精益思想的原则大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇精益思想的原则范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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一、前言

目前烟草行业正全面推行精益管理，并将精益作为破解行业“三大课题”的重要抓手。为提高烟草企业精益管理的推行效果，国家烟草专卖局于2015年了“精益十佳标兵单位评审办法”，为卷烟企业精益管理提供了一套评价标准。但是在精益管理的系统推行方面，在国家和行业层面尚未建立一套指导性标准。对于精益管理的这些要求在卷烟制造企业如何落地，如何深入贯彻到企业运行的具体环节中，仍有待于进一步研究和探讨。因此，有必要开展此项基础性研究。

二、建立精益管理模式的必要性

虽然各企业都在贯彻精益管理，但是工作内容、工作方法和取得的成效也大相径庭。有的企业开展了一些精益管理培训、开展了一些改善课题、运用了一些工具方法，有的企业将日常各项工作都简单冠以“精益”标题。虽然大家在精益管理方面开展了系列有益尝试，但却鲜有体系化运行的先例。反观其他管理，目前管理体系模式推行较为成熟的质量管理体系，是因为它在长期的实践中，形成了一套严谨的ISO9001管理标准，为不同组织和行业开展质量管理提供了统一的思路模型。精益作为一种先进的管理方法，要真正在企业落地生根，还需借助一套完善的管理模式作为引领。目前中国质量协会正着手制定《组织精益管理准则》社团标准，然而具体落实到卷烟工业企业还需进行转化和吸收。本文立足卷烟工业企业特点破题研究，建立一套精益管理体系标准，为卷烟工业企业系统实施精益管理提供思路和框架。

三、精益管理标准的构建

结合卷烟工业企业特点，通过对精益思想的研究，深入企业具体业务工作，系统构建卷烟工业企业全面贯彻精益思想的方法标准。

1.明确原则，为体系构建奠定思想指引

精益思想的核心在于五大原则，即：价值、价值流、流动、拉动、尽善尽美。如何将这些原则落实到卷烟工业企业具体业务实践中，真正做到以顾客为导向的精益管理，是本课题重点关注的对象。企业的各项业务工作和过程策划，都应围绕顾客的需求和价值作为主线，对各项业务工作的价值进行重新定义，赋予新的使命和职责。建立体系需要明确几个原则。一是整合原则，要求建立精益管理体系应与原有的管理基础和管理体系相融合，形成统一的管理运行机制，创造管理合力。二是整体最优原则，要求以全价值链高度审视问题，确保整体最优，而非局部最优。三是追求实效原则，要求各项工作切实以消除浪费创造价值为理念，从增值角度进行考虑。

2.搭建框架，为体系的建立梳理思路

根据体系化运行的需要，参考国内外成熟管理体系模式，构建精益管理体系可包括驱动要素、精益思维、过程运行、持续改进、绩效提升等五大模块。其中驱动要素是基础，充分识别精益管理在企业推行的各项基础要求，这是企业成功推行精益管理的前提；精益思维是引领，需要将精益的思维方式，结合企业管理模式实际进行梳理，形成精益化的思维模式，为精益管理的顺利推行奠定思想保证；持续改进是动力，充分贯彻精益思维模式，不断实施改善和创新；过程运行是主体，结合各企业工作流程和过程，明确精益改进的方向和目标；绩效提升是目标，企业推行精益管理的最终目的还在于绩效水平的提升。

3.明确要求，为体系的构建填充血肉

（1）驱动要素的确定。根据精益管理推行的需要，驱动要素可包括领导作用、战略支持、融合管理、文化氛围四个方面，明确企业推行精益管理的前提条件。通过领导作用的发挥，为企业长期推行精益管理提供保障；将精益管理作为企业的一项长期战略予以坚持和传承；通过融合的管理为精益管理落地提供平台；通过文化氛围的营造保持精益思想落地的土壤。（2）精益思维的塑造。明确了精益思想在企业的通用思维，包括顾客与价值、过程策划、精益过程方法。各项工作都应充分识别顾客（相关方），通过对顾客需求的识别确定相应的价值；在价值流分析的基础上，实施过程的评审、策划与优化，形成精益化的过程体系；将PDCA的逻辑融入到以价值提升为主线的精益改善中，构建“识别价值—价值流分析—价值流改善—标准化—持续改进”的精益过程方法，并运用精益工具方法和理念，实施过程的运行与优化，实现价值的增值。（3）持续改进的实施。在精益思维的引领下，建立精益管理工作水平评价标准；通过对精益管理工作水平的评价，系统查找精益管理的短板和薄弱环节，针对性地实施改善。构筑企业改善创新机制，建立分层级的改善和创新活动载体，并辅以相应的评审、激励和推广机制，为各层次人员参与改善创新搭建平台。（4）过程运行的要求。为实现企业管理要求的统一，本标准不规定各专项业务领域的具体要求，不代替企业原有各专项领域的管理要求，仅从精益原则和增值的角度，提供通用的改善方向要求。将精益的思维和原则要求，充分整合融入到企业各主要业务管理工作中，明确了精益思维分别在研发、营销、生产、设备、品质、采购、物流、人力、安环等专项过程的指导性要求，促进这些主体业务过程的价值提升，并为其他领域预留了拓展接口。（5）绩效提升是目标。推行精益管理的最终目标，还是在于通过该标准的实施，贯彻精益理念，不断促进企业价值的实现，最终保障企业战略目标的实现。需要结合行业要求及自身的战略，根据过程保障和追求结果的需要，科学合理地设定指标体系，明确监控方法，用以科学地监控和管理精益管理的绩效，为绩效的持续提升提供依据。

四、精益管理运行和评价机制构建

为实现企业精益管理的不断提升，企业需对精益管理工作进行定期评价和持续改善，这也是精益管理的灵魂和动力，实现企业精益管理绩效的不断提升，保障企业战略的实现。

1.绩效指标的设置

结合卷烟工业企业运行模式的特点，针对各职能领域设置相应的目标和指标进行评价。指标通常可包括：质量、财务与成本、交付、效率、安全环境、员工与社会责任、竞争力等，用以科学评价企业精益管理成效，并随着管理模式及职能的调整进行更新完善，使之符合企业运行的实践。

2.评价的实施

为科学评价企业精益管理水平，可借鉴《卓越绩效评价准则》制定企业精益管理评价标准，按照成熟度进行评价。对驱动要素、精益思维、持续改进、过程运行、绩效等条款，分别设定管理权重。针对在过程条款按照方法—展开—学习—整合（A-D-L-I）的四个维度进行评价，针对结果条款按照水平—趋势—对比—整合（Le-T-C-I）四个维度进行评价。

3.精益管理体系的总体运行模式

通过精益管理的“标准建立—检查评价—改进提升—固化改进”的运行模式，不断推进企业精益管理水平迈向新台阶。首先对照标准贯彻实施精益管理体系的过程要求，定期对照标准对精益管理水平进行监控与评价，对于发现的问题和短板，通过改善和创新活动等载体，不断实现持续改善，最终确保精益管理绩效的提升，从而保障企业战略的实现。

五、结语

2013年，时任国家烟草专卖局副局长李克明指出：“要充分认识推进精益管理的目的和意义，不能把精益管理作为一时、一阵、短期的行为，而要作为提升企业管理水平的一项重要内容，扎扎实实地抓下去，在行业挖掘管理潜力、提升管理水平上取得新的进步和提升。”通过构建精益管理标准，系统贯彻精益管理五大原则，为卷烟工业企业系统化贯彻精益思想、建立精益管理体系、实施体系化的运行提供了框架指南；构建了一套精益管理水平评价标准，科学评判企业精益管理活动水平，为企业实施持续改进提供依据；构建了企业精益管理的“标准建立—检查评价—改进提升—固化改进”的持续改进机制，让精益真正回归企业管理基础，为企业战略的实现筑牢根基。

作者:丁波 徐五九 潘莉 黄华 单位:安徽中烟工业有限责任公司芜湖卷烟厂企业管理科 芜湖职业技术学院经济管理学院

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2014 . 08. 017

[中图分类号] F275.3 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2014）08- 0031- 01

在精益建设理论之下，如何实现对施工成本的控制，以下从精益思想理论的核心出发， 介绍精益建设的有关基本理论，分析施工项目成本控制以及管理中存在的局限性，并提出有效控制施工企业成本的对策。

1 精益建设理论

精益建设也被称为精益建筑、精益施工等，在建筑中包括线路、管道以及设备安装、土木工程建筑、装修装饰3个方面内容。精益思想，其基本原则包括正确确定价值、价值流流动、识别价值流、需求拉动生产以及尽善尽美，也正是这些原则，使得精益建设在现代企业施工成本控制中具备适用性，通过不同专业的分工配合，实现用户的需要。

2 精益建设在施工成本控制中的作用

在建筑企业施工中，对于施工成本控制不仅是项目管理中的重点，而且施工成本控制也是提升施工质量的关键。将精益建设思想应用到施工成本管理中，可以消除浪费，在企业施工成本管理中取得较好的应用成果[1]。建筑施工企业中，由于其生产依然存在着重复与循环性，因此对于其供应链以及价值链思想，在精益生产理论中都可以通用；还有就是在建筑施工中，对于施工中的装配化、工业化发展趋势，也可对装配化生产的工序进行合并和分解[2]。再有就是由于建筑产品的特点，更利于实现精细生产，因此在施工成本管理方面，也更容易利用精益建设思想，完成对施工成本的控制工作。

3 当前施工成本控制的局限性

对于当前施工成本控制管理中，还存在一定的局限性，不利于实现对施工成本控制的优化。①就是对于当前施工成本控制中，并没有从价值流角度对施工成本进行控制，并且其施工成本控制方面，还在依据组织机构职能、权限以及目标任务划分责任，这样就导致责任控制系统显得不利于管理，纵横交错的责任交织，导致管理困难度加强[3]。②在当前的施工成本控制中，忽视流动活动是基于业主的需求价值而创造的，而是将所有活动都认为成增值转换活动，不仅限制成本控制效果，还降低施工成本控制效率。③就是对于当前企业在建筑施工成本控制中，管理者会认为整个项目成本为最小化的，能够通过转换活动实现成本最小化，然而这样的成本管理方式只能实现对于局部的优化，而不能实现对整体成本的优化。④就是在施工成本控制中，其目标就是把成本控制在企业的预算内，且所有成本管理活动都在围绕此目标进行，不仅不利于施工成本管理的提高，还不能实现对施工成本尽善尽美的管理。⑤在施工成本管理之中，只针对施工生产成本控制，忽视对项目供应链的成本控制，只是对施工最后进行成本控制，忽视对施工项目材料以及库存、成产等多个过程中的成本控制，不能有效控制施工项目成本。

4 施工成本控制中应用精益建设理论的对策

对于施工成本控制工作，是降低企业施工成本提升施工质量的关键，由于精益建设理论与施工成本之间存在一定的适应性，因此应用精益建设理论对企业施工成本进行控制，不仅可以降低施工成本，还可以提高施工成本控制水平，具体执行对策如下：

（1）精益建设在施工成本控制中，不仅考虑产品生产以及产品生产过程中的成本，而且还会改进成本管理手段，将成本管理与建筑生产相结合降低成本。精益建设理论在成本计划、控制、成本核算以及成本分析等角度，都对施工成本控制起到一定的影响，因此精益建设中的成本管理，应该从施工规划与设计、生产以及整个价值流中进行，从而构建支持精益建设的成本管理体系，在施工流程、施工要点处进行分析研究，从而正确理解精益建设的思想，提出合理的成本管理体系，将多种成本管理方法与精益建造的思想融合，促进施工成本管理的提升。

（2）对建设施工项目管理进行总结归纳，在借鉴现有成本控制方法的基础上，得出有效的精益成本管理方法，并可以根据建筑施工产品的单件性，在设计的前期系统化分析用户需求， 使客户需求更加具备全面化与专业化，并且可以在项目施工设计的初期阶段，就明确客户需求，让施工设计方案能够更好地体现出用户的需求。

（3）在施工成本控制中，可以根据生产现场的特点，重新审视建筑生产过程中建筑产品的根本特性， 改进建筑生产流程，提升建筑产品的确定性，根据建筑组织特点， 按照精益思想， 实施基于精益原则的建议，最终提高建筑生产成本控制水平。

（4）在精益建设理论之下，对于施工成本控制中改进学习以及信息反馈资料，提升团队的作流空间，使其避免条件限制，改进施工工作流程，改进信息流通率， 使得生产流程透明度化，按照精益思想， 实施基于精益原则的建议，建筑施工成本管理中信息的透明度，促进建筑业成本控制中应用精益建设的进度。

5 结 论

综上所述，在行业生产中，为降低建筑企业的生产以及施工成本，可以采取精益建设理论，优化企业的成产管理方法，制定不同的成本管理策略，结合建筑施工中的生产理论与精益建设思想原则，对其进行施工成本控制，不仅可以提高建筑施工企业的成本管理水平，还可以推动施工成本控制技术的提升，值得在实际中应用。

主要参考文献

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温州、东莞，一批批企业相继倒下，众多企业家叫苦连天：“日子比2008年更难过！”在新一轮“倒闭潮”面前，几家欢乐几家愁？

面对严峻的现实，越来越多的人把目光投向精益思想。这门表面上以消除浪费为目标的科学，实际上也是一把在激烈竞争中生存制胜的利器。从更宏观的角度来看，精益思想指引着“中国制造”的前进方向。

以丰田精益生产管理为代表的精益实践，毫无疑义地证明精益思想不是有没有价值的学问，而是试图运用它的人能够领悟多少的问题。由麻省理工学院教授沃麦克和琼斯合著的《精益思想》一书，既深刻阐述了精益思想的基本理论，也详细介绍了饮料、汽车、电器、机械制造、飞机制造、零售连锁等众多行业应用精益思想的一系列生动案例，是迄今为止传授精益思想最好的教科书之一。该书自1996年首次出版以来，畅销十几个国家，销量达几十万册，堪称精益思想的“圣经”。

该书认为，精益思想可以概述为5个原则：一是精确地定义特定产品的价值，二是识别出每种产品的价值流，三是使价值不间断地流动，四是让客户从生产者方面拉动价值，五是永远追求尽善尽美。这5个原则，就是推行精益生产方式的理论总纲。

与精益思想所定义的“价值”相对的，就是浪费。在传统的企业中，浪费几乎无处不在：生产缺乏市场需求的产品，以及由此造成的积压成本；不必要的工序；员工的盲目走动；货物从一地到另一地的盲目搬运；由于上道工序发送传递不及时，下一道工序只能等待之所以称之为“浪费”，是因为对于客户的需求而言，它们没有任何意义。一旦消除浪费，就能创造更大的价值，提升企业的竞争能力。

以上种种浪费的罪魁祸首，实际上是现代工业衍生的批量生产方式。精益思想对它进行了针锋相对的批判，并且致力于通过“连续流”的精益生产方式对它进行彻底的矫正，以消除浪费、创造价值。一般而言，通过把批量生产方式转化为连续流，可以使劳动生产率翻一番，同时完成生产的时间减少90%，库存量减少90%，新产品面市时间缩短一半。

当然，在流程再造运动已经风生水起的中国，对批量生产方式根深蒂固的崇拜已经不是精益思想的最大敌人。主要的障碍在于：试图推行精益生产方式的企业，往往不知道该怎么办！

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就是这个《精益思想》，原本是美国人的理论，日本人对它的研究却绝不是简简单单地学习和深化，而是不断进行总结、提高、应用，到最后成为了高手。

下面谈谈我对《精益思想》的学习心得：

从字面上，“精”，意思是上好的白米，后引申为细密、纯净等意。“益”，同“溢”，水漫出的意思，引申为增加。“精益思想”从字面上可以理解为：精打细算，增加收益。

换句话说，“精益思想”的核心就是以最小的资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为客户提供新产品和及时的服务。

按照我自己的理解，还有一个更深层次的意思，即精益求精，做得更好的意思。英文精益思想Lean Thinking并不能很好地表达出引申的意境。我们到日资企业参观访问，无论工厂是在日本还是在中国、美国或者其它国家，办公室、会议室、卫生间无一不是窗明几净。虽然我们已经觉得是一尘不染，但不时之间还是有人不断地在打扫。其实，这就是“精益思想”在日资企业的现实中无时无刻的存在。而反观我们，虽然有时一墙之隔，但得过且过，丝毫没有认真敬业的精神，跑冒滴漏，锈迹斑斑随处可见，这就是差距。我们连最基本的还没有做好，就更谈不到精益求精了。也就是说，中国企业首先需要做到的是最基础的工作，精打细算，然后才能谈到精益求精。

我认为“精益思想”作为一种管理哲学和行动方法，首先是应用于生产系统，然后逐步拓展到整个企业的各项管理业务。“精益思想”包括一套理论和方法，最初是由“精益生产”延伸和发展而来，但其管理原理其实非常简单，原型就是日本丰田生产方式。一切管理，其理论和方法都应该是简单易行的。如果一种管理非常复杂，流程很长，那么就根本不能称之为好的管理。

“精益思想”的组织形式，其根本目的不是做项目，而是为了打破公司内部部门之间的藩篱，为了一个共同的改善目标组成的目标团队。做精益项目是低层次的目标，那是为了减少七种浪费，节省成本！而精益思想的高层次目标是为了满足客户需求，寻求创新思维。精益思想比大批量生产关键性的改革是组织结构和分工原则的变化，这是解放被大量生产的分工和等级制度所束缚着的员工积极性的重要进步。

精益企业到底呈现出怎样的面貌呢？詹姆斯·沃麦克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）在他们的著作《精益思想》中提炼出精益管理五原则，精确地定义特定产品的价值、识别出每个产品的价值流、使价值不间断地流动、让客户从生产者方面拉动价值、永远追求尽善尽美。精益管理的核心思想可概括为消除浪费、创造价值。精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。

什么是精益企业呢？我认为，精益企业是把精益管理应用于企业所有层面，从管理系统上能有效杜绝浪费，从文化上人人竭力追求持续改善，并实现经营业绩卓越、持续竞争力强的企业。

两种典型生产方式之间的区别：

1、汽车生产：

典型的流水线作业，广汽丰田人人尽知的6分钟流水线时间概念。

可目视的井然有序的生产流程，可靠的危机处理预案。

2、化工生产：

管道和反应釜内的物质转换，无法目视生产进程。对于各类化工装备的要求更高，对于控制的精准性要求更高。

评价：在化工生产中实现精益化流程要求更高。原因：我们只有通过外在的仪器来了解内部反应的状况，无法直接目视和测量。

我们如何做？

我认为学习任何一种管理模式或者方法绝对不能机械地拘泥于死板的方法，任何一级企业组织都可以创新地想象出适合自己的方式来做改善。说到底，SIPOC图和价值流图都是“器”，属于较低的范畴。限于“器”，看不到“神”，心胸不开阔，就没有大的改善。

在公司层面上必须下大的决心，以誓不回头的决心来推动，才有成功的可能。绝不能成为“”，而应该成为“明治维新”，否则，只能归于失败。也就是说，不能停留在表面上的改革，而是要对公司的治理结构进行深层次的改革。

困难：

1、公司投入不足。

精益管理不是无成本的，是需要企业在人、财、物、技术等方面不断进行投入的管理行为。

2、把项目看作“负担”。

本身工作负荷已经很重，还要做“精益项目”，咋办？

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一、理论综述

1.业务流程再造理论及研究现状

业务流程再造的概念是在1990年由美国的著名管理学家Michael Hammer博士首次提出以来的:“企业流程再造是对企业的业务流程作根本性的再思考和彻底性的重新设计,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代企业经营环境”。在迈克.哈默博士与詹姆斯.钱皮先生《再造公司一企业革命的宣言》一书出版后,国内管理学术界和工商实业界对BPR从各个方面开始了广泛的探讨和研究。在BPR的引进与介绍方面:复旦大学管理学院博士生导师苗明杰教授与其学生钱平凡博士合著了《再造流程》一书,重点研究了流程问题,给出了再造理论的流程图。甘华鸣介绍了流程基本概念,给出再造的方法和技术。张焕波、吴俊军指出我国企业实施流程再造可能遇到的各种障碍。实践应用方面:朱友芹,依据流程再造的理论与实践相结合的原则,建立了流程再造的模型。

2.精益思想理论及研究现状

20世纪50年代,日本丰田汽车公司创造了丰田生产方式,1990年,MIT教授James Womack和Daniel Jones出版了《改变世界的机器》一书,提出了精益生产的概念。1996年,James Womack和Daniel Jones又出版了标志着“精益思想”诞生的《精益思想(Lean Thinking)》一书。进一步将精益生产方式提升到一个理论的高度。《精益思想》强调精益思想的目标是“用尽善尽美的过程为用户创造尽善尽美的价值。”James Womack和Daniel Jones在《精益思想》中,将由丰田开创的精益生产方式总结出五个基本原则价值、价值流、流动、拉动式生产和尽善尽美。另外很多学者也对精益思想的理论工具进行了深入的研究,比较成熟的有6S管理,准时化生产――JIT生产系统,标准化作业,并行工程和全面质量管理等。

二、基于精益思想的业务流程再造

在经济全球化和市场需求变化加快的情况下,积极的进行业务流程的再造是我国煤炭企业创造和保持持久的竞争能力的最优途径。但是为了提高我国煤炭企业进行BPR的成功率,降低再造的成本,采用精益思想及其方法进行再造是煤炭企业进行再造的一个明智选择。本文认为,基于精益思想的业务流程再造理论就是用精益的思想对流程进行根本的思考和重新的设计,把原来的流程进行分解,然后再应用精益方法,按照精益的原则重新组合起来,最终形成新的、适应市场环境的核心业务流程。用精益思想进行的意义在于提供了一种成熟的、低成本的、易于操作的变革方式体系。提出该理论的原因主要有:首先,精益思想理论自成体系,解决了传统BPR方法中各种技术繁多,关联性低的缺点。其次,精益思想理论简单、易懂,对员工的知识水平要求低,摆脱了对技术的盲目追逐和依赖,避免了大规模的技术投资。第三,精益思想理论采取渐进式的变革方法,降低了再造的成本,减少了变革的阻力。第四,在煤炭企业实施BPR的过程中,灵活运用和精益变革管理的方法,可以有效加强企业的管理基础,降低变革中的阻力。总之,精益思想及其方法为BPR提供了一种完整、成本低、阻力小的新型的方法体系,比较适合煤炭企业的再造实践,或者也可以作为企业进行信息化改造前的过渡性方案。

三、研究的意义

1.理论意义

自从BPR理论提出以来很多企业践行了这一理论,但是也不乏失败的案例。据统计,通常实施BPR项目所需的时间、资金和其它资源是预先估计的2.5-3倍,巨大的再造成本使得很多企业望而却步。这样一来,由于理论研究者和实际工作者之间的分离,管理理论与实践之间存在着被巴克雷等人(1998)称为“不连续”的问题。这些原因主要体现在对信息技术的错误理解、变革的激烈程度、实施技术的复杂性和企业变革管理等几个方面。因此,急需一种对信息技术依赖度低、成本低、风险低、易于理解和操作的完整的方法体系来帮助企业,特别是我国企业来完成企业流程再造的艰巨使命。在进行企业变革的道路上,精益思想及其方法己经被实践证明是一种成本相对较低,方法体系完整、成熟的变革理论

2.现实意义

自从美国的Michael Hammer博士首先提出了“业务流称再造”的概念后的短短几年里,BPR成为西方管理学界最热门的话题,被称为“现代管理的一场革命”。一些世界级大公司如福特汽车、通用汽车公司等纷纷报道了其带来的巨大成效。但是,汽车制造业的成功案例带给煤炭行业启迪的同时,煤炭行业更应该去深思其在煤炭行业的应用现实。煤炭行业与汽车制造业有着很大的差异,煤炭行业不同于汽车制造业流水线作业,井下条件复杂多变,员工素质参差不齐,且受计划经济体制束缚很深,管理粗放,浪费严重,煤炭企业的这种现状就决定了推行精益思想也是非常迫切和必要的,只有在精益思想的指导下,才能够真正改变煤炭企业的现状,才能提升煤炭企业的核心竞争力、实现基业长青。在降低实施成本的同时加大了业务流程再造在煤炭企业实施的可行性,这一研究成果在煤炭行业的推广更会为整个行业带来福音。

四、精益思想进行煤炭企业业务流程再造的导入研究

1.文化导入

精益管理的企业文化将系统的建立煤炭企业文化体系,本文通过以下几方面导入精益文化体系:第一,领导做表率;在企业文化建设方面,领导不仅仅要用智慧将精益管理文化建立起来,而且还要以身作则、讲求信用,自己率先垂范。第二,制度保障;在精益管理文化导入过程中,制度的保障来自于两个方面:一方面是指企业自身的管理制度。另一方面, “精益管理文化导入制度”。第三,行为导入;以行为方式导入是精益管理文化导入的最佳切入点,而员工参与是行为导入的关键。第四,视觉形象导入;首先是影视导入,可以通过在企业网站上视频或者将精益管理文化的相关影像内容刻录成光盘进行导入。其次,报纸导入。最后是物质视觉导入。企业可以将企业标志设计与精益管理文化相联系,从而通过企业标识在各个角落进行导入。第五、培训导入;尽管精益管理文化的建立本身就是对企业已经存在的理念进行提炼和升华,但这些经过加工和提升的理念对广大员工来说还是比较陌生的,那么培训就成为了广大员工知晓、理解精益管理文化的一种手段。

2.精益方法导入

精益管理组织的导入

精益管理组织就是指企业领导者、管理者、员工都能坦诚以待,注重实效;精益管理组织的人员、战略、运营三个核心流程是有机整合在一起的,它能确保企业的战略和运营计划最终取得成功。

精益管理信息技术的导入

精益信息管理可以采用精益管理的企业资源规划(ERP)技术。ERP系统通过定义事务处理(Transaction)相关的会计核算科目与核算方式,在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录,保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。

精益设备物资管理原则的导入

在煤炭企业引入精益设备管理的思想,从系统的角度对设备物资的使用、维护情况进行管理。精益管理运用多种管理方式和手段对生产过程的人、机、料、法、环和检测诸要素进行优化组合,消除无效劳动、降低生产成本、提高产品质量,以最少的投入获得最大的产出。

精益工序成本管理的导入

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小生产、工作过程成本。在各个环节中不断地消除增加成本的作业,杜绝浪费,从而达到降低生产成本,提高生产效率的目的。精益成本管理具体来说应包含以下内容:精益采购成本管理;精益物流成本管理;精益服务成本管理;精益设计成本管理;精益生产成本管理等。

精益管理质量控制技术的导入

质量方针的确定:细采精选,改进创新,以优质的产品和服务持续满足顾客的需求和期望。质量目标的确定:商品煤产品合格率100%;商品煤合同履约率100%;顾客满意率95%。贯彻实施的要求:质量管理体系覆盖内的各个单位应根据煤炭企业制定的质量目标,制定本单位的质量目标。

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就是这个《精益思想》，原本是美国人的理论，日本人对它的研究却绝不是简简单单地学习和深化，而是不断进行总结、提高、应用，到最后成为了高手。

下面谈谈我对《精益思想》的学习心得：

从字面上，“精”，意思是上好的白米，后引申为细密、纯净等意。“益”，同“溢”，水漫出的意思，引申为增加。“精益思想”从字面上可以理解为：精打细算，增加收益。

换句话说，“精益思想”的核心就是以最小的资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为客户提供新产品和及时的服务。

按照我自己的理解，还有一个更深层次的意思，即精益求精，做得更好的意思。英文精益思想Lean Thinking并不能很好地表达出引申的意境。我们到日资企业参观访问，无论工厂是在日本还是在中国、美国或者其它国家，办公室、会议室、卫生间无一不是窗明几净。虽然我们已经觉得是一尘不染，但不时之间还是有人不断地在打扫。其实，这就是“精益思想”在日资企业的现实中无时无刻的存在。而反观我们，虽然有时一墙之隔，但得过且过，丝毫没有认真敬业的精神，跑冒滴漏，锈迹斑斑随处可见，这就是差距。我们连最基本的还没有做好，就更谈不到精益求精了。也就是说，中国企业首先需要做到的是最基础的工作，精打细算，然后才能谈到精益求精。

我认为“精益思想”作为一种管理哲学和行动方法，首先是应用于生产系统，然后逐步拓展到整个企业的各项管理业务。“精益思想”包括一套理论和方法，最初是由“精益生产”延伸和发展而来，但其管理原理其实非常简单，原型就是日本丰田生产方式。一切管理，其理论和方法都应该是简单易行的。如果一种管理非常复杂，流程很长，那么就根本不能称之为好的管理。

“精益思想”的组织形式，其根本目的不是做项目，而是为了打破公司内部部门之间的藩篱，为了一个共同的改善目标组成的目标团队。做精益项目是低层次的目标，那是为了减少七种浪费，节省成本！而精益思想的高层次目标是为了满足客户需求，寻求创新思维。精益思想比大批量生产关键性的改革是组织结构和分工原则的变化，这是解放被大量生产的分工和等级制度所束缚着的员工积极性的重要进步。

精益企业到底呈现出怎样的面貌呢？詹姆斯·沃麦克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）在他们的著作《精益思想》中提炼出精益管理五原则，精确地定义特定产品的价值、识别出每个产品的价值流、使价值不间断地流动、让客户从生产者方面拉动价值、永远追求尽善尽美。精益管理的核心思想可概括为消除浪费、创造价值。精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用，精益管理是以精益思想为指导、以持续追求浪费最小、价值最大的生产方式和工作方式为目标的管理模式。

什么是精益企业呢？我认为，精益企业是把精益管理应用于企业所有层面，从管理系统上能有效杜绝浪费，从文化上人人竭力追求持续改善，并实现经营业绩卓越、持续竞争力强的企业。

两种典型生产方式之间的区别：

1、汽车生产：

典型的流水线作业，广汽丰田人人尽知的6分钟流水线时间概念。

可目视的井然有序的生产流程，可靠的危机处理预案。

2、化工生产：

管道和反应釜内的物质转换，无法目视生产进程。对于各类化工装备的要求更高，对于控制的精准性要求更高。

评价：在化工生产中实现精益化流程要求更高。原因：我们只有通过外在的仪器来了解内部反应的状况，无法直接目视和测量。

我们如何做？

我认为学习任何一种管理模式或者方法绝对不能机械地拘泥于死板的方法，任何一级企业组织都可以创新地想象出适合自己的方式来做改善。说到底，SIPOC图和价值流图都是“器”，属于较低的范畴。限于“器”，看不到“神”，心胸不开阔，就没有大的改善。

在公司层面上必须下大的决心，以誓不回头的决心来推动，才有成功的可能。绝不能成为“”，而应该成为“明治维新”，否则，只能归于失败。也就是说，不能停留在表面上的改革，而是要对公司的治理结构进行深层次的改革。

困难：

1、公司投入不足。

精益管理不是无成本的，是需要企业在人、财、物、技术等方面不断进行投入的管理行为。

2、把项目看作“负担”。

本身工作负荷已经很重，还要做“精益项目”，咋办？

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中图分类号：F252 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）22-0057-02

引言

随着企业竞争日益加剧，数量大、品种少的生产经营已无法满足客户的需求，精益思想构建与实施的成功向全世界证明了变革的到来。在中国的汽车制造行业，有许多企业选择了以精益思想为指导，并取得显著成效。可以说，无论是目前还是以后，精益思想都将起到重要作用。

一、供应链及物流概论

供应链管理是近年来国内外备受重视的管理模式之一，从物流研究发展而来，主要关注与其他企业的联系，通过建立战略伙伴关系来开展工作，要注意供应链的完整性与目标成员一致性。主要涉及到四个领域：供应、生产计划、物流以及需求。它的管理思想主要体现在横向纵向一体化、客户定制代替大规模生产、组织与业务敏捷化、信息共享、跨部门协作等方面，以实现供应链的无缝连接。

物流最初是指销售中的物流，是因为生产力过剩而提出的。之后又将物流定义为供应链的一部分。可以说，物流就是指商品的位移，而物流管理就是对物流活动的集成式管理方式。主要包括为物流设计、物流规划和物流活动运营。它是一种综合的管理，包括生产地点与生产力、仓库与运输信息系统、制定仓储促销政策、分配订单确定库存清单、确定发运运输日程等都属于它的范畴。

二、精益物流理论体系

精益生产是相对于手工生产与大规模生产而言的生产形式。是第二次世界大战后，由丰田汽车在实践中得出。最初丰田公司发现成本难以下调，到美国去学习，但发现美国的模式并不适合日本，而公司的终极目标――生产范围较窄的标准化产品使得精益思想得以出现。精益生产具有顾客需求驱动、精简开发、快速响应市场、节约成本、优化流程、以小组为单位等特点，这是一整套的改革思想体系。

精益物流理论的出发点是由生产者创造、由用户确定价值。与传统物流不同，他们不是按照以往的做法来进行生产、提供服务，而是从客户角度出发，充分了解其需求后为使顾客满意而进行生产。这样计算得来的成本大大低于传统企业，提高了竞争力，避免了浪费。分析浪费的过程，就是确定价值流的过程。价值流是从概念设计到投产、从接订单到送货、从原材料到最终产品都加以监控，从系统出发，发现浪费。这里的浪费并不是狭隘的浪费，而是指不增值与必要但不增值两类。在确定价值流之后要使其流动起来，要专注于实际的目标并保证这个目标可以实现，重新思考以消除倒流，使流程可以连续进行。主要采取准时与均衡的计划，并使其贯穿终点。当完成由生产到流动的转化后，要在所需要的时间内为客户提品，这种模式被称为拉动式生产系统。该系统要在生产线、分销、仓库、销售等各环节体现出来，达到尽善尽美的理想蓝图。

引入精益物流理论体系就是为达到“准时制”的状态，即能在短时间内满足客户高质量的需求。做到以精益思想为指导，以持续不断改进价值链为前提，以达到最大增值为目的。要把握好正确定义价值、价值流分析、物流流动平滑均衡、客户拉动、持续改进等关键因素[1]。

三、精益物流实施体系

精益物流的实施是一个系统工程，要提升利润就要对物流模块进行优化，对物流系统进行改进。

1.以价值流分析为起点。传统的企业内部存在着根深蒂固的弊端，在改进之前要找到切入点，逐层深（下转85页）（上接57页）入，进而做出整体优化。需要有开拓精神的管理者将改革在系统中推行下去，可以聘请专家进行辅助指导，也可以到正在实施精益化的企业进行访问交流。要达到以精益思想为本能的状态，首先要绘制价值流图，之后要对薄弱环节进行改善，这个工程量巨大，不可能一次完成，要周而复始，持续不断地进行整改完善。浪费分析的目的是确定浪费，消除浪费，对浪费提高警惕。可以开设专门的小组监控浪费。要运用“留同变异”的成组技术与并行工程进行准时制生产，全面进行质量管理，保证生产流程化、均衡化[2]。

2.以组织结构改革为条件。企业应以精益化取得的成果为动力，以企业性质与产品销售量为基础进行重组。将部门划分为只有企业领导与生产部门两个层次，每项业务尽量合并，通过追踪看清进展。这样的团队才会以客户为本，将客户的需求置于首位[3]。

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当前，我国经济发展周期进入优结构、多挑战、新动力的“新常态”，烟草行业面临着增长速度回落、工商库存增加、结构空间变窄的局面。2014年全国烟草企业管理现场会工作会议明确指出，精益管理是烟草企业控风险、增效益、求生存、保发展的重要手段，作为地市级局（公司）走精益管理发展之路既是对行业目标的贯彻落实，也是企业自身消除浪费、降本增效、提升管理水平的迫切需要。地市级公司以精益管理为抓手，进一步深化劳动用工分配改革和提升企业基础管理水平，实现行业转型升级。

企业经营管理中的浪费以往主要体现在设备、原材料和资金等方面，而恰恰企业人力资源管理的浪费则给企业带来更为严重的影响，这是由于人力资源管理的浪费不仅涉及人才本身的浪费，更会导致企业经营管理活动低效运行的浪费，诸如因人岗不匹配造成工作任务不能有效完成或人才流失、因不注重人才培养扼杀了组织的创新意识和创新能力、因缺乏有效绩效管理导致消极心态，影响团队氛围，影响执行力等各种表现，都直接严重的影响了企业经营绩效。追根溯源，其本质都是人力资源管理的浪费给企业带来管理成本的增加。企业要实施精益管理思想，首先企业的人力资源管理要进行精益化，企业精益管理的全过程主要是由人来推动的，在人力资源活动存在严重浪费的情况下，烟草商业企业的主要业务，例如：物流配送、卷烟营销、烟叶生产、专卖的精益化就很难实现，企业只有提高了人才使用效率，消除了人力显性和隐性的浪费现象，才能保证企业精益管理取得持续效果。

人力资源的浪费主要体现在人岗不匹配、部门间职能不清晰、激励机制不完善、内部公平性不充分造成的效率低下、执行力差等方面，这与精益管理的理念和要求相悖离。为此，在人力资源管理上总体规划，理顺部门职能、科学定岗定编、优化业务流程、实现人岗匹配，用正确的用人导向激发动力，提高人岗匹配程度释放潜力，用良好的关爱机制增强活力，用全面的教育培训提高能力，逐步消除人力资源“显性”和“隐性”浪费，是实现人力资源精益管理的必经之路。

根据贵阳烟草商业的现实情况，2015年初提出了在“劳动用工、干部人事、收入分配”三项制度改革方面以精益思想为指导的创新管理的指导思路，经过前期周密的准备和策划，实施了一系列行之有效的举措，有效激发了贵阳烟草商业广大职工的强大内在潜能，增强了干部职工的危机感、紧迫感和责任感，有效落地践行了上级推进人力资源精益管理的指导思想。

一、梳理突出问题，优化业务流程，提升组织效率

精益管理的核心思想是消除流程中非增值步骤和流程瓶颈。贵阳烟草公司根据国家局的总体要求，规范了劳动用工梳理、业务外包等各项企业管理流程，为公司可持续发展打下了坚实基础。但随着行业形势的发展，市场化趋势加剧，贵阳烟草商业在发展过程中也出现了一些与烟草行业市场新常态不相适应的地方，主要表现在部门职能随着业务职责的变化产生了新的交叉，配合流程仍有不顺畅等方面，影响了企业运行效能的持续提升和又好又快的发展步伐。

针对贵阳烟草公司部门职能交叉重叠和推诿产生的精益方面问题，要以市场为导向、流程驱动组织、减少重复劳动、提升工作效率、降低运行成本的原则，依据企业生产经营管理价值链的逻辑关系，通过对业务流程分析优化，比如：战略规划管理流程、烟叶基层站点验收管理流程、固定资产中的闲置资产管理及安全管理流程、证照管理流程、安全责任承诺书管理流程等交叉接口流程进行识别、梳理、优化、规范，消除无价值流程最后形成精益化的业务流程，从而促进了企业由职能管理向流程管理转变，流程精益管理思想进一步得到体现和深化。

二、理顺部门职责，科学定岗定编，降低用工成本

企业的岗位工作分析是否准确是衡量其人力资源管理是否精益化的一个重要标志，在确定组织结构和岗位设置的前提下，按照“职责明确、工作饱和”为原则，通过使用工作量测算、工作日志法、关键事件分析等科学的岗位分析方法，对岗位的关键流程、工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等进行分析，同时根据烟草行业特殊性要求确定岗位所要的任职资格，如学历、专业、年龄、技能、工作经验、工作能力等，最终形成涵盖岗位关键业务职责、公共职责、职责描述准确清晰、细化的岗位说明书，为岗位定编、岗位绩效评价、员工职业化发展奠定了坚实的基础。

科学合理、精简高效定岗定编是人力资源精益管理的重要体现国家局的“分类管理、科学设岗、明确职责、严格考核、落实报酬”的总体要求，按照“精简高效、因事设岗、分类管理、分工协作、总量控制、适度调整”的原则，在基于严格岗位分析分析的基础上，针对贵阳烟草商业各部门及县区局（分公司）的实际情况，依据贵阳市城网、农网客户数量、烟叶生产收购量等经营指标进行了科学的岗位定编。（举例：区局稽查大队市场监管员按城网1：300、农网1：200设置、市场监管员与案件调查员按2：2配置）、其余岗位设置由部门按实际工作调整的思路。同时，对部分岗位明确了兼职职责、合署办公、壹人多责等多种方法达到流程顺畅、减人提效的精益目标。

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随着市场经济发展速度的越发加快，使得各行各业之间的竞争也是更加激烈，家具制造企业也是毫不例外，而且在随着家具制造企业所面临的生产和经营环境的不断改变的同时，也是为家具制造企业的精益管理会计工作的发展带来了较大的挑战和机遇，因此在当前如此激烈的市场环境当中，怎样促进家具制造企业的良好健康可持续性的发展，这便成为家具制造企业当前主要解决的问题。

一、精益管理会计定义的阐述

精益管理会计主要是指和精益生产方式相匹配的管理会计，具体来讲便是以价值流为依据砜展核算、分析和管理的会计工作，而价值流成本法的主要特点便在于将价值流作为核算目标，也便是提供商品或服务的整个物流环节和信息流过程当中的所有增加或者不增加的价值活动。同时成本核算期也是以周或者月为单位来进行核算。而核算内容便是属于在整个价值流当中的所有耗费。除此之外，在精益成本核算的方式之下，传统成本核算当中的年度预算的作用对企业的发展不太大了。同时也是由于年度预算的消耗过多，而且预算单所具有实际意义不是很大，因此这类年度预算的方式和当前在企业当中所推行的精益管理会计核算模式所持有的理念相悖，同时在精益思维的影响下，企业的经营或者财务预算方式也是由原来不灵活向灵活的方向转变，这样便是不同于原有的依赖历史业绩和成本降低为主导的评估体系。因此只有这样才能更有助于对企业整体生产经营的状况进行监督管理。此外，精益管理会计主要是以为目标客户产生价值为主要目的，将财务的成本控制纳入到价值流当中进行控制，故而便是对企业的价值流而言，从宏观的角度来看还包括对产品的原材料的供应商和产品的消费者，这样便是有助于企业将价值流进一步的优化，并不断完善相关精益路线，更好的促进企业的良好健康可持续性的发展。

二、精益管理会计的原则

精益会计的思想主要是来自于企业精益管理的思想，而精益会计则是留存了精益思想额核心，故而这也是和原有的传统财务会计思想最为主要的区别。因此精益会计的原则便是阐述如下：

1.小组工作原则

小组工作原则是精益会计原则当中最为重要的一项原则，而且在精益管理当中对价值流的管理人员则是由企业领导进行直接任命，由他对整个价值流团队进行直接领导，并对其负责，同时这个价值流团队当中还包括专业的管理会计人员、技术人员以及实际的工作人员等。而且在价值流团队当中也是推行民主管理制，这样便是有助于在一定程度上发挥群众的力量，从而提高整体团队的工作效率。

2.自我负责的原则

价值流团队当中所有的成员在做任何事情的时候都必须以团队的利益为主，并对自己所做的事情负责，譬如，若是团队成员在发现成本出现异常情况的时候，便是对成本的变化有着极为敏感，同时也是需要对自己所发现的问题及时的解决，不要随意的推卸给别人，因此自我负责的原则便是能够在一定程度上发挥出团队成员的作用，最终便是能够最大化的调动团队成员的工作积极性和激发其潜在的能力，为团队的发展贡献其最大的力量。

3.经常改进的原则

只有精益管理定期或者不定期的进行自我改进和总结，才能在企业内部顺利推行精益思想，但是在进行自我改进的时候却是必须以实际的经验或者真实数据资料为基础，这样有助于精益管理会计能够及时的发现其所存在的问题，从而也是能够及时反馈给相关的管理人员，这便有助于避免出现较大问题而为企业带来更多的损失。

三、家具制造企业内部成本核算法所存在的问题

伴随着家具制造企业的快速发展和家具制造企业内部相关的管理制度逐渐完善，使得家具制造企业所面临的环境也是在悄然发生变化，故而传统的成本核算方式已经无法适应于当前新家具制造企业对成本核算方式的要求，而且也是村存在着诸多的问题，故而便是对家具制造企业发展产生严重的影响。

1.成本计算方式的落后

当前，伴随着先进的科学技术在家具制造企业内部的广泛运用，因此原有的成本核算方式已经不适用于当前家具制造企业的需求，譬如：某些家具制造企业已经意识到科学技术对自身发展的重要性，故而便是在一定程度上提高了家具制造企业的整体工作效率，为企业带来更多的利润，但是每次企业家具制造企业内部的财务部门在进行成本核算的时候，还是使用的是原有的成本核算方式，这样便是会造成本来在科学技术上取得优势的家具制造企业，却是因为成本核算方式的不合理而使得这类优势消失，从而在当前市场的竞争力度逐步减弱。

2.成本核算的管理理念较为落后

现阶段，原有的家具制造企业所持有的成本管理理念已经逐渐落后与市场的发展，由于在传统的成本核算的管理理念当中的成本控制的唯一目标便是控制家具制造企业内部生产或者经营活动过程当中所产生的生产成本，并只有节约生产成本才能便是为家具企业带来更多的经济利润，但是这种过度节约产品生产或者经营活动过程当中所产生的成本，则便会带来某些科学合理的生产成本效益，同时家具制造企业过度压缩生产成本便是会对产品质量产生严重的影响，若是产品质量出现问题，一旦销售到社会上，则是使得家具制造企业在社会各界的面前所树立的形象遭受到毁灭，进而便是使得家具制造企业的经济效益降低到最小，甚至会导致家具制造企业破产倒闭。

3.成本管理会计所应用的范围也是逐渐变小

当前，伴随着家具制造市场发展的多样化和产品的个性化的需求也是越来越高，故而原有成本管理会计所适用的范围也是越来越小，已经无法满足当前的需求。同时又因为家具制造市场的竞争逐渐白热化，导致家具制造企业在经营过程当中的产品设计或者生产等成本在家具制造企业的总成本当中所占比例也是越来越高，因此在面临当前的情况，家具制造企业的成本管理会计应当综合的计算企业的物质成本和非物质成本，以便于为企业带来更多的经济效益。从而促进家具制造企业的良好健康可持续性的发展。

四、运用精益管理会计来解决家具制造企业的成本核算方式当中所存在的问题

精益管理会计体现在家具制造的各个生产环节当中，其作用不仅能够合理的结节约企业的生产成本，同时也是能够明确记录各项生产成本的去向，以便于防止某些部门私自浪费企业资金的情况出现，因此也便是逐渐提高家具制造企业内部财政资金的利用率。

1.在家具制造企业内部不断树立全员参与的成本管理理念

在家具制造企业内部不断树立全员参与的成本管理理念，首先便是需要转变原有的成本管理仅仅是属于家具制造企业相关领导层和企业内部财务部门的职责范围之内的，而和企业内部其他部门的员工并没有多大的联系的观念。因此家具制造企业就必须在内部树立全员参与成本管理的理念，并从上到下或者由上级领导和企业内部全体员工都必须参与到成本管理当中，这样不仅有助于提高各个部门的合作力度，同时也是有助于提高家具制造企业整体的工作效率，从而促进家具制造企业良好健康可持续性的发展。其次，便是需要以精益管理思维为主导，将原有的一昧压缩成本以获取更多的经济效益的管理理念转变，从而使将工作重心放在怎样科学合理的节约成本和重点分析成本的投入和产出的合理性，从而使得企业获取更多的经济利润。

2.建立健全精益管理会计体系

建立健全精益管理会计体系就需要将企业内外部所拥有的各项资源进行整合，最后便是有助于发挥资源的最大作用，而且还是需要将家具制造企业内部各个部们进行明确的分工。并将具体的工作落到具体的人员上来，这样便是形成了家具制造企业内部各个部门互相合作又互相监督的体系，从而便是在一定程度上提高家具制造企业的整体的工作效率。也是有助于避免家具制造企业内部各个部门的职责相互混乱的情况出现，最终便是逐步提高家具制造企业在市场上综合竞争力。从而获得更进一步的发展。以促进家具制造企业健康良好可持续性的发展。

五、结论

总而言之，精益管理会计的本质便是在于其价值，并确定价值链，从而便有助于价值链的良好健康的运行。最后便是让客户推动生产商来创造价值以及追求到完美。此外，开展精益管理会计的主要核心便在于扫除那些没有产生价值的行为。并为家具制造企业带来巨大的创造经济效益。这是因为可以看见实际的效果，比如：降低项目成本，提高产品品质，缩短产品生产的时间，以及达到零库存、面对市场变化时的反映能力提高等。此外，也有转变内部员工的意识，提高整体的创新精神以及加强团队整体工作精神等无形资产。故而，需要在家具制造企业管理当中着重推行精益管理会计，从而便有助于提高整体的工作效率，最后便是增强我国家具制造企业核心竞争力。从而促进家具制造企业的良好健康可持续的发展。

参考文献：

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1.精益成本管理的起源

精益成本管理源于日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比，在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中，这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾，实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。

精益成本管理是以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。

2.精益成本管理在企业的应用

2.1企业成本管理存在的普遍问题

随着各行业盲目扩能、内涵式发展策略的提出，同行业的竞争日益激烈，因此市场上出现了恶意竞争的现象，这将导致企业面临生存的抉择，如何在这样的市场环境下生存下来，乃至发展壮大，这个课题已经刻不容缓的摆在我们面前，千方百计降低成本是各家企业首先想到的最直接的解决办法。但各企业成本管理的过程中都普遍存在下列问题：（1）采购成本过高；（2）原材料浪费；（3）产品生产过程中返工率高；（4）劳动成本越来越高；（5）产品废品率高；（6）不能以销定产，产品积压；（7）售后服务费高；（8）现金流周转紧张。

2.2精益成本管理的内容

由于产品成本是由整个供应链的每个环节构成的，因此精益成本管理的对象就是整个供应链，囊括了从采购、存储、设计、生产、物流、售后、资金回笼等整个过程的所有成本的管理。国外学者研究发现采购费用约占销售收入的40%-60%，现今的个别行业能够达到80%，可见采购成本在企业供应链成本中所占比重之大。而成本起因源于产品设计，有人提出成本的80%又是在产品设计阶段就已经形成的，因此成本规划要贯穿产品开发过程，新产品在设计时就要设定目标成本，与主要性能、质量一样作为设计研发的一个重要实现标准。生产过程是产品实现阶段，全方位、多环节，辅助成本的发生都在这个过程，这个过程也是管控最为关注的点。因此精益成本管理的内容包含精益采购成本管理、精益设计成本管理、精益生产成本管理、精益物流成本管理、精益服务成本管理。

2.3精益成本管理思想的精髓

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

2.4精益成本管理的方法

精益化成本管理是构建在满足客户需求前提之上的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户需求为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成的全新的成本管理理念。精益成本管理一般从以下几方面入手：

（1）精益采购成本管理。以采购为切入点，通过规范企业的采购行为，实施科学决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购过程中的一切浪费。

精益采购要求建立健全本单位采购相关的各种制度及监督、监管机制，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，建立招标采购或议标采购，使隐蔽信息公开化，防止暗箱操作。在选择产品时，要选性价比高的产品；在选择供应商时，要选择专业性强，能保证供货周期，最好能与其建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本。同时，要与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实现适时采购，实现缩短采购周期，减少库存，从而减少成本消耗，达到精益化控制的目标。

（2）精益设计成本管理。首先，新产品研发的同时就需要市场部门预测销售价格，再根据企业的中长期发展目标确定目标利润，从而设定新产品的目标成本。其次，将目标成本分解到产品成本的各个成本组成项目，如：原材料、燃动、工具、消耗等。再次，产品开发过程中要不断的对比分析目标成本实际达到的水平和预测值得差距。最后，在设计的过程中就要研究和采用降低成本的措施和方法，确保不突破目标成本。因此，需要所有的产品设计人员不仅要业务技能，还要有成本意识，成为成本控制的推手。

（3）精益生产成本管理。精益生产成本管理的依托精益生产，通过精益生产的开展来改善或彻底消除生产过程中的各种浪费，达到降低成本的目的。基本上实现的方法有：a、通过技术改进实现降低成本；b、通过技术和经济相结合的考虑方式，在确保功能的前提下，求最低成本；c、对全体员工进行精益管理的理念教育，使大家形成集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉的进行管理，实现技术精，员工达到一专多能，一人多工位操作，全员参与精益管理，消除无效劳动和浪费；d、采用作业成本法，识别该作业的有效性，是增值的还是不增值的，从而尽可能的消除无效的或不增值的作业。

（4）精益物流成本管理。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本等。在保证客户需求的情况下，追求物流成本最小。根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流行动方案，实现物流的准时、准确、快速、高效、低耗。

（5）精益服务成本管理。指在满足客户一定价值需求情况下的最小服务成本。服务成本基本与消费者的购买成正比关系，虽然增加服务成本能够怎讲客户的价值，提高客户满意度，促进产品销量，但不意味着越大越好。过高的服务超出了客户的预期满意水平，就造成了浪费。精益服务成本管理的思想就是在满足客户需求的同时不造成任何服务成本的浪费。

精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于，它是全面的成本管理，主要体现在：一是成本概念的全面性；二是成本目标的全局性；三是成本构成的全动因性；四是成本形成的全关系性；五是成本计算的全方位性；六是成本管理的全过程性。

3.小结

实施精益成本管理，需要从供应链的所有环节着手，加强动态的、全方位的控制。对每一个工作任务，都要建立起相应的工作流程和业务规范。精益成本管理的最终目标在于通过不断深化成本管理的管理方式和手段，优化产品设计，提高产品质量，减少不必要的浪费，最大限度为控制企业的成本、提升企业的盈利能力提供保证。 [科]

【参考文献】

[1]Jeffrey.K.Liker.丰田企业案例—精益制造的14项管理原则[M].2004.

[2]白胜.论精益管理会计[J].财会通讯，2007（05）：21-22.

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现代企业面对瞬息万变的市场环境，既要求得生存，更要求得长期成长和发展。因此，成本管理目标必须定位在 “ 客户满意 ” 这一基点上，立足于为 “ 客户创造价值 ” 的目标观，已远远超越了传统的以利润或资产等价值量为惟一准绳的目标规，它服务于确立企业竞争优势，形成长期有效的经营能力。

现代企业的竞争，不仅仅是产品或服务的竞争，己扩展到企业的整个供应链之间的较量。企业之间的竞争，实质上表现为企业供应链之间的竞争。企业供应链中的有关各方如供应商、制造工厂、分销商、客户等各环节的资源合理安排和有效利用，整个供应链成本低于相互竞争的其他供应链，该供应链具有较强的竞争能力，处于供应链上的各节点企业的成本随着供应链成本的优化而降低，企业的竞争力会得到加强。

精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链的各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。

精益成本管理是构建在为客户创造价值为前提，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。如何实现供应链成本最小，正确确认和计量它，显得十分重要。从总体说，供应链成本应是为保证供应链正常运作而支付的各种成本和费用的总和。供应链成本包含的十分广泛，国外有的学者提出供应链成本应包括：取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种供应链成本划分主要基于供应链作业过程来进行的，但并没有考虑不同类型成本对整个供应链成本产生的和重要程度，不利于对供应链成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因，在考虑供应链成本作业过程相关性的同时，对关键性的影响供应链竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视，供应链成本可划分如下：采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

精益成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念 - 精益成本管理。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业供应链成本，以达到企业供应链成本最优，从而使企业获得较强的竞争优势。精益成本管理思想十分丰富，管理方法很多，形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想，每一种方法，不能准确把握精益成本管理的精髓。精益成本管理的每个管理思想，每种管理方法都不是孤立的，而是互相之间有联系的，一种方法支持另一种方法，方法又保证思想的实现，只有把供应链的精益管理思想与方法有机地组合起来，构成一个完整的精益成本管理系统，才能发挥每种方法的功能，才能达到系统的最终目标 - 质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益成本管理不断追求增加企业的竞争力，这是系统的最高层次的目标。

精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节 “ 杜绝一切浪费 ” ；作业成本管理以作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石；敏捷制造的目标是 “ 速度 ” 和 “ 满意度 ” ，以达到综合性竞争能力； ERP 系统实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程。精益成本管理以供应链作为整个成本管理的连接纽带，以 ERP 汇集供应链各方的信息，达成精益成本管理目标。

1. 精益采购成本管理

国外学者认为，采购费用约占销售收入的 40 ％一 60 ％，采购成本在企业供应链成本中占有很大的比重，降低采购成本，成为降低供应链成本的关键点之一。

精益采购成本管理正是以采购为切入点，通过规范企业的采购行动，实施决策和有效控制，以质量、价格、技术和服务为依据，在需要的时候、按需要的数量采购需要的物资，杜绝采购中的高价格和一切浪费。

精益采购成本管理依托于精益采购来实现，精益采购要求建立健全企业采购体系，使采购工作规范化、制度化，建立决策透明机制，实行必要的招标采购，使隐蔽的信息公开化，防止暗箱操作，在保证质量的前提下，使采购价格降到最低；以公正、公开的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格几方面的竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，实现供应渠道的稳定和低成本；通过与供应商签订在需要的时候提供需要的数量、需要的品种的物料协议，实施适时采购，得到缩短提前期、减少物料库存。精益采购使采购的每一环节、每一过程的成本实现了精益化控制的目标，精益成本管理思想得到了充分体现。

2. 精益设计成本管理

精益成本管理的重点应放在产品开发阶段，并将其看成是企业竞争成败的关键。国外资料表明，在成本起因上， 80 ％的产品是在产品设计阶段形成的，因此，成本规划工作要贯穿产品开发的全过程，大体上要遵循以下程序：

（ 1 ）确定新产品开发任务的同时规定新产品开发成本。目标成本是按照市场预测的销售价格、中长期计划目标利润售价减法公式来确定的；

（ 2 ）目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上；

（ 3 ）产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比；

（ 4 ）根据分析对比中发现的，通过价值工程和价值分析，和采用降低成本措施，保证不突破目标成本。

新产品目标成本在产品设计任务书中，与主要性能指标、质量指标一样，对指导产品开发工作有刚性指令作用。当开发出来的新产品达不到目标成本又无法改进时，它就会像一把锁一样把开发出来的新产品锁住。因为它直接关系到一个产品投入市场的命运。作好新产品目标成本控制工作，产品开发人员的业务素质至关重要，设计人员既要精通产品设计开发技术，又要掌握必要的成本业务知识；而成本控制人员应当是既懂技术分析，又懂产品设计制造的复合性人才。

3. 精益生产成本管理成本改善是在生产制造领域进行的降低成本的活动，也是通过彻底排除生产制造过程的各种浪费达到降低成本的活动，精益生产成本的改善有下列几种方法：

（ 1 ）改善制造技术降低成本。制造产品有两种技术：一种是生产技术，又称固有技术；另一种制造技术是指能够熟练地掌握使用现有设备、人员、材料和零件的技术，又称之为管理技术。精益成本管理方式之所以能够超越传统成本管理方式，在很大程度上依赖于管理技术的成功运用；

（ 2 ）开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本；

（ 3 ）依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工自觉化，是精益生产方式很重要的特征。精益生产是一项革命性的变革，它不仅要求生产技术自动化、生产管理化，而且要求员工的现代化，要求全体员工发扬团队精神实行自觉化，没有全体员工自觉化，精益生产是不可能实现的。对员工的素质有下列要求：思想观念新，要树立适应精益生产方式的市场观念、集体生产观念、精益思想和主人翁意识，能自觉地进行自主管理；业务技术精，要求员工一专多能，能一人多工位操作，并有能力参与管理和技术工作；团队协作好，要求员工发挥团队精神，依靠集体智慧去解决生产中的难题；精益精神强，要求员工把精益思想付诸于行动，消除一切无效劳动和浪费，不断改进和不断完善。

（ 4 ）采用作业成本管理。作业成本管理是一种以作业为基础的成本管理方法，它将管理重心放在作业上，并以提高客户价值为目标。作业成本管理是 20 世纪 80 年代后期使美国企业获得再生的管理方法。作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

4. 精益物流成本管理物流成本在企业供应链成本中占有较高的比重，在制造业或零售业中更为突出。物流成本主要包括运输成本、存货成本、仓储成本和管理费用等。在保证客户价值需求的情况下，追求物流成本最小，这是精益物流成本管理的根本目标。

精益物流成本管理可以通过精益物流来加以实现。精益物流要求以客户需求为中心，从客户的立场来确定什么创造价值，什么不创造价值；对供应链中的采购、产品设计、制造和分销等每一个环节进行分析，找出不能提供增值的浪费所在；根据不间断、不迂回、不倒流、不等待和不出废品的原则制定创造价值流的行动方案。及时创造仅由客户驱动的价值，一旦发现有造成浪费的环节就及时消除，努力追求完美。

精益物流成本管理融合在精益物流之中，实现了物流的准时、准确、快速、高效、低耗，同时达成了物流成本管理的精益化。