企业战略的建议大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇企业战略的建议范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

1 人才的作用是贯穿企业始终的

人才关系着企业的生死存亡。比尔盖茨曾经说过，如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。企业与员工是共生关系，企业发展首先靠人、靠员工。没有优秀的员工队伍，企业就不可能得到发展。企业的管理者和创业者本身无疑是企业人才队伍的重要构成者，正是创业者的胆识和睿智成为企业最初诞生的人才保证。任何一个具有强大生命力的企业，必定是建立在一个能不断造就企业优秀团队的基础上，前赴后继的优秀人才保证了企业可持续发展的旺盛生命力。

企业无论在发展的哪个阶段，没有优秀的人才支撑，很难做大做强。即使是有成功，也是昙花一现。昙花一现的失败企业，在世界各地比比皆是，而企业发展到成熟阶段必然要形成自己一套成功的人才机制。作为高层管理者，主要的任务就是管理好身边的工作团队，由此贯彻到企业的产品、服务各个领域。成功与失败最终的原因还是取决于人才。当企业发展到很高阶段时，人才尤其是高技术条件下的人才管理与培育就成了最高管理者的核心工作之一。所以说人才的作用对于处于哪个层次的企业都是决定性的。对人才战略是一个长期的、全面的战略，短期的人才理念根本适应不了企业的长期发展目标。

2 建设人才队伍，完善企业人才战略的几点建议

2.1 选好人才是企业用人之前提。选拔人才的关键是要看才干和人品，这两点都很重要。但笔者认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的人品。有才干、人品好对于企业的发展十分关键，虽有才干，但人品不好对企业是隐患。尤其是比较重要的职位，更是如此。笔者认为选拔人才时，培养要有重点。普遍培养，重点选拔，不但费时费力，还会造成部分人员因为失望而产生不必要的流动。

2.2 用好人才是企业可持续发展的动力。用才要有气魄。首先是要敢于使用人才，要不拘一格的选才，打破常规用人，特别是敢于使用那些具有独特个性，敢闯敢冒险的创新型人才。其次是要乐于使用人才，就是要有容纳人才的气量和胸襟，真心实意地选拔、重用和举荐那些比自己学历高而资历浅、年龄小而本事大的人才。对于那些才能卓越但不太“听话”，甚至与自己持不同意见的人才，也一定要大胆重用，放手使用。再次要善于使用人才，就是对各类人才要用当其时，要用其所长。人才资源不同于自然资源，具有极强的时效性，只有适时地加以开发才能产生最大的效益，否则时过境迁，就会埋没人才，贻误事业。因此，要适时开发，要敢于打破论资排辈，不拘一格用新人。适时开发人才资源，既要重视人才队伍整体潜能的及时开发，又要重视人才个体潜能的适时挖掘。“骏马能历险，犁田不如牛;坚车能载重，渡河不如舟”。也就是说使用人才要适才适用，不同的人才放到不同的位置上，用人所长，人才长处会更长;因事择人，事业发展就顺利。

2.3 留住人才，是企业人才竞争优势的体现。现代经济市场化程度的提高，知识经济时代的凸现，人才流动壁垒的逐步削除，促使人才流动日益普遍。要留住人才，减少人才流失，应从以下几方面着手：

（1）建立吸引人才、留住人才的机制。好的机制是吸引人才、留住人才的关键。企业首先要建立和完善人才的选拔、考核、晋升、奖惩等机制。特别是在员工的晋升方面，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”;在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化;在激励方面，要奖惩分明。根据贡献和成果的大小，采取不同的激励方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来;在职称的评聘上，完善评聘分开制度，实施“宽评严聘”制度，使具备晋升条件的人员通过评审给予资格，在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优聘任，促使人才脱颖而出。

（2）创造吸引人才、留住人才的环境。环境条件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。环境就如种子对土壤、水分、气温、阳光等要求一样，肥沃的土壤，适宜的气温，适量的水分，充足的阳光有利于种子的发芽、生长、开花、结果。人才的成长、创造和革新也同样需要好的环境。环境对员工是否离去起着重要的作用，良好的环境对员工是一种激励因素。在高素质人才的竞争中，仅靠企业规模、经济实力和外部形象等物质方面的优势是远远不够的。

没有好的管理，即使有好的人才也引不进来;没有好的服务，就是把人才引进来，也留不住。要用民主的管理体制、灵活的用人机制、公平的分配体系和融洽的人际关系来吸引人才、留住人才。要吸引和集聚关键人才，培育和融合骨干人才。

（3）提供吸引人才、留住人才的物质条件。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对企业的信任。企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。如：适度提高人才的工资福利待遇，从工资福利待遇中体现人才的价值和贡献的大小;再就是改善住房条件，改善工作、生活环境，适当给予应有的待遇，为专业人才激发潜力提供良好的环境。（4）用真情实感留住人才。领导要重视人才，领导对人才的重视与否将成为企业人才去留的关键。古人云， “得人心者得天下”，企业也是一样。企业领导要和人才交朋友，经常与他们沟通思想，交流感情，在生活上要给予更多关心，在工作上给予更多支持，在学习上给予更多机会，在成长过程中给予更多的关注。使企业真正具有家庭的温暖和吸引力，真正成为聚集人才的大家庭。

2.4 帮助员工制定合理的职业生涯规划。企业如果想要留住优秀人才，关键是给员工做好职业生涯规划，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，让员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与企业所需一致，努力为他们提供一个能够展示才华、实现人生价值的大舞台。用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，这样才能吸引人才、留住人才。为此，要为员工制订“职业适应”计划。要让员工一进门就了解各部门不同的工作职责，寻找适合自己的工作。要注意充分发挥不同层次雇员的能力，并通过岗位轮换、层层筛选等方式，以期发现和培养各个层次的管理人员，及时给予他们晋升机会，安排合适的工作。开展职业培训是留住人才的必要手段，对员工培训必须结合员工的工作需要、工作能力，采取因人而异、因材施教的原则。

2.5 要加强企业文化建设。树立“以人为本”的企业文化精神。企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范，它具有很强的凝聚功能，它已经成为企业成功的基石。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把职工和企业紧紧联系在一起， 带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业必须坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置关系，把平等的合作关系时时体现在企业运作过程中，给员工发展提供足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感。

3 结束语

总之，一个企业要争生存、求发展并取得成功，关键在于如何提升企业核心竞争力，人才问题是提高企业竞争力的核心问题。培养企业核心竞争力的关键是创新科学的人才理念和人才管理机制。

参考文献：

[1]华夏论坛.增强企业核心竞争力发展具有国际竞争力的大企业[M].河南人民出版社，2006.

[2]勒巍.民营企业中的人才流失及对策研究[J].理论导刊，2009（1）.

【摘 要】对于企业的发展来说，人力资源的管理具有着非常重要的作用，它能够有效的增加企业的市场竞争能力，所以说现阶段企业想要发展，那么就需要拥有相关方面的人才。因此，完善企业人才的培养才能提高企业竞争力。

【关键词】人才;战略;竞争力

1 人才的作用是贯穿企业始终的

人才关系着企业的生死存亡。比尔盖茨曾经说过，如果可以让我带走微软的研究团队，我可以重新创造另外一个微软。企业与员工是共生关系，企业发展首先靠人、靠员工。没有优秀的员工队伍，企业就不可能得到发展。企业的管理者和创业者本身无疑是企业人才队伍的重要构成者，正是创业者的胆识和睿智成为企业最初诞生的人才保证。任何一个具有强大生命力的企业，必定是建立在一个能不断造就企业优秀团队的基础上，前赴后继的优秀人才保证了企业可持续发展的旺盛生命力。

企业无论在发展的哪个阶段，没有优秀的人才支撑，很难做大做强。即使是有成功，也是昙花一现。昙花一现的失败企业，在世界各地比比皆是，而企业发展到成熟阶段必然要形成自己一套成功的人才机制。作为高层管理者，主要的任务就是管理好身边的工作团队，由此贯彻到企业的产品、服务各个领域。成功与失败最终的原因还是取决于人才。当企业发展到很高阶段时，人才尤其是高技术条件下的人才管理与培育就成了最高管理者的核心工作之一。所以说人才的作用对于处于哪个层次的企业都是决定性的。对人才战略是一个长期的、全面的战略，短期的人才理念根本适应不了企业的长期发展目标。

2 建设人才队伍，完善企业人才战略的几点建议

2.1 选好人才是企业用人之前提。选拔人才的关键是要看才干和人品，这两点都很重要。但笔者认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的人品。有才干、人品好对于企业的发展十分关键，虽有才干，但人品不好对企业是隐患。尤其是比较重要的职位，更是如此。笔者认为选拔人才时，培养要有重点。普遍培养，重点选拔，不但费时费力，还会造成部分人员因为失望而产生不必要的流动。

2.2 用好人才是企业可持续发展的动力。用才要有气魄。首先是要敢于使用人才，要不拘一格的选才，打破常规用人，特别是敢于使用那些具有独特个性，敢闯敢冒险的创新型人才。其次是要乐于使用人才，就是要有容纳人才的气量和胸襟，真心实意地选拔、重用和举荐那些比自己学历高而资历浅、年龄小而本事大的人才。对于那些才能卓越但不太“听话”，甚至与自己持不同意见的人才，也一定要大胆重用，放手使用。再次要善于使用人才，就是对各类人才要用当其时，要用其所长。人才资源不同于自然资源，具有极强的时效性，只有适时地加以开发才能产生最大的效益，否则时过境迁，就会埋没人才，贻误事业。因此，要适时开发，要敢于打破论资排辈，不拘一格用新人。适时开发人才资源，既要重视人才队伍整体潜能的及时开发，又要重视人才个体潜能的适时挖掘。“骏马能历险，犁田不如牛;坚车能载重，渡河不如舟”。也就是说使用人才要适才适用，不同的人才放到不同的位置上，用人所长，人才长处会更长;因事择人，事业发展就顺利。

2.3 留住人才，是企业人才竞争优势的体现。现代经济市场化程度的提高，知识经济时代的凸现，人才流动壁垒的逐步削除，促使人才流动日益普遍。要留住人才，减少人才流失，应从以下几方面着手：

（1）建立吸引人才、留住人才的机制。好的机制是吸引人才、留住人才的关键。企业首先要建立和完善人才的选拔、考核、晋升、奖惩等机制。特别是在员工的晋升方面，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”;在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化;在激励方面，要奖惩分明。根据贡献和成果的大小，采取不同的激励方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来;在职称的评聘上，完善评聘分开制度，实施“宽评严聘”制度，使具备晋升条件的人员通过评审给予资格，在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优聘任，促使人才脱颖而出。

（2）创造吸引人才、留住人才的环境。环境条件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。环境就如种子对土壤、水分、气温、阳光等要求一样，肥沃的土壤，适宜的气温，适量的水分，充足的阳光有利于种子的发芽、生长、开花、结果。人才的成长、创造和革新也同样需要好的环境。环境对员工是否离去起着重要的作用，良好的环境对员工是一种激励因素。在高素质人才的竞争中，仅靠企业规模、经济实力和外部形象等物质方面的优势是远远不够的。

没有好的管理，即使有好的人才也引不进来;没有好的服务，就是把人才引进来，也留不住。要用民主的管理体制、灵活的用人机制、公平的分配体系和融洽的人际关系来吸引人才、留住人才。要吸引和集聚关键人才，培育和融合骨干人才。

（3）提供吸引人才、留住人才的物质条件。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对企业的信任。企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。如：适度提高人才的工资福利待遇，从工资福利待遇中体现人才的价值和贡献的大小;再就是改善住房条件，改善工作、生活环境，适当给予应有的待遇，为专业人才激发潜力提供良好的环境。（4）用真情实感留住人才。领导要重视人才，领导对人才的重视与否将成为企业人才去留的关键。古人云， “得人心者得天下”，企业也是一样。企业领导要和人才交朋友，经常与他们沟通思想，交流感情，在生活上要给予更多关心，在工作上给予更多支持，在学习上给予更多机会，在成长过程中给予更多的关注。使企业真正具有家庭的温暖和吸引力，真正成为聚集人才的大家庭。

2.4 帮助员工制定合理的职业生涯规划。企业如果想要留住优秀人才，关键是给员工做好职业生涯规划，帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点，让员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与企业所需一致，努力为他们提供一个能够展示才华、实现人生价值的大舞台。用好一切有能力的人，培养一切愿意进步的人，这样才能吸引人才、留住人才。为此，要为员工制订“职业适应”计划。要让员工一进门就了解各部门不同的工作职责，寻找适合自己的工作。要注意充分发挥不同层次雇员的能力，并通过岗位轮换、层层筛选等方式，以期发现和培养各个层次的管理人员，及时给予他们晋升机会，安排合适的工作。开展职业培训是留住人才的必要手段，对员工培训必须结合员工的工作需要、工作能力，采取因人而异、因材施教的原则。

2.5 要加强企业文化建设。树立“以人为本”的企业文化精神。企业文化是企业在长期生产经营活动中所形成的全体员工共同认可的价值规范，它具有很强的凝聚功能，它已经成为企业成功的基石。优秀的企业文化对员工有很好的激励、约束和凝聚作用，它可以把职工和企业紧紧联系在一起， 带动员工树立明确的目标，并在为此目标奋斗的过程中与企业保持一致的步调，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业必须坚持“以人为本”的管理理念，摆正自我与人才的位置关系，把平等的合作关系时时体现在企业运作过程中，给员工发展提供足够的舞台空间，让他们真正能有“当家作主”的责任感，使之产生与企业同命运、共呼吸的使命感。

3 结束语

总之，一个企业要争生存、求发展并取得成功，关键在于如何提升企业核心竞争力，人才问题是提高企业竞争力的核心问题。培养企业核心竞争力的关键是创新科学的人才理念和人才管理机制。

篇（2）

中图分类号：F832.6；　F752.8 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-0-02

一、人民币升值

1.概念

人民币升值的通俗意思就是说，中国人的钱值钱了，比如在国际市场（只有在国际市场上才能体现出人民币购买力增强了）上原来一元人民币只能买到一单位商品，人民币升值后就能买到更多单位的商品了，人民币升值或贬值是由汇率直观反映出来的。人民币升值用最通俗的话讲就是人民币的购买力增强。换句话说就是你以前用一美元能换8.27元人民币。现在只能换6.3352元人民币，而且还在持续升值中。

2.背景

2003年，中国经济在扩大内需投资和对外贸易增长的带动下，经济保持年增8.2%的强劲势头。一般来说，若一国能保持稳定的经济增长，则会支持本国的货币稳定升值。另一方面，我国近10年来的贸易顺差持续扩大，尤其是来自美国的顺差，目前已成为排在日本之后全球第二大贸易顺差的国家，这是国外要求人民币升值的主要原因。还有一个原因就是中国巨额的外汇储备，国家都需要保持一定数量的外汇储备，以支持本国货币汇率的稳定。外汇储备的增加，不仅可以增强宏观调控能力，而且有利于维护国家和企业在国际上的信誉，我国自1994年外汇体制改革以来，外汇储备的绝对规模和增长速度都持续攀高，至2005年9月底，己达到7690亿美元，成为仅次于日本的第二大外汇储备国。虽然外汇储备对一个国家的经济运行至关重要，但外汇储备并非越多越好；目前我国外汇储备的各项指标远远高于国际警戒线，国内的一些实证研究也表明，我国外汇储备的增加在长期内影响着人民币名义和实际有效汇率，使得人民币面临着长期持续的升值压力。

2010年10月18日，农业银行战略管理部通过邮件最新研究报告称，短期内人民币升值幅度将会加大，预计年内人民币兑美元的升值幅度很可能突破3%，此后人民币汇率弹性将会显著增强，同时辅以其他政策的协调配合，以达到调结构和防通胀的目的。截至10月18日，人民币兑美元汇率中间价报6.6541，自6月21日人民币汇改重启三个半月间内，人民币累计升值幅度已高达2.76%，较2010年1月4日的6.8281累计升值2.55%。

来自中国外汇交易中心的最新数据显示，2011年2月10日人民币对美元汇率中间价报6.5849，连续第三个交易日创出汇改以来新高，目前人民币对美元汇率已突破6.32。

二、人民币升值对出口企业的影响

一是直接产生的汇兑损失加大。人民币升值使出口企业换汇成本上升，使尚未收回的外汇账款和必须履行的在手合同产生相应幅度的损失。有的企业为减少汇兑损失，甚至面临有订单不敢接的局面；二是出口产品国际竞争力下降。人民币升值使出口产品在国外价格竞争力下降，如果要保持出口产品的国际市场价格不变，则势必挤压出口企业的利润空间，而如果提高出口产品的价格，又会影响企业的出口额。问卷调查显示，有一半以上的企业准备提高出口产品的价格，但又有80%的企业表示，提高出口产品价格的同时又会影响到企业的出口额，甚至有44%的认为出口额将减少10%以上。一些企业因此陷入进退两难的境地。主要原因有以下两个方面：

1.从出口结构来看，义乌出口产品在国际市场和国际分工中大多属于劳动密集型产品和资源型产品，处在产业链低端，同时还没有形成自主知识产权的出口品牌，整体产业利润水平较低，对汇率变化高度敏感。如纺织服装、玩具等行业，本身的利润水平较低，出口产品价格普遍较低，成本压缩空间不大，产品提价的空间也非常小。由于人民币升值一个百分点，相当于出口企业产品的生产成本提高了一个百分点，低成本的价格优势进一步弱化，出口产品竞争力减弱。再加上面临市场竞争激烈、出口退税下降、原材料价格上涨、劳动力成本提高等各种困难，企业要想求生存谋发展，举步维艰。部分企业在微利甚至亏损的情况下，不得不压缩企业出口的利润空间，而且面临订单减少的危机，即将严重影响企业的生产经营。调查显示，有将近一半的企业与去年同期相比，出口定货出现不足或明显不足。有的企业表示，为了保住和占有国外市场，为了不失去与国外客户的合作关系，为了留住本企业的员工，只能勉强维持生存，影响到企业出口的积极性。部分企业对汇率升值的可承受能力较弱，面临巨大竞争压力，往往感到力不从心。有三成企业认为人民币升值的幅度超出了企业能够承受的程度。

2.从贸易方式来看，加工贸易因“两头在外”受汇率风险影响相对较小，而一般贸易受汇率风险影响较大。义乌出口贸易方式，一般贸易占比高达80%以上，加工贸易占比不高，特有的贸易方式决定了义乌民营出口企业将受到较大的汇率风险影响。而且，一般贸易出口从接单至成立，出口收汇需2―3月的周期，受市场竞争、汇率升值等不利因素影响，在收汇时经常出现无利润可图或亏损情况。

三、针对人民币升值民营出口企业应作出的发展战略调整

一是加强企业内部管理，降低管理成本。调查显示，有70%以上的企业选择“成本消化的主要方式”是“企业自身消化”，其中主要是通过加强企业内部管理，降低管理成本。企业今后仍要切实加强采购、生产、销售、资金运筹等各个环节的成本和费用管理，充分挖掘内部潜力，降低成本和费用开支，扩大产品利润空间，增强出口产品的价格竞争力。同时，要积极发挥我市行业协会的作用和产业集聚优势，协调企业一致对外，限定最低出口价格。

二是加快产业结构转型和技术升级，转变外贸增长方式。企业要把更多精力放在研发高科技和高附加值产品上，提高产品的技术含量和附加值，增强产业竞争力。同时，人民币升值有利于企业加大先进设备的进口，特别是产能扩张要求高的企业。调查显示，有将近80%的企业准备通过引进先进技术设备进行技术改造，提升企业竞争力。在当前，特别要借助全市大力推进项目建设的有利时机，敢于谋划大项目、谋划高精尖项目，敢于进口国外的先进设备和生产工艺，加大有利于节能减排、提高技术的先进设备的进口规模，用先进设备来淘汰落后产能，促进区域产业技术水平及竞争能力提高。

三是不断增强自主创新能力，培育具有自主知识产权的品牌、名牌产品。企业应加大自主知识产权研发的力度，不断提高其在出口产品中的比重和含量；同时积极培育和树立自己的品牌，使越来越多的出口产品形成品牌优势，利用自己的品牌吸引外资，通过吸引外资改进和提升产品质量，进而逐步扩大出口市场份额。

四是进一步增强汇率风险意识，不断提高防范风险的能力。面对人民币汇率的攀升，出口企业应灵活运用多种方式增强避险能力，主动进行汇率风险管理。一方面，灵活运用各种金融工具，锁定和规避汇率风险。今年以来，人民币的“小跑前进”让部分出口企业尝试通过金融机构锁定汇率风险，如通过远期结售汇、提前押汇等方式避险，同时金融机构也要适应人民币汇率浮动的需要，尽快向企业客户推出更多合适的避险品种。另一方面，通过合同条款的选择回避汇率风险。调查发现，人民币升值对我市大部分没有出口议价能力的企业影响是巨大的。因此，对议价能力较强的企业，在签订涉外贸易合同时，应尽量在合同中加入汇率风险条款，与外商建立合理的汇率风险分担机制。同时要采取灵活的价格政策，提高适应汇率浮动和应对汇率变动的能力，即在与外商及商签订合同时，充分考虑到原材料价格和人民币汇率变动，在确定底价的前提下，预留部分价格上涨幅度。或是采取分时段定价政策，以月或季度为一个时间段，参考国际与国内两个市场价格，灵活定价。再一方面，要加快出口变现，减少应收外汇账款占用。企业出口成交后，要加速单据流转，争取在第一时间内回笼有关出口单据，积极采取票据押汇、保理等方式，使在手票据及时结汇变现，减少在途资金占用。同时在操作手法上可做出一些调整，比如，在接单方面尽量接交货期短的订单，对长期订单，可采取“拆单”的方式来处理，也就是分期签单，分开时间段来签订产品价格。

五是进行市场转移。

（1）出口企业应加快“走出去”的步伐。加快海外转移，大力开拓国际市场。企业应逐步进行资源整合，合理利用财务杠杆，通过收购兼并等手段，适度加大海外扩张的步伐，建立全球化生产贸易体系，充分利用国内国外“两个市场，两种资源”。企业可以选择到国外去开办企业和工厂，可以在国外利用当地生产要素进行生产并就地销售；如果目标市场生产要素成本较高，企业也可以选择要素成本低的第三国生产再出口到目标市场。这样可以提高对汇率变动的抵抗能力，减少个别市场波动带来的影响。

（2）开拓多元化市场。①进入其他国家市场。在走出去的同时，企业还应该积极寻觅并开拓新的目标市场，市场多元化可以降低出口企业对国外某些市场的长期依赖；若这些国家由于某些贸易限制或外汇管理方面的制约不能进口我国的产品，那新兴市场在一定程度上可以减轻由此给我国造成的产品积压和资金占用问题。通过出口到新兴市场也可以在一定程度上缓解与主要贸易伙伴之间的争端，并减少贸易争端发生的频率。②外销转向内销。出口企业如果出口减少，可以通过扩大内需来弥补。这样企业可以通过转向内需为自己的产品寻求出路，加快建立完整的国内营销网络，这可以避免人民币汇率变动对产品价格的影响。目前我国经济增长较快，内需不断扩大，政府也在积极提倡拉动内需，外需向内需的转变是很多出口企业的一种战略选择。

当然，要应对人民币升值对出口企业造成的冲击，仅凭企业想招应对还不够，政府有关部门也应加强引导、调整产业结构、实现产业升级、规范出口秩序、提高出口产品的竞争力和出口企业的自身实力才是根本所在。我们有理由相信，今后会有越来越多的我国出口企业，在人民币持续升值的情况下，自觉地由被动变主动，寻找新的生存空间。也许，这样的改变只是第一步，但却是关键的一步。这也是人民币升值带给出口企业最有价值的改变。

参考文献：

[1]王步强.出口企业如何应对人民币升值，2005，3.

篇（3）

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在经济全球化的经济体系下，企业所面对的市场不再是一个国家或一个地区，而是全球化的市场。在激烈的市场竞争中，企业要获得长期的竞争优势，就必须拥有自主创新能力。现就提高企业自主创新能力的探讨如下：

一、泾川县企业基本情况

我县地方工业经过多年的发展，特别是"十五"以来，全县各级高举改革发展旗帜，大力实施"工业强县"战略，培植发展特色优势产业，工业经济在激烈的市场竞争中取得了长足发展。初步形成了以食品饮料、轻纺化工、饲料加工、建筑材料、机械加工、煤炭开采六大行业和果汁、胡萝汁、啤酒、出口罐头、酒精、饲料等240多种产品为主体，具有鲜明地方特色，初具规模的农副产品加工主导型工业群体。至2005年底，全县共有乡及乡以上工业企业124户，其中国有及国有控股企业5户，集体企业4户，私营、乡镇企业115户。资产总额35058.5万元（固定资产23891.6万元，流动资产11167.7万元），负债总额16353.7万元，资产负债率46.6％。从业人员5279人。2005年完成工业增加值3.89亿元，占全县国内生产总值的23.3%，乡及乡以上工业完成工业总产值2.95亿元。完成工业增加值1.04亿元，产品销售收入2.2亿元，实现利税2318万元。其中上交税金1071.7万元，占全县大口径财政收入的24.25%。

二、泾川县企业自主创新中存在的问题及几点意见

由于泾川历来以农立县，工业经济起步较晚，工业化水平在全省处于后进位次。尚处在工业化初级阶段的初始阶段，呈现明显的二元经济结构特征。目前传统产业、产品居多，高新技术产业几乎空白，企业普遍没有核心技术，创新能力不强，拥有自主知识产权的产品更是少之有少；部分企业还没有充分意识到技术创新的重要性，提高企业技术创新能力还只是停留在口号上；企业对技术创新、科技成果的转化的重视力度不够，尚有的技术成果也没有产业化，没有带来经济效益；企业创新机制尚未建立，创新开发投入过少，开发能力差。因此，提高企业技术创新能力是亟需解决的首要问题。

现就结合泾川县实际提出如下建议：

1、如何建立有效的技术创新投入机制，增加技术创新活动的资金投入。创新活动资金投入是企业技术创新活动的必备条件，是积极推进企业创新活动的保障。但目前我县企业自我积累有限，自我融资渠道狭窄，只能依靠银行借贷筹措发展资金。但随着金融体制改革的深化，银行将目光更多地转向大项目、大企业，对中小企业注入逐年减少，企业用于创新成果的开发研制资金甚微，严重阻碍了企业技术创新和结构调整的步伐。我县长效康复灵虽获得了省级科技创新奖，但未能投入规模生产；家乐得果汁公司建成的生产工艺国际领先的万吨果蔬汁生产线，处于停产状态；育才酒精公司论证了无水乙醇、二氧化碳回收、玉米油等下游产品却不能开发，对于次类有市场发展前景、经济效益好、难以实施，发挥效益的成果，如何建立财政拨款、金融贷款、社会集资和利用外资等多渠道、多层次、全方位筹措的长效体制，保障向现实生产转化。

2、如何加强企业的技术创新，提高企业的核心创新能力。进年来我县成功的与兰州理工大学、西安农林科技大学等科研院校实现了联合，也产生了良好的经济、社会效果，但在具体运作中，受资金、政策等因素制约，一些具体问题落实难度仍然较大。企业、科技、教育联系仍不甚紧密，而自我创新能力有较差，设备、工具、生产工艺、操作技术及能源和原材料都不先进，个别还是淘汰工艺和设备，严重阻碍了技术创新能力的进一步提高。全县240多种工业产品，只有旭康食品走出了国门，其他产品中，初级产品多、深加工高附加值少，生活消费品多、生产资料类产品少，普通型产品多、高科技名牌产品少，滞销产品多、畅销产品少，缺乏市场竞争能力。如何使企业与高校、科研院所建立长期稳定的合作关系或共同组建技术开发机构，开展"产学研"联合，提高企业自身的科研水平和创新能力，开发新产品。

篇（4）

谈到战略管理就不能不提及到两千多年前，我国春秋战国时代诞生的伟大军事家孙子和他留给我们的《孙子兵法》，他既是一位著名的战略家，同时也是一位著名的哲学家；而《孙子兵法》既是一部举世公认的军事思想的名著，同时也是一部中国哲学史上的经典名著。《孙子兵法》所体现的核心却是它所揭示的具有普遍性的战争规律；而成为后世在各个不同领域规律运用的典范。其哲学化的阐述在于在敌与我、强与弱、利与害、进与退、胜与负等军事矛盾形式中，把握它们的相互依存和相互转化。

企业发展战略必须建立在这具有普遍性规律的战略管理基础之上，“知己知彼，百战不殆”，“兵无常势，水无常形”，“乱生于治，怯生于勇，弱生于强”，我们的企业决策领导者又必须具备超越现实的战略管理能力；《孙子兵法》作为世界兵学之经典的意义在于用时代的发展观来运用和改造它，这本身就是《孙子兵法》传承的哲学观，企业决策领导者不能只是停留在谋略、战术、技巧这个层面上，更重要的是去体会它的深邃的哲学启迪。

企业进入了正面决战阶段，要在决战中取得好的座次，企业必须制定清晰的战略，解决企业“我是谁？”“我现在在哪？”“我要到何处去？”这三个问题，并寻找到自己的核心竞争力和差异点，与对手展开战略决战。在此特别要注意的是，成熟阶段的竞争，已不再是一招一式的竞争，也不是一城一池的得失，而是企业的整体竞争甚至整个价值链的群体竞争。

当众多世界500强的CEO们在强调“现在是战略致胜的时代”的时候，我们的企业家也在摩拳擦掌跃跃欲试，准备向更多的人传递自己的战略设想了，从重量级的柳传志、李东生等纷纷走到前台，参与各种论坛互动，到众多中、小企业的广宣策略中不断体现自身企业的目标等，不一而足，甚至当你在某个胡同里买茶鸡蛋时，老婆婆一边找你零钱，一边还轻轻的告诉你“因为这个胡同卖蛋的不多，又经常有上班族打此经过，所以决定在此设点”等等。似乎战略及战略管理已经妇儒皆知了。这当然是件好事，至少表明我们的企业家思想上已经和世界接轨了。

战略管理一句话就可以概括：战略就是方向，定位就是取舍，决策就是谋断。但也不可否认――中国企业所犯的最大、最普遍的错误就是战略错误，而更可怕的错误是我们的企业家们根本不知道自己所犯的错误是战略性错误而一直在细节上找原因。著名战略专家谭小芳老师表示，中国企业最薄弱的环节是战略环节，最大的误区是战略的误区，最需要转变的是对战略的偏见，最缺乏的能力是制定正确战略的能力，最应当提高的是战略管理水平。

从20年前美国著名经济学家普哈拉哈德和哈默首倡“核心竞争力”论，到如今充斥于机场书店林林总总的经管类书籍中的那些“江湖”观点，无不都在探寻企业成功的奥秘，并且给出各种新锐、奇特的观点。有人说“执行决定一切”，有人说“细节决定成败”。没错，执行力、细节都是企业运营所必需的，是数学意义上的必要条件，那么什么是企业成长的必要条件？100多年来企业成长的实证经验告诉我们，持续拥有一整套凸显创新性、差异化、个性化，符合社会需求的商业模式，是决定企业不断成长、持续成功的根本所在，这就是我们通常所说的企业战略。没有战略的企业可以“火”一时，但“活”不了一世。

企业战略管理中考虑如何利用自身有效的资源/资产，在充满竞争的环境下去满足顾客的需求，从而实现价值的创造。而这种考虑，被称为企业战略管理。

制定企业战略的七个关键

有研究分析发现：中国企业战略失败的主要原因是，企业领导对战略管理的价值认识不够和企业专业管理人员的缺乏，约占企业战略管理失败的60%以上。总结起来，中国企业战略管理整体水平低下，对战略管理的价值认识不够、战略决策的随意性大、盲目追求市场热点。

抓主要矛盾。企业的目标可以有很多，执行中的细节也不胜枚举。做好几件关键的事情比做一堆无足轻重的事情重要。就像谈恋爱时，一件让女孩特感动的事，比做100件细致的事情效果更好。对企业也是如此，如一家现金紧张的企业，亟需解决的问题是现金流，这时你如果建议他去优化企业文化，往往是舍本逐末。

价值导向。任何好的战略都必须能创造巨大价值。其结果就是利润，如赚更多人的钱，赚更多的钱，更快的赚钱，以更低的成本赚钱，长期不懈地赚钱，降低风险地赚钱等等，这些通通都是靠谱的战略。一个不涉及价值的战略，大概只会出现在公益组织高管的桌面上。

逻辑性。管理里的金字塔原则。刚才说到的并购建议只是一句话写在一页纸的PPT上，其背后的论据一件也不少，而且极其注重逻辑性。例如企业愿景，并购对实现愿景的意义，并购的可行性分析，并购后的整合方案等等。所有这些论据都不是拍脑袋写出来的，经过大量数据收集分析，科学论证，国内外案例分析才得出的结论。没有逻辑，结论就经不起推敲。

实用性。给企业制定个不切实际的目标很容易，实现不了就是害人。例如，我告诉一家小厂你们的目标应该是“创世界一流品牌”（其实我还真在一家长三角的小厂里见过这个标语），这不是乱弹琴吗？先做出本地品牌再谈全国一流，做出全国一流再想世界一流的事儿。喝醉了吹吹牛就算了，别拿出来当战略用，实际一点。

篇（5）

改革开放以来，我国企业薪酬管理实践在多方面获得很大的进步。但随着知识经济的逼近与经济全球化进程的加快，我国企业面临更加复杂、激烈的竞争环境，这将给我国企业薪酬管理带来更为严峻的挑战。

随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。

一、我国企业薪酬管理的现状

从20世纪90年代开始，随着现代企业制度目标的确立，企业薪酬改革进入了一个全新的阶段。这期间企业改革经历了放权让利，承包制试点、股份制改造和建立“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度等发展阶段，企业获得了白主经营权及白主分配权。随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。

总的来看，我国企业由于受国家历史文化、政治经济因素及企业自身的外部市场环境、内部条件、员工个人具体情况等因素的影响，传统薪酬管理具有以下特征:

1.政府对企业薪酬制度制定施加重大影响。传统工资制度实行结构性改革之前，企业工资制度还没有与国家机关和事业单位相脱钩，企业内部工资分配制度由国家制定并在国家监督下执行。即使此后实行“工效挂钩”，政府仍对其进行了一定程度的控制。

2.提供同等的奖金和奖励。奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩脱钩，使得它们只流于形式，起不到实质性的激励作用。虽然“工效挂钩”以及此后的浮动工资、等级工资、股份工资等工资形式相继出现，但在实际的操作中，企业的奖励机制仍不完善。

3.“家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的需求。企业在薪酬方案设计上，没有将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境等因素考虑在内，只是在形式上满足大家的生存需求。

二、我国企业薪酬管理中存在的问题

尽管我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，企业的分配主体地位基本确立。但是针对企业薪酬制度激励作用不足，约束作用不明显，平均主义和分配行为不规范等弊端，企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。但受传统薪酬管理的影响，我国企业的薪酬管理仍存在以下问题：

1.薪酬制度不够明确。作为企业的基本制度，薪酬制度就像企业的一部法律，一旦制定就应该在相当长的一段时期内，稳定地、切实有效地加以执行。但我国企业薪酬体系设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调一种导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥。2.薪酬管理缺乏战略导向。薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。因此薪酬的决策与管理，应该根据企业总体战略来确定，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。

3.薪酬结构不合理。薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理，主要表现在:由于固定工资比例偏高，员工收人差距拉不开；浮动薪酬长期不动，水平过低；对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。

三、建议

薪酬战略是人力资源管理的主要内容，也是企业发展战略的重要一环。构建薪酬战略的总体目标就是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，增强企业竞争优势，具体包括四个方面的内容:(1)吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势；(2)有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；(3)在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；(4)有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性。

薪酬战略的构建还需要根据企业内外部权变因素，将薪酬战略与企业战略进行有效地匹配。因此，构建薪酬战略就要考察企业战略要素对薪酬战略要素和薪酬政策的影响，从而制定企业整体薪酬战略和薪酬管理体系。应该考察的企业战略要素主要有四个方面:行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度；薪酬战略要素主要有五个方面：薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制。企业在制定薪酬战略方面一定要将以上几方面都考虑到，这样才能建立起一套完整的战略，从而为企业的进一步发展壮大提供有力的支持与服务。

参考文献;

[1]吴照云王宇露:企业文化与企业持续竞争优势.当代财经,2003.8

篇（6）

改革开放以来，我国企业薪酬管理实践在多方面获得很大的进步。但随着知识经济的逼近与经济全球化进程的加快，我国企业面临更加复杂、激烈的竞争环境，这将给我国企业薪酬管理带来更为严峻的挑战。

随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。

一、我国企业薪酬管理的现状

从20世纪90年代开始，随着现代企业制度目标的确立，企业薪酬改革进入了一个全新的阶段。这期间企业改革经历了放权让利，承包制试点、股份制改造和建立“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度等发展阶段，企业获得了白主经营权及白主分配权。随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。

总的来看，我国企业由于受国家历史文化、政治经济因素及企业自身的外部市场环境、内部条件、员工个人具体情况等因素的影响，传统薪酬管理具有以下特征:

1.政府对企业薪酬制度制定施加重大影响。传统工资制度实行结构性改革之前，企业工资制度还没有与国家机关和事业单位相脱钩，企业内部工资分配制度由国家制定并在国家监督下执行。即使此后实行“工效挂钩”，政府仍对其进行了一定程度的控制。

2.提供同等的奖金和奖励。奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩脱钩，使得它们只流于形式，起不到实质性的激励作用。虽然“工效挂钩”以及此后的浮动工资、等级工资、股份工资等工资形式相继出现，但在实际的操作中，企业的奖励机制仍不完善。

3.“家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的需求。企业在薪酬方案设计上，没有将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境等因素考虑在内，只是在形式上满足大家的生存需求。

二、我国企业薪酬管理中存在的问题

尽管我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，企业的分配主体地位基本确立。但是针对企业薪酬制度激励作用不足，约束作用不明显，平均主义和分配行为不规范等弊端，企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。但受传统薪酬管理的影响，我国企业的薪酬管理仍存在以下问题：

1.薪酬制度不够明确。作为企业的基本制度，薪酬制度就像企业的一部法律，一旦制定就应该在相当长的一段时期内，稳定地、切实有效地加以执行。但我国企业薪酬体系设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调一种导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥。2.薪酬管理缺乏战略导向。薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。因此薪酬的决策与管理，应该根据企业总体战略来确定，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。

3.薪酬结构不合理。薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理，主要表现在:由于固定工资比例偏高，员工收人差距拉不开；浮动薪酬长期不动，水平过低；对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。

三、建议

薪酬战略是人力资源管理的主要内容，也是企业发展战略的重要一环。构建薪酬战略的总体目标就是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，增强企业竞争优势，具体包括四个方面的内容:(1)吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势；(2)有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；(3)在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；(4)有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性。

薪酬战略的构建还需要根据企业内外部权变因素，将薪酬战略与企业战略进行有效地匹配。因此，构建薪酬战略就要考察企业战略要素对薪酬战略要素和薪酬政策的影响，从而制定企业整体薪酬战略和薪酬管理体系。应该考察的企业战略要素主要有四个方面:行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度；薪酬战略要素主要有五个方面：薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制。企业在制定薪酬战略方面一定要将以上几方面都考虑到，这样才能建立起一套完整的战略，从而为企业的进一步发展壮大提供有力的支持与服务。

参考文献;

[1]吴照云王宇露:企业文化与企业持续竞争优势.当代财经,2003.8

篇（7）

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1009-5349（2013）01-0059-01

引言

所谓的企业战略管理就是指，企业如何在瞬息万变的市场竞争中生存和发展，并且做出全面的、长远的发展对策。战略管理就是一个企业的发展策略。只有战略定位准确企业才能抓住机遇，顺应时代潮流，加快发展速度，使自己立于不败之地。

一、识时务者为俊杰，重视对经营环境的研究

了解情况，重视对经营环境的研究。

由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品——市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

重视对经营环境的研究，对企业发展十分必要。

二、战略的分析、制定与实施

切忌纸上谈兵。

战略的分析与制定是战略实施的前期工作，为战略实施而服务。战略的实施作为其管理的一部分，这就使企业的战略在日常生产经营活动中，根据环境的变化对战略不断地评价和修改，战略的不断完善使得战略管理本身也得到完善。

战略管理就是把战略分析做出的战略制定付诸行动，调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

三、重视战略的评价与更新，顺应时展潮流

战略管理也需要创新，要顺应社会的快速发展，才能立足于不败之地。

以“计划是否继续有效”为指导重视战略的评价与更新，这就使企业管理者能不断地在新的起点上对外界环境和企业战略进行连续性探索，增强创新意识。

重视战略的评价与更新，顺应时展潮流，才能是企业稳步前进。

四、结语

战略管理就是企业的方向。

没有正确的战略管理，企业的发展是非常艰难也非常危险的，正确的战略管理就是企业的指南针。因此，对于想谋求长远发展的企业，建议必须重视战略管理。因为只有战略定位准确企业才能抓住机遇，顺应时代潮流，加快发展速度，使自己立于不败之地。

【参考文献】

[1]谢小兵，潘新华.浅谈企业制定发展战略的关键环节[J].延安大学学报（社会科学版），2005（05）.

[2]王子军，刘志永.论企业战略管理对企业发展的意义[J].科技资讯，2011（05）.

[3]侯阳.企业文化对企业战略管理的影响[J].现代经济信息，2011（03）.

[4]曹燕锋，杨存良.我国中小企业战略管理存在的问题及对策研究[J].中国商贸，2011（09）.

[5]于金龙.如何进行企业战略管理[J].广西电业，2011（03）.

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[7]陆生堂.中小企业战略管理浅析[J].中国经贸导刊，2011

（10）.

[8]万慧杰.我国中小企业战略管理浅析[J].决策探索（下半月），2010（01）.

[9]徐纪敏.《孙子兵法》和企业战略管理[J].学术问题研究，2008（02）.

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[11]席琦.企业战略管理问题探讨[J].山西科技，2011（01）.

[12]王巾，阳杰，江锋.西方企业战略管理理论演进及其演变规律探索[J].商业研究，2006（20）.

[13]黄抒予.企业战略管理理论的最新发展[J].河南商业高等专科学校学报，2007（02）.

篇（8）

一、企业战略的形成

在对外环境分析上，学术界主要有设计学派和定位学派两种观点，他们对战略形成的贡献各有特色：设计学派为评价企业的宏观外部环境提供了较为清晰的PESTEL框架，可以采用这一框架指导通信业完整分析所处的环境；定位学派从中观和微观视角提供分析工具，五力分析法可以引导通信业关注竞争对手的同时注意对行业上下游价值链的整合，波士顿矩阵更适合于分析企业提供的产品所处位置以及不同的应对策略。通过上述过程分析，企业不难得出自身的机会和威胁、优势和劣势。因此，本文认为可以将设计学派和定位学派的观点进行适当整合，构成通信业战略形成过程如图1所示。

二、财务战略和企业战略的衔接

通过内外部环境的分析，企业一般可以从资金维、竞争维和市场维三个维度选择企业战略。

从资金维角度划分，可以把企业战略分为：快速扩张、稳健发展和防御收缩三种战略。资金维角度战略的形成通常和企业生命周期相结合：处于初创期和成长期的企业最迫切需要的是资金，此时往往采取快速扩张战略；处于成长期和成熟期的企业资金充足，多采用稳健发展战略；处于衰退期的企业出于节约资金的目的多采用防御收缩战略。

从竞争维角度划分，通常分为成本领先战略和产品差异化战略。成本领先战略认为在产品特性相当的情况下，如果产品具有较低的成本，会提高顾客的价值；差异化战略认为如果提供给顾客的产品具有对手无法比拟的特点，则企业就能够取得竞争优势。

从市场维划分，通常以产品附加值的高低和价格的高低两个维度将企业战略分为低附加值战略、低价战略、混合战略、高附加值战略、集中差异化战略。

竞争维和市场维的企业战略偏重从战略管理和市场角度出发，未针对财务管理提出具体的操作建议，不容易清晰阐述企业战略和财务战略之间的联系。为了论述财务战略和企业战略的衔接，本文采取资金维角度的企业战略进行下一步的分析。这一选择也符合各通信企业高度重视资金安全的现状。

基于资金的财务战略选择理论认为，财务战略应主要从资金筹措与使用特征的角度进行划分，分为以下三种类型。

第一，快速扩张型财务战略。快速扩张型财务战略是指以实现企业规模的快速扩张为目的的财务战略。为了实施这种战略，企业往往只保留少量的留存利润，大量举债以弥补扩张所导致的资金紧张。从财务原理上看，该战略可以充分利用财务杠杆从而达到提高总杠杆系数的目的，从而使净资产收益率指标表现良好。因此，采用该战略的企业特征是“高负债、少分配”。

第二，稳健发展型财务战略。稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目标的一种财务战略。实施该战略的企业一般把尽可能优化现有资源的配置和提高资源使用效率为主要目的，将利润积累作为实现资产规模扩张的资金保证，防止企业出现过高的债务风险，对利用举债而实现规模扩张持保留态度，这类企业的特征是“低负债，中分配”。有调查表明，近81%的企业采取这种财务战略。

第三，防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略，是指以预防出现财务危机和求得生存发展为目的的财务战略。实施该战略的企业一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首选，通过削减成本和精简机构、盘活存量资产、集中财力于主导业务，以增强企业的市场竞争力，该类企业的特征是“低负债，少分配”。这类企业常见于企业改制过程中，通常面临沉重的债务负担。

三、财务战略的实现工具

战略成本管理常用的工具有价值链分析法、成本动因分析法、生命周期成本法和目标成本规划法。对通信业而言，成本动因分析是实现财务战略的主要工具。

第一，从方法论角度看，成本动因的分析离不开对业务流程的梳理，因此内部价值链的整合自然已经包括在成本动因分析中。上下游价值链的整合虽然重要，但由于通信业本身价值链较短，加之价值链前端设备供应商和后端最终消费者也已经整合到成本动因分析中，因此成本动因分析完全可以体现价值链分析的方法。生命周期成本法虽然从理论上可以帮助企业掌握产品全周期的成本分布，但是通信业产品丰富，间接成本较大，不容易直接区分到每个产品上，因此产品生命周期内的每个阶段都需要使用一定的成本分摊方法对间接成本进行拆分，但仍然无法避免使用成本动因分析。目标成本法的实质是以利润定成本，但目标利润的制定是否科学合理成为这个方法最核心的问题。以往通信业也曾采取类似的方法，但是实践证明无法有效控制成本的发生，对职能部门的说服力也较差。

第二，从资金角度看，无论采取何种财务战略，关注的焦点都是现有的资源是否已经合理配置，是否还有提升的空间。这类分析无法离开对成本产生原因的追问。成本动因就为评判企业资源配置的合理性提供了重要的方法和工具，是企业实现既定财务战略的重要手段。

篇（9）

中图分类号：F23 文献标识码：A

原标题：中小企业财务战略的选择

收录日期：2014年1月12日

随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。中小企业如何适应环境，保持竞争优势，不仅需要加强科学精细的日常管理，更需要有高瞻远瞩的战略思想，特别是财务战略思想。

一、概述

（一）战略的定义。在商业背景下，战略是实现和引导企业潜力、实现企业目标、应对日益复杂和不断变化的外部环境的核心性概念。关于战略的定义，最具代表性的是美国管理学大师亨利·明茨伯格提出的5P战略。明茨伯格从五个方面归纳总结了“战略”的五个定义：计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和观念（perspective）。

（二）财务战略的定义。财务战略是企业经营战略的核心部分，贯穿于企业的整个生命周期，即公司在一定时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观而科学的概括和描述。财务战略的目标定位依托于企业的战略发展和整体规划，与其他次级战略相比较而言，有一定的独立性。财务战略具有三个突出特征：互逆性、动态性和整体性。互逆性即由于投资者总是希望企业在风险一定的情况下保持经济的增长和收益的提高。

（三）财务战略的内容

1、投资战略。投资方向、投资优先方向、其他相关多元化领域中的潜在市场机会。

2、融资战略

（1）证券融资：通过上市筹集项目发展资金，上市后争取配股、增发等形式进一步筹集未来项目发展资金。

（2）国际融资：一是与国际大公司开展合作项目，借助外企的资金拓展市场；二是寻找国外上市的时机，打开国际融资渠道。

（3）自我积累融资：要不断提高企业综合经济效益，稳健经营，保持良好的企业自我积累能力。

（4）信贷融资：合理使用商业银行及其他金融机构的各种信贷资金。

3、财务管理

（1）聪明财务：某公司处于相对成熟、竞争异常激励的行业中，要求财务工作。要精打巧算，用好、用活每一分钱，争取最小的投入获取最大的产出，以低成本支持产品在市场中的竞争力，以高效益保持企业活力。

（2）稳妥财务：继续坚持保守的财务政策，努力使财务风险降低到最低水平。做好项目可行性分析，实事求是，严格把关。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都有足够的现金储备。

（3）战略财务：要从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略管理重要内容和重要手段，财务分析要为企业战略决策重要提供有份量的判断依据。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向公司高级管理层报告分析结果。

二、中小企业财务战略存在的问题

（一）管理者素质低，财务战略思想缺乏。财务战略管理思想是财务战略制定和实施的前提，中小企业只有具备财务战略管理思想，制定财务战略才有可能。我国中小企业尤其是民营中小企业大部分管理者文化水平有限，没有进行过系统的管理知识学习和专门的业务培训，其综合业务素质较差。他们不能根据企业特点和市场状况，很好地进行财务预测、决策、预算、控制、分析和评价；决策层常把财务战略等同于财务决策，只停留在个别、局部、短期的一般财务决策上，不能对中小企业财务活动进行全局性、动态性和长远性的谋划。财务战略的缺失，导致权力过分集中，决策过程简单。

（二）缺乏科学、规范的财务战略。经济全球化的快速发展加剧了中小企业生存和发展的复杂性和不确定性，中小企业只有提升财务战略管理意识。建立科学、规范的财务战略才能确保企业的成长和长足发展。但是，一方面中小企业往往只注重规模扩张。表现在，从融资战略角度讲，不注重企业资本结构；从投资战略角度讲，缺乏投资可行性研究；从收益分配战略角度考虑，缺乏收益分配政策制定的合理性以及与企业发展的匹配性；另一方面中小企业财务战略的制定随意性大，甚至与企业战略目标相背离，丧失了财务战略的服务职能。财务战略是企业战略的子战略，它必须服从和反映企业战略的总体要求。应该与企业战略协调一致。如果中小企业制定的财务战略脱离了企业目标，就会脱离实际和不科学。

（三）财务战略实施效果差。中小企业建立了科学、规范的财务战略，不等于就一定有效实施。这主要表现在：第一，财务战略控制失调。财务战略实施的效果关键靠控制，在财务战略相对长期稳定的基础上，中小企业缺乏适时调整，应对环境变化的能力弱，从而后期无法应对财务战略环境的变化，无法保障财务战略的有效实施；第二，中小企业内部控制松散。中小企业主要采用家族式的经营管理模式，在决策和经营管理方面，尤其是财务监管方面主观随意性大。严重影响内部控制力度，影响其财务战略的有效实施。

三、对中小企业财务战略的建议

（一）明确财务战略定位。财务战略定位的准确程度直接决定着企业资源配置的有序性、高效性和企业经营管理的效益性。中小企业应该借鉴成功企业的实践经验，结合自身实际情况，开展多元化财务战略和专业化财务战略的分析与研究，确定本企业的财务战略目标，进而选择风险较低、效率较高的财务战略。中小企业对于财务战略的定位既要符合自身的企业特征、企业文化和企业的长期发展战略，也要顺应整个宏观环境和市场的变化。企业应该为自身的发展和战略的实施寻求潜在的资源并寻找新的经济效益增长点，优化资源配置，实行多元化扩展，实现企业的长久、健康、持续、稳定发展。

（二）选择合适的财务战略。财务战略的选择是指在各种财务战略类型中选择出适应本企业财务管理现状和企业发展战略的财务战略。选择何种财务战略决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业财务管理的行为与效率，对企业的发展具有重要意义。

（三）注重财务战略的创新

1、中小企业财务管理观念的创新。中小企业财务管理创新是企业为适应环境变化而对财务管理要素所作的重新选择。中小企业管理模式僵化，阻碍了企业的迅速发展，财务管理的创新可以推动中小企业的全局管理创新模式。

2、中小企业融资模式的创新。（1）通过对企业内部的信用政策制定、信用治理、信息渠道拓展、信用风险规避等提升自身信用等级，向外部投资者、客户等相关利益者提供企业信用状况的信息，有效缓解与各市场参与者之间的信息不对称状态，并与银行、投资商之间培养良好的财务关系和合作关系；（2）充分利用金融衍生工具和技术积极创新中小企业融资方式，加强财务管理人员的市场意识和风险管理意识，为中小企业的信用状况提供内部或外部的保证，在一定程度上降低信用风险，进而增强融资能力，缓解中小企业的融资困境。

3、实行中小企业之间的策略联盟。策略联盟是企业基于对经营环境和企业自身特点的考虑，结合联盟内企业的资源，以达成策略性目标的一种正式、长期但非合并的合作关系。策略联盟作为企业组织制度创新的一种，已成为现代企业获取可持续竞争优势的重要手段。

四、中小企业财务战略选择方法

中小企业根据财务战略的选择要结合外部环境、自身资源优势从各种财务战略类型中通过分析论证制定好财务战略方案组，从中选择出能够实现财务战略目标的最优方案。

（一）扩张型财务战略。扩张型财务战略是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，大量地进行外部筹资，更多地利用负债，大量筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足；更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张，也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平，因为收益的增长相对于资产的增长总是具有一定的滞后性。扩张型财务战略一般会表现出“高负债、高收益、少分配”的特征。一般适用于初创期、成长期的企业。

（二）稳健型财务战略。稳健型财务战略是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模、经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。稳健型财务战略一般会表现出“低负债、高收益、中分配”特征。当然，随着企业逐步走向成熟，内部利润积累就会越来越成为不必要，那么，“少分配”的特征也就随之而逐步消失。一般适用于成熟期的企业。

（三）防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中曾经遭遇挫折，也很可能曾经实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所形成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。一般适用于衰退期的企业。

五、结论

企业在进行财务战略的选择时应正确把握企业的各发展阶段的财务特征，从而选择出适合企业的财务战略。如，企业在初创期或成长期，其财务特征主要表现为资金短缺、企业生命力旺盛，这时应该选择扩张型的财务战略，将重点放在如何筹措资金以扩大规模、促进企业成长；在企业成熟期，应该选择稳健性的财务战略以保障企业的健康和稳定发展；在企业衰退期，选择防御收缩型的财务战略有利于企业通过重组和改制，实现企业的蜕变和重生。

主要参考文献：

[1]王金龙.中小企业财务战略方案选择的探讨.商业会计，2011.3.

篇（10）

一直以来，我国人造板产业的发展存在粗放式投入、资源浪费的问题，当前发展起来的农作物秸秆板对人造板产业资源利用率的提升有重要意义，加之近年来国家提倡发展循环经济，制作农作物秸秆板的原材料又为各种农作物秸秆，所以，发展农作物秸秆板不仅顺应政策的要求，还能利用我国农作物秸秆高达6亿～7亿吨的余量，发展前景明朗且环保意义重大。

尽管如此，有关农作物秸秆板产业发展的理论研究并不多，尤其是缺少从产业到企业战略的系统化的研究。本文拟从环境-企业-产业这个系统化研究的模式出发，希望从理论和实践的角度对产业发展和企业战略提出建议。

一、农作物秸秆板产业化重要动力――发展动因

（一）三大发展动因

要分析农作物秸秆板产业的发展动因，先判断农作物秸秆板产业处于产业生命周期的哪个阶段。从产量上，农作物秸秆板产业是人造板业中的一个产量比重较低的子产业，从规模上，国内农作物秸秆板生产企业大多是零星分布且普遍规模较小，尚无法形成产业集群。所以本文认为，农作物秸秆板产业处于产业形成期的初步阶段。

农作物秸秆板产业向成熟期推动的过程中，市场需求、政策制度和技术改进起到了决定性作用。这三个决定因素相互作用，政策与制度作为我国政府经济调控的重要手段，确立和维护了产业的经济秩序；而技术进步和市场需求则从基础层面拉动和牵引着产业的形成与发展。

（二）发展动因与企业战略

首先，产业制度约束了企业战略的政策方向。以《江苏省秸秆利用综合规划》为例，该规划明确了农作物秸秆板产业制度对企业发展秸秆板产业的重要意义，以及在企业中推行严格执行绿色、低碳的发展战略的政策理念。

其次，市场需求与技术进步因素共同作用农作物秸秆板的企业战略。首先，企业想要提升竞争力，需要从技术上不断改进，且从产品上不断调整以适应市场的需求。例如，当某一农作物秸秆板企业希望成为行业的领导者而不是简单的追随者，当务之急就是拥有较强的技术和创新能力；又例如市场对绿色环保的人造板需求旺盛，那么农作物秸秆板的企业就有了生产的动力，相应的技术进步与创新应用也广泛流行起来，反过来农作物秸秆板企业的良好效益和市场需求，也会刺激着产业技术的不断革新。

（三）发展动因与发展模式

农作物秸秆板产业发展动因影响者发展模式的选择和保证体系的构建。首先，政策与制度是发展模式的方向，目前，国际提倡节能环保产业的发展，所以当前的产业发展模式也围绕着节能和循环利用展开；其次，市场需求和技术进步因素是产业发展模式的重要支撑，是产业发展模式构建的重要保障。

二、农作物秸秆板产业化重要基础――企业战略

（一）战略地图

本文运用战略地图（如图1所示），对农作物秸秆板企业发展战略进行了框架梳理。从四个层次，说明了如何推动和运用“绿色联盟战略”这项企业战略。农作物秸秆板企业战略共有四个具体方面：财务、客户、内部流程、学习成长和一个共同的远景目标―― “绿色联盟战略”。

市场是企业生存之本，是企业生产发展的根本源泉。尤其是对还在初步阶段的农作物秸秆板企业来说，市场并不稳定，虽然政策前景较好但是市场接受度不高。因此，本文重点选取了市场营销这一个维度，说明了战略地图在农作物秸秆板企业营销子战略中的运用。

（二）绿色联盟品牌营销战略

本文遵循“4P”营销组合理念，引入“绿色联盟品牌营销”理念，围绕品牌战略进行分析，为农作物秸秆板企业如何把握好市场需求作出建议。

目前，农作物秸秆板企业多为零星的、不具规模效应，如果想要企业迅速成长，一个有效的支点非常重要。例如，树立品牌理念就是很好的方法。利用品牌抢占市场，给消费者一个良好印象是农作物秸秆板企业现阶段的一大捷径。

战略联盟是企业营销战略的一大利器，农作物秸秆企业可以借鉴微软公司和英特尔公司的wintel联盟策略，当年实力弱小、名气低微的微软就是借助授权IBM使用自己的软件（DOS），迅速地将微软品牌销售出去的。另外，考虑到农作物秸秆企业的原材料多数来自农村及乡镇等，该类企业的品牌联盟，可以参考城镇品牌联盟、商业品牌联盟和销售渠道联盟这三种可行的方式。

第一，农作物秸秆板城镇品牌联盟。农作物秸秆板企业与城镇品牌联盟主要是利用了当地的自然资源，并开发一定距离的客户。例如，实现农业收获、运输、收购到销售的一体化，这样一是得到政府支持，二是给农民得益，三是满足企业需要。另外，可以适时地抓住 “三农”问题的契机，密切配合扶贫工作等，改造新的农产品产业化模式。

第二，农作物秸秆板商业品牌联盟。借鉴微软和英特尔的合作，农作物秸秆企业可以和一些知名的商业品牌合作，包括健身器具、保健食品，或者是一些电商合作，在品牌营销中加入“诸橙柳桃“这样“有眼球”的营销字眼，实现品牌联动和联盟。

第三，农作物秸秆板销售渠道联盟。这样的联盟主要是通过，为经销商或销售商、及各电商等提供农作物秸秆板产品的直销服务，进行专售专卖的方式，实现产品的销售，并减少中间环节的费用。

三、农作物秸秆板产业化发展模式――“1+1”模式

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中图分类号:TU71

文献标识码:B

文章编号:1008-0422(2010)08-0159-02

1引言

我国城市化程度的不断提高、全球化进程的加快以及居民收入水平与消费结构的变化为我国建筑企业带来了巨大的机遇;而建筑业的低准入门槛长久以来造成的行业产能过剩、竞争激烈、利润微薄等状况,为建筑企业的生存带来了严重的挑战。在机遇与挑战并存的形势下,只有通过成功、有效的战略管理,才能为企业谋求竞争优势、开拓生存空间。

企业战略管理从本质上说就是对战略制定与战略实施的管理过程[1]。对于任何一个企业来说,成功的战略管理一方面要求企业制定的战略本身是合理的,另一方面要求战略得到有效的贯彻与实施,二者缺一不可。相关研究[2]显示,尽管我国有越来越多的企业意识到了战略管理的重要性并有所加强,但多数企业的战略管理并未获得满意成效,建筑企业也包括在内。究其原因,可以归纳为战略制定与战略实施两方面的问题。

2企业战略制定与实施的基本理论

2.1战略制定与战略实施的关系

战略制定决定了企业“做什么”,而战略实施则是对战略规划所列活动的执行过程。战略制定显然是战略实施的前提,而战略实施又为企业战略的阶段性调整提供反馈信息。因此,战略制定与战略实施是不断互动并且互相依赖的。

2.2战略制定的五要素

根据西方对企业战略的相关研究,企业制定的战略应该包括一套完整的行动选择方案,这些选择可以被划分为五类要素[3],这五类要素即构成了战略钻石模型,如图1。

领域:指企业将积极涉足的业务领域,包括企业的产品、服务、营销渠道、细分市场、地域、技术以及价值创造过程的阶段等。

工具:指企业进入目标领域的手段,如并购、联盟、内部投资与成长等等。

特色:指企业的产品或服务中可以击败竞争对手的特征和属性,这包括企业的形象、定制化、技术优越性、价格、质量与可靠性等等。

进程:指战略行动的时机和步骤。由于企业面临的内外部资源与环境是动态的,因此战略必须包含实施的时机以及实施步骤。

经济逻辑:指企业应该如何获得利润,即如何获得超过成本的经济收益,这是企业战略制定的核心要素。

企业制定的战略只有全面综合地考虑到这五方面的因素,并在每一个方面都给出相应计划时,才可以认为是完整的战略。因此,上述战略钻石模型也被用来检验一套战略的完整性与合理性。

2.3战略实施工具与战略领导

实践证明,战略要想在企业成功实施,需要多方面的条件,如与战略配套的组织结构、人才结构、公司治理、薪酬激励手段、企业文化、战略目标量化考评等等,如果这些条件得不到很好地满足或应用,战略的实施就会受阻。而部分西方学者更直接地将上述因素统一归纳为战略实施的工具[1],企业决策者或最高管理者通过选择适合的工具来促进战略的实施和战略目标的达成,这种视点更具有直接性和目的性。

战略领导是管理整个企业并影响其关键产出的任务,包括公司业绩、竞争优势、创新、战略变革和生存等等[1]。战略领导在战略管理中的具体任务一是对于选择何种战略实施工具以及资源配置方式做出决策;二是与战略的关键利益相关者进行沟通并获得其支持。

3我国建筑企业战略制定与实施存在的主要问题

3.1战略制定方面

3.1.1 对战略的内涵与作用认识不足

尽管企业战略至今尚未有一个被广泛接受的定义,但一般认为,企业战略是企业制定并实现其长远目标的方式或路径[4]。目前,我国部分建筑企业对战略的内涵及作用存在一些片面的认识,如:不承认企业战略的作用及其必要性,不愿意去研究与制定企业战略;以短期的效益为导向,错误地将运营活动认定为企业战略,致使企业战略核心的定位被忽视等等[5]。

3.1.2 战略制定方式不合理

我国建筑企业战略制定的机制机构还不健全,制定的方式不够合理。目前,很多建筑企业由企管部、企业规划部或企业战略部等部门独自制定企业战略,再交企业高层领导拍板决定,也存在由营销、财务等职能部门代替决策部门制定战略的情况,这违背了企业战略的整体性与思想性原则[6],使战略的有效性受到严重影响。

3.1.3 对企业内外部环境分析不到位

很多建筑企业在战略制定时对企业内外部环境分析不到位,不能很好地把握企业拥有的战略资源与核心能力。主要表现为忽视宏观政治环境与企业生产经营的关系、企业高管因缺乏产业组织理论及产业经济系统的基础知识而对企业所处环境的分析无从下手、对企业所处外部环境的复杂性认识不足、对企业内部条件分析的正确性不能准确判断等等[5]。

3.1.4 战略本身存在缺陷

我国建筑企业应用战略管理的时间并不长,在战略管理的实践活动中常常缺乏成熟的经验和正确的指导。排除企业对战略的重视程度和对战略内涵理解的问题,建筑企业制定出的发展战略本身也常常存在缺陷,包括战略必备要素的缺失、战略目标不具体、范围与深度不合适、战略文本混乱以及战略的可操作性欠佳等等。

3.2战略实施方面

3.2.1 战略实施与战略制定脱节

我国部分建筑企业在战略制定后忽视战略的实施,战略制定部门对战略实施部门也没有必需的指导与协作,战略制定与实施严重脱节,使企业战略不能发挥实质性作用,甚至流于形式。

3.2.2 缺乏长期有效的战略沟通

建筑业属于劳动密集型行业,市场准入条件相对宽松,行业壁垒较低。建筑企业员工整体的文化层次不够高,对企业战略的理解程度偏低,导致战略无法有效地逐级转化为各级员工的具体目标。由于缺乏有效的战略沟通,企业的战略意图不能清晰地传达给员工,企业各部门缺乏共同的方向和目标,无法形成统一的战略共识,最终导致战略实施过程中缺乏核心与重点,效果受到严重影响[7]。

3.2.3 企业员工对战略的准备不充分

由于当前很多建筑企业战略的制定存在“跟风”的心态,急于求成而不重实效,战略很可能脱离企业未来的实际情况,使得企业员工特别是基层员工对战略难以充分理解,严重影响了战略的执行力。另一方面,我国建筑企业的传统观念更多地认为人员仅仅是以劳动力形式存在的生产工具,这使得企业在人才的培养、使用、绩效考核和企业文化建设等方面均存在很多问题,使得企业战略的实施受到严重的阻力。

3.2.4 组织架构与战略实施不协调

与战略适应的组织架构是保证企业战略顺利实施的重要手段与工具,而目前我国相当多的建筑企业对企业的战略发展缺少充分的考虑和要求,企业内决策职能与经营职能缺少分工,限制了战略管理的研究和实施。相当多的建筑企业试图在旧有组织结构上进行新战略的实施,当企业组织规模、经营领域、产品种类、市场范围发生改变后就会带来很多问题,使战略不能顺利实施。

3.2.5 薪酬与激励机制不完善

薪酬体系与激励机制是重要的战略实施工具,它可以使企业员工的精力行动与企业的战略目标相一致。而目前我国建筑企业在战略实施上缺乏完善的薪酬与激励体系,传统的绩效评估与激励机制不能很好地促进和服务于战略的实施,从而使战略实施在很大层面成为战略制定者的任务而非整个企业共同的目标。

3.2.6 忽视企业文化对战略的作用

企业文化对于企业战略的制定与实施有着重大影响,良好的组织文化能使企业成员对战略目标产生强烈的认同感,使之自觉而尽心尽力地实施战略。而目前国内大部分建筑企业在战略规划过程中很少给予企业文化足够的重视,忽视企业文化的同步建设,造成企业文化与企业战略相脱节。企业员工在原有企业文化刚性的影响下,难以适应战略实施所引发的较大变革,使企业战略实施困难。

3.3对问题的归纳总结

以上是我国建筑企业在战略制定与实施过程中存在的主要问题和主要矛盾。无论是在战略制定还是在战略实施的过程中,企业各级人员对于战略的认识、理解和态度至关重要,而目前我国建筑企业在对战略的观念方面存在一定的问题,这制约了战略管理在建筑企业的发展。

排除观念与态度方面的原因,我国建筑企业在战略管理方面也存在一些管理、操作层面上的问题。在战略的制定阶段,首先是企业战略制定方式的选择不够合理,其次是对企业内外部环境分析不到位,这两点直接导致了制定的战略本身可能存在缺陷;在战略的实施阶段,首先是不能很好地与战略制定阶段互动衔接,其次是战略实施工具的选择利用还有很明显的落后或不足(人员、组织结构、薪酬与激励、企业文化等方面),再次是战略领导未能充分发挥作用(战略沟通不佳等)。

4 建筑企业战略制定与实施框架

4.1框架的建立思路

以上分析了我国建筑企业在战略制定与实施过程中存在的主要问题,并结合战略的相关理论对问题进行了归纳。但上述分析不能反映出现存各问题之间的逻辑与互动依赖关系,对于从全局和整体上改善现状、提高建筑企业战略管理水平指导意义不大。为此,在前述分析的基础上,试图寻找建筑企业战略制定与实施各要素间的逻辑关系,建立起一个基本的框架。其思路如下:

4.1.1企业战略制定与战略实施之间的纽带即是企业战略本身,它是战略制定的成果,也是战略实施的依据。

4.1.2在战略制定方面,对于战略管理应用时间短、成功经验偏少的建筑企业来说,战略制定的首要任务是选择合适的战略制定方式,包括合适的人选和工作开展形式,必要的准备条件等等;其次,企业应将重点放在战略分析上,对企业历史现状、内外部环境进行全面的分析,做出合理的判断与规划。

4.1.3对于制定出的战略,必须在完整性与思想性上严格要求,考察其是否满足了战略的钻石五要素,即是否回答了企业的目标领域是哪里、如何进入目标领域、通过何种方法取得竞争优势、战略行动的时机和步骤以及如何获得利润,五要素缺一不可;同时,企业战略还应该合理分层,包括公司战略使命与目标、公司层战略、经营层战略、职能战略等等。

4.1.4在战略实施方面,企业可将管理重点归结为实施工具与战略领导两大方面的内容。实施工具包含组织结构、系统与过程(如战略记分卡的应用)、人员与薪酬、企业文化、公司治理等多方面的内容;而战略领导则强调企业战略管理人员的能力素质与战略管理的匹配以及一系列相关的领导活动,包括对使用何种战略工具的决策、对企业战略资源配置的决策以及与利益相关者的沟通等等。

4.1.5通过战略制定,企业获得了战略内容,而战略内容是战略实施的前提。随着战略的实施,战略内容也会做出相应的调整,同时战略实施还为企业战略的阶段调整制定提供必备的信息。

4.2框架的结构

依照前述思路,提出的建筑企业制定与实施框架见图2。

4.3框架的补充说明

4.3.1 战略制定方式选择

典型的四种战略制定形式及各自优缺点见表1[6]。

4.3.2 战略钻石应用举例

框架中的战略钻石表示建筑企业所制定的战略必须能回答其所包含的全部五个要素的问题,如果缺少就说明战略不完整。以下用战略钻石对世界著名工程承包商――奥地利斯特拉巴格公司(Strabag)的战略进行简要分析,以举例说明战略钻石的应用。

基本背景:斯特拉巴格公司(Strabag)是世界上著名的工程承包商之一,在美国《工程与新闻记录》(ENR)的排名中,曾连续两年位列国际承包商第四名的位置。该公司是建筑企业成功实施战略管理的典范企业之一,以下用战略钻石对其战略进行分析:

1)斯特拉巴格在哪些领域竞争?公司90%以上的业务集中在欧洲,其主营业务是房屋建筑与土木工程、道路建筑,其在这两个方面的工程主要来自德国、捷克和波兰。与很多欧洲工程承包商在业务发展上不同,公司这种聚焦区域市场的做法获得了极大的成功[8]。

2)斯特拉巴格使用何种工具进入这个领域竞争?公司历史上曾进行过一系列的兼并收购和资本运作活动,尤其是2005年收购德国的旭普林公司和迪威达集团大大扩充了公司在土木工程方面的实力。

3)斯特拉巴格的特色是什么?公司拥有具备创新性和高度多样化的业务组合,在复杂的土木工程项目上,公司的技术水平领先于竞争对手。公司侧重于基础设施建设、工业和环境工程建设,在大中型项目上具有核心竞争力。

4)斯特拉巴格的进程?公司从上世纪末至今进行了一系列收购与资本运作,发展战略确定之后,就迅速扩张巩固其目标市场。

5)斯特拉巴格的经济逻辑?公司瞄准业务收入的增长和盈利能力的提升,并确保公司的业务收入和盈利在未来持续增长。为此,公司采取了六项战略举措,包括:在增长的市场扩大公司的市场地位,特别是在东欧和俄罗斯市场;有效利用公司在德国和奥地利本土市场的领导地位;加强公司的原材料基地以保持公司应对原材料市场价格波动的更大独立性;扩大公司的PPP业务和特许经营工程,保证公司可持续收入的来源;投资可增值资产;坚持严格的成本、资金和风险管理规则等。

通过战略钻石的应用,便可以帮助了解公司的战略,并对战略的完整性与适用性做出判断。

5结论与建议

本文建立的建筑企业战略制定与实施框架,可以帮助建筑企业更好地从总体上把握企业战略的制定与实施过程,也有利于建筑企业对自身战略管理的评估、检验与优化。但该框架仅包含了企业战略制定的关键要素,有待于进一步补充与完善。

参考文献:

[1]梅森・卡彭特,杰瑞德・桑德斯. 战略管理:动态观点[M]. 北京: 机械工业出版社,2009.

[2]韦华宁. 中国企业战略执行现状研究[J]. 商业经济与管理,2005(02): 29-33+64.

[3]HAMBRICK D C, FREDRICKSON J W. Are You Sure You Have a Strategy?[J]. The Academy of Management Executive 2001,15(4): 48-59.

[4]张阳,周海炜,李明芳. 战略管理[M]. 北京: 科学出版社,2009.

[5]王喜军,王孟钧. 建筑企业战略制订与实施要点探析[J]. 铁道工程学报,2008(05): 84-8.