绩效考核实施细则大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇绩效考核实施细则范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

一、加强爱护公物的教育

l、要对全体学生进行爱护公物的教育，把爱护公物的教育与学生道德品质教育结合起来，与建设良好的校风班风结合起来，与班级财产包管制度结合起来，在全体学生中形成爱护公物为荣，损坏公物为耻的好风气。

2、加强教室安全管理，开、关门窗时要全部固定好，预防大风损坏门窗。

3、教室里应保持正常秩序，公物摆放要整齐，使用要爱惜，不准在教室内追逐打吵，不准动用清洁工具或其他公物相互斗欧，不准有意关门堵人、踢门等。

4、提倡自已动手，检修公物。

二、班级公物保管制度

1、各班负责保管的公物，班主任有负责登记、监督及经常检查维护的责任。

2、各班设公物管理员若干名（责任到人），协助班主任做好教室门窗（含锁）、玻璃、黑板、班级栏、桌凳、橱柜、电灯、电扇、开关插座、喇叭、墙壁整洁、清洁用具、饮水机、多媒体设备等公物管理，发现公物遭破坏、涂抹等，简单毛病各班及时自行修复，不能自行修复的立即通知总务处记录并解决。管理员名单一式两份，班主任及总务处各保管一份备查。

3、学生课桌凳，由学生保管，本着谁用谁负责的原则，要离开墙壁5公分以上。

4、教室内外墙壁、走廊的公物，由相应班级负责管理，不得有任何损坏、涂抹。

5、每学期开学时，由各班班主任督促学生对本班负责保管的公物详细检查，如有不完整者，应报总务处修理、补充；不能立即修复的，由总务处另行登记备查。

6、各班公物有损坏时，由保管人报告班主任，责任者应负责赔偿或修复，若不能查明原因的，由班级负责。

7、各类电器（饮水机、日光灯、多媒体等）的使用应遵守学校有关规定，做到用时开，不用时关；放学（晚自习结束）或离开时间较长必须关闭室内电源，不开长明灯、无人灯。在自然光较充足的情况下，白天不开灯。

8、每学年初各班填写公物保管清单，清单一式二份，班主任及总务处各保管一份备查。

9、总务处每月检查一次班级公物保管情况，纳入班级量化管理成绩。

10、人为故意损坏公物要照价赔偿，情节严重要加倍罚扣或给予处分。

11、实行班级物资管理基金制，每学期每班100元。每分扣1元，不足者从班级管理费中扣除。

三、评分标准（基础分100分）

（一）门

1、视损坏程度扣1－10分/次。

（二）窗

1、玻璃损坏扣2分/次。

2、窗帘损坏扣1分/次。

（三）用电设施

1、出现无人灯、扇现象，每次扣1分，自然光线充足的情况下开晴天灯，每次扣1分。

2、开关、插座、面板被损坏，每次扣1分。

3、夜间、周末、节假日饮水机（值周班级负责）未关,每天扣3分。多媒体、微机未关每天扣5分。

4、多媒体或微机开机而无人使用每次1分，学生利用教室微机做与学习无关的事情扣2分。

（四）墙面

1、墙面上乱涂乱画，扣1分．乱刻乱砸扣2分。

（五）桌凳

1、未经许可将其他班级或学校的桌凳搬入教室使用的扣1分。

2、桌凳、讲台上乱画乱刻乱贴的扣1分，人为损坏桌凳的除赔偿维修费外，扣2分。

（六）黑板

1、黑板损坏的每次扣2分．

（七）其它

1、发现其它有损学校财产的行为（如破坏绿化、破坏楼梯过道开关、破坏自来水设施等），每次扣2分．

2、到功能室上课，破坏功能室设施（如综合楼楼梯、楼道、墙壁、墙壁开关、实验室设施设备、音乐教室设施设备、微机室设施设备等）的扣1-10分。

3、学年结束，不交还教室钥匙，多媒体钥匙等，每次扣10分。

篇（2）

其一，对绩效考核工作的重视程度不足，考核为触及实质内容。这主要体现在：单方面重视考核业务工作，多数属于临时拼凑人员匆匆忙忙考核，绩效考核质量低；同时，实施绩效考核的主要目的是为了发奖金，通常年终时由人事部发放年度考核表了事，流于形式，失去了绩效考核的原本意义。

其二，绩效考核的具体内容严重缺乏量化指标，考核的标准笼统化、简单化，可行性与科学性差，奖惩不合理，不能充分发挥绩效考核的作用，在一定程度上降低了员工的工作热情。且未严格依照规定的标准进行考核，在考核过程中讲究平均、平衡，未严格控制优秀指标，且怕得罪人，充当老好人的现象比较普遍。

其三，待完成考核工作后，忽视总结反馈的考核意见，未合理有效地运用考核所得结果，影响绩效考核作用的正常发挥。此外考核最终结果与奖惩衔接不紧密，事业单位的绩效考核只是全部管理工作中的一个小插曲，绩效考核的结果未与员工的培训、晋升相联系，未发挥绩效考核的真正作用。

二、在绩效考核体系中应用新财务规则的分析

（一）构建完善的评价指标系统

部门预算作为事业单位预算管理的基础，有很强的控制力。部门预算要求具体项目的预算编制必须落实到位，确保项目资金及时到位。根据绩效预算的管理进行分类，以单位发展目标为指导，以各部门绩效评估为中心，联合绩效预算管理各项指标，构建绩效考评机制，进一步形成‘绩效目标、评价及预算’相结合的新型管理机制，设计出各项针对性强的评价指标。采用定量、定性对比分析方法，全面评价预算决策、配置及使用情况，依据每项指标对系统作用的不同，设定明细指标得分，再将各项指标的得分、权重乘积相加，得到总评分数值，分值越大，说明绩效越高。

（二）推行科学的绩效目标管理

绩效考核管理的重要一部分即目标管理，建设科学、合理的目标管理系统以促进事业单位的绩效考核管理。绩效考核管理系统包括明确的绩效管理目标，科学标准的评价指标系统，绩效目标实现程度及效果的评定，最终将预算编制、执行、决算与评定密切结合。事业单位的绩效考核目标可分为各职能部门的具体考核目标与整体战略化考核目标，如果将各个部门的目标具体细分，则分成不同的个人目标，这样的话就形成了多层次的目标管理系统。

（三）注重绩效考核的实效性

摒弃传统简单、粗放型的考核形式，选用多层次、精细化考核形式。将管理型岗位、技术型岗位区分开来，分类考核管理，以改进传统考核过程中存在的不足。不同的工作岗位职责不同，以工作实际成效作为考核的基本要求，结合具体考核标准进行考核，促使考核内容更具针对性、实效性。同时，分层考核，在实践过程中不断规范考核制度，明确给出考核的目标、流程，方法，短期考核与长期考核相结合，有所侧重，相互补充，形成完善的考核制度[3]。

（四）科学、有效运用绩效考核成果

篇（3）

中图分类号：TU 473 文献标识码：A

目前，桩基性能的优劣基本都是通过基桩承载力来评价的.由于土体变异性、地质勘察、现场试验、实验室测试、时间效应及荷载效应等不确定性因素的存在，基桩承载力具有很大的随机性.因为这些不确定性因素的存在具有客观性，影响着基桩的承载性能，所以产生了诸多确定基桩极限承载力的失效准则[1].

Zhang等利用失效准则偏差系数，研究了失效准则在灌注桩承载力可靠度分析中的重要性.徐志军等利用群桩效应系数和失效准则偏差系数，给出了不同失效准则下群桩可靠度分析方法.郑俊杰等在基桩承载力目标可靠度的研究中指出，可靠度设计应首先确定采用的失效准则.

基桩可靠度分析，既要考虑承载力，又要关注位移，工程上要确保基桩承载力足够高、位移尽量小.这两个条件涉及到极限状态设计中的承载能力极限状态和正常使用极限状态问题.

针对基桩竖向位移即沉降问题，Wang等推导出正常使用极限状态和承载能力极限状态下可靠度指标间的函数关系式，并研究了正常使用极限状态下建筑基础和打入桩的可靠性.Phoon等采用两参数拟合曲线描述荷载沉降关系，并用拟合参数来研究模型不确定性，为采用概率方法研究基桩正常使用极限状态下的可靠性提供了新的思路.

本文研究失效准则和沉降控制条件对基桩可靠度分析结果的影响，为此：通过定义承载能力极限状态和正常使用极限状态模型因子来衡量模型的不确定性；以slgt失效准则为基准，给出7种失效准则的偏差系数，以便提出考虑失效准则、模型不确定性和沉降控制条件等因素的基桩可靠度综合分析方法；分析容许沉降对可靠度分析结果的影响.

4 结论

1）失效准则对基桩可靠度评价结果的显著影响，是失效准则偏差系数均值和变异系数共同作用的结果.

2）沉降控制条件对相应失效准则求得的可靠度指标值影响较大，但不改变由各失效准则求得的可靠度指标曲线排列顺序.

3）可靠度指标随slt的增大而增大，但增长的幅度逐渐降低，二者提高幅度的不一致同步性不受失效准则的影响.

4）承载能力极限状态与正常使用极限状态的基桩可靠度评价机理之间存在关联性.依所引用资料，7种失效准则对基桩可靠度综合评价结果，相当于slt为20 mm左右时的可靠度水平.

参考文献

[1]周建方， 李典庆. 采用不同失效准则的桩基可靠度分析[J]. 岩土力学， 2007， 28（3）： 540-543.

ZHOU Jianfang， LI Dianqing. Reliability analysis of pile foundations considering different failure criteria[J]. Rock and Soil Mechanics， 2007， 28（3）： 540-543. （In Chinese）

[2]ZHANG L M， LI D Q， TANG W H. Reliability of bored pile foundations considering bias in failure criteria[J]. Canadian Geotechnical Journal， 2005， 42（4）： 1086-1093.

[3]徐志军， 郑俊杰， 边晓亚， 等. 基于不同失效准则的群桩可靠度分析[J]. 岩土工程学报， 2012， 34（5）： 819-825.

XU Zhijun， ZHENG Junjie， BIAN Xiaoya， et al. Reliability analysis of pile groups based on different failure criteria[J]. Chinese Journal of Geotechnical Engineering， 2012， 34（5）： 819-825. （In Chinese）

[4]郑俊杰， 徐志军， 边晓亚， 等. 考虑不同失效准则的基桩目标可靠度研究[J]. 华中科技大学学报：自然科学版， 2012， 40（5）： 76-79.

ZHENG Junjie， XU Zhijun， BIAN Xiaoya， et al. Study on target reliability of piles under different failure criterion[J]. Journal of Huazhong University of Science and Technology： Natural Science Edition， 2012， 40（5）： 76-79. （In Chinese）

[5]WANG Y， KULHAWY F H. Reliability index for serviceability limit state of building foundations[J]. Journal of Geotechnical and Geoenvironmental Engineering， 2008， 134（11）： 1587-1594.

[6]WANG Y. Reliability index for serviceability limit state of drilled shafts under undrained compression[J]. Journal of GeoEngineering， 2009， 4（3）： 113-118.

[7]PHOON K K. Reliabilitybased design in geotechnical engineering： computation and applications[M]. London： Taylor & Francis， 2008： 344-384.

[8]PHOON K K， CHEN J R， KULHAWY F H. Characterization of model uncertainties for augered castinplace （ACIP） piles under axial compression[C]//Proceedings of Sessions of GeoShanghai 2006. Shanghai， China， 2006： 82-89.

[9]ZHANG L M， TANG W H， NG C W W. Reliability of axially loaded driven pile groups[J]. Journal of Geotechnical and Geoenvironmental Engineering， 2001， 127（12）： 1051-1060.

[10]DITHIDE M， PHOON K K， WET M D， et al. Characterization of model uncertainty in the static pile design formula[J]. Journal of Geotechnical and Geoenvironmental Engineering， 2011， 137（1）： 70-85.

篇（4）

教练员工资=基本工资+年功工资+绩效提成+梯度绩效+安全奖+年终奖

(一)基本工资

基本工资为底薪1400元(每月暂扣400元，年终考核根据完成任务情况进行发放)

(二)年功工资

根据员工工龄的区别，年功工资参考“工龄参照表”

(三)绩效提成(操作教练员各项责任目标达标)

1.学员考试合格的

⑴大货车(B2)每结业1人，绩效奖1000元;

⑵公交车(A3)每结业1人，绩效奖800元;

⑶大客车(A1)每结业1人，绩效奖700元;

⑷小车(C1、C2) 每结业1人，绩效奖600元。

2.五次考试不及格的(复训复考学员)

可自行选定教练员，该学员毕业合格后纳入新选定的教练员绩效考核中，按正考学员绩效计算，即按照第1条标准执行。

(四)梯度绩效(小车任务目标人数30人)

在本年度超额完成任务目标的，超出部分进行梯度绩效奖励

1.若超额人数在0～10人 (含10人)的，参照第(三)条第1规定每人增加300元奖励，即：

超额部分学员奖励900元/人;

2.若超额人数在10人以上的，参照第(三)条第1规定每人增加500元奖励，即：

超额部分学员,奖励1100元/人;

(五)安全奖

如果月度无安全事故，月度安全奖金300元，当月计提，年终发放;发生安全事故的当月安全奖扣发。教练员没有学员不出车20天以上不给予安全奖，年终核算。

二、组长职责及管理津贴规定

1.带领下辖教练员达成驾校规定的各项业绩指标;

2.依据驾校小组业绩目标，按教学计划组织实施;

3.组织实施小组基础管理，做好安全、会议经营及教学培训活动量管理，进行日常技术培训及辅导，持续提升小组平均及格率;

4.组织推动小组的培训及格率;

5.组织实施小组人员的日常技术培训，每周不得低于三次技术指导;

6.负责所辖教练员的诚信经营、服务质量、培训质量和职业道德提高，特别要注重“吃拿卡要”行为的管理;

7.参加行政主管部门及驾校组织的各类学习培训并考试合格。

三、组长管理绩效

1.能积极、认真履行组长的岗位职责，尽心尽责，勇于管理，带领本组全部教练员完成目标任务，提高培训质量和合格率。无安全事故、无违反学校纪律的，管理绩效每月按毕业人数每人20元，即管理绩效=组员当批考试合格人数×20元(组长本人合格学员不得计入)，当月计提，次月发放;

2.不能认真履行组织职责的，当月组织管理工作不到位的、执行效果差的，参照总教练细则考核;

3.年终安全奖于组长津贴次年发放，如届时组长离职或被驾校辞退，则视为自动放弃，不予发放;

4.其他考核实施细则以驾校制度、规定和会议执行。

四、发放方式

1、年终安全奖于次年发放，如届时教练员离职或被驾校辞退，则视为自动放弃，不予发放;

2、离职员工按规定应提前15天提交申请报告，离职当月薪金按照当月实际工作天数计算，离职手续办齐当日的次月20日以后发放工资，如遇节假日顺延;

3、大车考核实施细则待定(可参考2017年大车考核细则)。

4、每月暂扣底薪400元，年终完成任务的全额返还，未完成任务的按照每人400元进行扣发;

5、该考核方案于2018年3月1日起暂行执行，有关解释权归丽江安通机动车驾驶员培训学校有限公司。

五、教练员工资模式

(一)组成部分

基础工资=1400元+安全奖300元/月+绩效奖(考试合格600元/人)+招生奖200元/人+年功工资 +梯度绩效。

(二)油料考核及奖惩

油料考核根据教学大纲相关要求，按学员毕业人数×45公升/人为油料定额。

未超出定额的，按节油部分×80%奖励;超出定额的，超出部分从教练员工资中扣除。

(三)修理费考核及奖惩

修理费考核根据学员毕业人数×80元/人为修理费定额(包含年检定期维护)。

未超出定额的，按节省部分×80%奖励;超出定额的，超出部分从教练员工资中扣除。

篇（5）

自公司推行HSE体系管理以来，绩效考核系统、HSE标准系统及员工培训系统共同构成了HSE体系的重要支撑，也是公司HSE体系建设的重点工作。绩效考核的核心在于对工作进行量化、分解之后按照完成进度对照标准实施考核，并将考核结果与个人荣誉、薪酬挂钩，以期调动员工的工作积极性，努力创造更好的工作业绩，带动企业效益增加。下面就我所理解和收集的绩效考核管理的一些做法、存在问题等与大家一起探讨探讨。

一、绩效考核管理的目的

绩效考核是为了衡量员工工作进度与成效，提升单位管理效能，提高工作效率，提升效益，打破干多干少一个样、干好干坏一个样的“大锅饭”思想，同岗位不同工作量获得劳动报酬也应该不一样，体现多劳多得的分配原则。通过绩效考核的实施，可以提升我们的基础管理水平，激发员工的工作效能，提升队伍整体素质。绩效考核管理最终应该起到激励员工，达到企业和员工共同进步的目的。

二、绩效考核实施的注意事项

（一）广泛宣传，入心入脑，稳步推进

绩效考核结果与每一位员工收入密切相关，紧贴员工切身利益，如果认识不统一，势必引起员工思想波动，产生抵触心理。如何让绩效考核工作深入人心，得到大家的认可，避免可能的过激行为，是必须要做好的工作。可以结合公司的形势目标任务责任主题教育，传达、学习公司工作会精神、上级要求等，从当前单位面临的形势，工作目标，个人发展等等方面深入剖析，梳理制约个人、企业发展的原因，明确改进措施，逐步将员工思想统一到关心企业发展、支持企业改革上来；通过宣讲成功案例等引导员工向个人成长的未来看，向企业发展的远景看，提升员工的认知水平；通过上级领导宣讲的方式传递公司绩效理念，正面引导员工；积极吸收员工的意见建议，完善考核内容，吸纳员工参与考核，稳步推进。通过广泛的宣传，使员工逐步认识到施行绩效考核的重要性和必要性，将个人心里阻力变为积极施行绩效的动力。

（二）健全考核制度，考核全覆盖

一套完善的规章制度直接影响到一个单位基础管理能力的提升，关系到其规范化管理的运行。根据绩效考核要求，制定出实施细则，明确考核责任以及考核结果的兑现形式等等。要做好绩效考核需在以下四个方面做好工作：一是完善考核标准。接受广大员工意见，细分岗位工作，量化工作内容，明确奖罚标准，对于实在不能量化的也应该设立完成标准，明确质量要求和时间要求。二是坚持逐级考核，全员覆盖。施行逐级考核才能引起员工重视，全员覆盖促成管理透明，形成层级间的互相监督。三是坚持公开透明。严格按照既定的程序公开考核依据、过程、结果、接收考核申诉等等，做到公开透明，消除员工可能的疑虑。四是坚持正面激励。这里需要特别强调的是考核结果兑现的激励性，实行奖优罚劣，真正体现出干得多、干得好就有好的绩效。

（三）突出关键环节，把好过程关

涉及考核，从考核者自身的角度来说既是一种权利也是一种得罪人的差事。再细致、再完善的考核标准，没有公平公正的运行，其结果都是难以令人信服的。在实施中考核的难点集中在客观上难以量化的考核指标上。绩效考核要作为改进提升工作的催化剂，不能量化的指标更需要我们对其工作完成的过程加以监督考核，及时发现问题，改进工作。

（四）坚持维护员工利益的原则

考核的最终目的是激励优秀员工，促进后进员工，如果考核不与实际利益挂钩就没有意义了，将考核结果既体现在精神奖励上，又兑现到个人收入上，真正实现奖优罚劣，注重考核作用的连续发挥，形成正面引领。不断完善和构建一套规范的、可操作的激励机制，明确考核兑现标准，将考核结果运用到统一的平台上，平台竞争，只有这样才能激发员工工作的积极性。

三、绩效考核实施的现状和取得的成效

目前各部门、专业公司都有针对性的考核细则，也成立了专门的考核小组，能够做到客观考核，并且将绩效考核结果作为奖金分配的依据。通过巡井检查、访谈等明显感觉到，一是提高了各单位的整体工作效率。层层分解的责任目标任务贯彻落实得较好，员工的岗位责任心得到了加强，工作的积极性、主动性得到了提升，能够积极完成岗位工作，注重工作质量，能够主动地向着安全、高质、高效的方向努力。二是激发了单位员工的工作热情，注入了活力。员工能更加认真地做好自己岗位工作，主动提高了自己的工作标准，能够积极竞争，主动学习、勤学习的氛围逐步形成。与他人之间协调沟通得到加强，配合完成工作的主动性得到提高。三是提升了员工队伍整体素质。员工队伍整体责任心得到加强，人尽其责，员工之间的凝聚力得到了加强，队伍更有战斗力，面对急难险重任务、需要配合协调作业的工作。

四、绩效考核实施过程中存在的问题和对策思考

篇（6）

近年来，越来越多的煤炭企业实施了多元化和规模扩张的发展战略，由过去单一的煤炭生产矿井向跨行业、跨区域、多种所有制结构并存、多元化发展的现代化的综合性企业转变。如何实现对下属企业及员工工作业绩的公正、公平评价，构建科学合理的薪酬体系，调动企业所有员工积极性，成为企业关注的重点和难点问题，实施多元绩效薪酬制度是破解这一难题的有效手段。

一、实施多元绩效薪酬制度的背景

自20世亿80年代后期以来，煤炭企业的薪酬制度先后实行了等级工资、单纯计件工资、内部承包、岗位技能工资等多种形式的“工效挂钩”内部分配形式，在由计划经济体制向市场经济体制转轨过程中，在贯彻按劳分配、兼顾公平的分配原则，调动员工工作积极性和主观能动性方面，发挥了积极的作用。但是，由于条件限制，上述工资制度也不同程度的存在着制约企业发展的弊端和不足。主要表现在以下几个方面：

1、存在着内部不公平现象。以往的薪酬制度，缺少科学、客观的评价标准，缺乏系统的岗位分析，无法准确衡量员工的价值创造，权利与责任不能对等，无法实现薪酬的内部公平。

2、薪酬制度的激励性不足。煤炭企业制定的各类薪酬制度中激励性的薪酬所占的比例普遍偏低，只占到薪酬总额的10%到30%，激励性不足，无法实现薪酬的激励导向作用。

3、没有形成多元化的薪酬体系。煤炭企业下属的多元化发展企业，大多沿用原有的煤炭企业薪酬制度，未建立起与企业多元化发展相配套的多元化薪酬制度。

4、员工薪酬不能与企业整体效益挂钩。以为薪酬制度的设计只注重了员工个人的绩效考核，未能与企业生产经营状况和经济效益挂钩，也没有与企业的总体战略和人力资源战略相结合，没有建立起使企业与员工之间的互存同荣共损的利益关系。

二、实施多元绩效薪酬制度的具体做法

多元绩效薪酬制度，是混合所有制企业针对企业中不同的单元和员工个体在生产经营过程中，所产生出来的业绩，应用科学的定性和定量方法，进行考核和评价，用考核和评价结果对生产经营过程进行有效调整和判断员工与其岗位要求的适应程度，并与薪酬、选拔、聘用、晋升、培训等挂钩，使员工的责权利明确，绩效决定报酬，激励员工士气，提高员工工作效率效率，最终实现企业目标。绩效薪酬是建立在绩效考核基础上的，绩效考核是实行绩效薪酬的关键。

（一）科学合理设计，构建多元绩效考核体系

1.高层管理人员。推行年薪制考核，分为基薪和绩效薪两部分。基薪根据企业规模、经营难度等因素确定，绩效薪按照行业性质、分管范围不同设定不同指标，年度考核兑现，权利与义务对等，收益与风险匹配，激励与约束统一。

2.部室人员。根据部室职责确定工作任务、工作目标、日常管理和部室建设等考核内容。部室实行定岗定员，工资总额执行核定总额。其中：部室正职月度工资由固定工资和绩效工资两部分组成，分别占月度工资基数的40%、60%，其中：绩效工资根据绩效考核得分浮动兑现；部室副职及一般人员，由各部室根据单位的绩效考核分配办法和本部室内部岗位职责及工作标准，制定绩效考核实施细则进行考核。

3.区队、车间及负责人考核。对区队和车间的考核，根据生产任务、安全、质量、成本费用等内容进行。正职考核：根据本单位的主要工作性质来确定考核指标，以工作任务目标的完成情况即工作量作为主要指标，同时联责工作态度、工作能力等辅助指标。工资由固定和绩效两大部分构成，分别占工资基数的40%、60%，绩效工资根据绩效考核得分浮动兑现。副职及工程技术人员的考核：根据单位制定的绩效考核办法和内部岗位职责和岗位工作标准制定绩效考核实施细则进行考核。副职月度工资执行正职工资的一定系数。班组长考核：根据其工作职责和内部实际制定绩效考核实施细则，工资与所辖班组挂钩。

4.工人的考核。采掘工人，实行“以质计量，按量计分”，结合综合评价进行综合计分，综合评价主要包括安全、技术熟练程度、工作态度、工作质量等内容，综合计分后以分计资。辅助工人，中实行间接计件的，按照不同岗位、不同服务对象和岗位职责分别制定考核内容，同时联责安全、工作态度、技能、工作质量等辅助指标。地面工人，对于有量可计的，实行计件考核，无法直接计量的，按照服务质量和岗位职责进行考核。

5.新建项目筹建人员的考核。新建项目筹建人员推行目标结构工资，收入与项目工程的形象进度完成情况挂钩考核。

6.对企业营销人员推行不定时工作制结构工资，收入与销量和市场占有率等指标挂钩考核。

7.对非煤企业在外部人才市场招聘的紧缺专业人才推行市场结构工资，薪酬水平与外部市场联动，实现外部公平。

（二）严格考核落实兑现，健全多元绩效考核保障体系

1、建立多元绩效考核机构。根据企业管理层级，在各层级均设立相应的绩效考核管理机构，负责本层级的绩效考核管理工作，建立“纵到底、横到边”的多元绩效考核体系。

2、健全绩效考核管理制度。建立健全绩效考核管理制度，确定考核规则，提高绩效考核的的科学性和规范性。

3、加强绩效考核综合调控。一是严格控制人工成本投入与其他生产要素投入之间的比例关系，将人工成本所占原煤制造成本比例适当控制在30%-40%左右，实现生产力诸要素的合理配置；二是在劳动组织配置上，正确分析确定井上和井下之间，采掘直接产环节与辅助生产环节之间人员配置的合理比例，科学地进行劳动分工和协作，实现人、财、物的最佳结合；三是在内部分配控制上，克服平均主义分配现象，坚持工资分配向井下生产一线和科研等重点岗位倾斜的原则；四是对各单位考核指标采取动态管理，根据不同单位，不同经营时期，制订不同的考核指标，确保考核指标适度合理，既保障矿井的短期经营效益，又兼顾矿井的长远发展。

4、强化绩效考核监督检查。制定严格的考核奖惩办法，严格奖惩落实，保证绩效考核的正常运行。

三、实施多元绩效薪酬制度的显著成效

1、实现了多层次人员的多角度激励，克服了激励作用的片面性问题。针对不同行业、不同岗位，建立科学合理的综合评价指标体系，内容涵盖工作量、成本、工程质量等各项内容，实现了定性与定量的结合，达到定性的标准化，定量的数据化，能够客观、全面、公正的评价每一个员工的工作业绩，体现员工的工作价值，从多角度激发了员工工作欲望和价值认同感。

2、实现了员工的责权利对等，解决了分配的内部公平性问题。将员工个人收入与个人工作绩效密切挂钩，理顺了工资收入与个人工作技能、责任、工作强度之间的关系，充分体现了责、权、利的有机结合，使不同部门之间或者同一个部门不同人之间，个人的薪酬水平真实反映岗位职责的区别和个人能力的大小，较好地解决了单位之间员工的内部不公平现象，有效调动了员工的积极性和能动性。

篇（7）

合法的规范是企业用人留人的起码前提条件，本年度主要工作是建立健全人力资源管理的各项规范及管理制度：《实业公司薪资管理办法》、《实业公司奖金管理办法》、《实业公司绩效考核实施细则》（已草拟完毕并上报至控股人力资源部）、《实业公司培训实施细则》（已上报至控股培训部）、《实业门窗公司薪酬管理办法》（已草拟完毕待上报审批）、《实业装饰公司薪酬管理办法》（已草拟完毕待上报审批）等等。员工从进入公司到岗位变动，从绩效考核到批评处分，从日常考评到离职，人力资源部都按照文件的程序进行操作，采取就事不就人的原则，对员工提供尽可能的个性化的服务，希望能达到各项工作的合法性、严肃性，能够使员工处处、事事能透过与员工切身利益相关的活动来感受公司的“以人为本”的关心以及制度的严肃氛围。

二、根据组织结构图为企业配置人才

20*年初，随着实业公司重组，实业所属各公司的组织机构也进行了相应调整，由此使实业公司的人员缺口问题加剧。同时实业装饰公司于20*年5月组建，由于装饰行业是一个专业性较强的行业，廊坊的装饰市场相对较为年轻，所以实业公司通过多种途径在北京、天津等大型城市招聘了企业的骨干人员。20*年10月装饰公司班子组建工作已基本完成，视项目开展情况陆续补充所需人员。具体招聘情况如下：

在20*年的招聘工作中，实业公司到20*年10月底招聘到岗员工共计四十二人。其中实业公司招聘到岗员工有行政专员一人、司机一人、保洁一人，共计三人；实业门窗公司招聘到岗员工有经理助理一人、技术员两人、工长一人、驻蚌埠核算员一人、业务主管一人、业务员一人、库管员三人，共计十人；实业租赁公司招聘到岗员工有库管员两人、保安一人、塔司十三人，共计十六人；实业装饰公司招聘到岗员工办公室一人、预算员一人、设计师四人、核算员一人、库管员两人、项目经理两人、水电工程师一人、保安一人，共计十三人。20*年已至年底，在与实业及所属单位负责人、部门负责人充分沟通20*年、2009年经营发展规划的基础上，做好20*年招聘计划，为实业公司的经营发展做好人员储备。

三、根据20*年度培训计划组织实施各项培训

尽管每位员工的成功标准各有不同，但追求成功却是每位员工的终极目标。因此，培训不仅是员工追逐的个人目标，是员工梦寐以求的福利享受，也是企业义不容辞的义务和责任，更是企业激励员工的颇为有效的激励手段。给员工成长的空间和发展的机会，是企业挖掘员工潜力，满足员工需求的重要表现。

通过制定《实业公司培训实施细则》，并根据各单位、各部门的培训需求及企业的整体需要建立了年度培训计划，从基础的安全培训、质检培训、质量管理培训、团队合作培训、基管理创新培训、执行力培训、企业文化培训等等来满足企业的发展需要。特别是针对实业装饰公司现状，实业公司人事行政办公室为装饰公司全部管理人员培训了《装饰公司经营发展规划》（实业公司总经理主讲）、《财务制度及流程》（实业公司财务经理主讲）、《考核实施细则及员工职务说明书》（实业公司人事负责人主讲）、《员工日常行为规范》（实业公司行政专员主讲）等。

20*年的培训我们是从点滴做起的，按培训流程敲定培训时间、地点、培训内容和培训方式，也会做好培训后的各项相关工作，培训后把培训效果调查汇总及时反馈给讲师，将培训情况与员工意见第一时间解决，虽然繁杂却没有轰轰烈烈的业绩，但欣慰的是员工成长了，从他们的总结中我看到经历一年的培训他们的业务更加熟练。

篇（8）

政府绩效管理系统围绕政府工作目标，结合政府机关的效能建设，采用科学的考核指标体系，协助政府管理部门构建全面、科学、高效、准确的绩效管理平台，对政府、职能部门、公务人员的政策执行情况、工作完成情况、公众满意程度等方面进行多层次、多角度的绩效考核评估，提高和完善我国和谐社会下服务性政府的绩效管理体系。

一、昆明市政府的绩效管理及评价体系建设

（一）两部法律的颁布

昆明市早在2006年12月12日向下设各部门下发了《政府系统年度工作目标管理考核实施细则（试行）》，其中对于组织领导、考核内容、考核办法、计分原则、奖励和惩罚等方面来对于考核细则做了详细规定。2010年3月20日下发了《昆明市行政机关行政绩效管理制度实施办法》，将昆明市政府的绩效管理与评估以法律法规的形式规定下来，其中对于绩效管理的负责人、绩效评估的主要美容、绩效的奖罚等作了明确的规定。

（二）昆明市取得的成就

经过努力，昆明市在绩效管理及评价体系的建设上取得了一定的成就。首先，拥有了属于本地的绩效管理及评估条例，这对昆明市绩效管理及评价体系的建设是一个良好的开端；其次，通过绩效管理，昆明市各政府部门及企事业单位之间有了更加规范了管理及评价规则和依据，促使各单位在工作中产生更强烈的竞争力，这对于行政部门来说无疑是一针强心剂；再次，昆明民众正在一步步参与到政府工作绩效的评估中，他们的意见和呼声也成为政府绩效评估的重要依据。昆明市政府的微博问政更加凸显了政府的服务意识和与民同政的意识。总之，在这一系列政策的指引下，政府部门的工作效率明显提高，办公人员的工作意识明显加强，公共政策的实现明显加速，行政部门的服务意识明显增强。

二、昆明市存在的问题

但是我们也应该意识到，在这一系列成就的背后，昆明市政府的行政绩效管理及评估存在很多的问题：一是绩效管理及评估制度不健全。虽然昆明市较早的建立了绩效管理及评估制度，但是并没有对各项制度细化，只是在大方向上规定了一些内容，这对于昆明市政府的绩效考核并没有起到根本的作用。昆明市政府的绩效管理及评估体系制度的不完善，对于工作人员的规范和职能部门的参与未起到应有的引导作用。二是绩效管理及评估制度实施范围太窄。虽然昆明市政府实施了绩效管理及评价体系正在逐步实施和完善，但在昆明市下属的区县并没有很好的推行，甚至是上有政策、下有对策，在一些区县地方的工作人员并没有真正做到在绩效管理的要求下实行。三是绩效管理及评价主体太单一，缺乏专业的绩效管理机构和人才。昆明市政府的《政府系统年度工作目标管理考核实施细则（试行）》及《昆明市行政机关行政绩效管理制度实施办法》都规定了评估主体，但一般都是各级部门的领导及专门成立的绩效评估小组，显得十分单一。而专业的绩效管理机构并未建立，专业的绩效管理人才也十分缺乏。

四是绩效管理及评估手段太落后。在昆明，我们见到的还是传统的管理及评估方式，即打分制度，并没有很完善和先进的评价体系和标准，也没有运用先进的评价方式。同时，对于评价的标准也还停留在传统的做好工作的基础上，并没有任何创新之处。

五是政府工作人员对于绩效管理及评估不够重视，投入不足。在昆明，虽然说之前有过一些改进，也有过一些强制措施，比如说是不达标的要扣分或者是要降职，但是那只是一时间的改进，并没有从根本上改进某些公务人员的慵懒作风。同时，相应的投入还相对较少，难以满足绩效管理及评估工作的需求。

三、昆明市解决绩效问题的对策

对于昆明市政府绩效管理与评价体系建设，我认为可以从以下几个方面来完善：一是完善法规，建立完善的绩效管理与评价体系。在昆明，我们可以看见的就是两部法规，其他的部门法规我们见到的很少，法律的强制性决定了它的巨大影响力，同时，只有体系的建设才能让绩效全面和完善，也才更有利于工作的顺利开展。二是让公众参与到绩效管理及评估体系中。民众作为执政部门执政能力的监督者，我觉得他们有权利参与到政务部门的绩效管理中，只有倾听民声，只有参考民意，了解公众满意度，才能更好地开展绩效工作，也才能更公正、全面的做出测评和评价。三要加强对于公务人员的培训，让他们了解绩效管理体系的重要性。行政部门的工作人员素质有高有低，并不是所有人都清楚绩效，更不会去重视。对他们呢开展定期的宣传或者是教育能够让他们有意识，更有紧迫感。四是完善评估主体。主体的单调让评估结果有失客观性，现在的评估主体主要还是集中在领导和评估小组身上，让评估主体多元化，不仅可以让评估工作客观公正的进行，更能让普通公务人员参与到其中，促进他们的工作积极性。五是加大投入，建立专门的绩效管理网站和绩效评估结果期刊，对于各部门的绩效考核和评估结果可以通过网站和杂志的形式让公众了解，也可以在参考其他城市的网站建设，让公众的心声在网站上有一个表达的空间。同时，政府还应该关注微博等新潮媒介，了解绩效的相关信息。

篇（9）

胃肠外科护理中有诸多潜在风险，病危患者多，年龄跨度大，并发症常见，病情变化快，突况紧急，同时广泛运用的静脉留置针，长时间放置的引流管道，还有输血制品和大量的输液，导致在护理过程中，难度大，风险难以掌控。如何运用绩效考核调动护理人员的主动积极性，提升护理质量，降低护理风险，成为胃肠外科护理的关键环节。

1 绩效考核的基本原则和制定标准

绩效考核要遵循公平、公正、全面、客观原则。考核方案在制定前可举行公开听证会，由全体人员参加表决，进行充分的听证、论证，在广泛征集各方意见的基础上，制定具备可行性、有效性、公平性的绩效考评机制。同时，制定考核标准应与护士的岗位职责、业务水平、责任风险、工作强度和工作质量相结合，针对不同的主体，考核重点有所不同，如低龄护士应将基础护理操作、学习态度、服务质量等作为重点考核，而高资历护士则应倾斜于带教、科研方面。

2 绩效考核的具体方法

2.1 360度反馈法

360度反馈法，又称全视角考核，即从所有可能的渠道收集信息，从多个视角对员工就行综合考评并提供反馈的方法。此种方法的参评主体包括科室主任、护士长、医师、护士、患者和被考评者，它以“患者满意度问卷表”、“医-护工作满意度调查表”、“护-护满意度调查表”，“自我评价表”的问卷调查方式来评估护士的技术水平、沟通能力、工作态度、服务精神。

2.2 积分考核法

积分考核分德、能、勤、绩、参与管理五个方面，每条标准为20分，共100分。每个标准突出的重点不一，护士通过最终的综合得分来确定薪酬、岗位晋升和评选。

2.3 量化绩效考核法

李书芳的量化考核包括技术职称、岗位职责、工作质量和劳动纪律、服务质量，根据技术职称和岗位职责的不同给予不同的分值，如有协助他人班次工作、自愿处理临时性任务、代表科室参加院内外的活动有不同加分，当然护理工作不到位也会相应的扣分。

对于胃肠外科护理，应根据自身科室的特点，全面衡量各种风险因素，综合采用上述绩效考核方法，制定详细的绩效考核方案及实施细则，以按劳分配为主、多劳多得、优劳优酬为原则，以工作量和工作质量为标准，结合各种调查问卷的方式，采用评分机制，建立合理有效、科学系统、公平公正的绩效考核体系，为形成优质的护理文化奠定良好的基础。

3 绩效考核实施细则

3.1 工作量统计

交接班前由被考评者记下当日工作量，由护士长和指控组长核对签字后生效。各项工作根据花费的时间、责任大小、体力消耗、专业水平等定出分值，特级护理如胃肠减压、灌肠、备皮和导尿分值较高，而一些基础护理如静脉输液则分值相对较低。按照月汇总的方式，统计患者人数、床位周转率、出入院患者流动人数、特级护理和基础护理人数，以此作为实际工作量纳入绩效考核。

3.2 工作质量评定

对于工作质量，应结合护理质量、工作满意率、专业技能、工作效率、经济效益等进行综合考核，它包括以下几个部分：

3.2.1 问卷调查

通过匿名问卷调查的方式，以科室主任、护士长、医师、护士和被考评者为答卷对象，调查内容覆盖护士技能水平、敬业精神、服务态度、言行仪表和沟通能力6项，以此作为评分优秀、良好、一般、差的等级依据，不同的等级分值各异。

3.2.2 基础考核

基础考核主要包括安全护理、劳动纪律、岗位职责履行、院内外培训。安全护理是基础考核的关键，它包括整理护理、病房管理、基础护理、消毒隔离、文件书写等工作，针对这些日常工作出现的护理事故成立专门的质量监控小组，由其进行分值的扣减，提供最后的考核结果，并针对出现的漏洞采取相应的补救措施；在劳动纪律方面如有脱岗、未按时正确执行医嘱等违纪现象都会记录在册；在培训考核方面，主要根据护士参加培训次数、是否有缺席情况确定相应分值。

3.2.3 理论考核和技能考核

科室应定期进行各种大、中、小型理论考试，巩固专业知识，深化护士的理论修养，提高专业知识技能；并进行各项护理流程的实际操作考试，真正做到理论和实践相结合。并以每次考试成绩作为评分依据。

3.2.4 科研水平测定

对于科研水平的评估，主要以参加院内外公共活动的次数、护理竞赛成绩、发表期刊论文的数量和科研立项等方面来着手，并可设立专项奖金来鼓励护士进行钻研学习。还有其他的一些考核因素如工作效率，须根据总穿位数、出科人数、病情分型、等级护理和治疗护理工作量和工作时间的比例计算。经济效益则以病区支出考核、病区收入考核为评价因素。还可设立专项护理基金，对于主动加班、有效处理突发状况、患者提名表扬的均可予以奖励，做到奖励和惩罚分明，最大限度的调到各方积极性，确保护理效果。

4 绩效考核结果

从各级医疗机构提供的数据来看，自从实施考核机制以来，肠胃外科护理质量大幅度的提高，胃管滑脱现象减少、胃肠减压技术愈趋成熟，患者的康复时间明显下降，其满意度越来越高。医务人员本身的工作热情高涨，护理质量、服务水平、专业技能都上升到了新高度，医疗改革也进入到了一个新阶段。

5 结论

绩效考核有效促进了护士之间的良性竞争，通过这种与奖金分配、职位晋升、评优挂钩的方式，充分调动了护士的积极主动性，专业技术水平和职业素养都有了大幅提升。各级医院应在公平公开、合理有效、科学全面的原则建立一个多元化、多层次的绩效考评机制，以现代化的管理模式迎合下一轮的医疗改革。

参考文献：

篇（10）

第一章总则

第一条：目的

为规范公司员工薪酬评定及其预算、支付等管理工作，建立公司与员工合理分享公司发展带来的利益的机制，促进公司实现发展目标。

第二条：原则

公司坚持以下原则制定薪酬制度。

一、按劳分配为主的原则

二、效率优先兼顾公平的原则

三、员工工资增长与公司经营发展和效益提高相适应的原则

四、优化劳动配置的原则

五、公司员工的薪酬水平高于当地同行业平均水平。

第三条：职责

一、集团公司人力资源部是集团员工薪酬管理主管部门，主要职责有：

(一)、拟订集团公司薪酬管理制度和薪酬预算;

(二)、督促并指导子公司实施集团公司下发的薪酬管理制度;

(三)、检查评估子公司执行集团公司薪酬管理制度情况;

(四)、事后审核子公司的《工资发放表》(附件一)和《工资发放汇总表》(附件二);

(五)、检查或审核《员工异动审批表》(附件三)和《员工转正定级审批表》(附件四);

(六)、核算并发放集团公司员工工资;

(七)、受理员工薪酬投诉。

二、子公司办以室是子公司员工薪酬管理的主管部门，主要职责有：

(一)、拟订本公司薪酬管理制度实施细则和薪酬预算;

(二)、督促并指导本公司各部门实施薪酬管理制度;

(三)、核算并发放员工工资;

(四)、填制、审核上报《员工异动审批单》和《转正、调动、晋升、降级汇总月报表》(见附件五);

(五)、办理集团公司人力资源部布置的薪酬管理工作。

第二章薪酬结构

第四条：薪酬构成

公司员工的薪酬主要包括工资、奖金、福利三个方面，分类与构成如下图：

第五条：工资

本公司员工工资按考核周期和计发方法不同分为年薪制工资和月薪制工资两大种类，按构成内容和计发依据不同又分为基准工资、提成工资、加班工资和津贴等若干部分。

第六条：基准工资释义与分类

一、本制度所称基准工资是指公司为每个职位设置的若干个职等中分设的每个薪级，在某一考核周期内不包括提成工资、加班工资和津贴的工资计发基数标准。

二、基准工资按考核周期和计发方法的不同分为年薪制工资中的基准年薪和月薪制工资中的基准月薪两类，按构成内容和计发依据不同又分为相对固定应发的基础工资(基础年薪或基础月薪)和依个人绩效考核情况上下浮动的绩效工资(绩效年薪、基础绩效工资)两部分。

第七条：基准提成工资释义与构成：

一、本制度所称基准提成工资是指按子公司制订的已报集团公司事业发展部，人力资源部备案有效的《工资提成计算办法》为部分员工计提的一项工资计发基数;

二、基准提成工资分成应发基础提成工资和依个人绩效考核情况上下浮动的提成绩效工资两部分。

第八条：津贴

本制度中的津贴是指特殊岗位的津贴和路救服务补贴等。

第九条：奖金

公司设置的奖金主要包括年终绩效工资、超额利润提成奖和突出贡献奖三类。

第十条：福利

公司设置的福利包括法定福利和其他福利两部分。

第三章年薪制

第十一条：年薪制的释义

年薪制是以年度为考核周期，把经营管理者工资收入与经营业绩挂钩的一种工资分配方式。

第十二条：年薪制员工范围

本公司实行年薪制员工的范围为：集团公司领导、集团公司部门负责人、子公司领导、子公司部门负责人

第十三条：年薪制员工工资的构成

本公司年薪制员工工资构成的内容只包括基准年薪、法定节假日加班工资和津帖，[莲~山 课件 ]不参与提成工资分配。其中，基准年薪分为基础年薪和绩效年薪两部分。

第十四条：基础年薪的释义

本制度所称基础年薪是按基准年薪的一定比例折算出的、按月平均支付的工资，是年薪的预支部分。

第十五条：绩效年薪的释义

本制度所称绩效年薪是基准年薪减去基础年薪后的剩余部分。绩效年薪的实际支付金额，要根据年薪制员工个人年度绩效得分来计算，具体计发办法，按集团公司《个人绩效考核办法》规定。

第十六条：基准年薪与基础年薪和绩效年薪的构成比例，依年薪制人员不同的经营管理责任，按领导职务层级设置不同的比例。现行构成比例如下表：

第十七条：基准年薪标准

基准年薪标准是集团公司制定的本集团年薪制员工所有职位的标准工资体系

第十八条：年薪制员工试用期和考察期的月薪

年薪制员工试用期是指公司为聘任在实行年薪制职位上任职的新员工设置的一至三个月的试用期。考察期是公司通过内部招聘、选聘，为职位晋升(含从基准年薪低档职位向高档职位调动)员工设置的一至三个月的考察期，还包括考察期满经考核不合格而再设置的一至三个月的延长考察期。

新员工在试用期间的月薪为其所任职位基准年薪的十二分之一的百分之八十，不计发绩效年薪和超额利润提成奖。

职位晋升员工在考察期间和延长考察期间的薪酬维持晋升前职位标准不变。经考核合格的，从考察期满的次月起，按其新任职位的基础年薪的十二分之一计发基础月薪，计提绩效年薪和计发超额利润提成奖。

试用期、考察期的时间可依据聘用条件或任职需求作适当调整，必须在任职前约定。

第十九条：子公司总经理、主持工作的副总经理在试用期或考察期内的考核内容和合格标准：

一、考核内容。为被考核人所负责公司在试用或考察期间的公司绩效。公司绩效的考核指标为该公司的《经营责任书》所确定的，并分解在试用、考察期间应实现的目标。

二、合格标准。按集团公司《绩效管理制度》和《经营责任书》中约定的考核办法实施考核，获得75分(含)以上的为合格，75分以下的为不合格。

第二十条：公司副职领导、总助、部门负责人(含副职，以下同)在试用期或考察期内的考核标准和考核办法。

按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定，对被考核人的新任职位实施考核，个人绩效考核得分90分(含)以上的为合格，90分以下的为不合格。

第四章月薪制

第二十一条：月薪制的释义

月薪制是以月度为考核周期，把员工的工资收入与个人月度绩效挂钩的一种工资分配方式。

本公司的月薪制又分为标准月薪制和提成月薪制两种。

第二十二条：标准月薪制人员范围

子公司实行标准月薪制人员的范围为：办公室(行政管理和后勤服务人员)、财务部、客户服务部和配件部非年薪制员工，集团公司总部非年薪制员工。

第二十三条：提成月薪制人员范围

子公司实行提成月薪制人员的范围为：销售部和售后服务部非年薪制员工。

第二十四条：标准月薪制员工工资的构成

本公司标准月薪制员工的月工资包括基准工资、加班工资、津贴等，不参与提成工资分配。基准工资只是计发基数，构成内容有以下两个部分：

一、基础工资(相对固定的部分，为基准工资的80%，也称：基础月薪)

二、基础绩效工资(浮动部分，为基准工资的20%)

第二十五条：提成月薪制员工工资构成

本公司提成月薪制员工的月工资包括基准工资、基准提成工资、加班工资、津帖等。基准工资和基准提成工资只是计发基数。

基准工资的构成内容有以下两个部分：

一、基础工资，为基准工资的80%，也称基础月薪。

二、基础绩效工资，为基准工资的20%。

基准提成工资的构成内容有以下两个部分：

一、基础提成工资，为基准提成工资的80%。

二、提成绩效工资，为基准提成工资的20%。

第二十六条：月基准工资标准

月基准工资标准是集团公司制定的月薪制员工所有职位薪级的标准工资体系。

第二十七条：绩效工资基数释义

本制度所称绩效工资基数是提成月薪制人员的基础绩效工资与提成绩效工资之和。

第二十八条：应发绩效工资的计算：

本制度所称应发绩效工资数，是指按集团公司《个人绩效考核办法》和子公司《个人绩效考核实施细则》规定实施考核后，依据员工个人月度绩效分数所对应的绩效工资系数乘以标准月薪制人员的基础绩效工资数或提成月薪制人员的绩效工资基数所得的工资数。

第二十九条：月薪制员工在试用期的月薪

公司对通过招聘程序聘用在月薪制岗位上工作的新员工，可以依劳动合同法的规定设置试用期，试用期的月薪按其拟任职位职等薪级基准工资的80%计发，试用期间不计发绩效工资和超额利润提成奖。

第三十条：学徒工的薪酬

学徒工的薪酬按学徒协议规定支付。

第三十一条：实习生的薪酬

实习生在公司实习期间的薪酬按集团公司与学校签订的实习协议规定支付。

第五章 奖金

第三十二条：奖金的种类

公司设置年度绩效奖、超额利润提成奖、突出贡献奖和其他奖。

第三十三条：年度绩效奖

一、奖励范围：十二月份工资发放名册中的月薪制(包括标准月薪制和提成月薪制)员工。

二、奖金额度：以公司为单位，计提奖金总额，计提方法如下：

公司年度绩效奖标准总额为：公司奖励范围内员工十二月份的的基准月薪乘以奖励范围内员工在集团公司及子公司本年度工作的月数除以12乘以倍数1.5。依总裁办公会议提议，经董事长批准可以调整倍数。

公司年度绩效奖应发总额为：公司年度绩效奖标准总额乘以公司绩效(KPI)考核得分对应的年度绩效奖系数。

公司绩效分数与公司年度绩效奖系数对应表：

三、奖金分配

1、根据各部门的年度绩效情况，作第一次分配，把总额分配至各部门

2、各部门根据员工个人年度绩效情况，作第二次分配，把本部门奖金分配给员工。

3、具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。

第三十四条：超额利润提成奖

一、奖励范围：公司全体员工

二、奖金额度：按集团公司与子公司签订的年度《经营责任书》约定的比例计提。

三、奖金分配

奖金的分配比例为：公司总经理(含主持工作的副总经理)可控制在总额的25%以内，副总经理、总经理助理、部门负责人(年薪制人员)、主管的平均数应分别控制在主管(不含)以下员工平均数的15倍、10倍、6倍、3倍以内。公司在进行第一次分配时应视部门绩效的实现情况做适当的比例增减。具体分配方案由子公司按集团公司《个人绩效考核办法》规定制订，报集团公司人力资源部备案后执行。

第三十五条：突出贡献奖

一、奖励对象：在公司的某项工作中作出突出贡献的员工、被评为国力标兵的员工等。

二、奖金额度：由集团公司人力资源部拟订评奖方案，作出规定，也可由集团公司总裁、董事长作出决定。

第六章福利

第三十六条：法定福利

公司按国家规定为员工办理养老保险、工伤保险等社会保险。

第三十七条：公司为员工设置提供带薪假、防寒降温费、免费工作餐、三节(春节、端午、中秋节)礼品、交通和通讯补贴、健康体检、新婚贺礼、女员工节日慰问、重疾与亡故慰问等福利，具体实施细则另行制订。

篇（11）

绩效考核也称绩效或成果测评，是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

一、绩效考核的指标体系

一些国有中小企业对现有的绩效考核方式还停留在上级主管评价为主、自我评价为辅的考核评价方式，侧重于上级主管的主观判断，缺少对企业发展有重大影响的关键指标，考核结果也仅用于绩效工资的分配与发放。最后往往流于形式，对大部分员工起到的只是形式上的约束。而以关键绩效指标法（简称KPI）为核心的绩效考核体系对企业的发展更具有实用性。关键绩效指标主要分为两类：业绩指标和行为指标。业绩指标是对部门经营效果或履职情况的综合评价，是重点业务领域的关键指标，业绩指标可量化，属于定量性的指标；绩效考核指标体系的设计要遵循针对性、科学性、明确性、实用性原则，即有共性的大家必须遵守的原则，也有针对各业务部室有针对性、专业性的专项考核标准，依据部门职责不同建立KPI体系，强调从部门承担责任的角度对企业目标进行分解。绩效考核的最终目的是通过战略目标的层层分解，实现战略传导，引导部门和员工实现企业目标，所以，绩效考核指标必须与企业愿景和企业战略紧密联系，将企业目标分解到部门目标，再分解到岗位目标，从而发挥其真正的职能和作用，将企业战略转化为内部控制过程和活动。

二、绩效考核中存在的问题及措施

1.考核目标单一。有些企业的绩效考核往往是对员工纪律、薪酬的一种约束，是日常的管理规范，“考核=打分=发奖金”。甚至于把绩效考核等同于一种奖金分配；或者希望借助绩效考核对员工行为表现进行奖惩。例如，在绩效考评方案中非常明确地规定某项指标未达成扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免被罚，而不是如何努力提高工作绩效上；致使绩效考核最终流于形式，无法为企业的经营战略提供基本的信息反馈。