中小企业招聘问题研究大全11篇

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（二）中小煤炭企业培训开发中存在的问题。（1）企业对培训认识不足。企业认识不足具体表现为不重视培训和培训的“万能论”两方面。不重视培训的情况在民营企业尤为普遍，有些企业认为当前企业效益好，员工的素质还可以满足企业的需要，暂不培训；有些企业认为培训只是人力资源部的事情；还有些急功近利的企业，培训几次员工，就想立竿见影，马上见效等。而培训“万能论”，则表现在一些企业重视员工培训的同时，又进入一个过分强调培训的误区。只要有危机，就会想到培训，把培训当成是解决管理问题的灵丹妙药。但员工成才需要一个过程，不是仅靠几次培训就解决企业问题的。（2）企业培训只针对员工。有些企业对员工培训的重视只针对基层员工，而忽略了对管理层和决策层的培训。有些企业的高层管理人员或者决策层人员认为自己的经验比较丰富，而且他们工作忙，比较不需要培训。可实际上，他们有可能缺少相应的或者更新的管理知识和管理技能、因此他们更需要接受培训。（3）轻视培训评估和监督。培训评估是培训效果监督、检验的重要环节。但在实际工作中，有些企业重视培训，但却忽略了培训后期的评估和监督，使员工觉得学而无用；有些企业的培训评估仅仅是对培训内容的考核，却没有深入到员工的工作行为、态度转变、绩效改善、能力提高等方面，而且忽略了能为企业带来什么效益；还有写企业缺乏对培训评估系统的记录，缺乏对培训的专业管理。（4）培训方式过于简单。在培训的方式上，很多企业都运用传统的模式，即传授法进行。部分企业只请培训师到企业授课，即采取“培训师讲，学员只听”的方式。这种方式比较适合学员少、时间短，否则员工会提不起兴趣而厌倦。而且培训师在培训内容、方式上基本千遍一律，即使部分做了培训前的调查，但实用性的内容基本很少。甚至有些企业采取放PPT、放纪录片等形式，既降低培训成本，又灵活掌握培训内容。

二、对策

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关键词 中小企业 招聘 效率

一、问题的提出

随着我国经济的持续稳定增长,我国企业数量也是不断在增长。在所有企业当中,大型企业所占比重非常低,而且呈持续下降的趋势。据《中国工业经济统计年鉴―2007》统计显示,截至2007年,按照企业规模分类,我国大型企业有2685家,占全国比重0.89%,比2006年同比减少了0.03%。同时中小型企业由2006年的269332家增加到了2007年的299276家,占全国比重99.11%。我国中小企业数量能达到如此规模,是我国经济发展的内在要求和必然结果,更是确保经济稳定运行、保障就业充分的前提和条件。中小企业已毫无疑问成为我国国民经济的支柱。虽然中小企业占全国企业的九成以上,但是大多处于弱势地位,特别是近年部分中小企业在市场竞争中难以与成熟的国企或外企相抗衡,逐渐失去了自己的位置,被市场所淘汰。究其原因,主要是没有重视人力资源管理,尤其是在人员招聘上存在低效率甚至是无效率的问题。中人网(中国规模最大、最专业的人力资源网站)2005年中国企业招聘现状调查报告显示,仅有2.99%的被调查者对招聘效率非常满意,23.88%的企业对招聘效率比较满意。

二、中小企业招聘效率低下的原因分析

认清部分中小企业招聘效率低下的事实,接下来分析一下导致这一现状的原因。首先,我们把招聘效率低下的中小企业分为两类:第一类是存在招聘问题的经济效益较好的中小企业;第二类是存在招聘问题的经济效益不好的中小企业。第一类中小企业经济效益较好,前来应聘的应聘者较多,让人事部门难以从中甄选出有用的人才,来与自己空缺的岗位相匹配,在一定程度上影响了企业本身的持续发展;第二类中小企业经济效益较差,前来应聘的应聘者较少,即企业本身缺乏对人才的吸引力,不能及时招收有用人才,严重影响企业本身的发展。

导致企业招聘效率低下的原因有很多,本文主要从有效沟通的角度对上述两种情况进行分析、解释并提出对策。

世界是相互联系的统一整体,企业作为一个有机系统,存在于市场的大环境中,是普遍联系的一个环节。

1.企业与应聘者之间缺乏有效沟通(系统与招聘客体之间联系失衡)

在这种情况下有效沟通的缺失,其表现形式是企业不能被应聘者真实的了解,应聘者对企业的印象和认识存在一定程度的偏差。许多中小企业的招聘队伍不够专业化,在招聘工作中有很多失当之处。其结果是应聘者对企业的理性判断受到了这些作为“企业移动广告”的招聘人员的低素质、低能力影响,进而对企业丧失信心,最终导致有用人才的主动放弃。经济效益较好和经济效益较差的中小企业都存在此类问题,不过后者更容易出现此问题。

2.部门主管与人事主管之间缺乏有效沟通(系统内部构成要素之间联系失衡)

在这种情况下有效沟通的缺失,其表现形式是企业招聘条件与实际要求相脱节。许多中小企业常常感觉自己处于缺少人才的状态,但又根本不知道自己究竟缺少什么样的人,需要什么样的人,只一味的跟风大型企业,提高应聘条件,寻找高学历、高资历的人才。其结果是企业无法招募与岗位匹配的人才。就算在短时间能招募到高级人才,也无法长时间将其留在企业,最后还得重新招聘,花费更多的招聘成本。经济效益较好和经济效益较差的中小企业都存在此类问题,不过前者更容易出现此问题。

3.企业与外部环境缺乏有效沟通(系统与外部环境之间联系失衡)

在这种情况下有效沟通的缺失,其表现形式是企业的招聘渠道单一,主要依赖一种方式招募人才。许多中小企业为了保证其人才资源的来源相对稳定,采取固定的招聘方式,如与某高校建立中长期合作关系,或长期采取内部员工推荐的方式。其结果是企业的人才特点单一,没有新鲜血液,近亲繁殖,内讧不断。经济效益较好和经济效益较差的中小企业都存在此类问题。

4.管理层与内部员工之间缺乏有效沟通(系统与构成要素之间联系失衡)

在这种情况下有效沟通的缺失,其表现形式是企业过于重视外部聘用,忽视了内部员工的工作情感和积极性。许多中小企业似乎觉得对自己的内部员工过于了解,已不能分辨他们的优点与优势,一味的认为“外来的和尚会念经”,只要有岗位空缺第一反应就是外聘。其结果是在一定程度上打击内部员工的积极性。经济效益较好和经济效益较差的中小企业都存在此类问题。

三、提升中小企业效率的对策

世界万物是多变的,一把钥匙不可能开千把锁,所以不可能存在一种方法能解决所有的问题。但是具体问题可以具体分析,寻求解决方法及应对措施。

1.提高招聘人员的综合素质,体现企业自身优势,提升对应聘者的吸引力

招聘人员在招聘过程中直接代表着企业的形象,所以其综合素质会影响企业在应聘者心目中的形象。招聘人员的个性特征、个人休养、能力层次往往影响到优秀人才应聘于该企业的决心,直接决定招聘工作的质量。所以提升招聘人员的综合素质,是中小企业亟需解决的问题。在招聘开展前,中小企业可以通过对招聘人员进行相关招聘知识的培训,如仪表、提问方式、交谈语气以及对应聘者的尊重。不仅如此,还应指导招聘人员准确掌握企业的基本信息,并向应聘者正确传达,不能夸大也不能贬低企业形象,以确保招募的人员是出于自身意愿而不是在信息不对称的情况下被哄骗进来的。

在提高招聘队伍素质的基础上,中小企业更应展现自身的发展优势,充分吸引有用人才。我国中小企业虽然规模不大、环境不优越、薪资不高、品牌影响力不足,但具备大企业所不具备的优势。为有用人才提供充分的发展空间、大量的晋升机会是中小企业的重要优势之一。他们能在中小企业更容易发挥自己的特长,体现自身的能力,实现自己的抱负。所以,中小企业应在招聘时扬长避短,充分向人才展现自己优秀的一面,能够诱导员工完全发挥个人能力,使个人与企业共同成长。

2.部门主管向人事主管提出自己对空缺岗位的具体人才要求

用人部门才是使用人才的最终部门,人事部门只是完成招聘的过程。所以人才是否能融入组织,与原组织相匹配,最终发挥最大效用,完全取决于部门主管对本部门所空缺的岗位的分析。提出具体的人才要求,如性别、方言等,能够帮助招聘人员把招聘工作具体化,提高招聘效率。因为只有用人部门主管才最清楚要聘什么样的人才最能贯彻自己的工作思路。或者可以采取更直接的方式,直接由部门主管协同人事主管参与招聘工作,一起挑选符合本部门的人员。多人参与共同商讨可以尽可能的将个人主观性降到最低。

3.选择灵活多样的招聘方式和渠道

单一的招聘方式与渠道虽然可以节省招聘成本,但会导致招聘效率不高,甚至更低。所以为了使招聘成本与招聘效率的综合得到优化,应采取更加灵活多样并且有效的招聘方式和渠道。对于中小企业,不应采取费时费力的招聘方式。

4.重视内部招聘

发挥好内部招聘的作用,能激发内部员工的工作积极性,起到很强的激励作用,并且员工能迅速投入到新工作当中。事物都有两面性,中小企业在尽量发挥内部招聘的优点,应避免其负面作用,即容易产生“近亲繁殖”以及内部关系紧张恶化。

四、结语

各用人单位的招聘工作可以看作是一种市场营销活动,是让目标群体,即应聘者,首先对本企业有一定的认识了解,然后把其中优秀的有用的人才吸纳到本企业中来,最终达到有效利用的状态。所以企业作为一个有机系统,招聘是其中一个重要构成要素。离开了招聘工作,企业本身无法得到正常运转甚至失灵。可以毫不夸张的说,人力资源招聘是人力资源管理中极其重要的环节和前提,是企业发展的需要。

参考文献:

[1]朱正亮.中小民营企业招聘效率低下的原因及对策.武汉理工大学学报.2007(3):156-159.

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在市场经济日益完善的今天，中小企业在我国市场经济中占有重要的地位，在促进社会稳定、缓解就业压力、加快经济结构调整方面发挥着重要的作用，是推动国民经济健康快速发展的重要力量。然而中小企业在招聘过程中却存在着的问题严重制约了中小企业的进一步发展，这急需解决。

1、招聘中存在的问题

1.1招聘理念存在误区。随着扩招政策的实施大学生的数量急剧增加，就业难在全国不同程度的出现。这使得中小企业招聘人员认为无论是何种岗位总是学历越高越好，用这样的心态去招聘不仅会造成人才资源的浪费，而且也使企业的用人成本大大的上升，这样的员工在工作一段时间后主动的寻找跳槽的机会，因为他们来中小企业目的并不是为了长足的发展而只是为了积累经验，这样就不可避免的造成了人才的大量流动。

1.2招聘流程不规范。正常的招聘流程包括几个步骤：公布招聘信息，初步面试，选择测试，复试，证明材料和背景材料核实，选择决策，体检，录用，入职前培训，入职。然而，中小企业在招聘过程中面试标准不一、以貌取人、招聘人员随意配置、经常是以经验录取，没有一个规范的、合理的招聘流程，造成企业员工参差不齐，会对应聘者不公平、不尊重。而且，中小企业没有一个合理的培训系统，员工的报到之日就是上岗之日，造成员工对企业的不熟悉。

1.3招聘渠道、策略单一。中小企业经常是到招聘会或者人才市场，吸引的应聘者较少。在选择招聘渠道时，没有充分考虑招聘职位的特点和要求，有差别地科学地选择招聘渠道。人力资源部门在招聘工作中不能很好控制招聘成本、求职者数量、求职者类型等，使招聘工作效率低下，中小企业人力资源管理规划不能正常实现。

1.4用人部门满意度不高、参与度较低。一是在人力资源部门进行招聘工作时，用人部门没有充分参与招聘过程而是被动等待。二是人力部门满意的人才却遭到用人部门的反对，用人部门只重视员工的学历，而没有看到他们的工作能力与经验，制定的标准不符合实际需要，只看到了外在的东西而忽视了员工实际工作能力。

1.5招聘基础工作薄弱。大多数中小企业不重视人力资源管理基础性工作，没有专业的招聘队伍，招聘标准也是在需要时才临时制定，没有明确的岗位说明。致使招聘没有统一的标准作为参考，面试结果很难把握。甚至在一些中小企业根本没有专业的招聘队伍，招聘人员只是在需要进行招聘工作时才临时组织在一起，他们没有专业的知识、理论，招聘工作仅仅是凭借自己的感觉来决定是否录取某位员工。

2、关于中小企业员工招聘问题的对策

2.1做好人力资源规划。中小企业的招聘几乎没有计划性，招聘大部分是以填补空缺式被动进行，用人部门在某一岗位空缺时才会向人力资源部提出招人的需求，人力资源部门不得不在最短的时间内完成招聘任务，这往往会导致招不到合适的员工，影响人力资源部的绩效。究其原因，是人力资源部门没有做好人力资源的规划，没有具体的招聘计划。做好人力资源的规划必须处理好几种关系： 第一，主与次关系，即首先考虑企业的关键的技术岗位及重要管理岗位；第二，专业与一般的关系，即企业应把精力集中于专业人员的招聘上；第三，处理好“即用与储存”的关系，即做好企业的短期需求计划和长期储备计划。

2.2规范招聘流程及制定合理的标准。针对中小企业的招聘问题，制定一套完整而合理的招聘程序是必不可少的。一套完整的招聘流程主要包括：进行工作分析、拟定用人需求、制定招聘的计划方案、招聘的信息、对候选者进行资格审查及初步筛选、确定面试的人选、进行复试并确定拟录取的人选、录用意向洽谈、入职培训。这些是在招聘过程中不可或缺的环节，针对每个环节相关部门都要制定详细计划和操作方式，保证招聘工作的顺利进行，提高招聘的效率，避免不必要的浪费和无效招聘。

另一方面为了招聘到更加符合工作岗位要求的高素质人才，中小企业有必要制定合理的、适宜的招聘标准。人力资源部门在招聘工作开始前，对空缺职位进行职责分析，确定此岗位候选人所需具备的素质、经验、能力，形成该岗位的工作说明书及工作描述，并以此为要求开展招聘工作。企业要根据不同的岗位制定不同的标准，以免招聘人才的浪费或者不能胜任此岗位。比如一些低端岗位—熟练工种就不需要很高学历的人，只要他具有劳动能力即可。

2.3拓宽招聘的渠道。中小企业的招聘应该突破原有的传统招聘渠道，一切从实际出发，即所谓的“不拘一格降人才”。人才市场、熟人推荐、报刊广告、猎头公司、互联网等都是企业可以利用的招聘渠道。在今天这个信息社会，网络招聘具有招聘成本低、使用方便、信息传播迅速等优点，中小企业可以充分利用互联网络进行招聘。但是不能只拘泥于一种招聘渠道，企业要考虑到各种招聘渠道的利弊性。如高级管理人员及专业技术人员的招聘应通过猎头公司帮助，一般普通工人或销售类人才则通过人才市场、招聘会即可。

2.4 加强企业招聘部门的基础性建设。招聘队伍的好坏在一定程度上代表着企业的优秀与否，高质量的招聘队伍不仅仅会给企业带来高素质的人才，而且也能为企业在人才市场树立良好的形象。加强招聘部门的基础性建设：第一，建立专门的招聘部门并有固定的招聘人员，招聘人员必须具备相关的人力资源知识，不能将“直觉”用在人事招聘中，而是必须运用相关知识、制定标准来选拔人才，这样才能保证招聘的质量。第二，加强招聘人员的培训。招聘人员的形象、言谈举止是应聘者了解企业的第一散窗，作为企业形象的代表者必须有较好的素质。

参考文献：

[1]赵曙明.中国企业的人力资源管理：全球视野与本土经验.北京师范大学出版社，2010.4

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［摘要］现代企业间的竞争已经不是简单的价格战和广告战，竞争的核心层面是人才的竞争。尤其是中小企业，由于自身条件的欠缺，要想在行业中占有一席之地乃至发展壮大，人才是必不可少的重要组成部分。中小企业在人员招聘方面存在的问题已经严重阻碍其发展壮大。本文从中小企业招聘的现状入手，找出招聘中存在的问题，提出相应解决对策使中小企业能更好地吸引人才留住人才。

［

关键词 ］中小企业；人员招聘；对策

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.188

随着经济的日益发展，企业的发展壮大对人才的需求也不断增加，拥有核心人才已成为企业的核心竞争力。而人员招聘是获得人才的第一步，吸引留住合适的人才，对企业未来的发展十分重要。据有关调查显示，中小企业创造了我国税收的50%以上、出口总额的60%以上，对我国经济做出了巨大贡献。但由于中小企业自身条件欠缺、企业制度不健全、激励机制不合理等众多因素的影响，近年来我国中小企业普遍出现招聘困难、人员流失严重等问题。寻其原因，人员招聘中存在的诸多问题是造成这种局面出现的一个十分重要因素。

1中小企业人员招聘现状

1.1缺乏人力资源管理机构及相应的人员配备

有些中小企业在进行部门设置时，把人力资源部与行政部或其他部门归为一个部门，一个部门兼任几个部门的职能。有的企业即使设置了人事部，也是由几个非专业人员负责日常的档案管理、绩效考核、薪酬发放等，但也仅限于最基本最简单的事务性工作，对于招聘更是如此，一般只有在人员流失的时候才去招人，使得招聘处于被动状态。一些中小企业没有意识到人力资源管理的重要性，混淆了人事管理和人力资源管理的概念。同时企业在人力资源管理方面，以事为中心传统人力资源管理模式，也使得人力资源部门没有行使其应尽的职责。这也使得在招聘过程中出现招聘人员不专业、不知道如何招聘、不知道招聘什么样的人、新进人员流失率严重等问题。

1.2招聘吸引力不足，导致招聘难

在市场竞争中，中小企业相比大企业，是处于弱势地位的，竞争优势相对不足。市场竞争力、薪金待遇、工作环境和培训等这些大企业的优势，中小企业是欠缺的。中小企业吸引人的亮点是和企业共同成长、能够锻炼人的能力，等到其发展壮大之时，可以成为企业元老级人物。这些招聘亮点能吸引一部分应聘者，但对于大多数应聘者关注的企业知名度、办公环境、市场占有率、企业文化、薪资待遇、晋升空间、培训等求职者密切关注的方面，中小企业是欠缺的，这使得中小企业在招聘方面的吸引力不足。

1.3人员流失严重，使得企业频繁招聘

当前我国中小企业人员流失现象很普遍，中级人才和高级人才的流失率高达50％～60％，而根据专家预测，人才流失率正常应该控制在15%以下。人才的高离职率给企业带来了大量的人力资源成本浪费，降低了企业的竞争力，从而制约了企业的发展。中小企业在招聘方面存在的先天不足导致中小企业很难招到合适的人才，即使招到相应人才，由于相应的培训跟不上、缺乏有竞争力的薪酬及其他激励机制、企业发展速度缓慢、管理问题凸显、人岗不匹配等因素，也使得人员最终离开企业，企业不得不重新进行招聘。

2中小企业人员招聘中存在的问题分析

2.1企业缺乏系统的人力资源规划

招聘的基础是人力资源规划和岗位分析，二者缺一不可。我国中小企业在制定发展战略时往往忽视了人力资源规划，没有进行人力资源需求预测和供给预测，对企业人力资源整体数量、质量、结构不了解。不考虑本企业的人力资源状况能否有效地支持企业发展的战略，人力资源与企业发展战略是否匹配。当缺人时才考虑招聘，在考核不合格时才考虑培训，这是一种应急措施，这些方面使企业始终处于被动状态，也使得企业招聘过于急促，因而会出现企业招不到合适的人，进而使招聘工作的重复进行，浪费成本和时间。

2.2欠缺岗位分析

岗位分析是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析与研究，并由此制订岗位规范、工作说明书等人力资源管理文件的过程。其中，岗位规范、岗位说明书都是企业进行规范化管理的基础性文件。岗位分析是招聘重要依据之一，岗位分析中所列举的胜任该岗位所必备的素质，为人员招聘提供参考标准。中小企业在招聘时没有进行必要的岗位分析，就不清楚要招什么样的人，招聘渠道选择什么最合适，造成成本的浪费以及招聘效率低下。

2.3招聘不专业

这主要表现在招聘人员不专业和招聘过程不专业上。招聘过程中招聘人员作为企业与应聘者的桥梁，代表着一个企业的形象。若招聘人员缺乏相应的专业知识或招聘态度不端正会影响到招聘效果，使得招聘效率降低，招不到合适的人。另外，招聘过程包括确定人员需求、制定招聘计划、人员甄选、招聘评估。中小企业更多的停留于甄选阶段，对其他三个阶段很少考虑。

3中小企业人员招聘对策

3.1建立合理的激励机制增大企业吸引力

有数据表明，工作人员只需发挥出20%～30%的能力就能应付日常工作；在受到激励的影响下，却可以发挥出80%～90%的能力，其中的差值就是激励的效果。有效激励可以使企业在不增加人力投入的情况下获得更多利益。这些激励机制包括薪酬福利、培训、晋升等物质激励和精神激励，其中薪酬福利尤为重要。合理有效的薪酬福利可以将员工目标和企业目标有机结合起来，有利于吸引和留住人才。建立合理的薪酬体系，有助于调动员工的工作积极性。加大对员工的培训力度，一方面可以使得员工在学习结束后给企业带来效益上的提高，另一方面员工可以在提高自身技能水平的同时获得薪酬和职位的提高，达到双赢。

3.2进行岗位分析和人力资源规划

进行岗位分析，编写明确岗位说明书和岗位规范是非常重要的。大多数中小企业不会认真地进行岗位分析，这往往导致招聘者在招聘过程中的盲目性和随意性，招聘人才无据可依，从而可能做出错误接受的决定，招到的并不是企业真正需要的人才，这不仅大大提高了企业的招聘成本，而且还可能在相当一段时间内出现无人可用的局面以及人才流失的问题，增大企业成本、阻碍企业的发展。人力资源规划可以使得企业了解企业内部人员数量、结构、质量，了解企业在什么时间什么岗位会出现空缺，内部有无可补充人员，外部从何处招聘等，这就可以改善企业缺人才招人的被动招聘局面。

3.3提高招聘人员的素质，完善招聘流程

中小企业可以从内部选拔合适的人员担任招聘者，并且对这些人进行专业知识和态度的培训，或者外部聘请招聘专家进行招聘，避免招聘的随意性以及招聘中出现的误差，减少招聘成本，降低人员流失率，增大招聘效率。招聘流程要趋于完善，改变过去只重视甄选阶段而忽视其他阶段的情况，认真进行招聘需求分析，对制定招聘计划，选择适当的甄选方法，在招聘结束后要进行评估。在招聘需求分析阶段要确定好招聘时间、招聘的岗位及人数、所招岗位的任职资格；招聘计划阶段包括招聘渠道、招聘方法选择、招聘预算等，选择适合本企业的方法和渠道；甄选阶段一般包括笔试面试以及其他测试，要注意每种方法的优缺点以及成本情况；评估阶段包括对本次招聘的思路、程序、效率、方法等的评估，结果有利于用于其他岗位招聘或下次招聘。

中小企业在我国经济社会发展中发挥非常巨大的作用，中小企业占中国企业数量的一大部分，中小企业每年解决很多人的就业问题。在认可中小企业发挥重大作用的同时，也要认识到它所面临的挑战。其中人员招聘是一个很大的问题，企业的竞争优势和发展机遇的关键就是人才。招聘工作不仅是企业人力资源开发与管理的基础，同时也是企业管理体系的基础。它关系到每一个工作岗位上的工作人员积极性和潜能的最大限度发挥，关系到企业凝聚力。所以解决中小企业人才招聘中存在的问题能够为中小企业在发展中扫平一部分障碍。

参考文献：

［1］徐艳.中小企业员工招聘中存在的问题及对策［J］.人力资源，2010（11）.

［2］邹纯青.企业人员招聘中存在的问题及对策［J］.人才资源开发，2008（9）.

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课题项目：本文系滨州职业学院2009年度课题“质量评估信息化研究――以中小企业员工招聘为例”阶段性研究成果

中图分类号：F27文献标识码：A

随着信息技术的迅猛发展和广泛应用，信息化水平已成为衡量企业核心竞争力的重要标志和提升企业核心竞争力的强劲引擎。因此，着力推进中小企业在其员工招聘领域的信息化建设工作，有助于企业避免招聘风险，提高企业员工招聘有效性，促进企业又好又快发展具有现实的指导意义。

一、中小企业员工招聘质量评估指标体系构建

企业对招聘活动评估是发现招聘问题、完善招聘工作体系、提高招聘工作质量过程中必不可少的一个环节。这种评估应该是全方位的，不仅要评价招募到的新员工数量、招聘速度、人员流失率和部门经理满意程度等，还要考虑招聘的成本、实际结果与计划之间的差异、候选人意见反馈等因素。对于企业员工招聘质量评估，目前大多数企业主要是针对以下三方面：招聘过程评估、招聘结果评估、招聘方法评估。虽然各种评估都具有一系列相应的测评指标，侧重点不同，但不同的评估有些测评指标是重叠或呼应的。基于此种情况，结合已有的研究成果，本文从应聘者角度、招聘企业角度和社会角度来设计中小企业员工招聘质量评估指标。

建立科学的评价指标体系是做好中小企业员工招聘质量评价工作的前提。遵循科学性、综合性、层次性和可操作性原则，经过对指标的分析和筛选，建立如表1所示的层次结构模型评价体系。（表1）

二、系统整体设计

（一）设计原则。本系统旨在为中小企业单位提供一套功能齐全、使用方便的员工招聘质量评估体系，以代替传统的纸质调查问卷评估方式。现代软件系统的实现需要多种计算机技术混合使用，为了得到易于使用和维护的评估系统，依据以下原则：

1、稳定性和健壮性。稳定性是系统能够持续提供正常的服务，健壮性则是在遇到异常的情况下仍然能够正常使用。要达到稳定和健壮的目的，需要从硬件环境、系统环境以及软件的实现等多方面考虑。

2、复用性。是指一个软件的组成部分可以在同一个项目的不同地方、甚至另一个项目中重复使用，能够极大地提高开发效率。

3、易维护性和可扩展性。对于系统需求的变化易于对系统做出调整或修改原有功能，或增加新的功能。

4、易用性。实现系统功能的同时，考虑怎样才能够更好地向用户提供这些功能，方便用户的使用。

（二）系统总体设计。在系统工程思想指导下，综合应用现代企业管理学及计算机科学等学科的基本理论与方法，确定本系统研究思路为：广泛收集和企业员工招聘评估相关信息数据项，对这些数据项进行分类、标准化和规范化处理，建立包括单项选择、多项选择、主观评估以及评价结果统计等在内的质量评估信息数据库，再按照软件工程和模块化设计思想，构建具备评估数据管理、权限管理、分析统计结果、输出等功能的员工招聘质量评估信息化管理系统。系统分为前台操作和后台支持两部分，前台操作主要完成显示功能，后成编辑和管理功能，系统总体设计如图1所示。（图1）

三、开发架构的选择及系统详细设计

（一）系统开发架构。计算机软件项目的业务逻辑开发主流语言是Java，系统架构的主流技术是MVC（模型-视图-控制器）模式，如图2所示。（图2）MVC设计模式把应用程序抽象为Model（模型）、View（视图）、Controller（控制器）三个功能截然不同的部分，三者既分工又合作地完成用户提交的每项任务。经过综合考虑，本系统使用Java语言、采用基于MVC模式的B/S（浏览器/服务器）架构开发，开发环境使用Eclipse/MyEclipse，Web应用部署在Tomcat中。用户访问界面用JSP网页形式设计，用户请求由控制层的Servlet进行处理，具体处理由模型层的JavaBean进行，控制层再根据请求的反馈结果在JSP页面中做出响应。

（二）系统功能模块设计

1、数据库设计。根据系统功能需求，共设计了十多张表用于保存不同的数据。数据库中主要包含的表为：评估者信息表、管理员信息表、评估问卷信息表、评估项信息表、单选表、复选表、文字表、评估项类型表、是否默认选中表、管理员类型表等。

2、评估数据管理模块。对评估数据的管理功能是质量评估信息化系统的基础，它提供了作为质量评估载体的问卷的创建、修改、删除等功能，同时还可以对评估范围和状态进行控制和管理。

3、权限管理模块。为了便于管理，系统进行了权限设定，系统使用者分为系统用户和访问者两类。系统用户分为系统管理员和普通管理员两种角色，系统管理员属于高级管理员，可以管理普通管理员和评估问卷；普通管理员属于一般管理员，可以管理评估问卷和自身信息；访问者可以访问管理员的评估问卷，进行填写和提交，查看访问结果。

4、答卷模块。答卷模块的功能相当于传统评估方式下问卷的分发及回收。需要参与评估的用户进入系统的答卷列表中，只可以看到其可以参与评估的问卷；另外，当用户答卷时也会判断此用户是否已作答，如果是则不能重复作答。本模块的功能虽然是独立的，但功能少，所以只设计了答卷页面，具体功能的实现则放在了评估数据管理模块的业务类中。

5、评估结果统计模块。本模块的主要功能是对评估结果的浏览与统计。浏览功能可以查看每份答卷的详细作答情况；统计分析实现统计每份评估问卷有多少份答卷，各种选择题目的选答情况，据此获得此次人员招聘工作的某些趋势或倾向性信息。对于文本题型，则可以通过移动滚动条查看具体结果。

四、结束语

员工招聘质量评估信息化管理系统的设计严格按照软件工程开发思路，采用结构化、模块化的设计方法，方便对评估系统的维护管理。通过系统评估，给中小企业员工招聘工作的有效性给出客观评价，这将为企业控制招聘环境、选择适当的招聘方法和途径提供指导，从而有效提高企业的员工招聘质量。同时，也为招聘制度、手段的科学化提供依据，确保企业能够招聘到所需人才，实现员工与企业的共同发展。

（作者单位：滨州职业学院）

主要参考文献：

[1]余国辉.航天企业科研生产管理信息化建设思考[J].合作经济与科技，2011.6（上）.

[2]朱正亮，陈珍珠.中小民营企业招聘效率低下的原因及对策[J].武汉理工大学学报，2007.3.

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前言

企业人力资源部门在进行人员招聘环节中，由于企业内部管理问题、招聘岗位的差别、招聘标准的制定存在着问题，导致企业人员招聘过程中存在着很多问题。这些问题的存在，严重的阻碍着企业人员招聘活动的拓展。因此，新时期，企业发展需要正视人员招聘环节存在的问题，并且为其制定有针对性的对策，以促进企业能够实现长效的发展。

一、人员招聘对于企业的影响

近年来，伴随着经济市场上企业所面临的竞争越来越大。企业要想在竞争中能够脱颖而出，并且实现长效的发展，一靠科技，二靠人才。当企业具有先进的技术体系后需要优秀的人才来实现技术的人性化应用，同时，当优秀的人才还能够为企业发展提供动力。因此，从企业发展角度分析，人是不可忽视的因素。人才是企业发展的动力，如何为企业提供专业的人才，是企业人力资源部门的工作重点。企业人力资源部门通过招聘工作为企业筛选出适合企业发展的人员，广义上的企业人员招聘都是指企业为了发展，为了安置空缺的岗位，从企业外部吸收、挑选出合适的人力人员的过程。而狭义上，企业人员招聘是以企业发展为目标，为公众人员安置岗位，并且向企业外部有效的信息。对于企业人员招聘而言，招聘的过程十分复杂，人力资源部门一旦为企业招错人，将会导致人力资源浪费，不利于企业发展。若企业人力资源部门能够为企业招聘到合适的人选，工作人员能够在企业工作岗位上发挥出其优势，将会有效的促进企业发展，增加企业部门效能。由此可见，人员招聘对于企业的影响较大，所以企业人力资源部门需要在人员招聘环节中把好关，消除一切障碍。

二、XX企业招聘现状分析

（一）XX企业背景

XX公司是上海市某建设集团下的国有控股子公司，企业注册资金6000万元，是长三角地区实力比较强的企业之一。XX公司拥有现代化的企业组织机制，包含近百个设计团队、投资单位、材料供应基地，同时成立了人员劳务培训基地，企业人员队伍保障体系比较健全。当前，公司现有员工1500余人，高层管理者9人。

（二）XX企业招聘现状

XX公司在进行人员招聘中主要通过两个方式实现，一是企业内部招聘和企业外部招聘。在进行内部招聘环节中，企业部门主管想人力资源部门提出增加人员的需求，企业领导同意签字之后，在企业各个部门中发放招聘信息，有意向的人员填写内部岗位调动申请表。当企业领导同意之后，人员可以上岗，并且做好原岗位交接工作。企业的外部招聘，各个部门向人力资源部门提出人员增加需求，人力资源根据各部门主管要求进行招聘人数汇总。然后人力资源部门通过互联网招聘、校园招聘、人才市场等形式，进行外部招聘。在对XX公司不同招聘形式情况进行调查环节中，发现，XX公司在招聘高层管理者时，90%的录用者都为企业高层任命，65%是技术人员也是高层管理者决定，89%的应届毕业生由人力资源部门直接录取。人力资源部门虽然为企业招聘来工作人员，但是在重大岗位上缺乏决策权。

三、XX企业人员招聘中存在的问题

XX公司人员招聘中存在着很多问题，严重的阻碍着企业的发展，并且不利于企业竞争实力的提升。如，企业的招聘方式不科学，缺乏相应的招聘标准，在招聘过程中缺乏专业的人力资源规划体系。

（一）招聘标准缺乏

对XX公司的招聘标准进行问卷调查，在公司某部门25人中调查“企业各个部门向人力资源部门提交招聘需求时，是否会明确界定对应聘者的要求”，认为“几乎没有”的人数占据总人数的4%，认为“有一部分有”的人数占据总人数36%，认为“大多数有”的人数占据总人数的40%，认为“全部有”的人数占据总人数的20%。从以上调查中能够看出，XX公司在进行人员招聘环节中，能够明确出空缺岗位的实际职责，但是对于招聘人员的能力素质要求界定不明确。如，企业在招聘设计师时，人力资源部门对于设计师的学历、工作经验进行限定，并且以这些信息为招聘标准，但是却忽视了能够真正衡量应聘者能力素质的要求，如设计时能否独立完成一个较大的设计项目等。

（二）招聘过程缺乏专业的人力资源规划

XX公司的人力资源招聘工作不能根据企业发展战略进行人员招聘，只是根据各部门人员需求进行招聘。在企业某干部门中又工作人员辞职后，人力资源部门在进行人员招聘，这样被动的人员招聘方式远水不能解近渴，缺乏人力资源规划，不利于企业发展。在企业缺乏系统性、动态性的人力资源规划背景下，人力资源部门难以实现对工作人员各方面的能力素质进行综合的评定，只是急于向人员缺乏的部门提供新成员。这样的方式完全违背了企业因岗定人的市场规则。

（三）招聘渠道选择不当

XX公司在进行人员招聘环节中所能够采取的渠道比较多，但是在实际招聘环节中，人力资源部门不能打开思维，与实际情况相互结合，考虑到招聘成本与实际效果的问题。如，企业积极的参加校园招聘，经常会去外地高校进行招聘，所消耗的成本较大，但是却不能有较好的收获。而面向高校毕业生的招聘，企业可以借助互联网招聘渠道，广收学生的简历，学生经过网络测试后在进行面试的效果较好，而且该种招聘方式的成本较低。再如，在进行高级设计师的招聘环节中，企业忽视了猎头公司在人才挖掘中的作用，而在人才市场中进行招聘，该种招聘方式效果甚微，并且挖掘不到合适的人才。

（四）人员筛选方式不科学

大部分企业在人员招聘环节中，所选择的方法不科学，面试官常常通过应聘者的简历信息来了解面前的应聘者，而应聘者的简历信息都具有迷惑性，面试官不能从简历信息中提取出有用的信息，最终导致对面试者作出错误的判断。XX公司的面试人员过分相信主观判断，不能对应聘人员进行能力审核，使得企业不能招聘到适合的人才。从企业招聘的结构上分析，XX公司招聘人员过于局限于面试的内容、形式、程序、评价，而忽视了应试者在企业岗位中的能力展现。

（五）就业歧视

就业歧视是当今企业人力资源招聘环节中的普遍存在着的问题，应聘者的年龄、性别、学历等都会成为企业拒人于千里之外的理由。在这些歧视下企业将会失去很多优秀的人才。在XX公司人员招聘过程中，进行有关于“员工招聘重视因素”的问卷调查，72%的人认为工作经验比较关键，44%的人认为工作技能重要，68%的人认为年龄对工作的影响较大。56%的人认为性别对工作的影响较大。84%的人认为学历决定工作。24%的人认为健康因素较为重要。XX企业在进行人员招聘环节中存在着较为严重的歧视，如在进行工程设计师的招聘中，对女性设计师的歧视较大，原因是工程设计师需要进入到施工现场中，考虑到女性身体素质的问题等，在该岗位的招聘上限男性。

四、XX企业人员招聘问题完善对策

为了促进XX公司发展，需要完善XX公司人员招聘环节中所存在的问题。首先需要明确人员招聘的标准，实现科学化的人力资源规划；其次，细化招聘环节，提升招聘环节的科学性；再次，消除就业歧视，广纳贤士，提升岗位招聘的公正性，最后实现对企业招聘环节的评估与总结。

（一）明确人员招聘标准

企业在进行人员招聘环节中，对于应聘者的学历、年龄、经验等提出明确的要求，但是却忽视了应聘者的真实能力。人力资源部门为了满足部门人员需求，在进行招聘时过于执行简历标准，导致应聘者走进工作岗位而不能进行独立工作。为了优化人力资源招聘标准，为企业挖掘到优秀的人才，人力资源在制定人才招聘计划的环节中需要人才需求部门技术人员建立联系，一方面实现人才招取，另一方面保障人员可用。如，在XX公司中进行建筑设计师的招聘过程中，当某应聘者能够符合建筑设计硕士、2年工作经验的标准，但是招聘人员依然不能了解其实际设计能力，此时要求XX公司建筑设计部门专业人员对应聘者进行专业性的考试，以确定应聘者的实际能力。

（二）实现科学的人力资源规划

当企业人力资源规划缺乏的情况下，在实际招聘环节中将会比较被动。企业人力资源部门不仅是为部门缺乏人才而进行招聘，而是需要根据企业发展现状、发展战略进行有计划有规律的人才招聘。人力资源规划工作是组织可持续发展的保障，其重要性对于企业发展壮大工作比较突出。在当今企业发展形势中，实现对人员招聘的规划，需要组织发展的目标进行预测、估计、评价。对于企业的管理者而言，实现人力资源招聘规划，实际上就是一个“摸清家底”的过程，人力资源部门在对企业发展现状进行调查的环节中，在人员招聘时能够做到心中有数。不仅实现人员招聘岗位的确定，还能够准确把握招聘人员资源配置。当组织比较了解人员的空缺、能力岗位现状时，在对新成员的带动上将会比较主动。

（三）细化招聘工作细节

企业人力资源部门不仅是企业人员招聘部门，还是代表着企业外在形象的部门。企业在进行外部招聘过程中，一方面是企业人力Y源部门对应聘者的能力素质考量以及与实际工作岗位进行匹配的过程，另一方面还是应聘者通过人力资源部门的综合素质能力，了解企业形象的过程。对于企业而言，要想在人才市场上寻找到与企业发展相互适应的人才，就需要强化人力资源部门工作，将企业的良好形象展现给应聘者。人力资源部门的招聘细节决定着应聘者对其评价以及认可。招聘工作主要是通过收集简历、面试、录用等各个环节组成，企业在招聘人员时需要对时间的确定、地点、后续跟踪等因素进行充分考虑，对每一个应聘人员负责，并且为应聘者留下好的印象。通过企业形象维护的方式，降低企业在招聘环节中的人才流失率。当面试完成之后，人力资源部门还需要关注对应聘者的后期跟踪，根据应聘者的实际需求以及企业发展需求，进行人员与岗位之间的调配。

（四）提升招聘活动的科学性

从XX公司人员招聘现状调查中，能够发现，在企业招聘活动开展中存在着招聘思想传统，招聘方法不科学的问题。新时期，信息技术高速发展，为了将企业在市场上进行良好的宣传，需要借助先进的技术信息平台，将企业宣传度提升，为企业招聘到更多优秀的人才。如，采取科学的企业文化宣传，不仅吸引高校毕业生，还为学生提供与专业相关的岗位。建立学校与企业相互结合的“校企合作”学生实习机构，提升招聘活动的效能。XX公司为建筑类型的企业，那么人力资源部门在走进高校进行毕业生招聘时，可以根据学生的求职信息，为学生提供实习机会，在学生实习的过程中进行企业内部竞聘。该种招聘方式具有一定的针对性，并且能够提升企业员工入职率。

（五）提升招聘公正性，避免就业歧视

就业歧视的问题将会削减企业大部分的应聘者，为了实现企业长效发展，促进各个部门多元化发展，在满足企业工作要求的基础上，人力资源部门在进行人才招聘环节中，需要打破传统就业歧视的束缚，为有能力的人提供就业机会。而在企业中做到公平、公开、公正，就需要企业各个部门以及人力资源部门思想能够与时俱进，关注人才，而非个体特征。

（六）实现招聘活动的评估总结

在XX公司招聘结束之后，缺乏对整个评估工作的总体评价，并且缺乏对成本投入与效应核算的支出情况分析。科学有效的人员招聘需要建立比较完善的评价体系，才能够优化企业招聘结果，降低企业招聘成本。

五、结论

综上所述，在本文对企业人员招聘中存在的问题进行分析，企业的招聘方式不科学，缺乏相应的招聘标准，在招聘过程中缺乏专业的人力资源规划体系。在招聘渠道选择上，不能选择适合企业现状的招聘渠道，并且在人员筛选上也不科学。完善企业人力资源招聘，首先需要明确人员招聘的标准，实现科学化的人力资源规划；其次，细化招聘环节，提升招聘环节的科学性；再次，消除就业歧视，广纳贤士，提升岗位招聘的公正性，最后实现对企业招聘环节的评估与总结。

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人力资源管理的含义是指运用现代化的科学方法，对于一定的物力相结合的人力，进行合理的培训，使人力物力经常保持到最佳比例，同时对人的思想心理和行为进行恰当的诱导控制和协调，充分发挥人的主观能动性，实现组织目标。人力资源招聘是其中重要的一个环节，现代市场的竞争归根到底是人才的竞争。管理学专家Cole指出，现代企业的成功更多地依赖于管理公司商业运作员工的质量与能力。这意味着企业拥有员工的质量，在绝大程度上决定着企业在市场竞争中的地位。与此同时有效的招聘可增进组织内的良好气氛，提高士气，增强员工对组织的忠诚度等。所以说企业注重招聘工作，招聘到合适的人才对企业来说有重要的意义。然而众多企业却忽视这一环节，其结果是企业越来越招不到合适人才，影响企业的不断发展。

一、企业人力资源招聘过程中存在问题剖析

招聘是企业人力资源管理的基础性工作，往往存在着许多问题。

（一）缺乏科学清晰的人力资源规划

企业规划的目的是使各种资源彼此协调并实现内部供需平衡，由于人是企业内最活跃的因素，直接影响着企业整体人力资源管理的效率，因此人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。目前，我国人力资源招聘缺乏科学清晰的人力资源规划，企业往往只注重眼前的人员需求而盲目的开展招聘工作。企业战略在调整，人力资源规划往往不能及时调整。同时在现实中，很多企业的人力资源部人员习惯于仅凭过往数据和历史，草草的制定出企业的规划，这些规划大多缺乏论证和可执行性。一些企业的人力资源管理是走一步看一步，目标不明确。

（二）缺乏详细的工作描述和岗位说明书

工作描述应该说明任职者应该做些什么、如何去做以及在什么条件下履行其职责。岗位说明书必须包括该项工作区别于其他工作的信息，提供有关工作是什么、为什么做、怎么样以及在哪儿做的清晰描述。目前，不少企业只关注岗位说明书的结果或形式，使得岗位说明书成为现实工作流程的“再现”。岗位说明书在描述用语的选择上，笼统地使用“负责、管理”等词语，导致岗位职责的描述“千岗一面”，使岗位职责描述过小或者过大。不难想象，按照这样的岗位说明书来实施招聘，不是因为条件过高迟迟不能完成招聘工作，就是招聘来的员工不能很好的满足企业的实际需要。

（三）缺乏规范的招聘工作流程和评价阶段

招聘流程是否合理在很大程度上决定了招聘的有效性。企业以盈利为目的，企业在运行的每个环节都应该考虑到成本和效益这两个因素，为了减少成本，企业往往不按流程操作，使得招聘达不到最好的效果。在面试阶段，面试中常常出现面试标准不明确，缺乏系统性和问题设计不合理等问题。同时很少有企业对其招聘进行评估，使出现的问题得不到有效解决。

二、人力资源招聘对策探究

（一）制定科学的企业人力资源规划

人力资源规划作为人力资源管理的一项基础性工作包括人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。企业应根据自身情况调查、收集和整理设计本企业战略决策和经营环境的各种信息，按照实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而详实的资料，在分析供求和需求的基础上，采用定性和定量相结合的方式对企业未来人力资源供求进行预测。最后对规划进行评价和修正。

（二）企业对工作描述应规范详实

岗位说明书应准确、清晰地界定岗位任职入应承担的责任，所具有的权限和工作必须达到的目标、规范权责利的关系。在编制过程中应得到全体员工的支持和参与，同时在招聘的过程中也要积极与部门管理者沟通，以便招聘到对企业有用的人才。随着企业中工作业务流程的不断变化，岗位工作内容也会发生不断的变化，所以岗位说明书也要不断修改，特别是当企业发生重大组织变革和战略调整时，企业都应该及时对其进行修订。

（三）设计规范的招聘流程

招聘流程包括：进行职位分析、拟定用人需求、制订招聘计划、招聘信息、对应聘者进行资格审查和初步筛选、确定面试人、进行复试并确定拟录取的人选、录用意向洽、签订合同、入职培训、正式入职、招聘效果评估。企业应对招聘进行财务预算，使招聘的有效性最大化。并为下次招聘提供建设性指导意见。在面试阶段要充分准备，灵活提问，并对招聘工作进行阶段性总结，慎重作出决定。

三、结语

比尔.盖茨曾经说过：“如果把我最优秀的20名雇员拿走。那么微软将会变成一个不起眼的公司。”由此可见招聘对于现代企业的重要性。只有根据自身要求制订适合自己的招聘方案，企业才能在未来的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

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中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-03

一、绪论

1954年，德鲁克在其名著《管理的实践》中首次提出人力资源的概念。这位管理学巨匠之所以提出这一概念，是想表达传统“人事”概念所不能表达的意思。从表面上看，人力资源管理所带来的最大变化在于：企业和管理者开始将人看做一种资源。首先，民营企业对于国家经济的支撑作用日渐明显。其次，企业发展中作为基础的一类资源并非生产资源，而是人力资源。最后，基于信任而生的目标分解有利于形成完整的人才管理、开发和培养体系，在企业内部文化建设、企业凝聚力提升方面，有明显的促进作用。从另一个角度来说，也是将传统人力资源管理中基于对员工不信任而形成的统一的限制性管理升级到在信任基础上产生的目标划分。

四川省人事局在2009年人力资源管理建设研究总结中提出，民营中小企业普遍存在成本不足的问题，当员工能力存在缺陷时，企业大部分会考虑招收更多的员工来弥补这一岗位的需求，而不是考虑如何从员工自身进行改善。另外，人力资源管理工作所涉及的内容颇多，涵盖了招聘、职能分配、评价、员工教育、员工稳定度维持等多个方面的内容，这一系列的工作相对复杂且需要持续进行，因此，企业应该充分认识人力资源管理工作的重要性，并充分重视。这一研究报告说明了国内民营中小企业在人力资源管理建设中的普遍问题，并指出了传统人力资源管理中对于“人”这一要素的不重视，因此提出了企业人力资源管理应当制定有效的计划目标，从人力资源召集、岗位目标分配、规范化绩效评价、员工培训与发展、员工福利与服务等方面细化人力资源管理，并通过侧面控制提升人力资源管理质量。民营中小企业人力资源的规划和控制应当是全面而持续的，首要考虑战略性，进而从员工的角度出发，改进人力资源管理规划。由于与实际操作过程中存在差异，人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致，导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。科学制定与企业相适应的人力资源战略成为当前中小型企业人力资源管理的一大难题。在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后，人的因素的作用日益重要。

二、文献理论综述

人力资源指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。人力资源管理，是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。现代化的人力资源管理应当包含以下内容：（1）职能分类和设计。（2）规划人力资源发展目标。（3）招聘和晋职管理。（4）工作绩效评价。（5）薪酬管理。（6）构建激励机制。（7）员工发展考量。（8）人力资源管理成本控制。

目标分解就是将总体目标在纵向、横向或时序上分解到各层次、各部门以至具体人，形成目标体系的过程。目标分解是明确目标责任的前提，是使总体目标得以实现的基础。目标分解模式主要有两类，即指令式分解和协商式分解。对于企业人力资源的管理而言，应当尽可能的采取协商式分解的方法，并采用时间关系分解的形式，按照管理层级进行纵向的职能分解，并将管理的目标分解到人。

人力资源管理的战略控制实际上是依附于企业战略规划控制的，因此其流程与企业整体战略规划管理中会制定的“发展标准-标准衡量指标-标准评价及与预期值的对比-依据评价结果判断战略规划的实践效果并进行及时纠正”这样的系列流程类似，只是在具体的内容上完全体现了人力资源管理的可操作性方面，但同时也与企业的发展规划进行完整的结合。由此，人力资源控制中的战略控制步骤可以类推到以下四个步骤：第一，制定人力资源管理发展目标。第二，人力资源管理发展目标衡量标准的量化方案，并基于此方案进行评价。第三，基于评价结果的计划变更和及时修正。

企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。企业人力资源发展规划的内容主要包括以下几个方面：第一，人力资源的总体发展。第二，保证人才的合理利用。第三，非专业技术性人才的适应性调整。第四，控制人力资源成本。

三、研究方法与设计

样本企业：河南省豫联集团子公司-建设机械，以下简称J企业。第一，文献法。通过各种方式搜集、鉴别、整理文献，并通过对文献的研究，形成对事实科学认识的方法。文献研究法也是一种较为简单常用的研究方法。本文主要是通过大量查阅有关人力资源管理相关文献、收集相关资料，进而全面的掌握和探究这一研究课题。第二，案例分析法。通过J企业人力资源的研究资料，对其现状进行剖析，发现其存在的问题，寻找相关的解决策略，并进行具体的阐述，进而对人力资源管理目标分解与控制进行分析和研究。首先，简述人力资源目标分解与控制的概念，阐述这一人力资源管理模式的内涵及基本应用模式。其次，分析中国民营中小企业人力资源管理现状，指出其存在的问题。由此，将民营中小企业人力资源管理的改善与新的管理模式相关联，从理论的角度说明人力资源目标分解和控制有助于改善中国民营中小企业人力资源管理的负面问题。在得出理论结果后，通过对案例企业的分析，实证人力资源管理目标分解应用效果。最终结合中国中小企业于人力资源管理方案存在的普遍问题，提出应用人力资源目标分解和管理模式的具体应用方案。

四、研究结果分析

目前，中国中小企业人力资源竞争主要受外来企业的影响严重。外来企业包括国外企业以及国内大型企业，中国中小型企业在人力资源市场中的地位相对低下，而外来企业普遍规模加大，拥有更为有力的薪酬和发展条件，因此中小企业能够围拢的人才数量削减。中国经济体质的特殊性决定了大部分民营企业出现在市场经济时代末期，发展初期，企业规模相对较小。这也导致企业所需的资源不能得到有效补充，而且资源市场的供给也不够完善，很多企业的人才的需求并不能被满足。到现代后，这一问题更为明显，但企业同时对人才的需求更高却又不倾向于普通人才，这就形成了企业的内在矛盾，在自我矛盾的过程中很多企业都没能坚持下来，最终在市场中消亡。

基于中国中小企业人力资源管理现状，可以将中小企业管理中的缺陷进行如下类举：第一，管理理念的落后。第二，由于对自身战略发展目标的定位不明确，进而导致人员结构不合理，职能发挥不完善。第三，岗位及职能分工过于模糊。第四，缺乏人才开发意识和人才吸收门槛限制，导致人力资源的常规更替无法为人力资源质量的稳定提升做出贡献。第五，考核机制不完善，且缺乏科学的员工激励。第六，没有完善的员工反馈收集渠道，缺乏足够的人文关怀。从企业发展的角度来说，一个企业的战略应当以竞争力为优先发展点，其中需要考虑的内容包括了公司产品的优势、产业的发展前景、关键人才的价值创造力、社会需求四个方面。所以，中小企业在管理上应当构建完整的发展和管理规划，人力资源管理作为企业管理的下属分支，也应当遵循这一要求。

综合前文分析来看，人力资源管理是一个完整的体系化工程，其对企业的服务方向固定且相对较窄，但实际内容和项目繁多，如果简单的进行统一管理，是很难实现有效管理的。因此，应当采用目标分解的形式，如此可以细化管理内容，并明确目标，使得人力资源管理更好的服务于企业战略发展，并更有利于采用可量化的模式进行评价，从而判断人力资源管理的效用，在此基础上进行改良、完善，则会产生真正有助于企业人才体系的长远可持续发展。笔者认为人力资源管理目标分解的总体目标规划可以分为以下几个方面的内容：人力资源管理制度建设、招聘管理目标、职能管理目标、绩效和薪酬管理目标、人性化管理目标。

从两个方面来分析人力资源管理目标分解和控制对于中小企业人力资源管理发展的价值：（1）从民营中小企业的人力资源管理现状方面关联目标分解的价值；（2）从民营中小企业人力资源发展方向关联目标分解的价值。

从上述基本资料来看，该企业采用的管理模式是一种较为混乱的交叉式行政人事并行的管理模式。该企业在成立之初，并没有成立专门的人力资源管理部门，所有人力资源管理工作由企业老板和行政部门代为执行。而后该企业在早起创业者的领导下开展了自主研发，并逐渐扩充研发队伍后，形成了人力资源管理部门，后人力资源管理部门还增加了对产品宣传销售职能员工的管理。整理来看，该企业的人力资源管理模式属于从传统人事管理向现代化人力资源管理迈进的过程中，但目前的管理模式相对混乱，职能分配交叉和管理权的分级交叉十分严重，对于企业人力资源的有效利用不能企业较好的促进作用。

虽然从整体的人力资源管理模式来说，该企业的人力资源管理不能用被归为一种模式，也就无所谓管理模式的优劣，因此，我们可以将其优点总结为相较于大部分民营中小企业的人力资源管理的改进方面，主要可以总结为以下几点：第一，该企业重视技术研发，进而重视高质量人才的引进，因此形成了对优秀人才数量拓展的基本认知。第二，该企业在优秀人才圈内构建的人力资源管理部门以及相关规划已经十分接近现代人力资源管理的模式，并且拥有类似于人力资源目标管理的相关要求，同样制定了类似于人力资源管理目标分解的工作表。第三，该企业拥有类似于战略化人力资源管理的管理流程。主要体现在该企业将“稳定的技术研发”这一完整发展战略转移到人力资源管理的“高级人才管理”上，并由此构建人力资源管理战略总体目标。

虽然该企业在人力资源管理方面已经形成了较接近目标分解的模式但是仍然存在许多缺陷，其中较为显著的几点如下：第一，该企业的人力资源管理的完善性仅体现在对少数高级人才的管理方面，对于普通员工的管理仍不到位。第二，企业制定的人力资源管理规划中尚未设计人才职能的明确划分要求。第三，薪酬规范的不平衡。第四，管理职能的权限过于向上级集中，重点在于企业战略部分。第五，员工的人文关怀和愿景融合的缺失。

从前文的分析来看，J企业在小范围员工内进行的人力资源管理具备了人力资源管理目标分解的雏形，但为完全覆盖人力资源管理目标分解的特征。不过，这也为J企业在人力资源管理上提供了较大的帮助。上一节的分析中总结了该企业在人力资源管理模式上的有点，其中该企业人力资源管理部门工作目标规划的内容数据目标划分的方式，也是基于企业战略展开的，这一管理方式实现了几个有助于改善中小企业人力资源管理缺陷的改良：第一，将人才的系统化管理作为人力资源管理的目标项目。第二，将人力资源的发展和控制作为目标项目，并且进行了很好的分离。第三，该企业提供了人才发展目标规划。

从J企业的发展需求来看，其目前已经具备了相对明确的发展战略，但是缺乏完全适用于企业内部所有部门的管理规划，以及战略的完整性。首先从战略角度来说，民营中小企业的生存和发展与企业战略直接相关，上一节分析中提到，该企业的战略制定主要围绕外部市场制定，制定者主要为企业领导者。再者从管理模式角度来说，民营中小企业需要更为完善的管理模式，J企业的管理模式相对混乱，管理权限的交叉问题严重。最后从企业稳定性角度来说，J企业突出发展技术核心理念，这一理念已经逐渐形成企业特点，与其他企业特点和领导者一同孕育，即将成为核心的企业文化，但J企业尚未形成其企业文化体系。

五、研究结论

人力资源管理目标分解细化和明确是这一模式应用的核心，也是最为基础的部分，笔者将通过三个部分来阐述应用方案的考察、因素内容以及控制内容。民营中小企业人力资源管理目标分解前提分析：中国民营中小企业对于人力资源管力的传统观念很少与战略控制相结合，而人力资源目标分解的基础就在于其和企业发展战略的结合。在前提考量过程中，企业的发展战略是首要的，是人力资源管理战略的上层内容，人力资源管理战略应该比企业发展战略在人力资源管理方面的要求更为细化。

民营中小企业人力资源管理目标分解细节方案：依据本节第一部分的分析，笔者制定了一个具有普遍适用性的八类类别的目标分解：人力资源管理制度建设目标、人力资源规划目标、招聘管理目标、培训管理目标、绩效管理目标、薪酬管理目标、企业内部人际关系管理目标、部门管理目标。其中具体的分解内容可以依据企业实际进行相应调整。笔者主要制定了八类类别的人力资源管理目标，均以民营中小企业的发展和人力资源管理需求为基础展开。

民营中小企业在管理控制上存在严重的要求与落实不配的情况，民营中小企业的管理相对松散，传统的人力管理模式表面上是严格约束员工行为，实际上约束力主要针对个人行为，而没有真正影响企业效益，也就是说民营中小企业在管理控制上存在实效性不足的问题。

笔者针对这一问题也提出了以下几个方面的建议：第一步，制定战略控制规划。第二步，明确和完善管理规范，保证人力资源管理工作落实到位。第三步，明确和完善聘用与晋升制度。第四步，控制人力资源成本。这一部分建议主要针对前文中对于人才吸收和管理方面的建议进行了细化说明，主要包括以下三个方面：（1）加强人才的自我储备；（2）专才专用；（3）进一步加强人力资源管理的规范性，规避“家族特性”。

（1）合理化职能分工和人才聘用

其一，考虑真正具备复合能力人才的实际才能，并将放在真正合适的岗位上，保证对多个职能效能发挥有效；其二，考虑企业真正需求的复合型人才类型，例如能够坚固员工管理和销售管理的，可以进行专项招聘。

（2）管理权力下移

其一，在人力资源部门构建完成后，将归属于人力资源管理的权力完全下方给专职部门。其二，传统人力资源管理部门的管理权限下移至职能部门，下移的权限主要包括绩效评价、职能监督、个人职能规划几个方面。

（3）制定长期稳定的培训计划

第一，培养员工技术；第二，培养员工心态；第三，传播企业文化；第四，培养员工额外的知识。

在上述条件下，企业应当进一步合理和平衡薪酬制度。在保证制度的公平公开的前提下，也不能忽略贡献和收益的同幅增长需求。个人认为，企业首先应当进行合理的分分工，保证员工能力的真实体现；其次，保证评价指标雨个人能力的关联度，避免员工实际贡献布恩那个被很好的计算；最后，保证薪酬分配能够满足员工需求，并且尽可能的接近社会标准。实际上，目标管理的重点在于将管理的内容细化分类，整理出具体的着眼点，并进行更有效的实施工作。通过笔者对中国民营中小企业人力资源管理现状的了解来看，企业在人力资源管理上的根本问题实际上就是认知不足和管理的条理不顺畅。总体来说，人力资源目标分解并不能作为根本性解决企业人力资源管理的方案，其只是在应用过程中辅助解决了传统人力资源管理中的常见问题，或者说是强迫企业必须进行管理方面的自我改革。

本文创新性的提出了细化的人力资源目标分解模式，目前在国内研究中尚未出现该类模式的分析和研究；提出的人才引进控制和发展结合的管理改革，虽然国内有同类研究，但适用于民营中小企业的应用模式研究相对较少；同时提出了双项权限下沉建议，也主要针对民营中小企业人力资源管理权限过于集中的问题而提出。本次研究中，虽然提出了细化的人力资源目标分解模式，但并未能总结出更为细节的分类实施计划，只能作为框架来参考。在企业案例的调查分析中也缺乏足够的数据及进行更为科学的论证，只能局限在学术资料总结的层面上。

个人认为，本次研究最大的成果在于提出了目标分解和控制的基本框架，说明了其对于民营中小企业的核心价值并非管理模式的细化，而在于促进和调整中小企业人力资源管理结构，使之向更为科学、现代化的方向发展。希望本次研究可以为国内中小企业人力资源改革提供参考。

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篇（9）

前言

在现代化企业的竞争中，企业综合竞争力的高低在很大程度上取决于企业各部门的人员素质。企业人力资源招聘作为企业获取优秀人才的重要途径，企业管理层应当加强对人力资源招聘工作的重视。由于现阶段企业在实际招聘过程中存在一定问题，因此对企业人力资源招聘策略进行探讨具有一定现实意义。

一、人力资源招聘概述

（一）人力资源招聘概念

人力资源招聘是由企业作为主体，根据人力资源规划以及工作分析的要求，为了实现某个目标或发展任务而进行的择人过程。人力资源招聘主要由企业人力资源部门负责，主要包括刊登招聘广告、二次面试以及雇佣人选等过程，人力资源招聘的决策者是用人单位，通过与符合要求的应征者签署雇佣合同完成人力资源招聘工作。

（二）人力资源招聘的重要性

人力资源招聘管理工作作为企业人力资源管理的核心环节，加强对人力资源招聘工作的重视有利于满足企业持续性发展过程中对人才的需求，有效的人力资源招聘工作不仅有利于提高员工的满意度，而且可以通过降低员工培训成本与员工流失率，提高企业各部门工作的整体绩效水平，进而提高企业的经营利益。

二、企业人力资源招聘中常见误区

（一）招聘理念与企业文化存在偏离问题

现阶段我国绝大多数企业在招聘相关人员的过程中，所持的招聘理念与企业文化存在偏离现象，对求职者能力的考评主要侧重于求职者的知识水平、专业技能、学历以及工作经验等方面，而忽略了考察求职者的个人价值观能否有效地融入企业的文化理念。企业人力资源招聘工作与企业文化相偏离主要是由两种原因决定的，一部分企业的企业文化没有得到有效的宣传与灌输，导致人力资源部门缺乏企业文化理念，在实际招聘活动中难以有效地遵守企业文化理念；而另一部分企业则是由于企业文化建设较差或是没有进行企业文化建设，没有形成统一性的企业价值观念。求职者是否可以有效地融入企业文化，在一定程度上影响着求职者对企业的忠诚度，也关系着求职者对企业价值观的认同度。

（二）招聘工作没有充分考虑团队建设问题

由于人力资源招聘工作是基于人力资源招聘规划以及工作分析的要求开展的，因此在人力资源招聘过程中应当充分考虑企业发展战略，并根据企业发展战略考虑团队建设问题。为了有效提高企业各部门的绩效水平，应当在建立系统性的中长期人力资源规划的基础上，充分考虑构建工作团队所需的人力资源，应当保证目标部门的招聘成员可以形成优势互补的工作氛围，进而提升企业的综合竞争力。然而现阶段我国绝大多数企业的人力资源招聘工作没有深入地考虑到目标部门团队建设问题，导致招聘到的人力资源良莠不齐、缺乏有效的协调与配合，难以实现人力资源的可持续发展，导致短期离职现象难以得到有效控制，为企业运营埋下了人才流失安全隐患。

（三）企业人力资源招聘标准不合理

现阶段我国绝大多数企业进行人力资源招聘工作时，存在招聘标准不合理问题，难以对评判尺度进行准确把握，导致招聘活动存在较大的主观随意性，难以根据企业战略发展需求以及部门人才需求对应聘者进行有效甄别。我国自改革开放以来由计划经济时代进入了市场经济时代，然而我国绝大多数企业的人力资源招聘工作仍在很大程度上受到计划管理理念的影响，对求职者的甄别大都参考社会招聘基本门槛，而不是企业自身所需标准，甚至很多人力资源部门仅凭对求职者的好恶对人员进行选择。同时很大一部分企业在招聘员工时对学历、工作经验等附加条件要求较多，使得很多有能力、素质高的优秀人才排除在外，人力资源招聘范围较窄导致招聘工作效率难以得到有效提高。部分企业为了提高人力资源招聘工作的质量，盲目性地扩大人力资源选拔范围，在一定程度上导致招聘到的员工素质较低。

三、企业人力资源招聘误区存在的原因

（一）企业招聘人员缺乏专业素养

求职者对于应聘企业的第一印象都是通过对企业招聘人员进行直观了解，因此企业招聘人员的专业素养在很大程度上代表着企业的整体形象，因此培养人力资源部门员工的专业素养具有相当重要的意义。现阶段企业人力资源招聘过程中产生误区的直接原因就是招聘人员缺乏专业素养，企业招聘人员与求职者的交谈与了解不够深入，一方面导致求职者对企业产生不良的印象，另一方面企业难以对求职者价值观等问题进行深入了解，最终导致人力资源招聘的实际效果受到重大影响，甚至导致企业的招聘工作难以顺利开展。

企业招聘人员缺乏专业素养，一方面会导致招聘人员对招聘工作岗位的职责认识模糊，在对招聘岗位进行描述时模糊不清，导致实际招聘结果容易出现偏差；另一方面招聘人员缺乏专业素养导致招聘面试环节安排存在不合理现象，面试方式以及面试问题的设计缺乏目的性，难以突出招聘岗位的特点，难以有效地对求职者的能力进行审核，导致面试质量的下降。

（二）缺乏详细的招聘计划

由于现阶段我国部分企业管理层存在对招聘工作不重视问题，导致相关人力资源部门在进行招聘活动过程中缺乏详细的招聘计划。招聘计划作为人力资源招聘工作的蓝图与范本，指导着人力资源招聘活动的开展，若在招聘准备阶段缺乏详细的招聘计划，就会导致企业的人才可持续发展战略难以得到有效的执行，进而导致企业员工流失率难以得到有效控制。同时部分企业的人力资源招聘工作制定了招聘计划，但招聘计划却存在不合理问题，难以有效指导企业人力资源招聘工作。详细的人力资源招聘计划需要在招聘活动开始前，对企业人力资源供需关系进行深入了解与分析判断，并在实际招聘活动中严格遵守人力资源招聘计划，从而有效提高人力资源招聘的合理性。

（三）企业人力资源招聘制度有待健全

健全的人力资源招聘制度可以有效地对优质人力资源进行吸纳，保证人力资源招聘工作的合理性与科学性。企业战略发展目标作为人力资源招聘与管理工作的基础，健全的人力资源招聘制度应当与企业经营发展情况相适应。然而，现阶段我国绝大多数企业的人力资源招聘工作主要以经验化管理为主，受到管理理念、资金限制等多方面因素的影响，大多数企业没有建立起规范健全的企业人力资源招聘制度，导致人力资源管理部门在招聘工作中难以真正理解企业发展实际需要的人才类型，难以确保高素质人才的吸纳。随着我国进入市场经济时代，企业人力资源招聘制度也应当与市场规律相符合，确保企业的发展战略契合市场发展规律。企业人力资源招聘工作作为复杂的管理工作，在实际开展工程中缺乏健全的企业人力资源招聘制度进行配合，导致人力资源招聘工作难以有效地适应企业发展需要。

四、企业人力资源招聘策略

（一）制定明确人力资源招聘标准

由于企业人力资源招聘标准对于实际人力资源招聘工作起着决定性作用，企业能否有效地选拔到应聘岗位所需的人才，从本质上讲很大程度上取决于企业制定的招聘标准。因此为了提升企业人力资源招聘质量，走出人力资源招聘误区，首先应当制定明确的人力资源标准，在开展人力资源招聘工作前对应聘岗位进行深入的职责分析，明确应聘岗位的职责、操作规程以及对应聘人员的素质要求，进而形成相应的人力资源招聘标准，确保人力资源招聘工作可以为企业招募到高素质人才。明确的人力资源招聘标准应当以准确的岗位描述作为考核关键点，进而有效的缩小招聘筛选氛围。在招聘过程中相关人力资源管理部门可以适当放宽对于学历、工作经验的限制，从求职者能力、个性、技能等多方面进行量化分析，确定出岗位所需的最佳数值比以此作为参照标准合理开展人力资源招聘工作。与此同时，人力资源招聘标准并不是固定的，随着市场经济环境以及企业实际发展情况的不断变化，人力资源管理部门应当根据市场需求以及企业实际需求对人力资源招聘标准进行合理调整。

（二）提高人力资源招聘队伍的专业素质

人力资源招聘队伍作为企业招聘工作的执行者与策略者，其不仅代表着企业的整体形象，同时影响着企业人力资源招聘质量。因此为了确保企业招募到的人才质量，并提高企业整体公关形象，企业应当加强对培养人力资源招聘队伍整体素质的重视程度。人力资源招聘队伍的专业技能以及个性特征往往影响着优秀求职者对于企业的直观印象，并直接影响着人力资源招聘后的结果。因此企业在选取人员构建人力资源招聘队伍的过程中，应当对人力资源招聘队伍需求的知识能力结构以及年龄结构等因素进行考虑，对招聘队伍人员进行合理搭配，使其按照理想层次分布。同时在人力资源招聘活动准备阶段，相关人力资源招聘成员应当加强对招聘工作岗位的职责的认识与了解，确保在对招聘岗位进行描述时可以清晰地表达招聘诉求，避免招聘结果出现偏差。同时招聘人员还应当对面试方式以及面试问题进行合理设计，结合招聘岗位的特点设计相应问题，确保对求职者能力进行全面审核，进而有效地提高人力资源招聘质量。为了有效提升人力资源招聘队伍的整体素质，企业管理层在招聘准备阶段还应当对招聘人员进行全方位的培训，通过相应的培训工作使其综合素质可以达到人力资源管理需求，从而提高人力资源招聘质量。

（三）结合企业战略目标制定人力资源规划

人力资源战略作为企业整体发展战略的核心内容，人力资源规划应当以企业整体战略发展目标为基础，在明确企业战略布置的前提下有序地开展人力资源招聘工作，从而使人力资源招聘工作走出误区。在人力资源招聘工作开始前，相关人力资源管理应当对企业整体使命、企业发展目标进行明确，从而确保人力资源规划制定的规范性。现代企业的招聘活动应当兼具目的性与针对性，对于具体部门具体分析，即应当看到企业发展的短期利益，还应当着眼于企业发展的长远战略目标，从而确保企业持续性拥有高质量的人力资源，并使人力资源拥有量与企业发展需求相一致，进而提高企业人力资源招聘工作的科学性。

（四）加强对企业招聘前准备工作的重视

尽管人力资源招聘工作需要按照相应的招聘标准有序开展，但实际招聘工作还应当结合实际应聘情况进行相应的变化，从而满足企业对于高素质人力资源的需要。实际展开的招聘工作中，应当对求职者的潜能进行深入分析，并仔细评估其潜能可否在企业未来发展中做出贡献，从而筛选出企业真正需要的人才。同时企业可以拓宽人力资源招聘手段以及招聘范围，例如通过校园招聘、猎头招聘、广告招聘或者亲友介绍等方式为企业招募到需要的人才。通过多样化的人才招聘计划可以在尽可能少的经济投入的基础上提高企业人力资源管理的获取，避免企业在实际人力资源招聘过程中出现人才浪费现象。科学合理的人力资源前期准备工作，可以根据空缺岗位对求职者的综合素质进行评定，并可以根据企业实际发展情况寻求最为合适的招聘手段，从而有效地节约企业招聘成本。

（五）加强对企业招聘后期工作的重视

现阶段绝大多数企业的对招聘的后期工作的重视程度不够，企业管理层没有对求职者给予足够的关心与尊重，相关人力资源招聘部门对求职落选的人员态度相对冷漠不利于企业后期发展的战略资源储备。在实际人力资源招聘过程中，相关招聘人员应当对每一名求职者报以尊重，一方面为企业树立良好的企业形象，另一方面为企业发展储备后期人才招聘资源，进而节约人力资源招聘成本。企业人力资源招聘过程中相关部门应当坚持以人为本的原则与理念，并构建成熟的人才录用反馈以及人才评估体系，在招聘后期及时对人力资源招聘工作进行总结与评估，为日后的人力资源管理工作节约成本。

五、结论

总而言之，人力资源招聘管理工作作为企业人力资源管理的始发模块，在很大程度上决定着企业人力资源管理业务能否顺利开展。尽管现阶段很大一部分企业在人力资源招聘方面还存在着一系列的误区，但这恰恰为人力资源管理工作提供了发展空间，在实际招聘过程中，相关人力资源招聘部门应当深入分析现阶段工作的不足并及时进行改进，进而提高企业人力资源招聘质量。

参考文献：

[1]侯金玲，时涛.中小企业人力资源招聘的问题及对策研究――以Q市某环保科技公司为例[J].现代商业，2014，26：8081

[2]付新悦.企业招聘工作常见误区及对策[J].经营管理者，2014，35：225

篇（10）

关键词人才招聘，人力资源管理，资源规划

目

录

一、企业人才招聘概述1

（一）企业人才招聘的概念1

（二）企业人才招聘的程序1

二、a公司人才招聘现状3

（一）总体情况3

（二）招聘现状分析4

1.企业招聘方式选择4

2.企业招聘评估现状5

3.企业招聘流程概况5

三、a公司人才招聘中存在的问题6

（一）招聘岗位人才需求缺乏明确定位6

（二）人力资源部与用人部门缺乏配合6

（三）招聘专员综合素质偏低7

四、a公司人才招聘的改进对策7

（一）合理定位人才需求，明确招聘标准7

（二）加强人力资源部门与用人部门间的分工合作8

（三）提高招聘专员的综合素质8

结

论9

参考文献10

思想汇报

一、前言

招聘作为企业人力资源管理中的第一个环节，决定着企业能否建立科学有效的人力资源管理体系，也是企业赢得和保持竞争力的关键。对于中小企业来说，行业内部的竞争主要就是人才的竞争，有职业素养高品质的人才能生产出高质量的产品和把产品品牌更好地宣传出去。然而，从目前国内的情况来看，国内很多企业虽然知道人才的重要性，但仍旧停留在思想和口号上，在实际工作中并没有体现出来；

或是知道人才很重要，但不知道如何招聘到更好更合适的员工，再去培育和发展这些员工。对于人才的选拔和招聘都不理想，这就造成了企业生产效率的低下，团队氛围差，员工没有良好的质量意识等一系列问题，从而影响到企业的产品品牌和口碑。为了最大限度地增加自身的竞争力，企业必须根据自身情况，因地制宜地设计出一套适合企业自身的招聘流程。在招聘到适合企业文化的适用人才后，还须根据企业的特点对其进行相关的培训引导，只有这样才能让员工在入职后发挥出自己的潜能和积极性，从而实现员工的发展和企业的发展相结合，获得双赢。

二、a公司人才招聘现状

a公司位于上海市市辖区嘉定区马陆镇上海市嘉定区，厂房面积

平方米，为台商独资企业，总投资金额五百万美金，主要营业项目为生产制作说明书彩色印刷品、包装盒、吊卡、自粘商标贴纸、塑料铭版、铝铭版及冲床加工等。拥有强大的印刷群，如彩色打样机、日本三菱高速单色印刷机、台湾单色印刷机，更不惜重资从日本引进三菱四色、五色大规格

尺

的彩色高速印刷机及六色彩色高速印刷机，为广大的客户群做出最精美、最完善高质量的服务。

现有员工人数为

余人，其中管理及技术人员有

多人，并有十余位台湾资深技师长年在公司严格控制质量。

（一）总体情况

2014年-2016年a公司共招聘员工181名，其中2014年招聘78人，2015年招聘56人，2016年招聘47人。

表2.1a公司2014-2016年招聘人数及招聘周期

年份

岗位类别

招聘岗位数（人）

平均招聘周期（天）

要求招聘周期（天）

一线员工

办公室职员

管理类职位

一线员工

办公室职员

管理类职位

一线员工

办公室职员

管理类职位

从表2.1中可以看出，2014年到

2016年a公司所招聘的总人数中一线员工的招聘量最大，但都可以在既定的时间内招聘到新员工。办公室职员类岗位和管理类岗位的平均周期都超过了要求的招聘时间，在2015年所招聘的

15个办公室职员岗位及4个管理类岗位共19个岗位中，大部分都在既定的招聘时间内找到合适的候选人，而个别岗位的招聘时间却相当长。同样的情况也出现在2016年，每年招聘的职位绝大部分都能在既定的招聘时间内找到合适的候选人，但有少量岗位却招聘时间相当长。

在2014-2016年间，另一个现象就是新招人员流动过快。根据公司统计的数据，2014年至

2016年，a公司共招聘了183位员工，其中入职不满两年期间先后有22人自愿离职，约占招聘总人数的12；

工作岗位调整的人数为9人，占招聘总人数的5；

因绩效考核不合格达不到岗位要求而被公司淘汰的人数为15，占招聘总人数的8，这其中包括2015

年至2016年间新招聘进来的6名总监中的4名都因绩效考核不合格而被公司解雇。

（二）招聘现状分析

1.企业招聘方式选择

企业常见的招聘方式有网络、招聘会、报纸、杂志、熟人推荐、校园招聘、猎头公司、内部招聘以及企业平台。这些渠道有着各自的特点，企业在选用时，可以根据招聘岗位的不同，选择相应的组合。根据a公司在2014-2016年间的数据分析，a公司的招聘方式还是以传统的报纸、网络、内部招聘为主，其他方式很少涉及，下面就各种渠道的使用情况进行说明分析。

（1）报纸先后数次在青年报、东方早报等前程无忧招聘专版刊登1/4版和1/8的招聘广告，每次刊登后，2周以内会收到大量应聘简历，但是专业性人才岗位简历非常有限，通用、管理型岗位收到大量简历。（2）网络a公司在广州人才网、前程无忧上了招聘信息。由于专业人才有限，大多数应聘者为通用、管理型岗位，且应聘者的职业水平不高，专业型人才及一线流水操作工人应聘量很少。（3）内部招聘公司的中高层管理人员主要以内部招聘为主，通过在内部选拔一些资历长、能力强的人才进行职位晋升，避免外部招聘带来的招聘成本过高、周期过长等不利因素。

2.企业招聘评估现状

a公司拥有详细的招聘分析报告，但是停留在报表上而，没有与招聘人的绩效考核挂钩，造成的结果是对招聘人员缺少奖惩机制，也缺少分析诊断并转化为改进方案的动力。因此各项招聘指标持续低位运行，招聘管理体系暴露的问题得不到及时解决，招聘效果停滞不前，制约了公司人才战略和企业战略。人力资源部的公信力和地位低下，无法获取业务部门的信任和理解。

3.企业招聘流程概况

a公司有自身一套简单明确的招聘流程，当一个职位需要开始招聘时，首先用人部门经理需要填写招聘申请表，获得上级主管（通常为部门总监）的批准，然后将招聘申请表连同岗位的岗位说明书以及招聘要求提交给人事部，招聘人员在拿到这些资料后需要和用人部门沟通，详细了解该岗位的主要工作职责、汇报对象、工作中的难点以及部门经理对任职者的要求和担任该岗位需具备的胜任力。同时招聘人员需要在招聘网站及公司内部网该职位的招聘信息，并就此职位是否需要用报纸、猎头等费用较高的招聘渠道和用人部门经理进行沟通，以确定所使用的招聘渠道。

在a公司有鼓励员工进行内部职位申请的企业文化，所以通常一个岗位需要招聘时会将该岗位在公司内部网站上，鼓励现有员工进行申请，但该员工需要在公司服务满两年并且往年的绩效评估为达到目标。内部员工申请时需提交职位申请表给人事部，人事部在评估其往年的绩效成绩后，再决定是否安排面试。对于往年绩效达到目标的同事则安排人事部第一轮面试，面试后将面试结果以及该员工往年的绩效成绩提供给用人部门，并同时告知该员工的现任经理。用人部门再进行第二轮面试，面试合格后由人事部和用人部门经理以及该员工的现任经理进行协商和沟通，已确定改名员工的转岗日期。

对于外部人选的招聘，招聘人员在获得外部候选人的简历后，首先需要进行筛选，挑选出符合要求的人员邀请其来公司参加面试，通过人事部第一轮面试的候选人将会推荐给用人部门经理，同时需要附上人事部面试的面试评估结果，用人部门在经过第二轮面试后，和人事部招聘人员进行沟通，择优录取。对于确定的候选人，人事部需要进行其背景调查，背景调查合格者完成体检后则可确定其上班日期。

三、a公司人才招聘中存在的问题

随着a公司的不断壮大，企业需要吸纳更多有才之士加入到企业建设和对外发展中，目前a公司的招聘制度上存在一些问题。

（一）招聘岗位人才需求缺乏明确定位

人力资源规划是企业战略规划的一部分。由于人才的稀缺性、趋利性、价值易变性等特性，使得企业不可能刚好在需要人才的时候就能够获得适用的人才，所以企业人力资源规划变得越来越重要。a公司招聘者对空缺岗位缺乏必要、充分的分析，不清楚其工作职责、工作内容、目标，在招聘中无的放矢，工作流于盲目，且选聘缺乏标准，主观感觉成为用人之道。

首先，企业没有一个统一、明确的人力资源规划，职务说明书不完善。甚至不少情况是员工被录用后，还不清楚自己的工作职责是什么。企业通常采用现缺现招的办法进行人员招聘，这种做法使企业对未来人员的需求和配置存在无法估计的严重缺陷，甚至在时间紧迫的情况下，有时会降低录用标准，从而使企业无法达到人员的合理配置。

其次，企业在招聘时存在临时确定招聘标准的行为，使得标准出现较大的随意性。这导致在实际招聘时，招聘人员对评判尺度难以把握，操作起来更是随意，难以发挥各种甄别测评工具的真正效用。比如，a公司在招聘成本分析控制员和银行业务专员时，根本没有进行人力资源规划和岗位分析，而是用人部门觉得需要就填写一份用人需求申请交人力资源部门领导批准并负责招聘。

（二）人力资源部与用人部门缺乏配合

对于企业需求人员的招聘工作，一般来说最好由人力资源部门和用人部门的人员共同参与，这样才能使招聘效果达到最佳。但在a公司，经常是用人部门提出要求，人事部负责招聘，两者间很少就招聘需求是否合理、招聘人才工作实施恰当否、招聘到的人是否适合岗位等问题进行深入沟通。而且两个部门之间虽然有一定的配合，但实施起来却问题很多，比如，公司在招聘银行业务专员时虽然邀请了财务部的人参与，但两者的配合不默契，先是由人力资源部门的人把关，觉得可行再叫用人部门自行进行二次面试，然后等用人部门面试结束后觉得可以就录用，不行就继续寻求其他人员，一般不会过问人员不合格的原因。

（三）招聘专员综合素质偏低

企业中很多招聘人员对应聘者的取舍往往不是取决于科学的工作分析，而是以招聘者对应聘者的感觉，即首见效应，有的时候甚至以招聘者个人某些行为的好恶来取舍。即使有些招聘专员在实际工作中利用一些现代招聘手段，如评价中心、人才测评、小组讨论、情景模拟等，但由于掌握不够熟练，理解不够充分，经常是照搬套用，机械操作，无法达到预期的效果。比如，a公司在招聘人事专员时就是典型的凭个人爱好。

目前，很多企业的招聘人员综合素质比较低下，严重影响了招聘效果。根据中国人才网在人才招聘问题调查报告中的数据，只有18的求职者，对其接触过的企业招聘人员的专业素养比较肯定。这表明，企业的招聘人员专业化素养欠缺，并给公司的招聘工作带来了负面影响。a公司的行政人事部经理，由于对招聘工作不熟悉，面试时很多问题都够专业，甚至有时应聘者问到某些专业问题或相关公司方面的问题，他都无法回答。在这种情况下，很难让招聘者对公司的发展有信心。

四、a公司人才招聘的改进对策

（一）合理定位人才需求，明确招聘标准

不同企业的招聘理念和对被招聘者的胜任特征要求是不同的，对于中小企业而言，可以根据自身所处的不同发展阶段和周围的竞争环境特点来确定员工的胜任特征。企业处于不同的发展阶段，对员工有着不同的要求。比如，当企业的外部环境复杂多变时，员工必须要有敏锐的洞察力，快速学习、分析问题和解决问题的能力，这样才能很好地适应外部环境的变化，对面临的问题做出正确的判断。因此，企业招聘前最好就能具体描述出理想人选的特征，选择合适的招聘标准。这项工作需要与用人部门的主管一起讨论，细化到学历、性别、年龄、专业经验、业绩、性格气质、健康、工作环境背景、家庭情况、薪酬水平等方面，具体要从人才资源供需预测和制定人力资源规划流程两个方面来实现。

首先，要进行人力资源供需预测。根据a公司的发展战略及企业内外部变化的情况，采用科学的方法，预测人力资源供求数量，并根据此制定有关政策和措施，保证总体人员需求。然后进行人力资源现状分析，根据以往人力资源的工作总结、资料收集，来整合、分析、统计、评估现有人力资源状况，撰写提交相关人力资源分析报表，为企业领导决策提供依据。最后，在上述两点的基础上制定人力资源发展战略，编制企业人力资源战略规划书。

其次，要制定明确的人力资源规划流程。理清企业发展战略，确定企业现实与未来发展所需的核心能力，确定企业所需的核心人才，进行工作岗位和人才需求分析等。在企业人员招聘中，工作岗位分析是招聘、选拔、任用合格员工的基础，是对岗位的用人标准所需的文化知识、专业技能、生理心理品质、能力和个性等方面进行具体要求，使企业人力资源部门在选人用人方面拥有客观依据。通过这一依据，招聘人员可将求职者的相关信息与之进行比较，得出与岗位标准最吻合的应聘人员信息，寻找适合该岗位的人员。因此，通过工作岗位分析，可以使人力资源管理的“人尽其才，岗得其人，能位匹配”的基本原则得以实现。

（二）加强人力资源部门与用人部门间的分工合作

招聘测选是整个招聘工作的核心，是确保招聘人才质量关键的一环，所以面试官要授权分工。首先，让用人部门的负责人及专业人员参与面试并发表意见，因为只有他们最清楚需要招聘什么样的人才，而且只有让用人部门参与招聘决策过程，今后才会珍惜人才、用好人才。其次，在面试过程中，直接由人事部门、用人部门主管与跨级主管以及公司领导同时参与面试过程，因为对招聘工作干扰最大是人情因素，而多人参与共同商讨可以将单个主管面试时的主观性降到最低。总之，工作人员必须秉乘公心，坚持原则，不徇私情，确保招聘质量。

（三）提高招聘专员的综合素质

a公司应当树立招聘岗位的窗口意识，严格挑选招聘人员，选择形象佳、素质高的人员从事招聘工作或协助工作。把招聘工作纳入日常化管理，并让专业人士守好人力资源开发的入口关。另外，要提高从事招聘工作人员的专业化和职业化水平，必须加强培训工作，提高其现代招聘意识。在招聘活动开展前，需要对参与人员进行相关招聘知识的培训与指导工作，这一点在a公司中往往得不到足够重视，应当纠正并加强注意。要使招聘者树立服务意识、形象意识、竞争意识，要具备人才招聘的专业知识、技能和谋略，真正做到专业化和职业化。对于招聘人员，一定要克服感情用事，理性地分析问题，做到知人善任，这是招聘工作者所必需的专业素质和修养。

五、结论

企业人才招聘是一个综合性很强的活动，招聘工作对于任何企业来说都是十分重要的。在这样一个机遇和挑战并存的时代里，我国企业要在激烈的竞争中生存、发展、壮大，必须重视对人才的招聘，认真地做好招聘前的准备工作且有效地组织面试，提高招聘的有效性。但我们也要明白，企业人才招聘既受到管理模式、管理方法的制约，又受到一国政府政策法规的规范，同时还与一国的传统和文化有关，因此一方面产生不完善的现象是正常的，我们必须能够正视不良现象的产生，而不是去回避；

另一方面又要积极地去思考解决这些不尽如人意的地方，改善企业人才招聘工作。

参考文献

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