集团公司职能定位大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇集团公司职能定位范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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一、集团公司财务集权、分权的涵义及利弊

（一）集团公司财务集权的涵义及利弊

集团公司财务集权是指总部集中投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；而将子公司定位于一个执行和操作的机构。其特点主要有以下几个方面：

1.资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。

2.采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。

3.总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而对营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多的是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务于子公司。

集团公司财务集权的优点主要是：集团公司总部能集中资源，通过合理配置资源，达到规模效益；能全方位控制子公司的财务行为，有效实施总部战略；高级人才有放大效用；能减低组织、成本。

集团公司财务集权的弊端主要是：不利于调动子公司经营者的积极性；因决策信息不灵导致工作效率较低；易形成。

（二）集团公司财务集权的涵义及利弊

集团公司财务分权是指集团公司只保留对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常的财务决策权与管理权完全下放到子公司。子公司相对独立，集团公司不干预子公司的生产经营与财务活动。

集团公司财务分权的优点主要是：有利于调动子公司的积极性和创造性；财务决策周期短，针对性强，效率较高，应付市场变化能力较强。

集团公司财务分权的缺陷主要是：企业集团内部财务目标的不协调；子公司之间资源调度受到限制，不利于优化资源配置；不利于总部战略的有效协同实施。

二、集团公司财务集权的适用条件

不同的集团公司对集权、分权有不同的选择，需要在两者之间寻找最佳平衡点。随着跨国公司资金集中管理模式在国内的传播、示范作用，将会有更多的集团公司加以效仿。笔者认为，选择财务集权无可厚非，但要有效实施、规避其弊，则必须满足以下条件：

（一）集团公司的集权要建立在高度信息化的基础之上

在实践中，国外跨国公司绝大部分实行财务集权制，其集团公司内部信息系统及对外接口都很完善，实行了ERP系统等等，能够及时、准确地传递相关信息并进行有效监控，有条件对下属子公司进行动态管理，大大突破了8人管理原则，有效克服了传统集权模式下效率低下、等缺点。

（二）集团公司的企业文化要得到认同

不同集团公司的企业文化各有特色，只有认同集权管理，强调集体利益，在“集中统一”的社会意识背景之下，才能开展有效沟通和执行，形成合力。

（三）集团公司组织结构要与集权相适应

如果不实行扁平化组织管理结构，级次太多，则不利于集权效应的发挥。

三、集团公司财务集权的影响因素

（一）与公司发展战略密切相关

集团公司采取的具体战略差异需要不同的管理模式来支撑。在稳定型战略下，对投资融资权必须从严把握，对资金运营方面的权力可适当下放；在紧缩战略下，必须强调高度集权。在发展战略中如果需要集中大量资金以扩大规模经营，就要集中资金管理和投资决策权限；反之，公司在实施扩张战略、鼓励子公司开拓外部市场、建立多个新的经济增长点时，应适当分权。

（二）与公司不同发展阶段相关

在集团发展的初始阶段，规模不大，业务较单一，从企业家集团的自身能力、市场地位等角度来看，集团总部应集中资源、优化配置、建章立制、有效监控，尽快形成核心竞争力。公司有能力也有必要采取财务集权的管理体制，因而更倾向于选择集权管理；随着集团规模的不断扩大，由于多元化经营、总部管理层能力的限制而无力集权等因素，就需要实施管理分权制；而当集团发展到一定阶段时，分权制的弊端会使集团协同性降低，战略无法得到有效统一实施，而且由于信息化管理水平提高，使集权成本降低，此时集权又成为了一种必要和可能。

（三）与各子公司对集团公司战略影响的重要程度有关

对于那些对集团发展战略、核心能力、核心业务及未来发展具有重要影响的子公司，总部一般采用高度集权制。反之，对集团战略影响不大的子公司，在集团公司整体政策框架下，可采用分权制，以便于提高管理效率、发挥积极性及增加市场应变能力。

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中国广核集团在上世纪80年代末大亚湾核电站建设阶段，与香港合作伙伴中华电力公司成立广东核电合营有限公司之初就引入了西方较为成熟的现代企业管理制度。中广核在发展的过程中，结合国有企业的实际不断实践和探索，形成了具有中广核特色的公司治理和管控体系，同志曾予以高度评价“大亚湾核电站是改革开放的产物，是现代企业制度的有益尝试”。2010年6月中国广核集团纳入国务院国资委建设规范董事会试点范围，在此之前中国广核集团就积极响应国务院国资委的号召，于2008年初启动在全资和控股子公司建设规范董事会的工作，试行专职董事制度，集团给成员公司董事会较充分的授权，逐步做实董事会，完善成员公司法人治理结构，进一步加快建立现代企业制度。

制度创新，优化母子管控

2008年2月，中国广核集团制定了《改进和完善集团成员公司治理总体方案》，通过理顺集团母子公司治理关系，创新管理机制，改进成员公司治理，以适应集团多基地、多项目、多产业快速发展的形势。

首先，根据集团对各成员公司的战略定位、股权结构、业务特点和发展阶段，进行分类治理。根据分类情况对成员公司董事会进行调整，对于已进行市场化改革并实际运作的成员公司，或者是具有可操作性将进行市场化改革的成员公司，其董事会原则上由五名董事组成，主要由专职董事长、专职董事担任。

其次，建立专职董事制度。从集团内外公开选聘具有优秀职业操守、很强专业能力、丰富管理经验的人员作为专职董事担任成员公司的董事，每位专职董事担任三至四家成员公司的董事（或董事长）。专职董事不在集团公司和成员公司中担任其他任何职务；并且，其薪酬由集团公司承担，不得在任职公司获取任何报酬。

其三，对于进行市场化改革的成员公司，要建立股东会对董事会、董事会对经营层的分级授权制度，将原由股东代行的职权归还给董事会，在授权范围内的事项，由成员公司董事会自行决策，不再报集团公司进行议案审议。以市场为导向，通过做实董事会、扩大董事会授权，完善公司治理结构，引导和促进成员公司积极开拓集团外部市场，不断增强提高竞争能力，加快公司发展。

其四，在改进和完善集团成员公司治理的过程中，坚持效率与制衡相结合、权利与责任对等的原则。在实施分级授权的情况下，建立并实行公司权力机构、决策机构、执行机构和监督机构之间合理分权、有效制衡的机制，并明确与授权相对应的责任。

集团公司根据《改进和完善集团成员公司治理总体方案》的精神，制定了《集团成员公司董事会管理制度》和《集团成员公司外派董事管理制度》，为改进和完善集团成员公司治理工作提供了制度保障。

自2008年7月起，中国广核集团在集团内部多次公开招聘成员公司专职董事，逐步建立起一支包括专职董事长在内的专职董事队伍，任职公司涵盖了核电主业公司、可再生能源公司、新产业公司和金融公司等集团的主要成员公司，在完善成员公司法人治理结构，建立现代企业制度，落实集团战略发展目标，促进任职公司业务健康快速发展和风险管理中发挥了重要作用。

例如，在市场化程度较高的风电公司、太阳能公司、核技术应用公司，五名董事会成员中有三名专职董事（含专职董事长）。专职董事在董事会中发挥了突出作用，这三家公司的公司治理规范，业务发展迅速，效益优良。风电公司2007年2月成立，经过七八年的发展运装机容量已突破850万千瓦，公司项目开发、工程建设、生产运维、成本控制等能力，达到行业先进水平，奠定了行业内的领先地位。太阳能公司2009年8月成立，2015年底在运装机容量已达147万千瓦。核技术应用公司2011年6月成立，短短的三四年间通过并购整合行业内优秀的民营企业，业务扩张迅猛，目前已形成了以高分子材料研发生产、加速器研发生产、辐照加工服务为核心的主要业务架构，通过资产重组结合资本市场平台，打造中国核技术应用第一股，将成为集团新的支柱产业之一，为央企探索混合所有制道路提供了成功经验。

2015年中国广核集团从治理顶层设计角度进一步优化了治理管控架构，建立集团总部、产业板块和业务单元三级组织架构，并明确对各板块以治理管控为主，行政管控为辅。板块内部以保障安全质量、降低经营成本、提升工作效率，实现专业化、集约化、标准化为重点，实行超越法人治理结构的管控模式。目前集团已将主要业务划分为核电主业、核燃料、非核清洁能源、金融控股板块及核技术应用、综合服务板块等的“4+X”模式。集团公司将打造为国有资本投资公司，管理重心将调整为加强对各板块战略管控及资源配置，实现各板块资源整合，提升协同效应。

董事专职，增效公司治理

专职董事之所以能够发挥重要作用，与专职董事的独特性密不可分。

较强的客观性和独立性。专职董事不在集团公司和成员公司中担任其他任何职务，仅在任职公司担任董事，从而更有利于从客观、独立视角掌握任职公司所处行业的市场环境和国家相关产业政策；加之专职董事具备丰富的管理经验和较强的专业能力，往往能够和善于从公司战略的高度，充分、妥善考虑任职公司的发展。

充分的履职时间和精力保证。专职董事可以有较充分的时间深入任职公司开展专题调研、参与项目论证、研阅相关资料文件和分析报表，甚至参加任职公司的重要会议，从而掌握任职公司的经营动态，而这些是集团公司职能部门的兼职董事难以做到的。专职董事在参加董事会会议前，有较充分的时间研阅董事会议案文件和相关资料，对董事会议案研究得更加透彻，无论是赞同或否决的意见往往都更具有说服力。而集团公司职能部门的兼职董事，因工作繁杂经常没有充分的时间阅读董事会议案文件，甚至是在参加董事会时匆忙翻阅议案文件，参会的效果大打折扣。在董事会上专职董事对董事会议案的意见往往受到与会者的高度重视。

专职化制度设计降低了信息不对称。专职董事能够高效履职，除了专职董事自身因素外，还得益于集团公司为专职董事履职创造的良好条件。集团公司要求成员公司建立有效的信息披露制度，使专职董事能够及时掌握任职公司的重要信息，专职董事要求任职公司提供的信息资料一般都能得到及时反馈，这对专职董事的工作很有帮助。为让专职董事了解掌握集团发展战略和管控要求，集团公司更创造条件安排专职董事参加集团年度工作会议、列席集团战略研讨会、经济活动分析会等重要会议，以利于专职董事在任职公司贯彻集团战略发展要求和管控目标。

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一、前言

我国的民营施工企业异军突起，发展迅猛，已在国民经济中占据重要地位，并逐渐形成了以私营建筑企业和原国有、集体转制企业为核心的两大类民营施工企业集团。这两大类集团在非常规、跨跃式、多元化的发展过程中，也不可避免地出现了一些问题：①企业股权结构过于单一，决策缺乏民主，“一言堂”现象普遍存在。企业的董事会、监事会缺乏应有的地位和职权。②统分结合的管理模式施行当中统分之度把握不准，统分比较随意。存在过度放权和过度集权的现象，特别是过度集权的问题尤为严重。③集团管理层级多，机构多，绩效低，民营企业显现国有企业的某些弊端。④管监不分，以管代监，集团成员企业经营缺乏应有的自。⑤企业管理上重外延、轻内涵，忽视以人为本和自主创新。

通过对以上存在问题的分析，笔者根据自己在不同企业集团的管理工作经历，结合国内对企业集团管理的研究成果，通过分析、比较，就民营施工企业管控体制的建设提出了一些见解，对民营施工企业集团管理具有一定的借鉴意义。

二、企业集团管控体制设计

笔者以集团下辖集团母公司和子公司等成员公司类型的企业集团为例来阐述集团管控体制的设计，其他类型的企业集团可以此作为参考。

1、管控体制的设计原则

（1）股权多元化原则。分析当前民营企业存在的许多问题，最根本的原因，是企业的股权结构过于单一。因此，民营企业要建立现代企业制度，实现管理现代化，必须要从产权制度入手，优化企业的股权结构。一是可以建立股权激励机制。通过实权奖励、期权奖励等方式，吸收企业经营管理骨干和技术骨干以及对企业有重大贡献的员工入股；二是可以吸收社会资金入股，提高企业的资金实力；三是可以吸收技术、品牌、管理等无形资产入股，提高企业的软实力；四是可以通过并购、重组等方式，改善企业的产权结构。

通过优化股权结构，实现股权多元化，以改善股东会的构成，提高股东会对重大问题的决策、管理和监督能力，促进企业董事会、监事会、经理层等法人治理机构结构优化以及治理和管理能力的提高。

（2）公司治理原则。集团对各成员公司、母公司对子公司的管控一般要通过公司治理机制来实现，具体体现在集团或母公司通过其在被管控公司股东会和董事会中的表决权来实现管控。

（3）内部交易市场化原则。集团成员公司、母子公司之间相互提品、服务和便利，在人、财、物上相互共用等内部交易应遵守市场规律，实行内部市场机制，不能强制，否则将会影响各公司的市场竞争力。

（4）效率原则。企业集团管控体制的设计要将效率作为关注的焦点，要围绕企业核心竞争力，设计出有助于提高管理效率，减少管理层次，适应企业发展同时兼顾效率的扁平化管控架构。

（5）开放原则。企业集团管控体制的设计要有利于本集团与外界（如市场）保持密切联系，提高对市场反映的灵敏度。

（6）体制与法律的一致性原则。公司法及其他相关法律法规对公司的管理体制的建立具有法定约束力，依法建立的管理体制的实施是有法律作为其保障的，具有法定效力。因此，在规划管理体制时应以经营战略和企业价值创造的效率为核心，建立适用、有效的管理体制，并将管理体制（如管理组织结构）融入法律构架的框架中，确保管理体制与法律的一致性。

2、管控体制的形式设计

笔者认为民营施工企业集团的管控可以按合并型及分立型两种形式建立。

形式一：合并型。集团与集团的核心企业（或称母公司）――集团公司合署办公，实行“一套班子，两块牌子”的形式。集团公司职能机构既行使作为母公司的职能，又行使企业集团的职能。其他管理与分立型基本相同。

形式二：分立型。集团与集团公司分设，采用“两块牌子，两套班子，交叉任职”的形式。具体如下：

（1）各成员公司按公司法和企业章程的规定各自设立股东会、董事会、监事会、经营层等公司法人治理机构，并根据《公司法》规定赋予各法人法理机构相应的法人治理权，明确其应承担的职责。

（2）集团成立董事会（或称董事局）、监事会，集团董事会和监事会成员主要由各成员企业的董事会、监事会成员构成。不设经理层。

（3）职能机构设置。各成员公司职能机构根据实际工作需要设置。集团一般只设秘书处，负责集团的日常工作。如果需要，集团除设秘书处外，也可再设若干职能机构，但考虑的集团及其职能机构的职能，机构名称冠以××委员会比较妥当，如人力资源委员会、发展战略委员会、财务审计委员会、生产管理委员会等，成员由集团和成员公司有关领导以及职能部门负责人组成。

（4）人员交叉任职。集团董事会、监事会及职能机构与成员公司相关机构的人员交叉任职。集团可以根据母公司在各成员公司的出资比例或实际工作需要，在董事会、监事会、经理层等机构中派遣一定比例的任职人员，以达到绝对控制或相对控制的效果。各成员公司相关人员又在集团董事会、监事会及职能机构任职，以起到上下沟通的桥梁和纽带的作用，确保信息传递便捷、全面、准确。

3、治理机构职能定位

董事会：整个企业集团发展战略、规划的制订，集团品牌的宏观管理，集团与成员公司、成员公司与成员公司之间关系协调，对成员公司实施监督与控制，开展决策咨询与建议。集团通过召开董事会会议，形成相关决议，再通过集团董事会成员在各成员公司董事会的影响力，将集团的决议转变成成员公司董事会的决定，成为成员公司的法人意志。

监事会：管理整个集团的监事队伍，督促指导各成员公司监事会照章行使职权。集团董事会、监事会的相关主张也应通过法定程序转变为各成员公司监事会的主张，不能越职行事。

集团各职能机构负责执行集团董事会的决定或命令，并与成员公司相应机构加强沟通，协调整合。

4、控制功能建设

（1）股权控制。股权控制是企业集团对其核心企业的子公司实行控制的最根本、最有效的手段。通过出资的多少，实行股权的绝对或相对控制，可以对子公司战略、人事和经营管理等方面实施自己的主张，达到控制的目的。

（2）人事控制。根据法律和公司章程规定的程序，集团参与各成员公司人事安排，使成员公司所安排的人事能极大地体现集团的意志，并从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发，去设计控制方式。

（3）权限控制。明确各成员公司经营层、董事会、监事会和股东会的权限，明确哪些重大事项的决策须经集团有关部门讨论（或参与讨论）。

（4）业绩控制。通过业绩指标考核的形式，来对成员公司实施控制，引导成员公司的经营行为，实现集团的战略规划。

（5）财务控制。财务控制在集团实施的各项控制手段中居于关键地位，是落实其他各项控制手段的保证。集团可以通过向成员公司派驻财务总监或财务监事，专门负责监督成员公司的财务活动。

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1.现有的财务管控模式

集团对子公司的管控，按照集权、分权的不同，可以划分为集权型管控模式、分权型管控模式和统分结合型管控模式。

集团公司的财务管控是集团实施有效管控的最基本手段之一。集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，财务管控的目标是实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。财务管控应致力于将企业资源加以优化重整，从而使资源配置最佳、企业价值最大。

2.选择的原则

集团选择什么样的管控模式，取决于集团自身的内外部环境，自身的资源能力以及对企业发展战略的正确判断。具体如下：

2.1企业发展阶段

当企业组建初始阶段，母子公司面临风险较大，为了使有限资源的利用最大化，整合企业的综合实力，以提高整体竞争力，一般采用集权型管控模式。当企业规模逐渐扩大后，则逐渐倾向于分权管理。

2.2战略定位

战略是企业发展的总体筹划。因此，管控模式的选择离不开集团战略的指导。在实施扩张型战略应该积极鼓励子公司开拓外部市场，形成集团内多个新的经济和利润增长点，这时需要采取适当的分权。而在紧缩战略下则必须强调高度集权。又如，在稳定战略下集团总部必须对投资融资权从严把关，而对日常运营方面的权力可以适当分离；在混合战略下，要对不同的子公司实行不同的管理模式。在一体化的发展战略下，对于集权要求比较高；在多元化发展战略下则分权要求就比较高。

2.3总部的职能定位

通常，集团总部的职能主要集中在战略管理、风险控制、运营协调、职能支持四个方面，这是管控模式的关键要素。

2.4产业特点

成员企业的资源相关性较高，内容或者产品形成了上下游的关系.那么采用较为集权管控模式的可能性就高一些，这有利于企业集团提高市场的竞争能力；反之，如果资源的相关度低甚至不相关或是跨行业的产品，企业集团采用集权化管控模式的可能性就小些。

2.5集团的管理能力

不同的企业，表现出来的管理水平不同；同一个企业在不同的发展时期，所要求的管理水平也不同。通常来说，企业在发展初期，比较适合采用集权的管控模式，能有效保证企业的整体目标的实现。比较成熟的阶段，企业已经形成了较为完整的制度体系，则可较多地分权。

2.6信息化水平

在激烈的市场竞争环境下，信息对一个企业来说尤为重要，关系到企业的生死存亡。对于集团总部而言，信息是科学决策的基础，是把握市场先机的前提。企业信息化技术的改进，既有助于分权，也有助于集权。对于发展初期的企业集团来说，信息化更加利于总部的集权管控。

2.7文化特点

企业文化对企业员工的价值取向和行为方式具有强有力的导向和支配作用，从而影响企业的经营效率。企业集团往往拥有众多的成员企业，这些企业在长期的经营管理中，有可能会形成相对固定的文化氛围，这种情况下，由于文化上的差异，集权管理的效率将大大降低，甚至有可能出现管理失效的情形。因此，企业集团管控模式的选择也应当充分考虑到企业文化的现状。

3.集团财务管控核心的选择

3.1企业架构控制

企业架构控制是对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性所进行的控制。企业组织机构有两个层面：一是法人的治理结构问题，涉及董事会、监事会、经理的设置及相关关系，二是管理部门设置及其关系。

3.2授权批准控制

授权批准是指企业在处理经济业务时，必须经过授权批准以便进行控制，授权批准按其形式可分为常规授权和特别授权。

3.3会计系统控制

会计系统控制要求企业必须依据会计法和国家统一的会计制度等法规，制定适合本单位的会计制度、会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，实行会计人员岗位责任制，建立严密的会计控制系统。

3.4全面预算控制

全面预算是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划，从某种意义上讲，全面预算也是对企业经济业务规划的授权批准。

3.5内部审计控制

内部审计控制是内部控制的一种特殊形式，它是一个企业内部经济活动和管理制度是否合规、合理和有效的独立评价机构，在某种意义上讲是对其他内部控制的再控制。内部审计在企业应保持相对独立性，应独立于其他经营管理部门，应直接受董事会或下属的审计委员会领导。

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一、企业集团的本质

企业集团是以资本为纽带,通过全资持股、控股、参股、生产经营合作等方式,形成的核心层企业、紧密层企业、半紧密层企业和松散层企业等多层级企业组织结构,具有当代市场经济社会的显著特征。判断一个企业集团是否具有企业集团的本质特征,主要不是看其在形式上是否由多个法人构成的联合体,而在于这种联合是否能够“实现资源一体化的整合效应与管理协同效应”,并确立集团整体的市场竞争优势。为此,作为集团管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能,并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等,为集团整体及其各成员企业的协调有序运行,确立行为规范与准则。

集团成立各子公司的目的,就是通过给各子公司配置资源,让各子公司实现各自的子战略,从而实现集团的总体战略。如凌云集团为了实现建造中国汽车零部件生产基地这一战略目标,通过在全国主要汽车厂附近设厂生产以达到贴近市场,降低成本之目的,通过各子公司满足相应市场需求从而达到总体战略目标。(见图1)

二、企业集团的管理目的

企业集团实现其战略目标必须有高水平的管理。什么是企业集团管理?就是通过对各子公司实现集团总体战略所做的一切工作,包括如何确保各子公司实现子战略,在确保子公司实现各自子战略得以实现集团总战略以及如何保持子公司目标与集团总体目标一致等所做的一切工作。简而言之,企业集团管理应围绕以下目的进行工作:

(一)集中资源优势,获得规模效应

统一资源整合可以提高集团的整体实力,统一采购可以降低采购成本,统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。

(二)优势互补,获得协同效益

企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统。在这个大系统内各要素间的互动和协同,可以使系统产生创新和发展的推动力量,此即协同效应,也就是1+1>2。如:集团化运作可以直接复制成功的经验,可以某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”,从而带动其它成员企业提高运作和管理的效率。

(三)提高企业创新能力和综合竞争能力

技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等,可使企业及集团综合竞争能力得到提升。

(四)扩大企业边界

企业与企业以外的主体进行交易,所形成的市场交易,要产生交易费用和税收;而企业内部的交易则费用最低,因为它避免了部分税收和交易成本,集团化运作的实质是扩大了企业的边界。

三、企业集团管理存在的问题

企业集团作为一种企业组织形式,它有着单一大企业所不具有的优点,但也存在不少问题。

(一)管控程度难把握

对于不同的子公司,究竟采取哪种管控模式,很难作出正确的选择。一方面,不同的子公司所处行业、发展背景、发展状况与外部竞争环境都存在比较明显的差别,在集团集权与分权上难以把握,往往会出现一发现问题就把权收上来,但一收上来就降低了子公司责任和积极性的现象。

(二)集团化战略的贯彻执行难度较大

集团存在的价值就是有一个统一的战略目标。但是在集团化管理中,集团化战略目标的贯彻执行,往往存在相当大的难度,一方面下属企业在短期目标与长期目标之间难以做到与集团同步,导致战略实施上与集团的要求存在差距;另一方面集团对外部环境的反应有时并没有下属企业的敏感。对于外部环境发生较大变化时,如果集团不能及时作出快速调整,集团的战略目标就很难按照预定的路线得以实施。

(三)管理链条过长

管理链条过长既影响决策效率,又丧失战机;机构的庞大会造成信息传递不及时,决策效率低,从而容易怡误战机。

四、企业集团管理模式的选择

(一)企业集团集权的利弊

企业集团集权是指将整个企业集团的投资决策权、财务控制权、融资权、人事分配权和工资制定权等都集中在总部,而将子公司定位于一个执行和操作的机构。资金由总部统一管理,一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付,各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。子公司职能部门受子公司总经理领导,同时受总公司职能部门直线管理。总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高;而对营销企划部门、工程管理中心等部门,总部更多的是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行,以指导、服务于子公司。如:太原重型工业集团公司对其下属二级子分公司实行干部由总部统一任免、物资集中采购、利润每年集中收到总部、统一向外融资等管理方法。这样做的好处:一是集团总部能集中全部资源的优势,通过在各个子公司之间进行合理配置,达到规模效益;二是集团总部能全方位控制子公司的财务行为,有效实施总部战略;三是集团总部及各子公司的高级人才有放大效用;四是能降低整个企业集团的管理成本和成本。这样做的弊端主要有:第一,不利于调动各子公司经营者的积极性;第二,因集团总部决策信息不灵导致工作效率较低;第三,易形成自上而下的。

(二)企业集团分权的利弊

企业集团分权是指集团公司只保留对子公司重大财务决策事项的决策权或审批权,而将日常的财务决策权与管理权完全下放到子公司。子公司相对独立,企业集团不干预子公司的生产经营与财务活动。这样做的好处:一是有利于调动子公司的积极性和创造性;二是财务决策周期短,针对性强,效率较高,应付市场变化能力较强。但这样做的弊端有:一是企业集团内部财务目标的不协调;二是子公司之间资源调度受到限制,不利于优化资源配置;三是不利于集团总部战略的有效协同实施。

(三)企业集团集权、分权管理模式的选择

集权、分权管理模式的选择不能一概而论。一要考虑企业集团战略发展的需要;二要考虑企业集团不同发展阶段的需要;三要考虑各子公司对企业集团战略的影响程度;四要受企业集团领导经营理念、人格特征的影响。

1.根据企业集团发展战略选择管理模式

集团公司采取的具体战略差异需要不同的管理模式来支撑。在稳定型战略下对投资融资权必须从严把握,对资金运营方面的权力可适当下放;在紧缩战略下,必须强调高度集权。在发展战略中如果需要集中大量资金以扩大规模经营,就要集中资金管理和投资决策权限;反之,公司在实施扩张战略、鼓励子公司开拓外部市场、建立多个新的经济增长点时,应适当分权。

2.根据企业集团的不同发展阶段选择管理模式

在集团发展的初始阶段,规模不大,业务较单一,从企业集团的自身能力、市场地位等角度来看,集团总部应集中资源、优化配置、建章立制、有效监控,尽快形成核心竞争力,公司有能力也有必要采取集权的管理体制;随着集团规模的不断扩大,由于多元化经营、总部管理层能力的限制而无力集权等因素,就需要实施分权制;而当集团发展到一定阶段时,分权制的弊端会使集团协同性降低,战略无法得到有效统一实施,而且由于信息化管理水平提高,使集权成本降低,此时集权又成为了一种必要和可能。

3.根据各子公司对企业集团战略的影响程度选择管理模式

对于那些对集团发展战略、核心能力、核心业务及未来发展具有重要影响的子公司,总部一般采用高度集权制。反之,对集团战略影响不大的子公司,在集团公司整体政策框架下,可采用分权制,以便于提高管理效率、发挥积极性及增加市场应变能力。

4.不同企业集团领导的经营理念、人格特征下的管理模式

不同的集团领导在经营理念、人格特征等方面的差异,会导致领导风格差异。具有支配性人格、诚信危机感强的领导会更倾向于集权管理;反之,则更倾向于分权管理。

总之,对于不同的集团发展战略、企业集团发展的不同时期、各子公司具体情况的差异,以及企业集团不同领导的不同经营理念等应采取不同的集权、分权管理模式,既不能一刀切,也不能一成不变。

【参考文献】

[1] 张万斌,赵明镇.对集团公司财务职能定位的思考[J].辽宁财税,2006.7.

[2] 刘应红.关于集团财务控制体系的探讨[J].财会研究,2007.5.

[3] 李华.对全面推行财务预算管理的几点思考[J].机械管理开发,2006.10.

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中图分类号：F239.45 文献标志码：A 文章编号：1673-291X(2008)12-0109-02

集团企业内部审计外包指集团企业管理层将本企业的内部审计职能全部或部分地委托给会计师事务所或其他专业人员实施。内部审计的外包作为集团内部审计发展进程中的一个新动向，是集团企业理性选择的结果，同时也体现了内部审计部门与外部审计组织之间的竞争。内部审计外包的程度一方面受一国经济管理和审计发展水平的限制，另一方面要通过内部审计部门与外部审计组织的竞争来实现。

一、我国集团公司内部审计的特点

随着现代企业制度的建立，我国集团公司内部审计基本走上制度化、规范化的道路，为规范集团经营和促进集团健康发展做出了重大贡献。但总体上看，我国集团公司内部审计仍存在不完善、不适应形势发展之处，呈现出以下特点：

(一)内部审计独立性较低 　独立性是内部审计的灵魂，是内部审计工作的必要条件，内部审计人员只有具备应有的独立性，才能正确地实施审计，才能做出公正、不偏不倚的鉴定与评价。要保证内部审计的独立性，首先就要保证内部审计机构独立，而我国集团公司普遍采取的是总经理领导模式，内部审计直属总经理的领导，有些隶属于监事会、副总经理、财务总监甚至纪检书记，内部审计部门与其他部门并行。此模式下使得内审机构一般不对同处一级的总公司财务部门及其他经营管理部门进行审计，而只审计子公司、分公司等二级单位；即便对总公司财务部门进行审计，也因为利益关系的影响，不能客观、真实、公正、深入地开展工作，更不能对集团总经理的经济责任、经营行为进行有力的监督，发表真实客观的评价，也不能及时防止重大问题的出现；这不仅削弱了内部审计结果及审计建议的执行力度，也不利于内部审计监督、评价与控制职能的履行。中航油集团新加坡公司巨亏事件就是一个很好的例证。中航油集团公司是中国国有大型航空运输服务保障企业，为国内外100多家航空公司提供航油采购、存储和加注服务。中国航油(新加坡)股份有限公司是中国航油集团公司的海外控股子公司，2003--2004年，该公司原总裁陈久霖违反我国政府禁令，擅自从事石油衍生品期权交易，结果造成5.54亿美元的巨额亏损。在此事件中，陈久霖权力过大，致使内部审计等监控制度形同虚设，是一个重要原因。

(二)内部审计职能定位较低

内部审计职能是由社会经济条件和经济发展的客观要求决定的。随着市场经济的发展与完善，企业规模的扩大、分支机构和管理层次的增多，内部审计的职能已经由以查错防弊为主要目标的评价和监督职能转向以提高企业风险管理和内部控制水平、完善公司治理结构、帮助企业实现经营目标为目的鉴证与服务职能。这一转变体现在内部审计工作的重点上，就是从财务审计转向以经营活动的评价与改进为主导的经营审计，并逐步向管理审计过渡。目前，虽然我国一些集团公司内部审计的职能正在向鉴证和服务功能转变，并在集团内逐步开展了管理审计，如青岛港(集团)有限公司。但从总体上看，我国集团公司的内审仍然主要以监督和评价为主要职能，而不是对集团管理作出分析、评价和提出管理建议，内审工作的重心仍然集中在财务领域而没有深入到集团管理与经营领域。体现在审计项目上，内部审计经常开展的审计项目中有80.63％是财务收支审计，经济效益审计、经济合同审计等其他项目则较少。

(三)内部审计力量薄弱，审计手段落后

我国集团公司内部审计力量薄弱体现在两个方面：一是内部审计人员数量相对不足；二是内审人员素质不高，知识结构单一，多为财务部门或其他部门改行而来，缺乏计算机、法律、工程技术、生产经营与管理方面的知识和经验。我国信息化事业的发展日新月异，无纸贸易与网络化管理在企业中正日益普及，许多大型的集团公司也已经实现了信息系统的网络化，这在客观上要求集团公司的内部审计人员必须掌握联机数据库、微型计算机和网络的发展，能够熟练运用计算机等辅助手段进行审计，而且集团审计部内必须至少有一名掌握最新技术的计算机专家，此专家可以协助集团开发计算机审计软件、培训和帮助其他审计人员使用计算机审计软件进行审计等。但目前，审计技术以手工处理、纸面文件或计算机处理、电子文件为主，我国集团的内部审计机构不仅缺乏计算机信息技术方面的专家，而且在实际审计中应用的还是传统的手工测试，计算机辅助审计等先进技术应用较少。审计技术的落后，既不能缓解集团公司内审人员人手少而任务重的矛盾，又使得一些新的审计程序难以在集团中应用，严重影响了集团公司内部审计的效率与质量，使得许多集团公司的内部审计至今仍徘徊在对财务数据真实性、合法性的事后审计上，而不能发挥对集团经营管理及业务过程的事前预防与事中控制作用，更缺乏对整个审计工作全过程的参与和监督，这些因素已经严重影响了集团公司内部审计的效率和效果，不利于内部审计职能层次的提升。

二、集团公司内部审计外包的优势

集团公司内部审计的发展是一项系统工程，它受到公司治理结构的完善、公司职员特别是决策层对内部审计的重视程度、内部审计人员素质等诸多因素的制约。笔者认为，内部审计外包可在一定程度上缓解集团公司内审发展中面临的突出矛盾，其优势体现在以下方面：

(一)提高内部审计的独立性

内部审计机构作为公司的一个职能部门，可能直接或间接地受到管理层的影响，很难有真正的独立性，甚至可能和管理者共同欺骗所有者。而内部审计外包中的外部机构与管理层没有太大利益关系，有助于提高内部审计的独立性。外部审计主体根据与企业签订的协议开展内部审计工作，直接接受所有者领导，审计的独立性和权威性也随之提高。从形式上看，审计主体摆脱了经营者的领导，他们属于平等的主体，他们独立于公司的所有者和经营者，能够站在一个客观公正的立场上，对公司的财务状况进行审计，对公司的经营管理进行评价，能够毫无顾忌地指出公司经营和控制中存在的漏洞，从而使内部审计独立性增强，审计范围也可以涉及到管理高层的经营决策。

(二)改善内部审计工作的质量

外部审计组织拥有大批管理咨询、资产评估、税务服务等领域的专业人才，能针对不同行业不同企业的不同审计项目选用合适的人才，他们会为了维护自身的信誉而千方百计地为客户着想。外部审计咨询机构由各方面的专家组成，他

们具有先进的审计技术，优秀的审计人员，在专业提供审计咨询服务的过程中积累了丰富的经验，可借鉴吸收其他先进企业的管理经验，为企业出谋划策，在一定程度上起到文化融合的作用，而且部分一流的会计公司还拥有独特的质量控制与保障制度。同时，外部审计组织执业行为不仅受到法律的约束和相关部门监管，还要受到社会公众的监督，为维护自身信誉，会千方百计为客户着想，“以质量求生存，以信誉求发展”是外部审计组织的动力和压力。这些条件的存在都会大大提高内部审计的工作质量。

(三)促进内部审计理念与技术的更新

篇（7）

山西煤炭运销集团公司是集煤炭产、运、销为一体，兼管全省地方煤炭统一销售的大型企业。企业综合经济实力在国内500强中名列94 位，在全国煤炭企业居第3位，经过20年的发展，已形成了自己独特的发展基础和发展优势，集团公司拥有资产总额近380亿元，净资产100多亿元，在同行业中具有较强的比较优势和覆盖面较广的煤炭运销组织管理网络，拥有遍及全省煤炭主产地的运销基础设施。但由于集团公司是以收费为主的全民所有制企业实行公司制重组改制而来，财务管理方面存在种种弊端，只有改革和完善现有财务管理体制，才能适应现代集团公司管理的需要。

一、财务管理的现状

原山西煤炭运销系统作为由多层次法人组成的企业系统，拥有的资源分布于各层级的企业中。中间环节多，管理的链条长，各子、孙公司拥有相对独立的资源配置权利。

（一）产权关系复杂化

集团公司内不同类型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式，也有环状的持股方式，还有环状持股与垂直持股结合的方式，由此而使公司内部产权关系十分复杂。

（二）财务主体过多，过于分散

全系统法人主体过多，造成体制不顺，利益关系复杂。多头对外，利益竞争，形成经营过程的零散和市场的分割，弱化了企业的市场应变能力和决策运作的统一性。经销主体过多，重复设置机构，成本、费用过大，致使吨煤费用大大高于经销差价，户均盈利甚微或虚盈实亏。

（三）财务决策多层次化

集团公司母公司作为核心企业，与其下属各级子公司分别处于不同的管理层次，各自的财务决策权力、内容也各不相同，导致控股公司内部财务决策的多层次化。

（四）关联交易普遍化

集团公司内部的母子公司之间或多或少都会存在一些关联交易。不少关联交易采取协议定价的形式，关联交易使利润在各公司之间分配转移。关联交易的定价成为煤炭运销集团公司的一个主要财务控制问题。

二、理顺产权，确立体制

煤炭运销集团公司的财务管理制度建设，主要是集团内部的财务控制权分配问题。财务管理体制应选择集权与分权制即统分相结合的模式。在这种体制下：一是企业内部的财务管理的重大决策均由母公司制定和部署；财务资源统一调配，最大限度地降低资金成本，防止财务风险；充分利用母公司的各项资源，健全机构逐步完善内部控制制度，有力保证母公司决策的贯彻执行。二是各子公司可自主制定相应的生产经营决策，有权对经营活动进行控制，以充分调动其积极性；各子公司适时适地作出有效决策，有利于分散经营风险。做到集权有道，分权有序。

为与以上财务定位相配套，根据山西煤炭运销集团的现状和特点，应构建煤炭运销集团统分结合的集中管理模式。即采用三级管理、两级集中的管理制度建设模式：集团总部对集团二级单位采用定期集中管理模式，集团二级单位对三级单位采用实时集中管理模式，由集团总部控制预算和资金，进行绩效评价。具体如下：

（一）纵向整合

按照“战略决定结构”的思想，煤炭运销集团应压缩为三大管理层级：集团总部一级，为战略管理中心、投融资管理中心、人力资源管理中心；市级分部二级，为子集团独立法人，为运营管理中心；市域县级基层为三级子公司或分公司，为利润中心。有外部股的市域内公司原则上保留子公司。实现扁平化管理，不高于或尽量少设三级子公司。

（二）横向整合

按照“消除内部竞争，一致对外”的要求，煤炭运销集团内部主营业务相同的公司，按照集团内部供应链（模拟市场链）的要求，分别以省直本级、市直本级、县属本级按同业务进行归属整合。消除内部同业竞争、上下竞争、相互竞争。

（三）整理股权

股权包括内部股权和外部股权。内部股权就是集团公司组建以前的煤运系统内互相之间投资及成立的股份公司，将这部分股权全部理顺整合提升为集团公司的全部股权和全资公司，对这部分公司要进行整合。外部股权就是由煤运系统内的一个或几个公司出资控股（参股），煤运系统外法人投资参股（含控股）组建的公司。将这部分煤运系统内的一个或几个公司出资股权，整合调理为一个集团公司的出资及股权，但仍保留合资公司的存在。

（四）集团财务管理及会计核算方式

采用三级处理方式：二三级单位分级核算，自下而上逐级汇总财务数据，集团公司自上而下逐级布置各项财务指标、预算指标，管理和监督财务业务。

三、创新机制，促进发展

当前，山西煤炭运销集团公司正进入集团化经营的转型期，应全面创新财务管理机制，强化集团公司集中财务管理，提高发展能力和市场竞争能力。总的指导思想和原则为：一是以制度理财：制定游戏规则，不折不扣实施；二是用统管聚财：以财务集权为主体体制；三是抓龙头控财：以现金流为中心；四是用指标管财：推行全面预算管理；五是信息化增财：建信息体系，提效增值。

（一）建立以委派总会计师为核心的对分部及子公司组织及人员管理的体制

1.集团公司应当依法参与建立子公司的治理架构，确定子公司章程的主要条款，选任代表全体股东利益的董事、经理等高级管理人员。

2.向全资公司委派总会计师，控股公司委派财务总监。由集团总部向子公司委派会计人员并任命会计负责人，派出会计人员的人事、薪酬关系及考核由集团总部负责。

3.建立子公司业务授权审批制度，在子公司章程中明确约定子公司的业务范围和审批权限。对于超越业务范围或审批权限的交易或事项，子公司应当提交煤炭运销集团公司董事会或股东（大）会审议批准后方可实施。

（二）建立以利润集中分配和使用为核心的山西煤炭运销集团公司财务税收体制

1.全资子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由集团公司制定，子公司遵照执行；控股及参股子公司的利润分配方案和亏损弥补方案由其董事会制定，提交股东会审议通过后执行。

2.集团公司对所属子公司的可供分配利润按享有的份额实行“全额分配”。（1）全资子公司可供投资者分配的利润应全额分配，即税后法定提留后全额上缴集团公司总部；（2）对于控股及参股子公司，煤炭运销集团公司通过派出董事提出全额分配议案，经子公司股东会审议通过后执行，属集团公司收益全额上缴集团公司总部。

3.集团公司所得税实行依法纳税、积极筹划；统一协调、分级管理。集团公司根据国家税务有关汇总（合并）纳税政策，集团企业所得税实行统一计算、分级管理、就地预交、集中清算。

4.争取集团管理费税前列支政策。根据国家税务部门有关大型企业集团征收所得税的规定，所得税合并纳税的企业，经省税务机关批准核定集团公司向纳入合并范围的所属子公司提取的集团管理费：（1）允许在所得税前列支；（2）按比例提取的集团管理费，实行总额控制。

5.集团公司收缴子公司的利润可用于战略性投资、优化产品结构、增加企业的技改项目投资、补充子公司资本金。

（三）建立以投融资集中于山西煤炭运销集团公司的集团公司投融资体制

煤炭运销集团公司的对外投资，要体现集团总部投资中心的地位和作用。

1.山西煤炭运销集团的对外投资：（1）以集团总部为主，分部及子公司为辅；（2）总部负责重大及战略投资的决策和项目

组织，分部及子公司负责项目的建设和执行投资；（3）对外投资要处理好总部与分部（子公司）的分工与协作配合，发挥好两个积极性；（4）必要时，可以授权子公司一定限额的项目投资，但要经集团公司批准。

2.集团公司总部要统一管理集团的对外筹融资。（1）子公司对外筹资需报集团公司审批；（2）集团公司财务部门要统一管

理集团公司的综合授信额度工作，原则上实行“统借统还制”；（3）子公司筹资应首先选择集团内部筹集，若内部筹资不能满足需要，通过集团公司综合授信借款、申请发行债券、股票等方式组合筹资；（4）凡是引起注册资本增减变动的筹资活动，子公司应当提出方案，报经集团公司批准实施；（5）子公司短期筹资活动可以自行决定并按集团公司规定执行，子公司长期负债筹资活动，应当由子公司提出方案，提交集团公司董事会或股东（大）会审议通过后方可实施。

3.股权筹资管理：（1）发行股票； （2）吸收股权。集团公司的全资子公司及控股子公司发行股票和吸收股权筹资必须报集团公司董事会审批；参股子公司发行股票和吸收股权，集团公司通过委派的董事行使有关权利。

4.集团公司统一组织管理集团的债券发行工作。子公司债券筹资必须报集团公司批准。

5.集团公司财务部门是煤炭运销集团公司担保的管理机构。集团公司和各子公司原则上不得对集团以外的单位担保。特殊情况报请集团公司审批。三级以下公司（含三级公司）不得对外提供担保。

（四）建立以资金集中管理为核心的山西煤炭运销集团公司

资金管控体制

1.集团公司实行统一筹资、统一结算、集中账户的资金管理模式。通过统一筹划、总体平衡、全面监控和专业管理煤炭运销集团的资金活动，充分发挥集团的整体运作优势，降低资金成本，控制资金风险。

2.集团公司财务部作为山西煤炭运销集团公司的资金结算

中心和融资中心，在做好资金结算、融通和风险控制的基础上，应不断提高服务质量。 运用预算管理，对资金活动实行事前预测、事中控制、事后分析的全过程管理，确保资金运行的安全高效。

3.子公司在煤炭运销集团公司资金集中管理的基础上享有

本公司资金的所有权和支配权；在煤炭运销集团公司授权下享有投资权和筹资权；应建立、健全内部资金市场化运营机制，实行资金有偿使用、有偿服务。

4.煤炭运销集团公司要建立资金结算中心。资金结算中心是集团公司内部设置的，由母公司负责具体运作经营，以管理、协调集团内部各成员企业资金为主要业务的职能部门。（1）集团公司实行集中账户、统一结算的管理办法，集中管理煤炭运销集团的存量资金。（2）子公司的收入和支出按专门账户分别管理和核算，实行收支两条线管理。

5.子公司应建立健全资金授权审批制度，明确审批权限。重大资金支出报请集团公司审批。

（五）建立以集团公司统一的会计核算办法为执行准绳的山

西煤炭运销集团会计核算制度体系

1.集团总部应制定集团公司统一的财务会计制度，来规范成员企业的财务行为，统一集团成员企业的会计处理方法和程序，以实现对成员企业财务活动的有效控制。

2.2001年原山西省煤炭运销总公司组织编写了《山西省煤炭运销企业会计核算办法》，从2002年起在全省煤炭运销系统的所有企业执行，实现了会计核算的“五个统一”即：统一的会计政策，统一的会计科目名称及编号，统一成本的计量与结转方法，统一会计报表格式与内容，统一的会计核算及财务管理软件。按新的会计准则和财务通则要求、集团公司新体制要求，尽快重新进行修改、补充、完善和提高，还要适应财务信息化的要求。

3.为了真实全面反映集团公司的整体财务状况、经营成果和现金流量，要根据国家统一会计制度的规定，编制合并财务报表。（1）集团公司制定合并财务报表编制方案，明确纳入合并财务报表的合并范围。（2）集团公司可以对内部整合、外部并购、股份划转等单位内部文件进行判断，并交财会部门负责人审核，总会计师审批。

（六）建立以固定资产和在建工程管理为重点的山西煤炭运

销集团资产管理体系

集团公司资产管理包括货币及票据、现金、应收款项、存货、固定资产及在建工程、对外投资、无形资产的管理。

1.集团公司资产管理总的原则是分级归口管理和运行安全

高效。（1）分级归口管理：集团公司及各级子公司应建立健全资产管理责任制，根据管理权限将资产的购置、保管、使用等环节的管理职责分解到各级管理层，并按照资产的性质和用途，遵循“谁使用谁管理”的原则，归属到不同的管理部门，实现资产的全方位管理。（2）运行安全高效：子公司应建立健全资产出入库、定额储备、盘点、授权审批、账（库）龄分析等内部控制制度，实行资产运行的安全高效。

2.固定资产要制定集团公司标准，建立集团公司固定资产购置的审批权限，固定资产处置包括报废、出售、出租、对外投资、抵押、担保的审批权限，建立固定资产的折旧与大修制度。

3.在建工程管理要划清集团公司部门职责、集团公司与各子公司职责，建立分级归口管理制度；在建工程要从项目可研、项目评估与决策立项、工程招投标与施工准备、工程施工进度控制及工程核算、价款支付、竣工验收与财务决算、交付使用资产管理的流程方面，建立全程内部控制制度。

（七）建立以全面预算管理为手段的指标管财体系

1.预算管理组织机构及职责：（1）集团公司设立预算管理委员会，负责煤运集团全面预算管理工作，对集团公司董事会负责。预算管理委员会设主任、副主任，成员包括相关部门的负责人。（2）预算管理委员会的常设机构设在集团公司财务部门，负责日常的预算管理工作。相关部门负责与本部门职责相关预算的编制、执行、控制和分析。（3）子公司的预算组织机构及职责参照集团公司设立。

2.统一组织、分级管理。集团公司财务部统一组织煤运集团预算管理工作，建立健全预算管理责任制，分级设立责任中心。将预算指标逐级分解、落实到基层责任中心。

3.全面预算。集团公司及各子公司应遵循煤运集团公司整体战略规划，实行全面预算，对本公司经营管理活动的各个方面实行事前计划、事中控制、事后分析考核的全方位、全过程管理。

4.统编预算。统一制定财务计划，编制各单位预算是财务集中管理的基础。必须按照“一个单位一本预算”的要求，即各独立公司的所有收入、支出、债务、债权、资产都在预算中完整反映。编制程序严格执行“两上两下”政策，确保真实可行。

5.经过批准后的预算，全部通过资金结算中心执行并监督。

（八）建立以现代信息技术为平台的山西煤炭运销集团公司

篇（8）

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1672-3198(2009)24-0042-02

自从1987年我国首家企业集团财务公司――东风汽车工业财务公司成立以来，财务公司从无到有，由弱到强，资金实力和经营水平已经今非昔比。据统计，截至2008年底，我国已有财务公司89家，总资产规模达12487亿元。其中，资产规模最大的中油财务公司，其资产已近1000亿元，超过中小股份制银行和证券金融机构。随着规模的扩大，财务公司的业务范围也在不断拓展，从诞生时简单的存贷款业务发展到目前的信贷、结算、资金集中管理、投资理财、咨询顾问等多种类综合性的业务体系。尽管财务公司在我国企业集团发展中所起的作用日益加大，但与国外发达国家相比，我国的财务公司尚处在发展的初级阶段，在金融危机余韵未消的今天，如何加强财务公司的风险管理工作，避免重蹈雷曼兄弟、AIG和通用汽车等公司的覆辙・已成为财务学界关注的重点。

1　财务公司的职能定位

企业集团设立财务公司的目就是要凭借财务公司在财务管理、咨询和服务上的优势不断降低集团资金成本，提高集团理财收益。因此，财务公司在设立之初就应当以集团利益为日标定位自身职能。根据国外的经验，财务公司主要有两类：一类是由大企业集团投资设立的，申领了银行业执照，面向全社会开展金融业务的财务公司，主要有大众、宝马福特、丰田、IBM、GE等I另一类是业务严格限制在集团内的财务公司，承担着为集团内所有子公司提供全方位咨询和财务金融方面的支持，并进行资金管理、项目和贸易融资、租赁、财务公司控制等工作。办理集团公司全球范围内的结算：信贷、票据清算、外汇买卖、融资等业务。两种类型的财务公司虽然与母公司联系程度不同，具体的运作目标不同，但都为集团带来了可观的经济效益。根据银监会2004年《企业集团财务公司管理办法》的规定，目前我国大企业集团下属财务公司从服务功能上定位应当归属于第二类，其具体职能体现在三大方面：

(1)资金结算职能。财务公司的基本职能，一方面通过集团内部财务网络开展统一的内部结算，另一方面通过和外部商业银行网络的无缝对接提高对外结算效率，加强内部管理和控制，防止资金管理失控；此外，通过在集团内部进行资源配置，统一调剂资金余缺，可以使集团调整融资规模，最大限度地提高资金运用效率I而且集团可以通过财务公司的资金调度，从更高层次上参与集团内各企业的经营管理，强化资本运营。

(2)金融服务职能。财务公司的主要职能。我国财务公司的金融服务职能立足于集团内部的金融需求。主要开展投资和融资业务。一方面，财务公司通过汇集集团内部暂时的冗余资金来培育集团内部资金市场，降低资金成本，同时还利用发行金融债券、办理融资租赁、进行资金拆借等形式扩大集团外都融资渠道以满足集团多种层次的资金需求。另一方面，财务公司将内部闲置资金对外投资，在现行法规的宽松业务范围下，财务公司已涉足多个金融领域，通过证券投资优化资源配置，提升集团效益，甚至配合集团战略性扩张，收购或持有其他公司的股权，从而在战略上为集团创造出优势。

(3)财务咨询职能。财务公司的派生职能。作为集团资金集散池及资源配置中心，财务公司熟悉集团所属行业的信息，了解集团各公司的财务和经营状况，可以有效地为集团提供决策信息和专业咨询意见。同时，财务公司又是集团的风险顾问，凭借专业能力和信息对企业面临的风险进行评估、监控、预警和化解。此外，财务公司同其所属产业有紧密的联系，对产业特性的理解更为深刻，具备其他金融机构不具备的专业水平。

表1通过和传统结算中心的比较反应了财务公司三大职能对集团企业财务和经营行为的贡献。

2　财务公司的职能风险

财务公司三大职能是企业集团利润提升的利器，但风险也就隐藏在职能效用之后。因此，有必要从职能角度分析财务公司的运营风险，以便于通过调整和管理财务公司的职能达到风险控制目的。

从职能角度看财务公司风险主要体现在以下方面：

2.1　信用风险

信用风险是作为结算方的成员单位不能按预期或合同规定的时间和数额金额支付应对财务公司承担的义务而导致财务公司资产损失的风险。信用风险是由财务公司资金结算职能引发的，原因在于成员单位将内外部结算中的各种不确定性转嫁给财务公司，如果这些不确定性转变成具体的违约行为汇集于财务公司，将可能超出财务公司的资本承受能力而引发危机。

2.2　结算风险

结算风险是财务公司在内外结算过程中因不正确的操作流程、人员、系统或外部事件导致的直接或间接损失的风险。由于财务公司参与结算的业务覆盖范围广泛、往来金额巨大，因此成险概率很高。结算风险即源于财务公司的资金管理职能，也和金融服务职能密切相关。不论普通业务还是金融业务，只要出现内部控制缺陷、管理技能下降还是结算系统失效，都可能导致结算风险发生。

2.3　金融风险

金融风险是财务公司在进行集团资金融通过程中，由于金融产品价值变动导致其资金、财产、信誉遭受损失的可能性。财务公司本来就是集团内“经营风险的机构”，以“经营风险”为其营利的根本手段，因此，金融风险是和财务公司的金融服务职能伴生的。从财务公司的业务划分，金融风险又具体表现为投资风险和融资风险，前者例如财务公司的过度投资倾向，后者则典型体现为财务公司的超额担保行为。金融风险由于其隐蔽性强、隔离难度大，极易引发整个集团的财务危机。

2.4　流动性风险

流动性风险是财务公司在流动资金管理中由于资产负债的不匹配导致的偿付不足的可能性。显然流动性风险和财务公司的金融服务职能有关。财务公司资金来源主要是集团成员单位存款，具有明显的短期性；而资金运用却以中长期贷款为主。资产和负债在期限结构上不匹配显现出营运资金管理的激进倾向，一旦出现资金紧张时，极易引发支付危机，届时将导致整个集团财务状况恶化。

2.5　体制风险

体制风险是由于集团经济运行状况和经营行为的变化对财务公司安全运行所连带引发的风险。这一风险因财务公司在行政上隶属集团的管理并与集团存在体制依存关系形成的。从表面上看这一风险似乎是财务公司的外部风险，其实不然。财务公司是集团产业和金融运营的总顾问，市场的进退、产业的选择、项目的评估，无一不以财务公司的咨询系统为决策支持。因此，财务公司咨询职能发挥的程度不仅关系到集团的经营状况，也和财务公司自身的安

危密切相关。

3　基于财务公司职能管理的风险控制措施

财务公司的职能为集团带来了产融结合优势发挥的前提条件，也是集团风险发生的根源。风险应当从源头遏制，因此，财务公司风险管理的有效途径应该是通过对自身业务职能的管控，防范、规避和控制风险。

3.1　建立风险管理机构

有效的风险管理手段应当由专门的风险管理机构执行。作为风险汇集点，财务公司务必建立专门的风险管理机构。完整的财务公司风险管理组织结构应包括董事会及其下设的风险管理委员会、高级管理层、风险管理部门和内部稽核部门等，并使各部门切实履行职责。董事会应以战略的高度和要求，重视财务公司风险管理，制定与公司整体战略相一致并符合公司实际的风险管理战略、政策和程序，并承担监控风险管理有效性的最终责任；高级管理层负责执行董事会批准的风险管理战略及总体政策，在风险的日常管理中，对董事会负最终责任，并应为风险管理配备适当的人员、经费等资源；风险管理部门负直接责任，专职风险管理体系的建立和实施，拟定公司风险管理政策、程序和具体的操作规程，因此风险管理部门应保持足够的独立性和权威性；内部稽核部门不直接参与风险管理，负责对公司风险管理体系运作情况和风险管理政策执行情况进行监督和评估，保证风险管理政策的有效制定和执行。

3.2　完善内部控制体系

金融行业风险防范的根本解决方案在于内部控制体系。首先，应结合自身经营的规模和业务特点，制定科学合理的内控制度，完善系统缜密、操作性强的制度规范机制，制定内控制度实施细则，使内控制度形成体系，并根据情况变化不断增加管理制度对风险点的覆盖密度。其次，加强对各项业务的事前防范、事中控制和事后监督，全程监控各项业务操作流程，应遵循全面、有效、审慎、制衡原则。针对不同岗位分别制定罗列式的、简明的业务操作手册，涵盖相应岗位全部现行的业务流程，风险点等。再者，根据∞BIT内控框架建立完善的风险管理信息系统，贯穿公司各个层次、部门、覆盖各个业务领域，充分利用计算机技术实现经营信息快速准确的采集、传递和分析，为风险管理决策提供可靠的依据。以上三项内控建议中，内控制度是基础，业务监督是核心，信息系统是辅助，三者构成严密的内部控制体系，可以规范财务公司的正常职能发挥。

3.3　强化风险识别机制

识别风险是风险管理的最基本要求。财务公司对内担负所有成员单位的资金集中管理的重任，对外要同客户、商业银行、其他金融机构如信托公司、投资公司、证券公司等建立长期往来业务关系。业务的多样化和风险因素的复杂性，使得有效识别风险的难度很大。当前财务公司可以从两方面强化风险识别：第一，充分关注结算系统安全。结算资金安全关系到财务公司乃至整个集团的经营。风险管理部门应时常对结算系统进行测试和防范检查，密切关注所有现金流信息，洞察一切可疑现象，排查列举现有的、潜在的各种风险因素，以防范资金结算过程中的风险l第二。学习和借鉴商业银行的做法，风险管理部门应尽快通过建立有关的数据、曲线、图表等模拟公司未来发展的可能状态，识别潜在的风险因素及后果，及时提供给集团决策者，建议和提供最佳的风险管理方案，以避免投融资服务以及咨询工作中的风险。

3.4　运用新型管理技术

现代风险管理技术趋于计量化和模型化，增强了风险管理的准确性学性和客观性，已总结出适合不同风险的工具类型。这些工具在金融机构中得到广泛运用。但财务公司要借鉴并熟练运用先进的技术和工具，还需完善和改进以下工作：一是以业务导向管理风险，根据不同业务以及同一业务不同流程的要风险，有针对性地制定风险管理策略，选择符合财务公司业务特征的切实可行的风险管理技术和工具；二是提高对现有数据信息的分析、运用能力，并加快建立现代化的数据信息收集和处理系统，加大数据储备，为先进技术和工具的有效使用提供数据保证；三是应该将定量与定性分析相结合，完善现有的资产分类管理，建立客户评级体系，大胆利用金融衍生产品来降低风险。

3.5　增强自身抗风险能力

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中图分类号：F270 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）01-289-02

近年来，同煤集团在转型跨越的道路上不断探索、奋进，发展战略由单一的煤炭主业发展成煤炭、电力两大产业并举，多种产业并行的发展大格局。同煤集团电力产业以做大做强、打造优势电力板块为目标，抢抓机遇，果敢作为，稳步推进，在项目建设、生产运营、经营管理等方面进行了积极的探索，并取得了辉煌的成绩。下面就结合几年来的实践，谈谈我们的体会。

一、创新思维促转型

同煤集团从“十一五”发展规划起步，在电力产业立项、建设等方面，倾注了大量心血，将发展非煤产业，调整产业结构，主攻电力，构建同煤集团大能源体系，作为集团公司的新起点，新思维，新举措，全力做大做强电力产业。到“十一五”末，电力产业的发展凸现出：1、工程建设起点高、质量优、亮点多。塔山电厂一流的安全文明施工现场、轩岗电厂一尘不染的洁净生产车间、王坪电厂的严细流程化管理，都受到了社会各界的一致好评。2、项目实现投产与稳定并行。热电机组自2006年投产以来，已经安全稳定运行2000余天；塔山电厂自2008年投产发电已经安全运行1800余天；轩岗电厂自2010年7月双机投产以来，实现了一次并网、一次通过168小时、一次进入试生产的良好效果。3、经营业绩稳步提升。2010年，热电厂发电量突破13亿度，实现销售收入4亿元，盈利1390万元；塔山电厂发电量创历史新高，完成71.28亿度，销售收入18亿元，实现利润1.1亿元；轩岗电厂作为新投产机组，完成发电量38亿度，实现销售收入8.3亿元，盈亏持平。目前，同煤集团已拥有热电、塔山、同华、王坪四个发电公司，装机容量实现314万千瓦，电力产业占据同煤集团相当比重，煤电一体的发展格局逐步形成。

在“十二五”规划中，集团公司把电力产业的定位摆得更加突出；做强六大产业，电力是非煤主业，再建八个电力项目，电力为业推进更加强势。

二、取势谋远抓战略

集团公司“十二五”电力产业目标是1000万千瓦，着重抓好“四个转变”：

一是由条块管理向集团化统一管理转变。自从2010年成立电力能源公司以来，主抓高端定位：以战略管理、投资管理、经营管理和目标考核为主，以生产运营适度控制为辅，建立了电力公司新型的管理模式，实现了“六统一”，即：统一战略规划、统一市场布局、统一技术开发、统一资源配置、统一人事管理、统一财务管理。

二是从依靠增加资源消耗，向注重技术创新和提高劳动者素质转变。针对现有电厂投入产出比例小，盈利水平低，通过技术革新，技术改造，优化设计等技术手段，提高企业技术创新能力，将目前企业依靠增加物质资源消耗向主要依靠科技进步、劳动者素质提高、管理创新转变，大力发展循环经济，推进节能减排工作，进一步增强企业市场竞争能力和可持续发展能力。

三是由煤电分离经营向煤电联合运营转变。对一些区位好、与集团公司燃料供应密切相关的地方电厂，通过兼并、收购、参股等途径，弥补电厂项目建设短处，扩大现有产业规模，解决煤炭市场一旦疲软、销售不景气带来的问题，煤与电双拳出击，紧密联动，开拓更大的市场空间。

四是从重视生产经营，向注重资本运营转变。依托品牌优势，扩大与国内大型电企合作，扬长避短，建设大型坑口火电和新能源发电项目，努力打造电力融资板块，实现资产资本化。

三、科学管理增活力

以电力产业发展战略为指导，集团公司借鉴电力兴业先进管理经验，明确电力能源公司及所属电厂之间的权限划分与业务流程。重点是探索组织模式、合理组织机构、明确责权划分、完善考核体系。

一是建立合理的集分权、高效率的组织模式。按照电力能源公司目前的实际情况，公司内部管理采取集战略导向型、运营导向型、财务导向性为一体的混合型的公司组织模式，更好地达到政令的协调统一，便于公司统一进行战略管理、经营管理、财务管理等。

二是建立以子公司为主的混合型组织结构。建立一种以资产为联结关系，兼顾战略、投资、预算、利润等管理的混合型组织结构，发挥电力能源公司职能机构的专业管理作用，有效地进行目标管理，使各发电子公司有较强的责任感和经营积极性，集中注意力履行自己的经营职责。

三是建立规范的责权体系。按照可控、对等、统一指挥、分层决策、分级授权的原则，在明确电力能源公司及下属企业权限划分的前提下，通过实现“四种核心管理流程”，即战略管理、预算管理、人力资源管理、投资管理的流程设计，制定电力能源公司战略、计划、绩效及投资等关键环节的管理制度，最后将管理制度落实到职能管理部门，变成员工的自觉行动，达到决策层政令畅通，管理层有法可依，执行层行为规范，统领电力公司健康发展。

四是建立有效的以业绩为驱动的经营和管理考核体系。为确保新的管理架构能切实有效地运转，并促进与之相适应的行为和观念，建立科学合理的目标体系，加大对各子公司的考核力度，同同行业具有先进管理经验电力企业进行对标，坚持工作与业绩挂钩，坚持生产与安全兼顾，逐步建立起对决策层和经营管理层的绩效考核体系，对执行层实行薪随效题的考核体系。

四、目标引领创一流

集团公司要求电力产业“十二五”末销售收入达到230亿元，再造一个新电力。为了实现这一宏伟目标，集团公司高层多次强调，要创新机制体制，着力把同煤电力打造成“管理一流、技术一流、文化一流、创新一流、效益一流、合作一流”的同行业先进企业，建设一支有作为、有能力的电力团队。

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加快建立现代企业制度，不可回避地要进行企业组织结构的调整，构筑企业新的组织结构。以下，就马钢在新的形势下，组织结构再造以及再造后的管理模式、方式的调整谈一点认识。

1企业组织结构的理解

1．1企业组织结构

企业组织结构是指企业各构成部分以及它们之间的相互关系。企业组织结构是现代企业制度不可分割的重要组成部分。所谓现代企业(modenenterprise)是相对传统企业而言的，指由许多不同的营业单位所组成，且由各层级经理人员所管理的企业。现代企业制度其基本内容包括三个方面，即现代企业产权制度、现代企业组织制度和现代企业管理制度。而现代企业组织制度，具体又包含两个层次：建立适应现代企业产权制度的法人治理结构，是现代企业组织制度应首先必须体现的，这是第一层次的问题；接下来，企业组织制度就要研究公司内部的组织结构和机构问题，这也就是本人所研究的问题。可见，现代企业制度的建立过程也就是现代企业组织结构的形成与建设过程，二者是相辅相成、相互促进的。

1．2现代意义上的企业组织结构(形态)是经过漫长的历史演变而成

真正意义上的企业组织产生于十六世纪至十八世纪的手工业工场。工业革命以后，产生了典型的直线职能组织，即u型组织，即公司总部直接指挥和领导各成员的经营管理和业务活动。一次大战后，事业部组织产生，即M型组织。通常是根据业务或地区划分分支机构(事业部)，与以往相比总部授予其较大的自，类似独立的企业，总部从繁杂的日常业务中解脱出来，集中精力致力于企业的战略决策。20世纪70年代以后，出现了控股公司型组织结构，即H型组织。这种组织结构使各企业成员(子公司)保持了更大的独立性。20世纪90年代以来，信息革命对企业组织结构造成了很大的冲击，企业组织结构出现了许多新情况。

除了上述三类典型企业组织结构模式以外，尚有其它一些结构形态，如矩阵型、模拟分散型、多维制等等，但都是三类基本结构的变异。而u型结构至今仍为我国大多数企业所采用。目前，我国许多企业，包括钢铁企业都呈现向M型或H型组织结构发展的态势。

1．3企业组织结构的调整

企业组织结构调整是任何大公司、大企业都必须面对的。按照结构主义的观点，企业组织结构是由一系列要素构成的，而任何结构都必须有一个中心。在企业组织结构研究中，“目标”这一要素居于核心的地位，众多的要素就是按一定的目标组织起来的。反过来，由于其它要素并非总是最优化的，所以它们与目标并非总是和谐的，往往影响着目标的实现。

2马钢实现组织结构重组的必然性

我国钢铁企业目前正处于特殊的变革阶段，为适应这场巨变，企业必须适时地调整其经营发展战略，从而要求企业必须对包括组织结构在内的内部体制和机制进行调整和创新。这种调整同样源于两方面的因素：

2．1环境因素．

宏观经济形势的发展(尤其是加入WTO，与世界经济接轨)逼迫各行业企业尽快确立新的发展战略、调整组织结构，规避经营风险，在竞争中取得领先地位。

2．2自身发展因素

马钢组织结构重组或者说调整，就是源于对理论命题的认同而提出来的。

1993年是马钢组织结构的一次划时代变革马钢集团化改革、控股公司构架、母子公司体制建设等都是企业组织结构调整的探索和具体实践。

3马钢组织结构衍变和趋向

上述分析表明，马钢组织结构需要与时俱进不断调整。

3．1分立化是企业发展到一定规模、受内外各种因素影响而实施组织结构调整的一种趋势，国外是这样，国内企业也是这样。当然，分立是有原则的，企业并不能为分立而分立。分立实际上是一个企业分权化的过程。集权与分权，有许多尺度需要把握，涉及众多因素。一般来讲应考虑因素主要有：决策的重要程度；被分立单位主管的能力；企业规模；企业内外条件的稳定性、企业政策一致与多样对下属单位进取心的影响；企业管理哲学；企业内部控制力的强弱等等。

3．2对照这些原则，马钢两公司都已经基本具备进一步分立的条件

(1)马钢集团公司应积极构筑母子公司体制，逐步由目前融生产经营和资本经营为一体的混合型向纯粹资本经营型控股公司模式转变，形成资本经营格局。

在管理体制上，马钢集团公司应在已有的基础上，加快完备投资决策中心、利润中心和成本中心三个管理层次的建设。

投资决策中心。要总结几年的实践经验，以资本经营和宏观管理为目标，尽快确立控股公司的运营体制。

——马钢集团公司近两年主要从事资本经营，对授权经营的国有资产(包括国家授权行使的股份公司国有股股权)承担保值增值责任，基本不再直接从事生产经营活动。但真正意义上的资本运作和整个马钢集团的资源优化配置工作需要进一步加强。

——马钢集团公司通过《全资子公司管理通则》等，积极探索多种途径赋予子公司享有的出资者的权利，即资产受益权、重大决策权、选择管理者的权利，并适应形势的发展，区别不同子公司的情况，运用了经济、法律等多种手段对子公司进行管理和协调。下一步，应该在强化控制上进行积极探索，既要割断与子公司除产权外的其它联系，又要保证出资的安全并且又有稳定和合理的回报。马钢集团公司要进一步落实财务、资金税费、保险、对外投资的管理，保证集团整体利益的不受损害。

利润中心。马钢集团公司在近两年实施子公司运作的基础上，应不断总结对子公司的管理模式。真正落实：

——逐步推行对子公司以出资额为限承担有限责任。同时解除目前马钢对子公司职工的无限责任。

——各子公司以自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束为原则，切实按市场规则，规范运作。

——新的形势下，对子公司要进行产权多元化改造，改变一股独大的状况，引入其它资本，推进子公司分立，强化子公司的自我约束。

——马钢集团公司内部各子公司、马钢股份公司各单位(子公司、分公司、事业部)之间，通过进一步理顺价格体系，建立公平竞争机制，形成内部有约束的经济关系，实行市场化运作。

成本控制中心。马钢集团公司各分支机构，全资、控股子公司下属的分支机构，马钢股份公司下属生产辅助、费用单位等，在最大限度地降低成本的同时，要顺应马钢组织结构进一步发展的要求，逐步推进分立化，进行公司制改制，建立新体制、新机制。

(2)马钢股份公司可考虑按三个中心调整内部组织结构，实行独立运作。

马钢股份公司也应逐步向投资决策中心转变；钢铁主体实行集中一贯管理，逐步按工序或按区域形成事业部，成为利润中心；辅助单位全部实行资产授权经营，条件成熟时，依法改制为具有独立法人地位的有限责任公司，成为利润中心。为钢铁生产服务的供应、能源、经贸等，全部与生产主体之间全部建立市场关系。

马钢股份公司全面实施组织结构改革后，要保持独立运作，但机关职能要大幅下沉，机构应尽量精减；对辅助单位可按资产授权经营、模拟子公司运作，钢铁主体和供应、能源、经贸等部分可按“三个中心”模式进行总体设计，分步实施。力争通过内部组织结构的调整，实现效益最大化、管理扁平化的目标。同时，也为实现主辅分离、精干主体和资产重组准备条件。

4组织结构重组后马钢管理模式和管理方式的相应调整

企业组织结构调整与管理模式、管理方式变化是二项对立的关系，一方面，一定的组织结构要求一定的管理模式、管理方式与之相匹配，不相匹配的管理会影响组织结构功能的有效发挥；另一方面，管理模式、管理方式的进步和创新会影响或推动组织结构的调整，因为，一种先进的管理模式总是需要通过合适的组织结构来体现和发挥作用的。从长远发展角度出发，应强化战略管理——调整和确立马钢在新的历史背景下的发展战略；集中马钢内外的力量研究支撑新的发展战略的配套管理模式和方式；亟待研究和确立的是：

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随着煤炭企业政策性资源整合的全面实施及可持续发展理念的进一步深入，煤炭企业经营发展战略受到内外部环境的影响不断调整和转型，煤炭集团企业发展面临阶段性的经营管控危机。

一、煤炭企业集团经营管控危机产生的原因

煤炭企业经营规模的扩大、经营方式的调整、经营考核政策的变化是经营管控危机凸显的重要影响因素。

首先，煤炭企业转型跨越发展是依靠煤炭主产业进行产业转型和规模扩大，随着内外部政策资金和同行业竞争环境的变化，煤炭企业的大集团管理模式已成定式，经营规模的扩大带来就业人数、经济规模、生产能力的扩大、统一集中管控与以资本为纽带的母子公司管控之间的矛盾尤显突出。

其次，煤炭企业提出一系列基数增长制、授权经营制、项目管理制、投资回报制等经营考核政策的变化，促使各级分子公司短期内经营项目点多面广，管理方式和管理制度走样，以集团价值和集团利润分配为核心的价值目标扭曲，责任追究制度和秩序责任制度落实不到位的问题较为突出。

最后，煤炭企业随着国有企业改革改制的深入推进，公司治理模式和内部管理体制基本建立，逐步摆脱应当由政府和社会承担的教育、医疗、后勤保障等社会职能，实现了市场竞争主体地位的确立，经营方式实现了专一化、多元化、市场化。围绕煤炭主导产业实现煤化工、煤铝电、煤机制造、服务贸易等相关的产业延伸和循环经济园建设，必然会出现专业管理人员缺乏、管理模式和经营理念上的冲突，企业文化的融合认同低等，直接影响管控能力的提升。

二、煤炭企业集团经营管控危机的具体表现

（一）经营管控基础松散，管控能力弱

由于煤炭企业在政府的资源整合指导下，加大煤炭兼并重组力度，不同性质、不同管理方式的煤炭企业融入企业集团的快速发展步伐中，管理的方式差异大，管理区域范围跨市、跨省、遍布全国，职工素质素养层次不齐，企业跨越发展认同度低，安全隐患较大，集团公司直接管理的难度和管控的力度越来越弱，部分煤炭企业设立专业公司、区域公司进行安全责任主体和利润控制主体分级管理，实行分区域监管机制，但事实上存在点多面广，信息化程度低、组织机构重复设置等问题，集团的管控战略无法在专业公司、区域公司和分子公司之间顺畅流转，造成了企业无管控基础，无支撑决策与授权体系和无法高效高速运转。再加上管理人员对跨越发展的不适应，工作作风漂浮，现场管理松懈、管理制度化流于形式，出现安全事故频发、现场管理混乱的现象较为突出，甚至直接影响企业的生产经营。母公司对子公司的治理因为信息不对称，考核不到位，出资人利益无保障，出现成本，所以治理问题突出或只做宏观决策，而运作的时候需要的中微观决策可以扭曲宏观决策。因此，煤炭集团企业的多层次治理都流于“三会一层”职位的调整表面，导致整个经营管控基础松散，管控能力先天缺失。

（二）主体间经营利益冲突，团队意识松懈

煤炭企业集团公司的跨越发展和管控体系、管理体制的建立和完善，实现了公司做大做强的基础和平台，达到了企业发展的阶段性目标和价值取向，形成了集团公司的核心价值观：追求企业价值最大化，即追求为股东、用户、员工、社会及其他利益相关者持续不断地创造价值，促使各利益相关者协调平衡、共同发展，使整个供应链价值最大，最终实现企业价值最大化。但在专业公司、区域公司的组织架构和分子公司的内部管理运行中，作为责任主体中心和成本核算中心、生产经营中心的价值管理取向不能与集团管控的价值取向同向，同时由于国有煤炭企业长期引导企业及其各职能部门都以为企业创造价值作为工作的根本出发点，坚持所有工作以价值创造作为评判标准。部分企业集团出现的分子公司职工分配利润却不上交集团利润分配的利益冲突加大，在具体的目标实施中玉集团既定的战略目标变向，管理层之间的团队建设和分子公司的基层团队建设力不从心，职工参与企业管理的民主性和积极性削减，主动性思考性合作性的团队意识松懈，使经营管控的问题成为管理层的突出影响因素。

三、煤炭企业集团经营管控危机解决途径及举措

煤炭企业集团经营管控危机的产生，一方面影响企业的安全生产形势，管理稍有松懈，就会出现不可估量的安全事故，严重影响企业的安全发展战略的实施。另一方面出现了企业经营管理项目点多、面广、利润薄，部分项目无人管、管不好、管不了，管控无核心竞争力等具体问题，不仅影响企业的经营利润，损害投资者的利益，而且带来子公司与母公司之间利益的冲突和管理的阻力加大。为科学合理解决煤炭企业集团经营管控危机，采取积极的应对策略和危机解困办法，化危为机，突破主要矛盾带来的消极因素，推动煤炭企业有序发展。

（一）选择经营产业主渠道，走好主业选择、重组和整合以及清理退出三步棋

煤炭企业经营行业和产业转型势在必行，资本运作也必将作为企业做优做久的长远战略合理掌控，因此，在市场运作时，就主业选择要划分业务板块。注意符合企业实际；符合中央企业的身份，规模不大、层次不高最好不要进入；有足够的发展空间，门槛高，要发挥规模经济效益。重组和整合要打破原有的企业边界，进行资源重组，消除集团内部企业的互相竞争，重组的深度越大，效果越好。而清理退出则是要退出非主业、困难企业以及三级以下的子公司。在此基础上，建立集团管控体系，主要包括减少管理层次、加强内部审计、建立财务和会计集中控制制度、防范投资风险、防范法律风险、建立目标考核奖惩体系、做好母子公司体系建设等七项内容。

（二）构建合理的管理体制机制平台，完善规范公司法人治理结构

随着煤炭企业改革改制步伐的推进，公司制模式已经成为集团管理管控的主要模式，以实现企业集团和分子公司及专业公司、区域公司的分级管理模式已经形成，但集团管控模式要研究三个变量对集团管控的影响：一是集团的组织管理体制，集团的组织管理体制是母子公司制还是总分公司制，不同的组织管理体制对集团人力资源的需求不一致；二是集团总部的定位不同，对人力资源的管控模式也不同；三是企业的战略发展阶段不同，集团管控特点也不同。煤炭企业集团管控模式要反映这三个变量因素的共同价值诉求。

煤炭企业集团积极构建以集团公司的战略指导中心、专业公司区域公司的责任主体、利润控制中心、子公司及二级公司的生产经营和成本核算中心的挂空体系，加强对公司治理结构的“软”“硬”结合体系新思路。“硬“即对专业公司的责任主体和董事会职权的合理授权和强化集团公司对分子公司的监督检查，构建具有权利空间弹性、责任主体明确的高质高效组织结构分层架构。”软“即对合力的公司管控架构通过分权完善运作制度和权力分配履职能力考核机制，如部分煤炭企业实行的基数增长制、授权经营制等，实现专业化管理和科学化的考核监督机制。

煤炭企业的兼并重组和规模扩大，一方面可以通过收购兼并或投资控股等形式形成资本控制的诸多子公司，也可以自己全资设立一些分公司或子公司（至于是设立母子公司还是总分公司往往与税收优惠政策相关）。不过，无论是以母子公司为架构的企业集团还是以总分公司为架构的大型公司，国企集团母公司的存在价值必须为分子公司提供有价值的活动。以实现企业的核心价值和同向的价值取向为前提，确定母公司对子公司的管控模式，以及如何引导集团的战略，使集团公司达到战略协同，使集团利益最大化。实施煤炭企业集团战略管控型：企业集团要有头脑，专业公司和区域公司及二级公司也必须有头脑。集团总部的规模必须精简压缩，平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享。同时要落实科学的管理方法与手段、制定和完善严格且公平的管理制度、创新企业管理科学的管理体制、机制创新；如部分大型煤炭企业实行专业公司和区域公分区域监管、分行业监管、化工局、地产集团、四大煤炭区域公司、中小企业集团等实现管控模式的创新。

（三）打造高绩效的经营管理团队、实施项目精细化管理

煤炭企业要从本质上杜绝和改善经营管控危机，必须实现之下而上的职工素质提升和团队建设，实现员工和团队之间的自主性、合作性与思考性，构建价值目标取向一致的目标价值。要破解企业集团职工人数增加、专业人员和行业管理人员能力较弱、操作技能人员短缺的实际困境，企业集团的经营管控必须在以人为本理念的渗透中在团队建设上不断创新。

第一，企业要长治久安，稳步发展，需要建立一支人才阶梯队伍，确保在企业跨越发展中有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。实现组织结构的扁平化、科学规划职工职业生涯规划和干部培养制度化模式的特点。另外要求总经理直接领导团队，以实现信息沟通及时、准确、问题解决快，提高工作效率；职能团队直接服务到团队，从而加快服务速度，提高效率；监控人员深入现场，加强指导和服务，实现管理的管、监分离，公司的控制力增强；团队对接客户，实现快速解决问题，提高服务质量和用户满意度；实现团队管理，从而增强员工的主观能动性，提高公司的整体素质，将管控危机在员工的自觉行为和本质安全性煤矿企业的建设中发挥积极的作用。

第二，针对企业集团项目多、盈利点少、竞争优势面和行业特色面缺乏的管控现状，企业集团对于再建和将建的项目严格实施投资约束机制和造价管理体制，坚持集体研究、上报审批、审计评估等程序，建设项目任务书，项目法人负责制、工程结算谁制度等项目管理精细化的目标和举措，以生产精益化、管理精细化作为管理管控的新平台，实现煤炭企业管控危机在管理体制机制的科学指引下实现管理的科学性，化解经营管控危机的影响。

总之，煤炭企业的经营管控危机必须以实现煤炭产业化经营为目标的体制机制改善，突出公司治理结构的充分授权和分权，实现公司内部的一致的价值取向，使煤炭企业的经营管控危机在煤炭资源市场整合和政府职能转型的形式下，迅速转化为发展机遇，实现煤炭企业的宏伟战略目标。

参考文献：

1.田雅志.浅析中国公司治理结构存在的问题及解决方法[J].大庆师范学院学报.2001（6）.