高校战略管理大全11篇

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战略思想起源于公司战略管理，战略管理通常又被称为企业政策管理，是决策层次最高的一种管理。计划经济后，随着我国高校自治程度的提高，各高校已将科学编制一份既立足国情校情，又能紧跟世界发展趋势的规划作为常态工作，一些高校也通过实施战略管理产生了积极的效果。但也有一些高校由于内部管理机制等原因，未能实现规划的预期目标。为了探索高校实施战略管理的有效渠道，本文拟根据黑龙江八一农垦大学大学战略管理的实施经验，对相关途径的构建展开探讨。

一、战略管理的特点

1.利于理清办学理念，激发各级办学活力。学校管理中存在的一些问题严重制约学校的发展，缺乏一整套科学的管理体系，很难据此来完善学校治理。没有科学、准确的发展目标与定位以及相应的绩效考核标准，管理中存在漏洞和缺陷，管理理念、管理能力和管理效能不高，影响教职工发展建设的积极性，存在人浮于事的问题和小富即安的思想。通过战略管理，将有效提高学校管理效能，发挥基层学院办学积极性和主动性。[1]

2、推动有序建设，加快核心竞争力建设进程。实施战略管理，使教师自身发展和学校发展紧密相连，将学校中长期发展战略、发展目标任务和党委重点工作以项目制的形式进行推进，把学校党委的各项重要决策、工作部署转化为具体的可操作、可监控、可考核的管理指标，使各部门、各单位明确任务、各司其职、各尽其责，有效解决“上热下冷、上活下死、上急下怠、中层梗阻、基层板结、力度递减、效能低下”的通病，改进领导方式，做到责任到岗，任务到人，奖惩到位，以此提高执政能力和治校能力，进而推进规划的有效落实。[2]

二、高校开展战略管理的误区

随着高等教育发展，越来越多的高校注重校内管理的改革和创新，同时将相对新鲜的是事物――战略管理应用到实际运行中来，但在实际操作过程来看，仍然存在如下的误区：

1.不了解战略管理的内涵。知其然，不知其所以然。国内高校虽然将战略管理列为本校的一种管理方法，但对其内涵、运行程序等仍缺乏深刻的理解，相关的分析模型、决策机制还不成熟，应用还不熟练，这就造成了战略管理作为一个摆设而未真正发挥其管理手段的实际作用。

2.缺乏战略管理基础。部分高校管理者虽认识到战略管理对学校长远发展的重要性，但无战略管理的理论和人才储备，缺乏顶层设计，甚至对战略目标、战略举措、战略考核如何设立和操作都不甚了解，更谈不上将战略管理系统开展。有的高校甚至存在提出一流大学建设却不知其对应的平台、团队等建设标准、内涵是什么的现象。

3.实施战略管理的能力不足。高校在战略管理实施过程中，由于一些主客观因素，战略管理的实际效果往往打了折扣。一是一些高校没有专门的机构负责战略管理的实施、监督和考核，战略制定后就顺其自然发展，随着政策、教师意愿等因素的变化，造成战略管理的无疾而终。二是未将长期规划、短期目标及年度计划有机结合，从而造成只重当前目标而忽视已花较大精力制定的长远期战略，造成战略管理无用武之地。

三、战略管理体系的构建

战略管理是一项系统工程，非以往粗犷式管理，而是要依据发展规划目标和任务，做好顶层设计，确保建设重心的一致性，采取科学的管理措施，明确责任人和完成时限，加强指导、监控和评估，这样才能发挥战略管理在学校管理中的重要作用。

从黑龙江八一农垦大学的管理经验来看，在战略管理中，主要措施和方法如下：

1.实施项目制管理，利于集中优势资源，突出学校发展重点。通过对学校发展规划重点建设项目的论证，实施了以学科建设为牵引，科研平台、研究团队、资金投入等办学资源集中建设，充分给予项目负责人空间和自由度，打破传统管理方式，采取扁平化管理运行机制，由牵头建设单位、学科带头人引领负责项目建设。机关部门转变职能，由管理向指导、服务、监督和考核为主转变。这样使得每一位管理人员和教师都有明确的岗位职责和任务，减少了行政干预，明晰了运行程序，提高了工作效率，同时也使学校层面从繁杂的事务性工作中抽身出来，把更多的精力放在学校顶层设计方面。[3]

2.实施目标责任制，做到校、院、个人规划有机衔接。将学校总体发展规划、专项规划和阶段性任务部署有机融合，科学设定目标管理指标体系，并根据职责范围，将目标任务分解到每一个单位、每一位教职工承担建设。这样，在每年年初就明确了各自的目标任务，避免事物的无序性建设。同时，解放了承担者的生产力，年初有目标，年终有考核，中期有督办，极大的激发了基层的积极性和创造性，提高了工作的实际效率。

3.加强考核管理，增强执行的实效性。通过项目制管理和目标责任制管理，体现了相对量化的指标，使得考核更具科学性，降低了以往年终考核多依赖于定性考核的不科学因素和不确定因素，提高了定量考核的比重，使得考核结果更具说服力，也成为提拔晋升的重要参考。也促使各级管理人员把更多精力放在如何促进教学、科研成效的管理上，教师把更多精力放在教学、科研上，并因此而形成了良性循环。

黑龙江八一农垦大学的战略管理注重顶层设计，设立专门机构负责战略管理的实施与监督，加强管理人员战略管理意识的培养，和战略管理专家长期合作进行专项咨询，创新性实施“十二五”规划行动计划，采取项目制管理、目标责任制管理等手段系统性的开展战略管理的实施，已经激发了学校的办学活力，提升了学校的综合实力，可以看出战略管理对高校管理的推动作用，对其他大学实施战略管理起到一定的借鉴作用。

参考文献：

[1] 别敦荣.大学发展战略规划的制定与实施―青岛大学案例研究，高等工程教育研究[J].2010 年第1 期，91-95

[2] 陈寅.浅谈高校管理中的人本管理，福建农林大学学报（ 哲学社会科学版）[J].2005，8（4）：84-86

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[关键词]高校；战略管理；实施要素

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.10.132

[中图分类号]G647 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2017）10-0-02

随着经济社会的发展、高等教育改革发展及高等教育国际化步伐的加快，我国高等教育正处于多样化发展的时代，办学形式、办学理念、办学层次及教育投资也日趋多样化与多元化，竞争态势越来越明显，因此，实施战略管理已成为高校长期发展的内在需求与现实需要。纵观世界，经济社会发展较快的各国，无一不是通过引进战略管理技术，促进国家高等教育事业和科学技术发展。大学进行战略管理以寻求变革和发展，已成为世界各国大学的共识。

1 战略的相关概念

1.1 关于战略的概念

战略在《辞海》中的解释是，泛指对全局性、高层次的重大问题的筹划与指导，如大战略、国家战略、国防战略、经济发展战略等。《韦伯斯特大辞典》中对“战略”的定义是“对作为一个整体的组织来说首要的、普遍性的、持久重要的计划或行动方向。”战略一词最早源于军事领域概念。军事理论经过几千年的发展，其思想不仅在战争中熠熠生辉，对人类政治、经济、社会的各种活动也发挥着重要的启示作用，被广泛应用到政治、经济、社会、科技、管理等领域，并得到了充分运用。

1.2 关于战略管理的概念

1976年，美国学者安索夫、德克勒克与海斯在其共同编著的《从战略计划到战略管理》一书中，首次提出“战略管理”，由此，战略管理理论的研究由单纯的炔孔向组织与环境的关系研究。人们对战略管理的认识角度不尽相同，定义也是多种多样的。

本文对战略管理的认识是从整体出发，认为战略管理主要是指为组织确定方向，促进组织的协调性，为组织提供一致性，使组织在复杂的环境中更好的生存的过程。战略管理既是一种管理思想也是一种管理技术；战略管理注重组织与环境的互动关系，强调外部管理，强调长期、整体目标的实现，注重管理的整体性、全局性、全程性，追求组织整体最优态势，其在管理体系中处于核心地位。

2 高校战略管理的必要性

2.1 高校战略管理是其提高教育服务质量的内在需要

人才培养、科学研究、服务社会是高校的三大基本职能，而高校社会服务功能的日益完善和发展，解决了高校曾因象牙塔式的高雅自封而日趋社会边缘的危机，并逐渐走向社会的中心。应用战略管理这种现代化管理技术，可以将高校的使命、目标和方法有效的连接起来，贯穿于学科建设、人才培养、科学研究、人力资源管理、学生管理、后勤保障等各项工作中，优化配置资源，促进高校适应急剧变化的不确定环境，促使高校改进决策方法，优化组织结构，增强内部的协调、沟通与控制职能，达到提升教育服务质量、提高管理效率和水平，满足公众利益需求的终极目标。

2.2 高校战略管理是环境变化的响应，积极应对竞争与挑战的集中反映

一是高校的改革与发展进程受政治、经济、文化、科技等因素的制约，并对政治、经济、文化、科技起作用。在这些制约因素中，政治、经济因素的制约作用是具有决定性的，因此，高校发展必须与国家特定的政治、经济、文化相协调，通过战略管理恰当响应外部环境的变化。二是战略与竞争、挑战往往是相伴相生的。目前，我国高校之间表现为人力资源竞争、优质生源竞争、办学资源竞争、无形资源（如大学声誉）竞争。大学之间的竞争虽不像企业间那样惨烈，但同样也经受着不进则退、缓进则退，甚至生死存亡的巨大压力。战略管理能够保证组织与其环境之间有一个良好的战略配合，使组织的能力与环境要求相匹配，同时按照组织内部结构与运作机制，随着战略而变革，并发展新的足以应对未来挑战的能力。

2.3 高校战略管理是其提升办学水平和地位，实现卓越发展的必由路径

高校要实现卓越发展、实现有限资源创造最大价值、拥有特色文化和机制驱动进取创新的能力，就要在人才培养、学科建设、科学研究、服务经济社会发展等方面有突破，形成独特的大学治理之道，形成优势和特色专业。培养具有鲜明特征的人才，就必须充分重视运用战略管理。战略管理集中关注组织本身的能力与外部环境之间的互动，能够从整体上把握高效的发展方向，指导其各项工作围绕实现战略目标而开展；战略管理能够通过对高等教育资源的优化配置，建立与战略相匹配的有效的大学组织结构，进而稳步实现战略目标；战略管理不仅为组织设计了一套未来发展的愿景、为组织运作设计了追求卓越的标准，还十分强调对战略实施过程和结果的监控与评价，以实际结果作为工作重点，建立以结果为导向的管理体制，保证战略实施与评估的科学、有效。

3 高校战略管理中的要素

3.1 使命与愿景

大学的使命是高校运行的哲学定位，承载着学校存在、存续、发展的根本意义和运行的基本指导思想原则。大学使命回答的是“大学的责任与任务什么”，回答这一问题是战略制定者的首要责任，制定使命是组织迈向有效管理的重要一步。愿景是高校成立与存续期间稳定的立场和理想，是师生对发展意愿达成的共同默契，是高校自觉承担使命趋向的未来图景和战略实现的最终成果，体现了组织的社会价值。

大学的使命与愿景向高校管理者指明了超越个人、局部和短期需求的统一方向；它们促进了组织内不同层级、不同年龄段，教师树立共同的未来的期望；它们整合了不同时期、不同个体和不同利益团体的价值观；它们将价值观明确化、具体化，以便外界易于识别和认同。

大学的使命和愿景是大学战略定位的陈述，大学使命是大学战略的纲领性指南，大学愿景以大学使命为基础。

3.2 理念与文化

文化是一组共享的能够描绘组织的价值观、信念、态度、习惯、规范的集合体，是一所高校从事教育活动的独特方式。高校进行战略变革时，文化能够赋予教育活动以价值和意义，能够增强师生的凝聚力，提高教师的工作效率。从文化的角度考察战略管理是一件有意义的事情，因为成功的战略往往取决于战略是否从大学文化中获得支持。如果高校的战略能够得到诸如价值观、信念、礼仪、仪式、典礼以及象征等文化因素的支持，高校管理者便能顺畅的实施变革。

3.3 队伍与资源

队伍是指大学中的办学人员，包括教师和职员及其他技术与保障人员，他们是大学办学的主体，是战略的实施者与实践者，队伍的发展情况很大程度上决定着一所大学的教育发展水平、质量和特征。

大学拥有资源的多少影响着战略选择的自由度，资源结构决定了大学校长的工作方向、重点，资源依赖性决定了大学组织的管理模式，战略重点需要依靠资源保证。

4 高校战略实施的着手点

4.1 战略发动

战略实施是一项复杂的系统工程，战略的最终实现很大程度上取决于学校中下层干部以及全体教职员工的理解、支持和全心全意的投入。因此，高校的领导者要做好宣传激励工作，要向学校全体成员明晰学校内外环境变化给学校Ю吹幕遇与挑战，使其认识战略实施的必要性和迫切性；将战略目标与学校具体工作相联系，使大家意识到自身在战略中所担负的重大使命，激发大家的责任感；对学校的管理者、教职员工进行培训，使大家了解战略的内容、掌握战略实施所必需的理论知识、方法和技术。

4.2 目标分解

斯坦纳提出：“所有的战略都必须分解成能够成功贯彻的亚战略。”战略组织总目标是组织长期的、总体的目标，因此，必须将其转化为更明确和更具时间性的分阶段目标。要制定学科建设、教学、科研、师资队伍建设等方面的分规划；要将战略的目标、任务分解到年度、学期，制订年度目标和工作计划；绘制战略地图，明确战略实施的行动解析图示和宏观创新点。

4.3 制度保障

制度是思想转变为行为的中介，相应的制度是好的思想、规划实现的媒介。战略管理是高校发展的灵魂，制度建设是高校战略管理的具体载体。因此，实施战略管理要与各项具体管理制度紧密结合，将战略管理的目标和要求渗透到具体的制度规定中，将战略管理的目标制度化、具体化，确保战略目标得以实现。

4.4 资源管理

资源管理包括资源获取、资源配置和资源转化，有效的资源管理是高校优势发展的一个重要保证。在市场经济条件下，高校要靠自己去积极争取资源。在进行资源配置时，要按照学校发展的战略目标，整合优化现有资源，将经费、房屋、设备、招生、升职以及奖励等各种资源指标，按照一定的原则、方式、程序分配给各部分、各院系。在战略管理中，高校要注重资源的转化，主要从战略资源、政策资源、社会资源、各类基金资源、校友资源出发，实现外部资源转化，使大学、政府、企业、社会通过资源转化进行有机联系，实现各自的利益诉求。

主要参考文献

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一、 战略管理会计内涵

战略管理会计是指以协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划，从而促使财务良性循环并不断发展为目的，能够从战略的高度进行分析和思考，既提供竞争对手具有战略相关性的外向型信息，也提供本单位与战略相关的内部信息，服务于本单位战略管理的一个会计分支。由于战略管理会计拓宽了传统管理会计的研究范围，因此所提供的会计信息更为广泛。一方面战略管理会计不仅要提供与预测、决策、规划、评价等相关的内部会计信息，而且还提供与其相关的外部会计信息及竞争对手的信息；另一方面虽然传统管理会计可以提供一些非货币的会计信息，但是从理论和实践的应用来看，人们对于非货币的会计信息并未给予足够的重视，而战略管理会计更加重视非货币的会计信息，如未来的竞争份额、潜在的影响、消极的作用、激励程度等，因此分析中更加强调定性及定量的分析及非财务信息的分析。

二、 战略管理会计在高校的主要应用

结合目前高校管理的常规内容，笔者认为，战略管理会计至少在以下几个方面可大有作为。

（一）预算管理

预算是高校管理会计的一个重要领域。预算实质上是事先对高校现存和未来可获得资源的合理配置。当高校间的竞争已上升到高层次的全球性战略竞争时，争夺优质生源、抢占就业市场份额、扩大高校生存空间、追求长远的利益目标已成为高校最为关注的问题。我国传统的预算编制模式，习惯上将以往的历史数据作为编制预算的关键依据，关注的仅是下一个年度的可分配资源，预算结果与高校战略似乎没有明显的联系。战略管理会计适应形势的要求，超越了单一会计期间的界限，站在一个更高的层面上，用一种更长远的眼光来看问题，把战略管理融合在高校的日常预算管理中。它将改进传统的记录、计划和报告模式，如依据学校的整体发展规划。编制中长期预算，在报告中增本文由收集整理加关键竞争对手等项目，分析可能出现的各种情况，预测竞争对手的行为，确定何种战略战术更有利于建立竞争优势等等，从而对高校的人力资源、财力资源、物质资源进行协调配置，增强预见性和前瞻性。用全局观和长期观重构预算管理，有利于高校提高资源使用绩效，提高办学效益，增强自身的核心竞争力和长远发展能力。

（二）成本管理

成本管理仍是我国大多数高校目前管理会计的重要内容。成本管理应从过去单纯专注于降低项目费用的观念转变为从战略的高度来探求影响项目成本的作业，从而分别控制各作业，最终达到降低成本的目的，保证高校获得“成本领先”的竞争优势。我国高校应对成本实施战略性管理，从战略高度来探求影响成本的各个环节，既要重视资金的筹集，也要重视资金的运用，还应了解竞争对手的成本情况，把成本管理看作是一个对投资立项、研究开发等环节实行全方位监控的过程。作业成本管理和价值链分析法是实现这一目标的有效手段。

（三）投资管理

站在战略的高度，高校投资应倾向于以智力投资为主，在人力资源、科技开发等方面多投入资金，以求保持高校长久的竞争力。战略管理会计注重高校长远发展，重视社会效益。对高校长期投资方案的评价，战略管理会计不应仅局限于财务效益指标，还必须考虑非财务效益方面的指标，如引进人才、引进高新技术的未来效益等。投资决策不仅要采用定量分析法，还要辅之以定性分析法。对高校的发展决策分析，要放弃固定成本和变动成本的分类传统，把所有成本都看成是变动的，都是某一时段管理决策的结果，即可控的，如设备采购成本。要从高校办学规模、收入和学生总数等要素之间的非线性关系出发，研究教育成本与社会效益之间的关系，并对高校外部经济环境和社会环境、宏观及微观政策因素、产权制度及劳动者和经营者积极性等非传统意义的经营决策因素予以特别的重视。

（四）风险管理

我国传统管理会计主要分析短期的战术风险问题，注重现有资源的效益最大化，侧重防范当前风险。而战略管理会计因为主要研究长期的战略性问题，将时时刻刻考虑风险问题，讲求尽可能地把握各种潜在的机会，回避现在和未来的风险，以便从战略的角度最大限度地增加学校的价值创造力。高校的战略管理会计既重视教学科研，也重视学校的其他辅助活动；既重视现有实际的资源，也重视各种未来可能获取的资源；主张现实资源效益最大化，但也会阻止为获取眼前效益而损害学校无形声誉、损伤发展动力等急功近利行为。

（五）绩效评价

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【关键词】

民办高校；人力资源管理；战略管理研究

与公办学校非营利性的性质不同，民办高校具有盈利性的与公司类似，都是需要自负盈亏的。这就直接影响了教师的工资高低、工资发放以及过节福利等2015年11月，据人民网报道，北京一民办高校—背景科技经营管理学院交替集体递交辞职信讨薪，罢工已达半个月，数千名学生课程受到影响。近年来类似的民办高校教师因教师工资低，福利少、工资拖欠等原因，进行集体游行、辞职、罢工的事件屡见不鲜。另外，民办高校的教师队伍编制现状与公办高校存在很大的差距，各种福利、社会保障存在不公平的地方。实现民办高校的健康发展，加强对高校人力资源的积极扶持和规范管理扶持是我国新时代教育事业必须实现的目标。民办教育事业是我国教育事业中的重要组成部分，在当下已经成为缓解我国教育压力、教师就业以及促进我国教育事业发展的重要力量。为了促进民立高校管理优化、核心竞争力，实现可持续发展战略，是我国教育行政部长期教育改革和发展的重要工作职责。

1民办高校教师人力资源现况

民办高校相对于国立高校，建校历史比较短，在人力资源管理方面经验缺乏，并且又受到教育市场需求影响，教师人力资源管理方面受到各因素影响比较对，教师人力资源的管理并不稳定。民办高校的管理常常比较死板。民办高校的招聘并非如表面上更加注重人才，环境比较轻松。事实上，公办学校等级森严；评先选优比较严格而且手续过程比较复杂，主人职位比较大。但是由于民办学校实行合同法，民办高校教师需要面临老板炒鱿鱼的解聘。教师招募方面，民办高校难以招募到高质量的师资。从学历方面看，一般民办高校的教室大多是讲师、教授或者还有少部分硕士，而具有博士学历的教师寥寥无几，这就使得民办高校师竞争力要低于公里高校。我国著名教授周培源说过：“一所大学办得好不好，其水平如何。它的决定因素或者根本标志之一乃是这所徐晓大学的教师阵容。”一所高校要坚持“以人为本”为办学宗旨，这对于具有盈利性的民办高校有内涵充实的指导作用。

2民办高校人力资源管理机制的构建

2.1我国民办高校管理机制现状

我国事业单位的工作人员实行国家人事制度其中的编制制度。编制制度包括行政编制和事业编制。但是民办高校是属于民营，并不会实行国家的编制制度，而是受到合同法约束。也就是说，一位民办教师并不能通过是否有编制来确定自己正式身份，而是以他/她与民办高校之间的合同来证明。因此，民办学校的师资队伍主要来源市场招聘，以合同签约的。非编制教师因为不属于国家事业编制教师，所以在工资、福利待遇、退休待遇等等方面会比较差些。这也导致民办高校的教师频频跳槽，民办高校教师人事调动频繁，甚至导致开学后教学进度受到严重影响。据我国教育报报道，山东淄博某民办高校校长因学校内教师跳槽，新人又未招募进来，恐下一个学期课程无法开齐。在现实中，由于我国民办高校人力资源管理中，民办高校教师拿着同样的教师资格证，承担着一样甚至更多的教育工作，但最后工资待遇、职称评审、进修培训、课题申请等等当面都不如公办高校老师。这样的人力资源管理导致了民办高校“留人难”的现状。

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一、引言

随着市场经济在我国的逐步发展和完善，高校也逐步走向市场，为了在激烈的市场竞争中保持自身的竞争优势，实现自身的可持续发展，越来越多的高校开始关注战略规划，尝试战略管理，但都仅仅是一些初步的探索。如何把高校的发展战略切实落到实处，从而谋求最大的社会效益和经济利益，至今还没有探索出一条切实可行的途径。

平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）是一种基于绩效视角的动态的能随时沟通的战略管理工具，它通过将组织的战略目标指标化可将战略有效的转化为行动，指引组织达成战略目标。本文试图把平衡计分卡这种先进的管理工具引入高校战略管理中，为高校未来的战略管理指明方向，提高高校的战略执行力。

二、平衡计分卡的主要思想

平衡计分卡是由罗伯特・S・卡普兰和大卫・P・诺顿于1992年提出的一种全新的基于绩效视角的战略管理方法。它通过财务、客户、内部运营、创新与学习成长四个维度的具有因果关系的关键指标系统展现组织的战略实施轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略管理目标。

（一）平衡计分卡的思想精髓

企业在根据自己的战略目标确定各个维度的关键绩效指标后，通过将发展战略、平衡计分卡四个维度和分布于四个维度的关键指标按因果关系结合起来，推演出由指标、指标值和实现指标值相应措施构成的指标体系，再根据各个关键指标对企业战略的影响程度确定其权重，这是企业层次的平衡计分卡。它可以往下逐级分解为企业内部各部门和组织成员的平衡计分卡，这种分解的过程，实际上就是将战略目标贯彻到企业各部门和员工的过程，反过来说，就是按照战略目标整合外部合作伙伴，整合组织成员、各部门和层级的过程。平衡计分卡正是通过这种基于战略目标的一系列关键绩效指标的分解和整合让组织成员清楚地看到其工作与组织的战略目标有何联系，并能使其在工作中协调合作，朝着组织既定的目标前进，使战略规划在运动中能够不折不扣地完成，这也正是平衡计分卡的精髓所在。

（二）平衡计分卡如何适用于高校

虽然平衡计分卡一开始是为企业设计的，但它的管理思想同样适用于非营利组织，这当然也包括高校。我国《高等教育法》规定：“高等教育的任务是培养具有创新精神和实践能力的高级专门人才，发展科学技术文化，促进社会主义现代化建设”，由此可以看出高校的最终办学宗旨是培养专门人才，科学研究，服务社会，这个宗旨有别于企业以盈利为目的发展目标，因此作为高校客户的学生和用人单位应该被置于这个系统的顶层。这就要求高校在使用平衡计分卡实施战略管理时，应该将客户目标作为最高目标，构建以客户为主导的管理系统。

三、选择关键绩效指标时应考虑的问题

高校根据已经制定的发展战略，从平衡计分卡四个维度可以进行如下考虑：

（一）客户维度

高校现在有哪些客户，对于高校的发展战略来说，哪些是关键客户，哪些是一般客户，重要客户需要什么样的教育管理和服务等。

（二）内部运营维度

为保证高校重要客户的需求，高校应该发展和完善哪些关键流程；如何保证这些关键流程高效率的实现；对于流程中出现的重要问题，能否发现并且及时做出响应；高校是否有科学的绩效管理制度，是否与薪酬管理相联系等。

（三）创新与学习成长维度

为保证高校内部关键流程的实现，高校应如何整合人员、系统和文化这些无形资产去改进关键流程，比如：教师如何培训，管理人员的知识如何更新，如何构建学习型校园文化等。

（四）财务维度

为了保证高校内部流程和创新与学习成长维度目标的实现，高校采取了什么措施以确保其具有足够的财力；高校资源的配置是否与所实现目标相一致；高校是否最大限度地获取和利用现有资源；高校是如何多渠道筹资等。

对以上每个角度关键问题的解释就是与这个角度相关的战略目标，高校再根据这些目标设置相应关键指标，从而完成基于绩效视角的战略管理。

四、制定关键绩效指标及其目标值应该注意的事项

1.文章列出的关键指标并不是对所有的高校都适用的，各高校应根据自身的情况进行调整，因为高校的发展阶段和发展战略不同，各高校制定的关键成功因素和关键绩效指标的侧重点就不同，或者是即使制定的关键指标相同，但其目标值也有可能不同。本文只是考虑了一些常用的关键考核指标，为平衡计分卡在高校的使用提供一点借鉴。

2.关键绩效指标的选定需要遵循可度量、成本效益、独立性原则，并且要求所设计的关键指标要构成具有相互驱动的因果关系的体系，体现出关键指标从上到下的逐层分解是高校战略的层层落实，从下到上的整合是对高校战略的层层推进。

3.高校层次的平衡计分卡分解到下层各部门后，各部门负责人和有关人员要把部门级别的平衡计分卡细分为本部门的平衡计分卡，把责任落实到部门内部每个职工，让每个职工都能看到自己工作和高校战略实施之间的关系，这样才能激发全体教职工的工作积极性，有效促进高校战略的实施。

4.制定的关键指标及其目标值最终不是为了绩效考核，而是为了引导行为，因此高校应在执行平衡计分卡过程中采取必要的措施明确所制定的关键指标是否正确地引导了行为，如果按照制定的关键目标评价后，没有产生预想的行为，则必须及时调整关键绩效目标和其目标值，也就是说平衡计分卡的实施是动态的，高校各部门和教职工必须根据具体情况对关键指标及其目标值进行及时修正和调整，同时也说明平衡计分卡在高校的实施并不是一蹴而就，要反复摸索，逐步完善，最终引导出符合高校战略发展目标的行为。

五、若干关键绩效指标及其权重的确定

（一）客户角度

高校的关键客户是学生、用人单位。可以制定学生满意度和用人单位满意度作为一级指标，再分别对其设计一些二级指标。其中，学生最关心的问题就是在学校的学习，生活和将来的就业，因此学生满意度指标可以包括学习教育满意度、生活满意度、就业满意度。用人单位的满意度主要是通过学生是否能胜任本单位工作来进行的，包括学生的品性、适应能力、实干精神和创新能力等，学校可根据用人单位的反馈意见，逐步培养出适合用人单位要求的合格毕业生，用人单位的满意度可用毕业生就业率来代替。同时有些学校正进行新校区建设，因此在一定时期内作为高校资金提供者的债权人在高校的客户中也占据重要位置，他们主要关心的是借出资金的安全性和收益性，到期能否及时收回借款、高校能否长期发展等问题，因此债权人满意度也是高校管理者需要考虑的，该指标可以用财务维度的资产负债率，年度收支比等财务指标衡量。

（二）内部运营角度

为了实现高校的使命，实现客户的需求，该指标的选择和制定执行需要提供高质量的、高效的、责任明确的教育管理和服务，因此可以将教学质量、信息化管理程度和后勤服务质量这三个指标作为一级指标，并且可以对其设计一些二级指标。其中教学质量指标可以包括专业设置合理化程度、教学研究水平、教学质量评估；信息化管理程度可以包括信息共享水平，工作流程的效率和重要信息反馈次数及响应时间；现在许多高校都实行了后勤社会化，如何衡量后勤的服务质量，为学生和教职员工提供学习生活的后勤保障也是需要考虑的，因此可设置后勤服务质量这一指标。

（三）创新与学习成长角度

为了提高高校的办学质量和办学效率，必须重视广大教职工的现实需求和将来的成长，可以设置教师满意度、继续教育和创新能力三个一级指标。其中教师满意度是一个很重要的指标，只有教师对高校为自己提供的各方面条件感到满意，才能最大程度激发其工作的积极性。教师满意度可以通过高校的用人机制、教师的收入、发展空间、教学环境和科研环境等方面来衡量。近年来高校不断有优秀教师流失现象，这在一定程度上反映了教师对学校的满意度不高，高校管理者需要认真分析原因和总结经验，采取有效的措施解决这一严重问题。

继续教育是提高教师业务水平的重要保证，同时它也是提高管理人员管理水平的有力保障，高校一方面要重视教师业务水平的提高，另一方面更应该加强管理人员的培训，特别是高校的高层管理人员，因为他们的管理理念和管理方式直接影响着高校的发展水平和发展方向。

“民族的就是世界的”，创新能力在高校一直受到特别的关注，但是如何通过创新创造更大的价值？一直以来，高校一般以发表的论文和承担的科研项目的数量和级别来衡量教职员工的创新能力，虽然这是合理的，但是由于缺乏必要的绩效考核评价，致使这其中有相当一部分论文和科研根本就没有科研价值可言，因此如何让创新创造更有效的价值，高校管理者需认真考虑，制定有效的创新指标。

（四）财务角度

在目前高校普遍面临经费紧缺的情况下，该指标的目标是在有限经费和不断扩大筹资途径的基础上满足教学、科研等日常支出需要，并且要不断提高资金的使用效益。由于财务方面指标已经很成熟，因此可以参考相关文献，在此不再赘述。

在确定上述关键绩效因素，设定了关键指标后，再根据各指标对战略实施的影响程度为各指标确定权重，对战略实施影响程度大的赋予较高的权重，影响程度小的赋予较低的权重。同时需要注意的是各关键指标的权重也不是一成不变的，应该根据高校发展阶段和发展战略等变化因素进行适时的调整。

六、结论

基于高校自身的战略管理目标，平衡计分卡从具有因果关系的客户、内部运营、创新与学习成长、财务四个层面建立高校战略管理指标体系，把高校的战略管理纳入科学的系统管理。这样，高校在战略管理中就可以统筹全局，平衡各方面的利益关系，使战略管理切实落到实处，同时可以利用有限的资源，通过加强自身的绩效管理，对社会提供最大的服务效用，提高高校的社会竞争力。

【参考文献】

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中图分类号:G47 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)17-0168-02

始于美国房地产次级抵押贷款市场的金融危机席卷全球,造成全球经济的恶化。我国以制造业为代表的部分实体经济陷入困境,特别是在以出口为导向的中国制造业核心板块的长三角和珠三角地区,长期以来凭借高度专业化和价格竞争为利器的制造业集群也受到了较大的影响。据国家统计局统计数据显示,我国的经济已实现企稳回升,且在2009年实现了国内生产总值(GDP)335 353亿元,按可比价格计算比上年增长8.7%。但当前世界经济复苏的基础还比较脆弱,国内经济运行中还存在一些不确定因素。正是由于外部环境的影响,高校也受到了不同程度的影响,再加上高等教育发展趋势对高校的影响,给高校战略管理的实施带来了机遇,也带来了挑战,而且挑战大于机遇,。如何在金融危机和国家经济企稳回升背景下,更好地实施战略管理,促进高校更好更快的发展,是摆在每一所高校面前亟待解决的问题。

一、金融危机对我国高校的影响

尽管我国实体经济已经基本复苏,但这场全球金融危机的冲击力仍在不断释放,除了对实体经济的复苏仍有影响之外,危机给各国大学校园也投下长长的阴影,一些名校也不例外。这种影响相当于影响了一代人的高等教育。在战略管理已经基本上进入精细化的我国高校而言,只有找出问题的关键所在,才能更好地制定规划,详细地组织实施,才能度过严冬,共克时艰。金融危机对我国高校的影响主要表现在以下几个方面。

(一)经费紧缺是高校面临的第一大难题

我国的高校基本上分为公立院校和私立院校,公立院校的经费主要靠学费、政府拨款和其他经费,而私立院校的经费主要靠学费以及个人或组织的资金维持。在金融危机背景下,不管是公立还是私立院校,学生的学费是一样的没有发生变化的。而政府的拨款变化也不大。公立院校的其他方面如科研成果的转化、实体企业等都会受到影响。私立院校更是遇到了百年不遇的经费来源的紧缺,也即经费的来源减少了,但由于金融危机的影响,办学成本却在不断上升,也即支出增加了。实体经济复苏仍然乏力,各高校的经费紧缺将还会加剧。往年学校还可寻求社会捐助,而如今各行各业都受经济危机的困扰,向教育机构捐资的热度大不如前,只能在降低成本上做文章,不少大学为了减少预算压力,甚至不惜砍掉某些学科的课程。结果是学校削减经费开支、削减人员,这样,学校的硬软件设施或多或少都会受到影响,而且人心惶惶,对教育教学质量的提高产生一定的负面影响。

(二)用人单位对人才的需求数量越来越少,对人才的质量要求却越来越高

正是由于金融危机的影响,大部分企业进入了调整期。一方面,从组织结构方面进行改革,实现组织结构扁平化,尽可能实现“零管理层”,因此,对人才的需求越来越少;另一方面,企业需要提高效益,进行技术革新,需要能够给企业创造更大效益的人才,因此,对人才的需要基本上朝着高质量的方面发展。这一变化,对高校来讲,对人才的培养需要重新审视,不但需要确立与用人单位需求相一致的人才培养计划,还需要从素质教育、实践动手等方面来满足社会和用人单位的需求。

(三)高校之间的竞争加剧,生源成为高校争夺的对象

金融危机所带来的是人们对经济效益的追求。对学生家长或学生自己而言,在择校和择专业方面对成本与效益、教育投入与回报、就业前景等现实问题的考虑是,尽可能使自己所获得的效用最大。而生源是确定的,只会越来越少。这样,高校之间对生源的争夺会更加激烈,就可能导致有些高校面临招不到学生的情况,面临“关闭”的威胁。

二、高校战略管理实施的对策

然而,危机也是一种机会,在金融危机给高校带来威胁的同时,也带来了许多的机遇。各高校必须要抓住这一机会,通过SWOT、情景分析等方法,分析高校各自的内外部环境状况,制定适合自身的发展规划,通过制定相应的制度措施,来保证战略管理的实施。为此,建议各高校根据自身的情况,从以下几个方面入手。

(一)扩大高校战略规划的范围

由于高校的经费较为紧缺,在满足基本教育教学、科学研究和社会服务的同时,最大限度开源节流,引入零基准预算法、动态预算等管理方法。不仅从学校的宏观方面,如基础设施建设、教学经费、科研经费的投入等方面进行规划,还要将微观方面,如学生的入学、师资的供给和需求、课程设置等也纳入学校的规划中来。而且结合高校的职责,将学校的学术资源和校园规划等方面作为一个有机整体进行规划,将组织的当前绩效与未来目标相联系,更加详细、深入地制定战略规划。并成立战略管理的机构,负责组织战略规划的制定、战略管理的实施和监督,确保战略规划贯彻落实。

(二)进行组织结构的调整,提高学术水平和社会服务水平

高校与企业等相比,有其自身独特的特点,机构较多但相对独立,而且事情相对单一。因此,不论是金融危机时期还是后金融危机时期,组织结构的调整都是至关重要的。要做好权利责任的下移,加强教学院系的权利和责任,并制定一系列严格的考核监督措施。还可以引入企业管理中的“极限管理”、“成本否决制”和“双重成本否决制”等办法,减少或合并相关组织机构并相应减少行政人员、增加教学科研人员,争取对每个人做到最大限度的利用,让其发挥最大的效用,提高其办事效率。在提高教学质量的同时,不断提高学校乃至每个人的科研学术水平,进而提高社会服务能力,打造学校对外的良好声誉,为学校的生存和发展提供一定的保障。

(三)实行完全的学分制或调整学制和相应的课程设置

在我国,本科的学制大部分为四年,高校的管理为学年制和学分制相结合。这样,不仅学校的办学成本高,而且学生的上学成本也高,不仅多花费学费,而且也少了工作挣钱的机会。因此,各高校可以创造条件,争取实行完全的学分制及减少学制,将学制调整为3年,如英国的剑桥大学和牛津大学的常见本科学制就是3年制。或者根据专业的特点,减少或合并有些课程,或采取压缩课时、削减学时和增设暑期课程等措施,也可以引入现代化的教学媒介,如视频教学、网络教学等用于内容变动不大或几年基本不变的一些基础课教学中,这样,不仅完成了教学任务,而且大大减少了办学的成本。

目前的金融危机和经费紧缺正提供了高校创新和变革的最佳时机。但既要保证或提高教育教学质量,又要减少办学成本,这一方案实施起来并非易事,需要严格筹划、充分论证、严密组织。高校不能因为改革而降低质量,也不能把本科教育办成职业教育,仍然要在提高办学质量的同时,突出自己的特色,确保改革的顺利进行。

(三)强化学生的社会责任意识

辜胜阻曾经指出:“美国金融界企业社会责任的缺失是导致金融危机的一个深层次原因,金融机构的管理层索取高额的薪酬奖金而过度发展和推出复杂衍生品加剧了金融危机。”教育的对象是人,教育唯有肩负责任,方能不辱使命。所以,在学校的教育过程中,要强化学生的社会责任意识。要做到这一点,教育首先必须对人负责,对受教育者负责,才能在对学生的教育过程中使其心灵的和谐达到完善的境地。真正的教育,应当是爱的濡染,是美的熏陶,是善的弘扬,是真的追求。陶行知先生曾说,“千教万教教人求真,千学万学学做真人”。这句话,不仅指明了育人的方向,更阐释了教育的责任所在。所以,成功的教育,首先体现在走出校门的教育对象,应当是对社会、对民族、对集体、对家庭,有积极性而无消极性、有建设性而无破坏性、有促进性而无倒逆性的人,真正体现教育的本质所在。

(四)引入先进的实施工具、方法和战略管理的评价机制

目前,在战略管理的实施和评价过程中,平衡计分卡和六西格玛是比较常用而且也是在实践过程中取得良好效果的根据和方法,在高校战略管理过程中也需要引入,以使得高校管理朝着精细化的方向发展。这对高校实现社会公共利益,实践全面、协调、可持续发展具有重要的战略意义。

(五)进行全方位的资源整合和制度创新

在学校的发展中,往往出现资源的利用效率不高、制度落后,相互之间没有协调一致等情况,在战略管理的实施过程中,要整合各种可利用的资源,优化制度设计,渡过难关,提高学校的软实力。

在金融危机背景下,由于高校所面临的机遇和挑战,需要学校的管理者要有战略眼光,应用战略管理,确立明确的办学理念,明确学校的核心竞争力,紧紧抓住发展的机遇,强化人才培养质量,提高学校的科研学术水平和社会服务能力。学校的师生员工还需要共同努力,战胜危机,实现又好又快发展。

参考文献:

[1] 陶静,等.美国高校战略管理的实施及其对我国的启示[J].民族论坛,2008,(6).

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中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）49-0007-03

随着我国高等教育向“大众教育”方向的转变，高校在教学理念和培养目标上都在不断地重构和完善，以期在未来的竞争占据有利的位置。教学是高校工作的核心，高校所有的教育理念和培养目标都需要通过教学来体现。所以，创建科学、高效、合理的高校教学管理体制也被各大高校所关注。尤其是在许多实施战略性发展的高校，教学质量是高校战略性发展的基础和保障，教学质量的高低决定了学校的未来发展水平。因此，在高校普遍实施战略管理模式下，创新教学管理体制对提高高校教学质量，实现战略发展目标有着重要的现实意义。

一、高校战略管理的内涵及特征

“战略”一词最早是指“将军指挥军队的艺术”。在20世纪60年代战略思想开始运用到商业领域。现在战略管理普遍应用到企业当中，是指确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标能够正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。战略管理开始应用到高校管理最早是在20世纪五六十年代，这时期正是“美国高等教育的大发展时期，战略管理也是在这一时期从美国院校变革中被移用到高等教育管理中来[1]”。并取得了较好的效果，欧洲一些国家的大学管理者于1986年在比利时的布鲁塞尔成立了“欧洲大学战略管理中心[2]”。改革开放以后国内一些高校也开始采取战略管理模式。华中理工学院在1983年第一个将战略管理应用到学校管理当中，之后战略管理被各大高校所普遍采用。所谓的高校战略管理主要是指高校在未来长期的发展过程中，根据高校所处的外部环境和内部自身因素来确定高校发展的战略目标，并计划、组织、实施和控制的一个动态管理过程。主要是由“战略规划、战略实施和战略评估与控制三个环节构成[3]”。一般而言高校战略管理都是从宏观和整体上来对学校所处的内外部环境、竞争对手等方面来规划学校的发展。因此，高校战略管理具有以下几个方面的基本特点。

1.高校战略管理的系统性。高校战略管理可以分为三个阶段，即战略设计、战略实施和战略评估。其中战略设计是高校战略管理的首要任务，这需要分析高校所要处的外界环境中的机会与威胁，分析高校内部的优势与弱势，并据此建立一个长远的发展目标，形成可供选择的几个具有可操作性的战略方针，对几个可供选择的方案来选择一个能够实施的战略设计。在选择好战略设计之后进入战略实施阶段，这要求学校每学年、每学期都会制定一个计划，制定相应的政策来激励教师和有效地调配学校资源，如教师的教学任务、科研计划、预算等方面，以保障战略的实施。战略评估是战略管理的最后一个阶段，根据战略目标和战略设计等方面来评估战略规划，并据此来调整中、短期目标，这主要是因为学校所处的内外部环境处于不断变化之中。战略评估贯穿整个战略实施的全过程。战略管理的三个阶段相辅相成，融为一体，可以保证高校能够取得整体效益和最佳效果。

2.高校战略管理的稳定性。战略在时间本身就是超前的，在实际的管理过程中，战略目标的实施和实现都需要一个稳定性，不能够朝令夕改。没有相对稳定的战略目标，学校各部门的工作会相互不协调，不能实现战略发展目标，甚至会对管理和教学带来混乱，这会严重地影响教学质量，甚至学校的生存都会受到威胁。另外，战略实施过程中要投入相当多的资金与人力，而这些资金与人力的投入是根据内外部的环境变化和目标做好的预算，这一部分的投入同样也需要相对的稳定性。换言之，在制定好战略发展目标后，要严格按照战略设计来进行管理和教学，不能对设计好的战略目标和实施步骤随意更改，因为这些目标和实施步骤具有相对稳定性。

3.高校战略管理的科学性。每一个高校的资源都是有限的，在制定战略设计的时候怎么样能够利用有限的资源来达到最大的效果是每个高校管理者都要遇到的难题，这就要从科学准确的角度来提出高校在生源、教师资源、社会就业需要等方面进行考虑，以及确定长期发展所具有的竞争优势。毫无疑问，成功的战略决策都是建立在科学的基础上。从战略评估角度来看，怎么样客观、科学地评估战略实施过程中的不足与优势，这对高校的今后发展有着重要作用。评估的科学和准确对高校战略实施的影响重大，如何设计有效的战略目标同样也是需要建立在科学的基础上，这样才能够实现战略目标。

二、战略管理模式下教学管理所面临的问题

教学毫无疑问是高校战略管理和学校发展的基础和核心。没有良好的教学管理，学校的战略发展是不可能实现的。在高校普遍实施战略管理的今天，学校的教学质量都或多或少地出现了问题，主要表现在以下几方面。

1.教学目标缺乏统一。学校在制定战略发展的时候，应充分考虑到教师、院系和学校教务部门之间目标的统一。在实际教学中可以发现，教师、院系和校教务部门对学校教学目标有着不同的解读。校教务部门认为，他们的主要职责是为各院系提供信息和服务即可，具体的教学目标由各个院系来根据学校的战略目标来自行设置。院系教务部门则认为，只要完成学校的教学考核目标即可。这主要是因为教学目标关系到学院的绩效工资，而至于教学目标应该由学校、院系和教师来共同设置。而一线的教师则普遍认为，关于教学目标的设置应该拥有更多的自和责任，如将教学任务量化。教师还认为教学应该对职称的晋级有着更重要的作用，评职称不能仅看发文量。校教务部门、院系和教师在教学目标的设置上的不统一，严重地影响了学校的教学质量和计划。

2.教学计划缺乏沟通。教学计划对教学目标的实现是至关重要的，在战略管理模式下，教学计划对学校的后续发展有着承前启后的作用。培养社会所需要的人才是每一个高校最根本的目标。这就要求在制定教学计划的时候应该与用人单位进行沟通，培养所需要的“有用”的人。各教研室应结合自身的实际情况并参照其他同类院校的情况，来制定整体的教学计划，并上报学校审批。无论学校的战略发展的目标是什么，培养社会所需要的人才是其最基本的要求。缺乏与用人单位的沟通的教学计划是很难实现学校发展目标的。

3.教学评价缺乏多样性。教学评价对改进教师的教学和提高学生的学习有着重要的作用，能够很好地保障教学目标的实现。对教师的教学评价和学生的学习评价是教学评价的两大核心工作。从对教师的评价来看，普遍是一种形式上的评价，只要不出现教学事故，一般都不会差，而实际走入教学来对教师的教学进行评价则很少。“教师职称的评定主要依据科研成绩，而非教学工作情况[4]”，在这种情况下势必会影响到教师的教学质量，从整体上看，形式多于实际评价。在对学生学习的评价中分数仍是第一重要的评价手段。而像过程性评价、个体差异性评价等评价手段几乎不被采用。所以，每到快考试的时候学生基本上都是临时突击背书，甚至会出现作弊的情况。这样既达不到反馈的效果，又不利于学生的学习。

4.教学管理缺乏专业人员。目前，我国许多高校的教学管理仍存在着照搬基础教育的管理，并未能找到适合高校教学管理现状和社会需求的管理手段和方法。指令性的管理、教条主义的管理和经验主义的管理依然是最主要的管理手段，这难以应对现代的高校教学管理的现实需求。在教学实践过程中，教学管理工作偏于保守，缺乏专业的理论教材和科研，不能对教学管理的规律进行探索与发现，而且许多高校并没有把教学管理工作当成一项专门的业务来进行科学研究，这就导致了实际管理的不到位，缺乏对教学管理的实践深入探究。此外，从管理人员的配置上来说，许多高校缺乏专业的教学管理人员，多数都是由任课教师来担任，甚至会出现由教师家属来管理的现象。这对教学管理的组织、研究和创新等问题并不能进行变革和创新发展。

三、战略管理模式下教学管理体制的构建

1.制定统一多层次的教学目标。制定统一多层次的教学目标是由教学管理系统的特点所决定的。教学管理是一个多层次、多结构的系统，所以在学校战略目标的基础上，结合本校的实际生源质量、培养目标、战略实施计划等制定出分层的阶段目标和部门目标。要将战略目标划分成可实现的各部门和教师的中、短期阶段性的目标，以期实现统一的战略目标。学校战略目标是靠各阶段的分目标积累来实现的，在制定分目标的时候要以可操作性为最大准则，而且这种分目标应根据战略目标和学校实际情况进行划定。在制定分目标上应避免出现教学管理的混乱现象，如交叉管理、多重管理或管理视角等部门间的权、责、利等的纠纷。这就要求在制定战略目标和分目标的时候上下级之间应当充分沟通和讨论，根据实际情况达成共识，来完成各分阶段目标，并最终实现学校的战略发展目标。

2.制定全方位的教学计划。教学目标的实现需要教学计划作为保障。然而，许多高校在制定教学计划时仅从本学科或者依据经验来制定教学计划，很少考虑到学生、用人单位等的需求。所以，在制定切实可行的教学计划的时候，应该进行专门的研讨，各院系应认真听取教育部门的专家、用人单位的意见、学生的实际需求等来制定全方位的教学计划。其中最应以用人单位的实际需求为大的导向，结合学生的实际情况和需求来制定教学计划，这样可以制定出对社会有用的人才。这种教学计划应当是由下而上的进行沟通与反馈，而不是由学校直接从上而下地以行政性的指令来实施。只有这样通过全方位的了解各方的实际情况才能够制定出合理的教学计划，教师才能够有的放矢地进行教学，实现高校的各阶段的教学目标和战略发展目标。

3.健全教学评价机制。教学评价可以及时地将教学的情况反馈给教师和学生，以便调整教学计划、选择正确的教学手段等来提高教学的质量。现在许多高校的教学评价手段单一，考试分数是最为重要的评价手段，这并不能全面地反映学生的学习情况和教师的教学效果。所以，这需要健全教学评价机制。首先，健全外部的评价机制。外部评价主要是由教育专家、部门领导、用人单位、家长等组成，根据学校的办学特点、发展方向、目标定位等要求来科学地制定评价内容和标准。特别是对用人单位的评价要进行及时地沟通与反馈，定时为毕业生就业和培养提供信息。其次，健全内部的评价机制。内部教学评价主要是针对理论教学、实验教学和实践教学等的各个环节的教学质量进行检评。学校和院系的主要负责人应走入课堂，认真听取教师和学生的意见和建议，及时解决教学中存在的问题，针对实际的问题来做出有针对性和有效的管理，提高教学管理的效率。完善教学督导制度，要有机会有步骤地实施学校和院系两级的教学督导制度。采用多种评价手段，如日常教学检查、随机抽查等教学检查制度，检查日常的教学管理和教师的上课情况。此外，充分利用网络信息平台，及时有关的教学信息，并建立网上教学质量测评反馈系统，及时了解和反馈学生的情况，满足学生的教学需求等。

4.培养专业管理队伍。教学管理需要专门的管理人员，而不是由任课教师来兼任，这需要培养专业的管理队伍。首先，更新管理观念，对从事教学管理的专职人员加强管理方面的教育，提高他们的综合素质，将制定好的各项教学计划落实到实际工作中。其次，完善教育管理培训机制。充分利用日常或者假期的实际对教学管理人员进行职业素质培训，强化其专业化的水平，以适应实际工作的要求，能够创造性地完成教学管理任务和解决好出现的教学管理问题。第三，采用奖惩机制。对于在教学管理中完成教学任务，有突出表现的管理人员要给予奖励，包括物质奖励和精神奖励等。对教学管理中出现问题的人员要找出问题所在，严重的要给予惩罚。以此来增强教学管理人员的责任感、成就感、危机感等，能够促使管理人员自觉地完善自我。

参考文献：

[1]杨柱.高校战略管理：美国的经验及其对我国的启示[J].河南师范大学学报（哲学社会科学版），2007，34（6）：214.

[2]别敦荣.欧美国家的大学战略管理[J].高等教育研究，1993，（1）：89.

[3]柯文进.大学的战略规划与战略管理[J].北京教育（高教版），2010，（4）：14-17.

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随着社会的改革开放、经济的腾飞发展、素质教育改革不断深化，家长越来越注重孩子的特长培养，当代大学生可谓是思维敏捷、生动活泼、多才多艺。走进大学校园，没有了高考压力，课程学习相比高中轻松许多，为了拓宽视野、扩大交际范围、强化能力，很多大学生根据自身的兴趣爱好、特长优势自发组建成立了不同类别的社团。高校社团可谓是种类多样，规模不一，当然，每个社团的发展历程、持续时间也各不相同。“高校社团工作的根本目的就是要培养与发展社团人成为自主性和合作性、自由性和责任性、科学性与人文性、民族性与世界性、继承性和创造性相统一的校园社团文化建设主体，培养和提高大学生综合素质。” 高校社团的优势功能不言而喻，因此，如何实现高校社团的可持续发展，打造精品社团，这对高校学风、校园文化建设、大学生综合素质的提高具有不可替代的作用。

1 高校学生社团的性质及功能

（1）高校学生社团是学生根据自身的兴趣爱好自发组建、并报学校团委审批后成立的学生组织。根据高校学生社团的特点可以将其大致分为以下几类：理论研究型，如思仲社（张仲景），政治思想型，如先锋社等；文体娱乐健身型，如网球社、羽乒社、瑜伽社、武术社等；网络科技型，如计算机协会；社会公益型，如爱心社；技能训练型，如书法社、美术社、棋社。

（2）高校学生社团承载着思想引领、文化育人、创新服务和“自我教育、自我管理、自我服务”功能。

高校学生社团能够以学生喜闻乐见的形式如展板宣传、庆祝晚会、学子论坛等宣传党的路线、方针、政策，这对培养学生坚定的政治信仰、崇高的理想信念，提升大学生的思想道德水平起着潜移默化的推动作用。

高校学生社团是学生自发组织、自我管理、自我教育和自我服务的非正式组织，是校园文化建设的重要主体。在高校党团组织的指引下，它通过开展丰富多彩的活动使学生得以扩大交际范围、认识社会、强体益智、陶冶情操，形成一种“文化场”，营造一种特定的健康优美的文化氛围，让学生形成良好的习惯，帮助学生树立崇尚科学、追求真理的思想观念，同时，培养了学生在活动中的策划设计能力、组织管理能力、语言表达能力、人际交往能力。

2 战略管理视域下的高校学生社团管理的提出

高校社团种类多，数量大，但是能够实现可持续发展的社团为数不多。以南京中医药大学翰林学院（以下简称翰林学院）为例，翰林学院于2010年8月份移至素有“文昌水秀、祥泰之州”的泰州办学，坐落在中国医药城内，2010级新生为入泰以来的第一届新同学。开学不久，仅有1000名学生的校园，在不到三个月内申请成立了20个学生社团，2011年将近2000名学生，社团数量也由20个升至25个。

目前就单个社团来说，往往存在以下几种情况：第一，社团发起人兴致高、热衷于社团活动，从策划、组织、外联、总结等一人包办，整个社团对其成员的约束力不够，社团成员的归属感、凝聚力不强。第二，申请材料齐全，活动开展极少，社团名存实亡；第三，还有些社团活动丰富多彩，但是在管理上资金使用不清晰、人员流失严重，致使社团成立一年内就出现了重组现象，虽然社团名称没变，但是这对社团文化的积淀、“社团人”理念的提升、成员安全感、归属感的培养有弊而无利，不利于社团的可持续发展。“这就犹如走下坡路的企业要么没有生产，要么有了生产，管理又跟不上。”因此要借鉴现代化企业战略管理思想，确定社团当前的使命、愿景和目标，分析外部环境的机会和威胁，识别自身的优势和劣势，制定社团发展战略，调动社员的积极主动性，增强成员的归属感和凝聚力，组织管理好活动，力使社团稳定有序传承，实现社团的可持续发展。

3 高校社团可持续发展过程中的战略化管理分析

战略管理（Strategic management）是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。它是一组管理决策和行动，是企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实施进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。战略管理的最终目的是使企业面临竞争环境得到长远的发展。战略管理思想同样适应于高校学生社团，社团发起人和社团成员只有明白了“什么是社团，建设怎样的社团”这两个问题，才能真正投入社团建设，实现社团的长远发展。具体应做到以下几点：

3.1 确定社团的使命、愿景和目标

彼得·德鲁克曾说过，“所谓使命（mission），就是企业存在的根本理由，即回答‘我们的企业是什么’的问题。使命是核心经营理念的一部分，它反映了人们在组织中从事工作的理想动力。”“所谓愿景（vision），就是组织内人们‘发自内心的意愿’，是企业渴求的未来状态，即回答企业在未来将成为什么样的企业，它是在人们心中一股令人深受感召的力量。”

社团发起人在创立社团之时要明确我们所创的社团是什么，在未来要将社团发展成什么样。社团的宗旨和管理条例也应是经过深思熟虑的，而不是脑子一热模仿来的，批准成立后应严格按照宗旨和管理条例运转，而不是形同虚设，管理松散。组织开展活动时应将社团的使命和愿景形成社团成员的内心感召力量，渴求社团按照预设的理想蓝图越来越好。

3.2 将SWOT分析运用于社团管理

社团在成立和运转过程中要进行外部分析（external analysis），即通过对社团的运转环境进行考察分析社团所面临的各种战略机会以及所受到的各种战略威胁。一般来说，社团的外部环境可以大体分为两个层次：宏观环境、微观环境。宏观环境包括高校的发展规划、政策纪律、校风、学风等。微观环境对社团的影响更直接，主要包括校团委、社团联合会等的社团管理政策。同类社团的相互取代、合并整合是一个社团生存的主要威胁之一，这种威胁主要来自同类或相近社团提供服务，创造校园文化的品质，品质竞争是社团竞争的主要手段，对于学生来说，退出社团、不关注社团是其考虑的结果之一。因此，如何增大对于同类社团或相近社团的品质竞争是社团发展考虑的战略因素。同时，还必须把学生对同类或相近社团的关注倾向考虑在内。

品质竞争主要是核心竞争力的竞争，这就需要对社团进行内部分析（internal analysis）。判断核心竞争力的标准包括有价值的能力、稀缺的能力、难以模仿的能力和不可替代的能力。

因此，高校社团应将外部分析和内部分析，即SWOT分析应用于社团管理中，抓住校园文化建设中的各种机会，创新活动载体，培养核心竞争力，才能扎实地推进社团发展。

3.3 制定社团发展规划

在社团主体了解分析了外部环境和内部环境后，确定了本身所具有的优势和劣势，以及面临的机会和威胁后，应拟定并设计赖以生存和发展的社团发展规划，并对规划进行评价，做出最终决策。同时，围绕社团发展规划的要求列明社团管理的细则，为发展规划实施提供条件。

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自从1980年代“战略管理会计（Strategic Management Accounting）”概念提出以来，顺应全球范围内市场经济的迅速发展、企业环境的不断变化，战略管理会计的相关理论得到了广泛应用并开始日臻完善，不过，战略管理会计尽管代表了未来管理会计发展的方向，但这一理论的应用还主要限于企业界，在社会的其他领域的实际反响尚小。在笔者看来，高校财务状况会受到外部因素的巨大影响，而其财务管理水平又将成为制约高校未来发展的重要因素。高校必须强化战略管理会计的理念，运用战略管理会计理论服务于高校财务运行和事业发展，对此，高校财务部门必须相应地承担起新的职业责任。

一、战略管理理念与高校财务活动服务于战略管理的必要性

20世纪70年代后，企业经营环境的动荡对企业的影响使人们意识到，对外部环境的完全准确的预测几乎不可能，企业的计划必须以外部环境的变化为基础，必须更加留心市场变化的动态，更加密切关注竞争对手。由此，以买方市场为战略研究前提、以环境呈现复杂多样性变化为时代背景、将市场竞争作为战略研究的主要内容、以谋求建立和维持企业的竞争优势作为战略目标的战略管理的理念开始逐步渗透到管理的各个环节。

目前，随着我国社会、经济的高速发展以及高等教育体制、科技和文化体制改革的不断深入，高校所面临的内外部环境和办学形势日益复杂。新形势要求高校必须逐步确立战略管理的新理念，并要求各具体工作部门和院系既为研究、确立新战略做出智力贡献，也必须服从和服务于学校的新的发展战略。

从高校外部看，高校将面临日益复杂的竞争形势。战略管理要求高校不仅要在教学、科研及社会服务等方面做出优势—劣势分析，而且需要对与本校发展相关的领域的未来发展进行有效预测。进入21世纪后，高等教育大众化既为各高校的发展提供了前所未有的机遇，但也使得高校面临遇到了更加易于变化和难以预测的发展环境，高校之间的竞争也日益激烈，甚至开始带有侵略性，竞争对手之间的战略互动也明显加剧，高校自主招生中出现的“华约”、“北约”两个阵营的生源竞争即是典型的实例。经济战略发展的相关理论揭示出，竞争战略的有效性不仅取决于时间领先，更主要的是及时地建立新的竞争优势。为此，高校必须从人、财、物等多方面进行综合考量，这些都与高校的财力和资源配置有关，都需要高校财务部门对学校的战略管理给予有效的信息支持。

而在高校内部，由于在教育、科研和社会服务等方面的利益相关者的复杂化，学校也需要实施更为复杂的管理行为。仅就经济方面来说，在高校的资金来源上，习惯于在对拨款的“等、靠、要”之外单一地通过借贷方式，未能有效地通过学校与社会的合作去开拓、利用社会、企业资源；在人才引进与本单位人才培养方面，习惯于采取高薪延引校外人才的方式，一方面忽视对校内教师的在职培养、培训，另一方面，又由于校内既有人才与引进人才在待遇上的失衡而导致人才的外流，从而加剧了人才的使用成本，同时，这也意味着资源的浪费。对于学校当前拥有的资源，也往并未真正加以充分、合理的利用。除了人才资源的浪费之外，在图书资料、仪器设备甚至校舍等方面，校内各部门、单位大多习惯于追求“我有”而不是“我用”，存在严重的条块分割和重复建设、重复购置问题，还有资源对学生、教师的开放率极低。另外，随着高等教育办学体制改革的进一步深化，高校已不可能再将规模扩张作为发展的重要指标，当内涵发展提上日程时，规模是否需要压缩、在哪些方面压缩，以及在哪些方面重点投入，不仅需要由教学、学生管理、后勤保障等具体部门提供的信息来决定，更需要进行必要的财务状况与取向的评估，尤其是如何应对风险测度及管理的新方式以及如何应对资金链、供应链问题。因此，高校部门这方面，更需要由财务部门提供信息以实现其战略决策支持功能。

二、战略管理会计：高校财务部门的责任转向

1989年和1994年，Bromwich和Bhimani合作发表《管理会计：发展还是变革》和《管理会计：发展的道路》，将“战略管理会计”定义为：“战略管理会计是这样一种管理会计：它收集并分析企业产品在市场和竞争对手方面的成本以及成本结构的信息，并在一定时期内监察企业和竞争对手的战略。”[1]由此可见，战略管理会计作为管理会计的新发展，是一种以外部性和长期性为核心特征的管理会计形式，是在组织的生存环境日益不确定的背景下形成和发展起来的。因此，在具体方法上，战略管理会计与一般的管理会计并无显著差异，会计实务中以差异分析为主要内容的标准成本计算制度和预算控制以及成本性态分析、变动成本法、本量利分析等方法仍然作为战略管理会计的具体方法，它的特征主要包括全局观念、关注外部环境、长期持续性、多元化信息等等，因此，它与一般会计活动的主要差异在于目标和责任的转变。

战略管理会计的主要目标在于，长期持续提高组织的整体经济效益，寻求内部资源与外部资源的相互协调，通过确立组织的战略竞争力，为组织获取竞争优势，实现组织的价值最大化。现代高校应该是一个财经资本与知识资本、人力资本、组织资本、社会资本有机结合形成的多元结构的资本体系。高校财务部门则是综合掌握这一资本体系的信息及运作的枢纽。因此，高校财务部门必须适时实现自身的责任转变：由内向型服务性管理转向外向型决策性管理，也即，由以内部管理为重点转向以决策支持为重点；由关注高校内部的经费运转，转向内外部资源的协调和发展趋势分析；由关注高校的当前运作，转向关注高校的长远利益和可持续发展。

具体地说，高等学校负有教育教学、科技研究、社会服务等多重社会责任，学校战 略管理会计则是保障其多重社会价值实现均衡和最大化的关键环节。战略管理会计从竞争优势和未来战略角色定位的分析入手，强调多种直接或间接生产单位相关者对高校发展战略和高校的社会价值最大化的影响，着重思考学校的资源能力和战略绩效。在一定意义上，它更接近于“软财务”形态。[2]与此相适应，高校财务部门的责任应当落实在以下方面：

（1）关注并服务于高校的长远利益和全局需求，特别关注高校的内、外部环境对高校的利益和发展的影响；通过对教育与科技形势、政策以及政府教育主管部门、作为竞争对手的其他高校等方面的信息进行筛选、评价，发现战略联盟的可能性，提议组建并努力发挥战略联盟的作用，重建组织的核心竞争力。

（2）积极参与科学规划高校事业发展，实现高校的规模、质量、效益的协调发展，提高有限教育投入在教育、科研和社会服务等方面的产出，达到资金利用效益的最佳状态；必须根据外部形势和趋势决定财务管理的理念与思路、方法，决定高校经费的投向、效益和财务稳定性。

（3）对高校做出财务全面、准确的深度分析，尤其是优势分析。在高校日益呈现竞争态势的今天，经费下拨、学费收取等方面已经存在竞争性，而不是原有的按学校规模、层级、类型、人员等因素，纵向、横向科研项目和社会办学、社会服务项目的获得，以及学生入学率、退学率等的变动，银行利率的变化对贷款利息总量的影响等等，都会成为影响学校财务状况的重要因素。高校财务部门必须对此做出全面、准确的深度分析，并以此对学校的战略决策提供支持。

三、战略管理会计视角下高校财务部门新责任的实现路径

一般地说，在优化高校教育资源配置方面，高校财务管理的主要作用在于，“科学制定学校发展规划，保证重点建设项目资金”；“改革人力资源管理体制，控制人员经费过快增长”；“发挥财务管理的杠杆作用，防范财务”；“建立资源共享机制，提高资金使用效率”。[3]对高校财务绩效的考核主要是财务综合实力、资金使用效益、业绩成果、发展潜力和制度建设五个方面。高校财务部门在履行其战略管理会计责任时，也主要从这五个方面入手，尤其需要着力做好如下工作：

（一）财务综合实力评价、核心能力选择与资源规划。高校财务部门要一方面对总体的财务综合实力进行准确的评价，另一方面，要为学校在选择重点发展方向时提供资金使用效益、财务上的可能收益或风险等方面的信息。从目前情况看，“平衡”作为高校资金配置的特殊理念，固然有一定的保健作用，可以防止在倾斜性资源分配所带来的部分部门、单位的积极性受挫现象，但不仅绝对的平衡实际上不可能达到，而且也难以保证将资金投入到最需要或最易发挥效用的领域或项目之中。而在进行倾斜性资源时，确立怎样的倾斜原则，则会成为问题的焦点。在学校进行资源规划和具体配置时，战略管理会计所提供的信息支持是至关重要的。

（二）战略成本动因分析。所谓成本动因，是指引起成本发生的原因，战略成本动因则是指规模、技术多样性以及质量管理等方面。“战略成本动因分析是现代战略成本控制的基础和出发点。这其中，结构性成本动因分析解决配置的优化问题是基础，而执行性成本动因分析解决绩效的提高问题是其持续。”[4]战略成本动因往往更难量化，但对组织的影响却往往更大、更持久。比如，在高校办学规模扩大的问题上，高校在决策时更多考虑眼前能够拥有多少生源，既不考虑未来招生规模是否可能减小，不考虑规模扩大时的投入会有多大收益、投入与收益的可持续性如何，也未考虑以怎样的方式扩大规模，我国高校的新校区建设热以及与此相联系的债台高筑现象就是缺乏战略成本分析的一个典型表现。从价值链角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，高校也是如此。只有找出成本的驱动因素，即成本动因，才能从根本上提高高校的投资效益，降低高校的财务风险。以高校发展规模的战略成本动因问题为例。在这方面，高校在培养范围上的纵向整合（如由原先的培养本科生到涉足幼儿、青少年和成人各阶段的教育）和横向扩张（超出原来的专业领域，或者越出人才培养领域，在既定的科研或社会服务之外新增业务范围），一般地说，前者在成本分摊上可能具有良好的效应，后者则需要通过设备、设施的增加和人员的再学习及专业拓展来实现，尤其需要对新投入及增加的成本可获收益进行对比考量。

（三）财务风险识别与预测。由于目前高校的财务风险（尤其是资金风险）是学校工作中最具挑战性的一方面。事实上，识别及降低风险是非常复杂的事情，而且这常常需要耗费大量的资源。因此，有风险意识的高校需要通过财务部门不断努力改进风险的识别标准和度量技术更好地、更有效地制定风险识别和应对之策。

（四）高校人力资源会计。作为“对组织的人力资源成本与价值进行计量和报告的一种会计程序和方法”[5]，人力资源会计通过历史成本、重置成本、机会成本和标准成本计量，充分认识教职工在人力资源意义上的价值，从而正确地规划、引导和控制学校的人力投资行为，使得高校在教职工的选聘、引进、培养、任用或调出上更具经济理性，更符合综合效益原则，并为高校的人才发展战略提供重要依据。

如果说战略管理是一个循序渐进、逐步发展与完善的过程，那么，战略管理会计对于高校来说更不是一蹴而就的，它在高校的应用和发展需要学校领导在财务管理理念上的根本转变，需要相应的政策、人员、环境等多方面提供充分的支持，只有这样，高校财务部门才能提供更有力的财务信息支持，更好地服务于高校教育、科研和社会服务等方面的战略发展。

注　释：

[1] 转引自赵贺春，刘靳堃. 战略管理会计及其应用初探[J]. 中国证券期货，2009（7）：30—32.

[2] 茅宁. 软财务理论初探[J]. 会计之友，2007（2下）：4－7.

篇（10）

关键词：战略管理；公益性事业；组织结构；人力资源

与企业管理相比，大学管理更具有其特殊复杂性，所以在我国，企业管理模式已经逐步建立，而大学管理，却是“先进的知识传授与落后的管理模式的不匹配”，尤其是民办高校。我国民办高校已经进入了新一轮的战略发展阶段，作者试从战略管理的角度来论述民办高校的管理问题，以求与同仁探讨。

《民办教育促进法》第三条“民办教育事业属于公益性事业，是社会主义教育事业的组成部分”；其中第五条 “民办学校与公办学校具有同等的法律地位，”。“教育事业的组成部分”、“同等的法律地位”是说民办与公办可以平起平坐； “公益性事业”，是给民办高校一个准确的性质的定位。但是民办高校与国有大学又有截然的不同，国有大学是由政府出资；而民办高校是由投资人出资，资金的注入需要时间。也就是说，民办高校要自收自支、自负盈亏。这里就提出一个民办高校“可持续成长的问题”。可持续成长，是民办高校发展壮大、生死存亡的问题。实现“可持续成长”的指标的关键是管理问题，管理的核心问题是民办高校的战略管理问题。因为民办高校战略管理涵盖了教务、学生、招生、人事、后勤等所有内容，但又不是取代这些管理的具体内容，而是从战略的高度把握民办高校的办学理念、定位、发展方向和目标、教育教学活动。

战略具有策划之意。策划，自古有之，称为“策画”，《晋记》载：“魏武帝（曹操）为丞相，命高祖司马懿为文字掾，每与谋策画，多善”。策划为谋略、计谋、对策。钱德勒（Alfred Chandier）在《战略与结构》（1962）一书给战略管理下了一个定义：“战略确定企业基本长期目标，选择行动和为实现这些目标进行资源分配”。“诸葛亮的隆中对”：在只有二将（关羽、张飞）而无一兵情况下，利用刘备“皇叔”招牌，出台“隆中对”——“取刘表占荆州；夺刘璋，居天府，与曹孙三足鼎立，三分天下，可图中原”。传为策划史的千古佳话的战略管理。战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价。这里主要阐述前两点。

民办高校的战略制定包括确立战略理念、确定战略定位、设定战略目标和制定战略规划。

战略理念 战略理念就是民办高校存在的意义？办学目的是什么？办学的主要模式怎样？战略理念是一所民办高校价值观、办学目标和办学意义的内涵。Intel的战略理念是“成为全球互联网主要集成块供应商”；北京某民办高校理念是“成为中国最受尊敬的私立大学”；西安某民办高校则以“创造东方哈佛”最为办学理念；战略理念的构成可以是学校的使命，也可以是学校的办学宗旨。

战略定位 按战略管理专家迈克尔.波特的说法，就是“是什么和干什么”的问题。当战略理念确立之后就必须确定战略定位，一个学校的定位如何是其成败的关键。如定位本科学历教育，还是高等职业教育，还是助学机构，如何定位将决定民办高校发展的关键性因素。

战略目标 战略目标是联系战略理念和战略实施的纽带，是指一定的时期内应当达到的预期目的。如，学院在五年内达到多少人规模，为国家积累多少资产等。民办高校也要树立“建立百年名校”的目标，不能像办企业一样将目光短暂的停留在办学初期的资金收益上。

战略规划 一所民办高校确定了理念、定位和目标后，就要着手制定战略规划。战略规划是指一个学校的5年或更长时间的发展目标和规划。规划的制定要考虑社会、经济、政治、政策等因素，在未来如何影响社会、生源的需求、竞争对手、人才的需求和塑造，由此找出学校的发展机会和面临的危机。

战略实施是将战略规划付诸于战略行动，使战略目标得以实现。战略实施不仅要将战略内容分解为每个学年、每个学期和各个部门、各个岗位的任务，更主要的是在整个教学管理过程中融入实施战略所要求的各项任务。这里仅就战略实施要素和职能战略两个方面加以论述。

战略实施要素主要是根据战略要求进行组织调整、资源配置和文化建设。

组织调整 在人事管理方面，民办高校相比国有大学灵活的多。民办高校可以完全按现代企业人力资源管理方式来搭建组织机构，进行人才招聘、甄选、考核、晋升、奖惩以及解聘。战略决定结构，结构服从战略。由于战略定位和目标的需要，建立相应的组织结构。如，民办高校在招生、学生管理、人事、公关等部门方面比国有大学更应加强。因为生源是民办高校的生命力，尤其在打造品牌和扩大认知度时期，加强招生力度是必须的；民办高校按自己的特色要与市场（社会）需求保持零距离，就应当加强调查和研究，以时刻调整定位和专业。

资源配置 一些国有大学职称评聘不是看水平而是等编制，有了名额没有水平和实绩也行；讲资历不讲才能，很多的老师在讲台上误人子弟。如此很难利用和整合学术性资源和人力资源。民办高校必须发挥自身的能动性，塑造独立不依的品格。二战后的日本企业资源极度匮乏，完善的战略管理使他们超过实力大大强于自己的欧美竞争对手，就是最好的例证。资源的配置包括积蓄（人才、资本、硬件等）、联合办学等方式。可以与企业联合办学，可以高薪聘用最好的师资。战略决定资源流向和使用效率，所以民办高校一定要走出有利于社会性资源的整合共享、有利于人才合理流动和发挥人才创造力的路子来。

文化建设 文化建设是战略实施的软环境和舆论氛围。文化建设最主要的就是学院的文化内涵。民办高校更需要打造一种良好的文化氛围，它是关系校风、学风的基础。人的价值远高于物的价值，学校本来就是塑造人才的。如，举止端庄、言行文明，以良好的德行、人格的魅力影响和感化学生，这是对辅导员的要求。先进工作者、优秀者评选为什么是少数（3%、5%），能不能改为多数（80%、90%），未被评上者自然是一种批评和督促。文化建设应当具备凝聚功能、激励功能、规范功能、整合功能和导向功能。

民办高校的职能战略包括人事战略、招生战略、公共关系战略、教学管理战略、学生管理战略、师资战略、融资战略、财务管理战略等等。

学生管理战略 某名牌大学定位“三高”学生，一是将来成为国家元首，二是成为世界500强企业的CEO，三是成为科学家；北京某民办学校教育学生要“怀中国心，做世界人”。以上说明学生管理战略是在校期间要打好坚实的基础。所有的家长担心两件事：一是能不能学到本事，成为自食其力或有成就之人；二是能不能学会做人，成为社会认可和受尊重的人。怎样规划学生管理战略，每个民办高校都应有自己的定位。

招生管理战略 民办高校的招生是各出高招、各有上策。招生管理战略是根据招生对象定位，在生源市场调研、分析及竞争分析基础上，对生源目标、专业设置、就业定位、招生策略总体谋划。内容包括学校品牌形象优势、师资优势、校园环境及实验设备优势、教室宿舍设施优势、专业优势、培养目标定位、就业优势等进行渠道、网络、定向促销等方式招生，对招生人员可以实行激励管理、量化管理、绩效管理。

参考文献：

[1] 李占祥主编，《矛盾管理学》，经济管理出版社，2000年4月版

[2] 李福海主编，《战略管理学》，四川大学出版社，2004年8月版

[3] 罗杰 ·法米萨诺（Roger Formisano）著，《战略管理》，机械工业出版社，2005年2月版。

[4] 吴松，“我们离现代大学制度有多远？”，《中国大学教育》杂志2005年第1期

篇（11）

1.绪论

博仁大学（Dhurakij Pundit University，DPU）是1968年由沙威・苏特比塔克博士和沙南・哥杜塔特先生携手创建，是一所立足泰国、面向世界的以经贸教育为主的综合性私立大学。管理类学科始终是博仁大学重点打造的核心专业。博仁大学已向社会输送了12万名各类优秀专业人才，同时，在商业、经济、科技等领域中开展的各项研究成果得到了国内外学术界的认同，赢得了良好的社会声誉。博仁大学目前已经形成了以本科教育为基础，研究生教育为重点，辅以国际商学院全方位、多层次的办学体系，尤其在人文科学、社会科学、管理科学领域具有突出的整体优势。泰国博仁大学――中国东盟国际学院的成立，是基于中国在东盟区域一体化的国家战略这一大背景。作为新成立的学院，其战略定位、制度建设、师资队伍建设、人才培养等都还处于探索之中。本选题实践价值至少有两点：第一，项目的直接目的意义是将为博仁大学-中国东盟国际学院的发展提出针对性可借鉴的意见，项目成果将直接服务于该学院的发展战略选择参考。第二，本项目的博仁大学-中国东盟国际学院是高等教育国际化或者说中外国际合作办学的代表之一，其经验也可为其他中外合作办学院校提供参考。

2.文献评述

2.1战略、战略管理

从静态视角的定义，战略主要是强调企业的企业目标导向、或某种资源优势与环境等的匹配程度等对企业战略的影响。如企业目标对战略的影响，企业资源优势与环境的匹配对战略的影响，还有从战略涉及的具体企业内容来解读战略的。1962年，美国著名管理学家小阿尔弗雷德"D・钱德勒德《战略与结构：工业企业史的考证》一书中，首次分析了环境――战略――组织结构之间的相互关系，他认为企业经营战略应当适应环境――满足市场需要，而组织结构又必须适应企业战略，因战略变化而变化，即“结构追随战略”。并将战略定义为：“确定企业长期目标，选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配。”波特认为，“战略是公司为之奋斗的目标与公司为达到这些目标而寻求的途径的结合物”。关于竞争战略，波特在《哈佛商业评论》上发表的题为“什么是战略”的文章中明确指出，竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。这些定义都是强调企业目标是战略选择的基础，在此基础上为达成这些目标而进行资源分配，以及寻求达成的途径就构成了企业战略的基本内容。

彼得・德鲁克将战略定义为，“战略是找出企业所拥有的资源，并在此基础上决定企业应该做什么。”霍弗和申德尔（Hofer and Schendle）认为，“战略是企业当前和未来的资源配置与环境相互作用的基本模式，该模式表明企业将如何实现自己的目标”。安索夫认为：“公司战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质”。这几个定义都强调企业的自身资源的重要性，当然资源的运用要与环境匹配，要与生产经营的市场等因素匹配，寻求这些匹配的模式和对行动的计划安排就构成了战略的基本内容。

从动态视角定义战略的典型代表是明茨伯格，他把战略定义为5P，又称为明茨伯格的5 P模型。即从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划（Plan）；而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式（Pattern）；如果从产业层次来看，战略表现为一种定位（Position）；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念（Perspective）；此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。波特关于竞争战略的描述也可以归纳为动态的战略观。波特把战略分为三个层次：定位、抉择和配置。定位即战略就是一种独特、有利的定位，关系各种不同的运营活动；抉择即在市场竞争中作出取舍；配置即在企业的各项运营活动之间建立一种有效的联系。波特的这一战略定义可以说也涵盖了所有的战略过程，也一个动态的概念。战略首先表现为全局和长远性的特点，同时又要与现实的资源基础等自身条件相匹配。因此，本文对战略一词所持观点是动态和静态的结合、主观和客观的结合、长远和现实的结合、目标和手段的结合，因此本文认为战略是组织较长时期的发展目标，以及结合自身实际拥有的资源和能力，为实现这些长远目标所做的一系列规划或者说所采取的一系列措施或手段的总合。

战略管理有广义和狭义之分，狭义的战略管理即战略决策；广义的战略管理不仅包括战略制定（即战略决策），还包括战略实施和战略评价。对此，也可理解为三个持续的环节，即分析、决策和行动。1965年，安索夫在《公司战略》一书中对企业发展的基本原理、理论和程序进行了研究，并认为战略构造是一个有控制，有意识的正式计划过程，因而企业高层的任务是制定和实施战略计划。徐飞（2009）在其《战略管理》一书中写到，从动机上看，战略管理是一种确保当前利润最大化同时追求长远利益的组织行为；从功能上看，战略管理致力于对市场营销、财务会计、生产作业、研究与开发及管理信息系统进行综合的管理，并确保公司在正确的轨道上前进；从流程上看，战略管理是一个包括战略规划、战略实施以及战略评价和控制在内的过程。本文将战略管理定义为一个动态管理过程，这一过程主要包括以下一系列活动，即企业确定其使命，根据企业外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证其战略目标的正确落实和实现进行策划，并依靠企业自身能力将这种策划和决策进行实施，并且在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

席酉民（2006）在《企业集团产业链分析与业绩综合评价》一书通过对有关竞争力和竞争战略理论的研究，从企业集团竞争力内涵上分析了企业集团竞争力的构成要素，提出资源要素、组织要素、制度要素是企业集团竞争力的基本要素，并构造了企业企业集团竞争力的微分动力模型，揭示了企业集团竞争力的基本要素之间的相互作用机制；最后还运用AHP法、模糊综合评价、非参数估计的系统工程工具，提出了一种企业集团和业绩的评价方法。张铁男（2005）在《产业链分析及其战略环节的确定研究》一文中阐述了在界定产业链的基础上提出了“战略环节”这一概念，并给出产业链中战略环节的特点，在此基础上，明确了产业链分析的目的和意义，对战略环节给出了一种定量分析方法――灰色关联分析法。

梁汉东（2013）在“T集团战略管理研究”一文中，以战略管理和管理控制理论为基础，在战略管理研究的视角下运用PEST模型，波特五力模型针对外部环境，如行业环境，市场竞争环境及公司的内部条件进行分析，并重点阐述了T集团管控模式存在的问题及其调整方向，在此基础上通过结合企业优劣势及面临的机会和威胁，分别建立EFE矩阵及IFE矩阵，揭示了T集团所处的内外部环境。最后，通过SWOT矩阵法及波士顿矩阵法两种方法，结合T集团的发展目标，确立了业务调整战略，制定了主导型多元化的总体战略，集中化成本领先的经营层战略以及各职能战略，并提出保障这些战略顺利实施的措施。

3.战略管理的研究工具和方法

战略管理形成了较为完善的研究体系，其主要研究工具和方法有：PEST环境分析法，波特的“五力”模型和战略选择的SWOT矩阵。

战略管理是统揽全局，又是贯穿各职能各业务的动态管理过程，因此，其管理的层次性也是非常明显的。具体而言，主要分为公司层战略、业务层战略和职能层战略。

战略管理是制定、实施和评估战略的一系列管理决策与行为，这些行为又构成了的一定逻辑顺序的工作阶段，进而形成一个完整的体系。这个体系主要包括如下过程或工作阶段：确定企业愿景、使命以及战略目标、战略态势分析、战略分析与选择、战略实施、战略评价与控制等五个阶段。

目前关于宏观环境分析的模型主要是PEST模型，即政治与法律（P）、经济（E）、社会文化（S）和技术（T）等英文单词的首字母。

政治/法律环境因素（P）：内容涉及社会制度、政治结构、政府政策与倾向、政治团体和政治形势等因素，同时也包括对企业经营活动施加约束的法律和法规等。

经济环境因素（E）：指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策，包括一个国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等，涉及国家、社会、市场及企业等多个层次和领域。

社会、文化、人口和生态环境因素（S）：指企业所处的社会结构、社会风俗、、价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、消费偏好、人口规模与地理分布等因素的形成与变动状况。

技术因素（T）：指企业所处的社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁、技术突破对企业的影响，以及技术与政治、经济、社会环境之间的相互作用的表现等。

行业是指一组生产相近产品或提供类似服务且可以相互替代的企业的集合。目前关于行业环境分析的工具中运用最为广泛的是波特“五力模型”。根据波特的观点，决定企业竞争格局的五种力量分别为：潜在竞争对手进入的风险；产业内现有企业的竞争强度；购买者议价能力；供应商议价能力；替代品的相似度。

SWOT分析方法主要通过列表的形式，审视企业主要的优势、劣势、机会和威胁这四大因素，并且通过将内外不同因素的对应，评估现有的战略定位。同时，将内外部的因素进行匹配，观察可能产生的战略。

3.1SO（优势-机会）战略

通过发挥企业的优势去把握机会。即通过找出最佳的资源组合来获得竞争优势；通过提供资源来强化、扩展已有的竞争优势。

3.2 ST（优势-威胁）战略

利用企业优势来应对外部威胁。即可通过重新构建组织资源来获得竞争优势，将威胁转化为机会，或企业可采取防守战略。目的是抓住其他象限中对战略有利的机会。

3.3 WO（劣势-机会）战略

利用外部机会来弥补企业的不足，或通过补短来提高自己的竞争力，进而把握机会。如可加强投资，将劣势转化为优势以开拓机会；或将机会放弃给对手。

3.4WT（劣势-威胁）战略

通过补短来应对威胁，或通过弃短来回避风险。如放弃部分处于劣势的市场。

4.DPU-CAIC的战略分析和战略选择

4.1DPU-CAIC的宏观环境分析（PEST）

从国家政策导向看，教育是中国优先发展的产业，而且大力鼓励国际合作办学。从法律法规层面看，中国关于高等教育颁布了一系列的法律法规。而对博仁大学――中国东盟国际学院而言，相关法律在税收优惠和政策激励方面都有所提及，而且对学院发展非常有利，当然对学历学位制度的规定对其行为也所约束。依据《泰王国教育部与中华人民共和国教育部关于相互承认高等教育学历和学位的协定》（2007年5月28日正式签署）列明，中国教育部对泰王国博仁大学颁发学历学位给予认定，同时中国教育部涉外监管信息网和中国留学网给予重点推荐。中国与东盟关系友好，政治稳定，中国与东盟及其成员国的双边合作与交流进一步加强，在政治、经济、文化、安全、教育等领域得到了进一步的拓展。这些为博仁大学-东盟国际学院提供了良好的政治法律环境。

中国改革开放以来，经济由原先的封闭型经济逐渐向对外开放的外向型市场经济发展，充分利用全球资源，融入全球的经济，因此为了使培养出的人才适应全球化经济的发展，全国的高校纷纷开始制定国际化发展的策略，尤其是研究型大学。中国经济的快速发展本身就增加了对人才的需求，加之与东盟成员国的双边和多边合作，对了解东盟背景人才的需求势必会增加。随着中国与东盟及其成员国的双边合作与交流的深化，进而推动了双边的经济联系和贸易往来。

教育在中国现代化建设中取得了前所未有的地位。“百年大计，教育为本”，“国家兴亡，系于教育”。这些文化理念为发展高等教育提供了坚实的文化基础。中泰文化差异较之中西方差异小，彼此合作交流更顺畅，为合作提供了良好的文化环境。

在计算机技术不断发展的条件下，教育信息化的内涵和外延都有很大扩展。已经不仅仅是教学管理系统化，如学生学籍管理、学校人事、财务系统管理等信息化管理。

4.2DPU-CAIC 的竞争环境分析

根据中华人民共和国教育部中外合作办学监管工作信息平台》披露的信息，境内的中外合作办学机构，教育部审批和复核的机构及项目名单共计172个项目，泰国的大学包括博仁大学在内的共有86所。

4.3 DPU-CAIC的战略选择

DPU-CAIC 的SWOT矩阵

5.研究讨论

5.1 DPU-CAIC战略目标的讨论

结合前述泰国博仁大学-中国东盟国际学院的自身资源和能力，可以定位“在培养东盟高级人才中，位居前列”的大学。以人才培养和服务社会作为重要的职能；在资源分配方面，重点向人才培养倾斜；以服务社会为导向，加强学生服务社会的意识和能力的培养，特别注重学生的社会责任感的教育。任何一个组织的长远发展，都需要对产品质量的重视。大学的“产品”――人才，也不例外。狠抓教学质量，提升人才培养的质量应贯穿于泰国博仁大学――中国东盟国际学院教育的始终。

5.2 DPU-CAIC 的竞争环境讨论

中外合作项目同质化现象严重，博仁大学-中国东盟国际学院项目的优势是入学容易，一年有4期，入学时期选择灵活。博仁大学――中国东盟国际学院相对其他境外项目而言，因为泰国物价水平低，价格有优势，即产品性价比高，有一定竞争力。

从供应商的角度看，泰国博仁大学――中国东盟国际学院的师资基本上采用的外包模式，这将是一把“双刃剑”。一方面，外包可以整合内外部优质教学资源，目前博仁大学――中国东盟国际学院聘请的都是国内各大高校的优秀教授、专家学者等。另一方面，由于泰国博仁大学――中国东盟国际学院的低成本运作模式，能否长期低成本聘请到高质量的师资，以及能否留住高质量的师资队伍，又可能形成一定压力。还有政府的管束，可以说对学校的约束是刚性的。其替代品可定义为境内硕士学位。随着境内硕士学位的知名度和含金量的提升，将会对本项目造成一定的威胁。从目前泰国博仁大学――中国东盟国际学院由于进入此行业的时间短，品牌优势还需要进一步努力打造。其他潜在进入者会容易地与之竞争。因为不考虑其他国外教育资源因素，只考虑被中国教育部列入中泰互认学历学位名单的86所泰国大学，都将成为其追随效仿者，进而成为其竞争者。

5.3 DPU-CAIC 的战略选择讨论

SO战略里扩大市场，与境内外高校合作与WO战略的选择有一致性，WO里的提升品牌知名度，提高培养质量与SO的扩大市场也一致，还有ST里提到与人民大学深度合作，成为教育部批准的中外合作项目，这也与前面的一致，WT里的利用东盟经济发展的环境优势，关注政府政策保护学生利益等，与前面的战略都是相互补充的。

6.研究结论与建议

6.1 研究结论

第一，博仁大学――中国东盟国际学院有着良好的政治法律、经济、和社会文化及技术等宏观环境，为项目开展提供了良好的机会。第二，博仁大学――中国东盟国际学院的行业竞争环境对其发展也非常有利。第三，泰国博仁大学――中国东盟国际学院的整体战略或公司层战略是发展型或称扩张型战略。第四，博仁大学――中国东盟国际学院的战略选择应该是低成本聚焦战略。

6.2 研究建议

第一，充分利用国际国内政治法律经济等宏观条件，抢占发展先机。第二，深入国际合作，探索新合作的方式和途径。第三，狠抓生源质量和教学质量。

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