汽车企业经营管理大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇汽车企业经营管理范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）02（c）-0170-02

1 研究背景

汽车租赁业在中国被划为“朝阳企业”，它于1989年起源于北京，进入21世纪以后，中国汽车租赁企业进入发展高峰，从此，国内汽车租赁行业有了大跨步的发展，从原来业务仅限在北京、上海、广州等大型城市，逐步扩大到了业务覆盖中小城市、乃至县镇的汽车租赁网络。

国家政府对汽车租赁行业的扶植也推动了汽车租赁业的发展。在2009年的政府工作报告中，总理就明确提到，要加快发展汽车租赁市场，这体现出政府对汽车租赁行业的重视，同时，公务车改革也给汽车租赁带来机会。2011年4月，交通运输部下发了《关于促进汽车租赁业健康发展的通知》，明确提出今后5～10年，我国将初步形成龙头企业引领、经营主体多元、网络覆盖全国、经营行为规范、市场秩序良好、服务标准与国际先进水平接轨的汽车租赁服务体系，基本满足经济社会发展和人民群众对汽车租赁业的需求。无论是从中国宏观经济的走向趋势还是微观的社会基础来看，中国汽车租赁行业都有着光明的发展前景。

以上种种利好因素促成了汽车租赁企业的快速发展，但是相较于国外，中国汽车租赁企业起步较晚、经验不足、发展速度过快，导致经营管理跟不上发展需要，同时，盲目扩张、资金后续供给不足、人员培训不够等问题逐渐显现，这些现实经营问题不可避免的影响到了汽车租赁企业的进一步发展。

2 汽车租赁企业经营存在的问题

2.1 盲目扩张导致管理疏失

汽车租赁业是服务型行业，为客户提供便捷、优质的服务是生存和竞争的基础。而单店租车服务半径有限，只有建设一定规模的服务网络、形成一定数量的出租车辆服务体系，才能赢得更多客户、树立品牌、建立优势。因此，为了占有更多的市场份额，企业不得不选择不断扩张，在各地成立分公司门店，这样盲目快速的扩张导致了企业人力财力跟不上扩张速度。人员素质水平不均、培训不足致使服务质量下降，客户口碑不好，企业形象下滑；开设分公司门店需要大量资金购买新车、选择店面、置办停车场，这些对企业的财力资金运作提出了挑战；同时，盲目的扩张可能会因没有在当地做足充分的市场调研，进而对当地人们消费理念没有准确的认知和把握，而导致门店形同虚设，业务量不足而使入不敷出，最终导致关闭的命运。

2.2 价格战成为汽车租赁业面临的最现实问题

汽车租赁业是资金密集型行业，因其需要大量的资金购买车辆、购置店面、置办停车场，而使其对资金有巨大的依赖，因此雄厚的资本成为其生存发展的坚强后盾。为了吸引更多的消费者，提高竞争能力，汽车租赁企业不约而同的采取了价格竞争。价低者得市场，这就要求企业在承受银行高贷款利息的同时，还需每天面临巨大的车辆折旧成本，而在这种困难局面下，企业仍旧要坚持低价促销战略，直到其他竞争企业不堪重负退出市场，自己成为真正的龙头企业才能得以喘息。但是，当今的现实是汽车租赁行业中正有无数的新企业如雨后春笋般的不断涌现，老企业何时才能看到希望，才能取得最终胜利还是个未知数。

2.3 人员流动性大，员工素质高低不一

汽车租赁业是劳动密集型行业，因其业务覆盖面较广、需要管理的资产车辆较多，而导致需要的工作人员也相对较多。但是因为业务的快速扩张，使得企业对员工的培训投入较少，很多人对业务没有基本的了解认识就要上岗操作，而招聘时也因急需用人而降低了用人需求，使招来的员工素质高低不一，这使得公司在管理水平和服务水平都难以提高。同时，导致在为客户提供服务时由于员工经验不足、业务知识欠缺，而影响客户的消费体验，客户的忠诚度随之下降。不仅对公司的业绩造成损失，对公司形象的改善也形成障碍。

2.4 汽车租赁业所处的市场环境尚未健全完善

汽车租赁业是高风险行业，因其发展较晚，缺乏健全的法律法规指导和管理经验，而使其管理漏洞较多，成为一些不法分子行骗的目标。长期以来，汽车租赁诈骗案频频发生，已经严重影响到整个汽车租赁行业的健康发展。

3 改善汽车租赁企业经营的对策

在研究制定改善汽车租赁企业经营对策之前，我们首先要了解汽车租赁企业消费群体的精确需求，只有基于这一点制定的管理政策才是高价有效的。

3.1 汽车租赁消费群体的需求

（1）方便快捷。

客户为了节约时间成本，往往喜欢就近消费，这就要求汽车租赁企业有一个巨大规模的租赁网络，来满足大多数消费者的需求。网络预定、电话预定成为当今消费者最普遍的消费模式，这就要求公司要成立单独的呼叫中心、网站客服团队来处理客户的预定需求，从而使客户消费更加方便快捷。

（2）流程简单。

目前汽车租赁行业基本要求客户持有“二证一卡”即可租车，客户的租车流程可以简化为四步：加入会员、预订、取车、驾驶。简单的流程使客户节约了时间，从而提高客户满意度。

3.2 改善汽车租赁企业经营的管理对策

（1）制定科学的战略布局，培养公司核心竞争力。

合理的业务布局是汽车租赁企业健康持续发展的关键。企业不能盲目的追求扩张，应该在有限的经济条件下，选择市场需求量大的地方开展业务；企业需要建立完善的管理网络，由总部到区域再到下属分公司门店，逐级管理，实现点线面全覆盖；企业应该设立一个长远的战略目标，合理配置公司资源，量力而行；同时要认清企业自身的核心竞争力，并不断巩固发展核心竞争力，使公司在激烈的市场竞争中能够存活发展下去。

（2）细分市场、科学定位。

汽车租赁市场上的客户在年龄、性别、工作职位、收入等方面各不相同，这就形成了各具特色的租车需求。企业应该全面审核自身的优势与劣势，确定本公司在市场上的定位，针对特定人群，集中企业资源专门开发特定的服务产品，这样不仅可以更好地满足消费者的需求，而且使其在市场竞争中立于不败的地位，从而实现多赢的格局。

（3）合理利用财务资本、高效配置企业资源。

汽车租赁企业需要大量的资金维持企业运作，这导致企业背负了高额的银行贷款，而高负债率并不可怕，关键是如何提高资产利用效率，即汽车出租率，如何实现规模和效率的平衡，是考验汽车租赁企业的关键。企业要不断探寻增加汽车出租率的方法，同时要尽量降低成本，对于资本车辆要严格管理，避免不必要的财产损失。只有严格把握收支两条线，才能实现企业资金的合理高效利用，为企业持续稳定发展提供保障。

（4）注重人力资源管理，发展健康的企业文化。

人才是企业的重要资源，只有重视人才的培养，才能提高公司凝聚力，增加员工对公司的归属感，而全心全意为公司服务的员工是公司最为宝贵的资产。良好的企业文化、和谐的工作氛围、人性化的人文关怀、激励奖励制度等都能激发员工的工作热情，而积极的工作态度会使工作效率大幅度提升。汽车租赁企业是服务行业，良好地服务态度会提升客户的满意度，从而为公司创造更多收益。

（5）建立健全信用机制、防范租赁风险。

企业应与银行等信用机构紧密联系，建立健全的信用机制，包括建立起客户数据库，为信用等级评定、信用政策制定、应收账款监控提供决策支持等。同时，企业也应与当地公安部门密切联系，对诈骗惯犯、集团要有警惕意识，发现不法分子及时向当地公安警察部门寻求帮助，以避免骗租案件的发生。只有企业对自身风险足够重视，提前做好防范措施，才能降低企业的租赁风险。

4 结论

现阶段，汽车租赁企业还处于发展探索阶段，经营中遇到问题是避免不了的，但是只要企业不断提高服务质量，加强自身经营管理，配合外部政府部门及相关行业的大力支持，汽车租赁企业必然会走上金融化、网络化、规模化的发展道路，并且能够逐步成为国民经济中的重要产业，为国民经济的发展做出更大的贡献。

参考文献

[1] 陈晓坤，蔡成喜.企业管理学[M].清华大学出版社·北京交通大学出版社，2007.

篇（2）

据相关统计数据可知，我国现阶段出租汽车总数已达110多万，每年客运量超过120亿人次。出租汽车行业在我国30年来的发展，对广大人民群众的出行以及就业等问题都做出了不可磨灭的贡献。然而，近几年来出租汽车行业所暴露出来的各种问题引起了国家的高度重视，特别是部分地区不断爆发的出租汽车司机集体停运事件，大多由于出租汽车企业对于出租汽车司机的盘剥以及黑车太多，政府整治不力导致出租汽车司机收入降低，而引起司机不满所为[1]。如何有效规范出租汽车行业经营管理体制就成为当前急需解决的重要话题。

一、我国出租汽车行业经营管理体制的优势与缺陷

现阶段，我国出租汽车行业主要采用个体化模式与公司所有这两种经营管理体制。①从牌照所有权的层面来看，“牌照”本身是具有收益的。在个体化模式当中，从表面上来分析，这种模式不存在“份子钱”，然而因为城市牌照数量的严格限制，导致营运权的炒卖情况非常严峻。在许多个体化模式管理的城市当中，大多数营运权都属于司机个人，尽管其没有向公司缴纳份子钱，然而现阶段的营运权已经从九十年代的几千块涨到70万左右。部分地区，15年的运营权需要换三辆车，三辆车的成本再加上营运权就已经高达100万左右，平均到每个月大概将近6000元，而这个成本甚至要高于许多大城市当中公司运营模式所收取的“份子钱”[2]。②从经营管理体制层面来看，相较于个体经营模式来说，公司所有模式则具有较为显著的优势。首先是能够更好的进行管理，倘若没有公司这个中间部分，相关部门必须要直接针对每一个出租汽车司机进行管理，必然会因为各方面的因素导致管理松散。其次是能够有效提升整个出租汽车行业的综合服务质量，因为相较于个人来说，公司更为注重自身的品牌效益，能够更加注重服务质量。再者是能够有效减少经营的成本，通过公司化经营之后，公司能够针对维修、保险等各个方面进行统一的招标管理，并且通过应用“团保、电话、预约”等各种模式，有效减少空驶率的情况，提升经营效率。最后是能够便于进行宏观的调控，公司化管理对于出租汽车行业各项数据的统计更为精确，能够帮助相关部门进行更为直观的进行宏观调控。

二、规范出租汽车行业经营管理体制的措施与建议

（一）加大宏观调控力度，坚持市场调节机制

出租汽车行业营运经营权主要是构建在整个城市道路资源的基础之上，城市道路实质上是属于城市公共资源，具有紧张性与有限性的特征。纵观全球，大部分城市都采用出租汽车营运牌照制度，以此来达成城市公共资源的科学配置。我国各个城市将出租汽车经营权推向市场的时候，必须要充分考虑自身城市道路的容量、城市消费水平以及客流大小等实际状况，要避免“永包制”或者“终身制”的情况，这个时间即不能过长，也不能过短，与出租汽车报废年限同步为宜。当一个或两个周期过去之后，将经营权收回，综合各方面因素进行估算之后，再一次将其投放进市场，以便于能够针对出租汽车行业进行整体调控。需要注意的是，出租汽车的总量要根据实际状况来进行调整。比如，7成的出租汽车载客率是获得出租汽车行业所共同认可的，在这个比例下出租汽车司机能够获得较为合理的经济利益，而人民群众也能够方便的出行。倘若出租汽车载客率低于7成，则表示其数量相对较为饱和，就必须要针对总量进行适当的压缩；反之则说明出租汽车数量欠缺，能够增加投放的规模，如此才可以保障出租汽车行业的有序发展。

（二）发放防伪标志，杜绝“黑车”隐患

我国对出租汽车的准入制度管理非常严格，这也造成城市中的“黑车”越来越多，各个城市都耗费了巨大的精力针对黑车进行治理，然而收益甚微。究其原因，主要在于政府对于出租汽车行业的数量限制过于苛刻。本文认为，应当从导致“黑车”问题的根源来进行破解，逐渐放松出租汽车行业的准入机制，同时在各个出租汽车公司为出租车增加防伪标志，使得广大乘客能够在日常生活中正确识别正轨企业出租汽车，从而有效避免部分黑车模仿。此外，出租汽车营运期限满了规定年限后，就直接报废，不要再投入市场，给黑车没有任何机会。如此不仅能够有效满足广大人民群众出行的需求，同时又能够有效减少“黑车”泛滥所导致的治理困境。

（三）建立健全出租汽车行业组织

在一些城市当中，仍旧存在着部分强势的出租汽车公司与一些弱势的出租汽车司机，许多出租汽车司机之所以成为出租汽车行业当中的弱势群体，主要原因在于这些司机在这个既定的利益链条中一直处在孤立状态下。广大出租汽车司机要想保障自身的合法权益，只有把各个个体的力量聚集起来，通过组织的模式，才能够产生与不合法的公权行为、利益对立方的侵权行为相抗衡的力量，才能够有效避免自身成为弱势群体[3]。各个城市应当积极鼓励广大出租汽车公司组建工会，通过工会来满足广大出租汽车司机的合理要求，同时还应当着重推行以休假制度与车辆承包费为主要协商内容的集体协商体系，对于当前出租汽车行业管理人员少、普通职工多的情况，必须要通过民主、公平的方式来选举工会委员候选人，保障其能够切实代表广大出租汽车司机的个人利益，使得工会的发言权、组织权能够真正被广大出租汽车司机所掌握，使得工会能够真正成为为广大出租汽车司机办实事、说真话的组织[4]。此外，在保障广大出租车司机合法权益的同时，应当在全国范围逐渐推广公司经营管理模式，只有公司化的经管理才能真正保障广大出租车司机的基本权益。通过公司来针对整个出租车行业进行规范化的经营管理，使得出租汽车行业能够良性的发展，从而有效提升服务质量，实现国家、司机、消费者都满意的多赢局面。

三、结语

总上述所，针对我国出租汽车行业经营管理体制的改革是当前继续解决的重要课题，必须要严格遵循循序渐进、标本兼治、立足长远的基本原则，正确认识当前体制当中存在的不足，通过不断的探索去完善出租汽车经营管理体制，才能保障出租汽车行业健康、有序的发展。

参考文献

[1]曾繁华，程金亮，陈曦.城市出租车经营权市场产权分析[J].中南财经政法大学学报.2011（05）：107-108.

篇（3）

(一)规模化增长明显高于消费需要

尽管投资兴建4S店价格不菲，但增长速度仍以高于消费需要的速度在增长。店面密集聚合所带来的直接后果就是竞争激烈。在激烈的市场竞争格局中，为保证营销链前端的整车销售，经销商不惜财力、人力的投入角逐。但是，投入就意味着成本的增加，为保效益降成本，经营商于是对汽车维修的人员数量及资金一压再压，导致维修质量提升空间缺乏。另外，为增加营业额度，维修人员或是擅自扩大维修范围;或是模糊报价、含混标价，从央视“三一五”晚会投诉中可以看到，有的4S店在维修过程中以次充好，以假乱真，从中非法营利。这些，都引起了消费者的强烈不满。

(二)产业结构调整中主次关系不清晰

经济学理论告诉我们，当某个产业链达到高速发展的平台，就要进行合理的产业结构调整。就4S来说，在结构调整中，要将第一产业(汽车制造)的比重下降，第二产业(整车销售)的步伐放缓，并提升服务业比重使其超过第二产业的增长速度，但是从目前4S店的经营策略来看，其产业结构调整中的主次关系并不清晰，服务业比重的增长速度并不明显。

二、成因分析

(一)曲解经营理念

曲解国外经营理念的现象在我国可谓比比皆是，4S的经营也没有突破这种局限。国外4S商家，其关注点是在下游战略的发展上，产供、销售、服务的比例为2:1:4，可见，维修服务所提供的盈利回报是十分丰厚的。但在我国，商家只是学到了4S的形式，并没有把握其核心和精华。例如，对于不少4S营销商来说，整车出售才是根本目的，而维修服务只不过是整车出售的一种促销手段。在这样经营理念的引导下，4S店整车销售(sale)、零配件(sparepart)、售后服务(service)、信息反馈等(survey)四项功能中售后服务中的汽车维修的发展被曲解，被误读，被忽略是其必然。

(二)垂直化管理的制约

由于4S是汽车厂家营销的一种商业模式，决定了其经营管理模式与生产厂家相匹配，相协调一致。许多厂家(包括国外厂家)目前所看重的是如何在中国汽车市场这一块蛋糕上分得一块销售利润而显得急功近利。虽然近年来像一汽大众，上海大众，长安福特等业内众多品牌，已经对汽车维修的经营效能和社会效应日益关注，并陆续推出各级别的服务技能大赛以彰显对服务理念的强化，但并没有形成主流风向标。4S维修经营理念依旧无法摆脱脱胎于汽车厂家的一脉相承，服务项目集中在汽车的一级维护、二级维护、专项修理和大修上，而对汽车装潢、汽车改装、二手车置等业务开展较少。

(三)管理及维修人员素质低下

从目前4S店人力资源分配的情况来看，经营商一般把文化程度高、专业能力强的员工安排在销售岗位上，而从事维修的人员无论是文化程度还是专业技能都比较薄弱，尤其是规模较小的门店，其维修人员的招收，更谈不上高标准，严要求，有的甚至连起码的维修理论都不具备。本身技能素质的缺失，再加上职业技能培训跟不上，造成维修人员综合素质普遍较低，无法符合高质量维修要求。

三、解决问题的三个策略

为解决4S汽车维修行业存在的问题，提升其价值，需要由片面的追求销售利润变为追求对顾客服务的价值意义上来并调整垂直方向的整合策略。

(一)重新定义价值链

应该承认，在中国汽车市场刚开始形成并逐渐走向蓬勃发展的过程中，4S店基于汽车销售为主营业务的经营理念是符合国情，符合市场客观需求的。但是，随着我国汽车市场需求总量趋于饱和，制造和营销在价值链中的传统作用就变得不那么重要和具有吸引力了。在这种形势下，汽车供销需求的徘徊不前，就将生产、销售、服务这一产业链中维修服务所带来的经济价值变成商家利润的新源头———与汽车营销相比，汽车维修往往具有更大的盈利空间，却要求较少的资产投入，并且最主要的是能够实现商家与顾客的有效链接，而也正是汽车维修所具备的这些优势，令人们对4S价值链的定义重新审视与思考。重新定义价值链，意味着重新衡量4S的利润分布:汽车销售利润不再是主要衡量尺度。毕竟，汽车销售所带来的盈利并不能决定汽车使用和维护所需服务的盈利能力。一个产品口碑的建立，往往是在使用过程中逐渐完成的，而汽车维修行业，就具备了帮助汽车产品树立品牌效应的服务保障能力。重新评估汽车维修行业在4S价值链中的重要性，对于4S在我国汽车市场中的发展，具有持续推动的价值含义，这一点是与从互助网接口服务等下游服务上所获得的盈利，比单纯的销售电脑获得的盈利多得多的道理具有异曲同工之妙。

(二)充分利用汽车维修业务的技术优势

在我国4S经营中，优质的产品和较大的规模构成了竞争的有力保障。但是，随着我国汽车市场的发展，这种经营模式的优势已经不再明显。在科学技术飞速发展的今天，几大汽车厂商在制造技术和产品功能上的差异微乎其微，而要在成本上永远领先也显然不可能。而且，外包以及随着计算机虚拟技术发展起来的虚拟企业的日益流行，意味着资本密集资产可以通过联盟或合并来实现。同时，随着我国经济的发展，还会有更多的经营资本以4S经营模式涌入到汽车行业市场上来。在这种趋势下，以创新的意识，寻求新的突破就显得意义重大。例如，长期以来，我国4S汽车维修行业受制于垂直式管理，二手车维修业务一直没有得到广泛开展。而一汽．大众奥迪从加强汽车维修技术能力入手，通过技术素质的培养，大范围地拓展二手车维修业务，通过维修项目的开展，抢占了先机，赢得了利润。

篇（4）

新形势下，南网中长期发展战略突出抓好“价值创造能力”要落实在全面推行资产全生命周期管理方面，促进实现资产的全生命周期成本、可靠性、使用效率和使用寿命的综合最优。车辆是企业供电资产价值总额的重要组成部分，车辆用车费用占供电企业输配电成本的3%。传统的企业车辆管理模式没有从车辆的整个周期考虑，比较随意购置汽车或报废汽车，容易出现车辆使用寿命短、效率低、维护和维修成本高等问题。而作为一种资产全过程（规划、设计、采购、建设、运行、检修、技改直至报废）的精益化管理，资产全生命周期管理能使该项资产的效率最大化，并且成本最低化。对此，笔者结合最近两年车辆精细化工作实践，就资产全生命周期管理在供电企业车辆管理中的应用谈几点认识。

一、资产全生命周期管理的基本概念

资产全生命周期管理（LCAM）是基于系统的观点，综合采用现代先进管理思想与方法，以资产为中心，通过对整个项目设计、建设、运行维护直至退役等全过程的统筹管理，在确保安全性的条件下，使资产在寿命周期内整体费用最优。其核心要义就是在资产安全稳定运行的基础上，寻求资产寿命周期内（设计、建设、运行维护、退出等）总体费用最优。

二、供电企业车辆管理存在的问题

近年来供电局对汽车的投资额呈现逐年上升的态势，随着车辆资产支出比重的增大，运行维护成本也不断提高。供电企业车辆的运行支出至少包括车辆折旧费用、修理费用、材料费用、车辆燃油费等。从近年车辆运行支出情况可以看出，车辆日常管理支出是供电企业经营成本中的一个较大支出项，它对供电企业的可控供电成本影响程度不可小视。

长期以来，供电企业对汽车资产管理方法比较粗放，通常只考虑的是某一个特定阶段的使用成本，而没有从车辆的整个生命周期考虑，因而可能只是阶段性最优，但从长远来看并不一定是整体最优的。现阶段的主要短板及问题有以下方面：

1.管理水平方面。车辆管理观念薄弱，缺乏统一的管理目标和管理体系，管理方式粗放。有关管理决策偏重于定性分析而不是定量分析，对管理成果缺少有效的评价，使得车辆购置、报废等决策主要取决于有关管理人员的经验，存在较强的经验主义，缺乏相应的数据支持，较少从覆盖车辆全生命过程角度考虑经济、安全、环保等方面的成本收益，无法施行定量决策方法。

2.组织与管控模式方面。资产管理一直沿用传统的基于职能部门分工的“条块化”、“分段式”管理模式，不同的部门实施车辆的规划、选型、运行、维修、报废等工作，工作间相对独立，存在管理职能和信息的壁垒。

3.信息管理系统。车辆管理信息化水平较低，存在信息“孤岛”，难以形成对业务流程的全面支持，难以实现资产账、卡、物的统一和联动；车辆基础资料和数据，如车辆现况、车辆运行台账、车辆保养、车辆维修、车辆使用次数、车辆油耗等经济效益成本等信息不全，分别由不同部门统计，部门间信息数据、专业资源无法实现共享，相关的取数来源也可能不一致，难以全面有效地支撑供电企业在车辆管理上的科学决策。

4.车辆周期成本。尚未实现基于资产的精益化的预算管理；车辆全生命周期成本无法有效精细化统计、预测、控制。

5.车辆评估与考核。车辆管理缺乏“全过程”评估以及科学的评估模型，目前没有任何针对车辆管理的考核指标。

三、LCAM管理在供电企业车辆管理中的应用

根据LCAM管理的基本要求，结合供电企业车辆管理的特点和需求，搭建以下模型框架，形成具有供电企业车辆的资产全生命周期管理体系。

（一）模型框架

车辆的全生命周期费用（LCC）是指包括车辆购置、运行、维修、保养直至报废的全过程发生的费用。主要应用以下计算模型：

LCC=Cl+CO+CM+CF+CD

其中：1.初次购置费用CL，主要包括车辆的购置费。购置费包括车辆购买费、车辆购置税、上牌费等费用。下文算例运用简化处理方式，采用某供电企业某类型车辆的统计平均数据。

2.运行费用CO，主要包括车辆油耗费用、保险费、车船税、年检费、路桥过路费、洗车费用等。

3.维修费用CM，主要包括大修与日常维修所提供的车辆材料费用以及服务费。算例采用简化处理方式，采用统计平均数据，考虑材料增加等因素，取了2%的费用递增率。

4.大修停用损失费用CF，指车辆大修期间需要临时租用车辆的费用。

5.车辆报废处置费用CD，包括了车辆回收公司返还的报废补贴减去办理车辆报废时的人工费、拖车费等。

在实际工作中，CO+CM+CF统称为车辆日常持续费用，表示车辆日常需要正常运行所必需的费用，用Stanging Costs表示，简称SC。

（二）使用年限与全生命周期成本的关系

本文将某供电局的车辆按购置使用年限分成几组进行全生命周期成本对比分析。首先对所有车辆近两年的相关参数进行统计分析，归纳得出所有车辆的平均购置费用，及不同购置使用年限车辆的平均运行费用、维修费用、大修停用损失、车辆报废处置费用，再计算出上述各类费用的平均年增长率参数；然后考虑货币的时间价值和通货膨胀因素影响，确定资金报酬率；最后得出各不同购置使用年限的车辆全生命周期年平均成本，进行全生命周期成本对比。

注：表1数据根据某供电局近两年车辆费用分类汇总平均得出。

在LCC计算过程中，购置成本本身与全生命周期成本管理不一定存在严格的正相关关系，但在购置成本确定的情况下，修理情况不同，全生命周期管理成本也随之不同。因此计算中，假设该局车辆年修理费增长率按不同的增长率进行，计算出CI、CO、CM、CF、SC、SC现值、第N年SC现值累计、第N年LCC现值累计，最终得出车辆的LCC成本。从以上计算过程可以看出，当其他因素不变的情况下，年修理费增长率低于8.5%时，车辆按照强制报废的年限进行处理，是达到车辆的LCC最优的，但年修理费增长率超过8.5%时，车辆的LCC最优也就不同，当修理费增长率越高，对车辆应该越早进行报废。

同理，在模型计算过程中，可以改变各项因素值，得出各类车辆的LCC最优年限。

四、车辆实施LCAM管理具体措施

南网正按照中长期发展战略步伐，全面推行资产全生命周期管理，力争2011―2012年实现主网与非主网资产全生命周期管理。但企业级资产管理系统内更加注重主网资产的全生命周期管理，对车辆的全生命周期管理关注度较低。根据LCAM管理的要求，结合车辆的管理特点和需要，供电企业车车辆管理实施LCAM管理可以从以下方面着手：

（一）加强全员培训，规范驾驶人与车辆的协同管理

要针对全员，特别是对车辆驾驶人员开展多层次、全方位的培训、研讨等方式，宣传LCAM管理理念、方法。驾驶人是车辆的使用者，也是车辆最直接的管理者，但无法保证驾驶人车辆的管理事事上心，导致将车辆的保养维护完全寄托给维修部门，造成信息的脱节和协同管理的落后。对此，需要通过建立驾驶人与车辆的联动考核机制，加强用车过程中的监督和考核，从而发挥驾驶人作为单一车辆的主要“管理者”的作用，提高车辆的管理运营水平。

（二）加强精细化管理，收集车辆基础数据

需要从车辆全过程、全生命等角度，加强车辆的精细化管理，建立每一辆车辆的台账，详细记录车辆现况、车辆运行台账、车辆保养、车辆维修、车辆使用次数、车辆油耗等车辆全生命周期内发生的各类费用，为车辆的使用、保养、报废等提供数据支持，从而实现车辆全生命周期成本最低化、效益最大化。

【参考文献】

［1］ 张引弘.电网企业固定资产全寿命周期管理研究［D］.北京：华北电力大学硕士学位论文，2009：28-31.

［2］ 傅惠连，傅悦.浅谈资产全寿命周期管理在车辆管理中的应用［J］.交通企业管理，2011（5）：37-38.

［3］ 刁颖凝.电厂企业实施资产全生命周期管理的探讨［J］.商业文化，2011（11）：72.

［4］ 邱鸿城.电网企业资产全生命周期管理探索［J］.时代金融，2011（5）：228-229.

［5］ 何滢.供电企业资产全生命周期管理系统探究［J］.广东科技，2009（7）：16-17.

［6］ 黄滢屏.供电企业固定资产管理［J］.民营科技，2010（2）：47.

篇（5）

有时，甚至企业外部的市场影响因素超过“一年(12个月)”的也是战略问题，比如市场生命周期、政治经济情况、宏观调控法规、地方产业条例、消费需求规模、产业配套设施、市场供求关系、市场竞争情况、环境变化情况等等，最终是产业市场格局的形成，上述两方面都是企业战略要面对和解决的问题。

任何企业的经营管理都有三个层次，上层是“战略计谋”，中层是“战术计划”，以及一线的“战斗技巧”。总体来说，“战略计谋”是老板、老总们的一种思路，它会影响到中层管理人员的“战术计划”，及一线销售人员具体“战斗技巧”的对错及有效性。所以先进企业的业务出了问题，都是自上至下追究责任的，而在中国仍然有很多企业往往是把责任推到一线销售人员身上。

具体到汽车行业，很多企业会认为业绩不好，是销售技巧有问题。其实，销售技巧只是战略计谋“前因后果”的“果”，一般在终端销售店里卖的东西，先要有吸引顾客上门的理由(品牌优势)，才有后面销售的机会(技巧展示)。企业做品牌不是一两年能做出来的，它是前面所述企业的战略问题。它的重要性是“二八原理”里面的80%。而销售技巧是几个月便能学会的，它的重要性是“二八原理”里面的20%。

所以，中国汽车企业必先将自己的品牌战略做好，之后才有一线销售业绩的好坏。汽车的品牌战略就是“4S服务”品牌战略。而“4S 服务”品牌战略就是站在顾客的角度，提供顾客长期全面满意的服务。汽车产品因为竞争激烈，顾客的忠诚度很难培养(不像垄断行业的无奈忠诚)。而汽车又是一种投资大，回收期长，影响层面广的行业，惟有长期的品牌顾客忠诚度才能把投资收回。

上述道理似乎并不难理解，但为何中国汽车企业很多仍不重视“战略”的实施呢？我认为主要的原因是中国汽车企业的买方市场经验太短所致。众所周知，2004、2005年是中国汽车市场的转型期。在这之前中国汽车市场一直是卖方市场，上个世纪汽车更是短缺紧俏商品。订阅《成功营销》请点击省略/dingyue

2002年，自从中国加入WTO后，全球各大小品牌汽车企业一窝蜂地来华抢占这个世界上最后的一块大蛋糕。此后不过一两年，中国汽车市场就供求逆转成买方市场，以致很多汽车企业管理层一时无法适应。

汽车企业却无法从以前的卖方市场惯性速度上，转换到买方市场的竞争思路来，或者说起码是重视程度不够。表面上汽车企业明白现在已是买方市场，但他们无法深刻体会买方市场到底有多难，优胜劣汰有多残酷(到了市场饱和期，是寡头垄断，一般80%的企业会被20%的企业吞并。上世纪50年代世界上有50多个汽车企业，现在差不多只剩10个了)。更何况战略性的效果是几年之后才能显现出来的。

篇（6）

一、汽车运输企业市场竞争能力评价指标体系的组成分析

1、汽车运输企业的生存能力

企业的经营模式比较自由，随着市场变化而随时做出转变，在这样的环境下，通过各部门之间的协调配合，可以更好的解决常见问题，并避免企业在经营管理过程中出现严重的经济损失。汽车运输企业适应市场的能力比较强，但同时所面临的市场关系也是十分复杂的，市场经济压力会作用在汽车运输企业中，企业的适应能力决定了是否能够在市场竞争中占据有利位置，并充分利用资源达到理想的经营管理效果。从整体形势分析，汽车运输企业的生存能力也是十分强大的，在经营期间需要管理人员创造适合企业长期发展的环境，这样才能够达到理想的经营管理效果。

2、汽车运输企业的发展能力

汽车运输已经成为重要的交通渠道，随着汽车行业的不断发展，道路建设等配套设施也达到了理想的标准，在此环境中交通运输能力正在不断的提升，能够达到预期标准，并优先合理利用汽车运输资源。企业的发展能力与内部员工管理有很大的关系，在激烈的市场竞争环境下，员工之间加强配合能够有效的促进综合适应力提升，企业也能够实现更远大的发展目标，内部员工管理需要不断的创新，这样更能符合市场的需求，促进企业运输企业的发展资金得到有效的利用，严谨的内部管理体系，适应市场环境的竞争决策，是决定汽车运输企业发展能力的重要因素，也关系到现场工作计划开展是否能够得到员工的支持。

3、汽车运输企业所受的外部竞争影响

对市场竞争能力进行分析，需要掌握所处环境中存在的竞争因素，在此基础上所开展的竞争能力提升才是真实有效的。市场竞争环境正在向多元化方向发展，汽车企业很容易受到市场变化的影响，出现经营目标不稳定的情况，此时如果企业不能积极的调整下一阶段的运营方向，甚至会造成经营资金方面的亏损，难以达到预期的工作目标。对基础指标进行了解，并将其记录在预定的报表中，随着企业发展指标的积累也会逐渐增多，外部竞争所造成的影响也能通过资料更好的分析。这一点在传统的企业经营管理理念中是很难体现出来的，其重要性要体现在企业的发展经营理念中。

二、汽车运输企业的市场竞争能力建模评价

对市场竞争能力进行分析，可以通过模型建立的方式来进行，这样可以更快速的达到预期水平，并帮助解决在企业竞争中所遇到的资源利用不合理问题。对评价模型的框架进行建立，这样方便进行更深入的数据完善，基础框架建模结束后，通过函数运算公式将所掌握的数据带入到其中，运算结果可以反应出一部分市场竞争能力。在企业运输企业经营管理过程中，还很容易遇到一些突发问题，这些突发问题也要规划到评价的范围内，这样才能够更好的实现模型分析目标，并帮助解决常见的技术性问题。

模型中应当包含企业运营期间所受到的外部影响，资金的支出使用方向，以及一段时间内企业的经济收益来源，掌握这些基础信息后，更有助于帮助提升企业经营管理过程中的资源利用效率。所分析的指标要具有概括性，能够反映大部分企业市场竞争能力遇到的问题，这样才可以发挥积极的竞争引导作用，促进企业运营期间内部资源能够得到合理的运用。通过宏观分析可以了解到，企业发展阶段所遇到的问题中，大部分都是受到运输区间的影响，不同区间的汽车运输需求存在很强的差异性，企业规模更是受到严重的影响，如果不能掌握这一特征，发展过程中仍然按照传统方法来进行，在资源运用方面很容易出现浪费的问题，导致所建立的模型与实际情况不符合，最终带来严重的影响问题。

分析我国的汽车运输企业整体发展形式，虽然在不断的进步，但所遇到的问题也在不断的突显出来，各个区域之间的协调发展还需要从资源利用方面开展宏观调控，根据各个区域的运输使用需求来进行，尽可能的避免资源闲置或者应用不足的问题发生。通过这种建模的竞争能力分析，有助于我国汽车运输企业与国际全面接轨，达到更理想化的经营管理水平，无论是内部管理还是面对市场竞争压力的应对措施，都会有明显的进步提升，推动社会经济水平发展。

结语：如何提高汽车运输企业的市场竞争能力对于企业的发展有着重大意义。本文提出汽车运输企业市场竞争能力的评价指标体系及评价模型，供企业对自身的市场定位做出正确的判断，对评价指标中比较弱的项目有针对性地采取有效的措施，通过不断的努力提高市场竞争能力，为企业的发展提出可行的策略和方案。

篇（7）

一、增值税税务筹划理论综述

1.1增值税负的特征

增值税负的特征与其产生和发展密切相关，其主要特征表现在：

（1）增值税税源广泛。增值税伴随涉税业务经营而产生，渗透到企业经营管理之中；

（2）增值税负具有比较大的行业差异。不同行业之间，差异比较大，因此判断企业的增值税负只能用同行业的数据进行比较。

（3）增值税负呈现波动变化。企业的增值税负会受到产品价格、销售量等经营状况和库存、暂估应付款、进项留抵扣等其他因素的影响出现波动变化。

1.2增值税负的重要性

增值税负作为企业经营的净现金流出，与企业经营利润之间存在一定的关联性，合理的增值税负可以企业经营利润的持续增长。因此，其控制对于促进企业平稳快速发展发挥着重要作用。

（1）合理的增值税负可以减少企业的涉税风险。

（2）合理的增值税负可以向社会树立企业依法纳税的良好形象，赢得社会的广泛赞誉，从而有利于提高企业的知名度和品牌影响力。

（3）合理的增值税负在一定程度上促进地方经济的发展。由于地方经济与税收具有很大的关联性，因此其对经济发展具有强大的推动作用。

二、增值税税务筹划对策研究

2.1 加强采购管理，合理控制库存

为了保证合理的增值税负水平，公司就必须保持进项税额与销项税额的变化相适应，要加强采购管理，合理控制库存，保持物资采购和生产销售相适应。

2.2 扩大市场占有率，保证业务收入

（1）加大汽车技术研发和技术改进力度。汲取经验，自主创新，不断地进行汽车技术研发和技术改进，全面提升汽车研发水平和装配水平。

（2）提高产品品质和品牌知名度。公司要通过提高汽车研发水平和装配水平，保证产品品质，以取得社会的认可，提高产品的知名度。

（3）建立全覆盖的营销网络和能力强的营销团队。依托公司现有的营销网络，加大市场调研，进行科学的市场细分，结合产品特点和市场需求，区别应对，并适时开拓新的市场，全面提升销售水平。

（4）制定更加有效的营销政策。

2.3在遵守税法的基础上合理进行税务筹划

公司税务管理人员应适时学习增值税法律法规，及时了解国家增值税制度改革动态，掌握新出台的一系列的增值税减免政策和增值税优惠政策，合理应对增值税负，做到依法纳税的同时努力为公司节税。

（1）选择性增值税负要进行税务筹划。选择性增值税负，即选择的购进方式或生产方式不同，应交纳的增值税负也是不同的。公司要建立在熟悉增值税法律法规的基础上，科学地进行税务筹划，选择合适的购进方式或生产方式，力求增值税负最低化；

（2）弹性增值税负要靠业务操作力求节税。弹性增值税负，即购进或生产的环节不同，应交纳的增值税负也是不同的。公司要在不违反增值税法律法规的前提下，凭借改变业务操作和一些日常节税技巧来规避以达到减轻增值税负的目的；

（3）额外增值税负要靠规范管理尽量避免。额外增值税负，即由于管理不善或税务工作人员疏忽而导致交纳不必要的增值税负。公司要强化管理，严格要求税务工作人员，减少管理的漏洞和工作的失误，避免额外交纳。

三、加强税务筹划，实施合理避税

税务筹划，指纳税人在既定的税制框架内，通过对纳税主体的战略方式、经营活动、投资行为等理财涉税事项进行事先规划安排，以达到节税、递延纳税或降低纳税风险为目的的谋划活动。

（1）对于选择性增值税，公司可以进行税务筹划，理性地选择合适的购进方式或生产方式以达到节税的目的。

（2）当预见本期增值税负可能较重时，公司可以事先进行税务筹划，通过改变业务操作以达到递延纳税的目的。

合理避税，即在税法规定的范围内，当存在着多种纳税方案的选择时，纳税人以税收负担最低的方式来处理财务、经营、组织及交易事项，做出财务安排或税收筹划，达到规避和减轻税负的目的。公司可以综合利用国家相关政策、行业政策、税收政策和地方政策，根据业务性质区别核算，掌握各种费用的税前扣除比例，合理确认收入记账时间，以达到避税的效果。

3.1健全税务管理体系，强化税务风险意识

与会计的区别在于，税收源于社会分工，对社会财富起着分配作用。随着市场经济的发展，为了充分发挥税收和会计在经济管理中的作用，税收分离会计越来越被国家和企业所认可。企业加强税务管理和强化税务风险，一方面可以促进当前的税务管理工作，另一方面可以为将来的税务工作独立奠定坚实的基础。

公司加强税务管理，要坚持全过程管理原则，从税务信息管理、税务计划管理、涉税业务管理、纳税实务管理、税务行政管理全面着手，使税务工作更加细化，形成一套健全的系统化的税务管理体系。同时，公司要加强对涉税工作人员的管理和培训，提高其业务素质和职业操守减少工作过程中的疏忽。

公司强化税务风险，可以结合自身经营情况、税务风险现状和现有的内部风险控制体系，建立相应的税务风险管理制度，并进行有效性进行评估。根据税务风险评估的结果，考虑风险管理的成本和效益，在整体管理控制体系内，制定税务风险应对策略，建立有效的内部控制机制，合理设计税务管理的流程及控制方法，全面控制税务风险。

四、结束语

通过对中小型汽车企业增值税负水平的研究，对中小型汽车企业增值税税务筹划水平发展和税务管理有了基本的了解和认识，并对发展合理的增值税负水平进行了规划建议，为中小型汽车企业税务管理工作进一步的完善提供参考方案。（作者单位：湖北三环专用汽车有限公司）

参考文献：

[1]陈明舰.税务筹划与规避税收风险.中国会计，2010.02

[2]盖地.税收筹划几个基本问题探讨.天津财经大学，2005

篇（8）

2.增强营销人员的综合素质现阶段，我国汽车营销人员的综合素质普遍不高，因思想认识、资金等条件的制约，缺少专业化、系统性的培训。因此，我们应围绕客户满意度、营销技能等开展针对性的培训，以此来增强营销人员的工作技能，增加客户信任感，进而促进汽车产业的健康、稳定发展。据相关调查结果表明，营销人员是影响客户购车的主要因素此，因此，我国汽车企业应全面增强营销人员的综合素质，定期开展系统培训，并严格考核，进而不断提高营销人员的专业技能和综合素质。

3.坚持以客户为中心的服务理念国外一些著名汽车企业推出了某些新型服务，例如通用公司，推出了汽车顾问服务，丰田公司倡导顾客第一的服务理念，这些新型理念均是建立在客户自身需求的基础上，并从长期效益着手，关注客户想法，同时将其有效融入到企业经营管理中，依据客户的实际需求开发设计针对性的产品。为全面贯彻以客户为中心的服务理念，首先，我们应针对客户进行实地调查，明确客户需求，妥善处理客户关系；其次，将以客户满意作为员工培训标准，并全面贯彻落实该项服务宗旨。

篇（9）

当今，企业需要改换另一种视角，基于动态环境和组织资源，重新认识市场，认识营销在组织中的地位和作用。战略营销管理是指企业从市场环境和组织资源出发，从竞争战略的高度来思考问题、设计战略、管理营销。在战略营销的视野下，营销不再是单一的产品导向或者顾客导向，而是系统营销要素的整合。只有战略营销才能提升企业的营销竞争力，才能帮助企业取得长期的竞争优势。

战略营销：21世纪企业的指导思想

潘成云

企业经营管理指导思想决定企业经营管理行为，与战略营销管理相对应的经营管理指导思想是战略营销观念。理论和实践都证明，战略营销观念是21世纪企业经营管理指导思想的必然选择。管理思想演变的逻辑延伸

整个20世纪，企业经营管理指导思想经历了三个典型的阶段――生产观念、推销观念和市场营销观念。其中，从“生产观念”到“推销观念”是企业经营管理指导思想的量变，从“推销观念”到“市场营销观念”是企业经营管理指导思想的质变和飞跃。20世纪70年代至今，针对市场营销观念的缺陷，人们提出了许多新的经营管理指导思想，例如社会营销观念、生态营销观念、绿色营销观念等，但是都没有取得理论界和企业家的一致认可，其根本原因是它们没有解决市场营销观念的本质缺陷：单纯企业利益最大化。

战略营销观念继承和发扬了以往所有经营管理指导思想的优势，根据现代社会环境的要求，建立了自己独特的、适应21世纪需要的思维逻辑框架。它的最突出优势是改变了企业经营管理指导思想的出发点，即由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。这是对以“市场营销观念”为代表的传统企业经营管理指导思想的“扬弃”，是企业经营管理指导思想的又一次质变和飞跃，是企业经营管理指导思想演变的逻辑延伸。

每一种新观念及其理论的产生与发展无不与当时企业所处的客观社会经济环境紧密相联，甚至可以说这些观念及其理论就是当时企业所处的客观社会经济环境的产物。生产观念、推销观念、市场营销观念的产生和发展是这样，战略营销观念产生和发展依然是这样。可以断言，昨天处于主导地位的企业经营管理指导思想和理论必将也必须被新的经营管理指导思想和理论所取代。

不懈探索的科学结论

首先对战略营销问题进行探索和讨论的是利维尔特・S.利盎(Leverett s.Lyon)。利盎在1926年从企业经营管理活动与环境的关系出发，明确提出了营销活动同市场的动态适应性，奠定了战略营销的基础。之后，理论界根据战略管理发展提出了战略营销分析的一般框架：战略营销机会分析、战略营销目标、战略营销计划、战略营销组织结构、战略营销控制等，并且还提出了市场细分战略、市场定位战略等一系列战略营销概念。西方学者们20世纪80年代对战略营销问题进行了系统的研究，其中较有代表性的是萨伯汉西・c.简(Subhash c.Jain)的《战略营销进化论》(The Evolution 0f Strategic Marketing)一文，该文全面系统地论述了战略营销这一命题的起源、特征、实施过程及需要解决的问题等，并且把战略营销管理和市场营销管理进行了比较。

第一次明确提出了战略营销观念(Strategic Marketing Concept)的是沃尔任・J.肯甘，在其1989年出版的《全球营销管理》(Global Marketing Management)一书中比较系统地解释了战略营销观念。他认为战略营销观念的提出和应用是市场营销管理史上的又一次革命：首先表现为战略营销从原来把市场营销管理的着眼点从顾客或产品转移到企业外部环境，即使对顾客了解得再全面也是不够的，一个企业要取得成功，必须把顾客或产品放到一个更广阔的环境中去理解，这个环境包括竞争者、(政府)政策与管理、广泛的社会、经济和政治等外部力量；另外还表现为战略营销观念的市场营销目标从单纯的赢利转向风险承担者的利益(这里的风险承担者是指那些与企业行为具有利益关系的个人或组织，主要包括管理者、顾客、社会和政府)。肯甘还认为企业这时仍然要注重经济效益，因为它是企业投资发展、维护风险承担者利益的基础，但这时经济利益已不是终点，其最终目的是为各种风险承担者创造一种价值，尤其是为顾客。

随着战略营销问题研究的深入和战略营销在企业经营管理中的重要性的日显突出，1992年，英国创办了世界第一本战略营销研究方面的专业刊物《战略营销杂志》(Joumal of strategic Marketing)，为战略营销研究提供了专门的阵地。

在我国，虽然由于各种原因，特别是战略营销观念所赖以产生和发展的客观社会经济环境一直没成熟，但是，在20世纪市场营销理论界就有不少学者开始涉足这一领域，并且进行了比较深入的探讨和研究，积累了一定的研究成果。战略营销观念是21世纪企业经营管理指导思想的必然选择已成为共识。

环境应变的基本要求

随着时间的推移和科技的进步，企业对自然、人类、社会的影响力在逐渐增强。企业因经营需要而必须面对的社会公众越来越多，与它们之间的相互依存关系也越来越密切，它们不同程度地直接或间接影响着企业经营状况，乃至企业的生存和发展。企业也从以追求自身利益最大化为唯一目标转向以追求企业自身长期利益和社会整体长远利益同时最大化为双重目标。

另外，企业发展层次的变化。根据历史和可预见未来企业价值观和经营行为的特点，可以把企业的发展层次分为两个阶段五个层次，分别是：追求企业基本生存条件、追求企业经营稳定和发展、追求企业经营意识和理念创新、追求企业形象传播维护和完善、追求企业价值实现，前三个层次，企业的关注点在内部，主要是通过价格、技术、管理等进行竞争。之后，由于科技的飞速发展、环境的复杂性增加、社会多元化等多方面的因素，尤其是社会对企业不断提高的要求，要实现企业的长期发展和稳定，必须同时满足企业自身和社会整体长期利益同时最大化。

这些变化的基本点就是要求企业的经营管理指导思想必须是以企业与社会整体长期利益同时最大化为出发点。进入21世纪以后，客观社会经济环境对企业经营管理指导思想提出了更加明确的要求，满足这一要求的经营管理指导思想就是“战略营销观念”。

战略营销管理的灵魂

从战略营销问题的提出，到战

略营销观念的形成，再到21世纪的今天，经过企业家的不懈实践和理论界的不断总结探索，战略营销观念指导下的战略营销管理正在逐步形成比较完整的理论系统。尽管不同学者研究视角不同，观点有所区别，但是大家的目标是一致的，那就是建立比较规范统一的战略营销管理理论。下面介绍一种战略营销管理理论体系。

战略营销观念。如同市场营销观念是传统市场营销管理理论的核心内容一样，战略营销观念是战略营销管理理论的核心内容，战略营销管理理论体系的其他内容均是以此为指导和引申。战略营销观念的本质是“整体企业形象导向”。“战略营销观念”与“整体企业形象导向”是统一的，是一个问题的不同表述方式。

目标社会公众理论。通过对内外营销环境分析，确定目标社会公众，这是战略营销管理理论的关键，它在战略营销管理理论体系中起着承上启下的作用。这里的目标社会公众就是“主要利益相关者”。

企业形象理论。企业形象理论是战略营销管理理论的基石，其作用主要表现为战略营销观念下企业营销活动的客体是整体企业形象，企业必须在“战略营销观念”的指导下设计、塑造、传播和完善总体企业形象。只有做到这一点，才能够有效地贯彻和实施战略营销管理理论，实现战略营销目标。

名牌企业战略理论。企业品牌是一种有形的且能包容企业形象各种信息内容的物质载体，并可以直观地检验战略营销观念下企业对其整体形象的“设计、传播、维护和完善”的效果。

整合信息传播理论。以传播、维护和完善构成整体企业形象的各种信息为中心，以传统市场营销管理理论的各种促销策略为基础，通过对它们整合，进行以连续性、统一性和长期性为特征的整合信息传播是以战略营销观念为指导思想的企业主导信息传播方式。

从上述理论体系可以看出，“战略营销观念”处于整个理论体系的灵魂地位，其他理论系统是它的延伸和具体化。

经验的总结

在中外企业的经营管理活动中，既有企业在战略营销观念指导下的战略营销管理的成功实践经验，也有企业忽视战略营销观念指导的失败教训，不管是经验总结还是教训吸取，它们都从正反两个方面一再证明，战略营销观念是21世纪企业经营管理指导思想的必然选择。

在我国，根据企业经营管理环境的变化，成功从“生产观念”过渡到“推销观念”和“市场营销观念”，目前正在全面实施“战略营销观念”而取得成功的企业是海尔集团。海尔集团一系列辉煌成就的取得是它根据企业所面临的内外客观社会经济环境变化的要求，创造性地运用相应的经营管理指导思想指导企业经营管理实践的结果，或者说这是海尔在经营管理指导思想上从“生产观念”到“市场营销观念”，再走向“战略营销观念”的结果。这表现在四个方面：

第一，最初在“生产观念”指导下，海尔集团对营销客体的认识很自然，也很简单，那就是把每一件产品做好，满足消费者对产品质量的高要求。20世纪90年代，随着消费者需求的变化和成熟，海尔着手从理念上、制度上、全员意识上和生产经营全过程中采取措施，力争在经营观念上有所突破。到1997年提出“卖信誉，不卖产品”的口号起，海尔集团终于实现了营销客体从“有形的具体产品”向“无形的企业形象”的根本转变，这正是战略营销观念的基本要求。

第二，海尔集团对品牌战略认识从“名牌产品战略”逐步走向“名牌企业战略”是实施战略营销观念的物质基础。在“市场营销观念”指导下，海尔的产品名称与企业名称一直不统一。1993年，海尔企业整体形象的物质载体――企业品牌名称简化为“海尔集团”，建立了自己独立的企业品牌战略系统。企业品牌已成为海尔集团的象征、海尔产品品质的象征、海尔文化的象征、海尔信誉的象征。至此，海尔集团终于从产品品牌走向了企业品牌，在名牌战略上也从名牌产品战略过渡到了名牌企业战略。

第三，海尔集团营销对象认识从“目标市场”逐步向“目标社会公众”转变是实施战略营销观念的市场基础。在“生产观念”、“市场营销观念”等经营管理思想指导下，最初海尔集团把营销对象主要定位于目标消费者。但是，随着海尔集团战略营销观念的形成，上世纪90年代开始。海尔集团开始把营销对象的选择从目标消费者扩大到目标社会公众，即“各种利益相关者”。比如，海尔集团陆续投入近千万元，为139个县的农民送映1万场电影等。

第四，海尔集团制定并且实施SBu战略。该战略管理手段是20世纪80年代提出来的，可以说是战略营销观念的战略方法之一，21世纪海尔集团正在探索它的应用。

另外，21世纪初期的南京冠生园集团和河北三鹿集团的快速死亡一再说明，企业只有彻底、全面贯彻战略营销观念，把“各种利益相关者”放在首位，才有可能立于不败之地，实现可持续经营和发展。

战略营销管理的差距与弥合

杨保军

时代的战略营销

当时间进入2009年的时候，我们回首中国企业改革30年所走过的路，发现营销是促进中国企业发展至关重要的因素。在这30年间，营销、品牌、渠道的概念夹杂着市场炒作和价格战的声音冲击着中国消费者的头脑。每个企业都希望一招制胜，每个企业都希望一夜成名，各种营销策略伴随着阴谋或阳谋走向了市场。经济的迅速发展孕育着大量的市场机会，使许多企业没有更多时间思考战略问题，这造就了热衷于市场炒作的企业，缺少了一批踏实做长远战略的企业，在今天，海尔、联想、格兰仕、万科等企业依然是市场上的凤毛麟角。反观世界一流企业，当面临市场逐步发展的背景时，他们选择的是从创造顾客价值的角度来发展企业，而不是依靠营销战术取得一时的市场胜利。事实表明，中国企业与世界级企业最大的差距是战略营销上的差距，我们的企业需要从战略视角来分析营销问题。

市场竞争总是向纵深发展的，尤其是在现代科学技术推动和市场范围扩大的大背景下，经济也不总是在增长，也有萧条时代的到来。从经济上升景气中走过来的中国企业在面对金融危机的逆境时如何做营销?如何突破种种营销困境?如何拓展本土或全球市场?如何促进企业与消费者的有效联结?在金融危机背景下，多种营销影响因素、多变的市场环境、激烈的竞争都使一般意义的营销策略失去作用，企业只有以战略的思维来思考营销、思考企业整体的竞争优势，企业才能获得营销竞争力。

战略营销管理是一种新的营销管理范式，是一种新的营销理论框架。战略营销涵盖了整个企业从生产到销售，包括生产过程和流通过程的一切活动，它站在企业战略制高点上发现成长性的潜在需求、寻找企业与竞争对手的差距，将企业的营销活动融入企业的竞争战略之中，使企业的营销活动以获取竞争

优势为导向，通过获取竞争优势以保证企业能够实现可持续发展。战略营销着眼于企业的长久生存，以竞争为动力，以获取最终的顾客价值为目标，通过对战略环境的分析，不断培育企业的营销资源、营销能力与营销执行力，在战略营销竞争情报的支持下作出最适合于企业发展的战略决策。

战略营销管理的差距与弥合

从战略角度来看，顾客与竞争对手是决定企业获得长久竞争优势的关键因素。首先，企业为谋求长远的发展，必须超越现有的产品概念和顾客关系维系观念，从顾客面临的问题开始，逐步提高营销能力和营销资源，缩短顾客感知产品和服务质量与顾客期望之间的差距，企业为顾客提供的营销价值包括了营销能力和营销资源，而不仅仅是简单的产品。战略营销以营销能力和营销资源为基础，从顾客角度来思考提升顾客价值感知。其次，在战略营销视角下，竞争对手不仅仅是与企业争夺市场份额的对象，而且是企业学习的标杆，将本企业营销业绩指标与竞争对手的业绩指标进行对比分析，从而找出差距，加以改进。战略营销将标杆法应用于竞争对手分析，目的不是为了复制对手的某些管理和操作程序，而是将对手好的解决方案和经验借鉴到本企业的营销管理环节中来并加以改善，其最终目的是进一步加强本企业的竞争优势。因此，在一个动态的竞争环境中，战略营销管理本质上是树立竞争标杆、寻找差距、弥合差距的过程。

顾客差距的弥合

战略营销差距模型的核心是顾客差距，战略营销是围绕着弥补顾客差距开展的，而要弥补顾客差距首先要弥合与竞争标杆的差距。竞争对手与企业都面临同样的顾客群，为满足顾客需求，企业必须在内部培育营销资源、营销能力、营销执行力，建立竞争营销情报系统，而且要做得比竞争对手还要出色，才能获得顾客的认同，因此，提高企业的营销竞争力，获得营销竞争优势就成为企业战略营销的必然选择。但是，在一个细分市场中只有少数企业才能获得市场领先位置，大多数企业只能处于挑战者、追随者、利基者的角色。即使是最好的企业在满足顾客需要时，也有可能失误，有可能在某些专业领域里难以做到最好，都有需要向别的企业学习的地方，企业通过向卓越的竞争对手学习，才能提高自己的战略营销情报水平、战略营销资源、能力、执行力，才能更好地满足顾客需要。因此，理解战略营销差距模型首先应建立起这样的理念，弥合顾客差距首先要弥合与竞争标杆的差距。

战略营销情报差距的弥合

战略营销决策的基础是战略营销情报。战略营销情报可以为企业带来保持营销竞争力的有关市场的信息和知识的资料，包括客户情报、产品开报、品牌价值、竞争对手情报、销售和营销情况等各个方面的信息和知识，这些是保持营销竞争力的重要信息。

要弥合企业与竞争标杆企业的差距首先要清楚差距出现的原因，战略营销情报是影响差距的关键因素。相对于竞争标杆企业，战略营销情报差距出现的原因有两个：第一个是战略营销情报没有把握战略营销的方向。营销竞争情报部门利用自己掌握的丰富资料，通过一系列情报技术手段来分析，以指导营销战略的走向。企业战略营销情报与标杆企业相比在战略上首先没有“做得更好”并且没有帮助更高级的管理团队“做得与众不同”。第二个是企业战略营销情报在战术上有效识别战略行动，为营销战术提供有效的情报信息。

从战略营销实践来看，影响战略营销情报差距的关键因素主要在营销竞争情报流程、营销竞争情报组织、情报技术、决策支持以及企业文化等。由此，要弥合战略营销情报差距应从以下几个角度来分析第一，设计完善的战略营销情报流程，从程序上保证战略营销情报获取流程的科学性；第二，构建有效的战略营销情报组织，从组织上保证情报资源的准确性；第三，提高战略营销情报技术，从手段上保证情报获取的科学性；第四，重视情报资源的利用是战略营销情报真正成为企业决策支持的重要基础；第五，建立重视营销竞争情报的企业文化，建设信息流通的渠道和机制，实现有效的沟通。差距的弥合是在比较的基础上进行的，只有以竞争对手为参照点，才能促使差距缩小和弥合。

战略营销资源差距的弥合

战略营销资源为企业营销竞争力的提升提供了资源保证。相对于竞争标杆企业，战略营销资源差距出现的原因有两个：第一，企业没有培育出具有差异化的战略营销资源。每个企业在发展中都拥有或多或少的营销资源，但在市场竞争中只有那些拥有独特的、具有异质性的营销资源的企业才能提升顾客感知价值，获得顾客的青睐。第二，企业没有盘活、有效利用已有的战略营销资源。从资源利用的角度来说，每种资源都有利用价值，只不过是利用的时间、地点有差异。竞争标杆企业之所以卓越，一个共同的特点是挖掘盘活企业内有效的营销资源，发挥其有效的作用。海尔集团的“吃休克鱼”理论，生动地说明了这个问题。战略营销竞争优势源于对战略营销资源的有效利用，并以此为基础经由关联、匹配、协同等方式形成核心能力并获得持续的竞争优势，以实现顾客价值和企业价值。

从战略营销实践来看，影响战略营销资源差距的关键因素主要有四：第一，企业自身的基础营销资源和能力水平，即基础资源和能力(包括营销资金、营销人力、营销竞争情报系统、营销渠道、营销文化、营销制度、企业知名度、企业美誉度和员工忠诚度等)；第二，战略营销资源与企业内部各资源要素或能力的匹配水平；第三，战略营销资源与企业外部各资源要素的匹配水平；第四，战略营销与外部环境的适应性。要弥合战略营销资源差距应从以下两个方面来分析：一方面要合理界定企业所能利用的战略营销资源；另一方面要合理配置战略营销资源，使战略营销资源与内部各资源要素和外部各资源要素相匹配，促使战略营销保持与环境的适应。

战略营销能力差距的弥合

卓越的企业战略营销能力可以将企业的营销资源转化为强大的竞争优势。日本松下公司能获得惊人的发展，其实始于它在流通中为自己确立的地位。在日本有“技术的日立，买卖的松下”之说。当年松下与代销店山本老板痛苦诀别，停止代销合同，断绝业务关系。上世纪50年代初，松下在改组生产体系后，着手建立与众不同的推销网络，并创造了“分期付款”方式等，从而使松下有了广阔的前景。导致战略营销能力差距的主要原因在于两个方面：一个是战略营销决策能力差距，主要体现在环境分析能力、营销战略目标确定能力、营销策略组合选择能力和市场细分及定位能力；另一个就是营销运作能力的差距。营销运作是营销战略的具体执行，它反映了企业资源优化的配置程度，营销运作能力主要表现在市场调研与预测能力、

产品研发与创新能力、市场营销渠道管理能力和营销传播能力。宝洁公司显著的市场地位与其卓越的营销运作能力是分不开的。战略营销能力差距的弥合关键在于两方面：第一，在强化战略营销资源的基础上，把握市场发展的趋势，提高企业的战略营销决策水平；第二，以竞争标杆为基础，不断增强企业的营销运作能力。

战略营销执行差距的弥合

营销竞争力的外在表现就是营销执行力的高低。企业的战略营销资源、战略营销能力以及战略营销情报的有效性最终都表现在战略营销执行力上。研究表明，许多关键因素不利于弥合执行差距，即使有非常良好的营销资源和能力、有效的营销战略，企业也有可能难以取得良好的营销效果，人力资源、顾客的要求、资源和能力的匹配性都影响到战略营销执行。从营销研究和实践分析来看，企业领导者、营销文化、营销制度因素是导致战略营销执行差距的关键因素。所以，弥合战略营销执行差距应从这三方面着手：第一，提高企业领导者关注、参与战略营销执行的程度，尤其是促进企业高层领导重视营销执行，做到企业营销战略、营销策略的制定以能够执行为标准，真正使执行落到实处；第二，在企业内形成强调执行的文化，将战略营销执行与企业员工实际工作能力结合起来，在企业内部形成重视执行的风气；第三，构建鼓励执行的制度体系，以制度保证员工的营销执行，在激励、考核、薪酬制度上体现员工营销执行的效果。

法国欧洲工商管理学院教授菲利普・帕克在英国《金融时报》阐释自己的观点，认为企业战略营销聚集点，就是全球化成长性潜在消费需求，以此为目标来瞄准重点市场，就能有效地实施战略营销的攻略。在今天的市场中，现实的消费需求逐渐被金融危机掩盖起来变成了潜在的消费需求，需要企业利用自身积累的营销资源和营销能力，通过企业营销价值的创造和综合实力的增强，不断开拓新的市场需求，挖掘潜在的成长性消费需求，才能在未来市场中获取长久的竞争优势。从这一点上说，美国西南航空公司就是国内企业学习的标杆。

美国西南航空公司的战略营销案例

2008年，全球航空业净亏损80亿美元，美国西南航空公司净盈余1.78亿美元，连续36年赢利。从战略营销管理角度探索时不难发现，寻找与竞争对手的差距并通过弥合而创造卓越是其制胜的重要原因。

战略营销情报

西南航空在战略营销运营中非常重视市场信息，公司专门成立了信息服务部门，为顾客、企业营销工作提供准确的情报支持。通过战略营销情报了解市场机会，并准确定位，制定富有竞争力的营销战略和策略。比如，公司派员仔细观察了一级方程式赛车的车队工作人员如何在短短几秒钟内完成加油、换轮胎等一系列工作，从中得到启发，采取相应措施，大大缩短了飞机在港停留时间。

战略营销资源

对于航空公司来说，人力资源、营销文化、制度等都是影响战略营销的关键资源要素。西南航空首先通过独特的招聘方式雇佣合适的员工――热情的具有幽默感的员工、更真诚地为顾客服务的员工。在此基础上，公司逐步创造出独特的组织文化和管理制度。员工拥有公司大约11％的股票；自1971年创立以来从未解雇过一名员工；员工的年流动率为7％，业内最低；员工参与决策是西南航空公司的企业文化的另外一个主要信条，采用各种各样的激励手段对提出新想法的员工进行奖励。

战略营销能力

西南航空战略营销能力建立在对未来市场发展趋势的把握上。公司充分认识到低票价、快捷的订票系统与高效的生产率是未来的发展趋势。因此，以低价作为核心营销战略，通过网络售票、顾客自助打印登机牌、实施点对点航线网络、单一机型、二线机场运营、1：71的低人机比是战略营销能力的体现。

战略营销执行

西南航空在战略营销执行上一直追求尽善尽美。系统的员工培训、紧密的团队合作、积极热情的服务使西南航空成为有效战略执行的行业标兵、市场导向战略制定和应用的典范。因其提供高效率和可靠的服务而备受赞誉，其安全性一直久负盛誉，从未发生过死亡事故，被联邦航空管理局认为是全美各骨干航空公司每次起飞驾驶人员发生技术偏差次数最少的公司。

战略管理管什么

张　云

现今战略管理之弊

对于企业战略管理，长期以来商学院和MBA教材所传播的主流思想是：战略应当分三个层次进行管理――公司战略、业务战略和职能战略。其中公司战略是企业最高层次的战略，主要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调；业务战略的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成业务单位具体的竞争与经营战略；职能战略主要涉及企业内各职能部门，即研发、营销、决策、财务、生产、供应链、人力资源、组织结构、管理信息等方面的功能或职能，如何去响应和支持公司的事业战略和业务战略。该理论随国内MBA、EMBA教育的兴起，在国内企业高层中得到了广泛的传播，成为国内企业战略管理的主流思想。然而，其在企业实践中存在诸多弊端。

流于“蓝图管理”

首先，这种战略管理思想的若干基本假设并不存在。例如，对于公司战略，该理论的假设是“杰出的企业应该先规划明确的公司战略，再根据公司战略建立事业战略以及职能战略”。然而实践证明，脱离了具体业务而根据企业的目标规划出来的公司战略很大程度上只是一纸蓝图。把蓝图和目标当做公司战略的情况在中国企业中比比皆是，“努力打造世界一流品牌”、“成为世界500强企业”、“打造中国最大XX企业”都是这种蓝图式公司战略的体现。

实际上，企业的发展必须由目标和蓝图指引这一前提并不存在，《基业长青》的作者柯林斯(Jim Collins)和波拉斯(Jerry I.Porras)在对大量高瞻远瞩的公司访谈之后得出结论，这些公司在创立初期大多都没有明确的公司战略规划，而是从具体的业务出发，逐渐发展壮大，最后找到并确定了长期发展的方向和目标。IBM前CEO郭士纳上任之初面对记者“IBM的愿景和蓝图是什么”的提问时作出的回答是“IBM最不需要的就是愿景和蓝图”。

其次，“公司战略”的构想还存在另一假设：企业必然多元化经营，如企业坚持在单一领域聚焦经营，则“根据企业目标，选择可以竞争的经营领域”的公司战略价值将不复存在，该理论实际鼓动企业向多元化发展，而各个行业中的案例一再证明聚焦企业远比多元化企业更具有竞争优势。

丧失焦点

复杂的战略概念也令企业的战略失去了焦点和重心，企业高层有

限的关注力被分散。按照三个层次的战略划分，企业内部产生了多层战略，企业由管理一个战略变成了多个、多层。而伴随企业的发展，财务、人力资源、生产、采购，也轮番上升到“战略”高度。由此造成的局面是：有的企业把生产当做战略管理的重心，提出“精益生产”战略；有的企业把优化采购、节约成本作为战略管理重心，提出“采购战略”，随着资本市场的火热，有的企业则把投资当做战略管理的重心。复杂的战略概念也令企业的战略失去了焦点和重心，企业高层有限的关注力被分散。雅戈尔正是此类情况的典型例子。

雅戈尔以服装起家，并发展成国内数一数二的服装企业。其后，受高额利润吸引，雅戈尔分别进入了房地产和股权投资领域，形成了服装、地产、投资三驾马车，雅戈尔高层的“战略管理”重心俨然变成了“投资”，媒体对其董事长的描述是“怀揣100亿元资金，带着20个人的团队，全国各地找项目”。随着金融危机的到来，股市和地产都陷入低谷，雅戈尔也陷入资金链吃紧、主业停滞不前的境地，如今不得不重新回归主业。

时至今日，在国内的企业中，不仅大企业，连中小企业也到了不谈战略蓝图、战略并购、流程再造就自觉落伍的境地，因此，极有必要重新审视企业经营，思考企业战略的重心应该为何，企业战略管理究竟应该管什么。

战略回归营销

关于“企业战略管理应该管什么”，我们可以回到“企业经营的本质”这个基本的命题上来。早在半个世纪以前，管理大师德鲁克在其重要著作《管理的实践》中指出：“企业唯一的目的就是创造顾客，营销是企业最独特的功能，也是企业区分于任何其他组织的地方。”他还指出：“营销不限于专业活动，而是涵盖了整个企业的活动，因此，企业所有的部门都必须有营销的思考，负担起营销的责任。”他甚至指出“当时欧洲经济的停滞不前，其原因正是在于欧洲企业未能意识到营销的重要性”。

德鲁克很有远见地指出，企业经营本质就是一个营销过程。他在其被誉为“第一部真正意义的企业战略著作”的《成果管理》一书中指出：“企业内部没有利润中心(profit center)，只有成本中心(costcenter)，企业的成果取决于企业之外的顾客。”也就是说处于企业内部的生产、财务、采购等虽然可以节约成本，但无法创造顾客，唯有营销可为企业带来成果，赢得生意来源。正是营销将战略的概念带入企业经营中，今天，企业战略管理应当回归营销这一基本职能。

组织架构障碍

战略管理重新回归营销，首先要打破企业现有架构，建立以营销为核心的新架构。企业发展之初，规模尚小，企业战略管理多能围绕营销展开，一旦企业规模扩大，在现行战略管理思想的影响下，企业内部的组织架构也随之改变，公司战略、事业战略、职能战略分别对应企业董事会、事业部、职能部门(财务、营销、生产、投资等)等机构，这种看似更加完善的组织架构使得营销部门被边缘化，不再处于企业运作的核心地位，企业的最高管理层开始逐渐远离事业单元的业务等“具体事务”，更不可能管理更为具体的营销。

具体到营销部门来看，企业的营销工作，担负企业“创造顾客”及“带来生意”的重任，涉及生产、技术研发、财务、人力资源等方面，为应对市场竞争，常常需要企业非常规的投入，其责任远非一个职能部门可以承担。惠普的创建者之一大卫・帕卡曾说：“营销之重，非营销部门可承受。”从国内企业来看，大部分企业的营销部或者市场部，多只能承担的是销售或者广告传播的职能，鲜有发掘市场机会、研发产品的能力，更不用提“创造顾客”，远非真正意义的营销部门。此外，更由于营销战略常常涉及的重大取舍，不仅营销部门，即便专职营销的副总裁以及首席营销官也无法承担此责任。

企业CEO即营销CEO

里斯伙伴半个多世纪的全球战略实践经验证明，只有CEO亲自负责营销，企业才可能完成真正意义上“创造顾客”的职能，并在重大的战略决策上发挥关键作用。艾・里斯先生为“莲花软件”的战略咨询就是最好的例子。

莲花发展公司最初的核心产品是电子制表软件，一度占据了公司70％的营业额，在微软公司EXCEL软件的冲击下，莲花公司产品在市场上的份额开始大幅度下降。经过研究，里斯先生为莲花公司提出了新的焦点――群组软件。这一战略得到了公司CEO吉姆・曼兹的支持，但是，却遭到了公司其他高层的反对，公司有12个副总裁因为看不到前景先后离职。任何一个新的战略都需要时间才能产生效果，在群组软件推出之初，用户非常少，正是由于莲花公司CEO和董事会的坚持，才使这一战略得到贯彻，最终使莲花能以35亿美元的高价出售给微软。

然而，即使在欧美，营销受到企业高层的重视也经历了漫长的过程。回顾世界商业史，杰出的CEO无不亲自负责营销。以通用汽车历史上最伟大的cEO斯隆为例，他亲自推动了通用汽车多品牌战略的变革，改变了通用汽车多品牌之间产品线相互重叠、相互竞争的局面，使通用汽车的5个品牌针对5个不同的市场，品牌之间在价格上有明显的区分。这种战略使通用汽车战胜了福特，并一举成为世界上最大的汽车企业。同样，也正是此后通用汽车最高层长期未能将营销置于战略管理的首要位置，才导致持续的衰落。IBM的罗・盖斯特纳曾对比尔・盖茨和其公司评价道：“以我在营销方面20年的经验来看，我们在软件领域最大的竞争对手并非是科技出色的公司，而是营销做得最好的公司。”

中国企业中的情形同样如此，那些极少数真正成功的企业，都把营销作为企业战略管理之中心，而企业的最高领导都是最高营销领导，如：蒙牛、格力、娃哈哈等。

聚焦品牌创建

尽管“以顾客为中心”的理念在企业中已经十分普及，但实际上，企业管理者和顾客的思考方式迥然不同。企业的管理层是企业导向的，其思考方式是以企业作为基本单位的，包括对战略管理的思考，企业管理层很少会从企业中具体品牌的角度来思考企业战略；而顾客则恰恰相反，顾客的思考方式是品牌导向的，顾客的思考是以品牌为基本单位的，顾客不会关心企业，而是关注品牌。这种错位使企业的高层常常忽视了一个关键问题，市场竞争是对顾客的争夺，竞争的基本单位是品牌而非企业，企业与企业之间的竞争，以具体品牌的竞争来实现，因此企业的战略管理，必须具体到品牌，聚焦于品牌的创建。

品牌强则企业强

有观点认为品牌分为两种，一种是公司品牌，一种是产品品牌，这是一种错误的理解。公司就是公司，品牌就是品牌，二者完全不同。品牌只针对产品和服务而言，真正强大的品牌是某一品类的代表。企

业影响渠道、供应商，而品牌则影响顾客。实际上，大部分的消费者并不知道品客薯片、吉列刀片、金霸王电池属于宝洁公司所有。正如彼得・德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出的：“公司是一个法律上的实体。对股东、债权人、员工及税务人员而言，它是真实的存在。然而从经济层面观察，这个实体并不存在。”

企业的强大在于它拥有在品类中处于主导地位的品牌。例如，可口可乐公司的强大在于其拥有世界5大饮料品牌中的4个：可口可乐、雪碧、芬达、健怡可乐。格力公司之所以强大，是因为其拥有主导了国内空调市场的品牌“格力”。除了经营稀缺资源性产品的垄断性企业外，不存在旗下没有强大品牌的强大企业。

美国通用汽车衰落的教训正值得中国企业关注。通用汽车曾长期雄居全球企业500强榜首，也曾是世界上最大的企业，如今却走到了破产的边缘，关键原因不在于通用汽车产品的品质下降或者生产成本过高，或者未能开发出新能源汽车，而在于旗下品牌的衰落，通用汽车旗下有八个品牌，包括：土星、雪佛兰、庞蒂亚克、别克、凯迪拉克、悍马、萨博、GMC，这些没有一个在各自的品类里处于领导地位。反之，丰田汽车超越通用成为全球最大汽车企业的原因，也正在于丰田汽车旗下拥有佳美、雷克萨斯等在各自品类中处于主导地位的品牌。

创建真正的品牌

需要特别指出的是，长期以来，国内企业界普遍盛行一种“创建品牌就是创造一个差异化品牌形象”的错误观念，使企业营销进入“以形象代品牌”的误区。由于品牌形象无法推动产品销售，令企业继而产生了“做品牌就是做形象，做销量还得靠促销”的误解，甚至在企业界还提出“做品牌还是做销量”的奇怪问题。

品牌的首要功能在于简化顾客的选择，通过占据潜在顾客心智，实现向其“预售”产品和服务，从而实现高效销售，同时也降低人力成本。如前所言，真正的品牌是顾客心智中某一品类的代表。在现实当中，真正的品牌在销售上无不为品类领先者，不存在产品滞销的“品牌”，也无法想象某个“品牌”在严重滞销的情况下还可保持好的形象。务实、有效的品牌创建从把握市场分化趋势开始，通过技术创新、聚焦等方式创建全新品类，确保品牌在顾客的心智中处于领先地位，同时不断扩展品类市场，持续成长。

管理心智资源

1972年，艾・里斯先生和他的伙伴在《广告时代》上发表了“定位时代来临”的系列文章，首次指出心智是商业竞争的终极战场。然而，这一发现并未得到大多数企业的重视，很多企业在战略管理实践中，即使对宏观环境、产业政策、企业的内外部资源作了全面评估，但由于缺失了“心智”这一要素，其后果多为企业在资金、技术、人才上占据优势情况，终因战略缺憾而以失败告终。

联想集团推出联想手机就是一个典型的例子。从心智来看，联想手机真正的劣势是“联想”这个名字，因为它以先入为主，在顾客心智中代表了“PC”，因此其对联想手机而言其实是一块负资产，其失败几乎是必然。果然，2008年初联想宣布出售联想手机。国内企业中，茅台集团推出茅台干红、茅台啤酒、“茅台浓香第一液”的茅台醇，五粮液准备推出“酱香”白酒，美的推出冰箱，TCL推出空调……都属于此类失误。

正如里斯先生所指，今日商业的竞争本质是对心智空间的竞争，心智决定市场，心智地位决定市场地位，心智份额决定市场份额；企业的战略管理，终极而言，是对品牌心智资源的管理。一旦品牌建立起了独特的心智位置，战略管理之要点在于不断强化和巩固既有的心智资源，使之避免受各种“新思路”、“新创意”、“新机遇”的干扰和稀释。这正是一些成功品牌仅靠坚持既有的产品和不断重复传播既有定位就能获得良好成长的原因，“无为”胜有为。

总而言之，今日企业的战略管理已经普遍偏离了战略的本义，偏离了企业经营的本质，偏离了企业生存的基础，因此，战略管理应当回归企业经营本原，回归营销，聚焦创建、管理心智资源。我们也看到，长期作为中国企业标杆的海尔已开始思考向“营销型”企业转型，期望这是更多中国企业对营销回归的开始。

回归营销的战略功能

白　刚

很多企业都曾经试图以营销为龙头走向成功，但最终发现，惯常的营销思维与营销活动无法帮助企业突围。营销的失效，不是因为营销本身失去价值，而是企业中的营销部门、营销人员、营销活动失去了作用，失去价值甚至有了负价值，其根源在于企业把营销完全地战术化了。缺少战略思想引领的营销活动，失去了方向和目标，变成了喧嚣、辛苦又空耗资源的游戏，多做广告、不断招商、大打价格战、频推新品……只剩下这些。营销价值自然无法体现。

战略营销的基础

战术营销通常直接指向工作，回答的是“要做什么”以及“如何做对”的问题。战略营销首先指明方向，回答的是“我们为了什么而做”、“我们的目标是什么”、“我们要去哪里”的问题。战术营销局限于“产品与市场”的表层联系，围绕着如何把产品卖出去，完成调研、细分、定位、包装卖点，以及一系列的广告、宣传、促销、分销、助销等专业性活动。战术营销的优点是立竿见影，当期付出当期回报，但缺点是隐性而且致命的，战术营销只是解决了销售的问题，却无法完成强化企业的市场基础和组织功能的任务，市场状态和格局变化，企业无力抵御经营风险。战略营销关注的恰恰是企业的长期发展，从“产品和市场”的表面联系转向“企业和顾客”的深层联系，围绕着如何强化市场根基来安排营销活动，并向内推动组织功能的发展，促进企业产生持续发展的内生力量。德鲁克所言营销是企业的核心职能，指的正是营销的战略功能。

营销先要远离4Ps等战术性工作。营销人员应该率先走出专业化的误区，以会计人员、人力资源人员等为戒，不要把营销理解得越来越狭隘，不要满足于在细微的事情上知道得越来越复杂，避免用让人无法理解的专门化把自己限定在战术性工作上，辛苦地做着无助于甚至阻碍战略的事情。营销首先是战略，是找到正确的事情去做，而不只是把事情做正确。对营销的思考要回到战略原点，要智慧、深邃、有高度，不能简单化和绝对化。思考上深刻，行事上力求简单，结果通常有效；思考上简单，行事上难免幼稚，结果常常可笑。

战略营销的思考指向企业存在的价值基础。德鲁克先生说，创造顾客是经营企业的唯一的正确目的。这意味着，发现和创造顾客、协同企业整体为顾客创造价值，进而引导企业持续成长是战略营销的任务和唯一正确的出发点。包政先生指出：“战略营销的着眼点或基础，就是目标顾客群的开发；市场或顾客基础一旦建立，全盘皆活。”营销

要围绕着“持续为顾客创造价值”来进行，只有不断自我审视“谁是我们的顾客”、“顾客重视的价值是什么”、“如何让顾客更满意”，才有可能真正理解不同时间、不同空间、不同生活环境的顾客的生活方式，才能找到有效的价值点。宝洁是战略营销的典范。以汰渍洗衣粉为例，宝洁非常清楚中国较高收入的消费者内衣外衣分开洗，仍然保持一些手洗习惯，强调对衣领、腋下、袖口等处的重污渍洗涤等生活方式，提供的是可供宽泛选择的产品线；宝洁更明白普通美国人不分衣物的面料、款式、功能，在周末把积攒一周的各式衣物一起塞入洗衣机，所以在各类超市或商店的货架上，只散乱地摆放单一功能的浓香、浓缩洗衣液(有两三种包装规格)，方便消费者购买及其使用；宝洁也知道，在墨西哥低收入人群因为缺水以致洗衣过程极为复杂且辛苦，必须提供节水型的洗衣方案……在全球，面向不同人群，以不同的组合营销战术“亲近并美化消费者的生活”。

离开了顾客价值这个命题，营销就会偏离战略，陷入战术的丛林。联想可能认为，成为奥运全球合作伙伴是三星成为全球品牌的关键，便去模仿，希望再现三星的品牌升华的过程。其实，成为奥运会全球合作伙伴只是三星品牌成长的战术上的助推器，三星营销战略的核心是为消费者打造“移动的数码娱乐世界”，并根据年轻消费者成长与变化迅速的特性，不断调整内部流程，提高协同效率，升级“速度模式”，紧随、推动甚或引领年轻消费者价值观念和生活方式的变化。

营销战略着眼于建立企业与顾客的持续的联系与互动，这让三星能更好地应对当今两大营销挑战：保持顾客忠诚度和建立全球影响力。优秀的企业都把培养并保持顾客忠诚度作为营销战略的目标之一，围绕着消费者生活观念和方式的变化调整企业的营销战术。在中国，李维斯在专卖店或高档百货公司的专柜中，为年轻时尚人群提供符合潮流的牛仔裤，但在美国，李维斯一面坚持着传统的方式，以类似于中国市场的策略，为更时尚的小众人群提供流行的选择，一面顺应顾客的变化，进入沃尔玛和好事多这样的超市，为普通的大众人群提供舒适的选择。在中国，沃尔玛的店面主要被生鲜、食品饮料、日化、日常生活用品和小型办公用品等占据，但在美国，根据消费者生活方式的改变而不断变换品类，生鲜没有了，服装鞋帽尤其是针对婴幼儿的服装大幅增加，儿童玩具、宠物食品、汽车相关用品不断增加，又有了药店、星巴克和必胜客的进驻。麦当劳，在中国为孩子和年轻人提供美国文化和想象中的美国式的轻松愉快的快餐享受，并且不断根据中国顾客的生活变化而改变，提供中西合璧的快餐，提供早餐，提供更有趣的儿童娱乐场所等；但在美国，它是沿着城镇与高速公路密集分布的小店，为包括中老年在内的美国人提供快速、方便、简单的饮食，有点类似北京街头的成都小吃，但近年来也在增加类似星巴克的咖啡饮品，以响应顾客需求的变化。

成为营销驱动型企业

营销要围绕为消费者创造价值来进行，以释放营销对企业的战略作用。所以，研究者倡导企业要以营销为龙头，以顾客为中心，以市场为导向。但很多本土企业误解了这个意思，实际操作中，营销部门只是机械地响应顾客和市场的要求，以顾客和市场的意愿为由，要求生产、研发、采购等后台部门必须满足营销部门提出的种种复杂而多变的要求。一家行业领先的筑路机械企业，就误解了“以市场为导向”的理念，营销人员反馈的所谓的顾客需求都是个性化的，迫使研发人员几乎要对每一个订单都重新设计，这也意味着采购部门面临新的、临时性的、小额的零部件采购要求，意味着生产工人要学习新的加工要求……如此下来，顾客似乎在增加，但企业的内部响应速度越来越低，研、产、销、采各部门的协同矛盾越来越突出，甚至演化成人员之间的冲突，导致企业的效率大幅下降，失去经营的稳定性和有效性，顾客满意度也无从增加。

生产和消费的矛盾是客观存在的。消费是以效用为原则，符合递减规律。生产是以效率为原则，要求规模性。尽管随着科技的发展，生产领域的柔性化日益提高，但规模经济规律仍然存在。作为企业与顾客之间纽带的营销，必须要承担调和产销矛盾的责任，寻求效用与效率的均衡点，使企业建立持续发展的条件。宇通客车也曾陷入机械响应市场要求的误区，营销部门反馈到后台的是过度多样化的需求，后台按此响应，根本无法实现模块化和流程化运作。这导致宇通挣扎在产销矛盾中，一方面是行业景气带来的产销规模的上升，另一方面却是管理复杂性增加、管理成本上升与经营效率下降。幸运的是，宇通及时醒悟，让营销部门承担起产销协同的责任，才走出困局。

真正的市场导向并不是机械地反应顾客的要求，不是唯顾客化。有一种观点提出市场导向分为两种类型：市场驱动型和驱动市场型。大部分市场导向的企业认为顾客需求是显性的，可以测量，他们不断地去发现、理解并满足顾客需求，这些企业的营销是被顾客所引导的，称为市场驱动型；而另外一些以高速成长为标志的企业，例如戴尔、亚马孙、宜家、美体小铺(BodyShop)，认为消费者的需求是隐性的、模糊的，消费者对产品的期望和品牌的看法受社会环境影响，是逐步学习的结果，是可以影响的，因此这些企业采用主动方式去塑造、教育和引导消费者的偏好及行为，称为驱动市场型。

实质上，市场驱动和驱动市场都只是企业强化顾客联系的外在的表现形式，企业真正要做的，是把自己变成营销驱动的组织。企业的存在决定于顾客，顾客与企业的联系决定于营销，因此，营销决定着企业的成败与存亡，是公司经营的核心与本质。这里说的营销，指的是营销职能，而不是营销部门或营销人员。企业的各个部门都在以不同的方式创造着顾客价值，相比较而言，反倒是营销部门乐此不疲地做着广告、促销一类的工作，可能是最不重要的创造顾客价值的工作。从这个意义上说，营销不是营销部门的职责，而是整个企业的，首先是cEO的职责。里斯先生认为，cEO都应该像苹果的乔布斯那样，首先是市场营销者。确实，从福特汽车的老福特、通用的斯隆、索尼的盛田昭夫、三星的李健熙、宝洁的雷富礼，到海尔的张瑞敏、华为的任正非，这些杰出的营销专家型CEO推动了各自企业的辉煌成长。

尽管cEO的亲自参与是营销战略成功的先决条件，但企业显然不能单纯依靠天才的营销高手来引领前进，而要依靠强大的营销功能。像乔布斯那样伟大的CEO之所以应该被尊敬，是因为他们懂得必须以及如何建立一个营销驱动型组织。企业需要营销职能来协同、整合、引领分散在各个部门但都统一于为顾客创造价值的活动，尤其是协同营销、生产、研发和采购这条主流程。这个职能的承载者应该是营销部门，

但很多本土企业中的营销部门，无论冠以营销中心、营销公司、品牌部或事业部，仍然是以战术性的销售工作为主，以专业化部门来定位，而缺失战略，缺乏对价值创造主流程各环节的认知与理解，缺乏协同意愿与能力，无力承担这个职责。这是众多本土企业面临的组织问题的关键所在：因为营销职能的孱弱(而不仅仅是文化层面的原因)，企业无法从部门导向变成流程导向，无法变成一个能不断调整战术以快速适应市场变化的组织。

篇（10）

作为国民经济支柱的汽车制造业，近十年随着我国经济的腾飞，取得了突飞猛进的发展。但是，目前汽车制造业面临着严峻的市场环境，经营活动日趋复杂。企业经营决策作为企业管理的重中之重，决策方向直接关系着企业的兴衰成败。财务指标分析有利于企业生产经营者加强和改善企业经营管理、正确作出经营决策。因此采用符合企业或行业发展阶段的财务指标尤为重要。汽车行业作为资本密集型行业，在采购、销售、未来盈利性的测算等各个环节，涉及资金金额都是巨大的，单纯的绝对值有时不能很直观地反应企业业务发展的趋势，通过财务指标的运用能使管理者更好地抓住决策重点信息。本文对此进行探讨。

二、汽车整车企业财务指标运用现状

作为传统的汽车整车制造行业，A 企业在目前的管理决策过程中，主要有以下几个环节涉及到财务指标的运用：新产品决策环节、新工厂或者现有工厂产能提升环节和企业常规运营监控环节。

新产品的决策环节。在目前新产品决策中，最重要的财务指标是单车营业利润。单纯从营业利润的定义角度理解，这一指标直接反映了项目的盈利水平。但从项目的成本管理角度看，这一指标的使用蕴含了目标成本管理与全面成本管理的理念。

汽车行业内一个新产品从产品研发、设计、小批量试制、批量投产到停产，至少要经历七八年时间。项目的财务控制员在项目立项时，也就是投产前三年，就在项目组的支持下，根据公司总体盈利目标要求，结合客户需求、当前市场环境以及竞争对手情况等前提，计算该项目单车营业利润并设定合理盈利目标。随着项目不断推进，市场环境等各个前提变化，这一数值也会不断进行调整。这一指标的使用框定了某一个项目在一定时间框架内所能发生的成本额度，进而保证项目乃至企业盈利目标的实现，体现出了目标成本管理的思想理念。

另外，在现有车型的改款，装备的增减等项目评估中，净现值是企业主要考量的指标，是在现有项目的基础上，是否要增加投入实施改款进行考量。这一指标对于改款项目，同样具有目标和指导作用，也能体现全面成本管理理念。与单车营业利润指标的不同之处在于，需要基于在产车的基础，仅对需要变动的差异部分作出评估，考量的是改款是否能带来更多的经济效益，因此考虑了时间因素的动态净现值指标更符合评估要求。

新工厂或者现有工厂产能提升环节。近几年在汽车行业快速发展的大背景下，国内车企纷纷加入到增加固定资产投资、扩充产能的队伍中。鉴于固定资产投资对企业的长远盈利水平具有决定性影响，如何使投资规模控制在适当的水平，已成为目前投资控制和管理中面临的重要挑战。目前在企业投资决策中使用的指标主要有：投资回报率、项目现金流量净现值、IRR（项目内部收益率）、投资回收期等。企业常规运营监控环节。目前企业日常运营环节采用的财务指标是以资产负债表和损益表为基础构建的传统指标体系，从分析和评价企业的盈利能力、偿债能力、营运能力等方面计算相关财务指标，着重于从盈利性的角度评价企业的财务状况和经营成果。具体财务指标见下表：

三、汽车整车企业财务指标的应用

A 汽车公司现有财务指标体系对于公司管理层的决策，起到了积极作用，然而也存在问题。在新产品或新工厂的决策环节，过度重视产品的盈利性测算，忽视新产品开发时现金流出与流入的时间性差异，忽视行业发展周期性对公司产能利用率不足可能存在的负面影响以及由此给公司带来资金短缺的致命性风险。

在日常运营监控中的财务指标都是根据企业的资产负债表和损益表来设计的，这两大财务报表的编制依据是权责发生制，在权责发生制下会计准则的利润不一定带来直接的现金流入，从而进一步导致错误的财务分析结论。

公司现金流量决定着公司的生存和发展能力，尤其对汽车企业这样的资本密集型企业。盈利能力指标中，主营业务利润率、成本费用利润率、净资产收益率等都是以权责发生制为基础的会计数据进行计算并作出评价的，不能反映出A 公司现金流入的盈利状况，只能分析A 公司累计盈利能力的“量”。偿债能力指标中，流动比率、速动比率是从静态角度反映某一时点的流动资产、速动资产存量偿还流动负债的能力，在目前的市场大环境下，汽车公司普遍存在存货积压的现象，这会导致公司流动比率畸高，这不仅不能说明公司偿债能力强，反而是公司经营危险的高度预警信号。

A 企业目前各环节财务指标的选择，偏重盈利性测算，忽视现金流资源获得难易程度，不足以应对行业周期性带来的潜在风险。

四、汽车整车企业财务指标应用对策

企业的盈利水平不能完全反映企业的财务风险状况，资金周转中存在的风险可能将业绩优秀的企业推向破产的边缘。而现金流量指标能更好地反映本质问题。因此为了更好地衡量公司风险，必须引入现金流量指标，对企业的利润获取和现金收支进行综合评价，从总体上把握企业财务状况。

在完善新产品、新工厂的决策过程中，要充分结合公司各项资源的前瞻预测，权衡现金充足率，安排好现金流的支出步骤，同时针对各项风险，做好相应的信贷预案。

完善日常运营管理决策指标，增加现金流相关内容的财务指标测算，具体如下：

盈利能力评价增加“总资产现金报酬率”指标。总资产现金报酬率是指一定时期内企业的现金收益与平均资产总额的比率。与资产报酬率相比，更贴近企业的真实经营状况。

偿债能力评价增加“现金负债比率”指标。现金负债比率是反映企业长时期内的偿债能力，是对企业长期偿债能力指标的反映，在很大程度上避免了收付实现制下的现金收益短期波动。

营运能力评价修改“存货周转率”指标为“存货流转率”。传统存货周转率以销售成本作为周转额，修改后以购买原材料或服务所支付的现金作为周转额；汽车制造企业整车销售一般不存在应收账款，购买原材料或服务所支付的现金反映了企业存货对于自身现金流的占用程度。发展能力评价增加“三年经营现金流入平均增长率”指标。自由现金是否充足稳定关系到企业的健康发展。三年经营现金流入平均增长率作为企业发展能力中现金支持的补充说明。选取三年为指标，是为了避免个别年份现金流量异常变动的影响，更好地反映企业经营现金流入的持续性和稳定性。

另外，在进行企业管理决策时，不仅要重视财务指标分析的作用，还要充分认识到非财务指标分析的重要性，提高顾客满意度、产品服务质量及创新学习能力，增强企业潜在发展能力，加强企业管理。

篇（11）

据有关数据我们知道，零部件物流成本是我国汽车物流总成本的主要部分，而价格的竞争无可厚非的是我国汽车市场竞争的主旋律，每家汽车生产企业都在积极寻求降低产品成本以降低最终产品价格，而汽车的整车物流在市场竞争中经过几轮讲价和燃油价格的上涨，整个行业已经进入微利时代，已经没有降价空间，此部分物流已经基本稳定在产品成本的2%左右。根据中国物流行业社会物流平均成本约占社会总产值的18%计算，汽车零部件物流约占产品成本的16%，而欧美汽车物流行业成本约为8%，日本甚至可以达到5%。汽车物流成本每降低1%，就可以节约至少110亿，也就是说每年我国汽车零部件物流可以节约成本空间为880亿元。每辆国产汽车要使用1201913000种零部件，其零部件的重要性和采购物流的复杂度我们就可想而知了。我们组所访问的日达物流主要是为戴姆勒奔驰零部件中的轮胎进行物流配送作业。

汽车制造厂所谓的“即时供货”和“零库存”并不是真正意义上的“即时供货”和“零库存”。他们只是将库存战术性地转向了一级供应商，其实质是牺牲供应商的利益以减少汽车制造厂的成本总额，但是库存成本仍然存在于供应链中尽管制造厂从表面上实现了即时供货供应，但却导致汽车零配件供应商的运输和仓储成本大大增加。一方面汽车制造厂实现了库存的下降、成本的节约和利润的增长;另一方面汽车零配件供应商须长期应付制造厂不断变更的生产计划和不断增加的库存成本。这一增一减使整个供应链并未得到优化。日达物流有限公司在实质上相当于一个中转仓，联结供应商与戴姆勒奔驰厂。

一、入厂物流成本

国产化零件是指汽车企业在中国境内采购的零件，其物流费用主要包括零件的运费、仓储费、器具费、以及原材料物流费用。

零件运费是指零件从供应商成品仓库到汽车企业接收库房之间的运输及空箱的返回运输费用。在国内，公路运输方式主要采用的最为广泛，戴姆勒所需要的轮胎就是从上海以公路运输的方式运往福州。零件仓储费是指零件在汽车企业周边进行存储、转换包装、排序时发生的费用，主要包括厂房租金、人工、设备、信息系统等费用。这类费用一般按照辆份进行结算，即汽车企业每下线一台车，就支付一台车的费用。就具体计算方法而言，首先进行物流服务流程设计，然后针对一定时期(一般是一年)内的产量计算需要配备多少资源，再根据每种资源得消耗计算全部成本，最后摊销到每台车上。零件器具费是指为保证零件质量而投入使用的可周转器具。这类费用根据每种零件所使用的器具单价、折旧年限、维修比例和投入数量可计算出来。原材料物流费用主要是指钢板在运输、仓储、配料等方面的物流费用、一般汽车企业都将这部分物流业务外委，所以可以参考合同来计算这类物流费用。

二、工厂物流成本

工厂物流是指从零件进入厂区到整车组装完成过程的物流。工厂物流费用包括库房折旧、设备折旧、储存占用、人工费以及物流相关费用。库房折旧是指汽车企业根据内部财务账目划分计算出来的与物流活动相关的库房、设备、设施的年折旧数。储备占用是指原料、生产辅料、企业辅料、在制品等的资金占用，具体来讲可套用一个公式来计算，(当月库存+上月库存)/2×利率/12。

人工费包括汽车企业内部的直接人工和间接人工费，以及外委人工费。直接人工包括企业物流部门的所有员工和借用员工的工资、福利、奖金等;间接人工包括公司各部门相关人工费摊销;外委人工费指第三方物流服务公司的劳务费，劳务费以辆份为单位，生产一台车支付一台车的费用。

三、出厂物流成本

出厂物流是指从整车出厂到戴姆勒厂之间发生的所有物流活动。出厂物流费用包括整车物流费用、配件物流费用及成品车资金占用。

整车物流费用包括运输费、仓储费以及召回费用。计算方法为单车计费，即每公里每辆车费用乘以公里数，这其中还包括每辆车的运输保险费;召回费用是指汽车企业因质量问题发生召回时所发生的运输、仓储等相关费用，此类费用无法明确计算出来，可以根据历史水平估测。备件物流费用是指汽车备件在发往途中的运输费和仓储费。综合以上我们得，物流成本=入厂物流成本+工厂物流成本+出厂物流成本结合日达物流公司的具体情况，我们要计算物流总成本，包括三个方面的内容：进仓前、仓储、出仓后。

由于福建戴姆勒对本公司货物运输的配送进行了整体的调整，并做出了只对其指定的两家大物流公司为其进行货物运输和配送，并要求提供“门到门”服务，从而剔除了原先为其配送和运输的中小物流企业。因此，福建日达物流有限公司目前面临的一个主要问题是大客户资源的流失，这也直接影响到了该公司的整体运作状态。鉴于此，我们组也对该企业的物流运营数据情况进行了一个统计和分析，从中我们了解到了，该公司在以下方面的一些情况：

在运输车辆方面，(1)四台大货车长9.6米，宽2.8米，整个高度3.5米(2)货车，六架，十八个轮胎，4名司机，月工资3000元。而该公司在从上海到福州所采用的运输是以第三方物流外包的形式，如：从上海到福州运输轮胎，则是由第三方物流即东讯物流有限公司派发车辆为其送到福州，费用买方出，一般是由17米托斗车运输，一车差不多可装1000条轮胎左右，其运费为10000 (3)在及时发现货物发现损坏时，可以直接退回，所以不存在损坏成本，但这也得看货物损坏时间，若损坏时间过长，其成本就存在;

在仓库方面:

(1)面积共有2019多平方米，1平方米16元

(2)管理人员共2名，月工资5000元

(3)出入库频率与客户的需求关系是紧密相连的，同时它也有旺季和淡季之别，在旺季平均每天的出入库是20~25部车之间，在淡季平均每天的出入库是3部车;

(4)货物搬运共有8名，月工资2500元;会计2名，月工资1800

(5)水电费每月为600元;

在设施设备方面:

(1)2部叉车在保养上，每部每月需要花费250~280元之间

(2)4台货车在耗损上，每部需要花费200元;在保养上，每部需要花费280~360元之间。

在配送方面:

货物从仓库到福建戴姆勒的仓库仅3公里只需15分钟就能到达，每公里需要油费1.4元。短距离的运输为日达物流减少了运输成本，同时也加快了货物的周转率。

淡旺季每日出车辆

根据我们收集到的资料计算如下(按月计算)：

仓库租金：2019平方米×16=32019元

人员费用：2×5000+8×2500+2×1800+4×3000=43600元

设备维修保养费(叉车)：2×280=560元

货车耗损保养费：(200+360)×4=2240元

仓储管理费用=32019+43600+560+2240=78400元

按每公里汽油费1.4元计算 从日达物流到戴姆勒路程为3公里

即运输油费=1.4×3×2=8.4元(含来回)

根据上面的数据分析我们组得出了其存在的一些问题有：

(1)货物运输中，没有为车辆和货物上保险;

(2)该公司自身没有大型即容量大的车辆来运输货物;基础设施设备依然存在需要改进方面。

(3)公司内部员工之间各负其责，相互独立，员工之间缺少沟通和协调，致使物流信息、物流资源不能共享，使信息反馈效率低;

(4)客户资源量不大，货物在淡季和旺季存在很大的反差，在淡季使得车辆和仓库处于空余状态，旺季则反之，甚至可能出现货物积压的状态;

(5)货物存储在仓库中没有进行适当维护，导致货物毁坏率提高;

(6)物流信息技术落后，效率低下;

(7)大部分以公路运输普遍存在车型结构单一，老化的状，难以满足差异的需求;

(8)企业的经营管理和物流服务水平有待提高。首先，服务方式和手段比较原始和单一，目前多数从事物流服务的企业只能简单地提供运输(送货)和仓储服务，而在流通加工、物流信息服务、库存管理、物流成本控制等物流增值服务 面，尤其在物流方案设计以及全程物流服务等更高屡次的物流服务方面还有展开。其次，物流企业经营管理水平较低，物流服务质量有待进一步提高，多数从事物流服务的企业缺乏必要的服务规范和部管理规程，经营管理粗放，很难提供规范化的物流服务。在物流过程中，部分企业难以做到在预定时间送货，并经常出断货、对客的反应不及时等问。在取货源方面不是以服物质量进行竞争，而是单纯依靠打价格战，为此大部分物流企业效益不佳，盈利能力低。

综上所述，我们组在面对这些问题时也讨论出了一些相关的解决方案：

(1) 扩大企业规模，挖掘潜在的客户资源，创造客户终身价值;

(2) 完善和优化设施设备，减少物流费用，提高物流价值;