工程项目管理目标大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇工程项目管理目标范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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一、学校工程项目管理意义

项目管理实际上是一种优化管理的方式，其管理的目的就是要达到工程实施的协调和统一。实施的具体方式就是目标管理，在一定的工程条件下，运用系统学的理论和方法对项目进行有效的计划、组织、实施、协调等管理的过程，这就是项目管理。

学校的基础工程之所以要实施项目管主要因为，基础工程的规模越来越大，其一次性、限制性等特点突出，这就使得学校的工程项目庞大而复杂，同时风险较高。因此在这种情况下，时间、资源、质量都限制了工程的实施，为了可以保证工程的顺利实施并达到质量目标，同时合理分配参与施工各方的权利和义务就必须利用科学的管理方式来规范学校工程建设的管理。这时项目管理的目标性、系统性特征就正迎合了这种需求，因此在学校工程项目中实现项目管理是有着现实意义的。

二、学校工程项目的管理模式

目前我国的学校工程的项目管理模式主要有项目法人负责模式、组建临时项目管理机构的模式、基建管理部门模式等。下面就这种项目管理模式进行简要的介绍：

1、项目法人责任制

这种项目管理的模式主要是以项目的负责人为主导，负责对项目的策划、资金储备、设计和施工、结算等项目实现的全过程监督执行并负完全责任的项目管理形式。以这种模式进行项目管理是符合了市场经济的发展规律，将项目的建设和经营机制转变为与市场模式相接轨的管理组织模式。说白了就是让校园的基础建设利用法人责任制与市场充分接轨，并以此完成市场化的运作模式。这样可以提高项目管理的市场化程度，提高资金的使用效率，降低风险。

2、临时工程项目管理模式

这种模式是在学校原有的管理组织中选择与工程项目关系最为密切的部门负责对项目进行管理，同时根据实际的需求抽调相关的人员来进行组织部门和职能的填充，这样就完成了临时管理机构的构建。这个临时的机构相当于一个项目部，即通过它完成与工程有关的各种管理职能，当项目完成后这个临时的管理组织将宣布解散。这种管理模式无需设立专门组织机构和人员，其灵活性较强，而且抽调的人员也具有相当的专业素质，因此可以很好的完成对项目的管理。但是其临时性也不利于对人员积极性的调动，管理中人员的磨合期长，对于一些大型的工程项目并不适合。

3、基建管理部门模式

这种管理的模式较为常见，即高校设立基建部，在项目管理中其管理的主要基础是这个专职的基建部。项目实施中由基建部负责整个项目的实施和完成。这样的管理模式做所有被广为采用，其优点是：基建部作为项目受益方的代表，可以将投资管理、施工管理、施工监督、工程的使用充分的结合在一起，将项目实施与竣工后的使用管理结合起来，方便了专业技术和使用功能的结合。当然，也有一定的弊端，就是长期的机构设置将占用一部分管理人员和管理资金。

三、学校工程项目管理的组织形式和责任制建立

1、工程项目的管理组织结构

无论是采取那种管理模式都离不开管理组织的建立，因此学校工程的项目管理应当建立起项目型的管理组织。具体设置如下：学校对工程的管理应当在同一的基建指挥部门下设计检查部门和基建部，基建部下设：技术规划、采购、合同、工程等部门，分组工程的具体实施工作。技术规划分组的项目前期的技术管理和设计阶段招标工作，主要对技术层面的问题进行控制；采购部门则负责设备和材料的供应，控制材料价格和设备租赁合同等；合同部门，负责对合同进行起草、签订、审核等工作，同时兼顾造价管理的相关内容；工程部则负责施工阶段的各项工作。

2、实行全面的责任制

在项目管理中，为了保证各个部门的工作质量和相互协调，还应当确定责任制度。严格的工程项目管理制度是保证工程顺利进行的基础。建立健全学校工程项目的内部管理制度是保证工程顺利完成的重要手段。为工程质量、廉政建设提供必要的制度依据。因此应当将责任制度与工程项目管理组织结合起来，共同为项目管理服务。

四、学校工程项目管理的目标控制

1、工程项目目标控制的内容

工程项目总体来说是一个多目标的系统。无论是怎样的目标都会包含一下三个因素：时间、成本、质量。时间即进度，任何项目都需要在一定的时间内完成；成本目标，项目的投资不是无止境的，而是在一定的限额内；质量目标，任何工程都需要达到其使用的目的，因此质量使其客观的需求，应满足国家标准或者设计需求。

2、学校工程项目管理的目标控制

1）时间-进度控制。工程项目离不开的是时间的因素，工程的时间-进度控制是一个动态化的管理过程，目的是为了实现工期上的最佳，即以最短的时间完成项目的目标。工程项目的进度管理需要遵循的是合理而富有效率的管理原则，即在管理中对工程的时间进行网络化的设计，将各种与时间相关的因素囊括到进度管理的范畴中，以此形成一个完整的时间计划。同时在实现进度控制的时候应当注意对反馈信息和弹性原则融入到进度控制中，即利用反馈信息对工程的进度计划进行调整，这时就需要结合控制计划中的弹性管理内容，使得一些影响工程进度的概率事件不影响对工程进度的控制。

2）技术-质量控制

工程项目的质量控制主要的目的就是达到工程设计和规范的质量要求，从而保证其今后的使用效果。质量控制的核心就是采用合理的技术手段对施工质量进行控制和监督。工程质量的控制的层面都有所不同，主要包括的层面有：人员素质、材料质量、机械参数、技术措施、环境因素等。但是无论对那种因素进行控制都需要在控制其技术特征为基础，即在实际的质量控制中利用合理的规范化的措施对人员的技术能力、材料的技术参数、机械设备的操作技术、工艺措施的技术达标、环境因素的技术性监督等，以此来完成对质量的控制，因此综合的看，质量控制就是保证所有的资料因素在技术上是合格的。并在管理中以此为标准建立相应的管理和监督制度，通过对技术的标准化检验来规范所有的质量因素，提高质量控制的目的性。

3）资金-成本控制

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前言

进度项目管理是建筑施工企业对项目具体建设施工进行计划、组织和控制的全过程的管理, 是一项十分复杂的工作, 是现代企业管理系统中的一个子系统, 项目管理作为一种适合于社会主义市场经济的新型管理模式, 它实现了企业生产要素的优化配置。项目管理只有实行全过程、全环节、全方位的管理, 才能最大限度地挖掘企业潜力, 提高企业的整体管理水平, 从而推动企业的深化改革, 提高了社会效益和经济效益, 使施工企业在各方面都有了明显的提高。

1 项目管理的目标

项目管理是对建筑施工项目进行全面的计划、组织和控制的全过程。施工项目管理得好, 可以带来绝大的节约; 管理得不好, 就会造成惊人的浪费, 甚至失败。由于建筑施工项目的特殊性, 项目管理的方法应该是定性定量相结合的综合集成方法,并尽可能的将定性认识上升到定量分析。建筑施工项目的管理通常设计三个主要目标: 质量、成本和进度。即以低的费用、短的工期完成高质量的项目。

1.1 质量

“百年大计, 质量第一”, 质量是项目的生命。如果一个大型的工程项目的质量好, 就可以福泽子孙, 工在千秋; 如果工程质量差, 不仅会造成经济上的重大损失, 而且会贻误子孙, 祸及后世。项目的质量管理必须贯穿于全方位、全过程和全体人员中。全方位是指工程的每一部分, 每个子项目、子活动。每一件具体的工作, 都保证质量, 才能确保整个工程的质量。全过程是指从提出项目工程实施的整个过程, 都要保证质量。全员指的是参加项目建设的每一个人, 从项目经理到施工人员, 都要对本岗位的工作质量负责。

1.2 成本

建设成本包括实施该项目所有的直接成本和间接成本的总和。项目经理的工作就是通过合理组织项目的施工, 控制各项费用支出, 使之不要超出项目的预算。值得指出的是, 要注意控制项目的各个时期的费用, 它包括施工准备、组织施工、交工验收, 不能单纯追求建设成本的最低, 忽视了工程质量。

1.3 进度

项目的进度管理。项目的完工期限一旦确定下来, 项目经理的任务就是以次为目标, 通过控制各项活动的进度, 确保整个工程按期完成。按程序、分阶段实施是大型建筑工程项目管理的特点。任何大型建筑工程项目的实施都有客观的阶段性和科学的程序, 在项目的整个施工中, 严格按照科学程序办事, 实现分阶段目标, 逐步逼进总体目标。

2 项目管理的内容

在施工项目管理的全过程中, 为了取得各阶段目标和最终目标的实现, 在进行各项活动中, 必须加强管理工作。必须强调, 施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部, 即作业管理层, 管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。

2.1 施工项目的质量控制

(1) 工序质量到分项工程质量、分部工程质量、单位工程质量的系统控制工程; 也是一个由对投入原材料的质量控制过程的开始, 直到完成工程质量检验为止的全过程的系统过程。在这个过程中, 怎样控制好施工质量, 成了每一个施工企业发展过程中的难题。

(2) 施工过程中, 首先影响工程质量的环境因素很多, 有工程技术环境, 如工程地质、水文、气象等; 工程管理环境, 如质量保证体系、质量管理制度等; 劳动环境, 如劳动组合、作业场所、工作面等。其次,人为因素对工程质量的影响也不容忽视,人是质量的创造者, 质量控制必须以人为核心, 作为控制的对象, 要避免人产生失误, 才能保证质量。因此, 一定要加强政治思想教育、劳动纪律教育、职业道德教育、专业技术培训, 健全岗位责任制, 改善劳动条件。除公平合理地激励劳动热情外, 还要根据工程特点, 从确保质量出发, 在人的技术水平、人的生理缺陷、人的心理行为、人的错误行为等方面来控制人的使用。

(3) 材料( 含构配件) 是工程施工的物质条件, 没有材料就无法施工; 材料的质量是工程质量的基础, 材料质量不符合要求,工程质量也不可能符合标准, 达到预期效果。因此, 材料的质量控制一定要严格检查验收, 正确合理的使用, 建立管理台帐,进行收、发、储、运等各环节的技术管理,避免混料和将不合格的原材料使用到工程上。所以, 加强材料的质量控制, 是提高工程质量的重要保证, 也是创造正常施工条件的前提。

2.2 项目进度管理控制

(1) 建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目, 必然有一个成功的管理团队, 一套规范的工作模式、操作程序、业务制度, 一流的管理目标和企业文化。

(2) 建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程, 是由很多的建设者参加的共同体, 这就需要有一个严密的合同体系, 调动大家的积极性, 从而避免相互的拆台、扯皮。

(3) 制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作, 更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作, 以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

(4) 设计单位的确定及设计合同的签订,以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

3 健全施工项目成本管理体系

工程项目在施工过程中, 影响成本的因素很多, 从投标报价开始, 直到工程项目施工合同终止的全过程中, 都要进行成本控制. 因此, 项目经理部须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者, 他既要参与投标报价和签订合同,又参与施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的讨论。

为确保成本管理工作的有效运行, 企业必须建立健全施工项目成本管理体系。包括建立健全各级组织机构、设计成本管理流程和运行程序、明确各级各岗的成本职责和考核办法, 用成本管理体系文件的形式予以表达。

3.1 制定科学的目标成本

以市场为导向, 严格遵循市场经济规律, 目标成本的制定要按社会可比的市场价格进行取价; 价格必须以市场动态的即时价格进行测算。加强对工程成本的准确测算, 大到单项工程、小到每道工序,都必须树立成本意识, 将劳动力、材料消耗、设备使用、现场管理、临时工程与常规措施等各方面的费用进行细化, 认真统计、整理和系统分析, 逐步建立和健全企业内部的核算价格体系, 科学地编制合理的内部成本价格。以效益为目的, 分析研究各种因素与项目成本的依存关系, 采用一定的方法和手段, 对项目目标成本水平进行测算、分析和预见, 控制好“质量成本”、“工期成本”, 正确处理好质量、进度与成本的关系。对施工项目的效益和成本应统筹兼顾, 做到既要降低成本, 又能全面完成其他各项经济指标;各项指标都能够落实到每个岗位、每个人和每道工序; 建立实现项目目标成本的保障体系。

3.2 落实经济责任制

必须按照经济责任制的要求, 贯彻责权利相结合的原则。“责”是指要完成成本控制指标的责任;“权” 是指责任承担者为了完成成本控制指标, 对于必须采取的措施应具有的权限, 即实施控制的权力;“利”是指根据成本控制指标完成的好坏, 给予责任承担者的奖惩。

3.3 提高成本管理人员素质

项目成本管理是一项专业性很强的工作。必须加强对经济成本管理人员的经常性培训, 以造就一批专业化、职业化项目经理和经济成本管理人员。加大经济成本管理人员的培训, 由内行人来管理, 使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态。

3.4 运用激励机制

最大限度地调动全体员工工作的主动性和创造性, 利用激励机制对各部门和责任人实施责任成本考核, 奖优罚劣。公司要对项目部设定总的成本控制目标, 项目部要将分项目标以责任状的形式落实到相应的部门与班组, 明确责任人和奖罚办法, 然后根据工程的进度,按时间段或工程节点进行考核, 并实施奖罚, 这是成本管理取得实效的重要保证。

4 加强企业安全管理

完善的安全防护措施和严格的安全管理固然可以大大遏制安全事故的发生, 但也会使被管理者产生依赖思想, 自我防护意识淡薄化。因此在加强安全管理的同时, 应强调劳动者保护自己和他人安全的义务非常重要。《安全生产法》规定从业人员在享有安全生产保障的同时也有各项义务, 如遵守安全生产规章制度和操作规程; 正确佩戴和使用劳动防护用品, 接受安全教育与培训;发现事故隐患或不安全因素及时报告等。施工现场仅靠几个安全员管理安全是不够的, 必须充分调动广大职工的积极性、主动性和创造性, 发动广大职工参与现场管理。提高全体员工的主人翁意识, 把专业的职能管理与职工的“自我管理”紧密地结合起来。从而控制自身不安全行为, 减少人为失误; 实现各岗位人员之间的相互监督, 相互协调配合; 广大职工自觉遵守纪律, 共同保障安全管理目标的实现。

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Abstract: With the socio-economic development of engineering construction programs continued to grow. At the same time, the construction market competition is becoming increasingly fierce, the new challenges and demands of the enterprise's comprehensive strength. In this context, building construction enterprises must strengthen the management of engineering projects, improve their management level, to achieve the overall goal of the project construction, and enhance the economic and social benefits to promote long-term development of the enterprise. This paper focuses on the analysis and discussion of enterprise project management, discusses building construction site management, construction safety management, and strengthening project management Several measures and recommendations for colleagues to provide references.Keywords: construction work; project management; strategic initiatives

中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）

引言：建筑工程项目管理是以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容,不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。工程项目的管理水平在一定程度上直接影响着工程施工的顺利进行。在建筑市场竞争日趋激烈的今天，加强工程项目管理，对于项目建设总目标的实现至关重要，对于提升企业的综合实力、促进企业的长远稳定发展具有重要意义。

工程项目管理的重要性

所谓建筑工程项目管理就是指以具体的建设项目或施工项目为对象、目标、内容，不断优化目标的全过程的一次性综合管理与控制。加强工程建设项目管理，将是项目建设能否达到预期目的的重要条件。从项目开始到完成的整个过程，通过有效地控制与管理，促使质量目标、进度目标、费用目标和安全目标的实现。总之，为了更好地实现工程建设目标，工程建设管理人员,必须要对工程项目管理的重要性给予足够的了解与重视。

实际工程项目中，必须要积极采用现代化的管理技术和手段，强化工程项目管理，组织高效益的施工，合理优化资源配置，促进项目总目标的实现，积极推进企业经济和社会效益的双赢。

施工现场管理

据相关统计表明，现阶段，国内大多数建设工程的工程事故都是由于施工现场管理不到位所引起的。正是由于施工现场管理不严，导致施工无序，施工人员缺乏文明意识，影响着工程的施工质量，甚至会引发恶性工程质量事故。

施工现场管理是工程项目管理的一个重要组成部分，它在一定程度上直接反映了承包商的管理水平和精神面貌。为了更好的提升施工企业的社会形象，项目部必须要采取有效地管理措施，对施工现场的管理给予足够的重视，将工程质量问题扼杀在萌芽状态，有效地保证工程施工的顺利进行。笔者建议应从以下几个方面入手，确保工程施工质量和安全：

一）加强“5S”管理

近年来，随着建筑业的发展，“5S”管理在越来越多的工程建筑过程中广泛应用开来，所谓“5S”管理就是指在生产现场对人、机、料、法等生产要素进行有效的管理。实施这一方法能够极大地提升工程的施工效率和工程质量，有效地减少浪费及施工安全事故的发生，此外，它也有利于进一步推行全面的质量管理措施。

总的来说，这一管理方法主要包括整理、整顿、清扫、清洁及素养这五个方面。所谓整理就是指要对施工现场进行全面的检查，确保施工现场的规范和整齐。在实际检查工作中，要严格依据物品的使用频率明确区分要和不要的物品，将没有必要的物品以及每天产生的废品及时予以清除，为施工现场腾出更大空间，进一步推进施工现场的标准化和规范化，为更好的展开其他管理和施工工作奠定坚实的基础。另外，在施工现场还要做好整顿工作，合理优化资源的配置，切实将工程施工所需要的人、事、物等明确定量和定位，提高施工效率，创建良好有序的工作环境。在实际管理过程中，如果发现施工现场物品摆放杂乱、随地乱扔等现象应及时督促相关人员进行整顿。此外，还要将不良品集中放置并制作相应的标识牌，为更好地进行管理提供便利。

另外，还要采取有效的管理措施，确保现场环境的整洁。在进行现现场管理的过程中，应及时对施工现场及机械设备等进行清扫，确保施工现场整洁干净，为施工人员创造愉快轻松的工作环境，在减少脏污影响工程质量的同时，避免施工现场混乱对施工人员心态的影响，进而影响施工安全和质量。对此，可以落实责任制度，根据施工班组、个人划分清扫责任区，并且要定期进行扫除和清理工作。

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中图分类号:F224

文献标识码:A文章编号:1672-8513(2010)03-0173-04

Dynamic Optimization Study of the Three Major Objectives in

Highway Project Management

QIU Dongbing1,LIU Zhijun2

(1. School of Management, Chongqing Jiaotong University, Chongqing 400074, China;

2. Chongqing Highway Training Centre, Chongqing 400067, China)

Abstract:

The paper analyzes the interactions and the relationships among the three objectives in the highway project management. It starts with the project management dynamic optimization idea， follows the principle of system analysis and coordination，and uses the quantitative analysis method to build up the coordination models for the project managers in making scientific decisions.

Key words:

project management; system; coordination; dynamic optimization

争取成功的项目是项目管理的总体目标，这个总体目标可以概括为在限定的时间内，在限定的资源（如资金、劳动力、设备材料等）条件下，以尽可能快的进度、尽可能低的费用，圆满完成项目任务.项目管理的目标有3个最主要的方面：质量目标，工期目标和费用目标，这3大目标之间互相联系，互相影响，共同构成项目管理的目标体系.由于3者之间的相互作用关系，使得某一方面的变化必然引起另两个方面的变化，如过于追求缩短工期，必然引起费用增加，而且会影响项目的质量.因此，项目管理应追求3者之间的均衡性和合理性，任何单一强调最高质量、最短工期、最低费用的做法都是片面的.只有协调好3者之间的关系，才能保证工程项目顺利完成.

衡量一项计划方案的优劣，应该综合评价它的技术经济指标，包括质量、工期及费用等，但目前还没有一个能全面反映这些指标的综合数学模型用以作为评价最优计划方案的依据.本文旨在运用定量的分析方法，结合网络计划的特点，在项目的整个过程中对工期、费用和质量作整体的动态优化，得到一系列的方案，根据系统协调原理，建立公路工程项目目标控制系统的系统协调模型，并设计符合本系统特点的协调判定指标体系，用子系统之间的协调度指标来反映其协调统一程度，进而对优化方案进行评价和优选.

1 3大目标及其关系概述

工程项目质量目标是指在项目实施的整个过程中，使工程项目实体、功能和使用价值以及参与工程建设的有关各方工作质量达到或超过有关法律、法规、规范、标准所规定的要求和水平.影响工程项目质量的因素很多，通常可以概括为人工、机械、材料、方法和环境5个方面.因此，工程项目管理人员必须综合考虑各方面的因素，对工程项目质量管理实施全面和全过程的控制，才能实现工程项目的质量目标.

工程项目工期目标是指在实施项目的整个过程中，使项目的各个单项、单位、分部及分项工程的施工进度满足项目总体进度计划要求，争取提前或在规定工期内完成任务.工程项目进度目标不能按计划实现的原因有多种，如管理人员、劳务人员素质和能力低下，数量不足；材料和设备不能按时、按质、按量供应；建设资金缺乏，不能按时到位；施工技术水平低；组织协调困难；非抗力因素的存在等等.要实现工期目标，必须对上述影响工期的因素实施控制，采取措施减少或避免其对工程工期的影响.

工程项目费用目标是指在整个项目实施过程中，力求使项目在满足质量和进度要求的前提下，实现项目实际费用不超过计划费用.影响工程项目费用目标实现的因素也很多，如工程量的变化，材料价格的浮动，施工图的变更及施工方案的选择等等.但最主要是要协调好与质量目标和进度目标之间的关系，项目管理人员在对工程费用目标进行确定或论证时，应当综合考虑整个目标系统的协调和统一，不仅使费用目标满足业主的需求，还要使质量目标和进度目标也能满足业主的要求.这就需要在确定项目目标系统时认真分析业主对项目的整体需求，反复协调工程质量、进度和费用3大目标之间的关系，力求实现3大目标的最佳匹配.

邱东兵，：公路工程项目管理3大目标动态优化研究

工程项目的质量、进度和费用3大目标是一个相互关联的整体，3大目标之间既存在着矛盾，又存在着统一.进行工程项目管理，必须充分考虑工程项目3大目标之间的对立统一关系，注意统筹兼顾，防止发生盲目追求单一目标而忽视其他目标的现象.也许在很多情况下，为了实现其中一项目标，使得其它两项付出一定的代价，但是，项目管理人员必须要把握好这个度，不可盲目地追求单一目标，否则会带来不可估量的后果.所以项目管理者必须追求其3者之间的均衡性和合理性，才能保证工程项目的建设保质保量地完成.

2 工程项目目标系统动态优化的理论基础

2.1 系统整体功能大于局部功能之和原理

公路工程项目的目标控制系统是一个复合的系统，它由进度控制子系统、费用控制子系统、质量控制子系统等组成，而这些子系统又由各自的计划子系统和实施子系统等组成，各系统具有相对独立性并具有各自的特定功能和运行目标.这些子系统之间是相互作用和相互制约的，片面地考虑其中的某一目标而忽视其他目标，必将大大削弱系统的整体功能.它们通过相互关联、相互渗透而耦合为一种全新的整体效应，这一整体功能远远超过各个功能之和，这一关系可用数学语言描述为：

2.2 协同理论

协同学是由德国物理学家哈肯（Hermann Haken）在20世纪60年代研究激光理论的基础上，于1969年提出的.它是一门研究系统的各个部分如何通过非线性的相互作用产生协同现象和相干效应，形成系统在空间上、时间上或功能上的有序结构.协同学认为协同导致有序，在影响系统行为的变量中分为2种变量，一种是快弛豫变量或快变量，这类变量在系统受到干扰而波动时，总是力图使系统回到原先的稳定状态，它们起一种阻尼作用，且衰减很快，对系统发生结构性转变的过程没有大的影响.另一种变量是慢弛豫变量或慢变量，该变量在系统受到干扰而波动时，使系统偏离稳态，走向非稳态，或进入新的稳态.它们始终左右着系统演化的进程，决定着演化结果的结构与功能.哈肯定义慢变量为表示系统有序程度的序变量.如果系统处于完全无序的混沌状态，其序参量为0；在接近临界区时，序参量迅速增大；进入临界区，序参量达最大值，它主导着系统出现的有序结构［6］.

2.3 系统动态控制原理

对系统的动态控制是通过对构成复合系统的各个子系统的协调管理而达到协调状态的一种动态控制过程.这个过程包括问题确定、冲突求解、决策与实施、评价与反馈4个环节.工程项目目标控制系统的协调就是通过分析子系统的冲突和矛盾，寻找一种优化的方法组织系统，使各个系统通过协作和竞争达到新层次的系统.工程项目实施过程也是网络计划的实施和执行过程，当实际控制目标（质量、进度、费用）与规划目标出现偏差时，需要采取纠正措施，修改网络参数，对原计划做出新的调整，此时控制系统需要做出新的决策.整个工程项目控制过程是动态优化管理的过程.优化和协调的目标是一致的，其实质就是寻求满足各约束条件的进度、费用和质量的最佳结合，实现系统的综合优化.

3 系统协调模型的建立

3.1 系统协调分析原理

系统之间或系统组成要素之间在发展演化过程中彼此的和谐程度称为协调度，设其子系统Sj，j∈［1，k］，并设其发展过程中的序参变量为ej=(ej1，ej2，…，ejn)，其中n≥1，αji≤eji≤βji，i∈［1，n］.根据协同理论，假定ej1，ej2，…，ejm的值越大，系统的有序程度越高，其取值越小，系统的有序程度越低；而当ejm+1，ejm+2，…，ejn的取值越大，系统的有序程度越低，其取值越小，系统的有序程度越高.定义下式为系统Sj序参量分量eji的系统有序度：

μj(eji)=eji－αjiβji－αji， i∈［1，m］

；(2)

μj(eji)=αji－ejiβji－αji， i∈［m+1，n］.(3)

由以上定义可知，μj(eji)∈［0，1］，其值越大，eji对系统有序的作用也就越大.

从总体上看，序参量变量ej对系统Sj有序程度的综合作用可通过μj(eji)的集成来实现.本文采用一定的组合形式集成后的函数称作协调度函数［3］.

3.2 3大目标系统协调度指标体系

3.2.1 工期指标

设工程正常工期为Ta，看作系统稳定区间的标准值，可记为β1=Ta，通过网络综合优化得到一组备选方案，这些备选方案的工期分别为T1，T2，…,Tn，将其最小值作为系统稳定临界点的下限值，将其最大值作为系统稳定临界点的上限值，根据大小顺序排列为T1≥T2≥…≥Tn.根据系统协调度的设计，工期指标具有负功效，其对系统有序度的功效为：

μ1=(β1－xi)(maxTi－minTi)=(Ta－xi)(T1－Tn),(4)

其中，xi∈［Tn，T1］.

可见，当xi=Ta时μ1=0，此时保持原计划工期，没有进行工期优化.当xi=Tn且Ta=T1时，即优化工期等于最短极限工期时，μ1=1，此时进度控制子系统单目标达到最优.

3.2.2 费用指标

与工期指标类似，费用指标对系统有序度也具有负功效，即目标要求越小越好.将原计划的费用Ca作为系统稳定区间的标准值β2，将网络计划优化后的最小费用值作为系统稳定临界点的下限值，最大费用值作为系统稳定临界点的上限值，故功效函数可以表达为：

μ2=(β2－xi)(C1－Cn),(5)

其中xi∈［C1，Cn］.同理，当xi=β2时μ2=0，此时保持原费用不变，即没有进行费用优化.当xi=Cn且β2=C1时，即优化后的费用等于极限最小费用时，μ1=1，此时进度控制子系统单目标达到最优.

3.2.3 质量指标

质量指标不同于上述2种指标，因为工期指标和费用指标通过优化能够得到具体的量化值，如工期优化后能使原工期缩短10天，费用优化后能节约10万元等.相比质量指标优化后却显得很抽象.质量指标按其等级可分为不合格（综合得分0.6以下）、合格（综合得分0.6~0.7）、良（综合得分0.7~0.85）及优（综合得分0.85~1）4个等级，对这4种等级的界定是根据影响质量指标的5大因素综合因素来确定的.在确定质量等级的过程中，根据不同的情况分别赋予人工、机械、材料、方法及环境以不同的权重ωi，1≤i≤5，ωi∈(0，1)，然后运用专家评分法分别给这5大因素实施情况打分ui，1≤i≤5，ui∈(0，1)，最后根据综合得分确定质量等级，用数学语言可表示为：

βj=∑5i=1ωi ui.(6)

同上，设工程要求质量为Qa，将其作为质量稳定区间的标准值并对其进行优化.通过进行网络优化，得到一系列的质量等级水平，将这些质量水平从低到高排序得到Q1，Q2，…,Qn，而且，Q1≤Q2≤…≤Qn，可知其系统稳定临界点的下限Q1，上限为Qn.根据系统协调度的设计，质量指标具有正功效，其功效函数可以表达为：

μ3=(xi－Qa)(Qn－Q1),(7)

其中Q1≤xi≤Qn.当xi=Qa时，μ3=0，表明质量水平没有变化；当xi=Qn且Qa=Q1时，μ3=1，此时表明质量控制子系统单目标达到最优.

3.3 基于网络计划的动态优化分析

公路工程项目的3大目标是一个有机的统一体，对其综合优化的目的是使项目的性价比更高.工程周期由网络计划中的关键线路决定，如工期缩短通常要增加关键线路上关键工序的资源数量从而造成费用的增加，同时也会导致质量产生不同程度的变化.因此，不妨设3大目标系统的初始状态为H(T0，C0，Q0)，通过对系统的调整和优化可得到一系列新的目标系统，此时系统的状态分别为H(T1，C1，Q1)，H(T2，C2，Q2),…,H(Tn，Cn，Qn)，这样就可以利用以上协调度函数来进行系统的协调性分析.

3.4 系统协调性分析

通过上述分析，建立了3大目标控制子系统协调度指标体系，其协调度分别为U1，U2，U3，然后可以用专家评分法来确定各项指标的权重系数(W1，W2，W3)，最后采用线性加权法计算协调函数C：

C=∑3i=1Wi•Ui,(8)

其中，∑3i=1Wi=1.显然模型中的协调度C值越大，复合系统协调发展的程度越高，反之则越低，将协调性最好的方案定为最满意的方案.

4 应用实例

根据本文所建立的系统协调及优化模型，在重庆市某高速公路一标段进行了实际应用，该标段原计划工期为420天，总费用为26352万元，质量要求系数为0.86，根据系统模型记X0=（420，26352，0.860），经过对系统整体的协调和调整后，最终得出了5种不同优化方案，分别记为：X1=（413，26254，0.852），X2=（408，25936，0.843），X3=（410，26087，0.864），X4=（406，26654，0.850），X5=（401，26963，0.857），对这5种方案进行协调分析，并根据各工程建设的实际情况，用专家评分法进行确定工期、费用及质量的权重系数，其权重值分别为ω=（0.38，0.45，0.17），然后采用线性加权法计算协调函数C，求得各方案的工期指标，费用指标及质量指标，最终得到的协调度的值见表1.

从表中可以看出方案X3的协调度最高，为最满意的方案，而工期最短方案X5，费用最少方案X2及质量最优方案X4，均不是最佳方案，这也证明了片面考虑系统中的某一目标为整体目标并不能使整体功能达到最优，即追求任一单目标最优的方案都不一定是最佳方案.在工程项目的实施过程中实行动态控制，根据信息反馈及时地调整原计划，不断地采用此方法，对系统进行新的协调和综合优化，以保证3大目标系统的动态均衡.

5 结语

本文从系统协调及动态优化的角度出发，综合考虑了进度、费用及质量3大目标之间在整个工程项目中的对立和统一的关系，并建立模型对其综合优化，具有一定的理论和现实意义.但是，由于公路工程项目实施过程中受到很多因素的影响，如政府政策、投资环境、建设合同等因素.因此，必须综合处理好与各方面的关系，通过整体协调，促其向综合信息系统方向发展，才能保证工程项目建设的圆满成功.

参考文献:

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［5］成虎.工程项目管理［M］.北京：高等教育出版社，2004.

篇（5）

国内的园林企业在改制以后，普遍建立了经理负责制，目标责任制的实施，要求园林工程项目经理必须与所属企业的经理，按照园林工程项目的建设要求，签订《项目管理目标责任书》，在责任书当中，详细阐述项目经理在该项目施工建设过程中的责任范围，主要包括施工效益、工程进度、工程质量、成本降低率、文明施工、安全生产要求等内容，从而明确项目经理的任职目标，该责任书是项目经理从园林工程项目施工建设开始，到竣工验收结束整个过程中，项目经理部建立、处理园林工程项目重大问题、规定善后的企业法文件，一旦签订，项目经理就必须根据责任书开展管理工作，达到其中规定的管理目标，对整个园林工程建设项目及其过程负责。同时，在目标责任设置上，必须结合责任内容与绩效考核，将其作为项目经理绩效考核的主要依据。

1.2项目经理与本部其他人员层次

项目经理可以与项目部其他人员签订《项目部工作目标责任书》，在责任书当中明确其他成员的主要职责，以及应该承担的责任，在此基础上按“管理的幅度”和“能位匹配”的原则，将“一人负责”转变为“人人尽职尽责”，在内部建立以项目经理为主的分工负责岗位目标管理责任体系，项目部的每一个人的工作职责都被具体化、规范化、清晰化、责任化，一旦完不成工作任务和要求，就需要承担相应的责任，整个项目成员之间的关系，以及成员与项目经理的关系更加明确，将企业横向目标管理责任制落实到具体责任人，使其在工作中每一个环节都有明确的目标要求，避免出现工作失误、失职等情况。

1.3项目经理部与施工队之间的关系

在园林工程建设中，单纯地依靠园林公司人力资源不可能完成施工建设任务，实际上在一些大型园林工程当中，实际的施工建设工作与建设工程一样，都是由具体的施工队完成，这些施工队伍都是由具体的承包人组织起来的民工、下岗职工、离退休人员等组成。为了提高施工队伍的积极性，保证其能够在预期时间内完成建设人员，项目部在管理当中应与每一个施工队签订《施工目标责任书》，在责任书之内确定其园林绿化范围，并与其做好工程交底，明确该施工段之内的主要植物类型，栽种要求、栽种时间、养护要求、施工工期等，在此基础上做好绿化工作，完成园林绿化任务，保证绿化质量。

2目标责任制的实施建议

2.1建立目标责任监控制度

单纯地签订《项目管理目标责任书》等责任性文件，实际上并不能达到目标责任制的要求，还必须保证责任书的内容和要求能够真正贯彻到园林工程项目管理实践当中。针对实施要求，建议建立目标责任监控制度，项目部应该要求每一个项目部成员每天早上汇报前1天的工作情况，各个施工队将前一天的工程完成量及完成情况，于第2天的10点之前上汇报给项目部办公室，由办公室进行汇总，提交给项目经理审阅，项目经理可以抽查部分路段、分项工程的绿化工程实际完成情况，每天都能全面把握整个绿化工程的进程。每周开展一目标责任检查工作，主要由项目经理组织，由项目部其他责任人员以及每个施工队的责任人，检查每个施工队责任范围内的园林工程建设，包括质量检查、进度检查等，一旦发现问题要及时采取措施进行纠正，保证整个工程按照责任书的规定进行。

篇（6）

对于一个建筑工程项目而言，按时完工和确保工程质量是关键。由于一个工程包含投资、设计、造价、施工等环节，所以对其管理的流程也是纷繁复杂的。因此，如何设立有效的管理机制，对于建筑工程项目的有序进展，有着重要的意义。

当一个企业开始建筑工程的项目运作时，工程投资成本、完工周期、工程质量是3个最重要的指标，直接关系到企业在该项目的效益、口碑以及市场竞争力。为实现上述3个指标的最优化。在工程管理中，唯有对每一个环节的高质量完成，才能够决定项目的品质。目前，大多数的实际工程运作中，每一个具体的流程均是由一个负责人来统筹管理和实施。故在企业总体的管理布局中，只需要确保每个负责人圆满完成自己的任务即可，不需要从上到下地把握所有的工程细节。因此，为进一步提高管理的效率，拟确立目标考核机制，即以是否达到预期目标作为责任人考核和能力评判的标准，以期发挥责任人的能力最大化。大量案例证明，目标考核机制，是一项较为有效的管理措施。

1 目标考核机制的实施

在建筑工程中，目标考核机制的实施，主要从质量、进度、成本等方面来实现。因此，树立合理的目标考核机制显得至关重要。

1.1 质量意识的树立

建筑工程管理中，管理者、操作者均必须意识到，工程的首要条件是质量。因此，必须牢固树立“质量第一”的意识。在该意识作用下，企业一切规章制度的制定均以确保高质量的工程为基准。定期对管理者、操作者进行质量培训。并在项目进展过程中，经常沟通，做到排查问题、处理问题、消除隐患。同时，对工程中出现质量问题的责任人和操作者，进行严厉处罚和整改，以达到保障质量的目标。通过一些列规章制度的实施和运作，让企业的全体员工均树立优良的工程意识，并应用于工程项目，形成良好的企业风气。

1.2 成本控制考核机制

建筑工程项目在开始之初，企业均会对该项目进行详细的预算，以期在符合质量标准的前提下，实现利润最大化。因此，成本控制对于该项目的效益有着关键的影响。建筑工程项目的在进展过程中，往往工期较长、且涉及部门、人工、材料等因素较多。所以，实际进展中，若存在某些环节把握不当（如材料采购厂家的选择、人员结构的变化、外购厂家的合作等），则容易出现预算超支的现象，在某些工程由于管理混乱，甚至出现严重超支的情况。因此，在成本控制方面，需要根据企业自身的设备、工程材料、人才特点等因素设计与之匹配的管理策略，提高施工人员的工作效率和设备利用率。并对各个环节的预算进行严格控制和责任人负责制，以期达到对工程成本的有效控制。

1.3 工程质量控制考核机制

在树立了质量意识之后，工程质量的目标控制，是实现高质量工程的关键。在项目进展的具体实施中，可以从以下几个步骤来进行：（1）高素质人才的培养。执行决策的主导者是人，因此工程管理中，必须注重人的因素。通过对企业人才的定期培训、考核等环节，可以提高从业者的综合素质，并将高技能应用于业务中，服务于工程项目；（2）明确责任人的质量负责范围。划定工程环节中，每个具体责任人的质量保证范围，建立明确的责任体系，有利于项目责任人清楚自身的责任，并在压力的驱动下，解决问题，改善工程品质；（3）工程质量的实时监控。无论是在设计、施工等环节中，管理者对项目的质量（如结构质量、材料质量等）进行随机调研和监控，对出现问题进行及时处理，以消除项目中的质量问题；（4）质量排名。对企业中各个分管质量部门，进行定期排名，增强员工的竞争意识；（5）质量目标考核。定期对质量分管部门进行目标考核，对于完成质量较高的部门和责任人予以奖励，同时，未达质量要求的部门和责任人予以警告等处罚。

1.4 工程周期控制考核机制

工程周期是决定项目经济效益的另外一个关键。理论上来说，工程周期越长，工程质量越好，但投入的人力、财力越多，经济效益越差。因此，对于建筑工程而言，以预先制定的工程周期为基准，按期完工，是最佳选择。因此，在该环节的实施中，主要有：（1）将项目划分为几个主要工程阶段（如设计、材料采购、施工、验收等）；（2）拟定各个阶段需要完成的时间和验收标准；（3）明确各环节的目标责任人；（4）随机监督工程完成情况，确保每个阶段如期完成；（5）对目标责任人进行考核和必要的奖惩措施，保障工程效率。

2 目标考核机制的管理效果验证

对于目标考核机制在建筑工程管理中的效果如何，本文进行了验证。以西南地区的两个小区建筑工程项目为例，这两个小区的面积规模，建筑层高、楼层幢数、工程强度等条件接近，工程周期均为700天。分别定义这两个小区为：甲小区、乙小区。在工程的管理模式上，甲小区采取的是目标考核机制，乙小区采取的是传统管理模式。项目完工后，工程质量由验收方评定，分别对两个工程的情况进行对比，如表1所示。

通过对比两个小区的工程完成情况来看，从工程质量、完工时间、工程成本这3个关键指标的对比来看，甲小区均优于乙小区。由此可见，实行了目标考核机制后，企业在建筑工程的运转效率得到了提升，在工期缩短的基础上，质量反而更高，证明目标考核管理体制确实适用于企业对于建筑工程项目的管理。

3 结论

本文分析了目标考核机制管理模式的特点，提出了从成本控制、质量控制以及工程周期控制这3个方面进行建筑工程项目管理。从对西南地区某两个小区的工程对比来看，实行目标考核机制的建筑项目取得了良好的工程效益，为该管理模式的推广，提供了依据。

篇（7）

【摘　要】　笔者认为,对工程项目目标管理原理和方法缺乏正确理解是工程项目目标管理效果差的主要原因。本文在重申目标管理的涵义和实施过程的基础上,给出了在工程项目这一具体管理情境下的目标管理的概念和特点。

【关键词】　目标管理;工程项目目标管理;目标体系

0引言

目标管理(Managementbyobjective,MBO)是20世纪50年代中期出现于美国,以泰勒的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度和方法。美国管理学家德鲁克由于在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”,从而被公认为是目标管理的创始人。自德鲁克之后,目标管理方面的著述和实证研究颇多,而这一管理制度和方法也逐渐被管理者作为管理技术之一应用到管理实践中。

随着我国改革开放的深入和国际化进程的日益加快,各行各业管理现代化的要求越来越迫切。如何用管理理论来指导社会各行各业的实践活动成为一个极具潜力的课题。把管理理论应用于工程项目实践,进行工程项目管理研究,早已成为建筑业专家学者的历史使命。众所周知,工程项目的目标有没有得到实现是评价一个工程项目成功与否的唯一标准。因此在工程项目管理实践如何用好目标管理理论则成为建筑业项目管理研究的重中之重。

1工程项目目标管理现状

工程项目是否成功的评价标准是看项目是否实现了其既定目标。目前工程项目资源短缺、管理粗放、效益低下现象有增无减,StandishGroup对8400余个项目的研究表明:

16的项目实现其目标;50的项目需要补救;34的项目彻底失败。为了更详细地了解情况的严重性,StandishGroup还进一步对438位项目工作人员进行了调查,其调查问题及结果见表1。据调查大多数工程项目之所以产生这些问题,要么是因为组织方面的问题,要么是对需求缺乏管理,或者是因为缺乏计划和控制,无出其外,然而笔者以为,不恰当的目标设置和不恰当的控制方法才是项目出现问题的主要原因,即不当的目标管理制度是使得情况日益恶化的根本原因。

2工程项目目标管理的内涵

杨文士等将目标管理定义为:“所谓的目标管理就是指:组织的最高层根据组织面临的形式和社会需要,制订出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标。然后层层落实,要求下属各部门主管人员以至每个员工根据上级制订的目标和保证措施,形成一个目标体系,并把目标完成的情况作为各部门或个人考核的依据。”

工程项目是具有一定的开始时间和结束时间,在一定的限制条件(时间、资金和特定功能)为完成特定任务而进行的一次性活动。工程项目管理则被英国建造学会定义为:“为一个建设项目进行从概念到完成的全方位的计划、控制与协调,以满足委托人的要求,使项目得以在所要求的质量标准的基础上,在规定的时间内,在批准的费用预算内完成”。可见工程项目管理的目标就是保证工程项目目标的实现。

依据目标管理的定义以及工程项目和工程项目管理的特殊性,工程项目目标管理可作如下描述:工程项目管理层(通常指工程项目管理办公室)根据工程项目的情况分析和环境调查,协同项目各参与方提出工程项目目标因素,对目标因素进行详细设计和优化,制订出在整个工程项目的生命周期内所要达到的目标体系。并采用系统方法将总目标分解成子目标和可执行性目标,然后将项目目标落实到具体的各责任人,把目标管理同职能管理高度结合起来,使目标与组织任务、组织结构相联系,建立由上而下,由整体到部分的目标管理体系。加强对目标责任人的业绩评价,鼓励组织成员竭尽全力圆满地完成他们的任务,并将项目目标落实到项目的各阶段,把项目目标作为可行性研究的尺度、作为项目技术设计和计划、实施控制的依据,最后又作为项目后评价的标准,使工程项目的计划和控制工作十分有效。

3工程项目目标管理的实施过程

一般来说,目标管理的基本过程包括:建立一套完整的目标体系,组织实施,检查和评价四个步骤。由于组织活动的性质不同,工程项目管理组织中的目标管理主要由项目目标体系建立和目标控制两个步骤组成。

3.1　目标体系的建立实行目标管理,首先要建立一套完整的目标体系。这项工作应从组织的最高层开始,然后由上而下地逐级确定目标,上下层目标之间通常是一种“目的—手段”的关系,上一层的目标需要一定的手段来实现,这些手段就成为下一层的目标,顺推下去直到作业层目标,从而构成一种锁链式的目标体系。

依据目标管理目标体系建立原理和工程项目的特点,工程项目目标系统就是以项目的情况分析为依据提出目标因素,确定目标因素指标,对目标因素按照他们的性质进行分类、归纳、排序和结构化形成目标系统。工程项目目标系统包括三个层次:系统总目标,子目标和可执行目标。其次建立工程项目的目标体系,还必须对目标系统进行优化,最终得到工程项目的目标体系。

3.2目标控制管理中的计划和控制是一双孪生子。未经计划的活动是无法控制的,因为

控制就是纠正脱离计划的偏差,以保持活动的既定方向,没有计划的控制是毫无意义的,计划是为控制工作提供标准的。目标是计划的一种,所以目标管理自然离不开目标控制。

工程项目的目标控制是指按照既定的项目目标来衡量工程中所取得的成果,并纠正所发生的偏差。即与目标分解结果相对应,将每一目标落实到相应的责任人,建立相应的目标管理组织,采取适当的控制方法和手段,制订控制方案。设立相应的目标管理组织专门负责目标的动态管理和目标实现程度的评价,并进行奖快罚慢,表好惩差。

4　工程项目目标管理的特点

4.1　工程项目目标管理是实施全寿命周期的全面管理

工程项目的全寿命周期包括:从工程的项目构思到项目运行结束的全过程。包括项目的前期策划阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、投产保修阶段和运行阶段(如图1)。目标体系的设置应该满足全寿命周期和全面性要求。工程项目的目标必须包括项目实施的各个方面和各种要素,在内容上必须周密。一般来说应该包括:结构分解得到的所有项目单元;项目单元的各个方面,如质量、数量、成本、工期等;项目的全过程(全项目的实际情况、项目各参与方的能力和外界环境做出切实可行的寿命周期),即从项目开始直到项目结束的各个阶段;所有项目参与者的目标;项目所需资源或条件目标如资金管理目标、材料管理目标等,而不仅仅是施工项目的目标管理。

4.2　目标体系的建立是一个渐进的过程

在项目前期就要求设计完整的、科学的目标系统是十分困难的,这是由于在项目初期人们对问题的认识还不深、不全面,人们掌握的信息还不够多。与此同时项目系统环境复杂、边界不清楚、不可预见的因素多,这就使得项目前期设计目标系统的指导原则、政策不够明确,很难做出正确的综合评价和预测。所以项目早期目标系统的合理性和科学性受到限制,这与工程项目目标设计的完整性和科学性是相矛盾的,但又是统一的。只有认识到在项目早期对问题认识 是有一定局限性的,才能正确地对待所设计的目标系统,这是符合人们对客观世界的认识规律的。由于计划的创新性,要在项目的初期制订详细的、全面的、具体的、正确无误的、完全符合实际的目标系统是不现实的。通常在项目前期进行项目目标总体设计,建立项目目标系统的总体框架,更具体的、更详细完整的目标设计在可行性研究阶段和设计计划阶段进行。

4.3工程项目目标管理是一个多目标的系统管理工程

项目目标管理中,各目标间存在相互影响相互制约的关系。成本、工期和质量三大目标共同构成项目管理的目标系统,互相联系互相影响,某一方面的变化必然引起另两个方面的变化,例如过于追求缩短工期,必然会损害项目的质量,引起费用的增加。任何单方面考虑工期、质量,或者是费用的目标体系设置都是片面的。工程项目目标管理要注意统筹兼顾,合理确定质量、进度、费用三大目标的标准,要在需求与目标之间、各大目标之间进行反复协调,追求它们之间的优化和平衡。

4.4　工程项目目标间的争执是不同利益团体间的争执

目标间的争执,不同目标通常是由与工程项目利益相关的各参与方提出的,目标间的争执,即目标间的矛盾实际就是不同利益集团间的争执。在工程项目目标体系的设计中必须承认和照顾到与工程项目相关的不同群体和集团的利益,必须体现利益的平衡。

4.4工程项目目标的确定必须是切实可行的

任何一个目标体系都是项目管理组织所做出的承诺。根据项目的实际情况、项目各参与方的能力和外界环境做出切实可行的目标是目标体系得到实现的重要前提。但是在现实中,因为上级的压力、虚荣心、好大喜功、不了解实际情况等等的原因使得人们做出了不可实现的承诺。那么如何做出切实可行的承诺?与风险评估小组合作是一种越来越被业界普遍使用的成功方法。即在正式签署一份执行项目的合同之前,由一位风险评估小组的成员来审查合同中的某些承诺是否切实可行,如不切实际的话,风险评估小组的代表将建议不要签署该协议。

5工程项目目标管理的局限性

工程项目目标管理制度,是一种动态的管理方式。在工程项目中运用目标管理,一方面可以达到项目管理组织的目标,即保证项目目标的实现;另一方面也满足了员工个人的成就感,这是值得称道的。但所有项目目标的管理制度和方法都有其局限性,目标管理制度也不例外。具体地,工程项目目标管理的局限性表现为:

(1)在项目前期就要求设计完整的且科学的目标系统是十分困难的。

(2)项目批准后,由于目标变更手续的复杂性、目标变更对项目的影响大等原因使目标的刚性非常大,不易改动。

(3)人们往往注重短期目标忽视长期目标,从而导致工程项目的短期行为。如人们常常过于注重工程项目建设期的费用目标,而较少考虑运营阶段的费用目标。目标管理制度看似简单,若有效地付诸实施,还需要组织成员对它详尽的了解和认识,否则可能产生消极效果。

6结语

工程项目管理理论从20世纪80年代传入我国也已经有20几年的实践活动了,利用MBO来指导工程项目管理实践而获得成效的,固然有之,然而运用不当而致使成效不佳的则屡见不鲜。同其他管理技术一样,目标管理制度本身也有其局限性,并非完美无缺,无法解决工程项目当中的所有难题,同时工程项目管理活动本身又是一项复杂的社会活动,故实行目标管理,并不能够解决所有问题。笔者希望通过对工程项目目标管理概念和特点的论述,使大家对目标管理制度和方法有进一步的了解,为今后在工程项目实践中用好目标管理这一管理技术有[文秘站:]所帮助。

参考文献：

篇（8）

Abstract: this paper proceed from a highway construction project management concepts, discusses the relationship， the target cost of the principles and procedures, the principles and procedures of the target costs between the seven links of the highway construction project target cost management; describes the implementation of some of the measures taken in the highway construction management project target cost management.Key words: highway engineering; construction management; target costs; management

中图分类号：X734文献标识码：A文章编号：

一、前言

20世纪末世界经济的发展变化呈现出两大趋势，一是全球化，二是市场化。而市场化改革则使全球性竞争更加激烈，给公路施工企业的发展带来了全方位的挑战。

随着国际市场竞争的日益激烈和管理水平的不断提高，2001年末我国加入了WTO，中国经济将真正开始了在全球化和经济一体化的国际竞争中发展。一方面我们要在宏观上把握经济的运行规律，搞好宏观调控；另一方面，也是更为重要的方面，是要在企业层面进行管理创新。

改革20多年来，国有企业初步建立了现代企业制度；中国的入世，具有差别性的优惠政策将逐渐被取消，改革的先发效应已变得不再明显。企业之间以及企业与国际跨国公司都处在了同一平台上，要在竞争中取胜，必须进行以管理创新为主导的“创业”，转变在计划经济体制下形成的行政型、经验型、粗放型的管理模式，使之向市场化、知识化、集约化的方向发展，实现经营管理现代化。

公路工程作为我国基础建设产业之一，随着管理体制改革的不断深化，越来越多的施工企业采用了国际上惯用的项目法管理模式。积极推行项目法管理，牵住以“费用核算”的牛鼻子，逐渐形成了一套适应施工企业项目费用管理的“公路工程施工项目目标费用管理”体系。

二、公路工程施工项目管理概述

1. 公路工程施工项目管理定义

公路工程施工项目管理是指公路工程施工项目主体为了实现项目目标，利用各种有效的手段，对项目寿命周期全过程和各种施工生产要素所进行的计划、组织、控制、协调的行为过程。

2. 公路工程施工项目管理内容

从公路工程施工项目管理的定义可以看出，公路工程施工项目管理主要包括的要素有：项目主体、项目目标管理、项目管理手段、项目寿命周期全过程管理、项目生产要素的管理、项目管理职能，这些要素构成了公路工程施工项目管理的全部内容。

(1) 公路工程施工项目管理主体

公路工程施工项目管理主体主要指是以项目经理为核心的项目经理部，它在作为主体管理施工项目的活动中，也作为施工企业的被管理对象。

(2) 公路工程施工项目目标管理

公路工程施工项目目标是以经济效益为中心的质量、进度、费用、安全若干方面的综合，其管理内容包括：质量控制、进度控制、费用控制、安全控制以及现场的文明施工等。

(3) 公路工程施工项目管理手段

公路工程施工项目管理手段可分两类：一类是一般性管理手段；另一类是适合于某一特定方面的管理手段。前者采用会议控制法、节点管理法、偏差管理法；后者采用TQC法、ABC分类法、量本利分析法等。

(4) 公路工程施工项目寿命周期管理

公路工程施工项目寿命周期主要是按阶段划分为：工程项目前期管理、现场管理、交工管理、工程项目总结评价等几大类，其中每大类还可以划分为更小部分。

(5) 公路工程施工项目生产要素管理

公路工程施工项目生产要素管理大致包括：施工劳动管理、施工技术管理、施工资金(财务核算)管理、施工材料管理和施工设备管理。

(6) 公路工程施工项目管理职能

公路工程施工项目管理职能包括计划、组织、控制、协调和指挥等。在施工项目管理中较具独立性的有项目组织形式、项目经理负责制与经济承包、项目经理部、项目规划与施工组织设计、项目计划管理、项目外部关系协调等。

三、公路工程施工项目费用和费用控制

1. 公路工程施工项目费用

公路工程施工项目费用是工程项目作为费用核算对象的施工过程中所消耗的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值的货币形式，也就是某一工程项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，具体包括所消耗的主要材料、大型构件、其他材料；周转材料的摊销费；施工机械的台班费或租赁费；支付给施工工人的工资、奖金以及项目经理部(或分公司)等一级组织在管理工程施工中所发生的全部费用支出。应该指出的是，公路工程施工项目费用不包括劳动者为社会创造的价值，也不包括不构成公路工程施工项目价值的一切非生产性支出，如材料的盘亏和毁损、滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及流动资金的借款利息等。

公路工程施工项目的费用，一般是以项目为单位工程作为费用核算对象。在公路工程施工项目管理中，最终是要使工程项目达到质量优、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目标，而公路工程施工项目费用是这些目标经济效果的综合反映，它是全面地反映施工经营管理工作的一个综合性指标。因此，工程项目费用控制是项目管理控制的核心。

2. 公路工程施工项目费用管理主要包括费用估算、费用决策、费用计划、费用控制、费用核算、费用分析和费用考核7个环节。这7个环节是互为条件、相互促进，构成了公路工程施工项目费用管理，其中的费用估算、费用决策、 费用计划构成了公路工程施工项目费用管理的设计阶段(即目标费用确立阶段)；费用控制、费用核算构成了公路工程施工项目费用管理的执行阶段(即目标费用控制阶段)；

费用分析和费用考核构成了公路工程施工项目费用管理的考核阶段(即目标费用的改善和总结阶段)。

3. 公路工程施工项目目标费用的制订

(1) 制订目标费用必须遵循的原则

①市场化原则

中国改革开放20多年，现在又加入WTO，在这种形势下，我们必须严格按照市场经济规律，取价应按照社会可比的市场价格。

②效益性原则

讲究效益是企业生存的核心，该效益包括经济效益和社会效益。我们要分析研究各因素与项目费用的依存关系，挖掘企业历史资料，采用一定的方法和手段，对项目目标费用水平进行测算、分析和预见，正确处理好产值、质量和费用的关系。做到不单纯追求产值而不顾工程质量和费用，同时也不能片面追求降低费用而不顾工程质量和产值。应统筹兼顾，做到既降本，又全面完成其他各项经济指标。

③ 责权利相结合的原则

为使目标费用管理真正得到控制，发挥其应有的作用，必须按照经济责任制的要求，贯彻责权利相结合的原则。“责”是指要完成费用控制指标的责任；“权”是指责任承担者为了完成费用控制指标，对于必须采取的措施所应具有的权限，即实施控制的权力；“利”是指根据费用控制指标完成的好坏，给予责任承担者的奖惩。有责有权，才能完成分担的责任；有责还应有利，否则缺乏推动履行职责的动力。“权力”和“义务”是统一的，没有权，就起不到控制的作用，控制本身既是一种权力，也是一种义务。

(2) 目标费用的制订程序

可以看出，费用估算是确立目标费用事前管理的一个重要手段。企业和项目经理部都要着眼于未来，充分挖掘企业内部潜力，科学地预见未来费用水平的趋势，为目标费用确立奠定基础；费用决策是企业对公路工程施工项目未来费用进行计划和控制的一个重要步骤。根据费用估算的情况，由参与决策人员认真细致地分析，避免盲目性和减少风险性；费用计划是实行工程项目目标费用管理的一个重要环节，它是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、费用水平、降低费用率和降低费用额所采取的主要措施和方案，是建立公路工程施工项目经理负责制、开展费用控制和费用核算的基础。通过项目的费用估算、费用决策和费用计划才能制订出一个“看得见、摸得着、能操作”的目标费用实施性文件。

4. 公路工程施工项目目标费用控制

(1) 公路工程施工项目目标费用控制原则

对目标费用的控制必须遵循一定的原则，才能充分发挥费用控制的作用。

① 全员、分级控制原则

费用控制必须是通过全体员工来完成的。费用是一个综合性指标，它涉及到企业所有部门、项目经理部、施工队组等，因此，要求企业人人、事事、处处都要有费用控制意识，按照定额、限额、计划等进行管理。从各方面各层次堵塞漏洞，杜绝浪费，形成一个费用控制网。

② 全过程的动态控制原则

费用控制的对象不只是施工、生产领域中的费用，而是贯穿于费用形成的全过程，它包括施工组织设计、劳动组织、材料供应、工程施工、工程移交等各个方面。只有对全过程进行控制，才能促进各项降本措施得到贯彻落实，达到预期目标。鉴于公路工程施工项目的一次性特点，过程控制又必须是动态的。由于施工准备阶段的目标费用主要是依据上级（业主）要求和施工组织设计的内容来确定的，当竣工阶段的费用核算造成了费用盈亏，或发生偏差，是来不及纠正的。因此，项目经理部应把费用控制的重点放在过程的动态控制上。

③ 计划调整加严原则

在实施目标费用管理和控制时，只有按照目标费用计划内容实施的，才可由各部门(人)在工作职责范围内逐项处理。但对费用差异金额数较大的事项(如工资、奖金、办公费、差旅费)，以及对单项目标费用超计划使用的必须经过规定的手续由专人审批，并对费用目标计划进行调整。

如果费用控制没有原则，乱控乱卡，不仅不能控制费用，而且会造成混乱，挫伤职工的积极性。

(2) 公路工程施工项目目标费用控制

公路工程施工项目目标费用控制是指在费用形成过程中，根据事先制订的费用目标，对公路工程施工项目日常发生的各项生产经营活动按照一定的原则，采用专门的控制方法，进行指导、调节、限制和监督；将各项生产费用控制在原来所规定的标准和预算之内。如果发生偏差或出现问题，就应及时进行分析研究，查明原因，并立即采取有效措施，以保证所发生的费用是在预定的范围内。这是一种经济控制，即经济行为的控制，也就是费用施控系统(主体)要对费用受控系统(对象)的输入进行调节，使费用受控系统的输出限制在预定的费用目标之内，最终达到预定的费用目标。

(3) 公路工程施工项目目标费用控制程序

由于公路工程施工项目的单一性，决定了各工程项目的特点、合同要求、工程内容和项目组织管理方式等方面存在的差异，因此，工程项目的目标费用控制将随着项目规模、特点及合同形式不同而变化，但其控制程序大致是相同的。

四、开展公路工程施工项目目标费用管理的要点

公路工程施工项目费用是工程在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括材料、机械使用费，支付的工资、奖金以及管理费。它是一个整体的、全员且分层次的、全过程动态的管理，因此必须要做到事前的目标费用估算控制、中途的目标费用计划执行控制和事后的实际费用核算与目标费用比校分析控制，把工程项目目标费用管理贯穿在费用形成的全过程。在推行“公路工程施工项目目标费用管理”中，应注意抓好以下四方面的工作。

1. 抓好制度建设

在推行目标费用管理时，制定科学、合理和可操作的制度与相配套的管理办法是开展目标费用管理的基础。这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等四大类，其中工作制度主要包括计划管理制度、施工生产管理制度、财务管理制度、费用控制制度、费用管理制度、定额管理制度、人事工资管理制度、物资管理制度、财产管理制度、质量安全管理制度、ISO管理体系文件等；责任制度主要包括工程项目管理经理负责制管理办法、经营承包责任制、岗位责任制、费用责任制等；工程技术标准和技术规程主要包括各工程质量检验评定标准和规范、原材料质量标准、工艺规程、施工须知、安全技术规程等；奖惩制度主要包括职工奖惩办法、培训以及职称评定晋升管理办法等，除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作模仿的程序文件。

2. 健全的核算价格体系

推行目标费用管理一定要以市场价格为导向，只有这样，目标费用的编制才能够准确，在企业达到一定规模的情况下，可以建立内部物资市场，以起到规模效应的作用，不管是社会市场还是企业内部市场，其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。定额已由确定工程造价转变为只起指导和参考的作用。我国加入WTO组织，也需要我们按国际惯例以市场来确定工程造价，因此我们要加强对工程费用的准确测算，大到单项工程、小到每道工序，都必须树立费用意识，将劳动力、材料耗用、设备使用、现场管理、临时工程与常规措施等各方面的费用进行细化、统计、整理和分析，逐步建立和健全企业内部的核算价格体系，科学地编制每项工程具有竞争力的内部费用。

3. 加大经济费用管理人员的培训

推行项目费用管理是一项既要懂政策，又是一个专业性很强的工作。加强对经济费用管理人员的培训是企业提高竞争力的人才储备工作，它将造就一批专业化的、职业化的项目经理和经济费用管理人员。合理的制度需要有能理解制度、有专业知识、会操作的人员来执行。过去往往是“项目上马建班子、项目完工散摊子”，缺乏对项目实施的总结、分析、经验积累和反馈机制，致使老牌企业工程做了不少，项目管理经验几乎全无，水平提高不快，施工管理方法和手段落后，大部分仍处在粗放型管理状态，凭经验来估计和处理问题，偶然性极大。因此，为了做好项目费用管理，必须加大经济费用管理人员的培训，由内行人来管理，使工程质量、进度和费用都处在受控状态。

4. 充分利用和发挥计算机在费用管理中的作用

随着计算机应用软件的迅速发展，人们越来越认识到它的重要性，并将其运用到生产实践中去。目前，在国内已开发出不少用于项目管理的软件，而且还有专门用于费用控制及管理的软件，如同望工程师工程项目管理软件、海德管理软件等，这样不仅可大大地提高管理人员的工作效率，而且在辅助管理人员进行设计、决策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和发挥计算机在费用管理中的作用，可提高估算的准确性、控制的及时性，提高传输效率和资源共享利用率。

五、结论

公路工程施工管理项目目标是以经济效益为中心的综合管理。公路工程施工项目费用管理主要包括费用估算、决策、计划、控制、核算、分析和考核互为条件、相互促进的各环节的管理，其中目标费用制定和目标费用控制是公路工程施工项目目标费用管理的关键。

在目标费用的制定时，我们只要遵循市场化的原则、效益性的原则和责权利相一致的原则，严格按照目标费用制订程序，充分挖潜，认真决策，就能使目标费用计划真正成为一项具有切实可操作的实施性文件。在目标费用控制中，我们既要充分发挥企业全体职工的积极性，又要加强全过程的动态控制，严肃计划，增加计划修改调整的审批难度，使目标费用计划真正起到指导我们开展项目管理的作用，在推行公路工程施工项目目标费用管理中，我们还要注重抓好制度建设、健全合理的价格体系、加强各层次操作者的培训、利用计算机的辅助功能等工作，要注意处理好思想与工具、主动与被动、综合与单项、基础与应用的关系。通过几轮循环，我们的施工企业才能面临日益激烈的市场竞争，从容应对入世冲击等形势。

以上论述仅是笔者在公路工程施工项目目标费用管理中的一些体会，希望能给我们施工企业同行有所启示。

参考书目

1. 《公路工程施工项目经理工作手册》――吴涛主编 地震出版社

篇（9）

二、目标工作内容：将初验后工程项目剩下的工作全部完成，工作内容包括不限于：工程需要整改项目全部完成，竣工决算完成，工程资料完备交到业主方备案。

三、完成目标工作时间：XXX

四、项目人员组成及各自主要工作要求

1、项目经理：XXX，全面负责本工程项目部工作，自主安排项目部成员工作，确保在公司规定的时间内完成所有目标要求工作内容；

2、资料员：XXX，负责按要求做完本工程项目所有工程资料；

3、施工员：XXX，配合本工程竣工相关工作；

4、技术员：XXX，完成本工程项目土建图和水电竣工图；

五、项目经理岗位职责要求

（一）熟悉、执行各项法律、规范、制度

1、认真贯彻执行《中华人名共和国建筑法》、《中华人名共和国安全生产法》及国家、行业的规范、规程、标准和公司质量、环境保护、职业安全健康全兼容管理手册、程序文件和作业指导书。

2、熟悉并严格执行公司各项规章制度、管理要求，按照工作流程、工作标准督导下属工作，结合自身工程项目特点，制定、完善、执行所属项目部管理制度，并根据公司相关规章制度和管理要求，对相关当事人做奖惩处理。

（二）协调对外关系

1、协调设计、业主、监理、勘测、质检、试验等项目涉及单位关系，改善施工外部环境。

2、积极开展市场调查，主动收集工程建设信息，参与项目追踪、公关、进行区域性市场开发和本项目后续工程的滚动开发工作。

（三）全面负责工程项目管理，执行、检查、监督各岗位工作

1、公司实行项目经理负责制，工作内容包括不限于：工程安全，工程进度，工程质量，工程资料管理和整理、内外部协调，人员组织安排、检查、培训，机器设备组织管理，原材料采购、保管，成品保护，组织竣工结算，对工程进度款追收，审查签署项目部各类工程文件，检查工程项目的进展情况等。

2、凡涉及到此工程项目的所有工作内容由项目经理负责进行全面管理、协调、执行、过程监督，必须保证在确保安全施工的基础上按进度、保质量、控成本完成建设任务，切实履行与建设单位和公司签订的各项合同，确保完成公司下达的各项经济技术指标。

3、加强和完善项目部成本管理，搞好经济分析与核算，严格执行节能降耗工作要求杜绝浪费，降低成本提高利润，深刻理解计量是工程利润的关键。

4、根据省、市有关要求，做好施工现场暂设建筑的安全生产，文明施工的设置。强化现场文明施工，安全施工，施工现场必须执行安全要求，包括不限于：佩戴安全帽，不穿露脚趾鞋子，做好安全防范措施，及时发现和妥善处理突发性事件。

5、合理组织调配人、机、料等施工组织安排，签定相关合同，每天工作安排需要有前瞻性。

（四）工程资料管理

1、负责每天督导、检查部门所属员工（资料员、技术员、施工员），是否将工程项目所需资料按工艺要求、施工流程收集、填写、整理完成，工程原件资料扫描编号存档，要求完整不缺漏、目录清晰可查。此资料包括不限于：每天详细填写施工日记，测量资料，实验室资料，变更签证资料，甲方监理签证，材料资质证明，施工现场照片，甲方、监理签字认可的工程资料，唯一凭证的原始资料等工程项目所有相关资料情况。

2、确保项目工程所需资料必须与施工进度同步，保证其完整性、准确性和可追溯性，不能拖沓延后影响工程竣工后结算，工程完工后及时组织人员进行竣工验收结算。

3、每周五汇总上报工程总监工程完成情况表，并上交一份与施工同步工程资料电子文档到公司办公室备份。

4、工程进行过程中每周五向公司提交如下资料

4.1项目开工准备阶段：由项目经理负责编制施工组织设计并报送公司技术负责人批准；开工前由项目经理组织对项目主要人员进行交底；并形成交底过程记录，参加交底人员应在交底记录上签字；项目施工进度计划、需用原材料设备、施工机械工器具、劳动力计划及项目管理备用资金等计划申报表；项目部管理人员概况表，项目开工报告、经深化设计完成出版的整套施工图、分部分项工程劳务承包合同（如有需劳务分包的）等。

4.2施工阶段：每分项工程开工前应向施工人员进安全技术交底并形成记录，参加交底的人员应在交底记录上签字；每周施工情况及现场施工进度小结；工程总体材料设备计划表及分阶段材料、设备进场计划表、资金需用计划表、施工现场工作日志；施工现场工程量变更的工作联系签证单；设计修改变更单；

现场施工劳务人员的出勤考勤记录；经监理签证的工序质量报验单；隐蔽工程监理随工签证单，每周进行的安全生产教育记录。

4.3竣工验收阶段：监理公司签证的分项工程质量验收报告、甲方签证的项目竣工验收文件、小区工程技防办出具的工程合格验收报告；向物业移交设备的交接签证单；竣工项目设备清单、经总师办审核通过的项目竣工图纸及设备安装布点的详细文本资料，竣工项目剩余物资一览表等。

（五）按时完成领导交办的其他事情，并对所交办的事情结果向交办者进行及时反馈。

六、目标考核、兑现

1、经常性检查由公司每周组织各专业人员对各项目部进行例行检查，将对项目部存在的问题提出书面整改意见。

2、目标工作内容完成后公司将组织有关人员对工程进行总体检查、评定，根据评定结果和实际完成工作情况发放工资和奖金。

3、工资、奖金发放基础

（1）从目标考核工作要求之日起，本项目部成员核定只有两个月工资，每月只发放其50%工资，在公司规定的时间内完成所有目标要求工作内容后，一次性发放剩余工资和奖金。

（2）奖金分配如下：

A、项目经理：XXX奖励人民币XX万元；

B、资料员：XXX发放全部进度奖；

C、施工员：XXX配合工程竣工，奖励人民币XX元；

D、技术员：XXXX完成土建图和水电竣工图，奖励人民币XXX元；

E、技术员：XXXX完成绿化竣工图和总图汇总，奖励人民币XXX元；

（3）没有按时完成目标工作内容处罚

A、超出规定完成目标工作内容时间，项目成员没有工资；

B、超出规定完成目标工作内容时间一个月以内的，扣除50%奖金，直至扣完为止

C、项目经理是公司目标管理责任考核第一责任人，项目部各人员上班时间和目标工作完成时间由项目经理具体安排，项目部人员奖金扣罚由项目经理决定。

4、本《工程项目目标管理责任书》内容由项目经理对本项目成员进行讲解和执行。

七、《工程项目目标管理责任书》签定后由办公室保管，由工程部、财务部根据其内容执行目标考核、兑现，未尽事宜再作协商。

我已知晓以上目标管理考核内容，并认真执行考核要求。

项目经理（签字）：

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Abstract: for construction project cost management, it must to do the anticipation target cost forecast control, the middle of the target cost plan execution control and afterwards actual cost accounting and target cost comparison analysis control, the construction project target cost management in the whole process of formation throughout the cost. To be effective and successful will carry out the work down.

Keywords: construction project, the goal cost, cost management

中图分类号：F406.72文献标识码：A文章编号：

1、引言

施工项目成本是施工项目在施工中所发生的全部施工费用的总和，包括材料、机械使用费，支付的工资、奖金以及管理费。它是一个整体的、全员且分层次的、全过程动态的管理。施工项目管理是以经济效益为中心的综合管理。施工项目成本管理主要包括成本预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核互为条件、相互促进的各环节的管理，其中目标成本制定和目标成本控制是施工项目目标成本管理的关键。

2、开展目标成本管理的基本思路

在我国，目标成本管理已推行多年，但并不尽人意，主要原因是：（1）目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；（2）目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节――过程控制。因此，在吸取大量成功经验和失败教训的基础上，构筑了现在推行的这套目标成本管理体系。

工程实践表明，在建立这个体系的过程中，主要应把握好三条原则：（1）遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责；（2）遵循建立成本责任区域原则，设定了项目成本12个成本责任区域，力求做到在责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；（3）遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的责任区域明确测算到分部、分项、分层、分栋，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。

目前实施的这套方法，对项目成本的过程控制很有用，真正做到了项目成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观，而且成本责任区域明晰后便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，这对于企业今后的生存和发展至关重要。从目前推行的效果看，尽管还刚开始，最终结果有待于实践来检验，但精打细算控成本的氛围已在试行项目班子中形成，且势头良好，推行目标成本管理的目的之一已经实现。

3、搞好施工项目目标成本管理的要点

在企业推行施工项目目标成本管理时，应注意抓好几个方面的具体工作，例如：

3、1进一步抓好制度建设

制定科学、合理和可操作的制度与相配套的管理办法是开展目标成本管理的基础。这些制度有工作制度、责任制度、工程技术标准和技术规程、奖惩制度等四大类，其中工作制度主要包括计划管理制度、施工生产管理制度、财务管理制度、成本控制制度、费用管理制度、定额管理制度、人事工资管理制度、物资管理制度、财产管理制度、质量安全管理制度、ISO管理体系文件等；责任制度主要包括工程项目管理经理负责制管理办法、经营承包责任制、岗位责任制、成本责任制等；工程技术标准和技术规程主要包括各工程质量检验评定标准和规范、原材料质量标准、工艺规程、作业指导书、安全技术规程等；奖惩制度主要包括职工奖惩办法、培训以及职称评定晋升管理办法等，除此之外，还必须建立一整套与制度相匹配的可操作模仿的程序文件。

3、2不断健全的核算价格体系

要以市场价格为导向，只有这样，目标成本的编制才能够准确，在企业达到一定规模的情况下，可以建立内部物资市场，以起到规模效应的作用，不管是社会市场还是企业内部市场，其价格必须以市场动态的即时价格进行测算。要加强对工程成本的准确测算，大到单项工程、小到每道工序，都必须树立成本意识，将劳动力、材料耗用、设备使用、现场管理、临时工程与常规措施等各方面的费用进行细化、统计、整理和分析，逐步建立和健全企业内部的核算价格体系，科学地编制每项工程具有竞争力的内部成本。

3、3持续加大经济成本管理

人员的培训推行项目成本管理是一项既要懂政策，又是一个专业性很强的工作。加强对经济成本管理人员的培训是企业提高竞争力的人才储备工作，它将造就一批专业化的、职业化的项目经理和经济成本管理人员。合理的制度需要有能理解制度、有专业知识、会操作的人员来执行。过去往往是“项目上马建班子、项目完工散摊子”，缺乏对项目实施的总结、分析、经验积累和反馈机制，致使老牌企业工程做了不少，项目管理经验几乎全无，水平提高不快，施工管理方法和手段落后，大部分仍处在粗放型管理状态，凭经验来估计和处理问题，偶然性极大。因此，为了做好项目成本管理，必须加大经济成本管理人员的培训，由内行人来管理，使工程的进度、质量、工期和成本都处在受控状态。

3、4充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用

当下在国内已开发出不少用于项目管理的软件，而且还有专门用于成本控制及管理的软件，这样不仅可大大地提高管理人员的工作效率，而且在辅助管理人员进行设计、决策管理方面也起到了十分重要的作用。因此充分利用和发挥计算机在成本管理中的作用，可提高预测的准确性、控制的及时性，提高传输效率和资源共享利用率

4、结束语

在目标成本控制中，既要充分发挥企业全体职工的积极性，又要加强全过程的动态控制，严肃计划，增加计划修改调整的审批难度，使目标成本计划真正起到指导我们开展项目管理的作用，在推行施工项目目标成本管理中，还要注重抓好制度建设、健全合理的价格体系、加强各层次操作者的培训、利用计算机的辅助功能等工作，要注意处理好思想与工具、主动与被动、综合与单项、基础与应用的关系。通过几轮循环，企业才能在目标成本管理上取得成功。

篇（11）

在测绘工程项目的实施过程中，测绘方的三大目标控制管理主要指质量控制，进度控制及成本控制管理。而三大目标控制管理之间又是相互依存，相互对立的关系，做好质量控制有利于项目进度控制，提高测绘生产单位经济效益。测绘成果质量是测绘产品在生产过程中各工序逐渐累积的，只有在生产实施各环节上进行有效控制，预防，减少或消除质量缺陷，才能保障进度计划正常运行，如果片面追求进度，忽视工序上的质量控制，势必造成工序生产窝工或工序质量返工，从而使工程项目无法按计划进度正常进行。同理，如果测绘生产单位不注意质量控制和进度控制，或者片面追求质量的提高和进度的提前，同样会给测绘生产单位的成本控制带来极大的困扰，无形中加大生产单位的生产成本，不利于测绘生产单位经济效益的提高！现本人就测绘工程三大目标的相关原则，方法和措施等作逐一探讨。

一、 测绘工程项目质量控制的原则，方法和措施

测绘生产质量管理应贯彻“质量第一，注重实效”的方针，以保证质量为中心，满足要求为目标，防检结合为手段，全员参与为基础，建立健全质量管理规章制度，促进测绘单位走质量效益型发展道路。影响质量控制的因素很多，有人，方法，仪器设备，作业环境和相关的管理制度等。影响质量因素的控制首先要做到事前控制，这是做好质量控制的关键！

质量控制原则： 测绘产品质量控制就是通过有效的方法，手段和措施，使受控的测绘产品在其规定的期限内达到合同要求的成果，并以此为根本目标，根据项目总体目标的要求，结合项目的生产方式方法及特点等制定合理的工序质量控制点，使每个工序在满足进度要求的同时，满足工序质量的产品要求。

质量控制方法：在测绘工程实施过程中，测绘项目工作组需采用科学的工作方法和有效的控制方法进行质量控制。即用辨证的观点面对测绘生产过程中遇到的问题。以实事求是的工作态度处理测绘实践中发生的矛盾，抓住主要矛盾和矛盾的主要方面；同时，在测绘生产过程中，测绘工作人员要抓好工程项目的事前、事中、事后全过程的动态控制。以事前，事中控制为主，事后控制为辅相结合的控制方法，强调测绘工作的前瞻性、预见性、计划性和指导性！测绘工程质量控制的具体方法一般包括按规范及合同要求进行精确的数据采集、内业数据整理、数据处理、数据审核、最终成果整理、成果审核等各个环节的控制。实践和总结证明，日常的数据采集和精准度控制是测绘工程质量控制最为重要的过程，但从质量控制的结果来说，测绘工作人员在开展测绘工作中，应能及时发现问题，解决问题，防患于未然，尽量做到预防为主！

质量控制措施：为了实现质量控制的目标和获得质量控制的结果，测绘工作人员通常采用组织措施，技术措施和经济措施进行质量控制。组织措施就是指从质量控制的组织管理方面实施控制。即测绘管理人员根据项目特点成立与其相符的组织机构，明确测绘项目的各级人员及其他相关人员的组织内部分工，明确岗位及职责，建立一个强有力的测绘工作组织。组织措施是其他类措施的前提和保障，是一项测绘工程项目能否及时，高效，保质保量，按计划进度完成的基础。技术措施是纠正质量目标偏差的重要手段。测绘工作管理者根据项目的特点及相关要求，制定合理的工作方法及相关技术措施，尽量保证在数据采集及数据处理等环节，准确无误！其所采取的方法，路线应科学有效，经济合理！经济措施就是在实际工作过程中，对相关工作人员进行奖惩，制定必要的奖惩制度，其措施是提高测绘工程项目按进度，保质保量完成的重要保证！

总之，测绘项目管理的过程就是测绘产品质量的控制过程，测绘产品的质量在于项目管理过程中的过程控制，为适应市场经济的要求，应对测绘质量实施有效的监督管理，加强质量控制，确保测绘产品的质量。

二、 测绘工程项目进度控制的原则，方法和措施

测绘工程项目的进度控制是指在项目实施过程中，对项目各阶段的进展和最终完成的期限所进行的控制，其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。项目进度控制是项目控制的一个重要方面，它与项目成本控制、项目质量控制等同为项目控制的重要组成部分。它是保证项目如期完成或合理安排资源供应、节约工程成本的重要措施之一。工程项目的进度控制是项目管理工作中的重要目标之一，如果不对项目的进度进行科学有效的控制，任其自由发展，往往会造成完工时间延长、人力物力的浪费。但如果盲目追求进度，不顾一切地赶时间、抢进度，又势必会造成成本加大、质量下降，给项目留下无穷隐患。因此，必须以科学的态度对待项目的进度管理问题，用科学的工具和方法对项目进行有效分解、合理计划、有序实施、全面控制，从而获得最好的经济效益。目前测绘工程广泛存在时间进度拖延的问题，因此必须采取适当的方法和措施，对其进行有效的控制，以提高对测绘项目的管理水平！

进度控制原则：进度控制是指在项目建设过程中按经审批的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，及时采取有效措施调整工程进度计划，使工程进度在计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标完成，即按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。

进度控制方法：（一）、制定测绘工程项目总目标和分目标进度计划。进度计划的编制，涉及测绘工程项目成本投入，仪器设备、人员投入，劳动力组合、合同工期要求等方面。根据这些综合因素，全面考虑、科学组织、合理安排、统筹兼顾，制定出一个切实可行的进度计划。

（二）、对进度进行控制，则必须对测绘工程项目进行全过程控制，对计划进度与实际进度进行比较。在项目实施过程中，若实际进度与计划进度发生偏离，无论是进度加快或进度滞后都会给项目的完成带来影响，都会给测绘项目的如期完成带来问题，因此都要及时采取有效措施加以调整，对偏离的控制目标找出原因，进行纠正。

（三）、进度协调是对整个测绘工程项目中各级人员分配、各项目工作组之间在人员和工作安排上的进度搭接，在时间、空间交叉上进行协调。这些都是相互联系、相互制约的因素，必须对这些关系加以协调，才不会造成工程实施秩序混乱，使测绘工程项目按期完成。 测绘项目工作进度计划是测绘项目工程进度控制的依据。因此编制测绘项目工作进度计划以提高进度控制的质量成为进度控制的关键问题。

进度控制措施：测绘项目工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的工作进度计划。测绘工程项目的实施进度受诸多因素影响，这就要求测绘工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究、预测、评估这些因素对工程项目进度产生的影响，并编制可行的进度计划。然而在执行进度计划的过程中，不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素，使工程项目进度难以按预定计划执行。这就需要测绘工程管理者在执行进度计划过程中，运用动态控制原理，不断进行检查，将实际情况与进度计划进行对比，找出计划产生偏差的原因，采取纠偏措施。措施的确定有两个前提，一是通过采取措施可以维持原进度计划，使之正常实施；另一是采取措施后仍不能按原进度计划执行，要对原进度计划进行调整或修正后，再按新的进度计划执行。

测绘项目工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大控制管理目标之一，其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下，加快进度、缩短工期需要增加成本。工程进度的加快还有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控制而不致返工，又会保证项目的进度，也保证了工程质量标准及成本费用的有效控制。 工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其他相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。

三、 测绘工程项目成本控制的原则，方法和措施

测绘工程项目成本是测绘生产过程中各种耗费的总和。测绘工程项目成本控制，就是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的成本费用支出，有组织、有目标、有系统地进行预测、计划、控制的过程，它是为了实现预定的成本目标，以尽可能地降低成本为宗旨的一项综合性的科学管理工作 。

测绘工程项目成本控制的要素包括工程质量、工程工期、施工安全等。通过技术方案的制定、项目实施的核算和测绘成本管理等一系列活动来达到预定目标，实现盈利的目的。

（一） 成本控制原则：项目成本控制就是在项目实施过程中对资源的投入，测绘过程及成果进行监督，检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。厉行成本动态控制原则和费用节约原则。

1、动态控制原则：成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制就是将人、财、物投入到测绘工程项目实施过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，在项目实施过程中属于“例外”的情况通常有，如测区征地、临时租用费用的上升、天气的原因使工期无法及时完成、仪器设备的损毁与检修等。

2、节约原则：节约就是在项目实施过程中人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出现偏差，以优化施工方案，从而提高项目的科学管理水平来达到节约的目的。

（二）成本控制方法：1、全员成本控制。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，实行岗位目标责任制，充分调动职工的工作积极性和主动性，增强责任感和紧迫感，充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。2、全过程成本控制。首先要把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实，越具体越好，要落实到班组甚至个人；责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任人的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程。从项目的准备开始，经测绘过程至资料验收移交后的后期服务的结束。因此，成本控制工作要伴随项目实施的每一阶段，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

（三）成本控制措施：成本控制概括起来可以从合同管理、组织、技术、经济等几个方面采取措施控制，找出有效途径，实现成本控制目标。

1、成本分析。测绘生产成本分析是对各种成本（包括人工费、材料费、仪器设备费、其他直接费用、间接费用）进行分析、管理和归集，系统地研究成本变动因素，检查成本计划的合理性，通过分析，深入揭示成本变动规律、需求，降低施工项目成本的途径。

2、采取组织措施控制工程成本。要明确项目部的机构设置与人员配备，明确管理部门、作业队伍之间职权关系的划分。项目一般实行项目经理责任制，由项目经理统一管理，对整体利益负责任。项目部各成员要在保证质量的前提下，严格执行项目成本分析标准，确保正常情况下不超出成本支出。如果遇到不可预见的情况，超成本较大时，应及时找出原因，采取应对措施。

3、采取技术措施控制工程成本。要充分发挥技术人员的主观能动性，对主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新技术、新方法、新材料等节约成本。

4、采取经济措施控制工程成本。（1）加强合同管理，控制工程成本。合同管理是测绘项目管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济效益的有效途径。测绘企业必须以工程承包合同为标准，确定适宜的的质量目标。每项工程要达到什么目标要事先认真研究承包合同的要求，恰当把准合同要求的临界点。在具体工作中，应注意从三个角度把握好质量标准：第一，对超标准创优工程，要从企业的宏观环境和自身实力，通过认真地去把握，不可轻易做出不切实际的承诺，片面追求虚名，增加测绘工程成本。第二，安全也是直接影响企业效益的一个方面，加强安全管理工作，势必在安全保护措施上增加投入或花费一定的管理精力。第三，以合同为准则，及时确保工程款项按期收回。（2）人工费控制。人工费一般占全部工程费很重的比例，所以要严格控制人工费。企业要制定出切实可行的劳动定额，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗，力争做到实际结帐不突破定额单价的同时，提高工效，提高劳动生产率。（3）材料费的控制。要严格计算材料的使用计划，杜绝材料浪费。（4）仪器设备费的控制。根据细化后的组织实施方案和调整后的单价分析，合理安排和充分利用仪器，减少停滞，保证仪器设备高效运转。（5）加强质量管理，控制返工率。在工程实施过程中，要严把工程质量关，把测绘管理工作真正贯彻到整个作业过程中，采取防范措施，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。

结束语： 要做好测绘工程项目三大控制管理工作，测绘单位首先要从做好现场的组织管理入手，选派具有相应管理及技术水平的项目负责人，组建合理优化的测绘项目人员机构，在充分分析项目的工作特点，质量，进度，成本等因素的前提下，制定符合项目实际的工作方法，尽可能根据制定的控制计划，在最小预算成本下，按进度，保质保量地完成测绘工程任务！同时，只有把测绘项目成本管理与测绘实际工作相结合，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、协调、核算、考核、分析等工作进行科学管理，并建立适宜的激励约束机制，才能使我们的测绘企业经济能力不断提高，更好地立足于激烈的测绘竞争市场。

参考文献

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