供应商管理的策略与方法大全11篇

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存货在企业流动资产中所占比重一般在40%~60%之间，是创造价值和价值增殖的基础物类，同时也是反映企业生产经营、营运资金运作的“晴雨表”，因而存货在营运资金中的地位不言而喻。但是存货具有品种繁多、形态各异、收发频繁、占用资金大、周转快、流动性强等特点，而且还有部分存货的存在形态常处在变化之中，这对存货管理提出了更高的要求。管理中不仅要做好收发计量、存放保管和盘点清查等日常管理工作，而且还要加强供应链管理，运用科学的方法测算采购经济批量、拟采购模式、选择供应商、建立信息系统等进行全过程、全方位的管理。

1.对供应商进行分类，选择供应商

供应链管理是企业在当前日益激烈的竞争环境中为提高核心竞争力而形成发展起来的管理方法。供应商的选择与管理是供应链管理中的研究热点，对供应商进行分类管理是降低运营成本、提高管理水平的重要途径[1]。大多公司原材料种类相当多，供应商阵容也比较庞大，但从未将供应商进行分类并加以管理。只有对供应商进行分类，根据公司生产经营需要，选择供应商，才能真正实施供应链管理，实现JIT采购。因而，这将作为存货管理的工作重点，也是实施基于供应链管理的准时制(JIT)采购策略的关键所在。供应商分类管理有助于提高客户对需求和服务的满意度、有助于提高供应商对需求反应的敏捷性、有助于保证采购质量同时降低采购成本[2]。

在对供应商分类之前，首先应整理分析供应商信息，供应商信息主要包括供应商的产品、产品价格、产品质量、付款方式、售后服务等。其次根据供应商信息建立供应商档案。为规范操作人员的录入，要求对供应商的信息进行编码，减少录入错误和重复性录入。最后，定期更新供应商档案中的信息。常见分类方法一般根据供应商的规模、产品类型、地理位置等单一条件对供应商进行分类，一般的方法有ABC分类法、帕累托分析法[3]以及引进风险因素的组合矩阵模型法，例如风险复杂度模型(Kraljic1983)[4]、子空间聚类算法[5]。结合常见分析方法，根据采购商与供应商之间重要程度对供应商进行分类如下：

1.1伙伴型供应商：如果供应商有很强的产品开发能力和生产能力，采购业务对采购单位很重要，而且供应商也认为采购业务对于他们来说也非常重要，那么这样的供应商就是“伙伴型供应商”。

1.2重点型供应商：如果供应商认为采购单位的采购业务对他们来说无关紧要，但采购单位的采购业务对本公司却是十分重要的，那么这样的供应商就是需要“重点型供应商”。

1.3普通型供应商：如果采购单位认为对于某个供应商的采购业务对本公司来讲不十分重要，但是供应商认为本单位的采购业务对于他们来说非常重要，则在这种情况下，显然该项采购业务对于采购单位无疑非常有利，这样的供应商就是采购单位的“普通型供应商”。

1.4一般型供应商：对于那些与采购单位的采购业务不是重要的供应商，可以很方便地选择和更换，那么这些与采购业务对应的供应商就是普通的“一般型供应商”。

在对供应商进行分类后，应根据企业生产经营需要选择合适的供应商。对不同种类的供应商采取不同的管理策略，对于“伙伴型供应商”属长期合作伙伴关系，可采取双赢策略；“重点型供应商”属稳定长期合作关系，可采取灵活策略；“普通型供应商”属一般合作关系，可采取低成本策略；“一般型供应商”属一般交易关系，可采取管理成本最小化。同时还应设计指标评价体系，通过价格、质量、服务、交货期、付款期等综合指标进行筛选，确定最佳供应商。

2.与供应商建立战略伙伴关系

供应商的选择和管理是现代制造企业决策的核心内容之一，供应商进行分类管理还能够促进双方在更深层面上的战略性合作，通过互动交流提高整体运作绩效。为了工作的顺利进行，我们应当着眼于长远与供应商建立战略伙伴关系。企业之间的合作伙伴关系是需要多次的磨合后才形成的，这是一项长期的系统工程，在建立伙伴关系时，可以按照以下步骤进行：

2.1选择合适的供应商，明确共同努力目标。根据产品质量、供货能力、质量保证、售后服务、技术创新能力、企业的核心竞争力等作为一个整体对供应商综合考察，选择合适的供应商，形成信赖关系，明确共同努力的目标，互惠互利。

2.2与供应商信息共享，拓展合作层面。企业应与供应商信息共享，双方就生产、开发、营销、库存、订单信息共享，节约订货时间，保证正常生产运营。改变传统的事后控制为事前控制，和供应商建立多层面的合作，做到知己知彼，实施JIT采购。

2.3建立战略伙伴关系，实施战略同盟。与长期合作的供应商建立战略伙伴关系，建立战略同盟，实行共赢策略，在保证供货机制稳定同时，实现利益最大化。

2.4战略评价与控制，纠正战略偏差。用实际的数据与评价标准相比较，考察两者之间的差距，将通过衡量和评价所获得的信息，及时传递给战略决策者和实施者，及时准确地修正战略目标或修改评价标准，采取有效的行动对战略的实施过程进行动态管理。

3.建立信息系统、加强信息的传递

民营企业可以依托计算机技术和网络技术作为后盾，处理企业之间的数据和信息，在整个价值链上建立JIT采购系统。如:在企业之中依靠现代信息网络传递应用经济批量订货或订单处理、销售、生产等信息。随着企业的规模越来越大，应在企业和企业之间采用电子数据交换(EDI)技术、网络技术、自动识别与数据采集(AIDC)技术等。供应链中合作伙伴可通过条码、射频识别等AIDC技术，实现数据的自动、安全采集，通过利用EDI等信息通信技术将处理后的数据信息传递至合作伙伴，从而实现准确、快速的“无缝”联结，把整条链中各环节的规划工作集成在一起，进行更加科学、全面的决策。

在企业内部要建立生产、供应、销售、财务等子系统，提供给管理层快速做出决策，加强客户关系、供应链和价值链管理。同时，在信息系统共享的情况下，供应商可以直接进入生产企业的信息系统，了解生产企业的主要生产计划：在什么时间要生产什么样的产品，产品的数量是多少，产品所需要的原材料是什么等等。再根据生产企业要求自己供应的原材料的比例，按一定的提前期来确定什么时间、什么地点、供应多少货物，从而按照准时制的要求少量多次的供应货物。

参考文献：

[1] 刘汉进，倪沈冰，张莉娜.零售型企业的供应商分类管理研究[J].南开管理评论，2005，8(2)：72-77

[2] 龚颖彩.供应商分类方法在供应商管理中的应用[J].天津市经理学院学报，2006，(5)：15-16

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一、制造企业的供应商分类管理的必要性分析

（一）供应商和企业的关系显示出供应商管理的重要性

随着国内外原材料市场供求形式的变化，供应商和企业之间的关系不再是传统的竞争性的短期目标型的交易关系，取而代之的是新型的双赢性的长期目标型的合作关系。这种关系强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，并用长期的信任合作取代短期的合同，通过合作和协商协调相互的行为，建立相互信任的关系以提高效率、降低交易和管理成本。

在供应商和企业之间合作关系的形成中，对于制造企业来说，战略性合作伙伴型供应商的甄选和管理具有突出的重要地位，供应商的选择恰当与否直接关系到其顺利运作及绩效的提升。但是，目前国内多数制造企业对供应商基本上还是采取一视同仁的管理方法，既大量占用了企业有限的资源，又因管理目标的不明确而难以对战略性供应商实施有效的重点管理，致使企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。

可见，在原材料及中间件日益标准化和模块化的今天，要在供应商和企业之间建立新型的双赢性的长期目标型的合作关系，就迫切需要加强对战略性合作伙伴型供应商的选择，以降低生产成本并提高生产效率，这种需求促使企业和学者必须加强对企业的供应商分类管理的重视和研究，从而可以在大量的供应商中挑选出最优秀的供应商，满足制造企业和供应商建立良好合作关系的需要。

（二）制造企业供应商管理的特殊性，要求对供应商进行分类管理

供应商作为制造企业原材料的来源，其提供的产品的质量和价格决定了最终消费品的质量和价格，从而也决定了制造企业的市场竞争力和生存力。可见，供应商在制造企业的供应链管理中扮演着重要的角色，制造企业的供应商管理具有不同于其他企业的特殊性。

对于制造企业来说，它与供应商关系并不都是密切的。在众多的供应商中少数与制造企业关系密切的供应商属于战略性供应商，是企业与战略性供应商建立合作伙伴关系的基础。更多的则是与制造企业关系不密切的普通供应商。

为了保证最终产品的质量和最大程度的降低产品的成本，制造企业必须加强对战略性供应商的稳定性管理以保证持续稳定的原材料来源和生产的正常运行，同时还必须对价值大的部件供应商进行必要的竞争管理以保证尽量以最低的价格获得所需原材料。

如果企业不能准确地识别战略性供应商，不但会浪费企业大量的人力、物力和财力等资源，还可能错失很多良机，直接影响企业的发展和竞争优势的建立。为此，制造企业的供应商管理的特殊性，要求对供应商进行分类管理，选择合理数量的优秀供应商，并通过建立长期的紧密合作伙伴关系，相互共享的信息、资源，达到制造企业和供应商双赢的目的。

二、制造企业的供应商分类管理策略

（一）供应商关系组合矩阵图对供应商进行分类

由上述的分析可知，制造企业的供应商分类管理是制造企业供应商管理的核心，也是保证制造企业持续竞争优势的关键。但是，目前国内多数制造企业对供应商基本上还是采取一视同仁的管理方法，即便有的企业认识到供应商分类管理的重要性，在判断供应商类别时，往往只是依靠定性的判断和主观经验，因而不能清楚地识别出不同类型的供应商，无法进行有针对性的管理。本文在借鉴Kraljic对供应商分类管理研究的基础上，从制造企业的角度看制造企业与供应商关系组合，以制造企业的增值价值作为横轴、供应商的供货风险作为纵轴，提出一个矩阵图，如图1。

根据图1制造企业与供应商关系组合矩阵图，可把制造企业的供应商分为四类：

第一类为第（1）区域，该区域的供应商重要且数量少，供应商的增值价值高且供货风险高，为战略组合供应商。

第二类为第（2）区域，该区域的供应商提供的物料价格低，但风险极高，为问题供应商。

第三类为第（3）区域，该区域的供应商存在杠杆效应，提供的物料价格高，但风险极低，为重要供应商。

第四类为第（4）区域，该区域的供应商提供的物料品种多、价格低，为普通供应商。

1、制造企业的增值价值的衡量指标为供应物料的价值。物料价值高低即变量X数据可以从ABC分类法采购物料分类中可获得，每一种物料可以取上年总采购金额，根据采购金额的大小把物料分为ABC三类，其中：A类物料价值高，BC类物料价值低。若供应商所供应物料的价值越高，则供应商的增值作用越大，增值价值越高。

2、供应商的供货风险的衡量指标为风险程度。风险程度=f（Y1，Y2，Y3，Y4）。其中：Y1为制造企业可利用的供应商数目；Y2为供应商提供的物料可替代的难易程度；Y3为供应商供货的可靠性；Y4为制造企业自制、外购选择性的难易程度。风险程度中变量Y各项目权重取值如表1所示。各种风险程度即变量Y各项目具体取值如表2所示，Y轴取值范围是0-6，中值是3。制造企业可结合具体情况对供应商的供货风险程度（纵轴）Y轴和制造企业的增值价值（横轴）X轴进行取值，根据计算结果对供应商进行分类，从而实现对不同类别供应商实行不同管理。

（二）对各类别的供应商采用不同的管理策略

根据上述对供应商的分类，制造企业可结合自己可利用的供应商的实际分别给予评分，根据Y轴和X轴的得分在矩阵中可以找到相对应的类型，并采用不同的管理策略。

1、针对位于第一区域的战略组合供应商要采取重点管理策略。可帮助供应商提高产品质量或共同设计生产流程，制定模块化标准使其提供标准化程度更高的产品，以更好的适应制造企业工艺的需求。

2、针对位于第二区域的问题供应商要采取选择性管理策略。即首先确定对该区域中那些供应商经过改进可能会成为战略组合的供应商进行重点管理，采取改进和扶持的对策。可与供应商一起设计、改进物流系统，尽可能提高供应商在供货方面的可靠性，降低供应商供货的风险。

3、针对位于第三区域的重要供应商采取维持管理策略，要与该类供应商保持良好的长期合作关系，不断巩固自己的地位。可及时将使用及需求信息反馈给供应商，与其共同就产品或服务的改进及开发进行合作，提高其物料的新异性和柔性。

4、针对位于第四区域的普通供应商采取招标管理策略，要在与供应商的合作中占主导地位，让众多的供应商各自报价，有效竞争，选择价格低质量好的供应商。

三、结语

对于制造企业，供应商的管理是保证制造企业业绩的关键。本文在分析制造企业供应商管理的特殊性的基础上，指出供应商分类管理的重要性，并在总结前人研究的基础上，根据供应商物料价值的高低和供货风险的大小确定了制造企业与供应商关系组合矩阵，并把供应商分为四类，通过评分可以定量化的确定制造企业供应商的类型。制造企业可以结合自己的实际情况对上述不同类型的供应商采取不同的管理策略。

参考文献：

1、(英)马克・戴.采购管理手册(第3版)[M].电子工业出版社,2004．

2、林仁灶．TY公司采购管理的实证研究[D].福州大学,2007．

3、倪沈冰,陈俊芳,张莉娜.制造型企业的供应商分类管理研究[J].组合机床与自动化加工技术,2004(1).

4、黄爽,马士华.汽车制造业的供应商分类研究[J].物流技术,2006(7).

5、陈海涛.企业对于供应商的选择与战略[J].企业技术开发,2004(7).

6、制造企业供应商价值链的监控系统研究[J].技术经济,2006(2).

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中图分类号：F252 文章编号：1009-2374（2016）36-0248-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.36.122

1 概述

供应商管理在供应链管理中起着决定性的作用，它需要关注外部的市场环境，从传统的供应商关系来看，现在存在更密切的贸易关系，需要保证在供应链上的企业内部物资管理需求的协同，供应商管理负责确保资源的稳定、合格供应。对于每个资源的统一，难以实现科学管理，这降低了管理成本比平衡，因此需要在实践中了解电力行业和不同行业的关注点的差异，制定供应商的等级和不同的管理策略，加强对供应商的管理和控制。

目前很多企业在供应商管理方面做了大量的探索工作，对于供应商的供应能力进行了记录和评估，建立了处理供应商不良行为的服务中心，通过这些努力，供应商管理的能力取得了一定的成效，但是集团公司面对的供应商较多，不同的供应商对企业的影响程度不同，因此应区别对待。供应商管理的处理，需要大量的企业资源，因为管理目标不清晰，难以有序管理。实施有效管理的关键是为了提高公司的资源，提高资源管理的效率和水平，有必要对企业网络中的物资供应商进行分级管理。

2 建立供应商分级评价体系

2.1 供应商分级评价指标

评分是某些物资的供应商的技术实力、|量管理等多项指标、性能和定量分级，根据评估结果，其他的线性组合，按照不同的分类标准和得分，分别设置为4个等级：4A、3A、2A、A级供应商。

本文利用现有供应商管理成果以及电子商务平台上供应商的相关数据，通过量化资质能力指标（现阶段只有进行资质能力内容核实，没有进行评分）和绩效评价指标，来构建电力物资供应商分级评价指标体系。资质能力指标主要考察供应商自身实力水平和产品质量控制情况，其评价依据为供应商在电子商务平台（ECP）上登记注册时提供的数据；绩效评价主要考察供应商在合同履约、售后服务、质量监督以及产品运行后的质量表现等方面情况，其评价结果直接取绩效评价得分（详见表1）。

2.2 供应商评价方法

选择层次分析法、加权评分法等方法进行评价，对供应商进行评价。

2.2.1 采用层次分析法确定指标权重。在对供应商进行评价时，有很多积极的指标，这些指标都有适当的依据，比如每年对企业的贡献不同，其指标的权重也不同。权重与一般评价因素相比，具有更加重要的价值。在综合评价中，应将权重设置于临界位置。在确定权重大小的方法上，根据各种来源的原始数据进行数量计算，将其分为两种类型：一种是自我评价的方法。原始数据是由专家经验确定为准的，如Delphi法和层次分析法等；另一个是目标值的方法。原始数据主要包含在一个单位实际数据的评价指标中，如远离最大的区别。

2.2.2 采用加权平均法控制得分和得分的水平，并综合结果。所有指标确定后指标权重，建立评价标准。备案设置标准，可以请专家、资源管理人员、资源采购人员根据实际情况打分和打分加权评价结果质量。

2.3 供应商分级方案

根据每个供应商的一部分的面试综合评价的结果，可以对供应商进行分类。本课题根据每个供应商，供应商评估结果将分为4个等级（4A、3A、2A和A级）。

根据这里的数据分类，可以提出三个方案：

方案一：分区的绝对值准则。超过90分（不包含90）和4A的供应商，80～90分（不包含80）的为3A级供应商，70～80分（不包含70）为2A级供应商，70分以下为A级供应商。这个程序是简单和直观的，一个分数反映了供应商的实力和性能。

方案二：与平均相对供应商的划分。三步：第一步在供应商评估，每个平均得分（第一平均值）为第一组数据，根据顶级分类，高于平均值的为4A和3A，低于平均值的为2A和A；第二步，将包括4A供应商评价的记录数据集的水平，计算这组数据的平均值（第二平均值），第二步将划入3A、4A级供应商的得分为一组数据，计算该组数据的平均值（第二次平均值），高于平均值的为4A级，低于平均值为3A级；第三步，同理第二步，划分2A、A级供应商。该分案的分级结果不仅与供应商自身实力、表现有关，还与其他供应商实力、表现有关，而且分到不同级别的供应商有一定相对比例，不会出现没有4A级或A级供应商的情况，存在人为强制分配的缺点。该分类方法不一定能体现供应商的真实情况，由于是采用相对标准划分，可以出现由于整体不优秀但仍有优秀的供应商出现，反之，由于整体都很好，也会出现若干A级供应商。

方案三：表示供应商的数量比例，分区的数量。如4A级供应商占比5%；3A占比30%；2A占比50%；A级占比15%。这个方案要实现各个供应商的相对得分较为困难，含有被迫和人为因素。

2.4 供应商分级结果论证

分类结果得到结果论证后，特别是一类通过一个结果后，必须要提高分析的能力。

2.4.1 如果有专家与实际情况相符，4A级没有满足供应商的额定功率和买方的性能要求，仍存在一定的差距，还需要提高供应商的水平和服务质量，以满足买方的要求，如果这个类是很少或没有这一组的供应商，最好作为一个整体与买方的标准或要求相比。

2.4.2 如果评分和实际结果不同，评价标准可能太高或太低，需要修订评估和评价标准。

3 供应商分级管理策略

供应商的分类主要是自供电供应商、采购合作企业的绩效考核后，分类结果可以显示一些供应商在同一类别中的供应商的材料的优良或性能差。不仅能对供应商进行分类，还能了解所有供应商的情况、优点和缺点，从而采取相关措施，改善和加强全面发展，而且也使买家了解一些材料，一般是以好的卖主评级个别案件的质量以及为供应商管理提供依据，为目标供应商提供未来的发展方向。

供应商分类管理策略，见表2。

4 结语

在现状分析的基础上，对供应商的清单和供应商进行管理，基于对供应商资质审核能力的充分利用，实现绩效评估与管理结果；使供应商的商业模式分类管理的一些功能能够满足供应商提供的产品或服务的公司的要求，确保电网和网络的安全、可靠运行的顺利施工，可以降低公司的成本，让真正的供应链管理达到优化，实现双赢。

参考文献

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当前供应链管理已被看作企业成败的核心因素，在1996年美国召开的全求供应链研讨会上，这一理念成为大家的共识。企业要想很好的运营，供应链无疑起着关键作用，特别是面临市场的激烈竞争，供应链管理存在不确定性、供应商的数量、消费者的需求状况、商品的数量、运输的方式、生产的环境都对供应链管理提出了新的要求，给供应链管理增加了新的难度，因此，只有创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理被认为是解决上述问题的有效方法，被业界高度重视。所谓供应链管理柔性（Supply Chain Mangement Flexibility） 是指供应链对于需求变化的敏捷性，或者叫做对于需求变化的适应能力。需求的变化也可以称之为不确定性或者风险，这是供应链上的各个环节都客观存在的一种现象，企业与企业之间或者企业与最终消费者之间。需求的不确定性程度提高会导致加大了供应链管理难度和成本。

一、供应链柔性管理视野下的供应商选择和管理策略

Slack N于1987年首次提出了供应链管理柔性的概念。他认为，供应链管理柔性指供应链指对顾客需求做出反映的能力。随后，一大批国外学者开始把供应链管理柔性作为评价供应链绩效的一项重要指标。Voudouri是较早提出把柔性作为供应链绩效评价指标的一个学者，Beamon在研究供应链的绩效评价时也认为柔性是指标体系中不可缺少的一个重要指标。国内的马士华博士也指出，供应链管理柔性对于需方而言，代表了对未来变化的预期；对于供方而言，它是对自身所能承受的需求波动的估计。 在当今激烈竟争和不确定的商业环境下，供应链的柔性管理在满足客户多样化需求方面至关重要。适当的供应商选择和管理策略对制造商柔性的影响是直接并且关键的。

1.供应商选择策略

供应商选择选择策略对供应链柔性管理有重要影响，所谓供应商选择策略是指为了满足生产需要，而对供应商采取的选择方式，为了保证与供应商之间的关系，生产企业一般会按照一系列合理的标准选择供应商，当然，这些标准由于各种不确定性需要不断地的调整，生产企业希望选择长期合作的供应商，希望供应商在技术、成本等方面带来更多的价值，由于各种不确定性，都对供应链柔性管理提出了较高地的要求，相应人员需要经过详细地分析才能选择出满意的供应商，供应商选择是一项非常重要的决策工作，供应商选择的重要性主要体现在：首先，资源的短缺需要供应商紧密的合作；其次，按时生产的要求，需要准确确定供应商；第三，为了实现对顾客满意度的要求需要供应商的早期参与，才能将商品更快地投放市场，这样才能提高生产效率，因此，供应商提前介入设计阶段，可以帮助制造商改进产品性能，改善制造工艺，一般情况下，供应商提供服务的质量、价格等要素对制造商选择起着决定作用，此外，还包括供应商的财务状况、声誉、技术实力、位置信息等等，众所周知，当我们采购时，采购商品的数量、性质、会起着决定性的作用，比如：对于小批量商品来说，商品的质量和交货的速度往往比价格重要，而对于大批量商品，往往价格更为重要。

2、供应商管理策略

所谓供应商管理策略一般是指为了确保供应商长期供货而对其做出的保证其能力的对策措施，一般情况下是指的在供应商选择后对供应商和制造商差距进行了弥补，在最初的供应商选择过程中，无法保证每个供应商都能满足要求，因此，为了降低供应链的成本，必须对供应商进行有效管理，在产品早期设计阶段，供应商的积极参与有助于了解顾客需求，供应商和制造商之间的积极沟通可以提高工作的效率，大大缩短商品的设计时间，与供应商建立亲密关系是供应链管理的必然要求，因为只有供应链之间建立共享合作机制才能改善整个供应链过程的效率。当前，大量的企业投入人力、物力，开展供应商柔性管理，事实证明，这些投入取得了良好的经济效益，提高了商品水平和交货的速率。另外，供应商和制造商建立良好的关系，当企业问题时，还可以提供相关的帮助与支持，良好的合作关系对整个供应链的柔性管理都起到良好的作用。

二、供应链柔性管理的机制

供应链柔性管理受到各种因素的影响，同时成员之间的相互协调也对供应链管理产生重要作用。因此，供应链柔性管理机制的建立必须从供应链管理的大环境这方面考虑，主要包括以下方面：

1、供应商管理策略应根据供应链的特征采取对应之策

上文已述，在供应链管理策略中，通过供应商早期参与，供应商可以在技术和其它方面对产品制造提供帮助，比如，帮助制造商加速产品的换代更新，采用更合适地的原材料，选取更相关的技术，加快商品的市场投放等等。总之，通过与供应商建立合作关系，能够使供应商积极地参与到制造商的活动中，对双方都有积极地效果。

成本的最小化是供应链柔性管理的最根本目标，这就需要在整个供应链中把质量作为选择供应商的核心标准，供应商选择的策略包括三个要素，分别是：成本、速度和质量。在整个供应链管理中应该做到快速响应的同时降低库存，通过充分利用供应商的技术能力提高管理效率在。

2. 选择和管理供应商应结合企业运营的基本特征

不同的企业在选择和管理供应商时应该根据自己的特点进行考虑，当制造商关注产品和实践柔性时，选择供应商主要是考虑其技术能力；当制造商关注创新能力时，供应商的库存能力和技术能力无疑起着关键的作用；而当制造商批量柔性时，质量无疑是最核心的要素。

3、组成供应链柔性管理的跨职能团队，防止过度柔性

众所周知，供应链管理应根据市场的变化和消费的变化进行柔性运作，供应链柔性管理机制的构建存在着大量的不确定性，需要从链条上的各个节点抓起，加强企业内外部信息的共享，采用合适地供应商选择策略从供应的特征出发，采取相应地柔性网络结构，不断提高自身的实力。 随着企业竞争环境的日益复杂，增强供应链的柔性可以降低供应链的不确定性，提高企业的应变能力，并有利于提高管理者的战略决策水平和整个供应链的竞争实力。供应商柔性管理需要组成跨职能团队，通过全面质量管理对供应商进行评估，评估供应商网络的变化情况，从而保证供应商提供增值服务，保证供应链活动渠道的畅通。通过培养职能团队的内部响应机制，提高整体供应链的创新性和竞争性，如此整个供应链才能更好地应对顾客的各种需求，具备良好的柔性水平，当然同时要防止过度的柔性，因为过度的柔性意味着系统控制力的减弱，其必将损害供应链上各企业的利益。所以在运用供应链柔性管理方式时，很有必要适当的控制供应链的柔性，保证系统控制力度和柔性的平衡。

三、供应商柔性管理的构建

1、FSC的目标设定

供应链管理目标的设定对保证供应链管理系统良好运行和实时追踪有重要意义，是判定FSC系统效果的最终标准，该标准主要包括以下五个要素：

1、系统内部各种信息的传递和市场信息的及时反馈

2、供应链系统内部各要素的协调运作根据市场的发展方向，以及客户的不同需求对应采取相应的解决对策，这也是保证系统高效运转的重要因素

3、供应链系统内部各要素根据市场变化调整相互关系，提高反映速率，维持整体系统的松紧度

4、供应链系统内部的预警机制，当遇到突发事件时该系统能及时做出反映，采取对应措施，解决相关问题

5、供应链系统内部的利益机制的建立，供应链系统运作过程中，要平衡各个环节的利益价值，确保各个环节的价值实现

2、柔性供应链管理（FSCM）的模式设计

柔性供应链管理设计中主要有三个要求和两大层次结构，三个要求分别是：第一，企业的统一指令；第二，确定系统的整合目标；第三，系统各要素关系的建立总之，在柔性供应链管理设中，第一要素是要界定核心企业，核心企业是整个供应链管理链条的中心，起着组织和协调供应链整个环节联系的作用，它必须具有对应的整合实力，对整个系统的传导起着决定性的作用，在供应链管理中，我们首先要结合市场和业务情况，搭建核心企业，预设系统目标，明确管理要达到的最终目的。核心企业可以是整个供应链链条上的任何一个环节，其它各类企业可以根据预先确定的标准进行选择，统一设定相关企业的个数和评价标准。

同时需要主要的是在供应链管理中，还需要设立一套备用方案，在确定了现有的企业的同时，没有被入选的企业应该建立相应的备用信息档案资料，从而保证和未入选企业的相关联系，这样当出现不可预测事件时，可以及时做出反应，根据市场情况进行改善，建立完善的预警制度，综上供应链管理模型主要包括主体结构和辅助结构两大部分，主体结构主要包含需求、库存、定单三大要素，而运输系统和信息系统构成了辅助结构的两大支柱，上述结构一旦建立就具有了相对的稳定性，这是供应链系统正常运行的保证，当然市场是动态的，顾客是变化的，供应链的结构体系不可能是一成不变的，要根据市场和顾客的情况及时调整，动态管理。上述供应链柔性管理要求核心企业协作运行，统一于一个整体目标，只有这样核心企业才能在供应链管理中起到带动作用，保证整个系统的高效运转，从而保证个体目标的最终实现。

3、柔性供应链管理的体系结构

柔性供应链管理的起点是顾客的需求和市场的变化，因此，在供应链管理过程中，必须不断地掌握市场竞争的状况和顾客购买需求的变化加以满足，这就是供应链柔性管理的核心，实现上述目标的关键因素是定单，如果没有定单，所以生产出来的商品就是浪费，也是企业走向灭亡的重要原因，因此，供应链管理要高度重视定单管理，定单就是企业生存的根本，供应链管理整个环节只有在确定相关定单的情况下才能进行商业运作，而对于核心企业最为关键的指令也是定单，整个供应链管理的运作本质上就是各个定单向上和向下传递的过程，当然，除了定单之外，柔性管理的结构中还包括一部分库存，这是柔性管理预警机制的重要组成部分，众所周知，市场经济下，市场瞬息万变，所以储备一定量的库存是必不可少的，库存的储备可以采用定货数量模型，有单级库存和多级库存两种方法，这也是正是供应链柔性管理的特征，上文已述，柔性管理模型除了主结构以外还有辅助结构，包括运输和信息系统，运输是物流管理的中心，在供应链管理中准确的货物传递是整个系统稳定运作的前提，没有运输作为保证，整个供应链系统就不能称之为系统，更无法高效的运作。在运输问题上，需求考虑的因素很多，包括车辆的利用效率、运输路径的选择、交通费用的取舍等等。在目前的供应链管理中，运输任务很多是有企业自身承担的，这常常会出现很多问题，在把商品从上游企业运来再由下游企业运输的过程中，会出现很多问题，比如，效率低下、配送延误、传递错位等等，这些都会对整个柔性供应链管理造成影响，因此，必须采取有针对性的措施加以解决，核心要注意两个要素：第一，运输的标准化；第二。预警措施的建立，众所周知，在商品的运输过程中，经常会发生很多意外的因素，这些都需要提前准备好预案，可以通过采用专业的运输公司来解决，当然如果因为经济原因，仍然采用身来进行运输的话，则需要统一标准，统一规划，从而进行有效管控，同时采用先进的运输工具和技术对提高系统管理效率无疑会起到很好的效果。

柔性管理系统除了运输系统外，还包括信息系统，只有有了完善的信息系统，FSCM才有了真正的生命，真实地、迅捷地信息传递才能和市场与顾客发生更紧密的关系，才能使企业及时获知有利地发展机遇，柔性管理系统中，信息主要包括两大部分：其一是内部信息；其二是外部信息，整个管理系统中，信息的流动是贯穿始终的，企业获得用户信息，然后把信息反馈到供应链系统是保证整个管理系统正常运转的前提，内部信息主要包括：技术的革新、定单的状况、库存的数量等等，无论是内部信息还是外部信息，对信息的管理都要求有统一的标准，同时信息的传递要求及时，避免信息阻滞；对信息的处理要客观准确，信息技术要开放，容易操作并且通用，要使用现代的信息工具，如：互联网、电子商务等等。

结论：

当经济全球化成为世界经济不可逆转的发展现实时，越来越多的企业意识到企业与企业间的单打独斗不再实用，他们开始将供应链中企业间的事业流程整合并加以管理，从而形成竞争优势，迎接全球经营管理提出的新挑战。然而当供应链的范围从单个企业扩展到价值链上所以企业时，供应链管理中存在的高度不确定性不容忽视，在这种情况下，柔性作为对不确定性最为直接有效的策略，同时常被认为是促成供应链成功运作的一个关键因素。柔性供应链管理因其具有灵活、迅速、适应广泛等优势，在当前供应链管理中被广泛应用。创新供应链管理模式，努力规避供应链管理中的各种矛盾，才能取得良好的管理效果，这些都需要供应链管理者有开放、灵活地的管理思路，柔性管理无疑能更好发挥供应链管理的效能，被业界高度重视。

参考文献：

[1]供应链管理环境中的制造柔性[J]，阎海燕，徐波，特区经济2006-06-25

[2]柔性供应链管理在电商服装行业中的应用研究[J]，王玲物流科技，2015-11-10

[3]面向敏捷制造的供应链柔性管理[J]，张云波，经济体制改革，2003-07-20

[4]柔性管理及应用──企业管理新策略[J].何晓晖，商业研究，2000-03-10

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一、采购管理

（一）供应商关系管理。集团化采购物资供应商的管理是物资装备部负责的，企业物资供应部门负责自采物资供应商的管理。相关管理制度对供应商关系管理的管理原则、内容、方式、方法等有比较全面的规定，但也存在不足。为查漏补缺，企业除完全贯彻总部文件精神外，还应本着主动搜集优质资源的原则，建立下列供应商管理的机制和方法：有效参与机制，通过建立自助网页宣传相关的政策、管理制度等，物资采购信息、生产动态等，让供应商及时掌握相关的信息；主动进入和成长机制，如自荐产品、提供域外业绩查询路径等；对目标供应商在集团以外提品和服务效果量化考核办法，为采购扩源奠基，互联网大数据运用的兴起，为企业开展此项工作提供了可能；细化供货供应商群体，根据物资属性按或明细或小类或大类按比例配置供应商数量。藉此形成货源充足、稳定、质量可行的资源市场，为提升企业保供服务水平奠定坚实的基础。

（二）采购策略及方案的制定。制定采购策略及方案时，充分考虑后续操作，目前以框架协议采购为主要实现形式，在此要主要强化以下相对薄弱的方面：物料属性同质性分析，采购数量、金额分析预测准确性的提高，质量标准的明确，供应商供应能力同质性配置等。

物料属性同质性分析，主要是判断同一个框架协议中物料的特质是否满足采购方案各项要求。采购数量、金额分析预测，决定着框架协议采购的规模和执行效果，既影响着商务条件的确定，还对企业生产产生深远的影响。采购数量、金额分析预测，作用的重要性和不被重视的现状，要求强化其职能并实施考核，提高采购预测的准确性。质量标准代表采购什么品质的物资，质量标准的明确，对采购策略及方案商务实施、货物验收、过程控制等至关重要。质量标准应该由物资需求单位提出，建立需求计划会审制度，会审内容应包括规格型号，质量标准，调度调剂、改制代用、到货时间等，对不符合要求的需求计划发回重新提报。

（三）采购策略及方案的商务实施。采购策略及方案制定后，商务实施的重点工作是市场分析、成本构成分析、全生命周期总成本分析。重中之重是市场分析，好的市场分析一定要全面而重点突出；其次是商务操作规范性的控制，其有效控制是采购策略及方案商务实施合法合规的保障，也是商务操作效益的保证。

二、供应管理

（一）储备管理。储备包括信息资源储备和实物资源储备，如今，储备应以信息资源储备为主，实物资源储备为辅。

实物资源储备的形式有资金、代储、第三方储备和供应商库存管理。对本企业实物资源储备，可以考虑将总库-分库模式改为平行库模式，建立库存管理信息系统，通过该系统自动测算物资需求地与各库位的距离，以最近距离确定物资发放的库位，快速响应需求；探索实物资源储备管理超市化建设，提高物资供应速度。

信息资源储备主要指储备资源信息，建立即时物流供应圈，随时通知随时送达。要顺利实施即时物流供应圈，充分发挥其优势，应主要做好以下工作：对油田使用物资储备缺货风险进行识别和分类，筛选出适合开展即时物流供应圈的物资；研究企业周边的物流环境，判断即时物流供应圈实现范围；筛选具备优质库存管理条件的供应商；加强供应商库存管理的量化考核，并进行业绩引导。

（二）物流信息系统建设。物流信息是指反映物流各种活动内容的知识、资料、图像、数据、文件的总称。它是物流进步的基础，是物流作业的关键因素，是企业物资供应有效保障的基石。物流信息系统是高效发挥物流信息作用的载体，它是管理系统在某一涉及物流的企业中的应用。

三、过程控制

篇（6）

一、企业供应链关系现状

一般来说，企业都建立了稳定的供应商网络体系，具备一定的供应链管理经验和水平，能为日常生产经营提供物料供应。但不少企业与供应商之间的关系建立基于合同与以往合作，侧重于满足当前生产所需供给，两者之间的关系并不紧密，企业在供应链中的主体地位和主导优势没有充分体现。当企业进入跨越式发展阶段后，随着一体化管理的需要，必然要求供应链管理也纳入到公司的一体化管理中，要求供应链的各环节与企业战略发展相适应。从这个角度看，企业供应链管理存在提升空间。

二、供应链关系重新界定

借助增值率及竞争力分析矩阵，企业供应链供应关系可分为战略供应关系、重要供应关系、普通供应关系、单一供应关系，如图。

其中战略供应关系是企业与供应商双赢的最佳模式，企业供应链关系管理的终极目标就是实现市场采购在战略管理下进行。只有将市场采购纳入供应战略管理，物资供应保障才会更有力，成本与增值服务也才能最大程度优化。企业物资供应链关系优化的关键，是如何让企业与供应商建立战略关系，使市场中的供应商提供更好的服务，以支撑企业战略目标实现。

三、供应链战略管理体系构建

从企业战略层次上看，供应链管理其实是企业总体战略及子战略的集成和延伸；从执行层次上看，供应链管理又是依托于企业生产经营的具体表现。供应链管理的中心是如何在战术层面上体现公司战略价值取向，其核心内容一是如何客观公正的评价供应商，二是将供应链关系转化为具体提品和服务的具体数量、质量、仓储、物流、财务等内容（如图）。因此企业供应链战略管理体系构建最重要的是做好供应商战略评价与管理策略选择。

1.供应商战略评价体系的构成。供应商战略评价体系除去价格因素，应侧重八方面内容，即：（1）质量。产品和服务品质能否满足企业生产需求。发生质量问题时，解决的方式是否高效，是否有持续质量改进的经营目标以及完整的质量dylw.net 学术参考网过程控制体系，这种控制对生产有多少增值贡献等。

（2）生产。供应商生产能力能否与企业需要相适应，在企业跨越式发展条件下，能否按时提供充足的物料供应。

（3）仓储。供应商能为企业降低库存做出多少贡献，对企业 “零库存”的执行有什么积极的建议与措施。仓储管理是否符合要求，仓储是否容易发生变质等。

（4）公共关系。与政府、社会等公共关系如何，是否存在影响企业的负面消极因素，如产品是否环保、可回收，当出现突发性危机时，供应商应急处理机制是否能与企业经营要求相一致等。

（5）物流。物资运输过程是否能有效监控，物流渠道是否通畅，能保证物料按时、按质到达企业，且物流成本是否最优。

（6）创新。供应商是否具体持续的创新能力，能够为企业发展提供合适的新产品和新服务，或是推动企业进行技改，推动企业技术改造等。

（7）财务。供应商财务状况是否良好，近期有无合并、破产、重大投资等风险，资金是否充足，能为企业的财务运作提供便利。

（8）信息。信息沟通渠道是否通畅，能否及时反馈意见，对出现的问题进行磋商和解决的能力如何。

通过对这些项目进行综合考虑，就是将企业战略要求以指标的形式落实在业务中，至于各种因素所占比重多少，取决于公司对供应商各因素的权衡与取舍。

2.供应商管理策略。供应商战略评价的结果直接影响供应商选择。但是否与供应商继续、中止还是分流合作，则既取决于供应商评价，又取决于公司供应商管理策略。

企业供应链战略管理要体现与发挥公司对供应商管理主导地位与优势，必然要求企业与供应商关系的不对等，通过引入竞争性供应是实现这一策略最有力手段。竞争性供应是企业有意为之的管理行为，有利于维护企业最大利益。当然这种操作建立在对物料保质保量供应的基础上。

四、企业供应链关系优化设想

综上所述，笔者对企业供应链关系优化提出以下几方面设想：

1.信息沟通渠道的优化。在已有的信息渠道下，进一步拓宽沟通的内容与方式，特别是要传递企业战略发展意图。在互联网技术高速发展下的今天，信息还可借助网络的推力，建立网上信息平台，用网络作为信息交流的平台。

2.供应商赢利模式的优化。赢利模式的选择要综合生产经营与服务契合等综合因素，重点是确保产品和服务品质基础上的价格合理。可以从供应商提供的产品和服务成本上引入跟踪控制和审计，减少中间周转环节，实现供应价值增值，在互动中，实现双赢。

篇（7）

关键词：VMI策略供应链应用层面必备条件

一、传统库存策略在供应链环境下暴露的弊端

传统库存控制策略虽然在企业管理中发挥了重要作用，但它是从本企业自身的角度进行库存成本最低的优化管理，每个企业都独自运行，只负责自己的库存、生产、分销和采购等活动，成员之间的相互作用就是以订单或现金形式反馈物流和信息流。图1为传统库存控制模式下供应链的运作状态，包括原材料供应商、制造商、仓库、分销商、零售商、顾客六个节点，共五个层次。

而在如今供应链的环境下，企业之间的竞争已经演变为供应链整体之间的竞争。由于供应链上存在的不确定性，企业为了自身利益，不惜将库存成本的负担转嫁给供应链中上游或下游的其它企业，增加了供应链体系中的整体库存，给供应链节点企业带来了许多不必要的成本负担。在供应链环境下，传统库存管理策略暴露的问题主要包括三大类：供应链运作问题、信息问题、供应链战略规划问题。

因此，如何突破传统库存控制策略的束缚，建立适合供应链管理思想的有效的库存控制方法，是供应链库存管理的重要内容之一。

二、VMI策略的提出

供应链上存在着由各种不确定因素形成的库存，供应链管理模式下的库存策略也应随不确定性的来源而发生变化。

供应链管理的目标是通过成员之间的密切合作和信息共享，以最小的成本提供最大的客户价值，这就要求供应链上各节点企业的活动同步进行，对库存管理职能进行必要的整合，以集中管理整个供应链系统的库存，从而降低整个供应链的库存成本。在此背景下，一些新型的库存管理模式便应运而生，供应商管理库存(VendorManagedInventory,VMI)便是其中一种。

VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获得性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。在VMI策略下，各节点企业共同帮助供应商制定库存计划，要求供应商来参与管理客户的库存，供应商拥有和管理库存控制权，本质上是将多级供应链问题变为单级库存管理问题。

三、VMI策略的两个典型应用层面

以制造型企业为核心的供应链有两个典型的VMI应用层面：一个应用于供应链上游层面，即制造商与其供应商之间，被称为前端VMI，与制造商的采购物流体系有关；另一个应用于供应链下游层面，即制造商（供应商）与分销商之间，被称为后端VMI，与制造商的销售物流体系有关(如图2所示)。

四、实施VMI策略的必备条件

1.目标的一致性

VMI的顺利实施依赖于一个共同的平台，即供应链上游企业与下游企业相互信任的战略合作伙伴关系。只有在这个平台上，供应商和下游企业才能很好地实现集成与合作，在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面共同设计和控制整个供应链的运作。

2.利益的共享性

互利性是VMI实施的动力源泉。VMI直接使客户因库存消除受益，供应商则可能通过长期调整和重新分配库存而受益。但供应商也可能因承担客户的库存成本而增加自身的管理和处理成本，这时需要实现VMI必须存在其他的动因，如满足客户零库存的要求、竞争压力等。

3.操作的协同性

实施VMI，要求双方在合作时采取积极响应得态度，以实现快速反应(QR)，减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度的提高供应链的运作效率，努力降低因信息不畅而引起的库存过高的状况。

4.客户库存状态的可视性

供应商为了能随时跟踪调查客户的库存状态，必须建立能够实施处理海量信息的自动化信息系统和通畅的信息通道，对业务处理进行实时记录，以使所有参与整个业务流程的人员能够实时查询到货物的每一次位移或加工转换，保证客户状态的透明。

参考文献：

[1]王瑛孙林岩:供应链物流平衡分析[M].北京:清华大学出版社，2005

[2]黄胜延:基于供应链下游企业间的供应商管理库存策略研究[D].天津:天津大学，2006～6

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在大中型企业物资采购业务中，供应商管理是一项长期的、基本的工作，良好的供应商管理可以帮助企业合理利用市场资源、加强与提升产品质量、降低企业采购成本。供应商管理主要包括供应商准入管理、供应商绩效评估管理、供应商更新管理。供应商准入管理是指对供应商基本信息的注册、资质的考察和准入申请的审核管理。供应商绩效评估管理是指根据企业预先设定好的关键绩效指标对供应商的日常表现进行打分、等级评定，从而实现对供应商的定期监控。供应商更新管理是指当供应商地址、联系方式、税号等基本信息发生变化时，或根据绩效考核结果对供应商等级进行更新或交易冻结时，实现对供应商数据的修改和更新。

在对多个大中型企业的采购业务进行分析后，发现这些企业在供应商管理中普遍存在的问题包括：

（1）企业范围内缺少统一的供应商分类标准。

（2）未建立严格的供应商准入体系，缺乏统一的供应商选择规范。

（3）供应商考核评估体系缺失。

（4）与供应商仅是单向的交易关系，缺少深层次的双向沟通、协作。

针对以上几个问题，建议采取的解决方案如下：

一、基于战略影响的供应商分类集中管理

随着供应链管理的发展，以提高企业核心竞争力为目标的“纵向一体化战略”逐渐被现代企业认可并践行，它使企业与供应商之间单纯的买卖关系演进为与企业战略紧密联系的利益共同体。在这种趋势下，企业需要对供应商进行分类，采取区别化的管理策略，以便合理有效利用企业有限资源，保证物资供应稳定的同时提高运作效率，降低采购过程中的风险和成本。

我们可以从供应风险和成本价值两个维度，将供应商分为战略合作型、长期合作型、竞争合作型和一般交易型四类。针对不同类型供应商所具有的特点，按照差异性原则，应采取不同的管理策略，包括与供应商的关系、采购方式、供应分析、保证供应等方面。具体如下图所示：

二、与关键供应商的长期战略合作

世界领先的供应商管理模式已经由企业与供应商的竞争性关系转为合作伙伴关系，与供应商建立长期战略合作关系做为企业采购业务的重要一环，不仅可以帮助企业低成本、高效率的获得稳定的优质产品供应，还可以降低整个供应链的物流成本、改善信息环境，实现节点企业间的长期双赢，所以已成为大中型集团级企业的必然选择。

战略合作伙伴关系的构建，需要从以下几个方面进行：基于供应商分类以识别出关键供应商，作为长期战略合作伙伴关系的开发对象；利用供应链新思维重新定位与供应商关系，与其形成对利益共同体的理念认同；建立利益共享机制、信任监督机制、双向激励机制以及良好的沟通渠道和共同的质量认知；利用电子商务等互联网技术支持，逐步培养在物流、计划、企业需求等方面的协同合作能力；对战略合作关系进行定期闭环评价，检讨不足与改进方法，以促进、巩固这一战略合作关系。

三、基于KPI由信息系统支撑的供应商绩效考核与评估

在加强供应商准入控制这一静态管理的同时，还应通过建立完善的供应商绩效考核与评估体系，实现对现有供应商的动态管理。基于这一考核体系，并参考历史交易记录和市场变化情况，对供应商做出公平、公正的考评，促使供应商自我改进，淘汰不合格供应商，逐步培养长期合作的稳定供应商、建立合格供应商目录，并持续地优化供应商结构，从而保证供应质量，降低供应风险，减少企业采购成本。

供应商的考评结果需要有相应的数据来表现，一系列量化的、可操作的指标即成为必然。对于供应商绩效管理，应基于企业采购业务目标和供应商管理策略，建立起与之相符合的、清晰的KPI指标考核体系，以此作为对供应商的考核依据和汰换参考；并可针对每一种供应商类型，制定不同的KPI标准以及考核策略，严格控制对企业经营影响较大的关键供应商的质量。

参考文献：

[1]刘丹，谷小倩，刘俊琼.浅论供应商管理模式[J].商品储运与

养护，2007，（1）

[2]綦振法，程钧谟，徐福缘.供应链中供应商模型的评价与构

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中图分类号：P315；TP393　文献标识码：C　文章编号：1002-6908(2008)1020094-02

一、引言

近年来，随着全球制造、经济一体化进程的推进和科学技术的不断进步，企业之间的竞争正不断加剧，这种竞争正逐步演变为供应链之间的竞争。这种竞争使得供应链结点上的企业更多地从供应链的角度关注其库存管理，从而进一步推动了供应链库存管理思想。供应商管理库存(VMI)是一种在供应链管理中具有代表性的库存管理方法，体现了供应链集成管理的思想，VMI的产生和应用已在供应链管理领域引起了一场新的革命。

二、VMI的概念和特点

供应商管理库存(Vendor Managed Inventory)，简称VMI。VMI是一种很好的供应链库存管理策略，关于VMI的定义，国外的学者们认为：VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意的目标构架下由供应商管理库存，这样的目标构架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。它是供应商在用户允许下设立库存，确定库存水平和补给策略和拥有库存的控制权。

VMI以供应链“双”的基本思想为出发点，以供应商和用户都获得最低成本为目标，由供需双方共同建立VMI 执行协议框架和运作规程，供应商据此为准则管理用户库存，并在实践中不断修正和发展该协议框架从而建立起更为合理有效的VMI 模式和方法。

VMI具有如下的特点：①合作性(合作精神)。在VMI策略实施的实施过程中，供应链中的供应商和用户之间的相互信任和信息透明是十分重要的，双方要有良好的合作精神。其中，信任是基础，合作是保证。②互利性(使双方成本最小)。VMI模式主要考虑的是如何通过合作降低双方的库存成本，而不是考虑如何就双方的成本负担进行分配的问题。③协议性(目标一致)。VMI模式的实施，要求企业在各自的责任、观念上达到一致，并明确各自己的权利与义务，各种合作的事宜都要在框架协议中体现，以提高操作性。④互动性(实施快速响应)。VMI模式要求供应链上的结点企业在合作过程中能够快速响应，以“灵敏”的反应来降低因信息不够畅通所影起的高库存费用问题。⑤连续性(不断的改进)。VMI模式要求供需的双方能够通过合作实现共享利益和消除浪费。

三、VMI具有的优越性

VMI是一种先进的供应链库存管理技术和方法，它能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的管理思想进行库存管理。VMI之所以能够成为供应链管理环境下的优势库存管理模式，是由于它具有如下的优越性：

1　有利于实现供应链上的结点企业共赢

实施VMI策略对于供应链结点上的企业是十分必要的。特别是对于供应链中的下游企业。随着供应链中各个企业核心业务的不断发展，供应链中的上游企业对下游企业在库存管理上有着更高的要求，但是下游企业自身由于在技术和信息系统等方面存在着局限性，很难满足上游企业这种日益增长的要求。实施VMI后。库存由上游企业进行管理。而下游可以放开手脚开展自己的核心业务，这尽然可以满足下游企业降低成本，特别是库存成本的要求。同下游企业自身进行库存管理相比，上游的供应商在对自己的产品进行管理方面更为专业化、更有经验，它们能够提供如商品后勤保障、人员培训等一系列的服务。供应链中的企业会随着VMI应用水平的提高，使库存管理成本也大大的降低，下游企业也不会存在着大量产品库存积压的问题。VMI的实施，可以给供应链中的上下游企业带来许多的利益，是一种共赢的局面。

2　有利于服务的改善

服务水平常常是产品可得性的衡量标准之一，在产品给企业带来收益相同的条件下，改善的服务水平能够给供应链中的企业带来更多的吸引力。VMI的实施可以提升供应链中企业在产品补货、实行存货平衡、产品更新、运送服务等各方面的服务水平。首先，由于VMI策略的实施，供应链中企业的需求总是受到密切的关注，供应链中的上游企业可以通过VMI有效的安排下游企业的需求。当出现缺货状态时，能够根据要求对产品进行实时补货。其次，当下游企业出现缺货时，多个配送中心之间平衡存货是十分必要的。VMI的实施可以完成供应链中上下游企业对整体存货配置，当下游企业将产品返还给上游企业，上游企业可以将产品提供给其它的下游企业，这就实现了存货平衡。再次，VMI可以使产品的更新更加方便，将会有更少的旧货在供应链中流通这。此外，通过VMI可以同样使新产品上架的速度更快。由于可能通过共享的信息系统。货物可以根据需求进行相应的更新，这样就提高了产品更新的服务水平。最后，VMI的应用可以使产品在运送过程中的服务得到提高和改善，如果没有VMI，用户与分散在各地的配送中心之间就不能进行有效、充分的沟通，甚至会出现货物无法送到的局面。通过VMI的方式可以保证供应商能事先规划中何进行递送服务，以保证实现运送的各种要求。

3　有利于优化对供应链的管理

VMI策略在一定意义上说是对产品在供应链环节全过程的管理。只要产品没有被最终环节的消费者购买并形成满意的消费。那么产品就不能形成最终的销售，这样就很容易造成产品在供应存在一定的潜在风险。正是基于此，VMI将以供应商所掌握的市场销售状况和库存状况作为市场预测和库存补货的解决方法，可以通过市场实际的销售数据得到准确的市场需求信息。这样，供应链中的供应商就可以更有效地、更快速地对市场的变化和消费者的需求做出“敏捷”反应，而且供应链中的所有企业都可以分享这些重要的信息，可以改善各自的需求预测、促销管理、补货计划等。而这对于整条供应链来说，就可以改善库存周转从而降低产品的库存量，进而维持最适当的产品库存量，使供应商的库存管理水平得到提升，这样也优化了供应链的管理水平。

四、VMI的实施步骤

VMI的策略实施可以分为下面几个步骤：

1　建立完善的情报信息系统。我们知道要真正的实现供应商管理库存策略必须做到以下两点：一是业务处理的标准化，即要改变订单的处理方式，建立基于标准的订单处理模式。二是用户库存状态透明性，即供应商能够随时跟踪和检查到销售商的库存状态，从而快速响应市场的需求变化，因此。供应商要实施VMI必须要建立完善的情报信息系统。供应商要对产品的库存进行更为有效的管理，供应商必须能够取得产品和顾

客的各种信息。通过建立产品库存信息库、顾客基本信息库，供应商能够掌握不断变化的市场需求，同时把供应链中的分销商进行的需求预测和分析功能集成到自已的情报信息系统中。

2　完善供应链，建立畅通渠道。根据VMI的思想，供应链上游企业依次对下游企业进行库存管理，形成连续的供应链库存体系，供应商的集合体作为企业中的一部分，要求企业的供应链上所有用户的库存保持高度的透明性，实现VMI系统在供应链中依次管理，使整个供应链同步运行。供应商能够掌握需求变化的有关情况，可以有效地防止需求的扭曲降低部分订货成本、运输成本、提高客户服务水平。

3　建立完善的框架协议。实施VMI，要求企业供应链上的各个企业与供应商的合作框架协议细化，包括直接参与库存管理的成员企业应在利润分配上和库存成本上给予合理的处理，以及处理订单的业务流程。包括控制库存的有关参数，如再订货点、最低库存水平等及库存信息的传递方式，并体现在框架协议之内，可以有效的减少纠纷出现。

4　信息网络的建立和应用。VMI 的有效实施一定程度上依赖于大量信息高频率、准确的交换。供应链上的企业要大力推进信息化建设，应用条形码技术、POS系统、D代码等高科技手段保证产品条码的可读性和唯一性，解决产品分类、编码的标准化问题，解决产品在存储运输过程中的识别问题。在此基础上，借助于EDI或Intetnet网络信息技术，构建完善的销售管理信息系统，加快供需双方各种信息传递和处理的速度，加强市场预测分析的准确性。

5　组强机构的变革。VMI策略改变了供应商的组织模式。供应商为了集成用户的库存控制功能，需要把用户的管理职能从传统的财务部门分离出来，专门用以处理用户的库存、库存补给和服务水平等相关的业务。

五、VMI的应用

VMI 本质上是将供应链多级库存控制问题变为单级库存控制问题，从而获得供应链集成管理的效益。如今，VMI策略的应用已十分广泛，特别是在国外，家乐福、沃尔玛等大型零售商，惠普、朗科、诺基亚、戴尔等通讯IT行业公司都是成功实施VMI的典型，其中最具代表性的美国著名零售企业Walmart(沃尔玛)早在上个世纪80年代中后期就开始实施快速响应和实施VMI的管理策略，不但降低了自己的库存，也也大大的降低了库存管理成本，整体上提高了对用户和的市场快速响应能力。

而当前在中国，随着物流业的发展，国内企业供应链管理水平的不断提升，VMI管理正处在不断发展的阶段。目前在中国实施VMI管理的企业大部分是由国外跨国公司在中国设立的产品制造工厂，它们通过VMI来管理在华分销商，如欧莱雅公司在中国专门建立了VMI管理团队。来管理分销商和分销商系统。对中国的本土企业来说，正在实施VMI管理的大多数是那些发展迅速的大型企业，如美的集团于2002年导入了供应商管理库存模式(VMI)，开始实践“用信息替代库存” 这一经营思想。美的实施VMI后，资金占用减少，资金利用率提高，资金风险和库存成本下降，其竞争优势得到大幅度提高。同时海尔、联想、华为等大型企业都在采用VMI。而中国的其他大中型企业也正磨拳擦掌，积极地准备尝试引进VMI。

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（1）采购需求部门的采购需求愈加个性化，采购品种多样化，产品的复杂性日益提高，产品的功能愈加丰富。（2）供应商涵盖工程物资类、市场综合物资类、网络维护服务类、市场综合服务类、工程服务类等。（3）采购产品开发的周期显著缩短，新产品投放市场的速度越来越快，新兴供应商崛起迅速。（4）供应商竞争环境由“卖方市场”转向“买方市场”，激烈价格竞争不再成为决定性的中标条件。单纯以价格为导向选择供应商的方式将给企业带来质量以及交付风险。

二、强化移动通信企业采购供应商管理的意义

供应商是企业生存发展的重要外部资源，是控制供应风险和运营成本的重要环节。市场竞争的压力，企业面临更大的经营压力，强化供应商管理，成为企业管理供应商的重要手段，对企业控制采购成本，提升市场竞争力具有重要意义。采购商与供应商相互依存，具有共同的利益诉求，是既合作又竞争的关系，企业已经从注重单一产品成本发展到分析所有权总成本及供应链前景。供应链及供应商的管理目前已经普遍受到企业的认同与重视。通过供应商管理的不同角度制定不同的策略，建立平等的、良性互动关系，才能达到双赢的目的。

三、移动通信企业采购供应商管理举措分析

（一）供应商寻源

供应商寻源是根据采购管理需要，采购部门牵头相关部门通过合法合规的寻源方式主动进行潜在供应商搜集的过程。寻源对供应商的基本考察应包含以下两点： （1）潜在供应商须为存活的合法经营体。（2）潜在供应商的经营范围须包含对应采购商品。寻源方式可以从以下三方面考虑： （1）需求部门推荐：由需求部门或采购部门推荐业界认可、经验丰富、履约能力强的潜在供应商。（2）公开寻源：通过包括互联网在内的各种公开渠道，主动供应商寻源信息进行寻源。（3）业内征询：通过供应商征询的方式，主动寻找潜在的优质供应商。

（二）供应商认证

供应商认证是对潜在供应商进行资格审查的过程。根据供应商寻源结果或采购方案要求，采购部门牵头开展潜在供应商认证，确定合格备选供应商，纳入供应商备选库。供应商认证主要应包含公司规模、主体资质、公司能力、厂验情况四大维度，采购规模较小项目简易认证通过的供应商，不得直接参与规模较大项目采购，供应商认证的专家小组对潜在供应商资质文件进行审查，输出认证结果。如因行业特殊竞争性，具有行业内单一授权或专利特殊性和供应商和项目，认证结果直接进入采购流程。除此之外，依据决策机制和授权管理制度进行汇报，汇报通过后的供应商方进入采购流程。

（三）供应商备选库机制

供应商备选库，是指通过公司供应商认证程序后的合格备选供应商名录，供应商备选库应包含了供应商的关键信息。供应商备选库涵盖了各类产品的合格备选供应商，可以用于支撑非公开采购之外的采购活动。该库由两部分构成，一是中标供应商。二是经认证通过的新增合格供应商。需对供应商备选库进行定期维护，一方面清理不再合作的供应商；一方面对于库内少于3家的采购产品类别，通过供应商寻源的方式，进行供应商信息的维护补充。

（四）供应商后评估

供应商后评估是通过对供应商在产品采购、交付、建设、使用（维护）各阶段的综合绩效表现进行综合评价，获得供应商综合评估得分，为供应商改进、分级管理及供应商选择等工作提供重要基础依据。评估产品可以按照采购内容的种类（工程物资类、市场综合物资类、网络维护服务类、市场综合服务类、工程服务类等）制定不同的评估方案。不同产品由不同的责任单位组织实施具体评估。可将供应商日常积扣分纳入评估结果。供应商日常积扣分是通过积分和扣分的方式，实施对供应商日常表现的评估。重点从采购情况、履约情况、质量情况、售后情况和其他等五个方面进行日常积扣分管理。各单位拟定供应商的日常评估指标，记录供应商的日常表现，实施供应商的日常积扣分，并最终体现到供应商的后评估结果中。

采购部门针对每个参与后评估的供应商，实施逐个绩效沟通，就后评估过程、结果及影响其绩效成绩的关键指标等信息与供应商进行沟通，并探讨提高绩效的思路和方法。

（五）供应商分类

供应商分类是指根据供应商的影响力和重要程度对供应商进行类别管理，目的在于确定其对企业的战略价值，采用不同的采购策略、关系管理策略，明确采购部门和业务部门管理重点，更高效地管理供应商。按照产品的总体采购成本、对企业经营的影响程度两方面，把产品分成战略型、瓶颈型、杠杆型、一般型四类，对供应商进行类别管理，目的在于确定其对企业的战略价值，采用不同的关系管理策略。供应商分类是选择、确定不同采购策略的基础，针对不同类别的供应商实施差异化的采购策略，以实现不同的管理目标。

四、总结

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一、加强项目供应商管理的意义

“十二五”以来，为推进先进军工核心能力建设，有力保障背景型号研制任务的顺利完成，着力提升军工科研单位的自主创新能力，国家对该领域的投资力度显著增强。在项目实施过程中，对供应商进行科学有效的管理具有重要的意义：供应商的选择引入了价格竞争，可以有效地降低建设成本；供应商提供的产品质量是项目建设质量的重要组成部分，优选的产品、良好的技术服务，能够为投资发挥更大的效益；单位通过与供货商的战略合作，在第一时间获得合适的产品，缩短产品供货周期，从而确保项目建设周期。

二、供应商管理目前存在的问题

在当前的项目实施工作中，已逐步强化对供应商的管理，诸如严格贯彻执行招投标管理制度，制定合格供应商名录等，但仍存在一些不足：

（一）供应商选择策略有待利用

当前供应商的选择缺乏长期战略性考量。随着招投标制度的日趋完善，但仍存在一些局限性，诸如，有些供货商过于注重短期效应，以价格或单一产品优势中标，由此带来供应商的选择容易局限于单项“冒尖”企业，弱化了综合能力及关键技术的战略合作性评估。

（二）供应商分类管理有待完善

单位通常依据已签署的合同信息整理形成合格供应商名录，并按照货物属性进行简单分类。现有的分类方法还需多元化，诸如同一产品下还需要对供应商现有合作模式等进行必要标注，由此对后续实施提供更全面的参考，为供应商选择策略的应用提供更多依据。

（三）供应商评价体系有待建立

应该建立适合本单位的评价体系，选择合理的评价标准，综合评定厂家的技术、质量、交货、服务、成本结构和管理水平等多方面情况，实时更新供应商的评估结果。

（四）供应商控制手段有待加强

立足于供需双方战略互赢的长远发展，不能单一用合同约定关系对供应商进行约束。合理管控手段，能够激发供应商的全力配合意识，使单位投资利益最大化。

（五）供应商信息管理有待实现工具化

随着固定资产投资业务的不断开展，合格供方信息也不断更新完善，信息量逐渐增大，采用传统表格化管理已略显笨拙。为方便信息的收集和共享，进一步提高实施效率，需要定制灵活实用的信息管理平台，通过信息化手段，加强对供应商的选择和管控。

三、供应商选择策略

（一）风险分散策略

供应商选择通常要有2-3家备选，在商务洽谈或供货过程中，即可通过竞争降低成本，又可保证供应的稳定性，一旦出现意外时，可以迅速采取补救措施。风险分散策略可以有效地保证采购的敏捷性，降低因设备供货问题造成周期延误的风险。

（二）门当户对策略

是指考虑到供应商供货能力的大小和单位需求的匹配度，如果希望供方在到货周期和售后等方面提供最优质的服务，并且在价格方面给予足够让利，应选择主营产品的供应商。

（三）战略互赢策略

是指采供双方建立一种较为长期的合作关系，单位可以从供货产品的延续性、技术成熟度、数量、价格优势等方面挑选重要的供应商，与其订立合作关系，有效地将采供双方的利益相结合，实现互赢，保证供货的稳定性。

（四）定期评价策略

该策略的运用需科学合理，根据单位实际情况量体裁衣。可以定期检查企业合同执行情况，综合研发实力、产品质量、到货及时性、售后服务等多个因素对其进行评价。在评价中，做好新老更替工作，对于履行合同不好、产品竞争能力下降、与采购方战略发展思路不适应的企业要及时进行调整。定期评价可以及时掌握供应商状态，能够很好地激励和引导供应商，调动其积极性。

四、分类标准多样化

单位分类标准较为单一，可以考虑分类多元化：第一，合作型供应商：单位就某产品的研发，从战略层面希望与供应商建立长期合作关系，由此更有利于业务的发展。第二，重点型供应商：单位认为合作关系有利于某项关键技术的引进，影响到任务的顺利完成，要与此类型合作对象及时沟通，按购方需求定期对厂家提出资源改进、提高的要求。第三，优先型供应商：此类型供应商很看重合作关系，于是向购方单位提出很有利的合作条件及优惠政策，此类型供应商可作为临时合作或候补对象。第四，备选型供应商：此类供应商重要程度和业务特殊性都一般，定期整理此类型供应商，提高其优胜劣汰的频率。

五、建立评价体系

供应商的评价不仅仅是入围资格审核，应根据实际情况制定合理的管控措施，以保证评价体系公开透明，操作流程明晰可控，评价结果量化客观。

进入评价工作分为前期调研和进入审核。首先，前期调研工作，包括了解供应商的供货能力、价格水平、以往售后服务及质量保证情况等基本能力，同时收集审核供应商各种资质证明材料，如法人证明、质量管理体系证书、保密资质证书、同类货物历史合同等证明材料以供审查。其次，进入审核工作，通常由单位5人及以上单数组成审核组进行审核，审核通过后方可纳入单位合格供方名录进行管理。

运行评价，一般根据购方单位实际情况，定期按照供应商的技术、质量、服务、价格等方面的表现，对其业绩进行跟踪考核。考核结果可以为：年度评价得分在80分及以上的，评价结果为优秀；评价得分为60分至79分的，评价结果为合格；评价得分低于60分的，结果为不合格。

阶段关系评价，是指依据伙伴策略与供应商建立阶段性的战略合作关系。一般来说，长期关系是和一些主要的供应商订立的，有时为了能够购置较成熟的产品，大幅度缩减产品的研制周期，从战略层面集体决策订立此类关系。

六、采用多种控制手段

当前已有部分单位探索出一些有效的控制手段，可以根据企业实际情况综合运用这些方法进行管控：