果选择职业经理人，则博弈进入第二时期。第二时期。经过一段时间的经营管理，家族也已经了解职业经理人的能力，同时，职业经理人掌握了家族企业经营所必需的专用性知识。此时，如果职业经理人终止合同，则博弈结束。否则，职业经理人要求得到更高的薪酬和价格。家族选择继续雇佣职业经理人并接受其要求的薪酬，还是拒绝并中止合同。在两个时期中。职业经理人的行为总是薪酬最大化：而家族总是最大化家族的收益。

再次，假设外部经理市场是充分竞争的。但是，家族事先并不确认职业经理人的能力。经营者通过经营管理实践积累并掌握与家族企业生产经营密切相关的专用性知识。无论是家族子孙还是职业经理人只有成为企业的经营者，才可能从经营管理的实践中获取专用性知识。经营者掌握专用性知识的多少与经营者的能力和经营的时期长短正相关。由于职业经理人的行为总是薪酬最大化。显然，能力较高并具备专用性知识的职业经理人所要求获得的薪酬较高。与职业经理人相比，家族子孙没有机会主义行为，即家族子孙是价格的接收者，并且其行为总是最大化家族的收益。

最后，假设qe和qi分别表示职业经理人和家族子孙所具备的经营管理能力。a(a>1)表示专用性知识对于家族企业经营业绩的影响程度，a越大则专用性知识对家族企业越重要。企业的业绩取决于经营者的能力和专用性知识，如果家族从外部经理市场选择经营者，第一时期，职业经理人并不了解专用性知识，则企业业绩为q2e，职业经理人要求的薪酬为qe，家族收益为q2e－e：第二时期，职业经理人已经掌握专用性知识，则企业业绩为q2e+aqe+a2，职业经理人要求的薪酬为aqe，家族收益为q2e+a2。如果家族选择子孙担任企业的经营者，则第一时期。企业业绩为q2i，由于子孙与本家族利益一致，所以，家族收益等于企业业绩，即q2i；第二时期，家族收益与企业业绩均为q2i+aqe+a2。

(二)模型分析

本文运用倒推法分情况讨论模型的纳什均衡，并得出以下几个命题：

命题1：如果第一时期家族企业的经营者是从外部经理市场选择的，无论职业经理人的能力高低，则第二时期家族更换经营者会使企业的业绩和家族收益减少。

证明：如果在第二时期家族拒绝职业经理人的提价，则有两种选择，或者重新选择一个职业经理人，或者选择家族子孙。因为新上任的经营者并不具备专门性知识，如果另选一个职业经理人，则家族收益为q2i－q2i，因为家

族并不确知新上任的经营者能力远高于现任经营者，使家族收益增加。即q′2e>q2e-a2并且，新上任的经营者需要很长的适应期和学习期，企业业绩可能因此而下降。如果选择家族子孙，则家族收益为q2i，因为在第一时期家族选择了职业经理人，则q2e>qe>q2i，所以，q2eq+a2>q2i，因此，选择家族子孙会使企业业绩和家族收益都减少。由此可知。如果第一时期家族企业的经营者是从外部经理市场选择的，无论职业经理人的能力高低，则第二时期家族更换经营者会使企业的业绩和家族收益减少。因此。选择职业经理人是家族企业更换经营者的成本升高。

命题2：如果家族选择职业经理人，不管职业经理人能力高低，家族企业财富都会面临被侵占的风险。而且。企业利润和财富被侵占的份额随着经营者能力和专门性知识的增加而增加。

证明：家族选择职业经理人管理企业，而职业经理人通过经营管理控制了对家族企业至关重要的专门性知识。职业经理人凭借其所掌握的专门性知识而向家族企业索取更高的报酬，即为aqe此时。家族应得的收益因此而降低，即家族收益为q2e-aqe+a2-aqeo职业经理人所得的份额为aqe与其能力高低和专门性知识的多少正相关。

因此。如果家族选择职业经理人，不管外部经营者能力的高低。家族企业财富都会面临被侵占的风险。企业利润和财富被侵占的份额随着经营者能力和专门性知识的增加而增加。

命题3：如果子孙的能力较高，则不管职业经理人的能力高低，家族倾向于任命子孙，如果专用性知识对企业的生产经营至关重要。即使职业经理人的能力较高，家族仍然倾向于任命其子孙。

证明：专用性知识和能力是家族在决定选择子孙还是外部经营者时所要考虑的重要因素。如果外部经营者的能力是未知的。而子孙的能力较高。即q2i>q2e-qe，则家族任命子孙管理家族企业所获得的收益大于任命职业经理人，即q2i-aqi+a2>qqei+a2此时，家族显然选择其子孙。

如果专用性知识对企业的生产经营至关重要。也就是a较大。即使子孙的能力较低，q2i-aqi+a2>qqei+a2也可以成立。因此。家族仍然选择其子孙。起初，企业的业绩可能降低，但长远来看，家族的收益增加，同时也不存在家族财富被职业经理人侵占的风险。

因此，如果企业经营的专用性知识对企业的发展至关重要，则不管外部经营者的能力高低，家族选择职业经理人管理家族企业的可能性较低。

篇（10）

1 企业多元化战略的动因

多元化最早由20世纪50年代美国经济学家海格•安索夫在“产品市场战略组合”中首先提出来,实行多元化经营,可以充分利用企业的技术、市场等资源优势,合理进行资源配置,提高资源的利用效率,开拓新的成长机会。企业可将资源分散到不同产品或行业经营中,分散并降低单一业务的经营风险,提高抗风险能力,减少风险损失。

(1)范围经济。范围经济则是指由于企业经营范围的扩大引起单位成本的降低。通常,两个产品或两项服务由一个厂家来生产或提供比分别由两个厂家生产的总成本要低,因为新增业务可以：①充分发挥企业现有的技术装备能力；②充分利用企业的原材料或副产品；③与原有业务共享某种技术,节约研发费用；④利用企业已建立的品牌形象和销售网络,从而降低新产品进入市场的费用；⑤充分利用现有客户资源开拓新的市场。随着经营业务范围的扩大,企业作为一个整体生产多种产品的总成本,比分离成两个或更多的公司生产相同产品的总成本相对会低,从而加强了企业的竞争能力。

(2)协同效应。所谓协同,是指将若干因素有效组合，可以比各个因素单独作用产生更大的效果。实行多元化战略的企业,如果不同产品和业务之间在生产管理、市场营销、人才技术等各个领域存在一定内在联系,通过相互协作,各业务单元之间就能发挥协同效应,带来节约成本、提高效率、改进工艺及合理避税等效果,使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“1+1>2”是对协同效应最通俗的解释。协同效应的实质是共享企业资源,包括有形资源与无形资源。

(3)提高企业市场地位。企业的市场地位可以用市场占有率作为主要指标,力求获取更高市场地位、更大市场占有率的企业常常采取多元化的经营方式,因为混业经营的集团公司比单一经营的公司更具优势。

(4)规避风险。许多企业采取多元化战略是为了分散经营风险,从而保证企业持续稳定发展。如果公司只经营一种产品,当产品进入生命周期的衰退期,或顾客群的消费偏好转向时,公司极可能面临失败的结局。

2 企业实施多元化战略的条件

(1)企业主营业务优势明显,企业资源充足。企业的发展都需要建立在足够资源的基础之上,只有企业具备了相关的资源或者获取资源的能力,才能扩展自身的业务。企业要实施多元化经营战略,首先必须具备经营的资源,这些资源可以来自于企业经营的积累,也可以只是一种获取足够资源的能力。企业经营资源在数量、种类上有相当的剩余,才能保证多元化经营在适合市场经济发达程度的规模起点上进行。

(2)企业核心能力明确,能够帮助企业迅速建立多元化业务的竞争优势。核心能力在企业多元化经营中起着十分重要的作用,它是企业进入多元化领域取得持续成功的重要内因,成功的多元化经营是企业核心能力与市场机会的良好结合。核心能力是企业以不变应万变,加强对知识经济条件下外部环境适应能力的关键手段,它既能保证企业多元化经营的稳定性,又可以通过调整外部因素,增强企业经营的灵活性。

(3)能够把握开展多元化经营的正确时机。对时局的正确分析和把握对企业开展多元化经营能否成功具有十分重要的影响,企业在正确的时机实施多元化经营不但能够减少战略实施的阻力,而且能够为企业多元化战略的实施产生推动作用；相反,企业在缺乏时机的条件下实施多元化经营不但会遇到重重阻力,而且有可能由于时机本质上的不成熟导致企业经营转变的必然失败。

3 多元化可能给企业带来的风险

(1)系统风险。企业进行多元化经营时,不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场,企业的管理、技术、营销、生产人员必须熟悉新的工作领域和新的业务知识。另外,由于企业采用多元化经营,规模逐渐扩大,机构逐渐增加,企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破,导致管理、协调的难度大大增加,在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军,有可能决策失误,并且有面对失败的风险,造成新的经营项目的失败。

(2)成本风险及代价风险。通过多元化来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式,人们不能片面夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”这一理论。因为,从更深层次考虑,放鸡蛋的篮子也是用钱买的,是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去,可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。

4 我国企业实施多元化战略的途径

(1)利用母合优势创造公司价值。母合优势理论是由美国哈佛大学教授古尔德和坎贝尔等人于1994年提出的。他们将多元化公司凭借母体组织对各项业务的影响而创造价值,或者比竞争者创造更多价值的优势称为母合优势。母公司是企业集团战略决策的核心,企业集团母合优势的创造主要取决于母公司的技能和资源同业务单位的需求是否符合,二者相符母公司才可以支持业务单位创造更多的价值,特定的业务要与适应的母合风格相匹配。因此，企业首先是决定通过何种方式向哪些行业投入资源,其次是决定集团母公司如何对业务单位进行控制。

(2)企业以市场为依据,依照经济规律制定公司发展经营战略。企业应当自主地面对市场,以市场为依据,根据市场形势的变化和客观经济规律制定公司发展和经营的战略。这是企业多元化发展取得成功的基本前提。

篇（11）

预算管理实质上是企业一种内部控制方式，它并不是仅仅对未来进行预测，它更重要的作用在于对未来进行预测的基础上制定相应的应对策略，如筹资策略、风险应对策略等，降低企业未来经营的不确定性，促进企业经营达到一定的目标。

一、基于风险管理角度的企业预算管理体系的介绍

预算管理能够协调各个部门之间的关系，促进各部门之间合作，提高企业经营的预见性，增强企业风险应对能力。

第一，预算管理体系的介绍。预算是指企业在未来一定时期内的经营、资本、财务等各个方面的收入、支出、现金流的总体规划，一般包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，预算管理包含的内容较为广泛，它实质上是企业一种内部控制方式，企业通过对未来各种经营活动、筹资活动、利润分配的预测，制定各种预算。

第二，建立健全预算管理体系对提高企业风险防范能力的重要性。企业管理中，管理者要努力降低企业面临的各项经营风险及财务风险，提高企业风险应对能力。企业通过预算加强对未来经营活动的计划控制能力，促进企业员工相互交流及合作，协调组织活动，降低营运风险；企业能够通过预算形成评价标准，对员工进行激励，降低操作风险；企业通过筹资预算，进行合理的资金分配和筹集，降低企业到期不能偿本付息的可能性，减少财务风险等。总之，企业进行预算管理能够增强管理者及全体员工对未来的控制，协调企业经营管理活动，完善企业基础管理工作，避免企业经营中的盲目性，提高企业风险防范能力、企业经营管理能力及企业经营效率，实现企业价值最大化。

二、企业预算管理体系存在的问题

预算管理对企业降低经营的不确定性具有非常重要的作用，但是当前企业预算管理体系中普遍存在一些问题，降低企业预算管理效率。

第一，预算意识不足，缺乏信息沟通及传递机制。在大部分企业中，员工一般认为预算是财务部门的事情，与其他部门没有很大关系，只是对财务部门进行少量的配合工作，这种错误的思想造成财务部门之外的工作人员预算意识不足，而预算的执行需要各个部门共同执行，这导致企业全体员工不能将编制的预算作为企业行为指导的依据和准绳，最终导致预算流于形式，甚至企业预算编制人员也没有很强的预算管理意识，导致预算最终失去它的效用，不能有效对企业进行控制。又或者，企业高层管理者认识到预算的重要性，预算编制人员也编制了合理的预算，但是没有将预算进行有效的传递，基层员工预算意识不足，最终导致预算执行力较差。因此预算意识不足是企业预算相关所有问题的源泉，缺乏信息沟通及传递机制是企业预算不能有效执行的重要原因之一。

第二，预算编制缺乏长远眼光，脱离企业长期发展战略。预算一般可以分为长期预算与短期预算，长期预算是一年以上的预算，短期预算是一年以下（含一年）的预算，而我们常说的预算一般是一年期的预算，也就是短期预算。企业在编制预算时，将眼光放在一个会计年度，忽视对市场环境长期发展方向的研究和调查，缺乏企业长期发展眼光，这样不利于企业进行资本性投资决策，致使企业预算脱离长期发展战略，目光短浅。同时企业在编制预算时，可以采取零基预算及增量预算，当环境没有太大变化时，企业一般采取增量预算，这导致企业较多地根据历史数据确定未来指标值，没有对企业未来的环境变化、经营状况进行良好的评估，不利于企业长期发展战略的施行。

第三，注重预算编制，忽视预算的执行过程。在企业中较为普遍的一个现象：重视预算的编制过程，忽视预算的实际执行过程。预算的全过程包括预算的编制、预算的执行、预算的考核，其中核心部分是预算的执行，企业编制预算的目的是为了通过预算协调、控制企业的实际经营活动，使企业经营方向朝着目标发展，但是企业一般较为注重预算的编制过程，忽视预算的执行，在经营过程中不能通过预算规范企业的资源分配及风险管理活动，不能对企业经营活动进行指导，促使编制的预算成为一纸空文，发挥不到其应有的作用。

第四，缺乏完善的激励考核机制，降低员工工作的积极性。预算具备全员性特征，这是指企业在编制预算时需要全体员工的共同努力，因此企业需要调动全体员工工作的积极性。较多的企业缺乏相应的激励考核机制，或者激励考核机制不明确，又或者企业在制定激励考核机制时权利义务不对等，这种情况下即使企业的预算编制良好，企业信息沟通机制完善，企业员工工作的积极性也不会被降低，这样员工认为超支和结余对企业来说都一样，最终导致预算的执行不力，降低企业经营效率，提高企业各项经营风险。

三、强化企业预算管理体系，提高企业风险应对能力

预算的编制是企业业绩评价的依据，能够很好地激励员工，提高企业经营的预见性，减少企业经营的不确定性，最终提高企业风险应对能力，促进企业目标的实现。

第一，加强员工培训，提高员工预算及风险应对意识。意识是行动的先导，是企业所有问题的源泉。首先，管理层应当重视预算的编制、执行及考核，企业应当对管理层进行定期培训，提高其管理能力；其次，预算的编制及执行需要全体员工的共同参与，企业应当定期对全体员工进行培训及教育，对预算的编制人员重点培训其专业技能及素质，对其他工作人员重点提高企业素质，让其了解预算的基础知识及预算在提高企业风险防范能力所发挥的重要作用。同时，企业应当完善信息沟通机制，建立信息交流平台，加强员工之间的沟通，提高全体员工预算管理及风险应对意识。

第二，预算的编制要具有长远眼光，根据企业的长期发展战略编制预算。企业在编制短期预算时，应当考虑企业长期发展战略，根据企业长期发展战略制定预算。企业编制预算时应当对外部环境的变化进行细致调查，当环境变化较大时，应当采取零基预算编制方法，根据企业长期发展战略，不可只考察短期利益，特别是对一些资本性投资，要进行严格的可行性分析。再者，企业编制的短期预算应当为长期预算服务，对企业未来资源和能力进行分析，使短期预算成为企业发展战略实施的基石及手段，避免预算编制的盲目性及短期性，提高企业经营的预见性，增强企业风险应对能力。

第三，设立预算管理委员会，提高预算的执行力度。企业可以设立预算管理委员会，专门负责预算的管理工作，这样能够使管理者及全体员工看到企业对预算的重视。预算管理委员会除了负责制定各种相关文件、审查预算之外，还应当对预算的具体执行情况进行实时监控，对预算执行各个部门进行协调，当企业实际经营情况与预算发生偏离时，要及时地对偏差进行分析、调整，提高预算执行力度，降低企业经营中各项风险。

第四，完善预算考评机制，提高员工积极性。预算的有效编制及执行最终靠基层工作员工，因此企业应当完善预算考评机制，提高全体员工工作的积极性及主动性。企业应当根据责权利相对等原则制定预算考核体系，将预算的执行及考评机制进行结合，对存在结余的工作人员要进行奖励，对存在超支的工作人员，要首先分析超支的原因，合理地对其进行处罚，避免员工的不满情绪，充分调动员工的积极性，增强企业经营的预见性，降低企业经营风险，促进企业目标的实现。

总之，预算管理体系是企业内部控制方式之一，企业应当完善预算管理体系，加强对经营活动的计划能力，增强企业经营管理水平。有效的预算管理体系能够促使企业加强对未来的控制，增强企业管理者及全体员工工作的主动性及积极性，协调企业各项经营活动，完善企业基础管理工作，降低企业未来经营的不确定性，增强企业对环境的控制能力及各种风险的应对能力，提高企业经营效益及市场竞争力。

参考文献：

1.许学娜,刘金兰.价值导向下的企业预算风险管理[J].统计与决策,2011(6).

2.廖晓坤.浅谈企业预算管理在企业中的应用[J].现代商业,2010(30).