矿山经营模式大全11篇

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随着可持续发展口号的提出，构建可持续发展下的矿山管理模式， 是现代矿山改革与发展的一项重要内容。创新可持续发展管理模式是一项复杂的系统工程，不能孤立地进行。

一、建立创新模式下的新型矿山企业

1.数字化矿山

随着科技的进步，信息技术已经渗透到各个领域。企业信息化、网络化技术不断成熟，传统矿山企业也越来越向着数字化管理靠近，并成为一种手段。建设数字化矿山，实现数字化管理是矿山管理的新模式，是矿山管理走向现代化的必要之路。数字化矿山建设是一个典型的多学科、多领域、多技术交叉的新领域，它涵盖了矿山企业生产经营的全过程。通过建设数字化矿山，实现矿山资源管理的数字化、技术装备的智能化、过程控制的自动化、生产调度的可视化及生产管理的科学化，使矿山企业生产呈现安全、高效、低耗的局面。

2.建设低碳型矿山

总书记在2009年9月联合国气候变化峰会上指出：要大力发展绿色经济，积极发展低碳经济和循环经济，研发和推广气候友好技术。转变发展方式，调整优化产业结构，发展低碳经济，实现科学发展，应对气候与环境变化已成为当前十分紧迫的战略任务。建设低碳型矿山，是矿山企业发展的必由之路。所谓低碳型矿山是指将人文环境、生态环境、资源环境和技术经济环境相互联系起来，对采矿活动提升改造，构建低碳、环保的矿山工业系统，以最小的生态扰动获取最大资源和经济效益，并在采矿活动结束后通过最小的末端治理，使矿山工程与生态环境融为一体。建设低碳型矿山旨在形成以低耗能、低污染、低排放为基础的经济运行模式，核心是能源技术和减

排技术的创新，产业结构、生产结构的创新，生存发展观念的根本性转变。中钢矿业在低碳型矿山建设上已经走出了坚实的一步。

3.发挥六个效益

矿业企业作为国家企业之一，既承担着创造效益，不断把企业做大做强的经济责任，又承担着实现企业持续、稳定、健康发展，培养四有人才和优良企业文化，构建社会主义和谐社会的社会责任，更承

担着对国有资产保值增值，发展先进生产力，提高我国综合国力，为巩固党的执政地位提供经济基础的政治责任。按照科学发展观的要求和中钢集团合作、友谊、双赢、发展的理念，中钢矿业的发展理念集中体现在发挥6个效益上，即：经济效益、社会效益、环境效益、安全效益、资源效益、社区效益。通过发挥六个效益，最大限度地实现央企的社会责任。

二、当代矿山管理模式创新的实施手段

1.加强技术改造，降低生产成本

矿山企业在选择新厂址时，要根据旧厂址出现的问题进行生产工艺的技术改造，使选厂很快达到了设计生产能力和工艺指标，发挥选厂的规模效益，降低了生产成本，提高了产品在低价位运行情况下的赢利能力。

2.强化能源节约建设低碳型矿山

中国政府在哥本哈根气候峰会前宣布，到2020年，中国单位GDP二氧化碳排放要比2005年下降40%-45%。作为矿山企业，要积极发展循环经济，做好节能减排工作，努力建设低碳型矿山。

（1）利用水源热泵技术在矿山应用。水源热泵技术是利用地球表面浅层水源中吸收的太阳能和地热能而形成的低温低位热能资源，采用热泵原理，通过少量的高位电能输入，实现低位热能向高位热能转移的一种技术。水源热泵机组工作的大致原理是：夏季将建筑物中的热量转移到水源中，由于水源温度低，所以可以高效地带走热量，而冬季，则从水源中提取热量。中钢富全矿业采用水源热泵技术进行夏季供冷冬季供暖，与传统的空气源空调供冷和燃煤锅炉供热方式相比，不仅实现了节能减排，还为企业创造了可观的经济效益。

（2）利用太阳能技术在矿山应用。太阳能是一种没有任何污染的绿色能源，推广太阳能技术，对于改善地球的整体环境有着非常重要的意义。太阳能作为一种分布广泛、取之不尽的绿色清洁能源，逐渐成为可持续发展过程中的首选目标。作为新型现代化矿山企业，使用太阳能，有效减少了SO2、CO2等气体的排放，为节能减排做出了应有的贡献，具有深远的社会效益。

（3）空压机尾热的综合利用。空压机在工作过程中会产生大量的热量，将这些热量有效排出并综合利用，也可以为实现矿山企业的节能减排做出贡献。矿业可以为解决空压机散热问题，将空压机排出的热风用保温管路引至室外，不必安装通风机给空压机房通风，从而实现空压机零能耗强制散热的目的。同时把排到室外的热风汇聚输送到副井井口，用于井口防冻保温，替代建设热风炉机站。这项措施不仅能实现空压机零能耗散热，还实现了空压机尾热有效利用，从而降低了能耗，改善了工作环境。

3.坚持社会化办矿实现矿山管理新模式

（1）实行充填、提升、运输、采矿等工序社会化经营模式。我国传统的建矿模式是不论矿山资源状况和地理环境是否相同，均采取产品单一、矿办社会、自成一体的封闭式结构模式，这种模式给矿山企业带来了沉重的负担，已不适应社会主义市场经济条件下的矿山企业。当代矿业系统要积极推行工序整体外包，辅助生产和生活后勤引入社会化协办等多种管理经营模式。通过实行充填、提升、运输、采矿等工序整体外包形式，引进社会力量、专业技术人才、先进的管理理念，以此减少企业人员和企业投入，提高企业的经济效益。

（2）实行选厂建设、生产的整体外包形式。选矿作业涉及的工艺比较复杂，流程工序和设备也较多，为便于选厂的建设和正常生产，积极探讨了选厂建设、生产的整体外包运作形式。在选厂建设方面，实行设计施工总承包的模式。

（3）实行零库存管理，减少流动资金占有。传统的矿山企业有材料库、备件库，材料、备件堆积如山，占用大量的流动资金。为解决这些问题，各个矿业各矿山企业正在积极推进零库存管理。零库存可以免去仓库存货的一系列问题，如仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用，可以解决存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。

（4）实行协同经营，发挥集团核心竞争力。协同经营是强化我国各个矿业的整体意识，实现资源优化配置，形成最大合力，创造最大效益，提高核心竞争力的战略举措。矿业公司各生产矿山企业认真贯彻落实中钢集团专业化经营和协同经营的发展战略，积极推进集团公司核心商品和核心业务的统一营销体系，加强与集团专业公司的沟通协调，通过协同经营，实现了协同双方的共赢。

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我们利用假期对云南玉溪大红山矿业有限公司(以下简称公司)进行了实地考察，了解了矿业第一线生产情况，获得了大量的玉溪大红山矿业有限公司发展的第一手实践资料，亲眼目睹了大红山矿业公司人开拓创新，拼搏奋进，由昔日的荒山“脱胎换骨”，经济实力由弱到强，造就了一座现代矿山企业的崛起。

一、公司概况

公司位于云南省玉溪市新平彝族、傣族自治县戛洒镇。公司隶属云南省昆明钢铁集团有限责任公司(以下简称昆钢)，是集采矿、选矿、精矿管道输送为一体的联合企业。

1.矿产资源。大红山铁矿现探明铁矿资源5亿吨，是国内特大型地下矿山。全矿段探明有五个主要含矿带，共计71个矿体。公司年产铁原矿400万吨，原矿品位39.41％，相配套的400万吨选矿厂选矿获得铁精矿205万吨，品位64％以上。

2.资产组成。公司是由昆钢集团和红塔集团于2004年在原昆钢大红山铁矿的基础上共同投资组建。公司注册资本金5.55亿元，其中昆钢出资51000万元，占股份的91.89％。400万吨采、选、管道工程总投资23亿元。

3.经营状况。第一批铁精矿浆于2007年顺利输送到昆钢。公司是昆钢重要铁矿石原料基地，完全按照现代公司制度模式运作。

4.人员组成：公司现有在岗职工1626人，实施生活后勤社会化。生活设施及机修等设施充分依托戛洒镇及昆钢基地。各类工程、辅助工种等采用外包。

二、新型的采，选、输体系

公司在采矿、选矿、输送三大重要环节的工艺、设备等方面，向国际先进水平靠拢。

1.采矿。井下采矿是国内首创的高分段无底柱分段崩落法进行开采，实现了高分段、大间距、高端壁放矿。矿石运输采用盲竖井、胶带斜井、辅助斜坡道联合开拓的方式，将凿岩爆破出来的矿石通过溜井下放至380运输水平，通过电机车运输到卸载站后经过旋回破碎机破碎至250毫米的块度，再通过1#、2#胶带转运至3#胶带运至选厂的地面矿仓，胶带机全长1847米。

2.选矿。选矿生产采用自磨一球磨一弱磁一强磁的选别工艺流程。两个选矿厂生产规模达到处理原矿450万吨，产品为含铁品位64％的铁精矿。

3.输送。采用国际先进的长距离矿浆管道输送方案。精矿管道输送距离171公里，由于要克服1512米高差，建设了3座泵站，压力24.44MPa，矿浆浓度65％，精矿输送量230万吨。精矿管道输送成本仅为汽车运输的三分之一。

三、大红山人精神

1.开拓创新，拼搏奋进

在采、选、管道输送工程项目建设上，积极创新，打造出来几个国内外之最。

(1)采矿方面，采用无底柱分段崩落法，设计参数全国黑色金属矿山第一。

(2)在选矿方面，大型半自磨机，容积全国第一；选矿技术指标处于我国黑色矿山的前列。

(3)在精矿管道输送方面：铁精矿矿浆输送管线长171公里，长度居全国第一；矿浆输送压力24.44MPa，与秘鲁安塔密娜铜锌金矿并列世界第一；矿浆场送高差1512米，居全国第一，管道工程穿越隧道10个总长14．5公里，跨越20处长度1341米。管道铺设的复杂程度世界第一；创造了长距离管道1.4万多条焊缝无一返工的奇迹。管道施工难度堪称世界之最。

2.积极合作，实现共赢

公司倡导企业文化与当地民族文化的融合，社会效益与经济效益并重。

(1)大红山铁矿年创造GDP近百个亿，对玉溪市GDP作出贡献。

(2)有了大红山项目的强力支撑，新平“工业强县”的步伐更加坚实。

(3)矿区所在地戛洒镇开发服务行业，带动了当地的餐饮、住宿、旅游等第三产业的蓬勃发展。戛洒镇成为今天云南省50个重点小城镇之一。

(4)矿区职工和劳务工的工资收入持续增长，近五年来同比增长10％以上。

3.抓住机遇，促进飞跃

公司以建设和生产为契机，以国际先进技术为依托，既发展了公司本身，又发展了玉溪地区经济。

(1)以建设促生产发展。公司一边抓公司建设一边抓生产发展。采矿量、自产精矿量，逐年增加。矿区职工及劳务工的工资收入连年持续增长，职工薪酬分配在云南具有较强的吸引力。

(2)走新型工业化道路。以建设为契机，加快新型工业化步伐，借鉴了国内外先进矿山的建设和生产经验，采用先进的设计工艺和设备。

(3)改进和调整经济结构。公司的采、选、管设备国内一流，冶金矿山自动化控制系统全国一流。

(4)提升经济竞争实力。公司以现代公司经营模式进行管理，不断提升核心竞争力，提升了整体经济技术实力。

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一、引言

2008年以来，受国际金融危机以及国家实施从紧货币政策的影响，全社会固定资产投资增速有所放缓，但仍然保持了一定的增长水平。这给未来建筑业的发展创造了空间。与此同时，建筑施工行业的市场竞争逐渐加剧。部分企业市场份额急剧减少，这既与国内建筑市场低迷的大环境相关，也与企业自身治理水平落后、经营管理不善密不可分。因此。正确认识当前的市场形势，客观地分析企业运营管理问题，针对性地进行管理改善，对企业的持续发展具有重要意义。

二、大型建设集团的运营现状

我国现有的大型建筑施工企业集团多是从大型国有企业改制而来的，它们抓住了经济高速增长、基础设施投入不断加大的发展机遇，积累了丰富的施工经验，树立了较高的行业知名度，形成了人才、技术和管理优势。

江苏省是全国建筑业大省。目前江苏建筑业企业管理水平不高，业务结构不合理。市场策略趋同。仍属于粗放型的经营模式，业务范围以传统的土木工程建筑尤其是房屋建筑为主，高端市场领域工程较少。江苏现有特级资质企业31家，这31家企业所获得的资质均是房屋建筑工程施工总承包特级。在水利、交通、电力、矿山、市政等其他工程专业类特级资质上都是空白。当前，许多建筑施工企业没有引入现代企业管理理念，仍在运用传统的经验式管理，缺乏现代企业制度建设，这直接影响了企业管理水平的提高，也影响了企业的可持续发展和经济效益的增加。

三、华建集团的运营问题分析

江苏华建集团是专业从事建设工程科研、设计、咨询、施工的大型企业集团，下辖9家子公司，综合实力位于江苏省建筑业前列。集团现有的主要业务为地基与基础工程、土石方工程；目前正积极开拓城市地质、矿山工程产业，涉足市政工程、地质钻探工程、矿山工程等新业务领域。

华建集团的现有业务主要面向房屋建筑市场，属于劳动密集型产业，技术含量和附加值较低。受全球金融危机的影响，我国房地产市场急剧萎缩，集团近几年来占产业主导地位的工程项目利润率大幅下滑。华建集团的运营模式存在以下主要问题。

(一)业务市场趋同。处于价值链的最低端

集团主营业务局限于房屋建筑市场，趋同的目标市场导致过高的市场风险：市场需求的变动，会给企业的经营业绩带来巨大的波动影响。当前国内房地产市场持续低迷，集团业务量严重下滑，已经影响到了企业的生存和发展。

集团的传统业务比重较大，地基与基础工程、钢支撑、灌注桩等业务均为劳动密集型业务，技术含量和附加值较低，处于岩土工程类业务价值链的最低端，利润率逐年降低。传统业务人员、设备、资金投入多但收益低，对于集团的可持续发展构成了障碍。

(二)科研开发的支撑作用较弱

集团的研发和技术应用还没有形成统一的管理机制，各子公司处于独立发展的状态。由于缺乏统筹管理，子公司的技术研发工作停留在工程方法层面，多是对工程施工方法的改进，技术研发的深度和广度不足，对企业技术应用的支持效果不明显。子公司的技术人员主要负责项目一线工作，没有形成专业技术研发的环境，这既不利于技术创新氛围的培养，也不利于集中技术优势攻关核心技术难题。

(三)集团内部单元各自经营、同业竞争

集团内部各子公司之间相对独立，有4家子公司5家分公司从事相同或相近的业务，市场结构和地理范围互有重合。集团内部经营单元虽然存在业务重合，但由于各自为政。缺乏集团层面的统一调度，没有在采购、竞标等方面形成规模优势。经营单元各自采购和竞标，限于自身资源和实力，又很难具有价格话语权。

(四)组织机构复杂，管理层级较多、管理成本较高

集团目前采用的是集团一子公司(分公司)一项目部的三(四)级管理模式，存在着管理环节较多、管理人员比例过高、管理费用庞大等问题。2008年，集团管理人员的比例高达25％，管理费用达到2090万，给集团带来了沉重的成本负担，影响了创效积极性。

在需求导向的市场竞争环境下，建筑设计企业需要时刻把握市场动向，尽快做出决策反应，及时调整工程进度安排、库存安排。较多的管理层级以及层层把关制度。延长了经营决策时间，也影响了信息传递的准确性和时效性。

(五)经营模式不统一。运营风险较大

目前以自营为主，联营挂靠为辅，自营项目产值比例占65％：此外还存在着员工自主经营、缴纳管理费的经营模式。联营挂靠以及员工自主经营模式，是其他单位和个人以集团的名义进行施工运作，但集团对其约束效力不足。难以全面管控工程的质量和进度，运营风险较大。运营模式的多样化、管控的复杂性以及职能部门监管力度的缺乏，导致运营效率较低，项目进度及工程质量存在不确定性。不利于集团竞争力的提升和品牌的塑造。

四、华建集团的运营改进对策

(一)完善建筑产业价值链，开拓高附加值新业务

1、加强勘察、监测检测和设计咨询领域的资源投入，完善建筑产业价值链。集团现有的业务集中于低技术含量、低附加值的劳动密集型施工领域。产业价值链上游的工程勘察业务的市场平均利润率略高于传统基础工程业务，未来可以通过加强技术、设备投入，将技术优势转换为溢价能力，获取较高的利润回报。此外可以分别向上游延伸设计咨询业务、向下游拓展监测检测业务；建筑设计咨询属于智力密集型业务，是集团实现产业转型的可选方向滥测检测对于工程安全的验收、风险的防控有着重要作用，未来市场需求较大。通过向产业价值链上新业务领域的拓展，可以实现集团业务由低技术、低附加值向高技术、高附加值的转变，同时集团内部各经营单元可以通过协作，实现内部供应链的高效运作。

2、开拓城市地质、矿山工程等高附加值产业。集团可以依托主管单位的地质勘查技术优势。向高附加值的地质类业务拓展，通过引进人才和技术、管理合作等方式，提高新产业的拓展速度。这种相关多元化运作，一方面可以充分利用原有的企业资源，提高利用率。另一方面可以平衡目标市场的波动影响。降低集团的经营风险。

3、对原有产业进行升级，拓展业务范围，实施项目管理模式。原有产业逐步向

领域内的特色岩土工程、市政工程等转移。保持精干的组织结构和规模，将建筑施工外包给劳务施工型企业。通过项目管理的模式发展壮大(见图1)。

(二)以需求为导向、研发为支撑，促进新技术的发展和应用

集团的科研与技术能力是企业实现产业结构调整的支撑力量，对企业运营战略的实施和业务能力的提升起着至关重要的作用。集团需要将内部技术资源集中起来，形成规模优势，借助集中化管理和运作，重点研发关键应用技术。

集团的研发工作要始终坚持以市场需求为导向，以满足经营单元市场拓展、项目应用为目标。技术研发管理由集团技术部统一负责，下属研究机构作为重要的支撑部门，对集团急需的应用技术提供智力支持，在满足集团应用技术需求之外，组织力量从事更深层次的理论研究工作，为提升企业技术实力奠定基础。

(三)进行资源整合，实施内部价值链、外部供应链管理

面对集团内部单元独立经营、同业竞争的问题，需要采取重组、整合的方式，将传统产业中的资源进行再分配。集中优势资源，形成规模效应，提升传统产业竞争力、拓展升级产业市场；同时积极开拓新兴产业，通过向内部单元进行业务分包的运作模式，以新兴产业的市场需求带动升级和传统产业的发展。

这一过程总的思路是传统产业集中资源做强、升级产业稳步拓展、新兴产业迅速切入：集团内企业分别从事不同领域业务，避免出现内部竞争局面。对内进行价值链管理，为顾客提供咨询设计、勘察、施工建设以及监测检测的一整套建设解决方案。形成新兴产业一升级产业一传统产业资源共享、协同发展的格局。对外通过选择合格的供应商和分承包商。进行高效的供应链管理，降低库存和运输成本、提高对顾客的反应速度。

(四)实施企业流程再造，塑造高效的组织结构及业务流程

华建集团需要运用现代化的管理理论，查找管理中最为薄弱的环节。实现内部的集成管理，进行流程再造。集团需要将采购与物流、信息流工作定位于企业基础核心环节，贯穿企业生产运营的全过程，保障资金流向物资流的及时转换和有效管控，最终实现对资金流、物流、信息流的三流合一控制与系统调配。

根据集团业务调整方向，及时进行组织结构的调整，逐步实现扁平化管理，改变当前的集团一子(分)公司一项目部三(四)级管理模式。做强集团职能部门和一线项目部，减少在子公司的中间环节。为实现公司发展的规划目标，集团需要根据不同的管理层级划分运营管理职能，建立运营管理体系，通过对各层级运营管理的计划、组织、协调和控制，高效实施运营战略。

集团总部负责总体运营战略制定、投资规划、运营项目的安排与审批、运营战略实施的控制与调整、关键技术支持等。项目部负责在具体项目实施中执行集团及子公司的运营战略与计划、制定项目运营策划、组织好本项目的运营管理。确保项目完成的质量。为发挥好两级运营管理体系的作用，需要分层级建立包含计划与指挥、统计与报告模块的信息管理系统。

(五)集团统一运作，提高运营效率。压缩管理成本

集团需要确保经营运作的统一性，逐步由多种运营模式转变为集团自营模式，为统一管理、统一运作创造条件。

在运营过程中，首先要综合运用财务管理软件、工程管理软件等现代化的管理工具，实现信息共享，提高管理效率；其次要高效发挥职能部门的作用，强化事前控制，加强合同、成本、质量、服务等关键环节的及时指导和有效控制，提高经济效益，降低经营风险：再次是推广应用主要材料或不同业务集中采购的管理办法，建立规范的采购运行机制，有效利用资金，降低采购成本；最后是要精简人员规模，保持机构的精干高效，减少管理费用支出，降低管理成本。

五、结束语

管理理念落后，管理方法简单，是造成以大型建设集团为代表的建筑施工企业管理水平普遍不高的根本原因。随着建筑市场竞争的加剧。全行业的利润水平不断下降，由粗放型经营模式向集约型经营模式转变已成为当务之急。这就要求大型施工企业集团必须创新运营管理理念，形成高效的运营模式，以适应市场变化，提高企业竞争力。

参考文献：

1、威廉J，史蒂文森著；张群。张杰译，运营管理[M]，机械工业出版社，2005

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中图分类号：TE08文献标识码： A

一、矿山的发展理念和创新的管理模式

（一）促进矿产企业可持续发展需要科学的发展理念。矿山企业具有了科学具体的发展理念才会有前进的动力，这也是一个企业发展的基础。一个优秀的矿山企业就要承担企业的持续、稳定、健康的发展。培养企业的文化氛围和四有心人。发展先进的生产力，提高我国的综合国立。所谓的科学的发展理念具有方向性、原则性和规律性的，也是思想观念的一种全面的展现。我国经济正处在快速迅猛的发展时代，GDP的不断增长需要我国具有更多更好的能源，正是因为这些，从而也促进了我国矿山产企业的发展。创新理念是企业发展的基石，这也是和管理模式密不可分的，所以说我国的矿山企业需要创新的理念和科学的管理模式。

（二）数字化管理成为我国矿山企业运用的新模式。由于全球经济化的影响，数字化管理不仅适用于信息技术，同时也适用于网络化技术。这样就使我国矿山企业管理的模式走向现代化。数字化矿山建设的新领域包括多技术领域和学科领域，几乎都能涵盖矿山企业的方方面面。矿山企业需要实现自动化、可视的生产调度化以及管理的科学化，都必须通过建立数字化的管理模式来完成。从而可以从根源上改善矿山企业的低效能、高消耗等问题。虽然我国现矿山企业在正在全面的推进数字化的管理建设，但是在管理方面还是存在一些技术的问题和管理方面的问题，需要我国矿山企业进一步的完善和加强制管理度。

（三）我国矿产企业也应该向低碳型矿山的方向发展和转变。联合国气候变化会上我国总理明确指出要大力发展我国的绿色经济，应将低碳的经济发展和循环的经济放在创建绿色经济的首位。我国矿山企业应该调整自身的产业结构，转变矿山的发展方式，积极的发展低碳经济。但是由于我国目前的环境污染情况十分的严重，所以更应该多建设低碳型矿山，减少对大气的污染，也能更好的促进企业的可持续性。人文、生态、资源环境和技术经济环境相互联系就构成了低碳型产业结构。矿山企业应该提高采矿活动的技术，保护矿山的工业系统，以最小的生态破坏获得最大的经济效益。矿山企业转向低碳型可以减少能耗，降低污染，保护生态环境。

二、促进矿山可持续发展的方法。

（一）提高采矿的科学技术，降低矿产投资和成本。矿山过去在采矿技术上，出现了许多弊端。在采矿的过程中，大量的使用钻孔机等技术，对土地生态造成了严重的影响。大爆震后，有可能导致某些地段出现山体滑坡等现象，可能会对企业人员造成伤亡。不仅矿石会受到损失，还会造成矿石的质量下降。所以，提高采矿技术的必不可少的一项工作。加紧对采矿的科技研发，运用即安全又环保的采矿技术，提高矿石的产量和质量，从而提高产业的经济效益。企业要根据自身的情况，在对生产工艺技术改造的同时，也要降级生产的成本，实现在低价位的运行中有较好的赢利能力。

（二）增加强化能源节约的方法。我国目前要建设低碳型的矿山，就要通过一定的手段节约现有的能源。水源热泵技术是其方法之一，它本身所具有的热能资源是通过太阳能和地热形成的低温资源。少量的高位电通过水源热泵，将低温资源转变成高温资源。企业可以将夏季收到高温直射的建筑物中的热量转移到水源中，通过低水温带走高热量。冬季则可以在水源中吸取热量。这样不仅产生了节能减排的效果，还大大的提升了矿山企业的经济效益。

（三）矿山企业的运行中也可加入太阳能技术。由于太阳能是分布广泛的、取之不尽的、无污染的绿色能源，所以太阳能灯光也可完全应用在矿山采区和厂区内，太阳能可以运用在矿山企业中矿业厂区的照明、职工的浴池等方面。虽然在照明和职工浴池方面采用普通的照明和烧锅炉供水的方式也不错，但是很有效的减少了二氧化碳、一氧化碳的有害气体的排放，也是人类科学进步的一个重要体现，应该是企业可持续发展中首选的目标。虽然企业选用太阳能经济效益不是很高。对大气环境和人类生活做出了巨大的贡献，有很深远的社会效益。

（四）矿山企业可以加强对空压机尾热的综合利用。矿山企业也可以把空压机过程中产生的热有效的排除并合理的运用，达到节能减排的作用。企业可以用保温管把空压机产生的热气排出至室外，就可以节约使用通风机。这些热气也可以运用到井口防冻保温的问题上，不仅能实现空压机零能耗散热，对员工的工作正常运行起到了帮助。

（五）把矿山管理社会化，实现管理的新模式。我国矿产资源企业现在面临的问题是缺少人员、经验欠缺、企业的负担轻。工作人员的专业知识也有待提高，管理和技术人员也相当的匮乏。面对这种现状，企业需要根据自身的特点制定出相应的管理措施和方法，利用有理的地理位置、交通、环境和优秀的资源，提高企业的运营状况。社会化的经营模式是实行填充、提升、运输等工序，将社会化运用到矿山企业当中，也可以协调管理和发展。以改变矿山自成一体、封闭的结构模式，尽快的适应社会主义市场经济的发展。可以将矿山的工序整体外包，辅助生产等多种的经营模式，减少企业投入的生产成本和人员，提高企业的经济效益。

（六）整体外包形式也可多样性。可以选择矿山建设和生产整体外包的形式。从而减少了企业为选场地址、采矿工艺、流程等问题的投入的财力。选择选厂生产总承包的方法，就可以减少企业对人员的管理和生产的准备工作，并且在气候恶劣时，也可以减少对工厂的损失。清理仓库，减少库存，资金流动量加大。材料库、备件库是矿山企业所具备的要素。但是面对我国现在矿山企业的发展，必须快速行动把仓库进行零库存化。从而可以减少管理费用、看护费用、装卸保管等一系列的资金问题，把资金投入市场和企业当中，加大资金的流动量。

（七）矿山企业也应该发挥集团核心的竞争力。矿山企业通过实现资源优化配置，加强集团整体的意识，才能创造最大的利润。集团应加强与其他企业之间的合作和探索，取长补短。可以实现信息共同化，加强集团与企业之间的交流，协同经营。实现双方企业利益最大化。

（八）矿山企业应该解决矿产开发和环境保护之间的问题。由于环境的恶化，矿产企业更要做到可持续发展矿业。我国每年开采的尾矿、火电厂生产的煤灰和废石量居高不下。这些如果不治理就会加重环境的恶化。所以，目前应该多研发一些科技去处理这些废弃物。现广泛采用的方法是把矿山的固体废弃物，也就是废石和尾矿，将其堆放起来并用覆土进行掩埋和对其土质的改造，使我国荒凉的土地重获新生，来达到绿化治理的一个不错的效果。

结语：矿产资源是我们人类宝贵的财富，也是人类发展的基础。所以我们在发展能源的同时，也必须对其进行保护，尽量用最少的能源，获取最大的利益。在未来，我国矿山的发展必须大力推进先进科学技术，提高自身管理水平。我国矿山企业也应该向区域广、矿种多、关键生产环节和高科技技术的方面发展，对集团的经济效益、社会效益、环境效益、安全效益等方面做出更合理安排，把中国矿山企业打造成中国一流品牌，需要我们相关从业人的共同努力！

参考文献：

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    河南省新蔡县地出华北平原的南端,属北暖温带向亚热带过渡地带,季风型气候,年平均降雨量902.1mm,大于零度以上有效积温4861.6℃,无霜期221天,年平均气温15℃,年平均日照时数2180.4小时。土壤有黄棕壤土、潮土、砂姜黑土三大类型,适宜于南北方多种农作物生长。

    1.2污染程度及地理环境

    新蔡县地处华北平原的南端,地上无矿山,地下无资源,没有大型工矿企业,乡镇企业发展也较薄弱,受工业“三废”的污染程度也较轻,新蔡县又是全国平原绿化达标县,平原农业自然生态系统保护得较好,宜于发展生态农业和无公害农产品。

    1.3生态农业发展现状及存在的问题

    一是生态农业经营模式少而单一,单纯的种植业获养殖业生态农业较多,尤其是立体种植型的生态农业更多,而种养结合型的生态农业更少,特别是集农作物、林果、花卉、药材、养殖、加工于一体的立体综合型的生态模式更少。例如:充分利用光、热、水、气如、肥、空间多种形式的间作套种则较多。全县9.87万hm2耕地,有5.67万hm2实现了多种形式的间作套种。养殖型的生态农业只有363处,种养结合的立体综合型生态农业仅有36处。

    二是生态农业发展不平衡。交通发达的地方发展较快、发展得好,而偏僻落后的地方发展得慢、发展得差。如沿洪、汝河两岸的林果、农作物、蔬菜间作型生态农业发展得好。

    三是化肥的大量使用及盲目施肥,特别是假冒伪劣农业生产资料的使用,导致了农田污染、土壤肥力降低、耕性退化变差、养分失调、土质恶化、病虫害滋生、农产品产量和品质下降,严重阻碍了农业实现优质、高产、高效、生态、安全的目标。

    四是化学、农药的大量使用和滥用,成为农田、农业环境、农产品的最直接污染源。

    五是沿河流流经该县的污水是该县农业生态系统的主要破坏者。

    六是农村垃圾没有得到妥善处理,形成农田和农业环境的新的污染源

    2治理对策与模式

    2.1加强治理

    各级环保部门应加强环境保护综合治理,采取强有力的措施,灭源治流,从根本上治理,严防环境恶化。

    2.2综合运用多种措施,发展生态农业

    2.2.1加强宣传工作

    广泛深入宣传,使各级领导和广大干部群众深刻认识到农业环境恶化的严峻性、治理环境恶化的紧迫性和大力发展优先提供的必要性、重要性。

    2.2.2强化技术培训

    强化各种生态农业经营模式的经营和市场技术培训,使农村致富能人、快捷示范户、农民技术员、种养大户和广大群众掌握多种生态农业模式的市场和经营技术。

    2.2.3政府积极引导和支持

    政府应采取政策引导,资金倾斜,制定优惠政策,采取优先提供经营场地、优先提供生态农业项目资金,优先提供贷款,适当降低土地租金,营造安全稳定的社会治安环境等措施,积极鼓励引导生态农业示范户,大力发展各种模式的生态农业。

    2.3改以化学农药为主的病虫害防治为综合防治病虫害

    一是农业防治,通过科学的鼓励措施,培养健壮植株,减少病虫害的发生,减少化学农药用量。二是加强化学农药管理,严禁使用国家禁止使用的剧毒、残效期长的农药。三是扩大生物防治面积和生物农药使用面积。四是科学使用化学农业,以减少农药对人、畜的危害,降低农产品、农田污染,有效保持农业生态良性循环。

    2.4大力推广平衡施肥技术

    平衡施肥就是根据不同作物的生理需要和不同类型土壤中养分含量的不同,合理地供应和调节作物生长发育所必需的各种营养元素,以满足作物生长发育的需要,达到提高产量、改善品质、减少肥料浪费、防止农田污染的目的,有利于生产安全、健康、无公害的绿色农产品。

    2.5积极推广秸秆还田技术

    秸秆还田不仅可以消除秸秆废弃或焚烧的污染,还可以变废为宝,增强土壤肥力,改良土壤性状,使农田保持良好的生态环境。

    2.6妥善处理农村垃圾

    农村垃圾应得以妥善处理,否则将成为新的农业环境污染问题。

    2.7大力推广各种形式的生态农业经营模式

    2.7.1立体种养综合型

    在农民科技素质高、种养业起点高的地方宜于发展“立体种养综合型”生态农业。

    2.7.2依靠食物链循环利用物质能量型

    在养殖业发展较好的地方宜于发展“依靠食物链循环利用物质能量型”生态农业模式。如:

    2.7.3果(林)草牧型

篇（6）

[中图分类号]F273 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）10-0026-03

首钢通钢集团矿业有限责任公司是有着50多年发展历史的矿山企业，经过50多年的发展，不断壮大，目前已经形成了铁矿采矿、铁矿运输、选矿加工、球团矿加工为一体的经营模式和产业链条。集团公司为了加强专业化管控，对集团公司旗下的各个矿山整合，决定将矿业公司与板石矿业公司合并办公，板石矿业公司从子公司管理定位升级到直属单位管理定位，矿业公司也从集团管控模式转换到实体经营管理模式。经营模式的改变给板石矿业公司的不断发展带来了机遇，也带来了挑战。

1 公司的现状

矿业公司领导班子在矿业发展的战略高度提出了打造“成长性矿业、多元化矿业、和谐型矿业”思路。结合“三个矿业”，董事长提出了“质量是企业生存发展的核心力量”的质量提升的思想，这是板石矿业公司战略管理转型时期的重要思想。为了保证年度的生产经营顺利实现和质量提升思想的贯彻和有效执行，最大限度的激发广大员工的积极性，促使板石公司管理质量和实物质量上有质的飞跃，板石矿业公司质量提升作为管理工作的主题。公司根据目前直属单位管理实际，在学习了行业和内部标杆的基础上制定了指导全年活动的指导性方案，构建了以“链条式”管理为导向和基础的质量管理体系，进行了全方位的创新。

矿业公司“链条式”质量管理体系是以“精细化管理、生产工艺管理、技术经济指标管理、生产工艺成本管理”为基本链条，纵横在整个公司的管理内部，最终实现“八化”的目标，即质量管理全员化、工作标准清晰化、岗位操作标准化、各项规程常态化、工作目标明确化、解决问题自主化、绩效考核公开化、各项工作责任化，这也是板石矿业公司愿景和使命的认同，也是积极鼓励员工参与管理，实现自我所必需的。

构建实施“链条式”质量管理体系，并能够更好地落地实施，必须有一个完整的体系构架，通过完整的构架才能更好地实践和推行（链条式质量管理体系见下图）。

要把“链条式”质量管理体系落地执行，主要构建了四个链条，一是以生产工艺流程为链条，构建实物质量管控体系。也就是要按照生产工艺流程进行全面系统的梳理，从采矿源头抓起，制定具体措施，抓住质量管理点，完善制度规程，明确技术标准，落实责任，强化检查考核，严肃工艺纪律，上道工序为下道工序负责，确保实物质量处于稳定的受控状态。重点在控制原矿品位、精矿品位、尾矿品位、精矿水分、球团品位，目标是计划完成率达到100%。二是以技术经济指标为链条，构建运行质量管控体系。要抓住制约产量和效益的关键指标，与对标挖潜紧密结合，完善指标体系、措施体系、责任体系、检查考核体系，抓好生产运行过程中管理职能、技术标准和规程、工艺设备三大规程、安全操作规程的落实，提升生产运行质量。三是以工序成本为链条，构建经营质量管控体系。切实管控好各道工序的成本，研读定额标准，结合实际按定额标准控制各类能源、物资，推行标准化成本管理，定期进行成本分析，及时纠偏、改进，实现资源无浪费、成本无虚耗。四是以精细化管理为链条，构建工作质量管控体系。要紧紧抓住精细化管理这一贯穿各项管理工作的链条，在夯实管理基础上下功夫，在执行力建设投入精力，在部门职能和岗位职责的落实重点稽核，通过“人”的工作质量的提升，带动矿山整体质量管理的提升。

公司提出“链条式”质量管理后，制定下发了质量管理提升活动方案，按照四个链条的方向纵向构建了三级宣贯、管控、考核体系，从矿业公司管理机关到直属单位管理科室再到生产车间，进行了全员、全过程、全范围、多方法的质量管理，保证了链条的纵向到底。同时对各级员工开展“八化”管理和教育，让所有员工了解“八化”的深刻内涵和质量提升的深刻意义，从而在内心自发的接受，并能在工作中愿意认真地执行，保证了链条在横向上到边的联系。这样纵横交错的一个质量体系就很容易把质量提升工作落到实处。

2 具体措施

2.1 以工艺流程为链条，构建实物质量管控体系

实物质量是质量管理最直观的体现，生产技术处针对矿业公司生产实际，制定了2013年各实物质量目标，按照矿业公司生产的工艺流程特点，在矿业公司宏观的层面控制原矿品位、精矿品位、尾矿品位、精矿水分、球团品位，并构建了实物质量考核体系，结合矿业公司专业管理考核体系公开考核。直属单位按照这一要求有效承接各自指标，采矿为主的直属单位，结合工艺管理链条要求，从自身工艺理顺出发，从井下采矿的工艺源头开始，按照采矿工艺走向，找出工艺流程中每一个制约质量的关键节点，然后针对节点进行分析、研判，然后制定出解决问题的方案和措施，同时明确完成工作的标准、要求、时限，把各个制约质量的问题点解决在萌芽中。同时清晰每道工艺的工作标准，把涉及三项操作规程认真贯彻，使员工对规程的掌握程度达到常态化，构建采矿工艺链条的质量管控体系。选矿为主的单位理顺磨选工艺流程，依据精矿生产工艺中每个环节设计的主要设备，圈定提升质量的节点工程，纳入整个设备管理流程，建立设备链条管理，遵循责权对应的原则，逐级的落实职责，构成了一个既互相联系依赖，又相互作用制约的管理责任体系，通过上级传达准确，下级执行到位，信息传递准确及时的链式体系，完成了人与人互动和人与机的互动，保证产品质量的提升。

2.2 以技术经济指标为链条，构建运行质量管理体系

为了较好控制运行经济质量，矿业公司决定以技术经济指标为统领，开展对标挖潜管理，把质量提升工作目标化、数据化和具体化。根据矿业公司主要生产经济技术指标，通过内部最好和行业领先的两个体系相融合，全年确定对标指标，通过对标指标管理要求各直属单位按照技术指标、效率指标、消耗指标分类，然后制定总体规划和阶段性计划；建立管理机构及组织体系；收集必要数据进行现状分析；选择合适的对标标杆企业；对比分析业绩差距数据；全面实施最佳整改实践；对整改实践进行全面评价；根据评价反馈持续改进。并根据整体指标完成情况在公司内部开展了日考核管理办法，根据经济技术指标的计划，把全年的计划按季度、月份、旬、周、日逐次分解，结合全年技术指标和对标要求对影响指标提升的关键点和日平均计划施行动态考核及时整改保证产品质量的提升。同时主管技术质量的部门为了更好的提高产品质量对主要经济技术产品指标实施了“动态的红线预警”管理，即保证目标质量指标在日动态考核的前提下，预算一个科学合理的预警红线，以3天为一个周期对标。如果在实际运行中指标超预警线，立刻对生产、工艺、设备等方面全系统分析，保证指标在计划轨道运行。

2.3 以工序成本为链条，构建经营质量管控体系

为了较好控制矿公司各项工序成本，以成本核算为链条，制定了成本三级核算体系。在采矿、运输、选矿、球团矿加工工序中，从各个工序的源头到结束按照工序走向核算成本，使全年的各个工序的成本变化在掌控中，针对影响经营质量的关键工序进行优化、实施各种降本增效的措施、引用新的工艺、设备等方法保证生产经营质量的提升。井采方式开采的生产单位根据年初的生产经营目标，把所有的成本任务倒推至井采的每一道工序中，然后按照月季度年的核算时间段把工作成本细化落实，通过细化成本目标以后在工序管理中找出症结点，制定出每个症结解决的方案，实现天保证周，周保证月，月保证季度，季度保证全年的生产经营目标实现模式。他们按凿岩掘进—出渣—深孔凿岩—爆破—出矿—运输—提升的工艺工序，把每道工序的成本匹配以后，结合技术工艺和设备工艺管理要求把影响整个年度经营质量的症结点找出来，结合目标针对这个症结点制定相应的工作措施和责任人。在爆破工序中利用优化布空设计，改进装药结构，扩大“三心布空法”的应用等技术手段使得生产成本降低，矿石产量增加。同时在设备维护上通过加强管理，把设备管控纳入到工序成本核算体系，使得设备的运转率达到97%。按照工序结构，把核算分为直属单位级、车间级、班组级别。将工序成本直接下发给车间班组“以达到人人都是管理者”的目的。通过每一道工序成本控制，有效地控制了矿业公司生产的各个环节，保证成本完成情况的真实运行，也保证了年度生产经营目标的顺利实现。

2.4 以精细化管理为链条，构建工作质量管控体系

精细化管理是板石矿业公司构建并认真实施的一项系统性的管理工程。公司提出质量提升的活动主线之一就是以成形的精细化管理经验为链条，把矿山的管理工作质量提升一个境界。在精细化管理原则指导下，板石矿业公司从机关处室到直属单位、车间班组对规章制度、岗位责任、操作标准、各项规程、工作标准统一进了梳理标定。结合专业管理和绩效考核制定了相应的考核机制，把管理工作和指标质量提升工作通过精细化专业管理链条和绩效考核公开转为了实践管理，使得管理工作链条化、简单化、数据化。各直属单位结合生产实际的特点制定相应的质量管理提升方案，把工艺管理、专业管理和绩效考核有机统一在一起。从管理层到车间班组一线所有员工积极参与到质量提升工作中来，通过工作标准清晰化和生产目标明确化的手段，使得矿业公司各层面的员工都能够清楚地知道自己所从事的工作要达到一个什么样的标准，才能完成所在团队的目标；通过岗位操作标准化手段，使得各层面的员工能够清楚地明白做哪些工作达到什么样的标准，才能够把工作标准提高；通过“三规一制”管理常态化手段，保证安全、设备、技术指标的顺利完成，提升了生产运行质量管理工作；通过责任追究化手段是让所有管理工作落到实处的一个保证，做到考核有结果，有奖有罚，通过精细化管理为链条，实现了管理的“八化”提高，达到了“事事有标准”，工作质量得到了提升。参考文献：

[1]王昕杰.企业管理新理论[M].北京：中国财政经济出版社，2012.

篇（7）

中图分类号：x922　文献标识码：A　文章编号：l009-2374(2011)07-0149-02

随着经济社会又好又快地发展，对资源的利用程度越来越高。能源的消耗也越来越大，对非煤矿山的产能要求也越来越高，在这种形势下，无论非煤矿山的数量还是产量都急剧增加，随之而来的是危险化学品的利用也越来越多，危险化学品不仅对非煤矿山的发展壮大起着支柱性作用，而且由于其固有的危险的特性，管理和使用不善，往往会给非煤矿山企业、周边生态环境、整个社会即人们的生命财产安全带来巨大的隐患。在这种情况下，传统的管理模式，旧有的安全意识，较低的管理人员素质已经不能适应新形势对非煤矿山安全生产的需要，由此所产生的一系列安全事故隐患必须予以彻底清除。因此，非煤矿山化学品的管理工作必须引起非煤矿山企业、矿山安全监管机关及危险化学品的生产、经营、储存、使用、运输以及废弃处置单位的高度重视。非煤矿山化学品的管理工作涉及到计划、指挥、组织和监督等一系列的管理环节，每一个环节的微小疏漏都有可能给非煤矿山企业带来安全隐患，导致事故的发生，使企业背上沉重的经济和政治包袱。只有科学筹划、依法规范非煤矿山化学品的管理，扎扎实实地将化学品管理工作贯穿于整个非煤矿山生产经营的全过程之中，坚持与时俱进，严格管理，不断提高化学品管理及监管的技术水平，非煤矿山企业才能不断满足社会经济发展对非煤矿山的产能要求，开创非煤矿山健康发展的新局面。

一、非煤矿山化学品管理中存在的问题

(一)　非煤矿山化学品管理的人才储备跟不上经济飞速发展的步伐

非煤矿山化学品管理的人才储备跟不上经济飞速发展的步伐是我国非煤矿山企业化学品管理在人才储备方面存在的重大缺陷。化学品以其固有的危险特性及化学反应的不确定性决定了在化学品管理过程中要充分注意化学品的特性，这就要求管理人员不仅要具有化学基础知识、安全管理能力、化学品安全知识，而且还要具备及时处置突发事件的能力。随着大量的化学品的应用，对管理人员的要求越来越高，但是，在非煤矿山的发展过程中，由于企业一般处在比较偏远地区，交通不便，生活和居住条件较差，加之企业大多是劳动密集型粗放式经营模式，因此，非煤矿山涌入的新劳动力较多，特别是一大批低廉的农民工的涌入，致使非煤矿山劳动力整体素质的低下，加上部分私营业主重经济利益，轻安全管理，使用没有经过专业培训、管理技术水平偏低的人员进行化学品的管理，很容易埋下安全事故隐患。拥有化学专业知识的复合型管理人才的缺失是非煤矿山化学品管理方面人才匮乏的不争事实。《危险化学品安全管理条例》规定，危险化学品企业中从事生产、经营、储存、运输(包括驾驶员、船员、装卸管理人员、押运人员)使用危险化学品或处置废弃危险化学品活动的人员必须接受安全教育。并经考核合格，方可上岗作业。而我国相当一部分的非煤矿山企业并没有严格执行这项规定。

(二)　缺乏安全、科学、有效的化学品管理体系

缺乏安全、科学、有效的化学品管理体系是我国非煤矿山企业化学品管理在机制、体制方面存在的重大缺陷。我国的非煤矿山企业由于发展方面存在着先天不足，无序开发、缺乏安全意识等方面问题的存在使非煤矿山的化学品管理机制、体制方面存在的缺陷非常明显。我国非煤矿山企业普遍没有建立科学、规范、现代化的现代企业管理模式，缺乏流程管理的先进理念，在化学品管理方面也是如此。不但缺乏安全、科学、有效的化学品管理体系，而且，不能按照国家有关危险化学品安全管理规定进行充分的安全评价和安全条件论证。绝大多数非煤矿山企业并没有建立专业的化学品管理管理机构，更不用说对化学品的管理明确专人负责，专职进行化学品的管理，需要管理时乱拉人、不需要管理时不见人现象严重。没有建立健全严格的管理制度，没有建立专门的化学品管理部门，管理混乱。极容易出现诸如具有易燃易爆危险的未进行防爆、具有易爆、有毒危险的未安装自动报警装置；设备、生产工艺和储存方式不符合国家规定标准；对重大危险源未制定应急预案、没有定期评估、检测、监控、未进行登记等现象。

(三)　非煤矿山化学品管理不能采用先进的管理技　术手段和方法

非煤矿山化学品管理不能采用先进的管理技术手段和方法是我国非煤矿山企业化学品管理在管理技术手段和方法方面存在的重大缺陷。非煤矿山化学品管理是技术特点极其突出、涉及面较广的系统工程，自动化管理技术的突飞猛进和新技术的采用，决定着非煤矿山的化学品管理工作必须紧跟时代步伐。采用科学的管理方法和管理技术。现阶段，我国的非煤矿山企业在化学品管理是劳动密集型的粗放式管理模式，靠关系和经验进行化学品管理，管理人员习惯于执行行政指令，过于僵化、机械，缺乏安全、科学、先进的管理理论的指导，在化学品管理实践中得到长足发展并且成熟的一些先进的国外化学品管理方法得不到实行。

二、加强非煤矿山化学品管理的重要措施

(一)　大量引进化学专业人才，做好非煤矿山的化学品管理工作

大量引进化学专业人才，做好非煤矿山的化学品管理工作是非煤矿山化学品管理取得明显成效的在人力资源方面的基本要求。化学品的管理，需要大批精通化学专业知识的复合型人才。既要能够充分认识到所从事行业使用的化学品的特性，确保该种化学品处于稳定状态，又要具备处置因化学品引起的突发事件的能力，还要具有先进的管理理念和管理技术手段。因此，非煤矿山企业要加大对化学品管理人员的培训力度，使化学品管理人员的素质迅速得到提升以适应不断发展的化学品管理形式的需要。在培训过程中，要注重培训的针对性，既要学习化学专业知识，又要加强管理理念及现金管理技术的培训，同时要加强化学专业知识的更新，及时掌握化学品管理的法律、法规及政策要求，熟练运用各项化学品管理标准。

(二)　建立安全、科学、有效的化学品管理流程

建立安全、科学、有效的化学品管理流程是非煤矿山化学品管理取得明显成效的在机制、体制方面的重要要求，是解决非煤矿山化学品管理问题的根本方法。化学品管理流程是以管理责任制为核心的，约束和指引化学品管理人员安全管理行为的准则。因此，要根据我国非煤矿山化学品管理的现状，认真分析其发展趋势，吸取和借鉴国外发展较为成熟的流程管理体系，将国外化学品先进管理经验引入非煤矿山，同世界化学品管理体系接轨，同时，要结合我国非煤矿山发展的实际，因地制宜地制定安全、科学、有效的化学品管理流程。首先，要进行管理机制、体制的创新，没有规范化、现代化的化学品管理机制、体制，就不可能做好非煤矿山化学品管理，因此，必须对管理机制、体制的创新给予足够的重视，真正建立安全、科学、有效的化学品管理体系；其次，要建立健全行之有效的化学品管理流程，投入足够的资源搞好化学品管理流程建设；第三，要建立运转协调的化学品信息管理平台。

(三)　采用先进的管理技术手段和方法进行化学品管理

篇（8）

中图分类号：F426.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-0196-01

新时期，企业要坚持走可持续发展道路。也就是说，企业在发展过程中要坚持以科学发展观为指导，对企业的经营模式进行调整。对于矿山企业来说，要想提高管理水平就必须要做好企业的成本核算工作。

一、成本核算对企业经营管理的作用

1.对采选作业的成本进行核算，能够对资源进行优化配置。对于矿山企业来说，采选作业是其收入的重要来源。要想延长开采时间，提高产量，必须要实现生产的精细化管理。也就是说要对投入的各种资源进行分析和对比，并实现其优化配置。

2.对物资采购的成本进行核算，能充分利用资金。对于矿山企业而言，需要进行采购的物资非常多，甚至于物资采购成本已经成为了企业流动资金的重要组成部分。但是很多的物资在采购之后进入闲置状态，没有应用于生产经营中。对采购成本进行核算，就能帮助企业根据急需的程度，对资金进行合理的分配。

3.对物资仓储的成本进行核算，能实现其保值增值。一些物资在采购之后，并没有立即投入使用，而是储存在仓库中，存在损耗现象。为了对资产进行保值增值，就必须要利用仓储成本的核算，及时检查库存物资，并对其进行维护保养。

4.对物流运输的成本进行核算，能节省物流和仓储两方面的成本。矿山企业一般所在的位置比较偏远，运输成本很高。通过对其进行核算，能将现有的供应商资源进行合理整合，同时对物流管理机制进行改进。能促使根据各种物资的不同需求，与相关的供应商长期合作，使仓储的成本降低，同时将用于运输的车辆进行合并，节省了运输的成本。

二、成本核算的影响因素

1.技术

新时期，矿山企业的类型已经由粗放型转变为知识密集型。技术的更新和改进不仅能使劳动生产率得到提高，还能使企业的生产成本得到降低。矿山企业必须要对创新技术进行研发，技术也成为了影响企业成本核算的重要因素之一，在成本核算时必须要将这一部分纳入核算范围。

2.资源

矿山企业一般是对不可再生的资源进行开采，因此，企业要支付资源使用费给资源所有者。同时地质条件以及开采的年限和生产的规模等都直接影响着企业成本的核算。从目前的情况来看，资源成本已经逐渐呈增加的趋势，其已经直接影响到了矿山企业的成本核算。因此，必须要采取措施对有限的资源进行科学合理的分配。

3.环境

在对资源进行开采时，不可避免地会对地表的地质结构以及河流的环境和水资源、土壤与空气等产生巨大的影响，还有可能导致经济以及社会损失的产生。矿山企业在开采中对环境造成了破坏，就必须要支付一定的代价，还要支付一定的保护环境的费用，这直接给矿山企业的成本核算带来了一定的影响。因此，要在成本核算时将社会环境责任成本考虑进来，并对为了环境而付出的代价以及支出和投资、损失等进行认真分析，对其进行正确有效的控制，从而促进企业向着可持续发展的道路前进。

4.安全

在矿山企业中，安全因素对企业的成本核算有着重要的影响作用。安全问题一直是矿山企业中的重要问题之一。如果不将安全问题解决好，就会导致各种安全事故的发生，给企业造成巨大的经济损失和社会损失。因此，对于生产的各个环节都不能马虎，从基层到管理层，从各个不同的部门，都要做好安全生产工作。在成本核算上，要运用各种技术与方法，结合企业自身的实际情况，对已经造成的安全损失，还有为了防止安全事故发生而投入的成本进行核算。

三、成本核算的策略

1.提高核算人员的专业素质

核算人员是对企业的成本进行核算的直接操作人员，其专业素质的高低对企业的成本核算工作有着直接的影响。对于新时期的矿山企业来说，成本核算的影响因素比较多，环境比较复杂，成本核算工作也有一定的难度，因此，必须要提高核算人员的专业素质。主要可以从以下几个方面入手：

（1）从企业的管理层来说，必须要重视核算人员的专业素质，定期对他们的专业知识技能进行培训，形式不拘，比如轮岗进修以及离职培训等，提高他们的学习意识。

（2）从核算人员本身来说，要提高自学意识，不仅要在业余的空闲时间内对自我专业知识技能进行提升，还要熟悉矿山企业的生产工艺、作业流程和成本分布情况，将成本核算工作与生产实践紧密结合，保证成本核算工作的顺利进行。

2.实现成本核算的信息化

在当今这个信息化时代，信息技术已经广泛应用于各个不同的领域。矿山企业在对成本进行核算时也要运用信息技术，实现成本核算的信息化，从而提高核算效率，并对核算的流程进行优化。成本费用在企业各个不同的环节中都存在，信息化的成本核算流程是：首先，数据录入。相关人员要负责将这些数据录入到计算机中。其次，数据传输并汇总，这一过程中需要运用的技术是互联网技术。再次，数据分析。对数据进行分析时运用到的是成本核算的相关软件以及程序。

3.成本核算始终贯穿于企业的各个运营环节中

对于矿山企业来说，其运营环节不仅包括资源的勘探，还包括开发以及销售。在进行成本核算时一定要注意在各个环节将成本核算贯穿起来。

首先，矿山企业的运营是可以进行划分的，要将其生产以及经营等划分成各个不同的环节，还要对每一个环节内部产生的成本再进行合理科学的划分与分析。其次，在不同的环节中，其成本的主要影响因素是不同的，必须要对这些因素的影响力进行分析，从而更加规范，更加严格地对成本进行核算。

四、结束语

随着经济的不断发展，企业之间的竞争愈演愈烈，为了在市场上占据一席之地，企业必须要做好成本核算工作，尽量降低成本，发挥成本优势。与其他企业相比，矿山企业具有一定的特殊性，因此，必须要在成本核算时，将各种影响因素考虑在内，并对核算制度进行完善，提高成本核算的效果，促进企业的发展。

篇（9）

创新是企业发展的核心竞争力。1912年，创新鼻祖熊彼特在其《经济发展理论》一书中首次提出了“创新”一词，并比较全面地阐述了创新的内容：一是采用一种新的产品或一种产品的新的特性；二是引入新的生产方法、新的工艺流程；三是开辟新的市场；四是开拓原材料的新供应源；五是采用新的组织、管理方式[1]。20世纪80年代，美国经济学家德鲁克提出创新是综合考虑所有生产要素，对其进行系统优化和整合，改变资源的产出，包括改变所有产品和服务，至此，“创新”的概念被进一步拓展：凡是能够提高资源配置效率的新活动均是创新。20世纪90年代，“创新”的概念引入国内，并上升到国家层面，但多数情况下，创新被理解为技术创新。当今时代，创新已经成为国家发展战略之一，创新主要由技术创新扩展到企业战略创新和文化创新等，并进一步引申出创新模式选择的问题。

1当今时代主要创新模式

1986年，美国学者VonHippel提出了用户创新的模式[2]，即企业通过采纳消费者对产品和服务提出的改进建议和意见，对自身产品和服务进行持续优化，据此，用户创新模式能促进产品及技术的创新。1997年，CHRIS-TENSENCM等学者提出了颠覆式创新模式[3]，这种模式强调企业创新技术、产品和商业模式等方面，创建不同于以往的市场经营模式，最终实现对传统商业模式的完全颠覆。ChesbroughHW在2003年提出了开放式创新模式[4]，与之相对应的是封闭式创新模式。随着企业国际化发展的趋势日渐浓厚，经济全球一体化已经不可逆转，企业应该以一种开放的模式实施经营活动，通过有意识地整合企业内外部乃至海内外创新资源，从而将自身的经营模式和商业模式拓展到国际市场，实现“走出去”的发展战略目标。1990—1995年，日本学者提出了知识创新和精益创新的概念，知识创新强调对人类社会的知识增量做出新的贡献，精益创新在本质上代表一种生产管理方式，即在生产工作中不断改善，做到极致，比如简化流程、采用标准化生产模式、不断革新等，以达成准时化、精致化生产等目标。韩国作为一个后来者居上的科技强国，为实现对技术强国的快速赶超，由Kim和Nelson在2000年提出了模仿创新模式[5]，这是经济欠发达国家快速学习和赶超经济发达国家的捷径之一。通过学习率先创新者的先进成熟技术，或通过引进先进核心技术或专利，或通过反向工程学习掌握核心技术秘密，并在此基础上进行优化改进，这样既不侵犯率先创新者的知识产权，又促进了自身技术的发展，并获取相应的创新利益。国内方面，20世纪90年代以来，以自主创新、全面创新、整合式创新等中国特色的创新模式的提出为标志，国内创新系统论和国家创新体系逐渐形成。自主创新，即企业在引进消化吸收再创新的基础上，为避免陷于“引进—落后—再引进—再落后”的不良循环，“通过自身的努力和探索，取得原创性技术突破，同时完成技术的商品化，获取商业利润，达到预期目标”[6]。全面创新是中国创新管理领域的创始学者许庆瑞院士于2002年正式提出，其具有3个重要特征———全要素创新、全员创新和全时空创新[7]。整合式创新是中国学者陈劲于2017年提出，其内容不仅涵盖了全面创新理念，还将创新与中国文化和哲学思想相融合，拓展到战略思想引导下的开放创新、协同创新范畴，其认为企业通过发展战略规划设计，应用包括中国传统文化在内的所有创新要素，实现企业创新绩效的提升，进而带来全社会的发展共赢[8]。

2适合于矿业企业的创新模式

矿业行业作为传统产业，重大突破性技术创新相对较少，但围绕矿产资源的勘探、采选和冶炼高效回收和综合利用，需要持续不断优化现有工艺和采用最新技术工艺，因此技术创新是矿业企业需长期坚持的创新模式之一。创新驱动实质上是人才驱动，随着近年国家各类“人才工程”的实施，支持企业扩大技术人才规模，鼓励全员创新的政策越来越多。全面创新中的全员创新也是适合当今矿业企业发展的创新模式。矿业企业中的采矿、选矿和冶炼过程均为流水线生产作业过程，生产指标的达标和优化需要依赖人的因素，需不断革新、不断改善乃至做到极致，达成准时化、精细化生产等目标，因此精益创新也是适合矿业企业目前发展阶段的创新模式。2.1通过实施科技项目实现技术创新一是实施一系列基础研究和应用基础研究科技项目。重点在于充分利用国内外科技资源，实施一批前沿技术攻关项目，突破一批核心关键技术，实现引领和示范。二是整合与提炼大型矿业工程项目成功运作经验，总结形成一批集工程设计、科学研究、项目建设、生产运营于一体的大型技术项目成果，实现成果技术面向海内外的复制和推广。2.2实施全员创新和精益创新模式通过实施各类人才工程，包括职称评审、技术人才评优评先等方式，培养和壮大技术人才队伍，形成人人创新、时时创新、事事创新的浓厚创新氛围。鼓励全员追求精益创新，自我超越，在工作方式、方法上不断总结与完善，止于至善。

3矿业企业创新新模式

矿产资源是矿业企业的生命线，只有拥有矿产资源，才能生产出相应的金属产品。矿业企业通过并购和勘探获取新的矿产资源，在一定程度上可以理解为资源创新。矿产资源转化为相应的金属产品，取决于金属产品的综合回收率，而综合回收率主要依靠技术创新，因此矿产资源指标、回收率指标是矿业企业重要创新指标。利润和资产指标则代表矿业企业创新所达到的效果。与其他企业一样，技术人才指标是衡量企业技术创新水平的重要因素。综合考虑上述各类指标，提出矿业企业创新指数的概念及其计算方式。

3.1矿业企业创新指数的概念

矿业企业指数的影响因素包括5项正相关指标和2项负相关指标，正相关指标包括资源储量（折合成金或铜或其他主营金属储量）、综合金属回收率、近一年地采选冶环保5个环节[9]利润总额、近3年平均净资产、高素质（高级管理人员和中级工程师及以上技术骨干）人才数量，这些指标的乘积作为分子；负相关指标则包括矿山法人企业数、矿山企业职工总数，这两个指标乘积作为分母，由此得出“矿山企业创新指数”（简称创新指数）的计算方法，作为矿山企业发展水平的衡量指标。

3.2现有创新指数的计算

创新指数分为现有创新指数和潜在创新指数两种，其中现有创新指数计算公式如下：I1=MRBNSEP（1）公式（1）中，I1为现有创新指数，（t·万元2）/个；M为金属资源储量，t；R为综合金属回收率，%；B为近一年地采选冶环保利润总额，万元；N为近3年平均净资产，万元；S为高素质人才数量，人；E为矿山法人企业数，个；P为矿山企业职工总数，人。

3.3潜在创新指数的计算

为了进一步衡量矿山未来投资或发展潜力，有必要在现有的创新指数计算基础上，进一步探讨潜在创新指数的计算方式，即根据上述正相关指标的权重大小，进一步修正上述计算公式。借鉴层次分析法确定分子项中各指标的权重大小[10]，包括构建判断矩阵、一致性检验、确定权重指数3个步骤。3.3.1构建判断矩阵判断矩阵表示所有因素针对某个因素的相对重要性的比较，按照Saaty给出的9个重要性等级及其赋值，采用1～9及其倒数表示指标间的相对重要程度。其中，1表示两个指标同等重要，9表示一个指标与另一个指标相比更加重要。为衡量上述创新指数正相关指标的权重大小，经广泛调研，针对公式（1）中分子各项指标得出以下判断矩阵（见表1）。由表1可知，资源储量所占权重最大，其次为综合金属回收率，近3年平均净资产、高素质人才数量次之，权重最小的为近一年的利润总额。3.3.2矩阵一致性检验用CI值表示判断矩阵的一致性程度。CI值越小，判断矩阵的一致性越好。CI=0，有完全的一致性；CI接近于0，有满意的一致性；CI越大，不一致性越严重。CI值的计算公式如下：CI=λmax-nn-1（2）公式（2）中：CI为一致性程度；λmax为判断矩阵的最大特征值；n为阶数。为衡量CI的大小，引入随机一致性指标RI，RI和判断矩阵的阶数有关，一般情况下，矩阵阶数越大，则出现一致性随机偏离的可能性也越大，其对应关系见表2。判断矩阵的一致性指标CI值与同阶平均随机一致性指标RI值之比即为随机一致性比率CR。当CR＜0.1时，则认为该判断矩阵通过一致性检验，否则就不具有满意一致性，需对各指标间的重要性程度进行重新赋值，直到通过一致性检验为止。对表1矩阵按照归一化处理方式计算其最大特征值，得：λmax=5.0922，则CI=（5.0922-5）/（5-1）=0.023，则CR=0.023/1.12=0.02，因为CR＜0.1，所以上述判断矩阵通过一致性检验。对上述矩阵的列向量进行归一化处理，按行求和后进一步归一化处理，可得到资源储量、综合金属回收率、近一年利润总额、近3年平均净资产、高素质人才数量5个因素的权重分别为0.40、0.24、0.08、0.12、0.16。3.3.3确定权重指数考虑到5个正相关因素对创新指数的促进作用，除回收率因素外，其余因素指标均≥1，回收率R取（1+R）作为指数底数。为了使指标指数均＞1，各因素的权重指数取（1+权重数），则资源储量、综合金属回收率、近一年利润总额、近3年平均净资产、高素质人才数量5个因素的权重指数分别为1.40、1.24、1.08、1.12、1.16。据此得出以下创新指数精确计算公式：I2=M1.40（1+R）1.24B1.08N1.12S1.16EP（3）公式（3）中：I2为潜在创新指数，（t1.4·万元2.2）/个；其余符号对应含义与公式（1）相同。企业创新指数越大，代表企业技术水平越高、发展潜力越大。通过精确计算创新指数，可以衡量矿业集团或矿山企业当下及未来发展潜能，为开展矿山企业尽职调查和项目并购提供参考依据，也可作为矿山企业创新水平的新的衡量方法。

篇（10）

一、 综合商社的独特功能

日本综合商社产生于19世纪末，繁盛于二战之后，是日本企业走向世界的“流通窗口”，为战后日本经济迅速崛起立下不可磨灭的贡献，被称为“世界经济的缩影”。进入21世纪以来，日本综合商社创造了前所未有的良好业绩。2011年，三井物产、伊藤忠商事、住友商事、丸红商事为代表的日本各大综合商社纷纷创造出了历史最佳业绩。在2012年福布斯全球企业2 000强榜单上，17家全球贸易公司中，日本商社占有8席，前6名清一色为日本综合商社。

日本综合商社具有两大独特功能：一是提供综合服务。作为一种大型经营综合体，日本综合商社经营范围极其广泛，无所不包。它是以贸易为主体，以产业为后盾，以金融为纽带，具有投资、贸易、金融、情报、人才、组织协调等综合机能于一体的国际化、集团化、实业化、多元化的跨国企业集团。二是获取规模经济。日本综合商社通过建立遍及世界的销售网点、信息网点、金融网点和生产基地，开展跨国经营，进一步强化了它所拥有的各种功能。日本综合商社与日本产业集团（财团企业）有着密不可分的联系，它在诸如能源开发、大型基建等重大项目中，在金融、物流、信息情报、咨询、营销等功能领域直接为制造业企业提供支持，是日本制造产业集团如影随形的合作伙伴。

二、 伊藤忠商事的“产业组织商”战略选择

伊藤忠商事株式会社（以下简称伊藤忠商事，英文名称ITOCHU），作为全球领先的贸易流通企业，以其勇于进取精神，适时变革商社业务，2011年度实现营业收入540.93亿美元，净利润38.06亿美元，“时隔9年重新登上了日本综合商社第3位的宝座”，荣列美国《财富》杂志500强第172位。

在伊藤忠商事150余年的悠久历史中，“挑战精神”不仅构成其商道经营的原点，更是百年伊藤忠基业常青的DNA。1858年，公司创始人伊藤忠兵卫开始麻布“出走行商”，以纤维贸易起步的伊藤忠开始了其崎岖的创业历程。1918年，设立纽约办事处，迈出布局海外的重要一步。以伊藤忠商事、丸红商事为代表的关西系统纤维类专业商社，与日商岩井为代表的钢铁类专业商社，通过扩充新部门、吸收兼并扩大商业权利等方式，掀起了向综合商社迈进的潮流。1993年，成立伊藤忠（中国）集团有限公司，大力推进中国业务。1997年以来，相继面向21世纪的经营改革、启动全体员工参与的“ITOCHU DNA”项目、推进“Frontier以世界企业为目标而挑战”中期经营计划，在深入推进实施战略转型的关键节点上，伊藤忠商事做得可圈可点。

如今的伊藤忠商事，施行“双总部”体制（东京和大阪总公司），分别在东京、大阪等地上市，旗下拥有七大业务板块，业务组合均衡：纺织公司；机械公司；金属公司；能源·化学品公司；粮油食品公司；生活资材·住居·信息通信公司。截至2012年3月，共有国内营业所9家、海外营业所115家，全球员工7万余人。

金属板块作为伊藤忠商事旗下的主营业务，20世纪90年代以来着力构筑贯通金属产业上下游的价值链，其经营特征是立足于生产业，以“产业贸易商、投资商”为两翼，以“产业组织商”为主体，运用贸易、投资、金融、物流、风险控制等各种功能，从而实现收益最大化，被称作日本经济产业的“母体”。在资源保障战略方面，伊藤忠商事致力于资源稳定供给，经营特色鲜明。

贸易商：作为日本国家进出口战略的忠实执行者，伊藤忠商事致力于通过占据优势的铁矿石进口贸易，来确保日本国家利益和国内大型钢厂利润。贸易作为伊藤忠商事的核心职能，负责从全球寻求、采购优质商品和服务，增加其附加价值，送至终端客户。伊藤忠商事以黑色金属、煤炭、有色金属开发为重点，谋求扩大从中游到上游的业务，通过与贸易相衔接，构筑以自主开发资源为起点的价值链。在上游金属和能源领域，分享资源价格暴涨所带来的收益。在下游钢铁领域，通过伊藤忠丸红钢铁株式会社国内外100多家分销机构，构筑强大的钢铁流通网络，努力向客户提供钢材采购整套解决方案。通过贸易和销售活动，与客户进行沟通，向上游反馈信息，快速应对急剧变化的市场需求。

投资商：运用包括并购手段在内的产业投资手段，涵盖从原料、资源开发等上游业务生产、加工等中游业务至零售等下游业务各个环节，通过附属子公司进军多种制造业和服务业。在铁矿石资源开发方面，伊藤忠商事与必和必拓等全球大型矿商在澳大利亚经营多个合资铁矿山，年铁矿石产量达1.4亿吨，持有权益生产量约1 500万吨/年；在煤炭开发方面，在澳大利亚以合资方式持续进行新矿区开发和扩大投资，持有权益生产量约800万吨/年；在有色金属方面，在西澳大利亚实施从铝土矿开采到氧化铝精炼的上下游一条龙生产。

组织商：最能体现伊藤忠商事“综合商社”的商业模式特征，它与“贸易商”、“投资商”身份关系密切。它有两个关键职能，一是在全球范围内搜集情报，进入新的业务领域，二是促成贸易。获取上游投资权益与开展贸易经营是伊藤忠商事驱动业务的两轮，但伊藤忠商事最为擅长的优势是，充分发挥组织功能，促使投资与贸易两轮发挥协同作用，正是通过组织功能，从而实现伊藤忠商事向产业链上游延伸的目标。在组织商层面上，伊藤忠商事类似于产业投行，但它不是美国式的金融投行。其产业投行的思维是，先去跟当地人和当地政府打好交道，然后再带领一群实业工厂共同上阵，实现综合商社、实业工厂、金融银行各家企业之间资源汇集、情报交汇、利益共享。这一点，不同于国内中央企业在海外收购中的单打独斗，基本依赖投行，没有协作单位，没有关联企业支持，很难长远布局整个产业链条。

下面，以2008年伊藤忠商事牵头组建日韩钢厂联盟，向巴西钢铁和铁矿石巨头国家黑色冶金公司CSN（Companhia Siderurgica Nacional）旗下子公司NAMISA（Nacional Minerios S.A.）注资获取铁矿石权益的案例，来说明伊藤忠商事如何发挥组织商功能，大幅推进贸易和投资的协同作用。

2008年铁矿石资源价格暴涨，伊藤忠商事抓住有利时机，作为产业组织者牵头组建了日韩企业联盟（包括约占日本粗钢产能80%的前五大钢厂JFE钢铁、新日铁、住友金属、神户制钢、日新制钢，以及韩国最大钢厂浦项制铁），举日本高炉、商社、财团合力参加巴西铁矿石生产、销售商NAMISA公司的国际竞标，花费约4 000亿日圆（约合39亿美元）成功取得NAMISA公司40%股权，实现年产2 000万吨铁矿石的权益。其中，伊藤忠商事仅仅投入1 130亿日元，获得日韩企业联盟中16%的最大权益。2009年末，台湾中国钢铁股份有限公司从住友金属和伊藤忠商事手中分别收购Namisa项目0.5%股权。巧用四两拨千斤之手法，伊藤忠商事赚的盆满钵溢。

CSN公司位于巴西钢铁工业城市沃尔塔雷东达（Volta Redonda），是巴西最大铁矿石生产商之一，铁矿石年产量4000万吨，在满足自己钢厂使用后，剩余全部出口；同时又是巴西第三大钢铁公司，作为巴西最早的全流程钢材生产商，钢铁年产能580万吨。2008年初，CSN公司宣布出售旗下铁矿石子公司NAMISA 40%股权，并邀请了全球最大钢厂安赛乐米塔尔集团、俄罗斯第二大钢厂谢韦尔钢铁集团、印度艾萨钢铁公司（Essar）及日本财团、中国宝钢、首钢、沙钢组成的联盟和中国投资有限责任公司。世界上最大3家镀锡板生产商之一，镀锡板产量占拉美镀锡钢板总产量的22％。高盛为Namisa资产标出100亿美元价码。CSN不仅拥有矿山资产，同时拥有完善的物流系统，包括拥有铁路股份、建设自己港口，CSN承诺收购者可以同时利用其物流系统。

归纳起来，伊藤忠商事之所以能够做到“四两拨千斤”，成功“组织”起远大于自身的庞大的日韩大型钢厂群体，原因包括：

（1）长期的贸易和投资经验积累。在日本综合商社中，伊藤忠商事在铁矿石对日贸易领域处于领先水平，长期积淀的铁矿石贸易和投资经验受到NAMISA母公司CSN公司好评，这是伊藤忠商事成功运作NAMISA项目的重要前提条件。

（2）组建战略联盟。近年来中国急剧扩大钢铁产量导致铁矿石供需紧张，上游铁矿石资源权益价格暴涨，日韩各大钢厂日益感到资源供应危机，意欲提高各自持有铁矿石资源权益，伊藤忠商事及时抓住了这一日韩钢厂的共同心理和利益关切点；同时，由于NAMISA项目投资额巨量，其中任何一家公司都无力也不愿单独投资，伊藤忠商事深刻洞察到这一商机，及时抓住这一最大限度发挥综合商社“组织商”功能的重要机遇，在获得大型钢厂赞同的基础上，成功组建日韩企业联盟，实现了综合商社、钢厂、矿山“三方共赢”。作为产业组织商，伊藤忠商事通过凝聚拥有共同目标的企业之间的合作关系，来实现自身“贸易和资源投资开发的协同作用”这一战略目的，这是项目获得成功的重要原因之二。

（3） 恰当的合作合伙。日韩大型钢厂联合投资NA-MISA项目增强了项目的可靠性，能与多家具有强大实力的钢厂成为合作伙伴，稳定NAMISA公司终端销售渠道，这是项目获得成功的重要原因之三。

（4）风险管控到位。在有效控制了投资风险的前提下，实现了商社、钢厂和矿山的三方共赢。海外投资矿山应该高度关注投资项目配套基础设施建设成本和采矿成本，这是重要风险点。全面风险管理（ERM）包括投资项目风险资本管控（RCM）是伊藤忠商事运营管理的重要亮点。伊藤忠商事在考察NAMISA项目时，不只是着眼于对矿山本身投资，更把关注焦点放在了铁路运输、港口作业等全产业链资源掌控上，保证了矿石采的出来、运的出去，确保了投资效益。NAMISA公司所属矿山基础设施完善（包括NAMISA公司收购相关铁路公司部分股权，确保生产规模扩大后也能长期使用铁路基础设施），伊藤忠商事牵头的日韩企业联盟与NAMISA公司签定了长期投资合同，能够统一运营矿场、铁路、港口，确保了在获取权益之后可以立即组织生产、发货，大大缩短了投资回报周期。

（5）得到政府支持。高举国家利益大旗，赢得日本政府相关机构的关心和支持，这是项目获得成功的重要原因之四。

三、 伊藤忠商事是日本钢铁海外战略的缩影

日本综合商社密切配合日本钢企海外布局战略，积极携手日本五大钢厂，推动海外国家终端用钢战略客户与日本钢铁企业开展合作，精心部署钢铁加工物流网络，配合日本汽车厂商等海外生产据点采用新日铁、JFE生产的高级钢材，已经从单纯的以贸易为主转变为由贸易和事业组成的复合结构。日本著名钢铁加工分销商美达王（Metal One）、浦安钢铁物流基地是日本钢铁供应链分工协作机制的典型代表，具有自主创新理念和能力强、行业管理有序、钢材加工标准化、用户稳定性好、营销管理水平等特点。日本钢厂借助中转仓库，将钢材分散存放在各主要钢材消费地，实现对订单的快速响应；钢材加工企业以小批量、多批次的方式，组织加工和配送，与终端用户需求实现无缝对接，最终实现钢材从生产到终端的全供应链“零库存化”。日本钢铁企业依托综合商社提高海外钢材加工和销售能力，综合商社促使日本钢铁企业向海外转移，从而实现本地化生产供应。日本综合商社在钢铁流通整条供应链中，扮演着订单组织者和信用管理者的角色，使得钢铁供应链各环节分工协作更加高效、有序，大大降低了钢铁流通过程中的物流成本和资金成本。以伊藤忠丸红铁钢株式会社为例，它不仅与中石油合资建成了巨龙钢管公司，还与中国铁路物资总公司合资成立了中铁伊红钢板桩公司，从事钢板桩等产品出租销售，全力开拓中国市场。

同时，日本综合商社积极沿着钢铁产业链向上下游扩展，加大横向多元化经营力度。日本各大综合商社为了提高经营效益，不断扩大经营范围，产品涵盖铁矿石、焦煤等炼钢原材料，以及钢铁制品、机械、制造、建筑等下游用钢产业，为提高日本钢铁产业国际竞争力作出了很大贡献。

四、 对中国钢铁流通企业经营模式的启示

伊藤忠商事金属板块“产业组织商”的成功要素，对中国钢铁流通企业有重要借鉴意义。

1. 在上游铁矿石资源获取方面扮演“组织商”。现代企业竞争不再是单个企业间的竞争，而是整个产业链的竞争，产业链竞争要求上下游告别零和博弈，提倡上下游合作，打造共赢的延伸增值价值链。中国钢铁流通企业正在大力推进的围绕重点钢厂战略性客户的集成原料供应和成品采购闭环业务，可以充分借鉴伊藤忠商事“产业组织商”的经验，联合国内合适的钢厂，在铁矿石投资、生产、采购、销售诸环节充分协同，提升行业资源“组织能力”，为其提供质优价优的稳定资源和畅通的钢材成品销售，让其专注于钢铁生产环节，推动集成供应和闭环业务再上新台阶。

2. 在下游销售及增值方面扮演“组织商”。

（1）大力开展行业模式创新和转型升级。通过中国钢铁流通企业钢材流通行业协作平台，大力推进社会钢铁贸易商的整合，将其“组织”进入钢材营销网络，增强中国钢铁流通企业钢材终端服务能力和对钢厂的议价能力，牢固树立在流通领域的引领地位。2012年，由五矿发展股份有限公司作为主发起人，会同广东物资集团公司等11家国内实力型钢铁仓储物流、商贸流通、信息技术与服务企业共同成立的中国钢铁流通e联盟成立。中国钢铁流通e联盟具有高度数字化、标准化、网络化、联盟化、开放性的鲜明特征，是一个面向全国的钢铁流通公共服务平台、资源整合平台及业务协作平台，通过行业“聚合”，提升“流通环节价值”。

（2）结合地方政府十二五规划，瞄准地方政府在发展区域经济中重点推进和扶持的特色产业集群，推进钢材仓储加工配送建设，配套分产业的区域物流园区建设。钢铁物流园具有增值服务型、集成化的流通优势，内涵交易、仓储、加工、配送核心功能，具有金融物流、融资担保、综合保税等公共功能。物流园代表了钢铁贸易模式向服务盈利模式转变，必须要根据当地需求，建成相应的物流加工基地，提升物流园对工业的支撑力。分地区、分产业（如建筑、汽车、电器、船舶等行业客户）建立起完整的供应链体系，推动中国钢铁流通企业与地方政府主推的特色先进制造业联动发展，在推动地方工业转型升级过程中扮演领头羊作用，实现十二五规划的宏伟愿景。

中国钢铁流通企业需要打造集钢铁贸易、仓储、加工、配送和电子商务于一体的钢铁流通综合服务能力。在上游与钢厂、银行合作，在下游与终端用钢客户合作，打通钢铁供应链上下游，确保钢材和资金供应链安全、高效闭环流转，提高流通效率，降低流通成本，提高我国钢铁流通领域的产业综合竞争能力。

参考文献：

1. 田中隆之．総合商社の研究：その源流、成立、展开.日本东洋经济新报社，2012．

2. 福布斯中文网．2012福布斯全球企业2000强榜单出炉，

6. 浦江金融瞭望.日本钢铁商社未来发展战略透视，

http：///xiaozu/234294/356972087．

7. 中国钢铁工业协会.2012年第三次信息会新闻稿，http：//.cn．

篇（11）

（一）成本领先，效益为王

以全面成本管理为基础、降本增效为目标的成本领先策略将是钢企获取赢利的首要手段，需重点打造三项能力：管理提升力、技术创新力、规模经营力。

打造“管理提升力”。要求钢企管理从粗放型转向精细化，扭转“装备一流，管理二三流”的低效局面，以对标管理为手段建立全面成本分析模型，注重内部管理效率的提升和业务流程优化，逐步精简机构和人员，减少管理层次，提升人员素质和产出效能，向管理要效益。

提升“技术创新力”。一方面依靠新产品开发、工艺装备改进创新，实现装备技术的大型、自动和节能环保，解决影响生产经营的关键问题，降低产品综合成本，增强生产线的柔性，围绕国家战略新兴产业开发海洋工程、核电、高端装备制造业等中高端品种，提升产品档次和附加值；另一方面，完善IT平台化的知识管理机制，实现制造单元的技术支撑和内部共享，快速提升企业整体技术能力。

构筑“规模经营力”。当前中国前10位钢企的产能占全国产能的比例仅为48%，远未发挥规模协同效应。因此，钢企需通过并购整合发挥集约化运营优势，强化技术、管理、品牌资源的共享输出，提升市场话语权。

（二）产业链延伸，效率为王

钢企要结合自身特点优势，围绕钢铁产业链上下游合理布局拓展，拓展多元赢利点。

上游加强资源控制。从行业价值链来看，上游资源开发的利润率远高于冶炼环节，高昂的原料价格严重削弱了钢企的成本竞争力。因此钢企应考虑与流通企业、产业基金一起投资国内、澳洲、非洲等相关矿山，聚焦严重依赖进口的铁矿石、优质焦煤、锰矿、铬矿等品种，获取控参股权或产品包销权，提升权属矿比重。

下游合理布局贸易、物流等增值服务领域。应围绕产品主要流通区域和战略重点客户，投资设立物流企业或钢材加工配送中心，增强客户深度服务和客户黏性，优化盈利模式，重点是服务类型的多样化和敏捷性，以客户需求为导向提升服务能级和半径。例如沙钢围绕钢铁主业筹建玖隆钢铁物流园，力争十年内收入2000亿元；宝钢与日本三井物产等合作建设加工配送中心达30多家，实现向产业链下游延伸。

产业链延伸的高端形式是供应链整合。钢企可通过资源开发、海运长期合同、深加工等方式，建立起钢厂、海运、矿山及商贸企业在内的供应链联盟，依靠强大的供应链整合能力降低整体运作成本。以宝钢为例，与淡水河谷、澳大利亚哈默斯利公司、河南永城煤矿等合资办矿；与三井、中远等船东签定长期运输协议，确保了原料的稳定供应和运输保障。

（三）多元发展，资本为王