量化投资流程大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇量化投资流程范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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震荡市场上的投资利器

对于旨在获取绝对回报的华宝量化对冲来说，完全称得上是震荡市场上的投资利器。

据公开资料显示，自2014年9月成立以来，华宝量化对冲基金已成功穿越4次股市大劫：在2015年1月下旬、4月下旬、6月中旬、以及2016年1月上旬的A股大幅调整中，平稳规避了风险，历次净值涨幅超越沪指均在5个百分点以上（数据来源：Wind；截至：2016.4.22）。

此外，值得一提的是，现任基金经理徐林明，证券从业经历14年，除了担任华宝兴业量化对冲基金、上证180价值ETF及联接基金、华宝兴业事件驱动的基金经理外，还是华宝兴业基金的助理投资总监兼量化投资部总经理。据业内人士介绍，徐林明长期从事主动量化策略研究和量化投资工作，在择时、行业配置和选股领域有较深入的思考和研究，总体负责量化对冲的投资运作和量化模型开发。

谈及当前的投资操作，徐林明表示，“2016年以来股指期货负基差结构仍然存在，在此局面下，华宝量化对冲继续保持低仓位运作，股票部分用于满足申购新股的市值要求，同时对这部分头寸，利用股指期货对冲系统性风险。一季度华宝量化对冲的资金主要投资于低风险的标的或者现金管理，并积极参与新股申购、可转债申购、协议存款、隔夜回购等，力争在风险可控的前提下实现净值的稳健增长。”

业内创新量化投资专家

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分级基金为突破口 首战告捷

由于量化投资在股票市场的应用范围较广，包括金融工具设计、指数增强、市场中立阿尔法模型以及套利策略等等多个方面。在反复比较深思熟虑后，周毅选择将金融工具创新作为突破口。

周毅认为，相比于其他的量化投资领域，金融工具与市场地域性特征关联度最低，因此移植性最强，成功概率就越高，同时在中国市场相对比较欠缺。所有的金融工具中，在国外使用得最广泛的就是结构化。

截至今日，银华共推出了三只指数分级基金和一只股票型分级基金，包括银华深100（首只深100分级指基）、银华中证等权重90（首只等权重分级指基）、银华中证内地资源（首只投资主题指数的分级基金）和银华消费主题（首只主动管理的主题类分级基金）。这四只分级占据目前市场上分级基金规模的绝对优势。银华深100是上市首只首日出现双溢价的分级基金，也是目前是场内规模最大的基金，约为150亿元左右；银华中证等权重90是第一个触阀值折算的分级基金，为所有分级产品的发展完善和风险控制提供了可借鉴的宝贵经验。

“市场和投资者以自己的方式证明了分级基金这种金融创新符合A股现阶段的运行特点，满足了国内投资者对杠杆和借贷收益的需求，更坚定了我们在工具型产品的研发和量化投资策略推广上的信心。”

看好中国量化投资“钱”景

不过分级基金只是整个量化投资应用中金融工具设计的一部分，其发展的背景是目前国内衍生品缺乏的现状。周毅表示：“我们想做全方位的量化投资，包含量化投资的各个领域。”

今年以来，银华的多只专户产品已经成功在A股市场上综合应用以上两项策略。据记者了解，银华专户产品中，表现最好的账户年化收益（扣除各种费率后）大幅超越同期沪深300指数。波动率仅约为沪深300波动率的1/3。尽管受现有法规和交易平台限制，在美国应用的量化策略大多数无法在A股实现，但银华在专户对冲产品上的成功尝试，证明了在国内利用量化投资方法可以获得绝对收益，而且随着各种限制的宽松化以及杠杆机制的引入，量化绝对收益产品可以拥有巨大的发展空间，中国式量化投资前景广阔。

志做国内旗舰量化团队

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1、引言

随着通信行业竞争不断深入，电信业已彻底告别靠抢占新增市场而获得高增长的阶段，转而进入通过深耕存量市场的已有客户，依靠差异化特色追逐客户更高利润的精细化运营时代。IT支撑系统正是实现这种深耕细作的利器。在下一代运营环境中，一个适合、专业的电信运营支撑系统在企业的运营过程中起了越来越重要的作用。企业必须认真思考企业的运营支撑工作和系统建设在新形势下如何才能更好地支撑企业和更好地服务于广大客户。为了适应竞争变化与技术变革，企业投入了大笔资金用于复杂度日益剧增的信息系统建设与管理，但由于信息技术投资回报往往处于不确定和不显化的状态。面对这样的不确定性风险，企业对信息技术的投资往往持十分谨慎的态度；如何提高信息化的投资收益，如何平衡IT的风险和收益，增加企业价值，实现企业战略目标，成为企业IT治理面临的重要课题。

2、评估体系分析

2.1构建思路

有效的IT类软件项目工程造价预算模型是IT类软件项目投资评估的基础，以“客户满意度”为绩效目标，遵循“软件开发周期”的原则，从传统的“以投入为主”转变为“以绩效为主”，通过加强绩效的管控与评估，建立相对科学与可量化的IT类项目投资评估体系。按项目“投资、过程和质量”三个维度开展项目投资预估、建设与实施质量管控、客户满意度评价等环节的实施情况评估，从而沿着以客户满意为导向的方向不断前进。

2.2 体系框架

在企业信息化战略的基础上，以预算为核心的管理体系，将企业的策略和其操作经营的目标联系起来，保证企业的经营目标最大程度的支持企业策略。

项目成本按项目投资占比、公司战略、信息化规划演进路线、工程造价预算模型等角度等进行项目投资预估情况的评估。项目过程按项目开发周期、功能模块完成情况、提交的产出物、故障次数、培训等角度进行项目建设与实施质量管控的评估。项目质量按客户对产品交付的满意比例、客户对问题解决的满意比例、客户对问题解决的满意比例、及时启动的产品比例、满足服务级协议的比例等角度进行客户满意度的评估。

从质量管理角度衡量项目的绩效，能够反映投资的情况。其中投资评估主要分析项目设计目标与企业目标的符合程度；过程评估主要分析系统建设和实施的管理质量；质量评估主要分析项目完成质量、信息服务质量和对业务的决策支持质量。

2.3 部门协作

建立IT类软件项目各部门分工协作责任制和从模型建立到投入、发展、评估、考核、管理提升的闭环管理机制。IT类软件项目投资评估体系的建立将原有开放的投资管理模式转变为动态闭环的投资管理模式，评估模型建立业务投入、发展、评估、考核及管理提升的闭环管理机制，并通过多部门的分工与协同，共同提升软件项目的管理精细化程度。

3、预算模型构建

项目投资评估体系强化了业务战略与投资策略研究，建立“业务－投资”间量化关系，充分体现业务战略对投资的指导性；针对投资计划和投资项目前期的管理结构和管理流程进行优化；研究投资监督与后评价方法，建立后评估体制。

3.1影响预算因素

参考通信建设工程概预算，结合软件项目的特殊性，分析出影响工程造价的七类因素中，设计方案、人工消耗量、人工单价、工程建设其它费、政府规定的税费、物价指数等六类因素对软件工程造价有影响。其中物价指数对工程造价的影响通过人工价格体现，软件工程造价取决于设计方案、人工消耗量和人工单价。

3.2人工量估算

对软件工程量的估算，指完成软件工程所需要的全部工序用工量。参考软件开发模型及软件开发周期，将系统开发工作分为三类，对软件开发阶段划分为六个，将各阶段用工量求和。指标的赋权方法包括专家评判法和经验分析法，各类指标的评估结果计算方法有加权法和均值法。

1）系统开发工作分类

根据软件CMMI开发思路，将系统开发工作分解到可评估的子系统或功能模块。系统分不同功能类别，各子系统的功能模块按类别分为系统规划类、新增功能类、功能改造（配置）类等三类。

2）流程划分及产出物

按照软件开发流程，划分为需求分析、概要设计、详细设计、功能开发、系统测试、后续支持等六个阶段，细化人工时估算并约定各阶段形成相应的产出物。

3）工程用工类别

对于软件工程，简单的“技工普工”不能全面体现软件工程用工的差异性。将软件开发人员划分为专家、高级、中级、初级等四类，人工时展现各模块、各阶段工量；通过不同人工占比体现系统开发难度，相对精确地量化人工时、相对准确地评估项目投资。

3.3人工单价

依据软件行业工程技术特点并结合本企业具体情况，考虑到软件厂商的特殊性，对软件厂商进行分为三级，对于不同类级的开发商人工单价设置不同价格，建立一套企业人工单价定额。该单价定额可根据物价指数及开发商考评结果进行每年一次的修正。通过对软件厂商的考评，将结果反馈至工程合同造价源头，可对软件厂商形成正向激励，同时实现战略伙伴和普通合作伙伴的差异化管理。

4、体系应用效果

在没有现成预算定额可参考的情况下，IT类软件项目预算模型克服了投资估算方式粗放、投资额估算对比法失真、投资效果无法评估等问题，为项目投资评估提供可量化和可操作的工具，实现软件工程造价精细化管理，为项目投资评估及决策提供量化依据。

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1. 客服中心的运营现状

客户服务中心（C u s t o m e r Service Center）是以人工、自动语音、WEB等多种方式为客户提供服务和营销的重要窗口。面对全业务运营时代，中国移动湖北公司客服中心正在从单一的服务型呼叫中心向服务营销型呼叫中心转型。客服中心的转型正是基于发挥窗口优势（与客户接触最频繁）与规模优势（拥有客户数据量最大），履行新时期客户服务中心的新职能，实现新时期客户化管理的深度营销。但是，随着转型的深入，我们发现服务品质和营销能力平衡却成为了我们面临的新问题。

2. 客服中心运营困境

在计算机和数据科学发展的帮助下，我们的客服系统导入了CTI（计算机电话整合系统）之后，各呼叫中心以为已经完成了“绩效管理”框架的建构。但其实，CTI必须与“人的技术”结合于管理才能达成有意义的KPI，回收系统的投资。因此，呼叫中心必须重视并建构“人的技术”，才能使各项软、硬件庞大的投资发挥真正的“关键竞争力”。

3. 话务技术管理平台是客服中心发展的关键

缺乏话务互动服务技术的结构支撑，将直接导致客户代表的服务方式难以管理、服务质量难以掌控、服务能力无法突破、管理能力无法提升，进而导致客户满意度无法提升、运营绩效无法体现。

目前，在系统和流程不断完善和同质化背景下，人是最有机会创造出差异竞争优势的。因为人是最后的关键，人是与客户互动的最后一线，是展现服务效能和效果的载体。因此服务品质、运营效能的竞争，不只是在系统和流程方面的竞争，更是在于“人”的技术的竞争。

于是，我们需要建立“人”的技术管理平台，这是目前大型呼叫中心的重大课题。

二、情境互动技术

1. 情境互动技术是一套完整的话务技术管理体系

中国移动湖北公司客服中心针对以上问题，提出并成功实践了情境互动技术—— 一套通过客服语言行为的系统管理，达到话务服务、话务培训、话务质检的完整体系，使之成为一个可传承、可发展的话务技术管理平台。有效降低话务水平、提高服务效率、降低培训成本、简化质检流程。

2. 情境互动技术帮助客户代表快速提高服务品质

（1） 客户代表过度依赖话述

在情境互动技术管理平台，客户代表学习的不再是“话述”，而是一套科学的客服语言行为系统，学习掌握之后就可长期实用。对个人来说，这是一项可发展的系统。

在以往的话务管理中，我们最常依赖的是“话述”。话述之优势在于令我们的客户代表提供标准化、统一化的服务模式和内容，我们寄希望于此来达到服务品质的统一。但在执行过程中，我们发现统一的话述并不能给我们带来相同的服务品质，因为客户代表在与客户互动过程中，服务品质并不是单纯由所表达的语言内容来决定，服务品质还受到客户代表的情绪、语音语调、服务对象及其他各种情境因素的影响。我们所需要的客户代表并不只是像计算机一样回答客户的问题，完成作业流程而已。特别是在当前服务与营销并行的运营模式下，客服代表需要随机应变，解决客户的问题，还能要发现客户的需要，针对性地对每一位不同的客户进行不同的销售。这在某种程度上完全颠覆了我们以往对话务技术的需求，客服代表不再只是向客户陈述早已设定好的话述、执行早已设定好的流程。

（2） 情境互动技术是可脱离话述的语言系统

在情境互动技术之中，我们把客服语言行为分为两大语言类别和九大语言行为。

两大语言类别分别为：厘清和回应。在整个服务过程之中，回应语言行为向客户展现的是服务感知，而厘清环节提升的是话务人员的说服技巧。

九大语言行为分别为：问候、支持、表达感觉、探寻信息、建议、提供信息、探寻反应、澄清理解和总结。

通过与客户互动过程中不同语言行为的正确使用，我们的客户代表可以灵活选择展现服务品质和营销说服技巧。

3. 情境互动技术有效提高质检效率和质检品质

（1） 传统的话务质检缺乏说服力

在以往的质检流程中：

首先，判断一通电话是否符合服务质量要求，需要班组长、质检员等评估人员反复听取录音。

其次，评估人员只能通过主观的感知和判断对通话进行评估，而缺乏具有说服力的可量化的标准和数据。

最后，即使客户代表接受服务品质达不到要求的判断，作为评估人员和辅导人员也很难有效、准确地对其提出有效和准确的改进方法，只能通过模糊的语言，如“缺乏热情”、“表达不佳”、“耐心不足”、“语气不对”等“感觉”性的评价，对客户代表的改进方向和方法毫无实质性的帮助。

（2） 情境互动体系下的质检可量化

在情境互动技术平台中：

首先，通话录音可以被量化成数据呈现。通过监听录音，我们可以将九大语言行为进行识别，统计每种语言行为所使用的次数。

其次，通过量化数据的分析，评估人员可以客观、清楚地看到客户代表服务过程中的各种行为。为判断话务服务是否达到要求提供强有力的量化依据。

最后，数据的分析过程中，我们看到的是客户代表某种语言行为使用频率的不足所导致服务品质的不足。可以针对性地提出解决方案，以及目标明确的行为改善计划。

4 情境互动技术提供了高效的教练辅导方法

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对公路建设项目进行可行性分析过程中，将环境影响评价作为了主要依据，而环境影响经济损益分析则是环境影响评价的关键性内容，实践操作流程是从工程经济评价方法的角度出发，以自然环境为基础开展经济评价工作。

1公路工程的特性和关键性的环境影响因子

公路工程建设项目对环境具有一定的影响，突出在线形的带状影响上，有几十公里或百公里的长度，有几公里或几十公里的宽度。它的最大特性是具有较长的路线、涉及领域大、施工时间长、影响覆盖广；工程面积、施工期限、工人数量、施工设施等因素决定了其具体的破坏程度，由此可以得出，环境影响因子的数量众多。从上述特点的角度上可以总结公路工程建设项目存在以下几种环境影响因子：土地被路基大量占用、森林植被遭到大面积破坏、水土保持、工农业产值、人均收入等。

加强环境影响的量化，而量化环境影响的核心之处在于以合理的量化单位为基础对各种影响程度进行准确衡量，环境影响物的预期剂量应和受体的量化影响紧密结合。由此可以看到，影响因子的识别和量化在环境影响经济损益分析中属于不可忽略的重要流程。

1.1水环境评价因子。提取涉及公路建设项目的评价因子，具体是PH值、水质的酸碱度指标，在无量纲范畴内，当其值不超过6到9就属于正常情况，如果COD的数值较高，那么水体就会发生严重的污染，通常COD值在几到十几mg/L范围内是可以饮用的水。施工过程中，沥青的摊铺会影响到水体的质量。

1.2声环境评价因子。主要通过声环境评价内对声音高低进行评价的物理量分贝，将敏感点中的噪声值予以量化LAeq。

1.3大气环境影响因子。要求施工过程中与运营中的大气环境影响因子应以TSP、沥青烟以及NO2，SO2为主。这里所说的TSP指的是总悬浮颗粒物，涵盖了所有的固体微粒、液体微粒等，通过标准的大容量颗粒采样器在采样效率达到百分之百左右的滤膜上采集清晰可见的体积的颗粒物，当处于恒温恒湿状态下，对采样前后的采样膜质量进行细致检查，以此明确采集的颗粒物具体质量，然后与采样体积相除，最终获得颗粒物的总体质量。

在沥青路面施工中，经常会冒出浓浓的沥青烟。而沥青烟气内含有沥青挥发组分凝结后产生的固体微粒与液体微粒，以及具备蒸汽特性的有机物，沥青烟气中通常存在较浓的黑褐色烟尘，给人严重的刺激感。NO2，SO2主要是运营过程中车辆排放的尾气严重危害了人的身心健康，破坏了植物的生长，致使公路两旁的农作物产量不断下滑。

2.2环保措施的整体投资

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关键词 ：成本精细化；管理；油田企业

目前，油田企业并没完全摒弃粗放式管理模式，精细化的成本管理模式还没完全建立起来，仅仅流于表面，油田企业更注重于制度建立，而忽视了成本管理的实用性、实践性，没有依据企业的自身情况，建立科学化的成本精细化管理模式，进而阻碍了企业的持续发展。油田企业必须要形成科学化的成本管理体系，才能真正地冲破油田企业的发展局限。

一、成本精细化管理的概述

二十世纪中期，西方管理学者提出了全新的管理理念———成本精细化管理。成本精细化管理是为了满足企业的发展，建立在常规经营管理基础上，最大限度减少管理成本，把流程标准化、数据精细化的方法。成本精细化管理是协调企业运营活动的工具，逐渐被企业广泛地运用于管理过程中，企业要把细化、精化贯穿于成本管理的环节之中。成本精细化管理要从系统角度出发，关注具有价值的流程环节，将原本模糊化、抽象化的目标转换成为精确的量化指标。它所提供的成本信息贯穿于企业的各个环节，以精确化、细微化、定量化的成本细分理念，运用专门的方法，分产品、分订单、分部门归集采购、生产、销售各个环节所发生的成本，向企业管理者提供准确、详细、带有明细结构的成本信息，帮助管理者进行各种企业决策，实现成本最低化与收益最大化目标。

成本精细化管理的特点主要包括：一是具有可操作性的特点。成本精细化的管理首先要具有精细的操作性，通过改变原有的管理模式来控制企业的滴漏，强化精细协作的管理方式，进而提升企业的整体经济效益。二是具有量化性的特点。企业如果要实现成本精细化的管理，就必然离不开量化。成本管理过程中，企业人员会造成了失误，如果没有精细化的定量分析，肯定不能进行有效监控。因此，企业要借助有效的数学模型，运用专业知识来分析经营投资、收益结算、日常管理等各个方面。正是有了量化的数值标准，企业才能将成本管理做到精准，保证精细化管理的顺利推进。三是具有协调化的特征。企业是具有多个部门的经济主体，企业的持续发展需要各个部门的相互协作，精细化的管理需要以协调管理为前提，只有企业中的每个员工在自己的岗位上完成好工作，并能够与其他部门进行相互交流，共同完成工作，做好管理环节的衔接，使得每个项目和任务都能顺利完成。同时协同也要求企业管理者在管理企业时要将其作为一个整体协调统一地管理，注重企业的有机整合。

二、油田企业实施成本精细化管理的具体措施

油田企业在采油过程的不同阶段，成本要素有所不同，涉及成本数目较多，这对油田企业的成本核算带来巨大的挑战，导致企业成本难以有效的控管。因此，如何改变传统的成本管理方式，精细地测算目标成本、实现成本管理的良性循环是企业当前首要解决的问题。油田企业审时度势，逐渐推行成本精细化的管理模式，其取得了一定的效果。

首先，油田企业树立精细量化的预算管理意识，设立大预算的管理平台。油田企业的成本精细化管理，要把预算精细化放在首位，对企业中所涉及的各项预算业务进行统一管理。同时，企业要设置专门的管理人员来依据相关标准和流程制定各项预算，将各项目预算分解细化，汇总之后得出具体的预算指标，再逐级分散下达指标，形成全公司专人专岗、专项专责的指标落实模式。同时，油田企业建立相应的监察制度，对基本支出的细化、项目的编制及此环节中财务批复预算是否到位有所控管，并制定各部门的耗费标准，实施限额制度，所有预算按照标准计划，将各类可控成本规范于基本需求之内，达到逐步控制的效果。油田企业设立预算管理数据库平台，将相关负责财务预算、实际耗用的部门进行统一管理，认真实施预算数据精准化、规范化的标准。

其次，油田企业要实施标准成本管理，细化成本核算。油田企业要不断强化标准成本管理，要完善勘察模块、财务技术板块等相关业务区域进行探索，以落实标准成本管理模式的建立。企业的相关财务人员要了解基层情况，以此制定本企业内部的成本消耗标杆，以此来制定基层站队的成本消耗基数。油田企业还要与同性质企业进行交流，找出各企业之间的标准，并进行汇总分析，之后与企业的总体目标相比较，确定最终的标准化成本参数。油田企业还要将新制定的标准成本数据与历史成本相比较，来确保标准成本能够满足实际生产状况又能节约成本。精细化成本预算的每个环节，统一协调成本核算的管理方式，构建企业、前线站队为一个经济线的成本核算体系，把各项成本管理落实到实际工作之中，将成本控制目标与部门业绩相挂钩。油田企业还要注重成本预算的横纵两个维度的拓展，全面落实、全面统一、全员实行的成本预算管理模式。

第三，油田企业要设立资金预算管理平台，推进资金顺畅运转。油田企业要寻找资金预算管理工作中存在的问题，将导致问题的可控流程等控制节点前移，重新梳理现金流预算的发起节点、审核节点、控制节点，要时刻关注资金动态进度、掌握动态总量，发挥事前控制的作用，实现专款专用，严格控制资金流转。对一些现金预算子系统和投资预算子系统没有计划批号的，超过投资预算的业务都不予挂账。同时，油田企业实行了滚动预测管理模式，以企业的现金预算管理系统为基础，汇总企业各个部门的预算，得出具体的周、月资金各项计划及每个月的流动预算，还对季度预算进行滚动预测，评估年度的现金流，设立短季度、中季度和长年度的预算资金流转额度，全面掌握某一阶段的资金流量，对资金进行整体部署，合理掌握和调动企业的资金。

第四，油田企业强化资产管理，提升企业资本运营的水平。油田企业在资产管理方面，全面设立了基础资产管理台账，由专门人员对资产进行盘点，登记、公布闲置的资产，积极鼓励企业内部人员合理利用闲置资产。对于报废的资产，分门别类的进行整理和登记，认真移交报废物资。另外，油田企业在选择固定资产投资方案时要严格依据决策程序，首先收集大量信息，对多个方案进行分析比较，而在选择方案流程中，要对固定资产技术性指标、技术支持指标、经济性指标、生产性指标和安全环保指标进行五个维度的考核。之后，要对所选出的最优方案进行审计，主要包括工程项目的招投标和工程项目合同两个方面，进而确保固定资产投资的可行性，实现资本运营的最大化。

参考文献：

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举例来说，大多数IT同行普遍认为，一定时间内应该冻结客户需求不做变更响应，但朱瑜提出要拥抱需求积极响应变更；在谈及IT规划时，他表示不做太多规划，让系统处于一定自然成长的失控状态，打造一种平衡的内部IT生态系统。

《失控》是凯文・凯利对当时科技、社会和经济最前沿的一次漫游，以及借此所窥得的未来图景。书中提到并且今天正在兴起或大热的概念包括：大众智慧、云计算、物联网、虚拟现实、敏捷开发、协作、双赢、共生、共同进化、网络社区、网络经济等。可以被称之为一本“预言式”的书。

“这本书完全打开了另外一个世界，包括我谈到的敏捷开发、生态系统等很多概念都来自于作者，它帮助我建立了一种全新的思维模式。”朱瑜表示。

对他影响至深的另一本著作来自王阳明的《传习录》，受书中“知行合一”思想的影响，他逐渐形成一种高效、务实、重视实践的工作方式。

鹏华基金也逐渐成为一家以信息技术为主要驱动力的基金公司，处于基金行业综合实力十大公司之列，截至2014年一季度，公司管理资产总规模达到1443.42亿元。在京东今年推出的首批 “小金库”上线两款货币基金产品中，鹏华基金的“增值宝”货币基金即是其一。

构建IT生态系统

2008年朱瑜到鹏华基金上任时，公司内部对技术处于看似重视又不重视的模糊状态。投资交易系统本身依赖IT，因而鹏华基金内部很依赖核心系统，但日常业务和管理上还没有应用更多的技术支持，员工的日常工作更多是通过纸质的方式流转。当时的情况与现在管理层、业务部门开会沟通时，每人言必谈数据的情况截然不同。

面对当时的状态，朱瑜对《失控》一书的思想进行了实践转化――不需要做太多的IT规划，主要是确定系统整体架构、团队工作模式等，余下的让系统处于自我修正，以部分放任的状态，打造一种平衡的内部IT的生态系统。

受《失控》关于生态系统的理论影响，朱瑜认为，一家企业内部的IT系统类似一个生态系统，生态系统的基础往往不是大型生物，而是一些微生物，微生物通过进化逐渐演变为更复杂的生物。这里的微生物指的是通过技术可满足用户基本需求。

为此，朱瑜采取的第一个策略是，激活业务人员的需求。“企业的IT发展一定取决于业务需求，而不是IT投资多，业务就必然发展”。在具体的做法上，他选择了两个业务部门，试点推行一些节省人力、改善效率的系统，业务部门很受到了技术的好处，带动各个部门逐渐形成提出各种需求的习惯。

他采取的第二个策略是，为新生态系统建立适合微生物生长的土壤，即建立一个包含流程平台和数据平台的底层平台。按照业界的传统思维和做法是，应用先行，后做平台。朱瑜则“背道而驰”，他认为，打造一个友好、统一的平台，后期可以省时省力，这种做法也源自《失控》一书所提倡的敏捷开发。平台仅半年时间即实现全部部署，鹏华基金据此建成包括流程平台和开发平台在内的大平台，真正支持后续的敏捷开发和快速迭代。

在建立统一平台后，朱瑜做了一个现在看来非常正确的决定：基于平台建立新的外包开发机制。就普遍情况来看，企业在建设一个IT项目时，一般采取外购或项目型外包的方式进行。由于有了强健统一的平台支持，鹏华基金要求外包的IT团队驻场公司，并且基于平台的标准进行开发，因此可以很好地控制公司IT项目开发的质量、应用的统一性和延续性，也便于对整体的应用进行管控。

IT团队也得以完成一个很好的转型。原来企业在采用项目型开发的外包服务时，乙方人员一进场，甲方人员就变成了“包工头”，主要工作是每天监督乙方的工作进度，可是项目一旦开发完成，乙方人员离场，甲方还是不知道内部的设计细节。鹏华基金自从采用基于统一平台的开发机制，便对自身的甲方人员提出更高的要求，甲方需要具备更高的技术技能、包括把控需求、设计主要的技术路径，从长远来看更有利于IT团队能力和价值的塑造。

另一方面，朱瑜摒弃传统的、相对保守的技术思维，“天下武功唯快不破，IT应该是不断试错的过程”。这种思维与传统的IT思维完全背道而驰，传统的IT思维厌恶风险，害怕出错，为此前期需求调研时间很长，应用推出的周期冗长，业务部门等待时间过长，客户满意度较低。

而《失控》倡导在一个生态系统的构建中，每个单元都要切割得足够小，并且相互独立，可达到共同进化目标。朱瑜的破解方式是，将每个应用切分到足够小，降低每个应用错误的风险，快速迭代推出应用，首先满足客户的关键需求。“我们对一个IT项目的定义是，除去核心系统，一个在3个月以内的项目才叫项目，超出3个月的项目不叫项目，而是项目群。 ”

这种思维在实践中俯拾即是，比如，在构建这个生态系统的过程中，朱瑜看到，一个企业的IT生态系统，除了有微生物（即各种应用）外，另外一个特征是如何让它们之间会构成非常复杂的交互，因为有了联系才能激活产生更复杂的东西，而这种联系用IT的语言表述就是流程。一般而言，很多企业会设计很多长流程，有的企业的流程环节可以多达惊人的30多个节点。

受《失控》倡导的小单元、协作、共生、共同进化的影响。朱瑜采取了一种新做法，将一个流程的设计控制在4到5个环节内，并且将流程之间的关系设计为可以相互调用，即一个流程可触发另一个流程，各种短流程形成一种网状调用关系，“在产业变化很快的情况下，经常需要变化流程的调用关系，短流程可以比较灵活地完成这种调用。”

管理客户需求

让流程彼此产生联系后，朱瑜为一个闭环的生态系统构建最后关键的一环，也就是有效管理客户的需求。

客户的需求实现程度往往直接关系到项目效果。如果你问一位CIO，可否量化一个项目的效果，他们多半会表示很难被量化，事实上这已成为很多企业在进行IT投资时的一项顾虑，也是IT部门被诟病的主要原因。为此，IT部门需要在前期有效的管理客户需求管理，便显得尤为重要。

朱瑜通过多年的技术实践，提出了不同于传统技术思维的观点，“世界上任何东西都可以量化，一开始的评估不是那么准确，随着后续改善，量化方法会越来越准确”。他将量化的管理模式应用到IT项目中。除了战略型系统，朱瑜将公司内部的改善型系统、数据支持型等两类系统，从使用角度进行量化，包括需求管理、IT实现程度、业务期望值的角度，考量IT是否已经满足业务的期望。

以需求管理为例，他和IT团队在开始建立IT系统时，便在系统中设置一个默认规则，那便是建立客户的使用日志。通过使用日志，管理层、业务层的每一个使用者都可以了解公司整体系统的使用情况：哪些系统使用的频率更高，哪些功能用的多，哪些功能用的少等。

通过这一设置，公司内部形成了一种新观念：一个系统用得好不好，首先源于业务部门的需求提得好不好，业务部门应该对这些需求负责。如果业务部门提出一项需求，但实际上并不使用这些功能，说明当初的需求提得不好。

为了帮助业务部门更好地提出需求，朱瑜一方面建立了良好的沟通模式，每个月IT团队会和各业务部门定期沟通，了解业务变化、需求变更。另一方面建立管理一个项目的完整生命周期管理模型，覆盖初始化阶段、规划阶段、执行阶段、关闭阶段、检查阶段。

“很多IT人员工作的习惯是，拿到需求后，马上就投入需求实现的工作中，没有人追问需求提得是否合理。”朱瑜表示。为此，他在管理模型中建立初始化阶段，即IT部门接到一项需求后，不马上执行，而是先对需求进行初始化，探究需求背后的动机，了解业务部门的真实想法、管理者的想法、技术人员的想法，各方达成一致，确定需求的内容是否合理后，才会开始进入规划和执行阶段。

对于很多IT团队而言，平时最头疼的并非项目型需求，而是来自用户平时的零散需求，这些并非来自一个项目，而往往来自对现有某一项功能的改进，或者临时需要对一部分数据进行处理等。面对这些零散需求，一般企业的IT部门会采取拖延战术，尽可能不做响应。因为在传统的IT部门思维里，在一个系统的漫长开发和使用阶段，在一定时间内要冻结变更和新增的需求，不做任何变更，这是一种习惯做法。这种做法与成本关系不大，仅仅是企业级IT资源提供的惯性模式。

而朱瑜在内部提出不拒绝变更，要拥抱变更，“一个好的系统是设计出来的，一个好的系统也是用出来的”。在他看来，一个系统在用户的使用中，必然因为用户的习惯和业务变化，产生各种需求，而IT部门通过小修小补的多次改变，才能逐渐让系统变得友好易用。反之，如果一个系统不做任何变更，用户逐渐便不愿意使用，系统也就荒废了。

在实践中，他一方面积极管理用户的需求，另一方面有必要时对系统进行重构。比如，公司的很多系统经常需要调用产品信息，他便将产品信息从其他系统中剥离出来，建立了一个独立的产品信息系统，以方便其他系统对产品信息的调用。“我最骄傲的事情是，做出的系统在10年20年以后，大家还在用”。这并非空想，他在乙方任职期间参与开发的一套核心系统，目前还在甲方公司运转，至今已有15年。

篇（8）

中图分类号：F406.4 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-02

一、固定资产投资项目后评价的基本概念和理论基础

项目后评价一般是指项目投资完成之后所进行的评价。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与项目决策时确定的目标以及技术、经济、环境、社会指标进行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议，通过信息反馈，提高企业投资决策水平和投资效益。

项目后评价应坚持独立、科学、公正的原则。项目后评价的综合评价方法是逻辑框架法。逻辑框架法是通过投入、产出、直接目的、宏观影响四个层面对项目进行分析和总结的综合评价方法。项目后评价的主要分析评价方法是对比法，即根据后评价调查得到的项目实际情况，对照项目立项时所确定的直接目标和宏观目标，以及其它指标，找出偏差和变化，分析原因，得出结论和经验教训。项目后评价调查是采集对比信息资料的主要方法，包括现场调查和问卷调查，具体见表1。

二、固定资产投资项目后评价的管理与实施

1.组建相对独立的专家评价组

在进行固定资产投资项目后评价之前，应根据项目的特征组建专家评价组。专家评价组由投资管理部门牵头组建，应包含外部独立专家，主要为咨询工程师、项目管理师、技术专家等，内部包括规划、实施单位、使用单位、财务、技术工艺、审计等人员。在条件允许的情况下，外部专家人数不低于总人数的1/2。专家评价组的主要职能是对固定资产投资项目后评价报告进行现场调查、打分、评价。

2.确定合理的固定资产投资项目后评价流程

好的业务流程是工作顺利开展的保证，固定资产投资项目后评价业务流程主要包括后评价前期准备、分项自评价报告和后评价报告草案的编制、专家评价组组建、实施专家评价，出具评价意见、后评价报告的编制与上报、后评价报告的应用等等。

3.固定资产投资项目后评价报告的内容

固定资产投资项目后评价报告主要包括4大部分，第一，项目前期和实施过程总结与评价，主要对项目的投资决策、实施准备、建设实施及项目运营情况进行总结和评价；第二，项目的绩效和影响评价，主要报告项目实施后的技术、经济效益、环境、社会效益等进行总结和评价；第三，项目目标实现程度和持续能力评价，此部分主要是对项目目标实现的总体评价，并对项目后续发展以及实现的产品（产业）核心竞争能力的评价；第四，项目的经验教训、结论和相关建议。

4.编制并实施合理的固定资产投资项目后评价指标要素和定量评估表

固定资产投资项目后评价指标打分表主要在实施专家评价过程中运用，通过量化的数据避免人为主观因素对评价的影响，确保后评价的科学性。后评价指标打分表的设计主要依据后评价的内容，确定需要打分的项点，根据项目的特征分别赋予不同的权重，采用对比法确定每个项点的评分档次。对于一般固定资产投资项目后评价指标打分表主要包括“项目目标实现和可持续能力后评价、项目过程后评价、项目经济技术后评价、项目社会效益和环境影响评价”，其权重设置为25%、40%、20%、15%。具体见表2。

5.做好重要单项投资项目的后评价

在企业固定资产投资项目后评价中，对重要单项投资项目的评价非常有意义。例如，某条生产线（工序）、单台超过300万（可根据企业规模确定该标准）的设备，这些重要单项投资项目可能在一项总体的投资项目内，也可能单独存在于年度的更新改造项目中，无论在哪项统计项目中，都必须进行及时的后评价。对于制造型企业来讲，此类单项投资主要体现在生产类设备上，可按照后评价流程由投资部门牵头评价，也可设置相应的评价指标打分表，重点是设备的使用效率，工艺技术的合理性、先进性，产品加工的质量等技术、经济评价，具体见表3。

三、固定资产投资项目后评价有效实施的保证

1.前期资料、数据准备扎实、准确

先有事实信息，后有价值判断。得出一个正确的价值判断结果，其前提条件必须是对信息的全面准确掌握，如果离开了事实信息，所作出的价值判断难免就会失之偏颇甚至得出完全相反的结论。因此在后评价过程中应特别重视前期资料、数据的准备。主要包括，与项目前期有关的项目建议书、环境影响评价报告、项目可行性研究报告以及相关的批复文件；与项目实施有关的初步设计文件、开工报告、招投标文件、合同、工程概算调整报告、监理报告、竣工验收报告及其相关的批复文件与资料；各相关部门的分项自评报告以及由投资规划部门汇总编制的自我总结评价报告；项目运营情况资料，财务报表、审计报告等。

2.评价过程重量化，要做到定性与定量相结合

管理学家詹姆斯·哈林顿说过“如果你不能测量它，你就不能管理它”。在管理系统中预测、计划、控制、报告都应该以量化的数据作为基础。固定资产投资项目后评价本身就是投资项目周期的一个重要阶段，是项目管理的重要内容，因此采用定量评估是不可缺失的内容。在投资项目后评价过程中，定量评估主要表现在，在自我总结阶段的分项报告以及总报告中该量化的，能够量化的尽力量化，除已用数据表示的销售收入、利润、投资回收期等财务指标之外，对于技术性的指标也要进行测量。在专家评价阶段杜绝只用定性分析下结论，必须应用对比法对实际效果与目标进行对比并确定分值。

3.重视重大投资项目整体后评价，但不忽略单项投资项目后评价

之前已谈到，在企业固定资产投资项目后评价中，对重要单项投资项目的评价非常有意义。重大投资项目建设周期最快也要2年左右，企业的成长本身也是有生命周期的，因此，企业不可能每年都在进行新的重大项目的投资。从频率上看，重要的单项投资出现较高，从取得的技术能力上看，重要的单项投资更加直观，从对项目管理能力的验证上看，重要的单项投资更加快捷。同时，在一项重大投资项目中，对其中的重要单项投资也是有必要进行单独评价的。这样，重大投资项目后评价和常态化的重要单项投资项目后评价相结合，企业的固定资产投资项目后评价工作才有可能做实。

篇（9）

IPD是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，详细描述了这种产品开发模式所包含的各个方面。其主要核心思想是：

1)新产品开发是一项投资决策。需对企业的产品开发、市场竞争要有全局概念，宏观考虑，针对产品开发需进行有效的投资组合分析，并在产品开发过程进行必要的检查，通过阶段性的评审来决定产品开发是继续、暂停、种植还是改变方向

2)基于市场的开发。产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，强调开始就把事情做正确。

3)跨部门、跨系统的协同。采用跨部门的产品开发团队（PDT：Product Development Team），通过有效的沟通、协调以及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。

4)异步开发模式，也称并行工程。就是通过严密的计划、准确的接口设计，把原来的许多后续活动提前进行，这样可以缩短产品上市时间。

5)重用性。采用公用构建模块（CBB：Common Building Block）提高产品开发的效率。

6)结构化的流程。产品开发项目的相对不确定性，要求开发流程在非结构化与过于结构化之间找到平衡。

IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表业界最佳实践的诸多要素。具体包括异步开发与共用基础模块、跨部门团队、项目和管道管理、结构化流程、客户需求分析、优化投资组合和衡量标准共七个方面，IPD框架如下图所示。

IPD的实施很大程度上依赖于一个在市场、技术、生产以及销售上面有着丰富的经验决策团队，来进行具有投资意义的、精准的分析和决策；而在执行过程中又依赖于高效的、跨职能部门的协作团队，来推动结构化流程的运行。

2、CMMI简介

CMMI全称是Capability Maturity Model Integration, 即软件能力成熟度模型集成，是由美国国防部与卡内基-梅隆大学和美国国防工业协会共同开发和研制的，其目的是帮助软件企业对软件工程过程进行管理和改进，增强开发与改进能力，从而能按时地、不超预算地开发出高质量的软件。CMMI主要关注点就是成本效益、明确重点、过程集中和灵活性四个方面。它为企业过程能力改进提供了一个阶梯式的演进框架。

CMMI分为5级：

1.初始级。项目实施对实施人员有很大的依赖性。

2.可重复级。企业对项目的一系列的管理程序。避免项目任务完成的随机性，保证了所有项目实施都会得到成功。

3.定义级。企业建立制度化的开发管理体系，并能够根据自身的特殊情况对标准化的管理体系进行调整。企业不仅能够在同类的项目上升到成功的实施，在不同类的项目上一样能够得到成功的实施。

4.量化管理级。企业不仅对项目进行了量化的管理，同时对管理流程也做到量化管理。以确保在项目执行过程中的精度控制。

5.优化级。通过对过程和产品的量化管理，企业可以充分利用积累的信息资源，对在产品开发过程中潜在缺陷进行预防。并能够主动地改善流程，运用新技术，实现流程的优化。

随着成熟度的提高企业能够帮助预测一个项目达到其目标的能力，并达到三个方面的改进：

·项目的预期目标与实际结果的差异减少（稳定性）

· 项目的预期目标与实际结果的偏差范围减少（可预测性）

·项目的预期目标得到改善（质量）

3、基于IPD与CMMI集成的研发管理方案

虽然IPD和CMMI两者的起源与出发点的不同决定了两者间存在很大的区别，但是IPD和CMMI两种管理体系不但没有冲突，反而可以进行完美的结合、协同式工作，从而真正地将产品开发能力进行实质性的提升。

由于IPD关注的是产品开发过程中的市场、客户等企业管理方面的内容，是一种经营管理模式，而CMMI关注的是研发工程过程，强调通过过程管理来保证并提升产品的质量，因此可以将它们形象的比喻为：IPD是上层建筑，CMMI是物质基础；IPD是横向管理，CMMI是纵向深入。

本管理方案融合了IPD和CMMI两种管理思想，从上自下定义了全生命周期研发管理体系。

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夏阳：量化交易可以有效地将被市场实证过的选股及投资方法进行程序化，借助计算机的强大处理能力，在更广范围、更短时间内寻找投资以及对冲的机会。量化交易根据预先设定的参数进行投资操作，避免了非理性的投资决定。

但是大批量的买卖证券势必造成冲击成本的提升，因此算法交易应运而生，成为投资者在量化交易过程中降低隐性成本的重要环节。算法交易指的是用一些计算机电脑建模型的交易方法来实现投资执行，作为降低交易成本的有效工具，它通常是机构投资者在采用量化交易模型时所必备。

《证券市场周刊》：在算法交易盛行的当下，您觉得如何防范风险？

夏阳：算法交易不仅能为我们的交易员带来更好的回报，也能够减低错误，提高效率。但算法交易的应用也可能会加剧市场的波动性风险。即在效率提高的同时，也带来了挑战。

如在西方市场曾出现过市场“闪电崩溃”，或因整个投资人群体的电子自动化程度过高，有时会引发市场上一些连锁反应，这要求从业人员要提高风险意识，尽量控制好使用这些自动化工具过程中带来的风险。

任何系统都不能保证100%没有问题，出事（发生风险）也是概率事件。但事件发生后，究其根源，要看其是什么性质？如果纯粹是蓄意犯罪，像尼克里森，即想方设法、挖空心思去违法作案，那么仅仅通过门上挂锁是不可能完全防范的。但如果是无心之失，那么系统化风险控制就尤为重要，且文化因素也包括其中。

《证券市场周刊》：如何在提高效率的同时，又很好地控制风险？

夏阳：要做好风险控制，首先要了解其背后的逻辑。以瑞银为例，客户订单在下达至交易所前需要通过多道逻辑检查，包括常规策略检查和详细策略检查，将逻辑层面出错的可能性降至最低。如此，交易系统才能最大可能地避免客户的订单价格、数量、限价和限量等条件在逻辑上出现自我矛盾。

另外，人才培养很重要。据我们长期做量化投资的经验，要培养一个做复杂交易的团队，需面对高风险的同时，也要求有高投入（包括对人才的引进和培养）。我们高薪聘用这些人才，他们有义务按照公司制定的策略去配置适合的资金，利用投资系统为公司创收。他们须严格执行流程，而不是激进地一味追求高收益而忽视风险。

《证券市场周刊》：以日本东京证券交易所的“乌龙指”案为例。2005年12月8日，日本东京证券交易所上午开市后不久，瑞穗公司下单员在下单时误将“以61万日元卖出1股JCOM公司股票”的下单指示输入为“以1日元卖出61万股JCOM公司股票”。结合您的经验，如何避免此类风险？

夏阳：从系统设计的角度，我们的算法设计中会要求当报单价偏离基准价5%时，或接近跌停板或涨停板时，系统应显示“拒绝”。如果系统发现在1分钟内同一只股票单反复十次被“拒绝”，那么公司会停止整个系统交易，并由公司专业监控人员介入排查，因为重复“拒绝”只是表象，这种设计是基于交易经验支撑的。

篇（11）

企业管理要解决两个问题，一是“做正确的事”，二是“正确地做事”。企业战略主要解决做正确的事这个问题；企业管理机制主要是解决如何正确地做事。企业战略固然是重要的，如果未能做正确的事，则企业的一切都是空谈。所以，企业要成功，既要保证选择正确的事，又要按正确的方法来做事。也就是说，企业既要有正确的战略规划，又要有支持这种战略规划的管理机制。

战略管理就是将战略规划与管理机制融为一体的一种管理思想，它首先确定企业的战略规划，然后，根据企业的战略规划来建立和调整管理机制，形成以战略规划为统帅，完全支持战略规划，以战略目标的实现为主要目标的管理机制。战略规划统帅管理机制，管理机制支持战略规划。

1.战略规划：分析外部环境和内部资源及能力，确定企业总体战略、业务单元战略和职能战略。

2.战略导向治理结构设计：在战略规划的基础上，对企业的治理结构进行改造，使企业治理结构与企业战略相适应。

3.战略导向流程再造：以战略规划为统帅，构建企业的价值链，在价值链中营造企业的核心竞争力，并在此基础上进行业务流程再造。

4.战略导向组织再造：以战略规划为基础，并结合流程再造的要求，对企业的组织结构进行重新设计。

5.战略导向岗位设计：在流程再造和组织再造之后，对企业的岗位重新进行设计，根据战略规划的需要来确定各个岗位的作业内容、作业程序和作业方法。

6.业绩评价设计：在治理结构再造、流程再造、组织再造和岗位设计的基础上，设计针对每个组织和每个岗位的数量化业绩评价指标，发挥业绩评价的导向作用。

7.战略导向激励机制设计：以业绩评价体系为基础，设计以业绩为主要付酬因素的激励机制体系，使各个组织和各个岗位所得报酬与它们的贡献相一致。

二、与战略管理相配合的数量化体系的总体设计

战略管理基本架构为我们构建为之服务的数量化体系提供了基本思路。为了建立与这配合的数量化体系，我们对这一管理模式作如下调整：

1.将战略规划分解为两个部分，一是资源，也就是外部战略环境和内部战略环境；二是战略选择，包括公司战略、业务单元战略和职能战略及支持上述战略的战略投资项目。

2.将公司治理、公司组织、业务流程和岗位设计归结为内部过程，也就是将资源转化为产出的过程。

3.业绩评价反映的是各管理主体的产出，也就是各管理主体将资源通过内部过程所产生的结果。

4.激励机制就是以各管理主体的贡献为基础，以数量化业绩评价为基础的分配机制。所以，企业是通过内部过程将资源转换为产出（业绩）的机制。

根据这一模式，与战略管理模式相匹配的数量化体系包括以下五个部分：

1.战略环境数量化体系：用定量指标将各种外部资源和内部资源表现出来。

2.战略选择数量化体系：用定量指标将战略选择表现出来。

3.内部过程数量化体系：用定量指标将内部过程表现出来。

4.业绩评价数量化体系：用定量指标将各管理主体的业绩表现出来。

5.激励机制数量化体系：用定量指标将激励机制表现出来。

三、战略环境数量化体系

企业战略环境是指对当前企业经营与前途具有战略性影响的变量，它包括外部战略环境和内部战略环境。

（一）外部战略环境数量化体系

按照战略环境对企业的影响层级不同，外部战略环境可以分为三个层次：一般战略环境、产业战略环境和企业战略环境，它们各自的含义如下：

一般战略环境：无论其产业分布如何，对所有企业都会产生影响的重大环境因素。这些因素的影响没有产业特性，它对一定范围内的所有企业都会产生影响。

产业战略环境：产业战略环境是比一般战略环境更有直接影响的环境因素，它的特点是对产业内的所有企业都有影响，但对产业外的企业几乎没有影响。企业只要处于某一产业内，基本上难以避免产业环境的影响。

企业战略环境：对特定企业重大影响的外部环境因素，是特定企业最直接的外部战略环境。一般来说，不同的企业会有不同的特别战略环境因素。

1.一般战略环境数量化指标

（1）宏观经济环境：包括GNP的变化；利率；通货膨胀率；工资／物价控制；可任意支配收入；产业结构和市场总需求状况。

（2）政治环境：包括政府的稳定性；特殊经济政策；反托拉斯立法；环保立法；外贸立法；就业立法。

（3）社会文化环境：包括生活方式；就业预期；保护消费者运动；结婚率；人口增长率；人口年龄分析；人口迁移；文化及亚文化。

（4）技术环境：包括国家研究开发支出；科技研究重点；专利保护；新产品和新技术的商品化。

2.产业环境数量化体系

产业战略环境往往决定该产业的竞争方式和利润前景，对于那些毫无吸引力的产业，最好的公司也难以获得满意的利润；相反，有吸引力的产业中，弱小的公司也能获得较好的经营业绩。产业战略环境主要包括以下内容：

（1）产业经济特性：市场规模；市场增长率；生产力过剩或紧缺；产业盈利水平；进入退出障碍；产品标准化程度；技术变革迅速；资本条件；垂直一体化程度；规模经济；产品革新速度。

（2）产业关键成功因素：与技术相关的成功因素；与制造相关的成功因素；与分销相关的成功因素；与市场营销相关的成功因素；与技能相关的成功因素；其他成功因素。

（3）产业生命周期：引入期；成长期；成熟期；衰退期。

（4）产业变革驱动因素：产业长期增长率变化；产品使用方式变化；产品革新；技术创新；营销革新；厂商进入或退出；技术扩散；产业全球化；成本和效率变化；购买者偏好变化；社会关注焦点转移、生活态度和生活方式变化。

3.企业战略环境

（1）特定市场竞争结构：现有竞争者各自的市场占有率；潜在的加入者；代用品的威胁；购买者讨价还价能力；供应者讨价还价能力。

（2）主要竞争者产业关键成功因素状况：与技术相关的关键成功因素状况；与制造相关性的关键成功因素状况；与分销相关的关键成功因素状况；与市场营销相关的关键成功因素状况；与技能相关的关键成功因素状况；其他关键成功因素状况。

（3）主要竞争者核心竞争力：用指标将主要竞争者的核心竞争力反映出来，并予以跟踪。

4.外部战略环境综合评价

将三层次的外部环境因素进行总结，确定外部机会和挑战，并用评分的方法予以数量化评价。

（二）内部战略环境数量化体系

内部战略环境主要是企业内部资源，表示企业能有什么。内部战略环境数量化体系就是要用一系列的指标体系将这些资源反映出来，并予以跟踪。

1.实物资源

（1）生产经营场所：生产经营场所的数量、质量和状态。

（2）经营设备：主要经营设备的数量、质量和状态。

（3）能源：控制能源和数量、质量和状态。

（4）矿产资源：控制矿产资源的数量、质量和状态。

2.财务资源

（1）现金流量：现金流入量、现金流出量、现金净流量。

（2）再筹资能力：资产负债率、流动比率、速动比率、资本利润率。

3.技术资源

（1）专利技术：专利技术数量和等级。

（2）非专利技术：非专利技术数量和等级。

（3）科研成果：科研成果数量和质量。

4.人力资源

（1）全部人力资源：全部人力资源数量、全部人力资源质量结。

（2）核心人力资源：核心人力资源数量、核心人力资源质量结构。

5.社会资源

（1）企业知名度：业内知名度；大众知名度。

（2）企业美誉度：业内美誉度；大众美誉度。

（3）企业重要度：行业排名名次；地区排名名次。

6.内部环境综合评价

将五方面的内部环境因素进行总结，确定内部优势和劣势，并用评分的方法予以数量化评价。

（三）外部环境和内部环境综合评价

将外部机会与挑战及内部优势和劣势综合起来，进行SWOT分析，做出环境因素的综合数量化评价。

四、战略选择数量化体系

（一）公司战略选择

1.公司愿景：在定性描述的基础上，以定量指标将公司愿景表现出来。

2.公司目标：用数量化指标体系将公司目标体系表现出来，形成目标指标体系。

3.公司产业组合：用数量化指标将各产业在公司全部产业中的地位表现出来，如营业收入比例、利润比例和资产比例等。

（二）业务单元战略选择

1.战略目标：用数量化指标将业务单元所选定的战略目标表现出来。

2.竞争战略：将业务单元所选定的竞争战略用数量化指标表现出来。

3.核心竞争力：用数量化指标将业务单元所选定的核心竞争力表现出来。

（三）职能战略

1.企业文化战略目标：用数量化指标将企业文化战略目标表现出来。

2.企业营销战略目标：用数量化指标将企业营销战略目标表现出来。

3.企业品牌战略目标：用数量化指标将企业品牌战略目标表现出来。

4.企业产品战略目标：用数量化指标将企业产品战略目标表现出来。

5.企业技术战略目标：用数量化指标将企业技术战略目标表现出来。

6.企业物流战略目标：用数量化指标将企业物流战略目标表现出来。

7.企业人力资源战略目标：用数量化指标将企业人力资源战略目标表现出来。

8.企业财务战略目标：用数量化指标将企业财务战略目标表现出来。

9.企业成本战略目标：用数量化指标将企业成本战略目标表现出来。

五、内部过程数量化体系

（一）公司治理数量化体系

1.股东结构：用数量化指标将公司的产权结构表现出来。

2.经营者综合结构：用数量化指标将董事会、监事会及经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来。

3.董事会数量化体系：董事会结构（用数量化指标将董事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；董事会开会次数；董事会成员到会率；董事会表决率；董事会决策正确率；董事会提案通过率；董事会规范运作指数。

4.监事会数量化体系：监事会结构（用数量化指标将监事会的内外部成员结构、专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；监事会开会次数；监事会成员到会率；监事会表决率；监事会决策正确率；监事会提案通过率；监事会规范运作指数。

5.经理班子数量化体系：经理班子结构（用数量化指标将经理班子的专业结构、年龄结构、学历结构、职称结构、性格结构及产业资历结构表现出来）；经理班子开会次数；经理班子成员到会率；经理班子决策正确率；经理班子提案通过率；经理班子规范运作指数。

（二）公司组织数量化体系

1.管理层次：组织层级；领导层级。

2.管理幅度：高层管理幅度；中层管理幅度；基层管理幅度。

3.副职配置：高层副职指数；中层副职指数；基层副职指数。

4.功能作业分解：功能分解率；作业分解率。

5.关键功能设置：关键功能指数；关键作业指数。

6.集权程度：企业整体集权指数；单位（部门）集权指数。

7.专业化程度：单位（部门）专业化指数；岗位专业化指数。

8.规范化程度：功能规范化指数；作业规范化指数。

（三）业务流程数量化体系

1.价值链

（1）价值链宽广度：企业价值链宽度（企业产业种类数量）；企业价值链长度指数（某一产业中企业价值链基本功能数与产业链基本功能数之比）。

（2）价值链成本结构：基本功能成本结构；支持功能成本结构；全价值链成本结构。

（3）价值链资产结构：基本功能资产结构；支持功能资产结构；全价值链资产结构。

（4）价值链人力资源结构：基本功能人力资源结构；支持功能人力资源结构；全价值链人力资源结构。

2.基本流程

（1）原材料储运流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。

（2）生产制造流程：流程中的基础数据（产品基础数据、工艺基础数据）；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量（制造质量稳定性；制造流程弹性；交货可靠性；交货速度）。

（3）产成品储运流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量（工作质量稳定性；流程弹性；交货可靠性；交货速度）。

（4）营销流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。

（5）服务流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。

3.支持流程

（1）战略规划流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。

（2）行政管理流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。

（3）企业文化建设流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。

（4）会计流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。

（5）财务流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。

（6）人力资源管理流程：流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。

（7）采购流程：流程中的基础数据；流程中的数量比决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。

（8）技术开发流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。

（9）设备管理流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。

（10）安全管理流程：流程中的基础数据；流程中的数量化决策模型；流程人力资源配置；流程物力资源配置；流程成本费用；流程工作数量和质量。

（四）岗位设计数量化体系

1.岗位调查分析数量化体系岗位各类工时消耗；岗位劳动强度；岗位工作环境相关数据（空气流速、噪音等级、粉尘等级、有毒物质等级、高空等级等等）；员工要求相关数据（学历、资历、身体状况等等）。

2.岗位设计数量化体系作业工时定额率；作业消耗定额率；作业标准化率；作业结果数量化率；作业信息化率；岗位丰富化指数。

3.岗位评价数量化体系在岗位评价中，将劳动业绩、劳动技能、劳动强度、劳动环境和社会心理因素一般分为五个方面22个指标。

（1）劳动技能：技术知识要求；操作复杂程度；看管设备复杂程度；产品品种与质量要求的程度；处理预防事故复杂程度。

（2）劳动业绩：质量业绩；产量业绩；看管业绩；安全业绩；消耗业绩；管理业绩。

（3）劳动强度：体力劳动强度；工时利用率；劳动姿势；劳动紧张程度；工作班制。

（4）劳动环境：粉尘危害程度；高温危害程度；辐射热危害程度；噪声危害程度；其他有害因素危害程度。

（5）社会心理因素：社会心理因素主要采用人员流向指标。人员流向属于心理因素，它是由于岗位的工作性质和地位对职工在社会心理方面产生的影响而形成人员流动的趋势。

（6）岗位系数：以每个岗位为对象，按上述五个方面22个指标分别做出评价之后，将评价结果综合起来，就是岗位系数，它既表示岗位的主要性，也表示岗位的难度和复杂性。

六、业绩评价数量化体系

（一）高层业绩评价

1.管理结果数量化：就是将企业作为一个整体的经营结果用数量化的指标体系反映出来。很显然，不同的公司战略，会有不同的要求，从而也就会产生不同的结果。所以，管理结果数量化实际上是通过企业整体预算来实现的，预算值就是整体管理结果的要求值，预算执行结果就是整体管理结果的实际值。

2.管理过程数量化：通过数量化的指标，将企业整体状况表现出来。根据企业整体管理的内容，整体管理过程指标包括总体战略管理过程指标、企来治理过程指标和组织管理过程指标。

（二）中层业绩评价

1.单位管理结果数量化：就是用数量化指标将单位的管理结果表现出来。事实上，管理结果的数量化是通过单位预算实现的，单位预算中的预算值就是管理结果的要求值，预算执行结果就是管理结果的实际值。不同的单位会有不同的管理结果指标，同一单位在不同战略指导下，也会有不同的管理结果指标。

2.单位管理过程数量化：单位管理过程数量化就是通过一些指标，将单位的管理状况表现出来，不同的单位其管理过程的组成内容不同，对这些过程进行数量化的指标也会不同。一般来说，要根据单位的战略选择，对于重要的管理过程采用数量化指标来反映，并根据这些指标进行动态监控。

（三）普通员工业绩评价

1.岗位作业结果数量化

岗位作业结果数量化，就是用一些数量化指标将各个岗位的作业结果反映出来。岗位作业结果数量化指标设计应遵循以下三条原则：

（1）数量化指标要与岗位功能相匹配：数量化指标要体现岗位功能，让指标促使岗位功能的实现，不能设置影响岗位功能发挥的数量化指标。

（2）全面考虑突出重点。对岗位业绩的评价要考虑到员工作业的各个方面，但又必须突出重点，以岗位功能确定主要数量化指标和辅助数量化指标。一般来说，每个岗位作业结果数量化指标都应该包括作业数量指标、作业质量指标和作业消耗指标三个方面，而作业数量指标和作业质量指标是主要指标，作业消耗指标是辅助指标。

（3）分类设置。由于基本作业、辅助作业的创新作业是不同性质的作业，基本作业是完成本岗位功能所必须完成的作业，这些作业的数量越多、质量越好，岗位的功能就完成越好；辅助作业是与岗位的功能相关但不是完成本岗位功能所必须的作业，辅助作业虽然不是完成本岗位功能所必须的作业，但绝不是可有可无，而是必须完成的作业；创新作业是员工对现实的一种超越。所以，对上述三类作业要分别设置数量化指标。

2.岗位作业过程数量化

岗位作业过程数量化就是以数量化指标来反映岗位作业过程。我们提出岗位作业过程要素计分的办法，即对岗位作业过程的具体内容进行计分。计分的具体办法如下：

（1）设定一个总分值，一般定为100分。

（2）根据每项作业要求的重要性，分别确定不同的分值，它们之和是设定的总分，即100分。

（3）评价人员定期按如下公式计算岗位作业过程相符程度：

C=（100-D÷T）×100%式中，C表示岗位作业过程相符程度，D表示评价期扣分总数，T表示评价期的天数。

七、激励机制数量化体系

（一）企业激励机制总体状况

薪酬总额；人均薪酬额；薪酬水平（人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；薪酬分配比率（薪酬总额占增值总额的比例）；薪酬弹性率（弹性薪酬额占全部薪酬额的比例）；薪酬长期率（长期薪酬额占全部薪酬额的比例）；非金钱激励人次数；非金钱激励员工比率。

（二）经营者激励数量化体系

经营者薪酬总额；经营者人均薪酬额；经营者薪酬水平（经营者人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；经营者薪酬比率（经营者薪酬总额占企业全部薪酬的比例）；经营者薪酬弹性率（经营者弹性薪酬额占经营者全部薪酬额的比例）；经营者薪酬长期率（经营者长期薪酬额占经营者全部薪酬额的比例）。

（三）管理者激励数量化体系

管理者薪酬总额；管理者人均薪酬额；管理者薪酬水平（管理者人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；管理者薪酬比率（管理者薪酬总额占企业全部薪酬的比例）；管理者薪酬弹性率（管理者弹性薪酬额占管理者全部薪酬额的比例）；管理者薪酬长期率（管理者长期薪酬额占管理者全部薪酬额的比例）；非金钱激励管理者人次数；非金钱激励管理者比率。

（四）员工激励数量化体系

普通员工薪酬总额；普通员工人均薪酬额；普通员工薪酬水平（普通员工人均薪酬在当地的排名或行业内的排名）；普通员工薪酬比率（普通员工薪酬总额占全部薪酬的比例）；普通员工薪酬弹性率（普通员工弹性薪酬额占普通员工全部薪酬额的比例）；普通员工薪酬长期率（普通员工长期薪酬额占普通员工全部薪酬额的比例）；非金钱激励普通员工人次数；非金钱激励普通员工比率。

「参考文献

1.郑石桥：论企业的战略型管理统计[J]，上海统计，2002.1

2.郑石桥：《战略管理》[M]，新疆大学出版社，2002年