服务企业盈利模式大全11篇

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零售企业服务创新“五维度”及盈利模式转型

盈利模式是零售企业赢得利润、赖以生存的主要手段和方式，而服务是零售企业盈利的核心，因此服务创新对于零售企业盈利模式有直接影响。通过服务创新不仅可以提高消费者以及零售供应链价值，同时还可以实现盈利模式的个性化以及可持续发展，提高企业的长期盈利能力。根据服务创新的“五维度模型”分析，想要实现零售企业盈利模式的真正变革，应该从服务概念、服务交付系统、顾客界面、零供关系以及技术等多方面进行系统创新。这五个服务创新维度是相辅相成、相互促进、相互影响的关系。创新活动应同时展开，提升整个零售供应链的绩效，在提高企业自身利润的同时，也可以为供应商以及消费者创造更多的服务价值，打造“双赢”的局面。

（一）服务概念创新

“五维度模型”中提出的新服务概念主要指结合当前社会经济发展环境和条件的变化以及消费者需求的变化，对零售企业服务方式进行创新，可以通过改进现有的传统服务或者直接研发新的服务形式来实现。比如创新营销手段、创新业态、创新经营商品种类、创新经营时间等，下面主要介绍“自有品牌创新”、“业态创新”以及“增值服务创新”三种途径实现零售企业盈利模式的转变。

1.自有品牌创新。这种服务概念创新主要指零售企业利用多年来积累的销售网络渠道以及顾客信息方面特有的优势，加上自身品牌信誉，向制造商委托制造贴有自己企业品牌标签的产品，通过品牌效应提高产品服务附加值。近年来随着外部经济环境的变化以及零售企业规模的进一步扩大，很多零售企业纷纷开始发展自有品牌来提高企业的盈利能力，比如沃尔玛（WalMart）、日本的优衣库（Uniqlo）、瑞典的宜家（Ikea）、美国的西尔斯（Sears）、法国的家乐福（Carrefou）以及英国的马狮（Marks &Spencer）等。实现自有品牌创新不仅对于零售企业的供应链管理技术和能力要求较高，同时需要创新供应链的流程、零供关系以及商品经营品类管理等方面内容。当一个零售企业拥有自有品牌后，首先重新安排涉及的制造商选择、产品设计、产品质量监控以及产品促销等相关业务流程的内容以及后台组织模式。同时应该注意调整零供关系，因为企业自有品牌可能会替代一些制造商的商品品牌，改变零供关系。其次应该重新调整商品经营的品类，重新分配制造商制造品牌以及新加入的自有品牌的货架空间分布。

2.业态创新。每一次业态创新对于零售业服务效率的提高以及建设规模的进一步扩张都具有极其重要的意义，是推动零售业发展的重要动力，同时也是增加企业竞争力，提供企业盈利能力的主要途径。业态创新的盈利方式主要是跟上社会经济快速发展的脚步，满足消费者多样化的要求，实现服务价值增值。业态创新必须通过组织创新、营销创新、流程创新等多系统协调配合才能实现。比如江苏南京的华润苏果就是一个典型通过业务创新实现发展的例子，1996年，苏果刚开始只是超市规模，1999年新增便利店，此时需要较好的物流配送系统，且对于物流配送能力的要求较高，因为便利店规模较小，具有品种多、批量小的特点；2000年综合超市和便利店经营，实现大型综合超市，自2001年后实现中国连锁经营，在2002年开设社区店。近年来，为了满足一些高端收入水平家庭消费，开设了SG高端精品超市，若想要实现这一业态创新目标，首先应该确定顾客身份，明确服务对象。同时对于业务服务人员的要求也相应提高，应强化服务人员对高端消费群体的服务能力。

3.增值服务创新。增值服务是零售服务的有效延续，丰富了零售服务的产品品类和内容，近年来随着零售业的快速发展，各种零售产品不断涌出。零售企业在销售商品外，对于一些比较复杂，但是耐用性较好的商品提供售后和金融服务。零售企业与客户之间的接触越来越多，关系也越来越密切，将以往一次交易行为通过售后服务发展成为长期稳固的关系，为顾客提供了更多的增值服务。这样不仅建立了企业固定的顾客源，也提高了企业的盈利能力。比如近年来“苏宁易购”为消费者推出“阳光包”的增值服务，免费提供延期1年的电器产品保修服务。想要实现企业增值服务创新必须通过相关部门的积极配合，充分利用企业的品牌信誉进行组织创新，同时应加强公司员工的相关培训工作。

（二）服务交付系统创新

创新服务交付系统大多数在后台进行，主要是指通过创新服务过程中的组织结构加强员工培训，提高零售服务效率。

1.优化业务流程。优化零售企业的业务流程，可以加强系统协作、便于管理、实现管理过程的程序化和规范化、快速解决问题、提高资金流转率。一般零售连锁企业的基本业务流程主要包括生产、销售环节中的采购、贮存、商品分配、销售、出货以及人力、物力、财力等资源管理。若为连锁经营模式，零售企业首先应该建立相对统一的管理系统，明确主营业务流程，对于一些非增值环节应该尽量简化、合并或者删除。在主营业务流程中应纳入信息流、资金流以及商品流等方面内容建立统一的采购、库存管理、物流配送以及会员管理等一体化体系结构，实现整个业务流程的信息化、立体化、便捷化和网络化。

2.组织创新。业务流程的优化、创新必须建立在调整企业组织结构的基础上实现。因为业务流程创新是针对整个零售供应链管理，需要每一个部门的相互配合，因此对于信息流通的要求非常高，传统的组织模式实行的直线职能体制并不能满足这一要求。因此想要实现业务流程优化，必须结合整个业务流程的采购、贮存、商品分配、销售以及出货等环节为导向设立专门的组织管理团队，同时为了加强各个业务部门的相互协调配合，实现信息的及时、高效流动应设立相应的业务流程协调部门，实现组织管理的扁平化。

（三）顾客界面创新

1.电子商务创新。随着现代信息技术以及互联网技术的不断发展与普及，电子商务具有较大的发展空间。零售企业可以通过电子商务创新进行网上零售，因为网上销售并不需要实体经营空间，可在任意时点交易，且信息处理快捷、方便。对于零售企业而言，网上销售可以减少销售成本和经营成本，减少库存，降低日后降价处理风险；对于消费者而言，可以不用拘束实体销售点营业时间限制，避免购物拥挤以及价格信息不对称等问题。目前像1号店、京东商城、淘宝平台上都有很多卖家，国美电器、苏宁电器等也在努力发展上线、下线业务。想要实现电子商务创新，必须加强业务流程的创新以及技术创新的协调配合。

2.消费者自助服务创新。这种创新模式下，零售服务不再由零售店提供，而是由消费者自己选择，不仅可以满足消费者的多样化需求，提高消费者对零售服务的满意度，也可以降低服务成本，提高企业盈利能力。比如宜家家居营销模式中，消费者购买的产品需要自行运输，自行安装，产品的销售成本减少，同时也降低了产品的销售价格。

（四）零供关系创新

1.零售企业和供应商合作开发新产品。近年来随着社会经济以及人们收入水平的不断提高，产品生命周期不断缩短，业态创新时间越来越短，产品更新速度也不断提高。因此对于现代化零售企业而言，服务质量并不是核心竞争力的唯一，服务速度也是重要的构成要素。想要实现服务速度和服务质量两者兼顾，零售企业应与供应商合作共同开发新产品。因为零售企业具有掌握消费者信息的绝对优势，而供应商的产品开发能力较强，因此双方合作下，可以快速确定新产品的方向，减少新产品开发以及上市时间，降低产品开发以及营销成本，提高平台的双边服务效率。

2.基于供应链管理的零供信息合作。供应链管理思想近年来得到广泛应用与普及，但在供应链管理的实际应用中，很多零售企业并没有考虑供应链的整体绩效。仅仅关注采购、仓储以及运输等环节管理，甚至部分零售企业不惜牺牲整体供应链的绩效来达到自身利润的最大化，不仅降低了整条供应链绩效，对零售企业的形象以及盈利也会产生一定影响。因此零售企业应加强对零售业供应链的管理，与供应商强强联手合作，分享产品销售信息，以便供应商及时了解消费者的实际需求，及时开发新产品，快速补货响应消费者的需求变化，提高供应链的整体绩效。

（五）技术创新

21世纪是信息化时代，信息技术已经渗透到社会生产以及人们生活的各个方面，零售业当然也不除外，技术创新是“五维度模型”中的基础维度，其他四项维度服务创新都需要依托技术创新加以实现，因此技术创新是促进零售业服务创新顺利实践，提高企业盈利能力的基础保障。当前，零售企业中的电子商务平台、电子自动订货系统以及销售时点信息系统中应用到电子数据交换技术、条形码技术以及数据库技术等，使零售业务流程简单化，信息流动更加高效，同时也大大降低了经营管理成本，增加了企业的盈利。

推动零售企业服务创新的策略

零售企业如果想要实现可持续发展，拥有长期市场竞争优势，真正实现盈利模式的变革，应综合考虑“五维度模型”进行多方面、多系统的协调创新，实现盈利模式的不可模拟性以及可发展性。但目前很多零售企业并未真正做到系统创新，导致盈利模式创新改革效果欠佳，同时政府、高校以及科研等机构普遍都存在重技术创新，轻服务创新的观念。尤其对于零售服务创新的关注度不够，在很大程度上阻碍了零售企业的服务创新发展。因此想要进一步推动零售企业服务创新的脚步，不仅应加强企业服务创新的能力，同时应该获得有效的、低成本外部创新资源的激励。首先在信息化时代背景形势下，政府部门应加强零售企业流通信息的基础设施建设，比如可为零售企业采用的地理信息系统、电子数据交换技术、仓储计算机管理技术、射频设计以及条码技术等现代化信息技术提供适当的政策激励。同时零售企业应加强企业组织管理化程度，我国零售企业在国内应充分利用连锁组织手段加强国内整合，进一步扩大经营规模，提高组织化管理水平。政府部门应为零售产业出台一些相关的政策引导以及法律政策保护，零售企业自身也应该充分发挥自身的优势，进行全面的市场调研进一步开拓国际市场，通过市场化手段进一步加强组织化管理程度。其次应加强培养高素质零售人才，人才是创新的重要动力，目前我国零售产业具有专业技术的零售人才非常欠缺，尤其是高层次零售管理人才极其匮乏。因此各大高校应结合现实经济发展需求，增设与零售业相关的各种零售教育专业课程，在教育过程中，为了加强人才的实践能力，应和零售企业合作建立课外实训基地，打造“工学结合”教学模式。

综上所述，服务创新是创新、改革传统的零售企业盈利模式的主要途径和手段，零售企业应以“创新服务”为基点，从服务概念创新、服务支付系统创新、顾客界面创新、零供关系创新以及技术创新五个维度进行多系统的协调、配合，提高自身的创新服务能力。同时政府、科研单位以及高校等外部组织也应加强对零售企业服务创新的支持与激励，促进零售企业服务创新的推进和发展，实现零售企业盈利模式的真正变革。

参考文献：

1.俞国方.零售企业发展的六个创新点[J].山东工商学院学报，2011（3）

2.张庆亮，何文君.我国网上零售发展面临的问题及对策探讨[J].财贸研究，2011（6）

3.李飞，汪旭晖.零售企业竞争优势形成机理的研究[J].中国软科学，2011（6）

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中图分类号：F276 文献标识码：A

在分析问题之前，先介绍下笔者所在企业的公司组织架构和人事部架构。本企业规模有上万人，遍布在全球各地，按销售大区，产品划分不同的事业部。而研发、市场、财务、人力资源、战略、供应链、信息技术部、法务作为几大职能部门全力支持各事业部的发展。公司在变革管理上，也是不断根据市场的变化，战略的调整，来调整组织架构。接下来，我们将从员工，管理者，人力资源业务合作伙伴，职能HR几个角度探讨本企业人力资源部门的问题。

在业务战略不断调整和外部激烈竞争的环境下，本企业人力资源部能及时顺应公司的要求和发展，全力支持公司的变革，每个事业部都有人力资源业务合作伙伴来支持业务的调整，以及人员的发展。除了人力资源业务合作伙伴，公司总部设有人力资源职能部门，招聘，培训，员工关系，薪酬福利等职能部门。为了方便高效地管理员工，人力资源部目前有两种不同的人力资源系统，分别提供给国内和国际员工管理者使用。

首先，对于员工来说，他们对人力资源部的认知就是人力资源系统，他们使用人力资源系统来实现他们日常的工作调动，人力资源事务的办理，他们不清楚人力资源业务合作伙伴到底是干什么的，他们遇到人力资源相关的问题了，到底应该找谁，员工关系出现问题了，人力资源业务合作伙伴到底是他们的代言人还是公司的代言人总之，员工不清楚人力资源业务合作伙伴到底与他们之间有什么关系，员工也更加关心谁可以帮助他们解决问题。

对于管理者而，人力资源业务合作伙伴是他们的在人力资源问题上的助手，顾问。在管理上出现问题时，管理者无法拿定主意时，一般都会寻求人力资源业务合作伙伴的帮助；或者各种琐碎的事情，管理者有时候也会直接丢给人力资源业务合作伙伴，显然人力资源业务合作伙伴是根本不可能解决所有的问题的，因此，管理者在无法得到回应的情况下，往往认为人力资源业务合作伙伴并不给力，作为支持部门，无法全力配合业务部门，显然是不合格的。

从人力资源业务合作伙伴角度来说，人力资源业务合作伙伴这个职位，对于职业发展来说，这份工作无论在前景和报酬上，以及在国内的火热程度上，无疑都是非常有吸引力的；从他们的工作职责上说，他们更应该集中精力放在战略性指导上，他们的角色已经摆脱了传统人力资源管理的工作和事物，可事实上，管理者和员工并不理解这些；而本企业在人力资源合作伙伴的配备上，通常是一个人力资源业务合作伙伴支持几百人，员工，管理各种问题很快将她们的思路转到事物性工作当中，即使她们花出大量时间来解决各种问题，还是无法令员工管理者满意，而对她们本身很言，强负荷的工作量已经无法让她们的工作和生活平衡，这份工作让他们失去了快乐，已经变得苦不堪言，最终选择离开。

从人力资源职能部门来说，他们只专注于自己负责的这块儿工作，但是他们对于员工和业务的需求就不是那么了解了，她们能看到的也就相当有局限性了，于是在作出一些政策和规定的时候，很难把握业务部门的需求。对于从事人力资源职能部门的工作者来说，学习到的东西有限，工作还是局限于传统人力资源事物性工作中，没有吸引力和挑战，对于以后的职业生涯发展有局限性。

总而言之，目前人力资源部门的工作量不均衡，同时人力资源部门也没有有效及时的支持业务的需求。那么是什么原因造成了现在的问题呢？是人力资源部门的业务支持模式无法满足业务的需求。公司是本地企业，传统的管理思想还是在企业根深蒂固，对于很多经理来说，他们对人力资源业务合作伙伴这一概念并不了解，甚至认为这是从西洋过来的舶来品，对于他们自身的实际，根本没有价值。他们拒绝人力资源业务合作伙伴参与他们的业务会议，拒绝人力资源业务合作伙伴参与他们的管理，对于员工来说，最怕突然被人力资源部叫去谈话。而对HRBP和职能部门的HR来说，有时候自己也无法定位自己的角色。种种问题说明，目前的模式是不适应业务发展需求的。那么就需要进行人力资源部服务模式转换。

篇（3）

比亚迪集团文档中心是公司文档工作的最高管理部门，下设文控中心、数据中心、印鉴中心、档案中心、科技阅览中心五大功能部门，负责全公司文档工作的规划、管理、监督指导、培训和审核等工作。

1.比亚迪文档工作发展历程

1996年，引入ISO 900。质量管理体系，开始建立文控工作；

2001年，开始建立档案工作；

2008年，整合集团文控、档案、印章、数据、图书等各项工作，构建起“文档一体化”管理结构；

2009年，开始构建文档管理体系。

2.管理现状

比亚迪股份有限公司文档工作经过14年的发展，现有文档工作人员300余人，其中大专以上学历占80％，档案库房面积5000平方米；档案种类包括纸质、电子、多媒体、实物等14大类，近70个子类，其中纸质档案近25万卷，电子文件近100万件，数据存储80000G，全部档案实现了以计算机网络为依托，文档管理系统为基础的信息化管理。

实施全程管理，构建畅通的文档管理平台

比亚迪在长期的文档管理实践活动中，结合企业的发展实际，实现了各种载体文件在形成、使用、保管、利用、销毁整个生命周期各个阶段的有效管控，为企业的产品研发、生产、供应、销售等提供了安全保障。经过近几年的飞跃式发展，比亚迪“文档一体化”管理模式已经渗透到企业的每个角落。规范形成，有效使用，合理保管，方便利用，安全销毁成为比亚迪“文档一体化”管理模式的服务宗旨。

1.加强前端控制，把好文档质量源头关

在比亚迪公司，每种产品在设计开发完成后转化到生产阶段，相关部门会编制一系列执行文件(ISO 9000质量体系文件)：控制程序、管理标准、技术标准、工艺标准、检验标准、作业指导书等一系列标准化文件，从标准形式到载体、格式、审批流程都多样化。为了使这些多样化文件规范化并快速指导生产，公司文档部门按照ISO 9000质量管理体系标准要求从文件形成阶段就进行全面规范及控制：规范设计软件、文件格式，文件编号、图样标识、审批流程、传递路径、平台等，使得企业近100万份产品文件能快速有序地指导生产，并真正实现了文件的前端控制，为企业核心无形资产――“产品档案”的完整、准确、系统打下了坚实基础。

此外，比亚迪文档中心还对公司与外单位形成的文件进行控制，如公司与政府、事业单位、合作方、投资方、供应商、客户、经销商、海外商等形成的签约文件(合同、协议、申请、报告等)，从盖章办理时，就进行归档管控，实现前端控制，使公司有效地规避了法律风险。

2.使用文控系统进行管理，确保版本安全有效

为加强文档版本的有效管理，比亚迪集团对所有文件采取严密的控制手段：一是编号控制。一份文件一个编号，编号的唯一性保证了文件的唯一性。二是版本控制，用字母和数字相结合标识文件版本有效状态，严格按IS09000的相关标准控制文件。三是信息技术控制，公司自行开发了“集团文控系统”，该系统具有自动编号、会签、审批、、回收、归档等功能和流程。通过这三种控制方式，快速、安全地将有效版本文件传递至产品开发和生产现场等，杜绝了现场误用、错用和滥用现象，真正实现了文件的有效使用，为产品开发、生产、销售等各个管理环节提供了优质的服务。

3.实行分库保管，切实解决归档难问题

由于比亚迪公司地域分散，产业链长，产品复杂多样，使得档案集中管理和地区、部门分散利用之间的矛盾日益突出，迫切需要提高文档工作者管理水平，建立与之想适应的方式和手段，满足企业文档利用的多样化需求。为此，比亚迪集团对全公司文档实施分库管理，建立以集团文档中心为核心，各地区、各事业部文档中心为依托的全方位、立体化的文档管理结构，确保地各地区、各部门因地制宜地保管好自身文档，切实解决了“归档难”的问题，为文档的高效利用打下了坚实基础。

4.适时鉴定，确保文档安全销毁

为保证档案销毁的安全，比亚迪集团成立了档案鉴定销毁小组，健全了鉴定销毁体系，保证文件出口畅通。目前，比亚迪公司正在各个工业园规划设立销毁中心，配备相关销毁器具和人员，使公司各种文档的销毁过程得到全程的监控，以维护比亚迪文档信息的安全。

强化体系建设。确保文档管理高效运作

为了确保“文档一体化”管理模式的高效运行，比亚迪集团从标准化建设、教育培训、业务指导、监督审核等方面开展了文档管理体系建设。

1.分级管理，促进文档工作有序开展

比亚迪将文档管理结构划分为三个层级，第一个层级是集团文档中心，是公司负责文档管理的最高部门，负责全公司文档工作的规划、管理、业务指导、培训和审核等工作。第二层为地区文档中心，负责公司在当地文档工作的综合指导与协调。第三层为事业部文档中心，负责本雩刻部文档管理工作。这三个层级之间职责清晰，分工明确，信息反馈流畅，形成了一套严密的文档管理体系结构。

截至目前，公司已经设立了11个地区级文档中心，40个事业部级文档中心，随着公司的持续发展，文档中心数量还会不断增加。

2.加强标准化建设，确保文档管理有章可循

制度建设是保证文档工作正常运行的重要前提。近年来，集团文档中心依据国家、地方及行业相关要求并结合企业的实际发展情况，制定并了近300份文档管理标准，明确各级文档管理部门的职能，规范各项业务流程、实际操作规程，使公司文档管理有章可依，有规可循。

3.因材因人施教，大力提高文档人员素质

近年来，集团文档中心组织编写了16种专业文档培训教材，分为必修课程、专业课程、技能课程、提升课程四种类型。围绕此教材，由各级文档中心分工负责，在集团、地区、事业部三个层面全面展开培训工作。培训方式采取了理论讲解、现场指导、案例分析、例会参观等多种形式。培训课程结束后，统一组织参训人员考试，对合格人员颁发文档岗位上岗资格证书。同时，文档中心还针对日常工作中出现的问题，有针对地进行指导，以指导代培训，及时处理异常问题及突发事件，保证了日常工作的有序开展。

4.以星级评定为手段，全面提升公司文档管理水平

近年来，比亚迪集团在全公司内推行文档工作星级评定，每年开展两次全集团范围内的文档工作审核，以奖代罚，提升整个文档工作团队业务水平。星级评定一共设五个等级，根据不同星级制定不同的评定标准，评定内容包括人员配置、工作环境、业务能力、技术专业培训、信息化建设等13个模块，本着公平、公正、公开的原则开展评定工作，以激励各级文档工作团队提升水平，向更高的方向发展。

开发档案资源，服务企业发展

服务是比亚迪文档工作的永恒主题。近年来，比亚迪文档工作立足企业，积极转变服务方式，变被动为主动，变后端为前端，变封闭为开放，从传统形式到现代技术，从简单服务到全方位、多层次服务，努力使文档利用有新突破、新发展。

2005年至今，比亚迪集团借助于现代化信息技术，不断开展文档信息化建设，规划和建立了“文控系统”、“档案管理系统”、“期刊数据库”三大系统，以提高文档信息化管理水平。其中“文控系统”实现了现行产品文件的共享和利用，“档案管理系统”实现了归档文件材料的利用，“期刊数据库”实现了国内外优秀期刊及论文的利用，这些都最大限度地利用信息化技术提升了文档管理水平，实现了公司信息资源共享与利用，切实解决了“利用难”的问题。

篇（4）

共享服务中心起源于20实际80年代的跨国公司，推广于20世纪90年代，在21世纪时，共享服务得以快速的发展，共享服务中心又称为SSC，对一个地点或多个地点的的流程、技术、以及人员进行有效的整合，使公共流程手段精简化和标准化得以实现。共享服务能使管理机构的效率得以提高，为企业创造价值、节约成本，并能使客户的服务质量得以提高。

一、共享服务管理模式与企业财务管理的关系

优化企业资源配置是共享服务的根本目的，能通过标准化的程序以及规模化的程序促使企业成本的降低，企业财务管理的规范化能使企业的效率得以提高，实现真正意义上的规模经济效益，共享服务与企业的财务管理之间存在着密切的关系。

在传统的财务学中，财务管理是企业的管理资金、管理成本、管理费用、管理利润等一列的财务收支管理活动。在企业的管理中，企业财产的管理是非常重要的管理活动，因世界经济的快速发展，导致很多的企业不得不转向为大规模的经营，财务管理为了顺应企业的发展以及社会经济的发展，从外部控制转为内部控制，对企业的财务管理方法、财务管理方式、财务管理的机制以及财务管理的策略予以研究。在现代知识型企业的发展中，财务管理直接影响着企业的发展，它能直接掌握着企业获得经济效益的关键与核心，为此管理人员们对财务管理的方法的创新进行了深入的研究与探讨，最终制定了这种共享服务模式，这种模式的财务管理方法更科学有效，使企业特定流程的精细化程度得以加深，也使企业财务管理的发展趋势更加的明显。

二、共享服务管理模式为企业财务管理带来的有利方面

（一）共享服务管理模式创新了企业财务管理体制，提出要成立一个单独的中心或机构对特定业务进行处理，如：应收账款的结算与应付账款的结算，把企业传统的财务管理模式完全打破。

（二）共享服务管理模式使企业的关键核心业务得到企业管理者们的关注，并使企业管理的质量和管理的效率得以提高。比如：在对财务进行结算时，可以不通过财政部分，由共享服务中心单独处理，这样不仅可以让管理人员脱离繁杂的处理流程，让他们的主要精力都投入在财务分析、财务控制、财务分析等高层财务工作中，还能使企业财务管理效率与企业财务管理质量得以提高。

（三）共享服务管理模式能降低企业的经营成本，通过标准化的程序以及规模化的程序促使企业成本的降低，使企业的效率得以提高，共享服务管理模式通过对服务重复性的整合以及日常事务的管理来促进企业获得经济效益和规模效益，从而使企业的劳动生产能力的提高。

三、共享服务管理模式的局限性

共享服务管理模式具有很强的风险性和局限性，主要表现在以下几个方面：

（一）实施共享管理模式需要企业大规模的调整流程、变革组织。若企业转变为独立运营的公司，就必须调整企业的人员分配、业务流程和组织架构。面对这重大调整，企业的员工和管理者都不予以支持，严重的甚至产生抵触情绪。

（二）造成大量的裁员现象，导致各种纠纷不断。共享管理模式中统一化、标准化的基础业务流程会造成大量的员工失业，裁员现象纠纷现象不断出现，另外因新任的管理人员对业务的不熟悉增加企业处理问题的成本。

（三）共享服务中心需依托于新信息系统的建立，共享服务中心的信息技术系统不但能结合其他部门的信息技术还能有效的解决企业出现的问题，使企业的成本予以降低，使企业的服务质量得以提高。

四、解决措施

为了使共享服务管理模式在企业的财务管理中发挥更大的作用，我们可以采用以下方式才避免风险的出现

（一）企业在实行共享服务管理模式时应设置高层的管理部门，该部门必须具有敏锐观察力以及敏锐洞察力，并能对战略决策的制定给予相对的意见，给予相对的支持，在实行共享服务管理模式之前，对服务项目、服务客户以及时机的选择上要予以充分准备。

（二）对企业现有的信息进行整合，基础业务流程进行统一，对企业专业人员的情况以及资金状况予以评估，并把评估的结果做成专业性的分析报告。建立新信息系统需要大量的技术人员，大量的时间以及大笔的资金，若企业因资金不足而无法支撑系统的运作，那么可能会使公司损失大量的资金、技术人员以及高级管理人员。有些企业因急于求成导致最后经营的失败。

（三）沟通协调好员工与企业工作的关系，对裁员方面的工作予以妥善的管理，按照法律法规的要求对裁剪的员工发放遣散费用以及做好相关的遣散事宜，企业应加强对员工的培训，使企业的劳动生产率得以提高，使企业的业务处理成本予以降低。

参考文献：

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中图分类号：TP315

1 云计算资源管理服务模式

1.1 云计算资源管理体系要素

一个典型的云计算体系架构如图1所示。

从图1可以看出，云计算体系架构包括应用层、中间件和基础设施层三部分。随着应用复杂性的提高，云计算基础设施IaaS为企业的运营管理提供了便利，它可以有效地解决资源浪费的问题，随之而来的是企业IT基础设施建设管理模式的变革。IaaS以构建资源池的方式，实现企业资源的共享，信息资源可以在企业不同应用系统间互相传递、交换和流动，提升利用效率。云计算资源管理是一个系统工程，其管理体系包括多个方面：（1）云计算资源，即云平台管理的对象，云平台整合所有的信息资源，对其进行统一的管理和控制，资源类别分为软件、网络、存储和计算等；（2）服务用户。即IT资源的需求方，他们是云服务平台的用户；（3）云计算服务运营人员。基于云计算平台进行资源运营；（4）云计算服务运维人员。对云计算运行的环境进行维护，落实故障处理、检查等。

1.2 云计算运营管理平台服务模式

建设云计算运营管理平台的过程中，由于各个企业平台演进的历程与定位不同，所以平台服务模式各不相同，通常情况下为两种。（1）以资源服务为核心的管理模式。这种管理模式比较重视服务，以资源用户为中心，提供的功能包括自动供应、计量计费、请求管理、落实服务目录等，应用此管理模式企业可以资源的优化管理，提高工作效率和服务质量；（2）以自动化管理与运维为核心的管理模式。这种模式是由ITIL传统模式演进而成，它增加了资源的动态调动功能，侧重对虚拟化资源进行管理。此模式在传统的运维单位中加入云服务理念，实现对应用基层设施、服务器、存储、网络的集成化管理，能够自动发现软件的更新和升级，让运维工作变更更加自动化，利用云计算平台的资源管理功能与日常的运维工作相结合，实现二者的无缝对接和集成。

2 云计算管理运营平台技术架构

一般情况下，一些大企业的资源量甚至会比公有云还多。在复杂的大型企业IT环境中，为了实现集成与自动化的调度，就需要认真分析和利用云计算管理运营平台的服务技术架构：驱动层、调度层、业务层、展现层。

2.1 资源利旧

大型企业模式下具有大量的信息资源，资源结构各不相同，驱动型适配器可以将企业的资源归入云计算机平台中统一进行管理。不同的应用系统存在接口不一的问题，所以需要在驱动层适配器之间建立数据通讯接口，实现不同模块间的信息交互，这些接口封装对不同类型资源的操作，然后转化成标准接口，满足业务层和调度层的调用，解决底层异构硬件具有复杂性的问题。

2.2 集成服务

将服务装配引擎引入到调度层中，通过组合不同类型的资源信息，重新编排，构建一个集成资源交付环境。在实际情况下，大型企业的资源组合非常复杂，这时候需要建立不同的资源服务模型满足不同的需求，为云计算用户提供服务。用户可以从中选择一种服务模型，根据自己的实际需求和应用环境定义好配置信息，然后提交给云平台，服务模型在接收到用户请求后，为用户创建相应的资源服务，完成客户要求的集成操作后，将服务结果交付给用户。

以下面的例子作为说明，一个典型的三层应用平台，通常包括数据库服务器、应用服务器和Web服务器，在部署时，需要先建立虚拟机，然后为其安装操作系统，同时还要创建存储卷来存放临时资源，将存储卷挂载到主机系统，最后还要划分网络环境、安装相关软件（Web服务器软件、应用服务器软件、数据库服务器软件）等。可以在资源服务模型中对需要的单元关系自由选择和组合，用户根据自己的服务请求来定义和装配相应的模块。

2.3 自动化调度

在企业应用模式下的云计算涉及到非常多的设备，运行状态也发生着快速的变化，必须实现自动化调度。在调度策略的设计上，要充分考虑应用与资源的适应性，并保障关键技术不受影响。自动化调度是通过调度管理系统引擎来实现的，这个引擎实际上就是一些调度规则的解释器，它根据不同的if-then条件触发产生各种动作。If为触发策略中的阈值和条件，then表示操作范围和资源内容。策略调度引擎有多种部件，可分为策略定义表、解析器、执行器三个部分，与驱动层相互作用，实现策略调度引擎。

策略引擎中较为重要的为策略的定义部分。根据调度的对象不同调度策略分资源运行策略和资源部署策略。资源运行策略根据应用程序的运行状态、需求、资源数量等因素来调整负载需求，决定是增加还是减少资源数量；资源部署策略根据用户的请求，为用户选择合适的资源类型和服务。

3 云计算管理运营平台演进路线

云计算管理运营平台具有一定复杂性，属于大型综合系统，业务模式的逐渐成熟需要几个阶段来完成，在循序渐进的过程中逐渐完善。将大型企业云计算管理运营平台发展演进的过程分为下面几个过程：第一，资源吸纳与监控。与传统的资源服务平台相比，云计算平台也具有对异构资源进行吸纳和监控的功能，以实现简单资源的顺利交付。第二，交付单类型资源与建构服务菜单。在没有组建好配套的云计算运营队伍以前，基于运维的资源服务具有类型相对单一、服务质量也无法保障等特点。第三，组合交付各类资源与提升服务菜单质量。在云计算资源运营模式优化的进程中，一些大型企业实现了运营和运维的分离，建立了专门的资源运营服务团队。运营人员增加了多种服务模式，提供了专业的运营管理，提升了服务质量与效率。第四，基于策略的动态调度。在云计算管理运营平台逐渐成熟以后，资源控制接口、技术人员技能、运行数据等也在逐步优化。运营人员通过分析各种云计算平台的运行情况，总结出不同的调度策略，以适应企业对资源的动态调度和管理，加强了资源在各类应用间的流动效率，增大了IT整体架构的灵活性。

4 结束语

云计算的资源管理是新兴的数据管理平台模式，正在逐步取代传统的运维服务平台模式，经过技术的不断发展和创新，服务需求也在不断增多，需要对云计算资源管理体系不断研究和完善。

参考文献：

[1]杨永艳，杨宁，冯鹏.大型企业云计算管理运营平台服务模式与技术架构研究[C].2013电力行业信息化年会论文集，2013.

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随着现代科技和网络信息不断发展，伴随网络而产生的电子商务给企业发展注入了新的血液。电子商务作为一种新生事物，会有更多的企业去适应它，并通过电子商务来创造自己的财富，无论在数量上还是交易规模上比重都会越来越大。因此，电子商务的盈利模式成为越来越多人关注的焦点。既然盈利模式由收入、成本（进货和广告费）构成，可从收入方面对盈利模式进行初步分类。根据当今电子商务企业的特点，可将电子商务盈利模式分为三类：产品交易型盈利模式、服务销售型盈利模式和有偿信息式盈利模式。下面简单介绍下这几种盈利模式。

1产品交易型盈利模式

产品交易型电子商务盈利模式其本质是，企业打破传统的产品销售路径，通过计算机、网络和信息技术等渠道，建立一个更高效、更低成本的网上销售平台，来提升产品的销售数量、提高产品的服务质量，从而获取最大利润。具体来说，电子商务在网上产品速度快，产品的时间短，而且网上销售还可以节约制造和包装的成本，所以网上销售的产品比传统销售中的产品更便宜，在此基础上，企业为客户提供了使用价值，也实现了企业产品销售利润的最大化，从而创造了利润。

2服务销售型盈利模式

随着网络信息的发展，许多舍弃的线下服务或数字产品（如电影、电视剧、软件等）可以通过网络在线获得。服务销售型盈利模式就是通过查找和提供这些网络服务者数字产品等来获取利润的。就其本质来说，服务销售型电子商务盈利模式实际上就是，电子商务企业在电子商务平台基础上，通过免费向消费者提供基本服务，来满足用户的各种需求从而推出增值服务，并从中获取利润的电子商务模式，其根本利润是提供网络服务和销售数字产品。服务销售型模式也是靠销售产品—－即网络信息服务，来得到利润。服务销售模式提供的是网络服务或数字产品，而网络服务或数字产品的销售只要有网络就能实现，而不再需要上门配送；再就是网络服务或数字产品开始成本投入比较多，后期生产过程中成本几乎为零。

3有偿信息型盈利模式

信息型盈利模式的企业有两种：一种是信息中介服务，另一种是信息咨询服务。信息中介服务是电子商务企业利用自身存在的优势通过网站提供交易信息平台（主要是交易订单和交易结算）等服务来完成交易双方间的交易合作，并从中实现自身盈利价值。信息咨询电子商务企业是利用网络信息中介为交易双方提供交易平台，更好的促进交易双方的关系，从而完成交易活动，并从中获取利润。有偿信息型电子商务盈利模式的本质就是—佣金，电子商务企业利用自己强大的信息整合能力，通过电子商务平台为客户提供所需的信息需求，并从中获取最大利润。中国互联网市场的发展经历了从销售市场的争夺，到服务市场的争夺，再到有偿信息的争夺的不同发展阶段，而将来会很快进入对电子商务市场的争夺。在将来的电子商务环境中，谁创造出最佳的电子商务盈利模式，谁就占据了电子商务市场的最高点。电子商务模式形式多样，谁能够运用其模式获得最大利润，谁就是未来的成功者。在未来的发展中，网上拍卖模式、移动电子商务模式、综合商务模式会十分火爆。为了赢得更大的利润，获得雄厚的资本，企业者应该积极地开发思维，多想、多实践，只要这样，电子商务盈利模式发展前景才会更为乐观。

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通过对“网络购物第一站”——比购宝(Boogle.cn)收录的博库书城、淘宝网、京东商城、亚马逊中国、当当网、苏宁易购、拍拍网、文轩网、中国互动出版网、99网上书城等众多含图书销售的网站，价格搜索显示，目前，苏宁易购该书为最低价，推荐购买。

内容简介

《互联网企业成长与盈利模式创新研究》以网络经济运行规律为出发点，着眼于互联网企业所采用的各种盈利模式，理性分析其构建和选择等方面的问题，期望能围绕加强互联网企业的竞争力、实现企业的价值创造并带来企业成长这一总目标，利用理论分析、走访调查、文献分析和案例比较分析等研究方法进行系统地研究，探讨互联网企业盈利模式创新与企业成长的规律。

本研究主要内容包括以下几个方面：①互联网企业的成长规律研究。探讨一般企业的成长规律，提出基于核心能力的互联网企业的成长逻辑。②研究互联网企业的核心能力形成与盈利模式的相互作用机制。③互联网企业盈利模式、途径、规律以及构成要素研究。通过对目前互联网企业盈利模式进行新的划分，总结每种模式的特点并进行比较；通过对中国互联网企业盈利模式以及对互联网企业经营业务的分析，得出这些盈利模式的一些共性，并分析它们成功的原因。④互联网企业盈利模式的创新途径研究。研究网络经济的特性和网络环境下竞争结构的变化，在此基础上分析网络经济对企业盈利方式的影响。⑤基于盈利模式创新的互联网企业成长研究。就互联网企业根据自身的特点来选择适合自身的盈利模式的具体案例进行比较分析和评价。

目录

第1章 绪论

1.1 研究背景及研究问题的提出

1.1.1 网络经济的发展趋势

1.1.2 网络经济的特征

1.1.3 互联网企业盈利模式趋于多元化

1.1.4 盈利模式的困局及其对互联网企业成长的影响

1.1.5 本书研究问题的提出

1.2 国内外研究现状和发展趋势

1.2.1 国外的研究发展状况

1.2.2 国内的研究发展状况

1.3 研究内容

1.4 研究方法

1.5 创新之处

第2章 基于核心能力的企业成长要素分析

2.1 企业成长的概念界定

2.2 企业成长外生论

2.2.1 竞争优势外生论

2.2.2 环境要素影响论

2.3 企业成长内生论

2.3.1 企业成长进化论

2.3.2 组织控制论

2.3.3 资源基础论

2.3.4 企业交易费用理论

2.3.5 企业认知发展论

2.3.6 企业文化控制论

2.4 基于核心能力的企业成长理论

2.4.1 多种企业成长理论与企业核心能力论的比较

2.4.2 企业核心能力论

2.5 互联网企业成长系统的思想

2.5.1 网络经济两大递增规律

2.5.2 互联网企业成长的路径依赖

2.5.3 基于核心能力的互联网企业的成长逻辑

第3章 互联网企业盈利模式创新与核心能力形成

3.1 核心能力理论与盈利模式创新

3.2 互联网企业核心竞争力影响要素分析——以第三方网上支付企业为例

3.2.1 资源要素分析

3.2.2 能力要素分析

3.2.3 环境要素分析

3.3 通过盈利模式创新提升互联网产品的黏性

3.3.1 互联网产品黏性的相关定义

3.3.2 用户黏性影响因素

3.3.3 黏性与重复购买意向之间的关系

3.3.4 互联网企业提高产品黏性的策略

3.4 通过盈利模式创新形成企业核心竞争力

第4章 互联网企业盈利的途径

4.1 互联网企业盈利模式的分类

4.2 网络广告

4.3 增值服务

4.4 网络游戏

4.5 产品销售

4.6 即时通信

4.7 搜索引擎

4.8 多盈利模式结合

第5章 国内互联网企业盈利的特点

5.1 免费

5.1.1 以免费的基础业务吸引用户

5.1.2 免费策略的经济学分析

5.1.3 由“免费”产生的盈利危机

5.2 平台化

5.2.1 基础平台加增值服务的模式

5.2.2 平台注册会员收费，提供差异化的服务

5.2.3 阿里巴巴平台的收费模式

5.3 模仿中创新

5.3.1 模仿与创新

5.3.2 模仿、创新与自主研发

5.4 多元化战略

5.4.1 企业的成长性高低与企业多元化程度

5.4.2 业务横向或纵向的多元化

5.4.3 多元化的经济学分析

5.5 差异化战略

5.5.1 产品与服务的差异化

5.5.2 差异化基础上的垄断竞争

第6章 互联网企业盈利模式的要素分析

6.1 梅特卡夫定律的困境及客户价值论的提出

6.1.1 梅特卡夫定律的困境

6.1.2 客户价值论的提出

6.1.3 互联网企业的价值链

6.2 Web1.0环境下的三代互联网盈利模式要素分析

6.3 Web2.0环境下用户参与的互联网盈利模式结构及特点

6.3.1 Web2.0环境下用户参与的互联网盈利主体关系结构

6.3.2 价值链的整合

6.3.3 淘宝网价值链的特点

6.4 互联网盈利模式要素分析

6.4.1 利润点分析

6.4.2 利润对象分析

6.4.3 利润源分析

6.4.4 利润杠杆分析

6.4.5 利润屏障分析

6.5 A8盈利模式要素分析

6.5.1 数字音乐市场现有的主要盈利模式

6.5.2 A8音乐业务系统

6.5.3 目标客户和盈利模式

第7章 互联网企业盈利模式的创新

7.1 界定和锁定利润对象

7.2 为客户提供有核心价值的产品

7.3 打造具有足够吸引力的利润点

7.4 提高用户的参与程度

7.5 关注特定线上空间个体之间关系的建立

7.6 盈利模式创新——基于3G手机网页游戏

7.6.1 3C网页游戏的特点

7.6.2 3G手机网页游戏新盈利模式

第8章 基于盈利模式创新的互联网企业成长

8.1 知识的溢出效应与盈利萎缩

8.2 网络经济市场秩序的失灵

8.3 网络经济条件下企业核心竞争力演变特点

8.3.1 网络经济特征影响企业核心竞争力的构建

8.3.2 分工和专业化协作的深化是构建企业核心竞争力的前提

8.3.3 以顾客价值为导向的业务流程重组是构筑企业核心竞争力的条件

8.3.4 企业管理模式创新是构筑核心竞争力的保证

8.3.5 企业信息网络系统是构建企业核心竞争力的手段

8.4 基于知识资本的企业可持续成长的路径选择

8.4.1 以特殊性知识为切入点的路径选择

8.4.2 以整合性知识为切入点的路径选择

8.4.3 以配置性知识为切入点的路径选择

8.5 基于盈利模式创新的互联网企业成长分析——以乐视移动传媒网为例

8.5.1 网络视频行业产业链与盈利分析

8.5.2 乐视传媒网提供的基本产品与服务

8.5.3 乐视传媒网的盈利模式创新

8.5.4 乐视传媒网核心竞争力的形成

8.5.5 基于盈利模式创新的乐视网成长途径

第9章 腾讯公司的盈利模式创新与迅速成长

9.1 腾讯公司盈利分析

9.1.1 腾讯公司提供的产品与服务

9.1.2 盈利主要来源

9.1.3 收入结构分析

9.2 基于核心竞争力的腾讯战略分析

9.2.1 腾讯战略定位：以为中心，构筑产品金字塔战略布局

9.2.2 基于技术与应用创新的腾讯竞争战略

9.2.3 基于盈利模式创新的腾讯竞争战略

9.2.4 基于创新的腾讯核心竞争力形成

9.3 腾讯成长路径分析

9.3.1 网络经济下腾讯的成长框架

9.3.2 网络外部性、正反馈与腾讯的壮大

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商业模式vs盈利模式vs收入流

在深入挖掘不同盈利模式之前，我们应该花点时间来讨论一下“商业模式”、“盈利模式”以及“收入流”的区别，因为这几个词往往会混淆。在盈利模式、收入流与商业模式之别这篇文章中，AlexGenadinik做出了很好的解释工作。要点概括如下：

收入流是公司单个的收入来源。视规模大小，公司可以有0到多个收入流。

盈利模式是管理公司收入流以及每一收入流所需资源的策略。

商业模式是包含公司各方面东西在内的结构，包括盈利模式、收入流，以及对这些东西如何凑在一起的描述。

盈利模式类型

盈利模式的类型有许多，本文无意一一列举。不过，下面这10个算是最流行最有效的盈利模式，公司无论大小都采用过这些盈利模式。

Genadinik的文章，不同的盈利模式中谈到了其中一些更为常见的盈利模式，最近冒出来的许多初创企业就是用这些模式做成自己的第一笔销售的。以下是他提到的一些盈利模式：

1、基于广告的盈利模式

基于广告的盈利模式是指给特定网站、服务、app或别的产品创建广告，然后放置到战略性的、高流量的渠道上。如果你的公司有一个网站或者你是一个基于web的公司，Google的Adsense就是获得广告最常见的工具之一。对于大多数网站来说每1000网页浏览量可收获5到10美元。

优势：靠广告赚钱是实现盈利模式最简单易行的方式之一，这也是为什么那么多公司把广告当作收入来源的原因。

劣势：为了产生足够的收入来维持企业运转，你需要吸引百万规模的受众才行。此外，大多数人觉得广告烦人，导致点进率的低迷，收入自然也会下降。

2、合作盈利模式(Affiliate Revenue Model)

另一个流行的基于web的盈利模式是合作盈利模式，就是把链接推销给相关产品并从产品的销售中收取佣金，甚至还可以结合广告或者单独做广告。

优势：采取合作盈利模式最明显的好处之一是这种模式往往赚得比基于广告的盈利模式还要多。

劣势：如果你的初创企业采取的是合作盈利模式，记住，你能赚的钱受限于所在行业的规模，你卖的产品类型，以及你的受众。

3、交易型盈利模式

无数公司，无论是面向技术的还是其他类型的，都想尽力做成交易型的盈利模式，而且也处于充分的理由。这种方法是最直接的挣钱方式之一了，公司提供服务或者产品，然后客户购买之，就这么简单。

优势：因为简单和选择面更广，客户更容易受此体验吸引。

劣势：由于交易型盈利模式的直接，许多公司都采用了这种模式，但也意味着竞争更激烈，价格劣化更严重，采用这种模式的公司因此能赚的钱也会变少。

4、订购盈利模式

订购盈利模式是指向客户提供需要长期付费的产品或服务，通常是按月或者按年的方式。

优势：如果你的公司在发展中能坚持得够久，那这种模式可以带来经常性收入，并且可以受益于懒得退订服务/产品的客户(这是订购盈利模式的一个肮脏的小秘密)。

劣势：因为这种模式依赖于那么大的客户群，所以你必须保持订购率要高于退订率才行。

在商业模式与销售模式比较一文中，DaveParker概括了公司可以用来销售产品或者服务的各种方式，里面强调了你选择市场的方式会怎样影响到产品推向市场的方式。下面是他描述的方法：

5、Web销售

这属于交易型盈利模式的一个分支，客户也是直接为某个产品或服务付费，只不过需要先通过web搜索或者推式营销(outbound marketing)来到公司网站，然后主要通过互联网来进行交易。

优势：Web销售适合于各种产品，包括软件、硬件甚至订购服务。

劣势：关系销售跟web销售模式是不兼容的，所以如果你的公司做的是咨询或者高价商品(像房地产、家电、汽车之类的高价值物品)，你应该考虑更适合你产品的模式。

6、直销

直销有两种：电话销售，即有人打电话进来下订单或者销售代表给潜在顾客致电；以及外部销售，即进行面对面销售交易。

优势：直销模式可以跟关系销售周期、企业销售周期或者复杂销售周期等涉及多位买家或影响者配合得很好。

劣势：直销模式往往需要招聘销售团队之类的人，这意味着它不太适合于低价产品。如果你的产品价格低于1000到2000美元的话，用这种模式想做大公司是很难的。

7、渠道销售(或间接销售)

渠道销售模式由或经销商替你卖产品，而送货的可以是你也可以是经销商。合作盈利模式(affiliate revenue model)跟这种销售模式是很好的搭配，尤其是如果你提供的是虚拟产品的话。

优势：渠道销售模式对于产品对渠道而言是增量销售且可产生增量利润的公司来说是理想选择。

劣势：如果你的产品需要你进行市场宣传或者你的产品跟合作伙伴的构成竞争关系的话，不要用这种模式，因为对方会推销自己的而不是你的。

8、零售销售

零售销售需要设立传统的百货商店或者零售店来为客户提供实体产品。记住零售销售模式需要占用已有商店的货架空间(而这需要钱)，最适合需要物流抵达客户的产品。

优势：零售销售是为已有客户群提供交易和赠品以促进品牌认知度的很好方式。

劣势：零售销售路线对于早期阶段公司或者提供数字产品(比如软件)的公司来说不是理想方式。

Sarah Green在Domain.me的文章—为你的初创企业规划好扩张和盈利模式中还列举了对初创企业更加有效的盈利模式，包括两个免费赠送东西给客户然后在后面再想办法创收的模式。

9、产品免费但服务收费

相对于其他模式来说这种模式比较独特，就是产品是免费送的，但是需要客户为安装、定制、培训或其他附加服务付费。

优势：这一模式对于建立客户群的信任并提升品牌知名度很好，因为免费提供任何东西的公司都可以赢得可观的口碑。

劣势：记住，采用这种模式意味着你基本上运营的是服务业务，而产品被当作了营销成本。此外，像这样的模式从长期来看未必是公司扩张的最好方式，所以要后面要注意利用额外的盈利模式。

10、免费增值模式

免费增值模式是指基础服务免费，但是用户必须为额外的高级特性、功能、扩展等付费。采用这种模式的最大公司之一是LinkedIn这个最流行的商业/社交媒体平台。

优势：类似于前面的模式，免费增值模式提供了一些免费的东西给用户，这对于让他们感受你的产品或服务来说是很好的，同时还有机会说服他们随后为其他的东西付费。

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一、多种电子商务网站盈利模式并存的原因

如今商业模式离不开网络。产生新的一批经营模式，即各种网站经营模式，相对应地产生了多种电子商务网站的盈利模式。企业建立网站目的有两种：直接盈利（如：网上销售等）和间接盈利（如：企业信息等）。

二、九种电子商务网站盈利模式分析

（一）电子商务网站盈利模式之一：通过网站销售产品

目前我国的电子商务模式大致可以按照交易对象分为五类：商业机构对商业机构的电子商务B2B，商业机构对消费者的电子商务B2C，商业机构对政府管理部门的电子商务B2G，消费者对政府管理部门的电子商务C2G以及消费者对消费者的电子商务C2C。虽然一些更新颖的模式如B－B－C已经出现，但要想大规模发展起来还需要经过比较长一段时间的成长。而B2G、C2G是政府的电子商务行为，不以营利为目的，主要包括政府采购、网上报关、报税等，对整个电子商务行业不会产生大的影响。因此，常见的是B2C、C2C、B2B这三种商业行为的电子商务模式。

1.通过网站销售别人的产品(C2C 和 B2C模式) 典型例子:淘宝()、易趣(.cn) C2C在线竞拍，从成功交易中抽取佣金。 卓越()、当当( )。

2.通常的B2C网上零售大概有两种操作方法，一种是您自己经销的产品，通过互联网销售；另一种则是建立一个网上零售的平台，让更多的商家通过此平台销售他们的产品。

3.通过网站销售自己的产品(含B2C模式和B2B模式) 大多数外贸网站和国内中小企业网站。

（二）网站盈利模式之二：彩铃彩信下载、短信发送、电子杂志订阅等电信增值形式最赚钱的网络盈利模式之一，几乎每个进入全球排名前10万位的商业性网站和个人网站都在通过ISP（网络服务提供商）来获取经济回报。

（三）网站盈利模式之三：在线广告

1在网页上插入广告。最主要最常见的网络在线盈利模式，国内做得较好的是新浪(.cn)、搜狐()、网易()等门户网站。大多个人网站的盈利模式也是采用这种方式，主要依靠其他企业在本网站上做广告。

2.在视频开始之前播放广告。新兴的在线短视频网站，通过影音载入后的等待时间播放广告主的在线广告。典型例子:国内的56()、土豆()等。

3.网站盈利模式之四：注册会员收费，提供与免费会员差异化的服务典型例子: 阿里巴巴( )。

4.网站盈利模式之五：网络游戏运营，虚拟装备和道具买卖 典型例子: 网易游戏( ) 盛大游戏( .cn) 九城游戏( ) 及其游戏地方运营商。

5.网站盈利模式之六：搜索竞排、产品招商、分类网址和信息整合，付费推荐和抽成盈利 典型例子：百度() 中国商机在线 () Hao123()。

6.网站盈利模式之七：广告中介。广告联盟网站通过给为广告主和站长服务，差价销售广告，获得利润。 典型例子： 弈天广告联盟( ) Iplus广告联盟(.cn) 好耶广告联盟( )。

7.网站盈利模式之八：企业信息化服务

(1)帮助企业建设维护推广网站 中企动力(.cn)、书生( ) 一站式服务，从销售网络实名起家。

(2)销售大公司的网络产品。几乎每个网络公司都在做。

(3)网络基础服务提供 万网(.cn) 新网( ) 很多规模较小的公司也在做域名注册，服务器托管的生意，收入比较稳定。

(4)网络营销策划和搜索引擎优化的专业顾问公司。通王科技 ( ) 新竞争力 ()。

8.网站盈利模式之九：web网站。被巨头收购 Web类的网站一般都是用户制造内容，有了社区活跃度，自然会吸引消费者的眼光，最终的归属应该是被Google、yahoo、微软等巨头收购了。

三、电子商务网站盈利模式创新的必要性

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二、创业企业、创业融资和盈利模式

在当今的学术界，有很多的学者对创业企业进行研究，然而，由于每个学者对创业企业的理解也不同，提出了创业企业的不同概念。通过归纳和总结，根据创业行为主体不同，可以将创业企业分为成熟企业内部创业和独立创业企业。成熟企业内部创业一般是指成熟企业通过建立创业子公司或在企业内部设立创业部门来进行内部创业，经营的业务可以与原公司有关联，也可以没有关联，但是，它仍然是成熟企业的一部分。独立创业企业一般是指个人通过投入自有资金或者是依靠外部的融资进行创业的企业。由于内部创业的资金主要由原公司提供，创业资金通常不是问题，风险也主要是由原公司承担，因而，这类创业企业不是本文研究的对象，本文研究的对象是独立创业企业和其融资问题（下文中，无特别说明，创业企业就是指独立创业企业）。创业企业由于是新生企业，虽然具有创新性和开拓性，然而，企业资金实力弱，产品具有不成熟性和不稳定性，这就使得创业企业面临风险要比己经发展较为成熟的企业大的多，抗风险能力也弱。再加上创业企业在发展初期，实际上就是中小微企业，企业信用评级较低，这都使创业企业的融资能力受到限制，而这种限制在创业企业资金先天不足的时候就会对创业企业的生存和发展构成严峻挑战和威胁。创业企业信用评级低，债权融资受到严格限制时，股权融资成为创业企业资金来源的重要渠道，甚至是唯一渠道。股权融资的方式主要有创业者自己出资、争取国家财政投资、与其他企业合资、吸引投资基金投资等。创业者自己出资是股权融资的最初阶段，但创业者自己出资往往受到自有资金规模小的限制，不能满足创业企业生存、发展壮大的需要，需要在不同阶段持续引进外来股权投资者。创业企业的成长过程可以分为萌芽期、生长期、高速发展期、成熟期四个阶段，从创业企业刚开始成立，到慢慢地发展壮大，再到后来一步步走向成熟，在每一个阶段都会出现投资者进行股权投资。所以说，在股权融资在各个阶段都会存在，比如创业企业的天使投资、风险投资、PE，或者通过公开市场进行融资等。下图为创业企业各生命周期的股权融资方式：图创业企业生命周期股权融资方式因此，如何在创业的不同时期有效吸引外部资金尤其是股权融资进来就成为创业者时刻要思考的一个问题。研究表明，股权投资者在决定是否投资一家创业企业时，最为关注的因素有：行业发展趋势和潜力、创业团队结构和素养、公司治理和股权结构设计、产品竞争力和核心竞争优势、盈利模式和商业模式。可见，盈利模式在吸引股权投资者方面扮演着重要角色。一直以来，盈利模式都受到很多学者和企业界的关注，但是对于盈利模式概念还没有一个统一的定义。本研究认为，盈利模式是企业对利润和收入来源的设计，它规定了企业的收入和利润来源于哪个产品、哪个利益相关者、何时产生、如何产生和支付等问题。刘进（2012）对常见的盈利模式进行了总结，认为总共有7种盈利模式：（1）传统进销差价型盈利模式，（2）礼品型盈利模式，（3）报纸媒体型盈利模式，（4）超市型盈利模式，（5）网游进阶型盈利模式，（6）沃尔玛价值链整合型盈利模式，（7）复合型盈利模式。但是，在上述的7种盈利模式中是没有考虑支付方式和时间问题。如果把支付方式和时间考虑进去，盈利模式将会更加多样化。在我们研究盈利模式和创业企业融资问题时，把支付方式和时间考虑进来是十分必要的。

三、盈利模式和创业企业融资的关系

1.现实的资金约束要求创业企业在不同的发展阶段有不同的盈利模式创业企业由于在不同的发展阶段面临不同的资金压力和资金约束，因此，在不同的发展阶段，创业企业的盈利模式设计应该与企业掌控的资金规模相适应，否则，企业无法度过生存期和艰难期，无法等到真正盈利和建立自己核心竞争力的那一天。在盈利模式设计中，有3个重要因素要认真考虑：一是顾客是预付费还是后付费，二是何时得到来自市场的第一笔顾客付款并形成稳定的现金流，三是企业的资金支出规模与收入规模的匹配问题。如果顾客是预付费模式，那么，这种盈利模式当然会减少企业当前的资金压力。如果创业企业的资金压力大，那么在创业初期的盈利模式设计中，可以把顾客支付设计的比较靠前一点，这样既可以缓解当前资金压力，也可以让资本市场看到创业企业的良性运作。盈利模式中不仅涉及到收入问题，也涉及到支出问题，较好的处理两者的关系，可以对企业的资金进行高效率的运作。创业企业的盈利模式并非一成不变的，可以也应该根据自己资金实力的变化，最终进化到最具竞争力优势的盈利模式上来。滴滴打车是中国市场重要的网约车平台，它的盈利模式在不同发展阶段是不同的，从最初对车主进行补贴的非实质性收取服务佣金，到逐渐实质收取服务佣金，这就是为了适应不同发展阶段的策略需要。2.盈利模式规定了创业企业不同发展阶段的资金需求规模盈利模式的实现需要资金的投入和支撑，因此，不同的盈利模式需要不同的资金规模，进一步，盈利模式规定了创业企业不同发展阶段的资金需求规模。由于创业企业初期融资相对比较困难，因此企业在融资前就要确定好融资规模。如果创业企业的盈利模式需要的资金比较多，压力比较大，这就决定了创业企业未来的一个重心就是如何吸引金融资本市场的投资。如果创业企业的盈利模式需要的资金比较少，那么企业就可以把更多的精力放在市场运作上，也不用花费较多的精力在资本市场上。同样，如果盈利模式确定了资金规模，创业企业就应当正确的预见和规划自己的融资规模。如果融资太多的话，不但会使融资的成本相应地增加，还可能造成不必要的资金浪费。同时如果企业负债太多的话，偿债就有压力，进而会使创业企业遇到资金周转困难或是财务上的风险等问题，对创业企业的发展是极为不利的。创业企业应该在融资时仔细考量，针对本企业经营现状和计划，以求得生存为前提条件，合理地进行融资。国美、阿里巴巴等企业盈利模式被称为类金融模式，显然，它们的盈利模式设计本身就为自己的发展提供了一部分资金来源，这让它们对外部资金的需求规模相对其他来讲大为减少。国美类金融模式是指通过商业信用吸纳和占用供应商的资金，通过滚动方式供自己长期使用的经营模式。资料显示，国美电器的应付账款从2004年末的31.93亿元增长到2010年末的158.15亿元期间，其2004年的自有货币资金为16.59亿元，2010年才为62.32亿元，可见大量的无息的应付账款为国美提供了大量的营运资金。3.好的盈利模式更容易获得投资者的青睐好的盈利模式应该具有两个标准：一是具有巨大的收入潜力，一个是具有更早和稳定的现金流。一个企业可以不盈利，但不能没有良好的收入来源。滴滴打车（2015年更名为滴滴出行）盈利模式设计符合这两个标准，为其发展中不断吸引外来投资奠定了基础，而不断的外来资金的进入，又为滴滴更好的实现自己的盈利模式、在竞争中获得先机、建立竞争优势和壁垒提供了巨大的资金支持。下面，我们来看看滴滴截止目前的整个融资过程。2012年5月，滴滴创始人程维在自筹10万元、获得天使投资人王伟的80万元投资的情况下开始创业。2012年6月6日，北京小桔科技有限公司成立，经过3个月的准备与司机端的推广，9月9日滴滴在北京上线。2012年12月，滴滴打车获得了A轮金沙江创投300万美元的融资。2013年4月，完成B轮融资：腾讯集团投资1500万美金。2014年1月，完成C轮1亿美金融资：中信产业基金6000万美金、腾讯集团3000万美金、其他机构1000万美金。2014年12月，完成D轮7亿美金融资，由国际知名投资机构淡马锡、国际投资集团DST、腾讯主导投资。2015年9月，宣布完成了E轮30亿美元融资，投资方为中国平安、阿里资本、腾讯、淡马锡、中司等。2016年5月13日，滴滴出行宣布获得Apple10亿美元投资，成为滴滴迄今为止获得的单笔最大投资。通过此次投资，Apple与腾讯、阿里巴巴等一起成为滴滴战略投资者。2016年6月13日，滴滴出行宣布获得中国人寿超6亿美元战略投资，其中包括3亿美元股权投资及20亿元人民币的长期债权投资。到底是什么样的盈利模式让滴滴获得资本市场的如此青睐呢？滴滴打车是一款免费的打车平台，主要解决出租车司机空跑率高、私家车闲置和乘客打车难的问题。它的主要盈利模式及收入来源有：（1）收取交易手续费：当消费者打车成为习惯后就可以向出租车收取交易费用，比如说广州2万辆出租车，每车每天800元收入，其中20%为电招收入，一天就有320万，按照1%的交易手续费，一天就有3.2万，一个月就有9.6万；全国共有70个大中城市，那么一个月收入有672万元，一年就有8.064个亿（这个还不包含三线城市）。（2）收取服务佣金。滴滴提供专车、快车、顺风车服务，每单向车主收取15%的服务佣金。（3）广告收入。“滴滴打车”达到稳定的顾客使用量后，可以吸引广告商的投资，这将是巨大金矿。比如说在打车软件中加入弹窗广告或者推送信息，按照一次1元钱计算，业内人士估算，那么“滴滴打车”推送一条广告的价格就要高达4000万元。这所带来的收入将是巨大的。尽管滴滴在前期一直是赔钱的，但前期的股权投资为滴滴赢得了巨大的市场份额和现金流，并且通过各种优惠培养了司机和用户的消费习惯。一旦用户的消费习惯被培养起来后，那么，基于良好盈利模式设计而带来的现金流和盈利潜力是无可估量的。

四、创业企业基于融资因素的盈利模式设计注意事项

通过上述分析,盈利模式对创业企业的生存和发展具有重要的战略价值，如案例所列举的手机打车软件行业来说，处于创业企业的快速成长阶段，必须设计属于本企业的能够支持其发展壮大的盈利模式。在创业企业不同生长阶段中，也并不是只有一个盈利模式就能一直支持企业发展下去，很多的企业往往会在自身发展过程中根据市场环境的变化去调整盈利模式，找到最适合本企业发展的盈利模式。一个科学的盈利模式，应该包括：有能够引领企业发展的核心产品、有不断增多并稳定的顾客、合理控制企业的运营成本、有持续创新的能力。1.选择核心产品对于任何一个创业企业来说，自身拥有的资源毕竟是有限的，如果企业想要不断开发市场，生产出更多类型的新产品，很多情况下会导致技术创新能力不足，无法与市场上其他的产品进行竞争，使企业的竞争力大大减弱。所以，创业企业首先应该认清自身的实力，同时找到竞争对手的不足，选择一个或者是几个核心的产品，去打造自己的品牌，通过品牌价值进一步使企业成长，使企业的整体实力增强，市场竞争力提高。2.建立完备营销网络，不断增加顾客数量创业企业应该深入地对市场进行调查，尤其是了解那些对本企业产品和服务有需要的顾客，然后进行企业的市场定位，再在市场上对产品进行安排布局，建立稳定的营销网络。同时要建立强大的销售队伍，培养全员营销的意识，抓住潜在有需求的客户，通过高质量的产品、个性化贴心的服务赢得市场。3.有效控制成本对于很多创业企业来说,在经营初期的成本会比较高，经营方式上也没有专业化。如果企业想更多地获利，那必须得有效控制运营成本。根据以往的经营和销售情况来看，可以选择一些方式降低企业的各种运营成本。比如首先对生产运营计划有合理规划，加强对供应链的管理，降低采购成本，从而降低生产运营成本。同时，管理制度对创业企业也非常重要，如果一个企业有很规范的管理制度和管理手段，可以降低企业在管理方面的成本。总之，创业企业如果能够在采购、管理以及经营的过程中降低这些成本，势必会使企业形成成本优势，这进而会对盈利模式的设计提供更好的支撑。4.提升创新能力创业企业在发展过程中，特别得加强创新能力培养。如果不进行技术创新的话，在融资方面或者是长期发展都会受到阻碍。企业通过考察市场等，把一些优秀的智力资源和开发成果等引进本企业，并进行合理地改进。当企业进入成长或是成熟阶段后，不能单纯只靠模仿其他产品的盈利模式，更应该进行自主创新，使企业的自主创新能力提升。

五、结论

通过以上研究，可以得出以下结论：（1）盈利模式对于创业企业的融资发挥着重要的作用，关乎创业企业的生存与发展。（2）创业企业应当根据自有资金实力为萌芽阶段、创业阶段、早期成长阶段、高速成长阶段的设计不同的盈利模式，同时可以根据盈利模式的差异选择不同的股权融资方式，为企业的发展获得充足的资金支持。本研究主要立足于理论分析，实证研究不足。未来的实证研究是本研究的方向。

作者:刘进 单位:山东交通学院管理学院市场营销系

参考文献：

[1]刘小夕.创业企业的成长性及企业价值研究[J].对外经贸,2016,02:115-117.

[2]张洁,安立仁,张宸璐.开放式创新环境下创业企业商业模式的构建与形成研究[J].中国科技论坛,2011,10:81-86.

[3]王迎军,韩炜.新创企业成长过程中商业模式的构建研究[J].科学学与科学技术管理,2011,09:51-58．

[4]刘进，李文义.顾客凭什么购买--让产品自动畅销的7Q营销方案.清华大学出版社，2012.7.

[5]胡惠敏,王朝云.我国创业企业融资渠道综述及展望[J].现代商贸工业,2015,10:11-14.

篇（11）

文化传媒产业是生产和传播知识、信息以及提供各种增值服务的产业。随着数字技术和网络技术的迅猛发展，新媒体与传统媒体的融合程度日益加深，文化传媒企业面临巨大的机遇与挑战，其盈利模式也面临前所未有的变革。文化传媒企业实现利润目标的关键是盈利模式的合理选择和运用，而盈利模式的选择既需要关注消费者需求，也需关注由新媒体技术的发展所带来的一系列变革以及文化传媒企业核心竞争力的培育等问题。

一、文化传媒产业盈利模式分析

数字技术和互联网的发展给文化传媒产业带来了革命性的变化，新媒体的出现打破了长期以来传统媒体在文化内容等的提供与传播中的垄断地位，文化传媒企业面临着巨大的机遇与挑战，其盈利模式也面临着前所未有的变革。

（一）传统媒体及其盈利模式

一直以来，传统媒体的盈利模式一般都是采取资讯产品收费和广告相结合的模式。广告收入占了传统媒体利润中的很大比例，而资讯等产品的价格较低，甚至是免费的，因而收益占比也较小，比如不少电视节目就是免费播出，再用广告收入弥补制作成本，进而实现盈利。然而，随着新媒体的蓬勃发展，新媒体技术与文化内容深度融合，传统媒体的垄断地位被打破，传媒产业的盈利模式也逐渐发生了变化，原有的盈利模式难以为继。

（二）新媒体及其盈利模式

新媒体的出现逐步改变了文化传媒产业依赖广告的单一盈利模式，除了内容产品付费和广告收入外，平台利润分成、增值服务以及通过衍生品开发获取收入等逐渐成为传媒产业新的盈利模式。可以说，当前文化传媒产业是通过一个系统，而不是单一方式盈利的。[1]比如，门户网站的盈利模式就包括内容销售、广告收入、增值服务、电子商务等；而微信的服务基本是免费提供的，盈利主要依靠广告收入、增值服务、平台利润分成以及游戏收入等来获取。其他新媒体的盈利模式具体可见表1所示。

（三）盈利模式创新的趋势与应对

首先，传统媒体盈利模式的构建势在必行。互联网与移动媒体的发展势头强劲，占据着越来越大的市场份额，挤压着传统媒体的生存空间，传统媒体收入下滑明显，而移动内容及增值服务、网络广告以及网游收入等继续保持较高的增长速度和收入总额。针对此种状况，大多传统媒体都完成了经营多元化和数字化转型，也形成了多样的盈利模式。比如，数字期刊的盈利模式主要有直接销售、在线销售数字内容以及建立在线数据库和在线信息搜索等增值服务。然而，不少传媒企业并未构建出清晰的盈利模式，缺乏具有竞争力的盈利模式，自身优势也并未充分展现。

其次，新盈利模式的创新要更加注重其成长性和持续的盈利能力。互联网世界从不缺少盈利的办法，这些盈利的办法很可能会演变出新的盈利模式。[2]因而传媒企业需要整合好自身拥有的资源，打造具有独特的内容文化，提高消费者的文化产品忠诚度，引领消费者的文化消费趋势，保持其持续盈利的能力。比如传统媒体广告收入的下滑并不意味着广告这一盈利模式出现问题，事实上广告收入仍然是其主要的盈利来源，而且不少新媒体广告收入增长速度较快。据统计，2014年网络广告收入首次超过电视广告收入，成为广告商最为青睐的广告投放方式。

二、文化髅讲业盈利模式构建的原则

在盈利模式创新的背景下，传统媒体与新媒体各有其盈利模式构建的优势和短板。简单而言，传统媒体的优势在于内容，短板在渠道，而新媒体大多优势在于渠道，内容则是短板。无论传统媒体还是新媒体，消费群体的规模及依赖性是其盈利模式最终能否取得成功的关键所在。具体来说，文化传媒企业在盈利模式的构建中需要遵循以下原则。

（一）关注需求，提高消费者的忠诚度

消费群体规模的大小及依赖性的强弱是文化传媒企业盈利模式能否成功的关键。因此，文化传媒企业要想实现企业的盈利和利润空间的不断拓展，就需要提供更符合消费者需求和潜在需求的文化产品。

具体来说，文化传媒企业可以通过专项市场调查来间接掌握市场信息，也可以直接深入市场考察消费者的不同需求。随着新媒体技术的发展，传媒产品的需求已呈现出由单一到多元，由大众到小众细分的趋势。因此，文化传媒企业需要细分市场，圈定核心目标消费群，研究客户群的消费习惯、消费规律、审美情趣、生活喜好、话语体系等。比如微信的成功就在于其同时满足了使用者与他人保持交流、沟通的需求；信息获取、储存、收藏和传递的需求；自我展示的需求，以及公司的营销、宣传需求等。

（二）强调文化内容，打造核心竞争力

内容设计与生产是构成文化传媒企业核心竞争力的重要部分。尤其在当前，随着互联网的发展，内容的原创能力和内容资源的重新配置整合能力的重要性已经超越信息提供的数量和速度。

要想将内容生产打造成企业的核心竞争力，关键首先是要有创意和创新。创意的核心在于开放思维、人才培养与制度激励。比如，美国和日本的动漫在内容的创作上思维非常活跃，题材也很广泛。而凭借着有较大影响力的动漫内容，依靠衍生品盈利的模式才有可能获取更大的利润。其次，创意内容能否为消费者所接受是内容为王的关键，也就是说，创意内容的评判者是消费者，因此强调内容需要建立在考察、分析甚至激发消费者需求的基础之上。比如有些大制作的电影，其内容无法引起消费者的共鸣，并没有获得较好的票房成绩，而相反，有些制作成本很小的电影，却由于作品内容更符合消费者的需求反而叫座又叫好。

三、文化传媒产业盈利模式的构建

当前，文化传媒产业的盈利模式更为多元，广告收入、增值服务、内容付费、平台利润分成以及衍生品开发等都是较多采用的盈利模式。而盈利模式的选择既需要考虑到市场环境等外部因素，也需要把握自身的资源、要素优势、经营理念、战略布局等。结合文化传媒企业盈利模式的外部环境和自身状况，我们将从基于用户价值创造、价值链定位的角度来考察文化传媒产业的盈利模式。

（一）基于用户价值创造的盈利模式

消费者的规模和忠诚度是实现盈利的基础，把握消费者的消费心理，通过全面满足消费者多方面、多层次的文化需求来盈利。

1.细分市场，圈定核心消费群体

基于用户价值创造的盈利模式需要把握消费者的需求，而要想把握消费者的需求就需要首先了解核心目标消费群，通过深入分析核心消费群的消费习惯、信息接收习惯、偏好等，加强与消费者的互动，让消费者积极参与到内容创意过程和价值创造中来。对核心消费群进行有针对的营销，提升消费者的购买欲望。再由点及线，由线及面，由核心消费群向一般消费群体和边缘消费群、盲从消费群扩散，扩大消费者的规模，逐渐形成一个以核心消费群为中心的消费群体。

2.打造差异化的，具有竞争力的核心产品

随着文化消费市场多元化与小众化的出现，同质化的文化传媒产品已难以获得消费者的青睐，文化传媒企业需要将资源集中起来，打造具有差异化、竞争力的核心产品。比如传统媒体利用其在内容专业化与深度解读方面的优势打造出的栏目或产品就会受到专业人士等消费者的喜爱，这也是诸多新媒体目前无法达到的短板。

3.利用长尾效应，提高持m盈利能力

长尾理论关注不同消费者的个性化需求，要求企业面向众多的潜在消费者，通过细分市场来整合自身的产品。随着市场的不断细分、消费的小众化、网络技术的发展以及交易成本的下降，文化传媒产业的长尾效应也越来越明显。长尾效应使得非热门的小众栏目、题材、电影、电视节目、图书出版等获得盈利成为可能，因此，文化传媒企业利用长尾效应，积少成多，可以有效地扩大消费者规模，提高其持续盈利的能力。

4.做大做强品牌，延伸产业链

在达到一定消费者规模的基础上，文化传媒企业可以采用广告、利润乘数盈利模式和品牌乘数盈利模式，利用品牌的强大影响力，采用不同的形式不断地在某一文化产品中重复获取利润。利润乘数盈利模式是指企业从某一产品、产品形象、商标或服务，重复获取利润的模式；品牌乘数盈利模式则是指通过增加公众对自己产品的认同、信任和信誉，开发出各种衍生品，延长产业价值链，从而获得更为广阔的盈利空间的模式。因此，致力于打造知名的文化传媒品牌，提升品牌的影响力已成为文化传媒企业的主要经营策略，也是利润乘数盈利模式、品牌乘数盈利模式实现的关键。

（二）基于价值链定位的盈利模式

价值链定位的盈利模式是指利润集中在价值链的某些环节，因此将业务集中在这些环节以获得更高的利益回报。文化传媒产业的关键盈利点在于内容和渠道环节，因而对文化内容的创意开发和对文化产品营销渠道的掌握与控制是目前文化传媒企业盈利的根本。

1.以内容为重，增强盈利能力

在文化传媒产业竞争激烈的环境下，内容能否获得更多关注，是维持企业盈利的核心。比如对于网游而言，游戏的内容与可玩性决定着游戏产品的影响力，后续更新内容的丰富程度更是影响着产品的生命力。再比如报纸的内容生产决定着报纸的核心竞争优势，也决定着其他环节的盈利状况。

有效的利润屏障对采用内容为王盈利模式的文化企业至关重要。为了保护文化企业自身在行业中的最佳位置和利润，企业必须采取有效措施实现利润屏障。首先，文化传媒企业应广纳优秀创意人才，为他们提供宽松的创作氛围和制度保障，鼓励创作自由，实现内容的创新。其次，文化传媒企业需要加强资源的合理配置和内部组织结构的有效调整，提高资源的利用效率。再次，为避免内容创新价值的流失，文化企业需要加强其知识产权的宣传与保护。

2.以渠道为重，保持其优势地位

新媒体领域中还存在采用渠道制胜盈利模式的文化企业，比如腾讯、百度、阿里巴巴等。这类文化企业提供的是信息以及交流、分享和互动的平台，其中腾讯为人们提供即时通信平台，百度作为搜素引擎，为人们获取信息提供帮助，而阿里巴巴则为人们提供商品和交易的相关信息等。[3]随着数字技术的发展和互联网、智能手机的普及，采用渠道制胜盈利模式的企业取得了快速的发展。

以渠道制胜的文化传媒企业要保持其渠道优势地位，需要对渠道进行精细化管理，培育持久和稳定的渠道关系，同时与内容提供商加强合作交流，保障内容和渠道的高效结合，加强与消费者的关系管理，培育消费者的忠诚度。只有通过各种不同的渠道和平台，才能保证文化内容无缝地切入到人们的生活之中。只有这样，内容的深层次价值才能得到实现，企业的持续盈利才会成为可能。

3.加强营销环节，促进盈利的实现

目前，文化传媒产品的营销模式有系统营销、整合营销、品牌营销等。除了前面提及的整合营销及品牌营销外，系统营销也是较为常用的一种营销方式。系统营销是将文化传媒产业内外的多个产业构成一个互相配合的系统，以产业链的形式整体运作，从而达到规模化、集群化的营销目标。由于消费者心理感受的综合性、复杂性和多变性，单个文化传媒产品往往难以满足消费者的多种心理需求，而系统营销正可以通过实施强项带动策略打开局面，然后再从产业链条延伸、产品衍生环节获取利润。

总之，在当前媒体融合的背景下，单一的盈利模式已被多元化、系统化的盈利模式所取代。文化传媒企业需要通过对外部环境及自身的品牌资源、技术资源、内容资源、渠道资源、人力资源、信息资源等进行综合考量和合理配置，才可能从激烈的市场竞争中脱颖而出，获取利润。

[国家社会科学基金青年项目“历时与共时双重视角下的新型文化业态研究”（批准号：13CGL155）；河南社科联项目；郑航青年基金]

参考文献：

[1]匡文波，张蕊.传统媒体转型中的盈利模式[J].青年记者，2014（8下）.

[2]罗永雄：新媒体盈利模式和盈利能力之辩[J].当代传播，2016（2）.