库存管理优化的意义大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇库存管理优化的意义范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

汽车备件服务是用来为整车售后维修提供所需备件的，是以库存形式缓冲供需之间的变化和不确定性。随着我国汽车技术的不断发展，汽车型号更新速度比较快，而传统的库存管理模式则暴露出库存占用资金大、“呆滞库存”现象严重以及备件响应速度慢等问题。因此基于汽车新常态发展，提升备件库存管理具有非常重要的现实意义：首先优化备件库存管理可以提高汽车售后维修服务质量。备件是汽车售后维修的重要因素，近些年汽车种类的增加要求4S店要配备相应的汽车备件。而优化库存管理可以及时根据销售情况、用户反馈情况等确定汽车备件的数量等以此提高维修质量，构建以客户为中心的汽车后市场服务体系；其次提升4S店备件库存管理水平有助于提高4S店盈利能力，降低成本支出。备件库存不仅占用4S店大量的流动资金，而且还需要4S店投入一定的人力物力，例如租用场地、人员工资等。优化备件库存管理可以从汽车维修的实际情况出发，满足顾客需求备件的及时性、合理供应，最大限度降低不必要的库存积压，降低资金占用，提升备件库存良性循环。

二、汽车4S店备件库存管理所存在的问题

现代企业管理理论表明：库存具有调节生产和销售的作用，不适当的库存管理会给企业带来巨大的损失。4S店备件库存是4S店售后维修服务的重要因素，优化备件库存管理需要达到以下目标：控制库存管理成本、提高4S店服务水平以及减少资金占用。结合多年的工资实践，目前汽车4S店在备件库存管理上存在管理模式粗放、财务成本控制不严格等问题，具体表现为：1、汽车4S店库存管理人员成本意识淡薄。基于汽车行业新常态发展，4S店的盈利模式发生巨大的变化，如何优化成本管理，提高盈利空间成为汽车4S店经营所必须要考虑的问题。长期以来汽车备件库存占据企业大量的流动资金，而且不合理的库存管理也会消耗4S店的资本。根据调查部分4S店库存管理人员缺乏成本控制意识，导致备件损耗现象比较突出。例如库存管理人员没有按照相应的计划购买备件，导致备件库存量比较大。而备件库存大不仅增加资金占有率，而且面临备件减值风险。2、汽车4S店库存管理手段滞后，供应链不协调。优化汽车4S店备件库存关键是要依靠先进的管理技术，以此提高库存管理的工作效率。但是目前部分4S店在备件库存管理上存在手段滞后，供应链不协调的问题：一方面4S店的库存管理手段滞后，缺乏对大数据技术的应用。4S店备件库存管理仍然是以传统的人工记录的方式，这样不利于对备件的集中调度。比如在汽车4S店库存管理上需要人工对备件存放位置进行确定，这样不仅增加工作量，而且还增加了客户风险。另一方面汽车4S店备件的订货与销售环节信息不对称导致库存压力较大。例如汽车备件订购与使用之间的信息不对称会导致备件周转周期不一致，最终出现库存容量过大或者容量过小的问题。3、4S店备件库存风险控制机制不健全，财务核算方法不当。制定完善的风险控制机制是提升4S店库存管理水平的关键，然而目前4S店在风险控制上还存在不少问题：一是4S店备件库存财务管理制度不健全，缺乏有效地财务监督。备件占据企业大量的资金，但是在财务管理制度上却没有建立严格的财务监督机制，导致备件出库制度执行不严格。例如维修人员在使用备件时签批流程不健全；二是4S店备件订货时间长，导致财务风险比较大。

三、提升4S店备件库存管理水平，降低成本支出的对策

提升4S店备件库存管理水平不仅是降低4S店成本支出，提高盈利能力的重要举措，也是4S店构建现代企业管理制度的重要内容。基于4S店备件库存管理所存在的成本问题，应该从以下方面入手：1、提高4S店备件库存管理人员的成本控制意识。树立成本控制意识是库存管理人员优化备件库存管理工作的重要举措：一方面4S店管理人员要加强教育培训，提高库存管理人员的成本控制技能。例如随着库存信息化管理平台的应用，要求库存管理人员要懂得利用计算机及网络的技能；另一方面库存管理人员要树立成本控制意识，主动防御备件库存管理风险。汽车备件占用企业资金比较大，因此库存管理人员要具备成本控制意识，采取有效地措施避免备件出现人为损坏的现象。2、提高库存管理手段，构建联合库存管理体系。实践证明4S店备件“呆滞库存”、库存不足或不合理现象比较突出，因此考虑到成本控制因素，4S店要积极依托互联网平台构建联合库存管理体系。联合库存管理体系强调风险分担，实现了供应链的协调发展。首先4S店要加强与汽车销售企业的沟通，借助互联网平台实现订货与销售环节的信息对接，打造中间环节少的库存管理体系。其次4S店之间也要积极打造战略联盟体系，利用物流网络平台，将各个供应商的库存实现数字化共享，这样可以避免4S店库存压力过大的问题。3、完善风险控制机制，强化财务核算。基于汽车4S店备件库存所存在的财务风险，4S店必须要制定完善的风险控制体系，强化财务核算：首先4S店要建立库存盘点制度，强化日常监督。例如备件库管人员在配件入库时必须要进行严格的清点核查，保证入库配件与订单所列物品一致。当然也要做好出库登记工作；其次强化财务部门在库存管理中的作用。降低库存管理成本支出，必须要制定严格的备件财务核算方法，真实反映出备件的市场价值；最后4S店要加强内部控制管理。例如公司将不定期检查及盘点库房，在盘点中如果有窜帐现象，将对主要负责人及相关人员进行公开处罚，罚款金额按照窜账物品金额的10%计算。总之，基于4S店销售模式的转变，4S店的利润在不断下降，因此降低成本、提高利润成为4S店经营管理的主要目标。强化库存管控，优化库存结构，在降低库存资金占用的同时，加快服务站资金的流动；其次，通过优化库存管控，效降低库存备件管理成本，提升备件库存良性循环；再者，通过解决备件满足率问题，强化售后服务，增加客户满意度，全面提高4S店的声誉和盈利能力。

篇（2）

当管道工程项目施工完成后，在日常的运行中，管道是输送油气的载体，为了确保油气能正常输送，天然气管道运输企业就必须对管道进行相关的维护、维修工作。因此，管道运输企业就需要持有相关的维修器材、材料等资源。除此之外，在长距离的管道输送地区中，天然气管道往往需要穿过复杂的地形，天然气的输送受地质灾害等影响较大，这就要求天然气管道运输企业备有相关的抢险物资。

2.管道运输企业的库存管理现状和问题

目前，我国天然气管道运输企业的库存量超过企业设备投资总量的百分之十，随着技术和设备的更新，每年都会有一些库存物资报废，造成大量资料浪费和资金损失。而且，目前我国的管道运输企业也没有真正合理的物资存储结构，我国的天然气管道运输企业库存管理存在很多问题，主要表现在以下几个方面：

（1）管道运输企业领导阶层库存管理意识薄弱。

当前，我国的管道运输企业领导阶层库存管理意识薄弱，往往把主要精力放在企业的生产经营和资金管理上，对企业的库存物资并没有进行有效的管理。

（2）库存结构不合理。

目前我国管道运输企业库存的结构并不合理，企业的库存物资处于一种粗放状态，既没有科学规范的管理方法，也没有精确的统计数据。

（3）信息化程度低。

随着计算机网络技术的发展，越来越多的行业逐渐向信息化发展。但是我国的管道运输企业的库存管理并没有很好地利用信息化技术，对库存物资的相关信息，缺乏有效的统计和共享。

（4）缺乏规范的库房管理。

管道企业的库房规模与设备设置缺乏协调性和统一性，库房内部的货架等排放混乱，没有专业人员对库房进行管理，责任关系不明。

二、天然气管道运输企业的库存管理原则和措施

1.管道运输企业的库存管理原则

我国天然气管道运输企业想要优化库存管理工作，就必须遵守库存管理的四大原则，分别是：

（1）对库房储备的规模进行有效的控制，优化库存结构。

（2）加快相关物资的周转，从而减少物资的占用，规范库存管理，确保库存物资可以安全、及时地供应。

（3）加强各部门之间的信息交流和共享，确保相关部门都可以清楚地了解到库房的物资存储和使用信息。

（4）确定责任主体，让提取物资和审核物资的部门和人员，负担起相关物资的责任，确保责任可以落到实处。

2.优化管道运输企业库存管理的措施

（1）建立并完善库存管理制度

《孟子》曰，“无规矩不成方圆”。任何企业想要实现有序的发展，就必须要有一定的规章制度。因此，天然气管道运输企业想要优化库存管理，就必须建立并完善企业的库存管理制度，让库存管理工作有章可循。具体说来，管道运输企业可以制定类似《采购管理办法》和《供应商管理办法》等相关的规章条例，并严格实施条例的内容，根据设置的要求，建立一套规范的标准化流程，对企业的库存管理内容进行有效的监督和控制。

（2）加强物资储备管理

管道运输企业要优化库存管理，就必须加强对物资储备的管理力度，谨慎选择企业的库房。在各个管理处一定要设置地区性的库房，来存储日常需要用到的物资，再设置相关的备品存储仓库，存放抢险物资。在管道线路长的地区，可以跟具有较好存储条件的企业签订相关协议，支付一定的资金让该企业代为存储。

（3）聘用专人对库房进行看管，落实库房责任

管道运输企业的库存管理工作专业性较强，因此，必须要有具备一定专业技能和职业素养的人对库房进行看管。看管人员必须了解企业运作的流程以及相关设备的作用和性能，还必须要有一定的成本意识、财务基础知识，能对相关物资的重要性进行很好的把握。当前我国管道运输企业的库存管理现状并不乐观，很大程度上就是因为库存管理的责任没有落到实处，一旦出现问题，就出现互相推诿的现象。为了优化管道运输企业的库存管理，管道运输企业必须加强对职工的培训，提高职工的库存管理意识，促进岗位责任心的提升，从而让相关的岗位责任落到实处。

（4）利用ABC分类法进行库存物资的管理

ABC分类法是根据实物在技术以及经济等方面的主要特征，对实物进行分类排队，按照重要性进行区别管理的一种分析方法。天然气管道运输企业的库存物资一般具有较多的品种规格，价格差异较大，存留时间的长短也不相同。因此，管道运输企业可以根据ABC分类法对库存物资进行管理，注重设备停机对企业生产造成的不利影响。将周转速度较慢、比较贵重、较难采购的物资设为重点管理物资，也就是A类物资，对这部分物资进行重点控制。对于B类物资，也就是重要性较低、经常需要使用，而且可以大量采购的物资，可以根据一般的经营情况适当多订一些；对于这类物资，还要注意灵活周转，避免库存积压。而类似钢丝绳等品种多，价格较低的C类物资，则可以按照一定的周期进行一次订货。

（5）建立库存管理信息系统

随着计算机网络技术的发展、计算机的普及，信息化已经成为各行各业不可逆转的发展趋势。管道运输企业的库存管理也可以借用信息技术，对库存管理进行优化。要建立管道运输企业库存管理信息系统，就必须加强企业的信息化建设，实现电子化采购，利用电子计算机强大的数据处理功能对库存管理工作进行统计分析。例如：进货管理、出货管理、统计报表等。通过建立库存管理信息系统，可以实现管道运输企业对库存管理的有效控制，并可以实现企业各部门对库存管理信息的共享。

篇（3）

中图分类号：F272.7　文献标识码：A

库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节，也是企业竞争策略的重要组成部分，应用供应链管理的理念与方法来控制库存与降低库存，就是从整个供应链管理的广度与深度来优化库存管理。传统的库存管理往往是就库存来论库存的优化，静态地观察问题，最佳效果也只能是局部优化。这种思路存在着许多弊端。现代库存管理置身于供应链环境下，必须从整个供应链整体出发优化库存，探索库存管理的战略管理模式。因此，研究供应链环境下的库存管理对于帮助企业提高服务水平、市场反应速度，实现低成本的运营具有重大意义。

1.库存管理的相关概述

传统的库存管理和控制是由单个机构(如仓库或零售商)基于其自身的利益和准则单独实施的。库存控制是指为了满足用户的需求和降低成本，而对库存物料实施数量控制，同时保证质量及其时效性的一系列工作。库存管理中需要确定库存物料的订货时间及订货数量、入库时间、储存时间等。

随着供应链概念的提出，库存管理的内涵也发生了巨大变化。基于供应链的库存管理，要求企业从传统的只注重自身的库存管理转向注重整个供应链的库存管理，尽量减少需求放大现象，建立供应链上企业的战略联盟关系，实现信息共享和协同作业，通过整个供应链服务水平的提升和库存成本的降低，实现供应链上企业的共赢，进而实现供应链上各节点企业的客户响应水平的提升和运营成本的降低，在供应链环境下，库存不再是资源的闲置或暂时性的储备，而是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果。因此，库存控制和管理的真正本质不是针对物料的物流管理，而是针对企业业务过程的工作流管理。库存管理从以物流控制为目的向以过程控制为目的的转变是库存管理思维的变革。

2.供应链环境下库存管理的特点

供应链环境下的库存管理与传统的库存管理有许多不同之处，大致说来，有如下几个特点：

(1)供应链非常强调对物流的一体化管理，它始终从全局上把握物流的各项活动，实现整个供应链的库存水平最低。为此。供应链各个环节的活动应是同步进行的。

(2)供应链环境下库存管理目标的实现，是以供应链成员企业信息的准确、快速传递为基础的。因此，特别强调信息的集成化管理，通过信息的集成，使供应链成员不仅能够及时有效的获得其客户的需求信息，以减少供应链成员企业所持有的缓冲库存，而且能对信息做出及时响应，缩短了从订货到交货的时间间隔，简化了作业过程，提高了效率和服务水平。

(3)供应链是由多个、多类型甚至多国企业组成的一个开放的系统，并且这个系统还会随着市场的变化不断地进行动态更新，加之，每个成员企业都有自己的库存控制目标和相应的策略，因此，供应链环境下的库存管理较之传统的库存管理充满了更多的复杂性和多变性。

(4)供应链环境下，库存是一种平衡机制，追求零库存是供应链库存优化的最终目标。各成员企业应站在战略合作伙伴关系的高度，进行业务流程重组，改变基于传统职能管理、面向权力分割的运营模式，建立以流程为中心的、面向市场和客户的高效的供应链运作体系，通过业务流程的有效联接，共同分享需求和当前存货水平的信息，使得供应链的库存总量大幅降低，减少基金占用和库存维持成本，实现共同管理库存的目标。

3.供应链环境下的库存管理现状

虽然库存管理是企业运作管理理论与实践中最成熟的领域之一。但是过去的库存管理只是针对单个企业而言，这些理论与方法难以适应供应链管理环境的要求。现阶段，在企业的库存管理实践中，传统库存管理方法日益暴露出其固有的几大缺陷：一是企业的库存管理过于粗放、简单，较少采用先进的库存管理技术和方法，因而企业的库存费用一直居高不下。二是众多企业在库存管理方面各自为政，各节点企业为了应付需求的突发性变化和保护自己的利益，往往扩大库存水平，由此增加了供应链的总体库存成本，进而增加了供应链的运作成本，降低了供应链整体竞争优势。这在企业之间的竞争日益转变为供应链之间的竞争的情况下，无疑不利于供应链企业在竞争中取得主导优势地位。

目前在实践中，主要存在几个方面的问题：

(1)信息系统落后。我国大多数企业库存控制仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，导致信息处理不准确、不及时、不同地域的数据库没有集成起来。

(2)库存管理系统满足不了供应链管理的要求。传统企业中库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。

(3)“链”上各企业仍然缺乏供应链的整体观念。虽然我们知道供应链的整体绩效取决于各个供应链上的节点的绩效，但是从客观上说，各个部门又都是各自独立的单元，都有各自独立的使命和经营目标。有些目标和供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。各自为政的行为必然导致供应链整体效率的低下。

(4)不准确的交货状态数据。当顾客下订单时，他们想确定什么时候能交货。在等待交货的过程中，也可能会对订单交货状态进行修改，特别是当交货被延迟以后。许多企业并没有及时而准确地把推迟的订单交货的修改数据提供给用户，其结果是用户的不满和良好愿望的损失。

(5)忽视不确定性对库存的影响。供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化等。很多公司并没有认真研究和跟踪供应链中不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间(提前期)，造成有的物品库存增加，而有的物品库存不足的现象。

(6)缺乏合作与协调性。在供应链管理下的库存控制中，组织障碍是库存增加的一个重要因素。供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。

(7)库存控制策略简单化。库存控制策略应能反映商品供应和需求上的不确定性及其变化。许多公司对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存控制策略中。多数是面向单一企业的，其库存控制没有体现供应链管理的思想。因此，如何建立有效的库存控制方法并能体现供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。

(8)产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响。现代产品设计与先进制造技术的层出不穷，使产品的生产效率大幅度提高，而且具有较高的成本效益，但是供应链库存的复杂性常常被忽视了。结果所有节省下来的成本都被供应链上的分销与库存成本给抵消了。同样，在引进新产品时，如果不进行供应链的规划，也会产生如运

输时间过长，库存成本高等原因而无法获得成功。

4.供应链环境下的库存管理优化方法

在供应链环境下，库存是一种组织行为，是企业之间或部门之间没有实现无缝连接的结果，库存管理则是针对企业业务过程的工作流管理。因此，供应链下的库存管理方法主要是针对企业的业务流程进行库存设计，通过实现供应链上物流、信息流、资金流的畅通，以及不确定性因素的最小化，寻求供应链企业之间实现无缝连接的库存策略。

针对供应链管理环境下的库存管理出现以上这些问题，企业可以考虑从下面几个方面来优化库存管理：

4.1重组业务流程

业务流程的有效联接是供应链高效运作的基本要求。然而，由于各成员企业基本上都是站在自己的角度独立设计自己的业务流程，并未认真考虑到与其他企业的业务进行联接，致使供应链业务运作存在着许多不合理的现象，因此，需要基于业务流程和市场需求来整合企业的业务流程。除此之外，为了适应整合后的业务流程的需要，各成员企业还应对其组织结构进行调整，要将科层等级制度转变为扁平化组织结构或网络化组织结构，确保信息的传递畅通无阻、不失真，以利于业务流程的高效运作。

4.2结成战略合作伙伴

众所周知，在供应链管理下，库存不仅影响着某一节点企业的成本，而且也制约着供应链的综合成本、整体性能和竞争优势。因此，节点企业之间必须结成紧密的战略伙伴关系，要充分认识到库存管理不再仅仅是单个供应商、生产商的管理活动，不能再以各自为政、局部最优的思想指导其库存管理，而应该更多地从供应链伙伴关系的角度考虑其库存管理战略，大家要本着信息共享、利益均沾、风险分担的原则共同参与库存的管理活动，这样才能推动供应链库存管理思想和方法的进化，最终提高库存管理的效益。

4.3搭建信息共享平台

在供应链中，各个节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据，这些数据分布在不同的供应链组织之间，供应链库存管理能否做到准确、合理，取决于这些信息能否准确、实时传递。然而，由于需求预测修正、价格波动、订货批量、环境变异、短缺博弈、库存失衡、缺少协作等因素的影响。这些信息在供应链上上传时，往往会产生致命的“牛鞭效应”。“牛鞭效应”会危害整个供应链的运作。导致总库存增加。为此，需要在成员企业之间增加信息的透明度，加强信息的沟通与共享。要建立一个信息沟通的渠道或系统。以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性，提高整个供应链的需求信息的一致性、稳定性和供应链各方的协作效率，从而使所有的供应链成员步调一致，共同采取行动，实现库存的合理化。

4.4加强需求协同预测

在以顾客为中心的市场经济时代，企业关注的焦点应由过去关注产品转移到关注顾客上来。顾客不仅是市场的核心，也是市场的主要驱动力。因此，加强市场需求预测，摸清顾客的需求和偏好，是优化库存的关键手段之一。通过需求预测，不但可以了解和把握市场的未来需求变化，还可以揭示和描述市场需求的变动趋势，勾画未来市场需求发展的轮廓，并能对市场需求发展可能出现的种种情况进行全面的、系统的分析和预见，从而为制定库存战略提供依据，避免决策的片面性和局限性。然而，在当今需求多变、竞争激烈的市场环境中，仅靠供应链上个别企业的预测，往往是不够准确的，需要供应链上所有节点企业建立协同预测机制，使每个节点企业的活动实现同步，才能提高预测的精度，做到合理库存。

4.5建立协调沟通机制

篇（4）

1.1  研究的背景及意义 1

1.1.1 研究背景 1

1.1.2 研究意义 1

1.2  国内外研究现状 2

1.2.1 国外研究现状 2

1.2.2 国内研究现状 4

1.3  研究方法 6

1.3.1文献综述法 6

1.3.2模糊综合评判法 6

1.4  研究的技术路线 8

第二章  供应链管理理论概述 10

2.1 企业管理模式的演变 10

2.2  供应链管理模式的产生 10

2.3  供应链管理的内涵 11

2.4 供应链管理的作用 12

2.4.1 供应链管理实现了节点企业的同步化运作 12

2.4.2 供应链管理增强了节点企业的市场竞争力 12

2.5 品牌服装行业供应链管理的特点 13

2.5.1 产品类型和供应链模式之间的匹配 13

2.5.2 以消费者为中心 14

2.5.3 服装供应链具有复杂性 14

2.5.4 节点企业之间的合作性 14

2.5.5 服装供应链的动态性 15

2.5.6 服装供应链的交叉性 15

2.6 品牌服装行业供应链管理的不足 16

2.6.1 供应商管理的不足 16

2.6.2 库存管理的不足 17

2.6.3 供应链管理缺乏信息支撑 18

2.6.4 缺乏对供应链设计的整体思考 19

第三章 A企业供应链管理研究 21

3.1 A企业及其供应链管理介绍 21

3.1.1 A企业简介 21

3.1.2 A企业供应链管理介绍 21

3.1.2.1 生产外包 21

3.1.2.2 特许经营运作方式 22

3.1.2.3 有效整合企业资源 22

3.2 服装行业供应链管理现状 22

3.2.1服装行业供应链管理模型研究 22

3.2.1.1采购模型 23

3.2.1.2库存模型 23

3.2.1.3 小结 27

3.2.2品牌服装供应链的现状调查分析 27

3.2.2.1服装企业供应链基本形式 27

3.2.2.2雅戈尔企业的供应链分析 29

3.2.2.3 ZARA的供应链分析 30

3.2.2.4美特斯·邦威的企业供应链分析 31

3.2.2.5 小结 31

3.3 A企业供应链管理水平评价及存在问题分析 32

3.3.1 A企业供应链管理水平评价分析 32

3.3.2 A企业库存管理存在的问题 35

3.3.3 A企业供应商管理存在的问题 37

3.4 A企业品牌服务供应链管理优化策略研究 39

3.4.1 A企业库存管理的优化策略 39

3.4.1.1 实施供应商库存管理和联合库存管理 40

3.4.1.2建立协同合作关系 41

3.4.1.3构建库存优化保障机制 41

3.4.1.4构建库存管理绩效评价体系 42

3.4.2 A企业供应商管理的优化策略 43

3.4.2.1 制定供应商评估指标体系 43

3.4.2.2 采用科学的方法选择供应商 43

3.4.2.3 与供应商建立合作伙伴关系 44

3.4.2.4 控制供应商管理的风险 45

第四章 我国品牌服装企业的供应链管理模式建议 47

4.1 我国品牌服装企业要向国际品牌服装企业学习 47

4.2 增强合作意识和共赢意识 47

4.3 提升库存管理水平 47

4.4 提升供应商管理水平 48

第五章  总结 49

篇（5）

摘 要：2012年4月，银监会下发通知，要求银行业各金融机构及时调整钢材贸易行业信贷方向和政策，提高企业贷款授信门槛。该政策致使钢铁行业融资规模在2013年年初到2013年12月31日之间收缩29%以上。面临融资困境，如何提高钢材生产行业的资金使用效率，优化库存管理是钢材生产企业降低资金风险亟待解决的关键问题。

关键词 ：供应链；库存管理；ABC方法

中图分类号：F251.1 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2015）05-0097-01

收稿日期：2015-02-07

作者简介：丁莹（1968-）女，陕西韩城人，中级会计师。研究方向：钢铁行业成本核算。

在企业正常经营活动前提下，商品生产流通过程中对于原材料和成品数量的管理称之为库存管理。库存管理在现代企业管理中起着决定性的作用，其主要目标是通过及时了解库存动态，避免超出合理库存或短缺，以便将物品库存保持在一个合理的水平，降低库存成本，从而提高资金周转率。

本文所研究的A钢材有限公司是集采矿、炼焦、烧结矿、炼铁、炼钢、轧钢生产、销售为一体的钢材联合企业，主要生产抗震螺纹钢、线材和盘螺。伴随着A钢材有限公司的发展壮大，沿用停留于原来管理阶段的库存管理模式导致了公司面临越来越多的库存管理问题。其主要体现：库存管理混乱，库存资金占用过大，降低资金利用率，进而降低钢材产品利润。因此，对于企业的库存管理优化研究，具有十分重要的现实意义。

一、A钢材有限公司钢材库存管理现状分析

A钢材有限公司库存管理存在的主要问题有如下几方面：第一，库存管理体制不健全。A钢材有限公司在发展过程中因企业规模扩大而增设了一些部门，如市场资源部、信息管理部。相应的与钢材库存管理牵涉到的部门也就会增加，但A钢材有限公司并没有及时健全库存管理体制，完善库存管理的组织架构，这使得与库存管理有关的业务的办理流程复杂化，库存管理信息不能在多个部门之间有效分享，给库存管理和业务开展都带来了极大的不便，导致了各个部门之间出现的矛盾增多，由此产生了内部间的不良竞争。第二，仓储管理不严密。当前，A钢材有限公司的仓储管理方式仍然是凭借原来的经验，只是大致将钢材分为几大类，然后采取统一管理方式。由于钢材种类繁多，钢材物资在价格、质量和销量上都有很大差别。这样的仓储管理方式突出的问题就是钢材种类没有突出重点，导致库存的管理工作异常地复杂、繁琐，仓储管理方式落后，管理不严密。第三，库存管理信息化建设缓慢导致不能准确预测库存需求量。当前，A钢材有限公司已经在办公中全面实现电脑化。但是由于公司内部并未建立一个企业内部的信息共享平台，因此尽管公司内部各个部门都实现电脑化办公，但部门之间却不能实现电脑联网。部门之间的信息都是通过纸质传递，没有办法快速处理一些重要信息。可以说，A钢材有限公司的信息化建设速度较慢，库存管理的信息化程度低，影响了库存管理的效率和质量。

对于钢材贸易企业来说，对钢材销售需求和钢材价格的预测直接关系企业的经营思路和发展规划。目前A钢材有限公司的销售预测没有有效的、科学的信息化统计方法，而主要是销售主管根据自己的经验和掌握的信息，对销售需求和价格进行预测，并以此作为公司生产和营销计划的参考资料，尚未形成科学的预测机制。用这样的预测结果作为企业营销计划的依据是很危险的。

二、A钢材有限公司钢材库存管理优化设计

A钢材有限公司钢材完成品库存管理的优化设计旨在减少外部需求不确定性对企业的影响，寻求满足客户服务水平而设置的最优库存。本文针对A钢材有限公司钢材库存管理中存在的问题，运用现代的库存管理思想和方法来优化A钢材有限公司钢材库存管理，主要从以下三个方面着手。

第一，强化仓储加工和物流服务能力和水平

伴随着A钢材有限公司发展壮大和部门的增设，A钢材有限公司亟需将设计仓储管理的相关部门进行整合，建立一个专门负责钢材存储、加工和配送的仓储配送部门。这样就会使，库存部门专门负责钢材的仓储配送，市场部门专心负责市场销售等工作，使各个部门明确职能，再不推诱扯皮，使各自的职能作用发挥到最大，从而大大提高库存管理的效率和水平。

第二，采用ABC方法对库存分类进行有效管理

库存管理的方法主要有：MRP库存控制、订货点库存控制法、库存ABC分类法、以及JIT库存控制。鉴于钢材产品的特殊性，本文认为A钢材有限公司应根据独立性需求和相关性需求对库存进行控制，根据钢材产品的品类和规格、价格对钢材库存按A、B、C三类进行分类管理。A钢材有限公司库存管理应是采取订货点法对独立性需求库存进行重点管理。订货点法又可以分为定量订货法和定期订货法。针对价值高、种类少的A类库存一般采用定期订货法，价值低、相关性高的B类库存则采用定量订货法。无论采取的是定量订货法还是定期订货法，都要努力避免库存过多和库存缺货的出现，做到优化库存管理，以保证企业的正常库存需求和企业的正常运转。

第三，运用信息化管理提高钢材销售的预测准确度

钢材市场发展趋势变化较大，A钢材有限公司应建立完善的信息化软件管理系统，以便能对市场变化做出快速反应。针对A钢材有限公司目前存在的库存管理手工操作现象，A钢材有限公司应加强库存管理部门的信息化建设，实现公司内部各部门之间信息共享，尽快实现库存管理的信息化和现代化。为企业的生产和销售计划提供准确的参考。

三、结束语

库存管理优化设计是一个复杂且漫长的过程。伴随着钢材市场竞争的日益激烈，A钢材有限公司应积极创新库存管理办法，努力提高库存管理水平，降低库存成本，使企业在激烈的市场竞争中能够不断发展和进步。

参考文献：

篇（6）

一、供应链基础上零库存管理概述

1.零库存管理概述

供应链指围绕核心产品从供应商（上游）至销售商（下游）的一种物流网络，其关节点包括供应商、生产商、配送中心、仓库、分销商等。我国处于供应链管理的初级时期，整体发展水平还比较低，但使用供应链能明确企业关键项目流程，减少不必要浪费，提高工作效率。据相关数据显示，库存在企业总资产中占比四分之一，占流动资产的一半以上，在供应链中库存以原材料、半成品、在制品及成品形式存在，因此，关注库存管理对发挥供应链作用至关重要。零库存管理便是近年来最常见的一种库存管理办法，在日本与欧洲国家企业管理中取得良好成效，能够提高企业整体工作效率与管理水平，我国学习零库存的运作模式，在实践中也取得一定的成效。控制企业库存量为最佳数额，用最合适的人财资源管理库存，保持供给水平的稳定，这实际上就是零库存管理的思想衍生，是当前企业普遍对库存管理的认知。

具体来说，零库存并不是一种数的概念，而是一种理想的库存概念。它是企业利用库存管理策略与手段来控制库存额为最小量，但不等同于不要库存或商品储备。从供应链的角度来看物质零库存管理，它是通过相应的库存管理策略与手段保持供应链上各节点库存量为最优量，不是要求每个节点的库存量为零，从而保证整条供应链的库存最优，效率最高。零库存思想的产生给企业库存管理带来了新的管理模式，降低库存商品保存成本，免去仓库建设、搬运、装卸、存货保管等一系列费用。

2.全面看待零库存管理

零库存管理作为新型管理方式之一，尽管在实施过程中获得良好成效，但依然存在相应的隐患，我们应该全面看待零库存管理。首先，实行零库存管理有利于提高企业效率，减少大量库存的保管、装卸、仓库建设等费用，降低库存成本占比，降低企业管理成本，提高服务性建设水平。其次，库存的作用是稳定与调节，零库存的管理模式压缩企业库存总量，一旦企业或市场发生变化，零库存模式供应不上，易产生销售量流失等问题，最后，目前的零库存管理尽管存在不足，但它可以存在于供应链的局部节点，保证成本降低，同时发现低库存下的企业问题，对其进行改进后再降低库存，再次发现问题并不断更新管理，提高企业管理水平的过程。

二、零库存管理价值

1.实行零库存管理的意义

零库存是企业将库存量控制在最优量的一种管理模式，它的目标是降低企业综合成本，基础是库存产品的质量保证，工作对象是全体员工。零库存管理自从引入中国，在大中型企业中取得良好成效，这主要归功于其实施意义，有以下5个方面：

（1）提高经济效益

企业使用零库存管理办法来减少库存储备量，能降低库存购置费用、管理费用、库房建设费用、库存产品搬运费用、维护费用等，减少企业当期在库存费用上的支出，降低企业总体成本，用更多的投资建设服务，提高整体的服务水平。以钢铁企业为例，钢铁生产所需辅助材料种类繁多，包括金属建材、石油、三类寄点等，其运输管理过程复杂，耗费大量成本，一般钢铁企业购置相关辅助材料的成本高达数千万，实行零库存的管理办法，钢铁公司可以缩减库存管理的开支，减少库房建设、装卸搬运、存货看顾等费用，降低存货丢失、老化、损耗带来的成本开支，提高经济效益。

（2）优化管理水平

迎合市场需求，及时调整企业经营计划是企业立足于竞争时代的必胜法宝，大量囤积库存商品，会降低企业调整速度，削弱企业对市场需求的适应能力。企业要想迎合市场需求变动就必须减少库存囤积量，防止库存积压造成的危害。同时，实施零库存模式对企业的采购、运输、管理都提出了更高的要求，对优化企业管理水平有着重要意义。

（3）减少经营风险

快速发展的经济带动产业转型、价格变动，企业产品的需求时刻发生着改变，企业产品需求不仅与产品供需关系相关，同时也与价格因素、资金流通因素、金融市场情况等紧密相关，波动的经济环境加剧了企业经营的风险性，为更好规避风险，转移相关的金融风险，企业应当减少库存，保持最佳的库存量，防止以囤积库存导致企业变现困难，资金周转不灵的问题，减少企业经营风险。

（4）提高服务水平

零库存模式的运行，减少库存商品管理、运输成本，使购置成本占比下降，企业拥有更多的剩余资金来提高总体服务水平，并且，零库存模式让企业更好地适应市场需求，减少企业成本浪费，更好地迎合消费者需求，提供给消费者最优的服务。

（5）明确关键流程

基于供应链基础的零库存模式，不仅能够减少企业库存成本，同时还明确企业经营的关键流程。重视供应链上不同节点的基础作用，分析其重要性，根据其重要性配置库存储备量，减少囤积成本，明确关键流程，把握企业关键产业发展倾向。

2.实行零库存管理的目的

企业使用零库存量这一运行模式，时刻关注库存量的变动情况，减少企业成本的浪费。企业的主要目的是获取利益，使自身不断发展，实行零库存管理正是企业出于发展自身的需求出现的。通过实行零库存管理模式，促使企业减少购置与保管库存商品的成本，腾出更多的金钱和空间进行企业服务与管理工作，提高整体效益，获取更大的收入，从而保证企业更好的发展。以近年火爆的电商行业为例，部分电商不需大量的库存商品，根据消费者的订单进行生产，减少销售、店面管理、库存维护的费用，凭借虚拟网络媒介销售产品，减少因库房维护带来的成本，提高整体效益，促进自身发展。

三、零库存管理的实施

1.零库存管理存在的问题

企业要想实行零库存管理模式，就必须建立在供应链的基础上，弄清核心产品的上游与下游，供应链中上游与上游协同合作，具有较高的技术水平，便捷的物流与信息化水平。但我国在实施零库存管理模式的过程中，出现了以下5方面的问题：

（1）企业缺乏供应链认识，协调能力差

实施零库存的基础是协调运作的供应链，现今大部分企业对供应链认识不足，并不能发挥供应链的协调作用。大多企业只看重企业利益最大化，忽略协调合作和关键供应链的供应效果，都采用囤积大量库存商品来应对风险，不会向上游供应商或下游分销商寻求帮助，整体协调能力差，缺乏对供应链作用的认识。

（2）信息化水平低，缺乏信息传递能力

企业的生产必须及时快速地响应市场需求，这便需要大量信息传递与分析，但当前供应链节点的企业并不能快速组织信息交流，产品需求滞后，导致企业不能生产市场所需的产品，又产生库存囤积与浪费问题，增大企业开支。整个供应链信息化水平低，缺乏信息传递能力造成零库存模式实行的困难。

（3）库存管理策略粗放单一

零库存管理要求企业及时分析市场需求，结合相应库存数额进行库存分析，但现在企业库存管理策略较为单一，依然保持“生产――销售――拿钱走人”粗放型模式，企业并不关注库存管理，只重视利益所得，整体库存管理缺乏策略性，这对实行零库存管理模式是个不小的挑战。

（4）企业绩效标准不统一

各个企业都有自己的绩效标准，整条供应链节点企业并未形成统一的标准，这导致了各企业以自己的标准进行管理工作。库存周转率是部分企业的绩效指标，此类企业在强调库存周转率的同时，忽略了整条供应链的配合，单纯追求库存周转数量的最大值，忽略库存管理、运输、保管过程带来的成本耗费。这种企业绩效标准不统一的现状，给整个供应链发展带来挑战。

（5）物流周转迟钝，运输缓慢

物流速度与物流质量是库存周转的必要条件，现今物流速度较慢，丢件、设备老旧、运转缓慢都加剧了产品周转的成本，导致产品囤积现状。我国第三方物流发展较为缓慢，大件商品运输困难，不同物流承包商标准不一，行业标准并不统一，阻碍物流运输的畅通性，致使企业产品销售周期长。

2.零库存管理的实施原则

为更好地实行零库存管理模式，应该关注关键供应链的整个流程，重视起上下游的协调配合，同时密切注视市场需求，推动企业库存调整。零库存管理在实施过程中主要以下原则：

首先，实行零库存管理要遵守质量优先原则。库存管理应重视库存商品的质量，包括产品质量、服务质量、供应质量、运输质量等各方面内容，注重库存商品质量来进行管理工作，缺乏对商品质量的考察，将会让零库存管理成为真正的“零”库存，没有优质的产品，产品便没有市场，没有市场的库存商品对企业来说是没有意义的。

其次，实行零库存管理要遵守系统化原则。实行零库存意图降低企业成本，减少企业成本损耗，成本的衡量指标不只是企业库存数量，还应减少整个企业的综合成本。企业内部单个组织部门成本的降低并不代表综合成本总量最低，应重视企业内部组织系统化统一，降低整体成本，从而保证真正的零库存管理。

再者，实行零库存管理要遵守供应链协调原则。要想实现零库存管理，企业内部要重视组织的系统化原则，对于企业供应商与分销商而言，应重视整体供应链作用，关注供应链的协调合作，遵守相关的绩效标准，保证零库存的正确实施。

接着，实行零库存管理要遵守利益分配原则。尽管为了全体利益牺牲小我利益使最理想的利益分配方式，但这种分配方式在现实经济中只是理想，整条供应链上各节点企业都渴望着自身利益最大化，要让各节点企业为了整体牺牲自我利益是不现实的。因此，实行零库存管理要遵守利益分配原则，按规定的利益分配标准进行分配，促进整体发展。

最后，实行零库存管理要遵守市场需求原则。企业要想获得最大收益，取得长足发展，就必须迎合市场需求，及时改变经营决策，坚持零库存理论，减少企业库存成本，提高整体管理水平与服务水平。

3.实施零库存管理的注意事项

实施零库存管理应在产品质量保证的基础上进行，关注整体的系统化、利益分配、市场需求等各种前提，但在运行过程中要注意以下3方面问题：

（1）不能片面将零库存等同于库存为零

零库存指企业采用适当管理策略与手段保持企业库存最优量，但这并不意味着企业保持库存总数为零。库存总数为零的企业不能及时响应市场需求，产品供给不足，这将导致企业销售困难，资金周转难题。因此，实施零库存管理应将其与库存为零进行区分。

（2）不能追求库存资金账面值为零

零库存理论不等于购买库存资金账面金额为零，企业应当且必须留下相应储备资金进行产品后期补充、管理、购进等，倘若企业库存资金账面金额为零，企业后续购买库存，保存库存的能力就会下降，企业难以迎合市场，就容易导致销售问题。

（3）不能让供应商承担全部库存成本

临时追加的产品订单会影响企业供应商原定计划和安排，加大供应商成本支出，关注供应链协调合作，不能让供应商承担全部库存成本，只有这样，才能保证整体行业的平稳运行。

四、结论

综上所述，供应链各节点企业协调合作能降低企业成本，提高整体效率，把握关键供应链作用，研究企业关键环节流程，带动企业供应协调合作，同时将零库存管理融入供应链理论，把握最佳库存量，降低库房建设、运输、装卸、管理与维护费用，提高企业的管理与服务水平，减少不必要成本损耗和资源浪费，从而推动企业长远发展。

参考文献：

篇（7）

现如今我国经济发展迅速，企业与之间的竞争也变得愈发激烈，库存管控是企业管理工作的主要组成部分之一，为企业进行各项工作提供物资保障。因此加强对库存的控制，是企业管理工作的一大问题，不仅需要保证自身不因原材料短缺造成影响，还需要保证不因大量库存导致资金占用，致使成本增加。基于此，本文对当下生产型企业库存管理控制存在的问题进行分析，并提出有效的解决措施。

一、库存管理的重要性

库存的类型较多，通常为原材料、辅料以及相关产品，具有生产、销售等诸多作用。顾名思义，库存管理便是对上述企业的物品进行有效管理，管理内容繁多，主要为数量管理、内容管理以及质量管理等。企业发展过程中各个部门基于自身工作要求作出相关决定，例如销售部门则需要尽量满足广大客户的要求，保证相关产品以最快的速度送至客户手中，使客户感到满意，有效提高销量。采购部门则需要确保原材料充足，符合生产的要求，同时为了使采购成本进一步下降，可以选择合理的采购方法，如批量方法。财务部门的主要目的为提高资金的使用率，确保信息流的充足，使库存量下降。确保企业在运行过程中，库存量合理，符合各部门的需求，减少存货成本，进而提高企业的竞争优势。

二、企业库存管理现状分析

(一)存货管理现状对大多数生产型企业来说，其对于原材料的需求非常大，类型较多。但是因为原材料和产品具有一定的风险，所以对储存的环境具有非常高的要求。因此需要将成品及材料放置在通风、干燥的室内。但是留置数量较多可能会导致企业仓库库位严重不足，同时还会导致流动资金被占用，库存积压的原因包括下述几点。第一，企业经营者决策层面的失误所致，部分项目并没有经过全面分析便进入，盲目进行扩张便是导致库存大量积压的最根本原因。第二，采购的物料与实际生产要求存在严重不符，使库存不得不额外增加。因为采购工作人员对工作存在理解方面的偏差，因此导致物资使用率下降，或者相关部门在选购过程中过于随意和盲目，没有仔细分析，导致损失严重，该类情况多出现在新产品研发方面。

(二)库存管控工作中存在的问题1、企业库存管控制度有待完善库存管控制度的不完善集中表现在库存管理责任体系有待完善，入库及出库的相关单据不全面，流转过长，入库及入库的验收手续不全面。企业库存成本的主要组成部分为采购成本、运输成本等。因为库存管控值制度的不完善，所以管理工作的权责不明确，划分不合理，相关数据不具真实性，物料管理不严格，物料质量不佳以及数据的严重缺失等不良情况，对于企业的发展形成一定阻碍。2、不具备库存管理风险意识在企业实际运行的过程中，风险存在于企业运行的全部流程中，对库存管理机械能分析，其中也具有一定的风险，因此相关工作人员需要具备良好的风险防范意识。大多数风险均能够通过制定有效的措施加以预防，但是因为企业工作人员风险防范意识匮乏，不重视相关问题，导致风险问题频发，造成严重经济损失。例如采购环节因为盲目采购导致数量不准确、储存环节因为方法不合理导致货品材料消耗严重。3、缺乏对库存产品数据信息的处理结合现状分析，当下企业库存产品信息数据的处理方式仍为人工处理方式，数据整合处理方式相对落后，处理能力不佳，因此对企业预判市场情况产生影响。4、企业内部库存管理不完善库存管理的流程制定缺乏合理性，流程并不规范，在记录物料出库以及入库方面，记录不完全，不客观，并且没有对其进行及时更新，不具备一定的数据保障，真实性和可靠性不佳，导致其与实际严重脱节，生产过程中很多货物积压严重，或者短缺情况十分明显。5、库存产品结构缺乏合理性企业未能全面分析不同产品在各个流程存在的差异性，不同的产品对库存周期的要求各不相同。采购方案的制定过程中使用的分类方法不正确或者方案不合理，导致产品需求预测精度与实际严重脱节，库存量大幅增加，供应周期持续增加。

(三)库存管理形成问题及原因分析1、企业不具备相应的监控机制因为企业不重视监控体系的建设问题，并且相关人员综合素质参差不齐。并且库存绩效考核机制的不完善也导致企业不具备完善的奖惩标准，工作质量优劣都一样，进而导致工作人员对工作缺乏热情，主动性低下。所以需要建立相应的奖惩机制具有重要意义，有助于激发工作人员的工作热情，进而提高企业库存管控工作质量。2、对库存管控重要性的认知程度较低虽然企业具备全面的内控体系，但是其重心在于生产及经营、销售方面。生产是产品使用价值的实现，经营和销售则是将价值转化为收益的重要方式。但是对库存风险管理缺乏重视，导致原材料受损严重，产品质量性能不佳，造成严重经济损失。3、企业各部门间缺乏有效的交流企业建立信息管理平台有助于提高生产质量及效率，使内部管理结构得以优化，但是也导致部门和部门之间的联系衰弱，为了确保部门考核指标的有效完成，各部门都是独立工作，一些中间区域缺乏人们的重视。库存管理需要多个部门展开，但是如果各部门各自为政则会引发诸多管理问题。

三、企业库存管控优化措施

(一)完善库存管理体系，确保管理人员根据规章制度展开工作企业需要完善库存管理体系，制定管理细则，细化相关工作人员的职责，避免发生重复工作或者工作越界等不良情况。同时工作人员还需要做好采购工作，提高采购工作的质量和效率，对采购全流程加以监管，管理人员全面记录入库信息，对库存信息进行盘点，有差额存在需要及时查明原因，送至主管部门后处理。健全责任机制，防止因为管理不合理导致物资受损。

(二)使用合理的库存管理方法减少企业现有库存量采取合理的库存管理方法对于提高管理的效率和质量来说具有重要的意义，其中委托管理方法是目前较为常用的一种库存管理方法，效果理想，指的是库存通过委托保管的方式，交予管理水平高的第三方对其实施成本，能够节约大量的成本，如规划成本、建设成本等，有助于企业将精力用在生产经营方面。生产型企业对于材料的需求量较高，所以需要大量的仓库面积储存，通过委托保管法有助于减少成本。还可以使用JIT配送方法，在第一时间便能够将产品送到客户的手中，对于减少库存周期具有十分重要的作用，能够确保零库存的实现。

(三)促进库存周转，保证资金的合理使用如果库存周期较长会不利于企业资金的周转，影响企业的发展。并且现如今科技发达，产品发展速度越来越快，产品的更换周期越来越短，长期库存积压则会引发严重经济损失。企业需要减少库存的周转周期，加强对下游市场的分析，通过科学合理的评估实施库存管理，防止盲目采购情况的出现。除此之外，还要将一些产品进行及时处理，全面分析滞销的原因，不断提高资金的使用水平。

(四)对不同的库存物料实施合理的分类化管理企业在进行库存管控的过程中可以使用ABC分类库存控制方法，以科学合理的数理统计为基础，对企业库存产品进行分类，分类的依据为产品的价值、类型等，如果极为重要则划分至A类库存，一般重要则划分至B类库存，不太重要则划分至C类库存。对不同类型的库存来说，企业需要使用针对性的管理方法，不可一概而论，这样才能提高管理水平。

篇（8）

关键词：

库存管理；常见问题；对策；库存结构

1引言

库存管理是企业经营管理的重要组成部分。随着ERP系统在企业的应用和升级，物资管理理念的不断更新，集团化采购成为物资采购的主要方式。由于采购权限集中在少数部门手中，库存管理成为失去采购权限的物资部门的最主要工作。因此，提高库存管理水平，减少库存资金占用、加速资金周转，更加具有重要的现实意义。

2企业库存管理中存在的问题

2.1库存余额大

库存余额较大，占用资金较多。包含必要的安全库存，普通库存，更有储存期长的物资、不再出库使用的物资。主要原因是没有科学合理地规划好采购方式、控制好采购进度和频次，存在盲目性，使高库存成为既定事实。

2.2超储积压问题较突出

超储积压物资处置压力大，每月都有新增积压产生。需求计划编报不及时、不准确，缺乏预见性，是造成库存积压的主要原因。

2.3系统库存信息不能真实反映实际库存状况

ERP系统对主数据和业务流程操作有一定要求和限制，采购及收发业务没有及时录入ERP系统，导致库存数据的可靠性、准确性较差。

2.4过于依赖ERP系统数据，对实际库存的管理有放松

对实际物资的保管、保养，什么时候都应是库存管理的一项根本工作。在ERP系统能快速提供物资收发存报表且以此为准上报后，不必通过库存盘点、核对账本、计算数据、提供月结报表，保管员只需记数量帐，因此对实际库存的管理有了放松。

3强化库存管理的对策

因为库存情况一直是动态的，所以库存管理的工作也应是动态的。应该定期进行，根据实际状况采取科学合理的措施。

3.1优化库存结构，调整储备策略

（1）利用ERP系统库存数据，进ABC分类，及时分析和优化库存结构，合理确定进货批次、批量，严格控制储备规模，调整储备策略，降低库存余额。

（2）按照物料（组）金额排序，进行ABC分类，处理占用资金排名较前的物资，对降低库存资金作用大，是库存监控和降低库存的重点；按照物料数量排序，进行ABC分类，库存数量排名较前的物资，是降低库存、限制再入库的重点；按照物料批次排序，可以对采购频次、批量提供依据，有助于提前处理可能形成的超储积压。

（3）对物资消耗进行ABC分类，对采购金额大和数量大、使用频繁的物资，制定科学的采购方式，确定合理的储备策略，适时调整，从采购前期就着手降低这部分物资库存。经对常见储备策略对比，可以看出，实物在工厂、积压风险在供应商的寄售库存方式，对企业是最有利的。因此，企业在保有必要的工厂库存的同时，应充分利用供应商寄售库存，合理利用供应商社会库存。原则上只对生产急需、易损的的极少数物资进行工厂储备，并对储备数量严格做出规定，以最少的库存、最低的资金占用确保生产需要；同时，大力开展框架协议采购，可以减少采购频次和采购周期，从而加速库存资金周转、降低库存量。把采购管理与库存管理有机结合起来，重视供应商绩效考评，可以提高供应商库存的保证程度。建立物资需求与企业库存、与供应商库存信息共享机制，既保证生产经营和工程建设需要，又能有效控制库存、降低储备资金占用。

3.2积极处理超储积压物资，严控新增超储积压的发生

（1）坚决执行物资先进先出原则，对已有超储积压的物资，限制再采购入库。合理制定安全库存、最高储备限额，利用批次动态信息，对一定时间内无动态的物资作出预警标识，限制和控制再采购入库。

（2）及时公布超储积压物资信息，积极鼓励超储积压物资的内部调剂、改代利用，减少超储积压，提高库存物资周转率。

（3）重视需求计划管理，加强线上需求计划提报的监控，特别是要重视对采购价值有重大影响的需求管理。提高需求计划的准确率和及时率，减少因需求不准确造成的积压风险。

（4）强化需求计划管理，严格追究库存资金占用责任。对入库后6个月未领用完的常规储备物资，需求计划提报单位必须书面向供应部门提交原因分析及后续使用意见，供应部门负责督办。供应部门对年度内形成的新增积压实行资金直接划转，由责任单位承担责任。

3.3制定工作标准，落实时效考核，严控系统补录操作

强化对工作质量的管理，倡导工作标准化。严格规范需求计划的物料描述，提高物料编码编制水平，推进需求计划标准化。推行ERP线下数据稽核和申报工作标准化，定期为领导提供准确和及时的收发存信息，促进线上业务的开展。积极争取ERP系统业务信息和实际采购流程同步，减少采购业务线上补录、线下混乱的情况。加强时效考核，明确ERP系统各操作环节的时间要求，管控实物入库验收时间，减少未办入库就出库领用的情况。

3.4重视库存盘点工作，加强库房基础工作

设计规范的报表，把线上线下数据统一起来定期上报。使ERP系统库存信息基本能反映实际库存情况，而差异的部分，由经过领导签字同意的线下入库单和急料出库单对应。要定期、认真进行库存的盘点工作。应加强对ERP帐、实物帐、料卡、实物四对口的要求和考核。加强库房基础工作。严格执行物资的验收入库、保管保养、出库等制度，加强监督和考核。

4结束语

库存管理是物资部门的重要职能，对企业的生产运行、效益提高有重大的意义。优化库存结构、强化库存管理是物资部门的一项长期性工作。ERP等信息系统强大的数据支持和处理功能，是我们优化库存结构、减少资金占用的强大保障！

篇（9）

在经济全球化的背景下，产品特性及市场竞争需要企业进行纵向一体化管理。在新的市场形势下，产品的生命周期越来越短，产品品种急剧增加，顾客对交货期的要求越来越短、对产品和服务的期望越来越高。另一方面，消费者个性化需求的不断增加，要求企业能高质量、低成本地快速响应客户需求。而过去的那种靠保持大量原材料、成品的方式已经不能满足这种需求。这就需要企业对其传统的库存管理进行变革和修正，这就是本文研究的环境背景。

二、新经济环境下企业库存管理现状

就我国企业库存管理而言，急需发生转变。近年来虽然我国在经济效益与规模上不断增长，实力不断增强，成为了世界上的制造大国，我国有140多种产品处在世界第一的位置上，在关系国计民生的主要传统产品中，我国有75%左右的产品处在世界前五名的位置上。但我国不是经济大国，同国外企业相比，仍然存在运营成本高、竞争力不足的问题，其中一个很重要的原因是企业经营管理水平不高，企业运作缺乏效率，在竞争上固步自封，各自为阵。因此，加强企业经营管理显得非常迫切和必要。近年发生的金融危机再次证明了这一点。据广东省经贸委的数据（课题组，2009），2008年1至9月份广东省企业关闭数为7148家，据分析，主要原因是由于在产品销售不畅的情况下，企业的库存成本和资金占用成本增加了。因此必须加强企业的管理，降低库存费用，不仅是企业挖掘利润的重要模块，更是提升企业竞争力的重要渠道。

库存管理的目标主要是使库存投资最少、物资储备量最优、对用户的服务水平最高和企业保障能力最强。传统库存管理方法虽然在企业运营实践仍有重要意义，但是面对经济全球化的冲击，已经显出诸多不足之处，下面进行逐项分析：

第一，ABC重点管理法，ABC库存管理是根据库存品种在技术经济上的主要特征，对库存进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别地进行库存管理的技术，它是一种简捷便利而又科学的技术方法。但是，由于经济的全球化的发展，使得产品的生命周全大大缩短，很多存货都需要秉着少量、优质、快速更新来管理，这就造成了存货种类繁多但是类别价值偏低的状况，而ABC管理法是不能适应这一变化的。

第二，经济订货批量（EOQ）。EOQ模型是推动式存货系统的一个例子，是把存货维持与订货处理相结合并使库存总成本最低的补给订货批量。它运用最优化的思想，说明了与储存成本和订货成本有关的优选问题的重要性。经济订货批量的确定的关键是建立在相关指标确定的基础上的，但是在经济全球化的背景下，特别是是随着金融市场的发展，这些指标的波动幅度较为以前大大增加了，因此这种依靠历史数据的刚性管理是不能适应这一变化的。

第三，订货点法和定量维持方式。它要求保持一定的存货数量，并在存货降至一定水平时启动订货程序来进行库存补充，进行批量订货以补充企业的存货。而达到这一临界点的库存数量就是再订货点，再订货点作为存货资源的一个重要的决定变量，是控制库存水平的关键因素。现代经济中，企业为了保证生产的稳定，往往会制定较高的再定货点，这不仅会造成资金的浪费，同时增加也会因为市场的变化形成存货的现值下跌的风险。

第四，定期订货法。企业存货的数量按固定的时间间隔进行检查，并按照预先确定的订货周期进行的存货补充。在定量维持方式中，前置期是变化的，而每次订货数量保持不变；在定期订货管理中，每次订货数量变化而订货期不变。这种方法的缺陷是显而易见的，经济的全球化极大增加了市场的波动性，定期检查往往会造成库存管理的滞后性。

第五，安全库存。这是指当不确定因素已导致更高的预期需求或导致完成周期更长时的缓冲存货。安全库存用于满足提前期需求。它是企业库存的一部分，是指用于防止和减少因订货的顾客需求和不确定的物流运输环境等非确定性因素，是一项以备不时之需的存货。安全库存的设立对任何企业而言都是意义重大的，这保证企业生产的稳定性和可持续性，但是在当前企业实践中往往是用固定的公式计算来确定“最佳的”安全库存，这显然不符合变化性极强的全球化的经济环境。

由此可见，在传统的库存管理中，人们采用了ABC重点管理法、经济订货批量、订货点法、定量维持方式、定期订货法等对库存进行控制和优化，但这些管理都是着重于企业本身，局限于个体，这在经济全球化和一体化的背景下是不合时宜的。

三、供应链视角下的企业库存管理的优化探索——联合库存管理

供应链管理（SupplyChainManagement，SCM）最早是在20世纪80年代末被提出来的，指的是对企业内部及外部发生紧密联系的所有活动的统一管理，包括人力资源、财务、订单、采购、计划、生产、库存、运输、销售及服务在内的企业业务活动，随着市场竞争的加剧，供应链管理的发展由内部活动管理扩展到相关上下游企业之间相互联系活动的管理。供应链管理以其敏捷性高、生产成本低、生产周期短等特点引起了制造企业的广泛的重视，并得到了运用，供应链管理成为了企业的一种重要管理模式。在供应链管理模式下，库存管理方法发生了的变化：传统的库存管理关注的是个体的企业，追求的是自身利益最大化；而在供应链管理模式下，企业就必须站在供应链的角度来考虑和优化库存。

为了克服传统库存控制中的不足，需要实施联合库存管理。简单地说，是一种上游企业和下游企业权利与责任平衡和风险共担的库存管理模式。这体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作。

联合库存管理的总体思想。在供应链管理模式下，联合库存管理更强调的是企业之间的协作与信息共享，通过对整个供应链进行库存控制和优化来达到控制的目的——追求整个供应链成本最低。将库存管理方法由过去关注单个企业的优化转变为站在供应链角度来考虑库存规模与水平的联合库存管理。

联合库存管理的具体策略。联合库存管理把供应链系统管理进一步集成为上游和下游两个协调管理中心，库存连接的供需双方以供应链整体的观念出发，同时参与，共同制定库存计划，实现供应链的同步化运作，从而部分消除了由于供应链环节之间的不确定性和需求信息扭曲现象导致的供应链的库存波动。联合库存管理在供应链中实施合理的风险、成本与效益平衡机制，建立合理的库存管理风险的预防和分担机制、合理的库存成本与运输成本分担机制与风险成本相对应的利益分配机制，在进行有效激励的同时，避免供需双方的短视行为及供应链局部最优现象的出现。通过协调管理中心，供需双方共享需求信息，因而起到了提高供应链的运作稳定性作用。具体实施联合库存管理时需要从以下几个方面入手：

其一，建立供应链协调管理机制。为了发挥联合库存管理的作用，供应链各方应从合作的精神出发，建立供应链协调管理的机制，建立合作沟通的渠道，明确各自的目标和责任，为联合库存管理提供有效的机制。没有一个协调的管理机制，就不可能进行有效的联合库存管理。建立供应链协调管理机制，要从以下几个方面着手。

（1）建立供应链共同愿景。要建立联合库存管理模式，首先供应链各方必须本着互惠互利的原则，建立共同的合作目标。为此，要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点，通过协商形成共同的共赢的目标。

（2）建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供应链各方利益的角色，起协调整个供应链的作用。联合库存管理中心需要对库存优化的方法进行明确确定，包括库存如何在多个需求商之间调节与分配，库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定，需求的预测等等。

（3）建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理，必须建立一种公平的利益分配制度，并对参与协调库存管理中心的各个企业、各级供应部门进行有效的激励，防止机会主义行为，增加协作性和协调性。

其二，建立信息沟通渠道。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性，减少由于多重预测导致的需求信息扭曲，应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。整个供应链通过构建库存管理网络系统，使所有的供应链信息与供应处的管理信息同步，提高供应链各方的协作效率，降低成本，提高质量。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统，以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要将条码技术、扫描技术、POS系统和EDI集成起来，并且要充分利用internet的优势，在供应链中建立畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。

其三，发挥第三方物流系统的作用。实现联合库存可借助第三方物流（ThirdpartyLogistics.TPL）具体实施。TPL也称物流服务提供商，这是由供方和需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式，把库存管理部分功能给第三方物流公司，使企业更加集中于自己的核心业务，增加了供应链的敏捷性和协调性，提高了服务水平和运作效率。

其四，选择合适的联合库存管理模式。供应链联合库存管理有两种模式：

篇（10）

中图分类号：F273.4 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）02-268-02

随着经济的逐步发展和市场竞争力的不断扩大，降低成本已经成为企业提高经济效益及市场占有率的有效手段，怎样在满足客户需求的条件下实现企业运营成本的快速降低已经成为很多企业所面临的难题。而此环境下，库存问题成为社会及企业管理行业的研究热点，也正因此才有了“零库存”这一特殊的物资管理方式的出现及运用。那么，企业物资管理的零库存究竟是怎么一回事呢？

一、库存与零库存

1.所谓库存，从客观上讲是企业用于今后销售或使用的储备物料，包括原材料、半成品、成品等不同形态。按照管理学的定义，库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”，其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀。库存是影响国民经济运行与发展的重要因素。实践证明，库存合理将会促进经济高效率运转，反之，库存不合理，如库存过于分散、库存物资积压等，则会阻滞经济快速发展。

2.零库存的涵义及其对企业的作用。零库存是一种特殊的库存概念，零库存并不是等于不要储备和没有储备。所谓的零库存，是指物料（包括原材料、半成品和产成品等）在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均是处于周转的状态。它并不是指以仓库储存形式的某种或某些物品的储存数量真正为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。零库存的提出可以解决库存管理中的部分浪费现象，企业通过实现零库存管理，降低库存管理成本，减少库存占用资金，免去仓库存货的一系列问题。企业通过实现零库存管理，优化应收和应付账款，加快资金周转。零库存策略缩短了原辅材料的供应时间，并减少了重大事故的发生，所以零库存管理可以缩短产品生产周期，规避市场变化和产品升级换代而产生的降价、滞销的风险等。

二、零库存管理的发展

零库存管理作为产生于日本的先进管理方式，在日本企业中有着广泛的应用。虽然零库存在美国、日本和欧洲等许多国家里已经被普遍推广，但它充满了诱惑也充满了风险，零库存能否真正实现取决于各方面的具体条件和情况，包括供应商、技术、产品、客户和企业自身决策层的支持，因此，建议企业做好以下工作：

1.转变员工观念，树立全员对减少库存的认识。企业在推行零库存管理前，应对全体员工广泛宣传教育，对于不同专业的员工进行针对性宣传。做到人人了解推行零库存管理的意义，形成推行零库存管理的良好氛围。

2.合理选择供应商，与供应商建立合作伙伴关系。由于零库存要求供应商在需要的时间提供高质量的原材料，因此对于原料库存、供应商的距离远近及运输方式的选择是关键因素。同时注重与供应商建立长期的合作伙伴关系，分享信息，共同协作解决问题，保证对订货的及时供应。

3.建立由销售定生产的观念。销售部门要致力于拓展销售市场，并保证销售渠道的稳定，而生产部门要有灵活的应变能力和以弹性的生产方式全力配合销售部门的工作，使企业能较均衡地进行生产，这对减少存货是有利的。

4.严格奖惩制度。在零库存管理系统中，企业生产经营各环节、各生产工序的相互依存性空前增强。企业内部整条作业环节中的任何一个环节出现差错，都会使整条作业链出现紊乱甚至瘫痪。因而应严格奖惩制度，来保障生产经营活动顺序顺利进行。

三、零库存管理之于现代企业的重要性

零库存管理作为一种先进的管理方式，其潜力比任何市场营销环节都要大，其优越性主要表现在以下几个方面：

1.可以减少企业资金占用量，加速资金周转速度，提高资金使用效率。采用“零库存管理”，企业当天的库存量只供今天使用，绝不多采购，保持每天结束后的库存量均为零，这样，存货的占用资金也就控制到了最低限度，从而无形中增加了企业的流动资金。

2.可以降低存货的储存成本和管理费用。企业的储存成本和管理费用在传统的存货管理体系中占了很大一部分，这些最终都会在企业的销售收入中扣除，从而使企业的利润减少。而采用零库存管理，数额巨大的这些支出则可以免除，从而解决了管理成本与收益之间的矛盾，最终使企业的成本降低了，利润也提高了。

3.促进企业加强质量控制和监督。质量是企业的生命，如果产品质量管理差，废品和不合格产品多，那么零库存管理就失去了存在的意义。“零库存管理”要求企业注重产品的质量，它为质量管理提供了强大的动力。海尔便是一例，传统管理下的企业根据生产计划进行采购，由于不知道市场在哪里，所以是为库存采购。海尔现在实施信息化管理，通过三个JIT打通这些水库，把它变成一条流动的河，不断地流动。JIT采购就是按照计算机系统的采购计划，需要多少，采购多少。JIT送料指各种零部件暂时存放在海尔立体库，然后由计算机进行配套，把配置好的零部件直接送到生产线。海尔在全国建有物流中心系统，无论在全国什么地方，海尔都可以快速送货，实现JIT配送。

库存不仅仅是资金占用的问题，最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快，一旦产品换代，原材料和产成品价格跌幅均较大，产成品积压的最后出路就只有降价，所以会形成现在市场上的价格战，海尔用及时配送的时间来满足用户的要求，最终消灭库存的空间。

四、现代企业进行零库存管理的因素分析

1.稳定的经营环境：现代企业进行零库存只适用于相对较稳定的市场环境。因为小批量多批次的订单趋势，个性化的需求，突发的事件等因素都将引起需求的波动。此时，虽然零库存降低了库存成本，但却无法满足多变的市场需求，所丧失的潜在利润比零库存所带来的成本节约要多得多。

2.供应商：现代企业进行零库存管理要求供应商必须在一定的距离范围之内，才能保证供货及时、准确。这样也便于企业之间互相了解，及时交换各种信息，提供及时的售后服务。如果供应商是国外或省外很远的地方的，供货不稳定，那么，必须要有“安全库存”。

3.供应链管理：如果所有供应链成员都实现零库存，库存成本固然减少，但某个供应链环节一旦出现断裂，那就会殃及整条供应链。零库存并不是供应链管理的最终目的，客户满意度或者客户服务水平的提高才是企业生存和发展的根本，而不是一味追求数字意义上的零库存。

4.信息系统：现在，市场竞争已不是单个企业和单个企业的竞争，它已经上升到供应链和供应链之间的竞争高度。在整个供应链中零库存的实施，要有一个良好的系统来支持，必须要有一个能够准确、及时反映市场需求的系统（包括软件和管理）；必须要有一个能根据市场信息进行迅速调节的采购和柔性生产系统；必须要有一个协同一致的物流配送系统，做到信息的透明化。企业通过信息统做到库存的降低和库存成本节约，从而获得企业竞争优势。

五、企业实施零库存这一库存管理方式的途径和方法

“零库存”管理：以仓库储存形式的某些种物品数量为“零”，即不保存经常性库存，它是在物资有充分社会储备保证的前提下，所采取的一种特殊供给方式。对我们而言，物资管理的意义并不仅仅是传统意义上的管好材料，即：做到帐、物、卡相符，更重要的是对物资总使用成本的控制，即：从计划――采购――管理的一个综合管理。不同于物流性企业，作为企业，我们要实现企业零库存的管理，不可能对所有材料都选用零库存的管理方式，必须依照行业特点及企业自身情况，合理选择零库存管理的对象及生产所用的外部材料，不断提升自身科技创新水平，以降低费用及材料成本，从而实现产品总成本的有效降低，提高产品的市场竞争力。

1.合理选择零库存管理的主要对象。对于生产型企业来讲，要实施零库存管理，不可能针对所有的材料进行实施，应该是对那些重要的材料即在企业材料总成本中占有比例较高的主要材料实施零库存管理，否则，反而会增加企业的运作成本。就我们自身的情况来看，库存物资主要分为三大类：主机部件、配套设备及附件。其中前两大类材料的价值较高，所占库存总金额超过90%。因而，这两类物资实施零库存管理，才能够真正保证我们降低流动资金成本和材料风险成本。

2.加强对生产所用外部材料的对比选择。要降低材料成本，产品生产所需外部材料的选择也是一种重要因素。对于外部的物料这个问题，企业在选择的时候也必须慎重，因为外部物料的性价比、供货效率以及供货企业的社会信用度都对我们自身生产流程及库存管理等方面有着不容忽视的影响。对外部材料甄选的结果能够直接影响零库存这一管理模式的实施进度和开展质量。所以企业在外部物料甄选的过程中，我们一定要多方对比，择优而定。

3.提高自身科技创新水平。众所周知，电子通信类产品的更新换代很快，如果库存量大就会造成因材料淘汰而报废，而价值量占总库存90%的材料一旦报废，这对企业的成本而言，无疑会是一笔不小的损失，自然也不利于产品的市场竞争。而要降低这种风险，实现零库存的管理方式，我们自身的创新水平也很重要，提高自身的科技创新水平，紧跟行业的革新步伐，保证产品的市场需求，能够有效保障即产即售的模式，推进零库存管理的实施，避免因产品被淘汰而造成库存的积压。

六、结论

其实我国对于零库存的管理方式还处于初探阶段，要真正地利用好这种库存的管理模式，要做的工作还有很多。管理层必须首先从观念上进行转变，完成对企业现有资源的整合和充分利用，科学合理地选择要实施零库存的管理对象，不断提升本企业在零库存管理上的素质，以实现企业零库存管理方式的整体发展及完善。

参考文献：

1.陈冬梅.浅谈零库存管理[J].全国商情(理论研究),2010(06)

2.伍爱群.论零库存管理及其方法[J].现代商贸工业,2010(08)

3.郝惠.目前我国企业零库存管理存在的问题与对策探讨[J].现代商业,2009(18)

篇（11）

一、现代物流系统与物流成本构成

1.现代企业物流系统。现代企业物业管理是指把所有的物流活动综合起来进行集成式的管理。它主要是以降低成本，给客户提供良好的服务为目的。而且现代企业物流包括的范围比较广，主要涉及到供应、生产、销售等方面，这也在为现代企业物业管理指明了方向。

2.物流成本的基本构成。企业物流成本主要是由支付、运作和功能这三个部分组成的，这三个部分相互联系。对支付形态而言，它是整个物流成本运作的基本条件，主要的包括了企业在运行中各种费用的预算和材料物资的消耗。而运作范围，是指在企业物流中的所有应用系统，而这些系统在企业物流运行的主要动力来源；功能形式这个就很好理解，就是指的企业物流中，所采用的如包装、搬运、保管等各种形式。

二、库房物流管理及其存在的问题

1.存货成本费用的构成。存货成本费用主要由三个部分组成，它们分别是订货成本、库存持有成本和缺货成本，这三个都是库货成本费用中的核心部分。所谓的订货成本就是指的销售方在向产品供应商订单购买物资的时候发生的成本费用；而库存持有成本就是指的所有存储的有机成本和过时成本，这些有机成本的包括范围很广，主要有：税、资金、保险等；而缺货成本也是人们在生活中常遇到的一种情况，也是指当你向供应商订货时，由于供应商没有客户需要的物流货物，就有很大的可能让客户失去销售的机会，导致额外费用的增加。

2.库存优化控制目标。时间上和数量上的优化，达到在最低库存成本下的最优库存保证生产销售的顺利进行。

3.传统库存控制存在的问题。企业传统的库存功能主要是对供，产，销过程起着一种缓冲作用，库存信息的需要大部分只是体现在财务系统上。一是缺乏供应链的系统观念；二是对客户服务水平理解上的偏差；三是缺乏准确的交货状态信息；四是低效率的信息传递系统；五是忽略不确定性对库存的影响；六是缺乏合作与协调性；七是库存控制策略简单化；八是忽略产品设计流程的影响。

三、现代存货成本控制方法

1.供应商管理库存。供应商管理库存是一种合作伙伴之间的管理策略，它以系统的库存管理模式，对库存进行同步优化，而且这种控制管理策略是由供货商一致进行管理的。他们与客户建立其一种合作关系，把现实货物信息进交换或者共享，从而达到互惠互利的地步，使得信息代替库存，也就是说客户可以取得的货物多少，要通过你得到了多少信息。这样的管理方式，有效的降低了因缺货而导致给客户或者供应商带来的损失，从而巩固了客户与供应商的合作关系。很好的改善了供应商和客户之间潜在的矛盾，打破的传统的管理手段，并且促进了社会经济的流通。

供应商管理库存的实施主要根据企业双方签订的协议，供货商被授权负责对零售商分销网络的库存点进行监视，并制定计划和直接补充库存。供应商管理库存的协议对供应商和零售商都是有利的，主要表现在：其一，零售商能够减轻订货及监视采购的负担；其二，供应商也能从以下方面收益。减少需求预测的次数及需求的不确定性；减少物流成本；缩短交货时限；改善服务水平；降低运输成本。

2.准时制存货管理。“零库存”理论，是应用在生产管理系统的一套理念形技术，一般称为实时生产管理系统或实时供应系统等。准时制的理念最早来自于美国学术界研究的（实时存货管理制度）。随着网络信息技术和物流管理体系的发展，企业在各个环节运用“准时制”存货管理系统，实现存货数量的降低和存货成本的降低。一个有效的准时制存货管理系统，可以在库存的各个环节实现最优的存货成本控制目标。如下：一是采购环节（准时制采购）。将原材料库存降到最低甚至零，减少原材料库存占用资金和优化应付账款。当然还有库存管理成本的降低泡括仓库费用、人员费用、呆滞库存等等）；二是生产环节（准时制生产）。将生产环节中的在制品和半成品降到最低减少在制品和半成品库存占用资金；三是物流配送环节（准时制物流）。在物流和运输中做到一体化协同运作，减少中间仓储和搬运等环节，可以将物流成本控制在最低水平；四是销售环节（准时制销售）。按”真实的”订单生产，”消灭”成品库存；或者是销售预测准确，将成品库存降到最低甚至零，减少成品库存占用资金和优化应收账款回款，规避成品因市场变化和产品升级换代而产生的降价风险。同样还有库存管理成本的降低（包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等等）。

3.在供应商管理库存系统和准时制库存管理理念基础上发展出来的联合库存管理和协同式供应链库存管理体系。一是联合库存管理。是一种基予协调中心的库存管理办法，通过供应链的上下游企业，即各层次的供货商和销售商共同制定库存计划，提高供应链的同步化程度。在合作中实现共同的成本最小化目标；二是协同供应链库存管理体系。打破了仅仅在库存管理上的合作而实现供应链的各个上下游企业在决策层。运作层。内部管理层和系统管理层四个层面上的协作，实现全面的双赢局面，实现集团利益的最大化。

四、对加强我国企业存货成本管理控制和物流成本控制的建议