人力资源管理的工作流程大全11篇

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中图分类号：G642.3 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2012）09-0033-03

人力资源管理课程是各层次人力资源管理专业的专业基础课和专业导论课，是一门实践性、操作性很强的课程，对实践教学的要求也很高。仅依靠课堂理论教学，很难达到课程教学的目的。案例教学是该课程实践教学环节常用的一种教学方法，通过适当的案例分析和讨论，确实能培养学生一些工作能力、树立起一些工作流程和思路。但是案例教学毕竟是纸上谈兵，离实践和操作能力还是相差较远。因此，人力资源管理课程实践项目设置和实践环节的教学方法设计，是实现课程教学目的的关键问题。

一、人力资源管理课程实践项目的设置

作为专业导论课，人力资源管理课程的主要功能在于对人力资源管理学科进行全面、概括性介绍，帮助学生了解人力资源管理的基本理论及实际操作的基本方法和技巧，培养专业兴趣，为以后各人力资源管理专业模块的深入学习打下良好的基础。课程教学要求学生既能总体上把握人力资源管理的历史发展脉络及未来发展趋势，同时又能对各职能模块的基础理论知识和工作技能有一定的认识。因此，本课程实践项目的设置，应该符合课程的功能定位，在内容上宜突出认识性、流程性、综合性等原则。

1.实践项目设置的原则。①实践项目的认识性。人力资源管理课程是一门介绍性、导入性的课程，涉及人力资源管理的基础理论和基本工作方法。实践教学的主要目的在于让学生理解基本工作流程和工作方法。因此，在实践项目设置时，可以考虑用直观的、体验式的实践项目让学生认识人力资源管理的业务内容，而非通过实践项目掌握具体的工作技能和方法。②实践项目的流程性。在实践项目的认识性基础上，重点要求学生了解的是人力资源管理的整个体系，以及体系中每一个具体业务工作的工作流程，如招聘流程、工作分析流程、培训流程等。在了解工作流程的基础上，让学生了解具体的工作方法及对从事该项工作任务的任职人员的工作要求。因此，实践项目的设置，体现出从工作流程、工作方法到工作要求的内在逻辑。③实践项目的综合性。在具有基础性和认识性的同时，人力资源管理课程是对人力资源管理体系的概括性描述，各业务模块之间相互联系，体现出综合性的特点。课程教学要求学生能站在一定的高度，全面审视人力资源管理各职能模块之间的关系，以及人力资源管理与企业管理其他职能之间的关系，培养学生战略人力资源管理的思想和理念。因此，课程应该设置相应的反映综合性思想的实践项目。

2.课程实践项目的设置建议。基于以上三个原则，根据人力资源管理课程各知识单元内容及其逻辑关系，以及企业人力资源管理部门的业务设置，可设置的实践项目如下表所示。

表1人力资源管理课程实践项目设置

作为专业基础课和专业导论课，一般人力资源管理课程总课时在36课时至54课时之间。要完全体现基于以上原则的实践教学目的，课内实践课时非常有限，难度较大。因此，建议在人力资源管理课程开设的同时，单独开设两周的企业人力资源管理认识实习，既解决课内实践学时不足的问题，又解决实践教学组织难的问题。

二、人力资源管理课程实践教学方法建议

为了充分体现本课程实践教学认识性、流程性和综合性的特点，达到实践教学的目的，实践教学应该综合运用案例分析、工作模拟、项目运作、实战演习、企业参观实习等多种教学方法（具体应用见表1），培养学生对本课程基础理论知识的兴趣、提高学生理论和实践相结合的能力，注重培养学生工作流程、工作思路和方法的能力。

1.企业参观认识实习——全面认识人力资源管理体系。在人力资源管理课程开设之前，或在讲述过人力资源管理概论之后还未涉及各业务模块知识和技能之前，建议开设两周的企业参观认识实习。通过企业人力资源管理部门的参观和各具体业务岗位的介绍、参观和走访，感性地认识人力资源管理部门的组织架构、业务范围、规章制度和具体工作职责，了解人力资源管理体系的基本内容，形成直观印象，提高学生学习的积极性，树立学习目标，为后面课程的学习打下基础。

2.工作模拟——依托教学软件实现工作环境的真实模拟。实践教学对真实的工作环境要求较高。由于种种客观的条件限制，教学中无法创设或找到一个理想的真实的工作背景，这对实践教学的效果影响很大。因此，依托教学软件实现工作环境的模拟，为实践教学提供了方便。有代表性的人力资源管理教学模拟软件有金蝶公司开发的《用人之道》软件。这套软件模拟了一个公司8个月企业运营中人力资源管理的各项活动，让学生熟悉人力资源管理体系和工作流程，理解和树立战略性人力资源管理的理念。教学中，首先让学生从管理者的角度，全面审视人力资源管理活动在企业运营中的地位和作用；然后，让学生从各自承担的角色入手，融入具体的工作岗位，体验不同的工作内容、职责和具体的方法；最后，将一个小组承担不同角色的学生组织起来，形成一套完整的人力资源管理工作的工作流程和方案。类似的教学软件很多，它们从时间和空间上解决了实践教学的困境，弥补了因学时有限，缺乏真实工作环境的缺陷，让学生在短期内直观形象地体验人力资源管理工作的全过程，避免因找不到实习和实践的真实企业而无法进行相关方面的实践和体验，因而也能达到很好的效果。

3.项目运作——以方案设计为载体进行小组教学。人力资源管理活动的最大特点是其每一个具体环节，都涉及到工作流程、思路和制度。而工作流程和思路的最好的体现方式就是方案的设计过程，如招聘方案、培训方案、绩效考核方案等。因此，人力资源管理课程可以以教学软件模拟公司为背景，结合工作模拟的需要，在体验工作流程的基础上，对每一个工作环节加以方案设计的项目运作教学要求，要求学生完成模拟公司模拟岗位的各种方案设计。通过方案设计，可以更深入理解工作流程，训练工作方法，提高工作能力。

4.实战演习——课堂外的实践延续。课堂内的实践教学以模拟为主要特征，不能解决真实工作环境的问题。任课教师可以将实践教学内容与课堂外活动融合，举办与人力资源管理相关的大型活动，如社团校园招聘、协会新会员培训、模拟仲裁庭等实战演习活动。由专业学生承担活动策划、组织和实施工作，吸纳全校学生参与，对激发学生的专业兴趣、提高实际工作能力，有很大的帮助，同时也是课堂内实践教学形式的一个有益补充。为了形成课堂外实践教学的长效机制，任课教师还可以组织学生成立人力资源管理协会，承办专业学习、专业讲座、专业研究等方面的活动，在高年级和低年级学生间形成经验交流和“传帮带”的桥梁。低年级学生在开始学习人力资源管理课程的时候，教师引导他们介入人力资源管理协会的各项组织活动，为专业学习打下良好的基础。

三、人力资源管理课程综合运用多种实践教学方法的意义

综上所述，人力资源管理课程实践教学因实践项目的内容和性质不同，可采用不同的教学方法。综合运用以上实践教学方法的主要意义在于以下三点。

1.课程实践教学实现了从动眼、动手到动脑的循序渐进。从企业参观实习、工作模拟到项目运作，学生依次经过了感官体验、动手模拟操作，方案设计的动眼、动手、动脑三个阶段，开展实战演习，体现了理论结合实际、理论应用于实践的教学设计思想和目的。

2.课程实践教学改变了以教师为中心的教学模式，形成了以学生为主体的教学模式。教师仅承担实践任务的、指导、监控和评估的职责。学生以小组为单位完成实践项目，形成自我学习、自我管理、自我指导的学习模式，有利于学生之间的协作学习，培养团队合作精神和解决问题的能力。

3.综合运用多种实践教学方法有利于改善课程教学气氛，创设有利的教学情境，提高学生学习兴趣和积极性，促成学习强化和学习效果迁移。

参考文献：

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人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。

二、人力资源管理的目标

1、人力资源管理的总体目标

人力资源管理的总体目标是指通过人力资源管理活动所争取达到的一种未来状态。它是开展各项人力资源管理活动的依据和动力。

2、人力资源管理的根本目标

人力资源管理的目标是为充分、科学、合理地发挥和运用人力资源对社会经济发展的积极作用而进行的资源配置、素质提高、能力利用、开发规划等。而发挥并有效地运用人的潜能是其根本目标，因为，已经存在的人力，并不等于现实的生产力，它常常是以潜在的形态存在。因此，人力资源管理的根本目标就是采用各种有效的措施充分发挥劳动者潜力，提高劳动者质量，改善劳动者结构，合理配置和管理使用，以促进劳动者与生产资料的最佳结合。

3、人力资源管理的具体目标

①经济目标。使人力与物力经常保持最佳比例和有机结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。

②社会目标。培养高素质人才，促进经济增长，提高社会生产力，以保证国家、民族、区域、组织的兴旺发达。

③个人目标。通过对职业生涯设计、个人潜能开发、技能存量和知识存量的提高，使人力适应社会、融入组织、创造价值、奉献社会。

④技术目标。不断完善和充分使用素质测评、工作职务分析等技术手段和方法，并以此作为强化和提高人力资源管理工作的前提和基础。

⑤价值目标。通过合理地开发与管理，实现人力资源的精干和高效。正如马克思所说，真正的财富在于用尽量少的价值创造出尽量多的使用价值，即在尽量少的劳动时间内用尽量低的成本创造出尽量丰富的物质财富。

三、企业人力资源管理存在的主要问题

1、人力资源管理理念落后。在市场经济体制下，现代竞争日渐激烈，企业越来越重视经济利益，容易轻视人力资源管理的重要性。

2、薪酬激励机制不到位。人力资源不同于其他资源，它需要合理有效的薪酬激励来激发其效能的发挥，但是许多企业却往往没有建立起行之有效的科学薪酬体系，没有形成一套完善的激励机制，不能形成人尽其才、才尽其用的良好局面。

3、培训开发与职业生涯规划不够健全。目前我国企业对于人才的培训开发，已经逐渐重视起来，但要满足企业实际需求还是略显不足，员工的职业生涯规划不够健全。

四、做好企业人力资源管理的对策与措施

1、树立正确的人力资源管理理念。

（1）树立“人力资源第一”的理念。坚持“以人为本”，确实把人力资源作为发展过程中最具活力和潜力的要素，作为实现科技进步和经济、社会发展的主要动力。在思想认识上体现第一，高度重视人力资源开发工作，切实把人才作为企业最重要的资源开发好、利用好；在工作部署上体现第一，坚持把人力资源开发摆在优先考虑的位置，超前谋划，周密安排；在投入上体现第一，把人才投入作为引进、培养、用好人才的基本前提，坚持人才优先投入原则，克服“重物不重人”倾向，企业效益越好越要加大人才投入，企业资金再紧不减人才投入，确保人才投入逐年提高。

    （2）树立“竞争开放”的理念。自觉把人才工作置于市场经济中去思考和定位，遵循国际惯例和规则，紧密结合国情和企业实际，加快与国外先进人才机制的接轨。努力用好国际国内两个市场和'两种资源，不仅要在国内市场找人才，还要到国际市场觅人才；不仅要培养适应国内竞争的人才，还要培养适应国际竞争的人才。积极参与人才竞争，抢占人才制高点，既要做到敢于和善于聚揽人才、储备人才，又要做到不求所有，不求所在，但求所用。

    （3）树立整体开发的理念。将人才队伍建设作为系统工程，进行整体谋划，整体设计，整体推进。坚持人才开发战略与企业发展战略同步原则，真正使人才工作服从、服务于企业改革发展大局。

    2、建立科学的人力资源管理机制。

（1）强化科学公正的用人意识。企业在规模扩大以后，必须强化人力资源管理意识，建立科学、公正的用人机制，任人唯贤，按照制度规范招纳贤才，充分发挥人力资本潜力，适应多层次、宽跨度的综合性企业管理对人力资本的需求。（2）实行有效的激励机制。行之有效激励机制，能够把企业员工的工作热情和潜能充分调动和挖掘出来，推动企业的发展和壮大。激励是一项科学含量很高的复杂工作，企业要结合本身的实际，实行科学合理的激励机制。合理、有效的激励方法，能够提高员工的士气和忠诚。一般来说，激励机制包括物质激励和精神激励两个方面。物质激励方面，企业可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式；精神激励方面，把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使工作本身变得更富有挑战性和开拓性，给员工创造实现人生价值的机会，在提高员工的自我发展意识中从整体推动企业的发展。

（3）规范人力资源管理体系。企业人才的发掘与培养，是一项长期而细致的工作。企业必须要从根本上规范人力资源管理体系，制定完善的人力资源开发与培养战略，并在企业中形成合理的人才梯队，才能使企业的发展常盛不衰。因此，企业必须树立制度和规则意识，建立健全包括招聘录用、培训开发、薪酬福利、绩效管理、员工关系等项工作在内的人力资源管理体系。

3、提升人力资源管理从业者的能力。

（1）掌握人力资源管理知识。做好人力资源管理工作，掌握人力资源管理知识是必须的，并不是简单地做个招聘，办个入职手续。一般把人力资源管理分为六大模块，即人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理。另外，还有岗位分析与设计、职业生涯规划等。掌握了人力资源管理知识，才能更好地进行工作。

（2）熟悉人力资源管理工作流程。人力资源管理是分步骤进行的，在工作中要做好人力资源管理工作流程设计，按工作流程逐步开展工作。这些工作流程包括招聘录用流程、员工试用期管理流程、员工转正工作流程、培训管理流程、员工离职管理流程等。工作流程是非常重要的，能够避免工作陷入混乱状态，把各项工作理顺，做起事来才能井井有条。

（3）培养和提升人力资源管理者应具备的素质。人力资源管理者自身具备一定的素质才能适应工作的需要，这些素质包括较强的心理素质、沟通和组织能力、观察分析能力、社交能力、语言表达能力等。另外，还要做事灵活，善于创新，具有影响力，善于危机处理等。

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当今处在知识经济时代，对于应当定位于咨询服务部门的人力资源部来说，该如何提升人力资源管理工作的满意度，如何帮助企业提升绩效，如何挖掘人力资源管理工作的潜在价值呢?笔者所在的广发证券股份有限公司在不断实践的基础上，系统性地提出了“四三二一”的服务体系。

“四三二一”的服务体系包括：关注四类服务对象、改善三个服务界面、优化内外两类服务流程以及最终实现一个服务目标(如左图所示)。通过对这四个维度的识别，可在结构体系上改进人力资源管理工作模式，找到企业提升人力资源管理工作价值的核心要素，通过优化服务体系、转变工作方式、改进服务质量，提升人力资源管理工作的效果和效率，提升内外部服务满意度，提高企业绩效，最终实现人力资源管理工作的潜在价值。

关注四类服务对象，有针对性地开展HR工作

人力资源部作为咨询型的服务部门，内部员工和外部各类人才都是自身服务的对象和客户，这些客户也是人力资源管理工作之所以存在的理由所在。

针对不同的服务对象，需分析其特定的需求，进而才能更有针对性、更到位、更及时地开展工作。人力资源部的服务对象可以概况分为四类：公司管理决策层领导、公司各部门管理人员、公司普通员工以及外部人才，具体分析如表1所示。

所以，作为HR，在战略支持层面，要满足公司决策层领导的需求，发挥好“专家”、“决策参谋”以及“变革推动者”的作用；在人力资源管理专业指导层面，要满足各部门管理人员的需求，帮助他们“一站式”解决各类人力资源管理问题，实现业务发展的各项人才需求，帮助提升业绩，实现“业务伙伴”的作用；在人力资源管理常规化工作执行层面，应满足内部员工的需求，帮助员工第一时间解决问题，提供热情周到的服务，实现“服务中心”的作用；在对外形象塑造与宣传层面，需满足外部人才的需求，起到“对外窗口”的积极作用。

优化三个服务界面，提升客户体验价值

人力资源管理工作需要依托一定界面与内外客户接触，服务界面是与客户互动交流的重要平台，主要可分为三类：制度与流程界而、网络技术支持界面和物理界面。

制度与流程界面是内外部客户办事的依据和基础，清晰的制度、便捷的流程是提高服务效率和质量的保障；网络技术支持界面是充分运用信息化手段，辅助开展人力资源管理各项工作的重要IT界面；物理界面则为员工职业形象及办公场所界面。具体分析详见表2。

在这个交互式的重要管理和服务平台上，界面必须具有友好性和便捷性，才能方便内外部客户使用，提高工作效率，提升服务体验。

改进内外两类流程，提升服务效率

工作流程是组织得以高效运作的关键因素，通过流程的优化，使得其在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，最终能最大限度地适应以客户、竞争、变化为特征的新时代经营环境。

在人力资源部提供服务的过程中，被分割的、复杂的流程是最容易让客户感到不满的，这就要对从客户提出服务需求到提供合适服务的各个环节做研究，进行流程再造，改进内外流程，缩短等待时间，提高服务效率。人力资源部的工作流程包括两类：一是内部工作流程，二是对外服务流程。具体分析详见表3。

在优化内外两个流程时，要对人力资源管理工作流程进行再造，流程再造的目的是通过流程改进、运用信息技术等手段来处理常规

的事务，提高相关决策的速度和精度，给员工提供及时、一致、高质量的人力资源服务；同时，将人力资源工作者从繁琐的日常事务中解放出来，集中精力于一些高附加值的工作，提升工作效率和工作价值。

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一、企业人力资源信息化管理的意义

1.推动人力资源管理思想的改变。在企业人力资源管理过程中，信息化的应用不但是指一种高科技的管理技术，还是指在其中引进新的管理思想与理念。人力资源管理的信息化主要是将较为简单明了的员工管理信息转化成企业管理员工的知识和解决对策，由企业中的人力资源管理部门提供，管理层做出决策时可及时提供相应的支持，同时可以把研究分析的建议与工具提供给人力资源管理的有关专家，建立和完善有关知识系统以及管理经验体系。

2.将人力资源管理和主流管理系统进行有效性链接。在企业建设信息化系统中，人力资源管理的信息化是重要组成部分之一，属于目前较为主流的管理信息系统，例如MRP、ERP、MIS等，这些系统大部分是向人力资源管理提供有效的信息支持，此外，还能够与上述所说的系统进行相互链接，从而取得所需的参考数据。企业处于经营状态时所产生的信息流，通常情况下会记录相关的经营信息，而人力资源中相对应的工作信息则是因为其和人力资源管理的信息化相互链接，进而能够记录下精确的数据，为人力资源的管理工作提供了支持。同时，人力资源管理的信息化通过分析和统计目前所具备的数据后，可以科学合理地布置相关经营工作，从而指导企业设计管理工作流程与布置生产工作。

3.优化企业人力资源管理结构及信息渠道。人力资源管理的信息化是在计算机网络结构的基础上记录企业全体员工信息的系统，主要特点就是大大减少了各阶级员工信息的传递时间，增加良好的沟通途径，使得员工不再死板地遵循较为传统的阶级体制，懂得在实施管理工作时做适当的变通，能够跨越部门和等级进行各种思想的传递。

4.实施人性化管理模式。人力资源管理的信息投入，在很大程度上能够使企业和员工进行互动，实现企业的优越性管理。人力资源管理的信息化属于管理和信息这两种技术的完美结合，在已经完全吸收和消化现代化企业人力资源管理思想及理念的前提下，能够在企业系统中展示人力资源管理的具体内容和实际工作流程，促使人力资源管理可以有效优化工作流程并进行一定的规范化管理，促进企业管理部门实现人力资源管理平台的个性化、信息化与职业化的目标，以达到人性化管理的目的。

二、在企业人力资源管理中信息化的历史

1.自动化计算薪资的阶段。人力资源的管理系统诞生于20世纪的60年代末期，处于那个时代的发达国家，其计算机技术已走向了实际应用阶段。除此之外，企业也逐步扩大了规模，由于运用手工进行计算与处理薪资发放问题已无法满足当时的情况，且浪费时间和气力，在工作环节中也较易发生错误现象，所以与当时的环境相适应后产生了薪资管理系统，同时也是第一阶段的企业人力资源管理系统，即薪资计算的初级自动化阶段。

2.薪资数据处于企业人事管理阶段。在20世纪的70年代末期计算机技术开始了迅猛的发展和壮大，在已经实现运用计算机管理薪资的前提下，逐渐对员工的基本信息开始实行记录工作，薪资数据的历史也包含在内，因而产生了两项功能，即分析薪资数据与生成相应报表，也就是拥有了企业人事信息管理的部分功能。

3.人力资源的管理阶段。人力资源管理开始发展到了20世纪的90年代初期，产生了根本性的变革。在企业管理的理论中，尤其是对于人力资源理论的变化，开始在企业的发展与竞争里充分发挥人力资源的关键性作用，这是企业人力资源管理的第三个阶段。

4.人力资源管理的计算机信息化阶段。由于人力资源管理的信息系统再一次发生了根本性的变革，人力资源管理的思想与理论也随之出现了变化，促使企业的内外部得到了人力资源管理的支持，其各种需求和发展都能够尽量满足，此阶段的根本发展也就是企业人力资源管理的计算机信息化阶段。

三、应用信息化促进了人力资源管理的发展

随着社会主义市场经济迅速发展和壮大，在企业组织工作中，人力资源管理起着至关重要的作用，传统型的人事管理已无法满足目前的需求，因此企业要向战略模式转型，而要实现这一目标，就要采取相应措施来促使人力资源管理转型。

人力资源的信息化可将人力资源的管理者与企业行政事务有效地分离，其还可以将员工管理信息转化成企业管理员工的知识和解决对策。此过程的工作实施由企业中的人力资源管理部门提供，所以管理层做出决策时可立即提供相应的支持，此外还可以将分析的建议提供给人力资源管理的有关专家，建立健全的知识系统以及管理经验体系。

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中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2013）04-234-02

现代管理学认为，业务流程再造（BPR）是企业整体提升管理水平的有效途径。ERP（企业资源计划）是整合管理理念、业务流程、基础数据、人力物力于一体的企业资源管理信息平台系统。ERP管理模式定义了相对科学标准的流程模型，为企业进行有效的业务流程重组再造提供了技术支持。

一、企业人力资源管理流程再造的关键因素分析

知识经济时代，企业的竞争逐渐演变为人才的竞争，人力资源是蕴含于企业竞争优势中难以模仿的特定资源，必须对企业的人事工作流程重新设计、构建，把人力资源管理部门从旧有的事务性管理模式向战略性、高附加值的人力资本管理模式转变。

1.制定企业人力资源战略。企业变革必然引起业务过程的变化，需要对流程进行优化。ERP管理模式是有效解决企业管理思想和业务流程固化的方法和工具。需要注意的是，若仅是对传统业务流程进行自动化改造，则不可能达到ERP的理想效果。推行ERP的前提是完善企业业务流程重组机制，对不增值的业务流程重组改造，因此，企业人力资源战略的制定与有效执行，是基于ERP系统平台的人力资源管理流程再造的关键。

2.人力资源管理流程再造的要点。人事工作的对象是“人力资源”，人力资源管理工作的目标和宗旨是合理分配劳动资源，最大程度地发挥人力资源的智慧和潜在能力，以科学的管理方法使员工以愉悦的心理状态为企业做出贡献，这是人力资源再造和其他流程再造的区别。一般地，人力资源管理流程再造可分为三个要点：人本管理、业务培训和人员分流安置。首先，人本管理是人力资源管理的主题性内容，倡导“以人为本”的管理思想，重视人的生命价值与精神价值；其次，业务培训是实施业务流程再造的基础性内容，对传统业务流程的根本性变革必将涉及各个职能部门及岗位业务模式的变更，业务培训是实现业务模式变更的有效方式，是确保业务流程再造顺利实施的前提性条件；最后，分流人员的安置是实施业务流程再造过程中面对的一个现实性问题，其影响可能对企业整个运营方式的变革产生冲击，必须引起企业管理层的高度重视。

3.新型的管理理念、范围及目标。人力资源管理流程优化与再造是以集约化、扁平化和专业化的组织管理模式为前提，以提高效率和效益为导向，建立科学化、差异化和精益化的人力资源配置、绩效考核和培训机制，对人力资源管理总流程和各专业模块管理流程进行的简化、增加、删除、合并和重组。

主要包括人力资源管理流程优化再造的方法及步骤，人力资源管理整体流程的优化与再造，组织管理流程的优化与再造，人力资源规划流程的优化与再造，岗位管理流程和人员配置管理流程的优化与再造，培训管理流程优化与再造，绩效管理流程优化与再造，薪酬福利管理流程优化与再造等内容，最终形成一套“制度标准规范、结构层级清晰顺畅、专业分工协作职责明确、机制运转高效”的人力资源集约管控体系。

二、推行基于ERP系统平台的人力资源管理流程再造的实施方法

1.人力资源管理流程再造的工作定位。企业流程再造要求企业的人力资源体系适应新的工作流程，成为企业再造过程中的加速器；要求人事部门从事务性工作中解脱出来，利用即信息技术实现办公自动化，利用ERP人力资源信息化管理系统进行高附加值的人力资源管理工作，实现人力资源管理从成本中心向利润中心转变。

2.人力资源管理流程再造的实施方法和步骤。根据企业推行ERP管理模式改革的战略部署，成立企业人力资源管理流程再造实施工作领导小组，组建由组织人事部门、信息技术部门和管理咨询机构人员组成的人力资源再造项目团队。制定人力资源管理流程再造的实施方案，全面推进企业人力资源管理整体流程优化与再造，人力资源规划标准流程建设，组织管理标准流程建设，岗位管理标准流程建设，人员配置管理标准流程建设，员工管理标准流程建设，培训管理标准流程建设，绩效管理标准流程建设和薪酬福利管理标准流程建设等工作，实施人力资源管理流程再造。

3.人力资源管理流程再造的评估与改进。通过流程的优化再造，结合ERP人力资源信息化管理系统平台，缩短了各级业务模块和业务单元之间的运转时间，精简了部分业务链条和流程节点，简化了复杂的流程，删除了不必要的环节，合并了冗长的业务链条，重组了零散的业务单元，使人力资源管理整体流程运作更加快捷、顺畅，极大地提升了人力资源管理整体水平，提高了员工劳动生产效率，逐步形成人力资源集约化管理模式。

变革，是企业永恒的主题。企业流程再造是变革式的管理重组，流程再造就是价值再造，它不但带来企业组织结构调整，更重要的是人力资源管理的最终落实和加强。人力资源管理流程优化与再造过程中，需要通过多种形式加强员工对新流程的认知与理解，从而尽快适应新流程的运用与管理；需要有计划有步骤地将所有单元业务流程进行限时优化与再造；需要建立流程运行、修订和改进机制，将流程自查、自检和自纠活动纳入常态化管理。

三、ERP人力资源信息化在企业集团的应用

人力资源信息化的效率及成败对于企业生存与发展的重要性是不言而喻的。某特大型国有控股公司经过70多年的发展，拥有全资及控股分、子公司150余家，员工近3万人，年销售收入710多亿元。由于其产业结构和组织结构复杂，各分子公司地域分布较广，人力资源管理的信息量较大，无法实时向控股公司提供重要决策资讯。因此，急需一套既有先进管理思想又适合具体实际的人力资源管理系统，最终确定引入SAP人力资源管理系统作为控股公司ERP系统的解决方案。

通过信息中心、组织人事部，各分、子公司相关领导，技术顾问、劳资人员的共同努力，系统融合了现代人力资源的管理理念和控股公司的管理实践，将人力资源管理工作上升到公司战略高度，充分体现“以人为本”的思想，以提升组织管理能力和战略执行能力为宗旨，力求创建以能力素质模型为基础的任职管理体系和以绩效管理为核心的评估与激励体系，满足控股公司集权与分权，跨行业、跨地域的集团化管理模式需求，取得了“三个层次”、“三集中”、“三统一”和“集成化”的成果。

1.在例行性工作、基础性工作和开拓性工作三个层次运用人力资源管理软件，统计查询处理员工信息，彻底摆脱手工处理数据汇总的局面；对人力资源管理流程实施优化再造，结合企业战略与人力资源战略建立起一套有效的企业人力资源运作的基础设施平台，通过提升员工和组织的绩效为直接创造价值的部门提供最优服务。

2.将人力资源管理的组织架构进行了重组和调整，改变了原先分散管理的模式，使组织结构层级更清晰，各单位部门的权责划分更明确，体现为组织管理、人员调配、薪资/奖金的核算与发放的“三集中”。通过集中管理，组织人事部可以对各单位的组织架构、人员配备情况进行动态的监控，实时掌握各单位组织及人员的变动情况，及时调整每个阶段的人力资源部署，合理配置人力资源，达到人力资源整合的目的。

3.控股公司对各分子公司的机构进行了统一的机构设置、统一的员工管理规定和统一薪资的核算规则即“三统一”，通过系统实施，大大提高了整个公司工资管理的效率。

4.重组业务流程，实现人力资源管理与内部业务和外部业务的“集成化”。ERP系统的实施，将人力资源部门日常的、事务性的工作流程化、自动化，降低了事务处理成本，提高了工作效率和准确率。

5.人力资源信息化建设是一项随着人力资源管理的发展而不断完善和改进的系统工程，需要进一步完善人力资源管理ERP-HR系统的后期建设。通过OA系统集成和公司网站的集成等手段，在初期实现组织管理、人事管理、时间管理和薪资管理的基础上，又扩展了培训管理、招聘管理、员工发展管理、绩效管理和信息咨询的系统应用，实现了控股公司从人才的引进、培养、评估三方面对人力资本的管理。

四、结束语

在国际竞争的平台上，企业面对着国际和国内同行业、跨行业、立体化的人力资源深度竞争格局。通过对新形势下人力资源战略定位的审视与思考，企业在管理理念、体系制度、技术研发等诸多方面需要进行市场化的调整与变革。在人力资源管理方面，需进一步强化创新管理，设计制定基于企业未来发展战略的人力资源支撑战略，完善市场化人力资源开发制度，加强员工职业化建设及专业能力提升，建立“大人力资源”理念等工作，深化企业的管理架构调整及管理流程再造，不断提升企业的核心竞争能力。

参考文献：

1.肖胜方.人力资源管理流程再造.中国法制出版社，2011.3

2.张学英.人力资本存量贬损及应对策略研究.人民出版社，2010.1

3.李幸.SAP人力资源管理基础实训指导.西南财经大学出版社，2007.1

4.朱勇国.信息化人力资源管理.中国劳动社会保障出版社，2006.1

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1业务系统建设的意义

业务系统是从传统的工程现场监管模式向信息化全管理要素监管模式转型升级的综合性应用系统。它充分整合工程质监部、承包单位和监理单位的各层级管理资源，全面收集上述三方对燃气工程现场各类安全、质量管理的实时信息数据，有效掌握工程现场信息化管理的广度和深度，强化燃气工程管理各方的信息交互和动态管理机制，对燃气工程监管有着诸多积极意义。

1.1优化人员工作流程管理

以往的工作流程管理存在以下问题：(1)流程繁多且层次不清。由于工程项目由多方参与完成，各方的工作内容和职责不同，人员较为复杂，缺少体系化的分级管理，不利于监控和维护。(2)部门之间的流程割裂。尽管制定了各个部门和岗位的工作流程内容，但由于岗位分析不到位，权责模糊，同时在实际工作中也缺少有效管理工具贯彻执行，经常发生各方之间沟通不畅、协作不规范、流程与业务存在脱节及推诿扯皮的现象。特别在跨部门和跨业务的流程上，这些现象时有发生。(3)审批繁琐。流程环节连接不畅通，审批时间长，不利于部门长期发展。业务系统极大简化了部门与承包单位、专业分包单位、监理单位之间的日常工作流程，使其规范化和可控化。如今，以该系统为载体，对各个岗位的工作流程与工作结果都进行了规范化和标准化的梳理；在进行定岗定责的同时也精简了流程、加强了过程监控、帮助部门固化流程及持续完善；实现工作自动流转，让部门与部门之间、部门和外部单位之间的协作流程更加透明和规范，避免出现互相推诿现象。

1.2多方共享数据，建立追溯机制

工程质监部、施工方、监理方、专业分包方都可通过该系统平台填报信息，在下拉框中直接选择对应情况，输入快速、简便，实现了信息模板化、标准化，也为信息自动归档和统计创造了条件。如安监员填报时按其检查内容分为6大类，分别为：施工管理、施工安全、施工质量、文明施工、安全用电和安全防护，每一大类又有对应的小类。对每次检查的小类进行输入时，检查结果无论正常或者违规，都需要上传照片。如果检查结果是“违规”，系统自动生成整改单和告知单。施工单位在完成整改后进行信息输入时，系统会要求输入整改时间、整改内容、整改照片等信息。如此既简化了流程，又实现了后续资料的管理和归档。所有工作流程通过系统自动化完成，一经提交，就能让相关人员共享。不管是何人、何时的操作，都会被清晰记录，避免了工作流程执行不到位、推卸责任的情况，让部门之间协作做到权责分明。

1.3可视化表单快速辅助决策

通过各模块的分类统计分析，不仅可以清晰地看到各施工单位的计划工作量和实际完成量，也能直观反映出工程中人员配备情况，以及查出的隐患类别和数量等。对工程资料的标准化和数据化，也为管理决策提供了数据支持。

2业务系统在人力资源管理方面的应用

业务系统也整合了人力资源管理的几大要素，帮助管理者通过有效组织管理降低成本和加速部门的管理效率，从而提升部门的管理价值。在业务管理的同时，实现对人力资源的规划和配置，提供专业化的培训方案，实现数据化的考核评价体系，完善薪酬管理制度等。

2.1自动派单、智能考勤

原来派单形式为纸质派单，一线巡查人员需要领取任务单后才能赶赴施工现场，现场到位率由手写的纸质检查单反映，真实性不能保证。使用该系统后，由后台管理人员派单，一线巡查人员通过APP移动终端接收，不用进入办公场所就能随时随地接单后直接赶往施工现场，降低了时间和人力成本。如今，通过APP的GPS定位功能，只能在工作现场1km范围内上传信息，可掌握承包方、专业分包和现场监理等三方人员的到岗和离岗信息，数据即时真实，确保工程安全可控,并辅助绩效考核，同时能构建职业信用数据库，规范工作信用，确保行业健康发展。

2.2绩效考核规范化、科学化

以往的传统绩效考评较为主观，上一级的考核人员只凭安(质)监员本月监管数量判定绩效，指标单一。考核依据的缺乏，使得考核结果容易被个人主观印象和感情所影响，造成同工不同酬或同酬不同工的情况，这也给员工对绩效考核结果和薪酬的满意度带来负面影响。业务管理系统的绩效考核模块改善了这个情况，通过设计衡量绩效的量化指标，围绕员工的工作内容，对工作行为和结果进行分解，让管理者使用科学、统一的标准对员工实施考核，促进形成公平竞争的工作氛围。用巡视/旁站人次数、工程监管覆盖率、隐患排查(告知单)和隐患整改验证率四个维度的指标来衡量安(质)监员的业绩，不仅要衡量工程监管的数量，更要衡量完成监管的质量，对员工植入目标绩效管理的理念。设每月绩效工资标准值为p，则分配到四项指标内分别为0.3p、0.3p、0.2p、0.2p。分析以往数据，测算出绩效的临界值。巡视/旁站人次数的绩效下限为当月工程量(总人次数)的平均值a，上限则为1.5a；工程监管覆盖率的绩效下限为80%；隐患排查告知单绩效下限为2张；整改验证率绩效下限为100%。衡量每月绩效时，计算出四项指标完成比，根据这四项数值分配绩效工资。如某月A质量员巡视/旁站为130人次数(当月平均值a为120，上限为180)，工程监管覆盖率为90%，开具隐患排查告知单3张，整改验证率100%，系统中得出本月绩效工资参数为：130/120×0.3p+90/80×0.3p+3/2×0.2p+0.2p=1.1625p。

2.3辅助人力资源合理配置

通过管线工程质量安全业务管理系统数据分析，可以得出人力资源与工程量的最佳配置点，这是以往经验式管理无法做到的。业务系统对工程安全与质量情况可实现数据动态分析，如出现工程覆盖率过低的情况，可及时从组织架构上进行优化，使个人管理转变为区域化管理，提高工作效率。经过统计分析发现，当安(质)监员工为12人时，工程平均覆盖率仅为80%。很明显员工人数存在缺口，对于这个缺口，有以下三种途径解决：第一，通过招聘对人力资源的数量进行“补缺”；第二，通过对现有员工进行业务能力培训开发，采取相应制度，调动人员积极性，优化人力资源的质量；第三，调整管理模式，打破人员区域局限性，随时调动区域人员配置，这是以往传统管理无法做到的。经过统计分析，发现当每个安(质)监员承接业务为每日4项，且无重要节点旁站任务时，工程覆盖率为100%，正是系统的开发使管理人员较准确地判定工作量与人力资源配置、调动的最优点。

2.4促进培训个性化、专业化

通过业务系统的数据分析功能还可得出日常监管工作中薄弱的环节和项目，进而进行针对性培训。同时，业务管理系统也使培训课程实现线上推送、线上学习，促进培训的专业化和标准化。

3业务系统对人力资源管理的效用

人力资源管理六大模块是通过模块划分的方式对企业人力资源管理工作所涵盖的内容进行的一种总结，包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。业务管理系统和人力资源的有效连接，在其中5大模块均发挥了应有的效用。

3.1建立科学化的人力资源规划

业务管理系统在流程执行中，可及时进行供给与需求的分析，尤其是通过对人员与工作的设置配比分析，可及时进行一线部门的组织架构调整，有效地为人力资源规划的管理决策提供建议。如去年的退休潮和大批新员工的进入，一线部门及时将个人负责制调整为区域班组长制，及时制定相关人力资源管理制度，保障了安全质量监督工作的正常运行，保障部门方针目标得以顺利实现。

3.2建立区域化的人力资源配置

通过业务系统数据统计分析执行监管工程的效率，结合工作分析和胜任能力分析，采用了区域网格化的人力资源配置，提高了人力资源的有效利用。当然，已区域化的人力资源配置并非一成不变，也能灵活地根据业务系统数据进行重新评估和配置，以保障各区域内人力资源发挥最大效用。

3.3建立专业化的人力资源培训机制

业务管理系统对一线人员执行安全、质量标准规划的标准化设置，改变了以往工程监管依靠经验化管理的模式。后台可通过数据分析各类标准化(制度性、操作性)的执行力度，再根据多方数据类比得出员工之间业务能力的差异，从而有针对性地制定相应的培训指导课程。当然整个系统本身也包含了多样化的培训方式(终端推送，现场案例分析等)，力求打造一支业务能力强，专业素养高的工程监管队伍。

3.4建立标准化的绩效考核(评价)体系

业务系统内建立了包括考核对象、考核内容、考核指标等一套较完整的量化的绩效考核体系，改变了以往以目标为导向的考核机制，用数据反映了一段时间内人员的工作绩效。业务系统外部也建立了对承包单位、监理单位的评价体系，量化了其中的评价内容和评价指标，改变了对外部单位做评价机制的管理生态，通过各类数据直观地显示外部单位的工作绩效，有效地为各类管理决策提供数据支撑。

3.5建立模块化的薪酬管理机制

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2017. 11. 116

[中图分类号] D630.1 [文献标识码] A [文章编号] 1673 - 0194（2017）11- 0243- 03

0 引 言

随着信息化技术在校园各个领域中的广泛应用，传统的人力资源管理方法和手段已然难以满足高等教育事业发展的实际需求。在新时期背景下，高校有必要充分利用先进的互联网技术手段不断加大人力资源管理信息化建设的力度，积极构建灵活高效的信息化系统，采用先进的信息化管理手段实现对高校人力资源更为便捷的管理，从而有效推动高等教育事业现代化管理进程的快速稳定发展。

1 高校人力资源管理信息化建设现状

1.1 缺乏信息化管理意识

许多高校管理者并没有充分认识到人力资源管理信息化建设工作的重要性，只是将其简单地视为一个计算机体系。管理层意识的欠缺将会直接阻碍到高校人力资源管理信息化建设工作的顺利开展。此外，部分工作人员对于信息化管理缺乏正确的认识，在工作过程中仍然使用传统的工作方法，对于信息化管理技术不重视，甚至抱有一种抵触情绪，导致人力资源管理信息化建设效果并不是很理想。

1.2 信息化管理基础薄弱

高校人力资源信息化管理基础薄弱的原因主要体现在以下两个方面：一是高校的人力资源管理方式正处于新旧过渡的重要时期，信息化基础相对来说要薄弱一些，难以满足当今信息化社会发展的实际需求。二是人力资源管理模式变化较快，这就导致工作人员在进行信息化管理时，软件程序经常跟不上模式变化。此外，许多高校在开展人力资源管理信息化建设工作时往往没有建立强而有力的后期支持团队，导致信息化系统的更新和升级无法满足高等教育事业发展的实际需求，不仅影响了教学管理工作的顺利开展，也导致了大量教学资源的浪费。

1.3 管理信息共享不到位

目前，大部分高校在开展人力资源管理信息化建设工作时，并没有从学校发展的全局角度出发来进行统筹规划，这就使得信息化系统的构建存在一定的缺陷，管理信息难以充分共享。尽管多数高校都已建立各自的人事库，但是能够共享的数据资源却相当有限，甚至部分信息过于陈旧或存在错误，不具备任何可利用价值。

2 提高人力资源管理信息化建设水平的有效对策

2.1 增强信息化管理意识

管理层的信息化管理意识直接决定了学校人力资源信息化管理工作的建设水平。通过信息系统，高校领导能够随时了解到学校人事资源的配置情况，有助于提高其决策行为的科学合理性。首先，高校人力资源的信息系统应具备完善的人事信息，能够真实地反映学校人力资源的实时状况，方便相关部门的工作人员制订出更加具有针对性的人才聘选和培育计划，以免出现盲目开展招聘活动或培训活动的现象，给学校带来一定的资源损失。其次，完善的人力资源信息系统还应能够面向全校师生和教职员工提供不同程度的自助服务。学生和教师登录系统后在自己的权限范围内可以对相关信息进行查看、核对以及修改等，以充分确保系统信息的准确性和真实性。

在高校人力资源管理信息化建设工作中，人事部门应不断加强自我管理意识，此外，随着人力资源数据信息修改权限的不断下放，其他一些部门也可以参与到部分数据信息的修改和共享中，这就要求每一位工作人员时刻保持良好的职业道德，共同构建和维护可靠的人事数据库，保障各项教学工作的顺利开展。

2.2 加大信息化管理工作流程技术的研发力度

对人力资源管理工作实施信息化建设，不仅可以减轻人事部门工作人员的压力，还能显著提高他们的工作效率和质量。构建人力资源信息化管理系统不仅能够快速处理一些日常的教学管理事务，还能对人事员的配置进行合理优化。例如，教师的职称评定、人事任免、培训进修、退休调配等等。与传统的工作模式相比，信息化系统的优势在于能够将所有与人力资源管理有关的信息集中起来，结合学校发展的实际情况，对相关业务的工作流程进行合理优化，确保人力资源管理信息能蛟诟鞑棵偶浼笆薄⑺吵┑卮递。此外，利用信息化技术，还能准确划分学校各部门对应的职能，从而在开展业务的过程中做到合理分配人事资源，最大程度地发挥每个部门人员的作用。因此，高校必须加大对信息化管理工作流程技术的研发力度，切实解决在实际应用过程中出现的各种问题，确保其能够促进高校的长远发展。

2.3 提高对信息化技术的重视程度

高校在开展人力资源管理信息化建设工作时必须确保信息系统的灵活运转性。人事资源信息属于学校的机密信息之一，因此，人事部门的工作人员在信息化管理工作中一定要高度重视数据信息的安全保密工作，安排专门人员负责信息系统的维护工作，保证该系统时刻处于稳定、高效的运行状态，减少恶意入侵、攻击的行为。这就要求高校应提高对信息化技术的重视程度，组建一支高素质的信息化专业人才队伍为人力资源管理信息化建设工作提供强大的后期技术支持。当学校政策或业务发生变化时，能够在第一时间内作出判断和反应，及时更新相关信息、升级系统安全，充分保障人力资源信息系统的灵活性和高效率性，同时也能够有效避免资源浪费的现象。

3 结 语

综上所述，高校加强人力资源管理信息化建设是顺应时展的必然趋势，对于提高学校人事管理水平，促进高校长远发展具有十分重要的意义。因此，管理者必须充分认识到人力资源信息化建设工作的重要性，积极采取相应的措施不断推进人力资源管理信息化的建设工作，从而为我国高等教育事业的持续稳定发展提供重要的技术保障。

主要参考文献

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信息技术对人力资源管理模式的走向有影响。信息技术参与到人力资源管理之中来，科学数据和信息的循环利用为人力资源管理锦上添花，这也表明了传统的人力资源管理模式―即人事管理模式将彻底被淘汰。信息技术使得员工的招聘和岗前培训、员工的工作绩效评价、员工之间的沟通、纵向交流、团队合作和企业文化构建都变得数据化和信息化起来，人力资源管理模式也会从狭隘的管理者经验管理中走出来，转变到以大数据为核心的的科学管理模式中去。随之而来的是人力资源管理的基本方法和基本思想的变化，低成本下的员工高承诺将不再是不可能的，人力资源管理模式可以不断优化。

信息技术对人力资源开发有影响。对于应聘者来说，网站招聘早已经成为普遍，各个网站也为企业提供了公开的招聘平台，同时为企业提供了大量的求职者的资料，企业可以在网站上进行关键词搜索，找到适合自身需要的人才。许多企业在自身的公司网站上单独列示一个招聘板块，对企业的用人需求和空缺职位进行随时公示。在信息技术不断发展的形势下，一种新的招聘模式也越来越受欢迎，即通过猎头公司进行“猎聘”，企业将要招聘的职位和对人才的能力的需求告知猎头公司，猎头公司根据其需求为企业快速地找到人才。另外，在信息技术的支持下，企业可以不再花费大量的人力和财力对新员工进行培训，员工培训在多媒体的应用和新媒体的流行下变得多元化，企业要做的就是为员工提供数量大的、经验多的学习数据库，员工可以通过观看视频、浏览报告等形式对未来的工作岗位有深刻的理解，也能通过这种方式在今后的工作中不断学习。

信息技术对人力资源管理的日常工作流程有影响。人力资源日常管理工作中应该考虑招聘、绩效管理、员工培训、员工职业发展、离职等各个流程的工作的合理性和科学性；信息技术可以将人力资源中分散的信息进行集中管理，并进行数据分析，人力资源管理流程就能够走上自动化道路，流程逐渐优化。信息技术的应用一方面可以让人力资源管理职能做到全方位覆盖，另一方面还可以将优化的业务流程在企业系统中得以展现。人力资源日常的管理业务实现了按照规范的工作流程来实现这个目标，查询、统计、制作花名册、统计报表、领导审批等过程也可以在信息技术网络上实现。

适合信息技术的人力资源管理战略

要重视对人力资源管理人才进行“升级”。要适应“信息化”的人力资源管理模式，企业要对人力资源管理工作人员进行“升级”，让人力资源管理者和员工与其工作年龄、职业特性、文化层次相匹配。那些参与到人力资源管理工作中的员工要进行再教育和再培训，培训的方式可以通过学习其他先进企业的人力资源管理模式、MBA进修班、进行人力资源结构调整实践等多种方式进行。只有人力资源管理工作者的管理理念、工作经验、工作能力、职业素质和对人力资源工作本质的认识有了质的飞越，企业人力资源管理水平才能实现质的提升和改善，面对信息化的浪潮，全员人力资源管理才具有更强的生命力，取得更好的效果。企业应该为人力资源管理信息化创造良好的人才条件，保证人力资源管理有效开展。

企业要提升自身人力资源管理技能。信息技术是当今前沿科技，对社会发展和企业经济活动产生了重要影响。将其有效的融合到人力资源管理中是一项艰巨的任务，这需要人力资源管理者自身具有极高的管理技能。人力资源管理部门可以向政府申请去成熟的大型企业内部学习，将先进经验吸收运用到本企业人力资源管理实践中去。管理者还要时刻关注人力资源管理理论的更新和信息技术的更新，在管理上不断创新，突破局限，让人力资源管理成为企业管理的榜样，并最终带动企业管理水平的全面提升。

企业应该构筑全面的绩效评价体系。企业应该通过工作成果来评价信息技术下的人力资源管理模式的优劣和好坏，这样才能对信息技术介入到人力资源管理中的实际用处有量化的了解，才能方便信息技术全面渗透到企业管理之中去，促进人力资源管理工作取得新进展。企业可以通过领导评价、员工自评和互评的方式来构筑360度的工作评价体系。360度员工工作绩效评价方式是目前较为成熟的绩效评价体系，在全世界大、中小企业有着成千上万的成功应用，值得推广并继续创新和深化应用。

企业应该建设灵活的工作团队。信息技术能够提供远程通信服务和远程登陆服务，这使得员工将办公室业务搬回家成为可能。企业应该建设灵活的工作团队，让员工能够适应变化了工作环境，并持续发挥作用。企业可以引导各个部门按照工作能力和素质进行团队划分，形成不同的企业事务团队，对技术型团队和公关型团队进行建设，对团队成员的绩效考评建立合适的标准，给予团队内部人员极大的自利，使员工能够有更大的空间发挥自己

的能力，在工作中体现出更多的主动性。

信息技术已经覆盖到当今世界的各个角落，企业运营自然也不例外。在企业运营的过程中如何运用信息技术是我们一直在探索的问题，为此我们要了解信息技术对企业运营的影响，从人力资源管理开始着手研究是了解信息技术对企业运营影响的诀窍。

（作者单位：国网通用航空有限公司）

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1.《人力资源管理》课程来源与性质

通过2008-2009年两年的专业调查和用人单位的信息反馈，结合校企合作企业的意见，我们得出工商企业管理专业学生就业的职业岗位，再依据职业岗位对学生技能的需要，构造行动领域。以基于工作过程的行动为导向，制定专业培养目标、设置学习领域和教学情境，从而形成工商企业管理专业的课程体系。《人力资源管理》是工商企业管理专业的核心课程之一，也是参加全国助理人力资源管理师考试的主要课程，是学生必修的专业技能课程。

其专业基础课：企业管理方法、公关运作；其前置课程为：生产作业管理、采购管理、销售管理和仓储运输管理；其后续课程为：商务谈判、质量管理、财务管理、战略管理和项目管理。2.《人力资源管理》课程教学目标

《人力资源管理》课程教学目标包括知识目标、能力目标和素质目标。其中知识目标有：熟悉人力资源管理部门的组织结构和职责、熟悉人力资源管理流程、掌握人力资源规划的编制、掌握员工招聘、配置、培训、考评的方法、掌握薪酬调查与薪酬设计、掌握劳动合同与集体合同的管理、掌握劳资关系管理；能力目标有：编制人力资源规划、正确进行员工岗位配置、编制培训计划并合理组织培训、设计绩效考评方案、设计工资、奖金、福利分配方案、起草和签订劳动合同、职业生涯规划的设计；素质目标有：依法管理的法制观念、诚信敬业的职业道德、严谨踏实的工作作风、善于沟通与协调。

二、《人力资源管理》课程教本文由收集整理学标准设计及学时安排（见表1）

三、《人力资源管理》教学方法与手段

1.《人力资源管理》课程教学模式

整个课程教学以上海法华有限公司人力资源管理业务为背景，以企业实际人力资源管理工作流程设置教学任务，采用任务驱动，并组织学生深入黄冈格林、伊梨、太子奶等企业观摩与训练，使学生在做中学、学中做，确保专业技能的形成与提高。这门课程以“学生为主、教师为辅、工作过程为线、技能培养为重”的课堂教学观来组织进行的，是坚持融技能培养、知识传授、价值观形成三位一体，教学做合一的教学模式。

2.《人力资源管理》课程教学方法

采用案例导入、项目导向、任务驱动、仿真模拟、分组讨论、方案设计等灵活多样的教学方法。同时，为保证学生专业技能的提高，在教学过程中，将学生送到黄冈校企合作企业进行现场观察，接触企业一线真实的人力资源管理活动，真正做到将教室搬到企业、搬到车间，坚持以行动为导向，以工作过程组织教学，让学生在学中做、做中学，实现教、学、做一体化。

3.《人力资源管理》课程设计教学过程

（1）提出任务（目标）。

（2）介绍背景资料（用校企合作企业的真实资料）。

（3）学生讨论与动手操作（根据工作流程来操作，主动探求知识）。

（4）教师演示及点评讲解（疑难解答、分析错误）。

（5）学生完善操作。

（6）检查、评价、总结、布置作业。

4.《人力资源管理》课程教学依托的资源

（1）现已建成人力资源管理院级精品课程网站。

（2）黄冈格林制衣有限公司开展校企合作。

（3）与中国管理科学院开展中国企业管理案例资源共享。

（4）聘请企业经验丰富的专家为客座教授，企业骨干为实习指导教师。

5.《人力资源管理》课程教学的保障设计

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（一）企业集团的管控理论

集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。而单体企业管控则强调单一企业的经营运作，它只是为了完成一个既定的目标，通过不断调整工作方法和工作内容来实现。追求企业集团整体利益最大化是企业集团管控与单体企业管控的最大区别。一般来说，集团管控共分八种类型，而在实际工作中，以营运控制、财务控制及战略规划三种形态最普遍。

1. 运营控制：指母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，这是一种非常集权的管理方式。

2. 财务控制：集团对下属公司的管理主要通过财务手段来控制，主要强调财务目标的实现，也是最分权的一种管理方式。

3. 战略规划：它主要强调资产管理和公司战略协调，也是介于以上两种方式之间的管理模式，注重集权和分权的协调统一。

在集团公司运营当中，采取哪一种管理方式，都要结合公司自身的实际情况。当然，某一种管理方式并不存在优劣之分，一个集团公司也不可能把某种管理方式一直贯穿始终，要在公司运营当中适时调整。

（二）人力资源管控理论

集团人力资源管理重点强化人力资源战略规划，高管人员绩效管理、薪酬激励和高级人才发展职能。所以，相比单体人力资源管理，集团人力资源管控更强调对中、高级人才队伍的建设。也就是说，主要针对下属公司高层人员的任命、绩效评估、考核、激励机制等进行管理，制定规范化的管理制度和合理的约束机制，做到人才的合理使用。根据企业集团管控理论提出的三种主要类型，集团人力资源管控可分为直接管控、监督管控和顾问管控三种模式。

1. 直接管控：比较适合集团运营管理模式，是一种集全程度非常高的管控模式。企业集团人力资源部门作为人力资源全面管理中心，负责统一制定人力资源发展规划、招聘、培训等人力资源六大模块工作，甚至制定规章制度、工作流程，并监控下属子公司实施。

2. 监督管控：比较适合集团战略规划管理模式。企业集团总部的人资管理部门，对集团人资政策的制定和监控总负责，它负责对子公司或分公司的人资工作的规划，以及相关制度以及工作流程的建设。

3. 顾问管控：比较适合集团财务控制管理，因为它本身是比较分权的一种管控方式。在这种管控模式下，集团总部的人资部门仅仅作为“咨询服务中心”，为下属企业提供相关的咨询服务。而在工作流程、制度建设以及人力资源的发展规划方面，则由各子公司或分公司单独来完成。

工作中，企业采取哪种人力资源管控模式，和它的总的管控模式息息相关。 运营控制的集团管理模式通常采用人力资源直接管控。集团人资部门对下属企业的人资工作实行绝对的集中管理，因为它本身就是一种非常集权的管理模式。子公司或分公司必须执行总部人资部门制订的相关政策。战略规划的集团管理模式通常采用人力资源监督管控。企业集团人力资源部门负责对下属公司人力资源部门制定的相关制度，工作流程以及人?Y规划，只是起监督指导的作用，必要时，可以提供建设性的意见。财务控制的集团管理模式通常采用人力资源顾问管控。在这种管理模式下，企业总部作为全集团财务管理中心，一般情况下，只对子公司或分公司在重大决策方面进行参与。而在人力资源方面，一般不进行直接的管理。必要时，只是站在服务的角度，对下属各公司提供人力资源工作方面的咨询和服务，帮助他们提供企业的整体管理水平。

二、企业集团人力资源管控方面存在的问题

事实上，我国传统的人资管理模式长期影响着企业的管理，综合来说，在人资管控方面存在以下几个问题：

（一）当前企业集团人资管理还属于单体企业人力资源管理体系

在现阶段企业人力资源管理工作中，大都严格按照六大模块开展工作。人资人员忙于招聘、培训、绩效考核、薪资管理以及劳动关系的手续办理等等，不适应集团人资管控模式。

（二）人力资源规划职能有待提升

大家都知道，人力资源规划工作是企业各项工作的出发点。但目前，从人资管控角度来讲，对企业人才的培养（尤其是中高级）以及员工的职业规划方面，所做的工作少而又少。甚至，很多企业把人力资源规划看成是人力资源部门的规划，同时，不少企业缺乏明确的战略目标，这些都影响了人力资源规划工作。

（三）招聘流程有待进一步规范，人才储备工作有待进一步加强

当前很多企业，缺乏科学的招聘流程。往往是通过内部推荐的方式直接聘用，或者由主管部门直接安排。此外，也缺乏人才储备。不把招聘工作作为常规性的工作内容坚持下去，往往缺人时临时招聘，没有建立起人才库，更没有进行人才梯队建设。这对企业的发展起着严重的阻碍作用。

（四）人力资源基础性的制度没有健全

人力资源基础性的制度，是规范各项工作基础性的文件，该项工作的缺失，将直接导致不能高效顺畅的完成业务工作。具体表现为：工作流程不顺畅、部门之间、员工之间协作不好，甚至互相推诿责任，工作效率低下等等。这都会直接影响到企业集团战略目标的实现。

其实，上述问题是我国很多企业人资方面??题的共性，当然也存在于水务企业。所以，在企业集团管控模式的基础上，我们对水务企业也进行了人力资源管控模式的应用分析。

三、人力资源管控在水务集团人资工作中的应用

（一）从单体企业人力资源管理模式向企业集团人力资源管理模式转变

从发展的角度，我们水务公司也将会向集团化的方向发展。但就目前来看，很多水务企业的人力资源管理工作仍然处在传统的工作状态，往往都是进行一些人事管理工作。这种工作状态根本不适应集团化的人资工作的需求，因此必须将目前的单体企业人力资源管理体系过渡到企业集团人力资源管理体系。工作中，不应只是进行人资六大模块的基础性工作，还应向多维度、更深度逐步转变，一定要注重企业中、高级人才队伍建设，使水务企业的人资管理模式，由单体管理逐步过渡到企业集团人力资源管理模式。

（二）从操作管理中心过渡到政策监控中心

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一、新经济时代人力资源管理的发展趋势

（一）管理技术方面的信息化趋势。

作为一种全新的人力资源管理模式，不仅融合了电子信息技术与互联网技术，还可以优化工作流程、以客户为导向来对人力资源进行全面的管理，利用信息技术来建立一个系统的现代化工作平台，使人力资源管理部门具有增值功能，使管理者在实践工作中不断优化工作流程来降低其管理成本，提高工作效率，最终提高人力资源的管理水平。

（二）管理目标方面的趋势。

随着未来企业组织越来越网络化、多元化和全球化等，未来企业人力资源管理也会在管理目标、管理职能、管理技术以及对管理人员的要求方面发生新的变化。未来的人力资源管理是一种战略型人力资源管理，即是围绕着企业的战略目标而进行的。战略型人力资源管理的目标就是为众多的利益相关者服务。

（三）管理职能方面的趋势。

随着外在环境的变化，企业在人员、组织结构、管理等方面必然会出现一些变化。具体表现在缩小规模即裁员的趋势；公司合并以此获得人才的趋势；管理层次减少的趋势；技术进步要求减少某些部门；在世界范围内配置资源的趋势；实行风险付酬的趋势；适应强、变化速度快、重新配置资源的趋势。

二、企业人力资源管理现状分析

（一）人力资源管理理念滞后，难以调动职工积极性。

缺乏完善的人力资源开发和培养体系，员工职业生涯规划不合理。企业可提供的培训种类少，培训机会小，对培训后的归属问题控制得比较严格，而且很多培训都流于形式，华而不实。缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬福利体系，物质激励和约束机制不合理，不能充分地体现个人的业绩和贡献，因而也就不能充分调动员工的积极性和主动性，难以吸引人才和留住人才。

（二）人力资源管理体系不完善，致使管理效果大打折扣。

人力资源管理作为企业内部管理的核心部分，其包括人力资源的开发、整合、激励及调控等方面。而从实际来看，一些企业的人力资源管理仍停留在单一的事务层面，而未形成完善的人力资源管理体系，进而导致实际的管理成效大打折扣。其中，人力资源管理缺乏长远战略规划、人才的选拔、任用缺乏科学性，是造成人力资源管理效果不佳的重要因素。

（三）人力资源管理不到位，职能部门严重缺位。

对于诸多企业而言，其在人力资源部门的定位上，往往是低定位的尴尬情形。人力资源管理的职能部门，更多的是对企业职工进行合同管理、考勤等事务的管理工作，而对企业经营战略的决策难以形成重要的作用。与此同时，人力资源管理部门处于不重视的地位，往往以辅助部门的身份出现。这样，就造成人力资源管理价值确实，使其无法立足于战略的高度，实现对企业人力资源的有效管理。

三、企业人力资源管理模式创新思维

（一）健全人力资源管理体制。

1.现代人力资源管理对职工实现柔性管理，从员工的立场出发，发现员工的需求，给予员工一定的工作空间，使他们在工作中不断创新与学习，激发员工的工作积极性，充分发挥员工的潜在能力，致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制。透过这种机制，力求在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化，力求在员工和员工之间，企业与员工之间达成双赢的协作关系。

2.拓展人力资源管理的内涵，赋予人力资源管理新的历史使命，把它与企业的生存、发展紧密地联系起来，使之成为企业的活力之源。认真落实职工的教育培训工作，为职工的发展提供计划。这样，职工不仅可以提高技术水平、职业素养等，而且有助于提升职工的市场竞争力，为企业及个人创造更多价值。注重对职工的创新思维培养，企业可以创造良好的外部条件以及资源支持，为职工的创新能力培养提供空间，让其才能更好地发挥、价值更好地体现。

（二）建立合理人力资源管理制度。

1.建立合理的有竞争力的分配机制和福利政策，留住需要的人才。根据市场价值规律，建立具有竞争力的薪酬待遇。提高可变薪酬的比重，多作贡献者多得，少作贡献者少得，不作贡献辞退。薪资水平必须具有外部竞争性，企业必须了解市场同行业的薪酬水平，具有竞争优势的薪酬体系。建立具有吸引力和竞争力的福利政策，具有激励性和艺术性的福利支付方式，当员工把自己所在企业的福利收入与外部企业比较的时候，会觉得更具有吸引力。

2.认真落实工作管理控制。企业应建立完善的规章制度，规范和引导职工正确的工作行为，以及养成良好的职业素养，防止职工不良思想行为所造成的质量问题。同时，企业人力资源管理应落实相关的管理控制工作，制定切实可行的措施。

3.建立科学的管理制度，创造有利于人才成长的工作环境。创造一种能使每一位员工都能最大限度发挥作用的制度环境，在使用、培养、考核、选拔、定薪、奖励、约束、淘汰等各个方面，能够体现出制度的公平性和合理性，让人才有用武之地，让他们在发挥个人聪明才智的同时，达到与企业双赢的目标。

（三）全方位实现绩效管理。