人力资源管理体系优化大全11篇

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在如今的时代中，各个企业的发展离不开人才的培养，所以人力资源是企业发展的基石。如何有效的利用人力资源、培养人力资源，是一个企业是否具备良好市场竞争力的关键。而人才的发现和培养需要建立在优秀的人力资源管理体系下，所以如今人力资源的创新研究是各个企业的首要问题。铁路企业在我国有着举足轻重的地位，由于我国国土面积覆盖广，地形复杂，煤炭等多种资源的输送大多都是通过铁路进行。优化铁路人力资源管理体系不仅仅能够为铁路职工的职业发展提供便利，还可以提高我国铁路运输业的高速发展。所以在企业人员方面，要不断的加强对职工的培训，强化员工的职业素养，提高员工的职业技能，为我国铁路事业的未来发展做好充分准备。

二、铁路企业人力资源管理的基本概念

1.人力资源管理的内容

人力资源管理是通过一系列培训、组织等，实现组织内部人力安排的最佳比例，从而实现组织成员和组织目标的双赢。人力资源管理对员工不仅仅体现在专业技能方面，对员工的职业素养、抗压能力、思想上都需要进行提高。由于人和人个体之间成长环境、个人性格的区别，所以人力资源管理是一项极其复杂的工作。

2.铁路人力资源管理的特殊性

铁路企业中囊括了社会效率和经济效率，所以人力资源管理在铁路企业中具备一定的特殊性。从业人员所带给铁路企业的不仅仅是经济上的收益，还代表了国家铁路的形象和素质，所以在铁路人力资源的管理上，要着重加强对员工职业素养的培训，提高员工的思想，根据铁路企业的特点实施有效可行的制度，促进我国铁路事业的不断发展。

三、铁路人力资源管理的意义

1.对国家的意义

提高铁路人力资源管理能有效促进我国铁路运输业的发展。当今社会主义市场竞争激烈，虽然理论上大多数资源都是应当由国家进行管理，但在实际操作中往往会有多样化的竞争因素，当技术、设施等硬件水平都在同一水平线上时，对于软件的要求就成为了决定性因素。加强铁路人力资源能有效提高我国铁路运输的效率，提高我国运输业的经济收益，保证在市场中的竞争力。

2.对个人的意义

加强铁路人力资源管理就是对员工职业生涯的规划管理，能够将铁路内部员工的职业前途和企业发展结合在一起，让员工对企业产生归属感，提高员工的工作效率。同时，良好的人力资源体制也是对员工的考核，每一次的培训和部门调动，都是提高员工专业知识的良好途径。例如铁路上的岗位轮换制度，除了在防止腐败上有卓越成效之外，还能在不同的岗位中学习到不同的专业知识，避免了重复性工作可能带来的懈怠性。激发了员工不断超越自我，学习新知识的激情，对员工自身也是一个非常好的锻炼[1]。

四、铁路人力资源管理的作用

1.人力资源是铁路发展的基础资源

铁路企业的良好发展需要两方面同时进行：一是合理有效的组织体制，二是对员工的科学管理。一个良好的人力资源管理可以有效实行企业内部的组织机制，保证企业中任务和责任制度的合理分配，完善整个人事系统；另一方面通过各类员工培训、部门调动、考核制度对员工进行管理，提高铁路企业中员工的专业性。

2.人力资源是铁路企业发展的重要战略

在铁路企业中有三大资源：财力资源、物力资源和人力资源。其中人力资源是核心，是企业的根本竞争目标。所以人力资源的建设应当成为铁路企业发展要考虑的首要问题，在当今的铁路企业发展中，要对人力资源进行良好的规划。通过对员工的调查，将培训制度、分配制度以及薪酬定位进行深入分析，建立良好的人力资源体系。

3.人力资源可以推动铁路企业的可持续性发展

铁路企业的可持续性发展有以下两个因素：第一是管理层的管理能力，第二是铁路员工的工作能力。只有实行科学的管理机制，制定合理的员工奖惩制度，才能激发员工的工作效率，从而推动整个铁路企业的发展。

4.人力资源管理是将员工和企业结合的重要媒介

铁路企业中具备员工多、专业性强、工作量大的特点，要保证员工和企业的紧密联系，必须要构建出合理的人力资源管理体系。在良好的人力资源管理的基础下，员工的利益才能得到保证，有了利益保障，员工的工作热情自然会提高，从而促进铁路企业的不断发展。当企业发展壮大之后，也能带给员工更多的利益，两者之间是相互的关系[2]。

五、铁路企业人力资源管理存在的问题

1.人力资源管理理念有待提高

在铁路企业中，往往对人力资源管理工作不重视，所以强化人力资源管理意识是第一步。要强调在企业发展的基础上，不断完善人力资源管理制度，保证人力资源和企业的共同发展。现在大多的管理主要是以工作业务为核心，强行要求员工适应本质工作，对员工的工作考核仅仅取决于工作要求，员工的薪酬分配也只是根据员工的工作特性，这种制度大大抑制了员工的创造性和积极性，降低了工作效率。在成熟的人力资源管理制度中，应当根据铁路企业的特点对铁路的员工进行定位，完善对企业员工的管理，保证“人尽其用”，发掘员工的潜在能力。铁路企业中往往带有军事化管理的特性，在强调纪律性的同时，还要保证和内部员工的定期沟通，为提高铁路企业的发展做出努力。

2.用人机制的改革

铁路企业在用人机制上也需要进行调整，用人机制是衡量整个人力资源管理系统的标准。当前的铁路企业人才运用中存在不合理的情况，仍旧存在资历现象，更多的根据资历来进行人才的选拔，而不是客观的根据员工的能力。在铁路企业中实行合理的用人机制能够为企业不断注入新鲜血液，加强企业的储备力量，挖掘员工的潜能，提高员工的积极性。

3.人才培训制度的有待健全

铁路企业中的工作内容往往具备科学性、专业性的特点，对于铁路员工的专业知识和操作技能有很高的要求。所以在企业中，合理的人才培训制度是提高员工工作能力的关键。人才培训不仅能提高员工的专业技能，还能加强员工的职业素养，保证铁路工作能在安全、高效的基础上进行。

4.企业的薪酬制度和考核制度有待健全

由于员工的个人能力的不同，在工作熟练上和工作技能上也有着一些区别。所以企业在不断完善薪酬制度和考核制度时，应当提高整体薪酬水平，并根据员工的水平建立合理、健全的考核制度。在奖励方案上不仅要进行物质奖励，还要对员工的精神进行一定的鼓励，通过多元化的奖惩制度，促进人力资源管理体系的完善。

5.企业文化的发展规划

企业文化是企业员工对企业产生认同感的关键，是由一个企业的行事准则、行事方法、价值观等等组成的。企业文化代表了企业的核心宗旨，一个积极的企业文化能够让企业在市场中具备良好的竞争力。健全的人力资源管理需要建立在良好的企业文化上，让员工对企业产生归属感，提高员工的工作热情，为铁路企业的整体发展贡献自己的力量。

六、铁路企业人力资源的优化方案

随着我国社会主义市场的高速发展，在铁路企业中也体现出了竞争，在激烈的市场竞争中，单单提高铁路的运输速度和运输量是不够的，还要对企业内部的员工进行不断的培训，提高整体素质，不断的促进我国铁路行业的发展。为了进一步加强人力资源的管理，需要从以下多个方面进行改善：

1.建立正确的人力资源管理理念

重视企业内部的人力资源管理，树立起正确的人力管理理念，将人力管理作为企业发展的一个重要方向。铁路企业的人力资源管理要对各个部门的岗位进行详细分析，强调岗位中所需要承担的责任，例如在技术型岗位上，要强调员工的专业技能时间和工作经验。为企业中的每位员工都建立全面的、详细的档案，其中要包括员工的招募、培训、薪酬、身体状况、职业技能等等，根据员工的不同情况对员工的工作岗位进行分配，对于表现优秀的员工应当给予适当奖励，对于玩忽职守的员工进行一定的惩罚或调动，保证每个员工都能在最适合的岗位上进行工作，提高员工的工作热情，让每个员工都意识到自己在为国家的铁路事业贡献出自己的力量。

2.建立完善的人才培训措施

铁路企业应当将对员工的培训系统完善，定期让员工进行学习，不断的提高自身的水平。在员工入职前，入职培训是必须的，能让员工对工作环境和工作岗位有充分的了解。更重要的在于入职后对员工的培训，为员工建立一个学习的平台。把员工的招募培训和后期培训结合，对员工的未来发展有重要影响。由于铁路企业设计的部分较多，不能将培训一概而论。要根据各个岗位的特点，对其进行针对化的培训和教育。例如对于财务部门的员工，就要加强财务软件、会计道德等方面的培训。

3.加强企业竞争，激发员工竞争意识

在国内大多数人的思想中，一旦进入了铁路企业，就意味着有了固定的职业收入，未来的生活有了稳定保障，导致很多员工在工作中积极性不够，产生懈怠感。在如今市场竞争白热化的时代，应当在铁路企业中适当营造竞争环境，实行优胜劣汰的原则，保证企业人力供求平衡。人力资源部门可以根据企业情况建立科学的招聘方案，在选拔人才时严格按照方案进行，保证方案的公平、公正、公开。当在铁路企业内部进行人才选拔时，可以先预先说明此岗位需要的学历、性格、专业技能等，符合要求可以进行报名选拔；根据报名选拔的人数情况来安排考试，分为笔试和面试两个环节，并实行监考制度，严厉打击作弊；根据对岗位责任的熟悉度，建立合适的面试小组，对通过笔试的员工进行面试，经过小组讨论后最终得出结论。保证经过重重选拔后，最终达到要求的员工能够良好的适应工作，保证人才的有效利用。在员工的工作过程中，为了激发员工的积极性，可以定期实行考核制度，对员工的工作成果进行考核，对于考核不合格者，采用调换部门的行为。如果发现员工难以继续在铁路企业中工作，可以考虑与其解除合同

4.全面的考核制度

人力资源管理制度中主要是通过绩效考核来对员工工作进行评价。可以从两方面进行，首先是个人考核。在个人考核中又分为自我评价和他人评价，再结合员工平时的工作态度、工作成绩进行总体评估。第二是部门考核，由部门的总管根据部门中的工作情况向管理层进行汇报，并通过部门总管将管理层的指示下达给部门员工。

5.对员工进行多样化激励

在考核制度的基础上，对员工的激励就显得格外重要。激励不仅仅指对员工物质上的奖励，还包括对员工的精神、未来发展的激励，当员工在工作后能看到回报，在之后的工作中就会更加努力，而更加努力的工作换来的是更多的奖励，从而形成一个良好的循环。在对员工进行奖励时要注意公平、公正、公开的原则，如果奖励失去的公正性，反而会造成反面影响。在具体的奖励措施中，要根据员工的不同岗位进行不同对待。在具体的措施上，物质激励可以使用薪酬激励，精神激励中包括了授权激励、情感激励和荣誉激励等。薪酬是员工和企业的基本纽带，是反应员工社会地位的直接因素。对员工进行合理、适当的薪酬激励能有效提高员工的积极性，加强员工和企业之间的沟通。授权激励意思是赋予优秀员工一些责任，让其可以根据自己的方式完成既定任务，增强员工对企业的责任感。情感激励要求管理层加强和员工的思想沟通，满足员工的心理需求，建立和员工良好的情感关系，给员工最大化的情感鼓励。荣誉鼓励指的是可以给优秀员工各类称号，例如“服务标兵”、“先进工作者”等等，树立良好的工作形象，在鼓励员工的基础上要求其他员工以其为榜样

6.建立铁路企业的企业文化

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关键词 ：需求导向 人力资源管理专业 实践教学体系

一、前言

人力资源管理是蓬勃发展的新兴学科，但在我国高校专业建设中出现了实践教学薄弱的问题。本研究旨在突破人力资源管理专业实践教学的瓶颈，探索人力资源管理专业学科建设的新思路，弥补传统课堂教学和理论教学的不足，铺设一条教与学、学与练、学与用、理论联系实际的有效路径，提高教学质量，改善教学效果；通过提供现实与仿真的实践平台，综合培养学生的分析、解决问题以及合作和人际交往的能力，提高其社会适应力与职场竞争力，造就复合型和应用型人才。研究成果有利于人力资源管理专业的学科建设，有针对性地培养学生的职业素质和专业技能，显著提高本科生就业率及能岗匹配度，具有重要的现实意义。

国外学者重视人力资源管理实践教学的探索，但因为国情的不同，所提出的对策不一定适合我国高校。国内学者在人力资源管理实践教学领域的研究成果颇丰。赵红梅提出了构建人力资源管理专业本科应用型人才培养实践教学体系的思路；郑可和、吴元民提出了人力资源管理实践教学理念指导和实践探索；谷洪波、廖和平等人初步构建了人力资源管理专业实践教学体系的框架；孙荣霞基于胜任力模型探讨了人力资源管理专业实践教学体系；张程薇提出了建设人力资源管理专业实践教学体系的若干建议。然而，上述研究均未通过实证分析明确企事业单位、高校和人力资源管理专业学生的需求，所提出的实践教学体系针对性不强。本研究以人力资源管理专业实践教学需求的调研结果为基础展开研究，采用系统分析法对实践教学体系进行优化设计，探索出人力资源管理专业学科建设的新思路，具有较强的理论意义。

二、人力资源管理专业实践教学的需求调查

笔者对国内企事业单位、高校和人力资源管理专业本科生分别进行了问卷抽样调查。调查结论表明，用人单位和人力资源管理专业本科生都认识到人力资源管理是一门专业性和操作性极强的学科，必须掌握相关技能和理论知识才能在今后胜任工作岗位，因此必须加强高校人力资源管理专业实践教学工作，以弥补目前高校培养体系中的短板。调研结论反映出目前高校人力资源管理实践教学的教学理念相对落后，重理论轻实践的做法使得教师忽视在实践教学上的投入，陈旧的教学理念是实践教学改革的最大障碍；在课程开设上不能按企业的实际需求出发设计课程，导致缺乏实际操作指导；教材缺乏反映我国国情和企事业单位实务的案例，缺少学生参与环节的安排等问题；实践教学方法和手段效果欠佳，新的实践教学手段有待推广；培养模式的改革和基础设施的配置有待改进。人力资源管理专业本科生与用人单位要求的差距排在前三位的是实践操作能力、沟通协调能力和灵活应变能力。对不同主体调研结论的对比分析结果印证了所提出的实践教学体系设计思路的正确性、合理性和迫切性，也为后期的理论研究和实践教学体系的优化设计提供了宝贵的实证数据。

三、人力资源管理专业实践教学体系的优化设计

结合实证研究反馈的信息，形成了实践教学体系的设计思路，即以学生为主体，以创新实践为导向，以提高学生社会适应力与职场竞争力为目标，以实践教学计划和教学大纲的修订、实践教学平台的构建、实践教学资源的建设和仿真实践教学方法的改革为主要内容，来优化设计人力资源实践教学体系。如图1所示。

1.修订实践教学计划和大纲

根据用人单位的需求修订人力资源管理专业实践教学计划和教学大纲，针对毕业生在实践操作能力、沟通协调能力和灵活应变能力方面的短板，在实践教学中增加基础强化训练环节和能力拓展训练环节。同时，需要增补或修订实验教学和课程设计的教学大纲。

2.构建实践教学平台

（1）成立人力资源管理专业学科建设委员会。高校应与教育管理部门、企事业单位人力资源管理部门共同建立人力资源管理专业学科建设委员会。充分利用学科建设委员会的资源，推动实践教学的发展。通过走访知名大学的同行，了解和交流各高校人力资源专业实践教学经验。组织学生参与人力资源管理方面的学术会议，宣读论文并进行学术交流。

（2）构建科研支撑型实践教学平台。通过科研课题创造校企合作的空间，丰富教师在实践教学过程的案例讲解，指导本科生参与课题研究，提高学生学以致用的能力。学生通过参与国家自然科学基金项目，省部级和校级科研和教研项目，锻炼了科研能力和创新能力。

（3）强化实验室建设与实验教学。通过建设金蝶人力资源实践教学实验室，为实验教学提供仿真的企业业务处理环境，让学生在进入企业之前就具备基本的实战经验，了解建立一套完整的人力资源管理体系的细节流程和相关实用技术。同时，全面推进实验课程体系改革、实验教学内容改革、实验教学方法改革，改变传统实验教学中与理论和实践脱节的局面，形成了以学生为中心的培养模式。

（4）加强人力资源实习基地建设。为了保证学生实习的可行性和效果，有必要建设多个人力资源实习基地。例如，武汉理工大学人力资源管理专业已建设一批专业实习基地，包括中建三局第二建设有限责任公司、湖北三新书业有限公司等实习基地，有效地强化了学生的动手能力，并为就业打下了良好的基础。

3.建设实践教学资源

（1）实行“三制一体”培养模式。聘请企事业单位的人力资源管理人员担任本科生的“成长导师”，以校内专业导师为纽带，形成校外成长导师-校内专业导师-学长制“三制一体”的培养模式，使人力资源管理专业本科生的理论、实践、沟通等能力得到全面提升。由校内导师出面，邀请担任校外成长导师的在职研究生为本科生作讲座，将工作实际经验带入校园，与学生展开对话交流，为学生提供学习指导和职场需求信息。

（2）编写实战型系列教材。为了解决现有教材缺乏反映我国国情和企事业单位实务的案例、缺少学生参与环节的安排等问题，应出版人力资源管理专业实战型系列教材。具体应包括《人力资源管理技能实训教程》、《工作分析与职位管理》、《人力资源管理战略规划》、《人员测评与选拔》、《人员开发与培训》、《绩效管理》、《薪酬管理》、《人力资源风险管理》、《职业生涯管理》、《人力资源法规》等教材，突出实战性、创新性、前沿性特点，不仅要在人力资源管理理论研究方面有新突破，还要归纳企事业单位绩效管理咨询或实践经验。

（3）建设精品资源共享课程。目前，高校的精品资源共享课程大多数是理论性课程。有必要改变重理论轻实践的做法，开展人力资源管理综合实验等实践性精品资源共享课程的建设，为实践教学提供丰富的数字资源，起到辐射和示范作用。

（4）开发实践教学课件及录像。为了更好地开展模拟教学和人才测评实验，应开发相应的实践教学课件，拍摄实践教学录像，直观地向师生展现实践教学环节的设计、准备、实施过程组织和考核的全过程，通过师生的观摩、比较和分析，进一步保证实践教学的效果。

4.改革仿真实践教学方法

（1）案例教学改革。通过企业现场调研或横向课题研究，结合我国国情和企事业单位的人力资源管理现状，组织学生自编人力资源管理案例，形成案例库。

（2）情景模拟教学改革。优化人员招聘模拟教学方案、人才测评实验教学方案，开展人员招聘、培训与开发课程的情景模拟教学改革，包括情景设计、模拟方式、角色扮演实施和效果评估。

（3）实训和实习改革。实训主要包括两方面，基础强化训练的主要内容是培养学生基本的人际交往技能、书面表达技能和调查研究的基本功；能力拓展训练的主要内容是提高学生的实践动手能力、创新能力、组织能力、口头表达能力和计算机应用能力。实习主要包括认识实习和专业实习。配合实习基地的建设，加强实习全过程的管理，改变以往走马观花或打杂式的实习方式。

（4）课程和毕业设计改革。在人力资源管理专业培养方案中，工作分析、绩效管理、人力资源法规等都应开设相应的课程设计，帮助学生进一步理解和应用理论知识，培养人力资源管理实践能力。对现有毕业设计的模式进行改革，改“假题假做”为“真题真做”，增强学生系统分析和解决实际问题的能力。

五、结束语

以提高学生社会适应力与职场竞争力为目标，面向高校教师、学生、企事业单位三方进行了问卷抽样调查，明确了人力资源管理专业毕业生的就业需求，借鉴英美等国人力资源开发与管理教学的先进经验，创立了需求导向的人力资源管理实践教学体系，包括实践教学计划和教学大纲的修订、实践教学平台的构建、实战型系列教材的建设、仿真实践教学方法的改革，其中尤以科研支撑型实践教学平台的构建富有特色和可操作性。打造出校外成长导师-校内成长导师-学长制“三制一体”的培养模式以及“经理人讲座”等品牌教学项目。丰富和扩展了人力资源管理专业教育的方法体系，改变了重理论轻实践的传统教学理念；改变了缺乏人力资源管理实战型教材、实践创新手段和产学研结合平台的现状；突破了人力资源管理专业实践教学的瓶颈，解决了学生分析和解决问题能力不足的问题。

参考文献

[1]刘铁明.人力资源管理专业实践教学研究述评[J].湖南第一师范学院学报,2011,11(3):68-73

[2]赵红梅.人力资源管理专业本科应用型人才培养实践教学体系的构建与探索[J].中国大学教学,2007(1):79-81

[3]郑可和,吴元民.人力资源管理专业实践教学研究[J].福建农林大学学报(哲学社会科学版),2012,15(1):102-105

[4]谷洪波,廖和平,张笑秋,周志强,王文涛.人力资源管理专业实践教学体系的建构[J].当代教育理论与实践,2011(3)：102-104

篇（3）

一、管理咨询业人力资源管理激励问题分析

1.薪酬激励体系不规范

当前，我国部分管理咨询类企业具有明显缺陷，并未形成为员工熟知、明确且规范的薪酬管理制度，而企业中列举的各项薪酬标准，不过是与员工达成的口头约定罢了，服务于企业的员工无法通过此类薪酬体系知悉自己的收入概况，企业也未明确制定出员工的收入等级。可以看出，这类薪酬标准给员工制造了一种模糊的假象，使大家只能看清楚收入的差别，却无法探听个人的整体收入情况。这些都是基于职责大小以及职位高低等相关因素进行判断的。除此之外，企业并没有合理确定不同部门、不同职位之间所具有的价值差异，如此一来，极容易导致员工的工作量与工资所得不持平的状况，造成企业人才波动极大。因此，企业应及时构建合理的薪酬制度。

2.培训激励体系重视不够

员工培训是增强企业市场竞争能力以及提高企业整体经济效益的保障，健全、合理的培训系统有助于企业吸引大量的专业性人才，为了提升企业在经济市场中的竞争力，可以从构建完善的培训系统以及提升企业人才的整体竞争力两个方面来实现。特别是管理咨询行业，因为市场信息时刻处于变化状态之中，咨询师需要随着技术与知识结构的变化而变化，这就要求企业应定期开展培训活动，不断更新自己所学知识内容。但是就目前而言，我国大部分民营企业及咨询类企业往往缺乏相关的人才培训机制。赵曙明教授等人调查了我国江苏省近100家咨询类企业，调查结果显示：5%以下的企业每年在人力资源部门的投资都有所增加；30%以上的企业在人才培训这一方面持观望态度，每年仅象征性地拨一些培训费或教育费；大部分企业并不重视人力资本的投入，觉得这项经费开支可有可无。

3.长期激励效应不足

在处于发展初期阶段时，大部分中小型咨询企业都具有较为灵活的激励方式，可以根据员工的需要对其进行合理性调整，所以，企业应该建立完善的人才培训机制，为企业吸引大量专业性人才提供有力的支持。企业在进入中等发展阶段之后，因为并未改变民营企业中最为基本的产权结构，所以，缺乏对人力资本及相关领域的了解，激励机制与绩效考评等制度的建立也尚不完善。这样一来，传统的激励方式不能令员工与民营企业之间构建出和谐的利益共同体。因为现阶段我国咨询类行业只有小部分企业实行利润分享或者是员工持股的激励制度，令企业难以留住或吸引专业性技术人员与职业经理人，也限制了特殊人力资本的有效发挥，这些因素均对企业长久发展有着负面影响。

二、管理咨询业人力资源管理激励体系优化对策

1.设计科学合理的薪酬体系

（1）开展社会薪资调查。我国管理咨询企业往往都是采取自上而下的方式来制定员工薪酬计划，并没有系统地了解市场中同类岗位的薪资水平。所以，鉴于此种情况，企业应定期开展薪资调查活动，了解同类岗位在市场中的所得。对于管理咨询行业当中的中小型企业来说，可以采用成本较低的调查方式了解市场中同类岗位的平均薪资水准，具体方式为：第一，调查企业员工理想的工资需求。这种调查方式具有简单、快捷和方便的特点，且极容易达成最终目标，有助于企业掌握内部员工的理想需求和心理活动，为构建完善的薪酬制度打下坚实的基础。第二，现如今，我国深圳与北京等发达城市均构建了完善的劳动力市场工资指导价位制度，企业完全可以通过此项制度对工资信息以及员工岗位需求等问题进行细致的了解。第三，企业可以通过招聘类网站、报纸或者是相关媒体来的求职广告，也可以了解同类岗位员工的正常工资水平。

（2）根据职位评估建立薪酬结构。企业在开展薪资调查活动以后，应结合企业内部的实际发展情况，制定职位说明书，基于企业劳动环境、劳动强度、劳动技能以及劳动责任四大要素的角度，确定企业每一个职位存在的价值与特点，按照公司职位年度评估结果，确定每一个职位的价值，进而制定出相应的、合理的工资标准。

（3）形成长期激励模式、福利制度与薪酬制度。一般说来，管理咨询公司可脱离传统大企业的框架模式，设计出满足企业员工基本要求和成本低的工资标准。权变理论认为，每一个员工理想的薪酬标准都不一样，有些员工倾向于成就方面的内在报酬，而有些员工则偏好金钱等外在的物质报酬，当然，两者兼收是大多数员工的理想要求。所以，在制定薪酬模式之前，应开展对企业员工的调查活动，从而制定出统一的、合理的报酬制度，带给企业源源不断的发展动力。根据西方等国家对管理咨询行业的调查结果显示，弹性报酬是大部分中小型企业制定合理薪酬制度的最佳方式，让企业员工能够直观面对制定薪资报酬的一系列过程。在实施具体过程当中应主要注意以下几点内容：第一，员工跟传统的被动角色不同，担任制定薪资标准制度的决策者与设计者，这种方式满足了部分员工倾向成就的心理需求，具有较强的激励效果。第二，不管员工以何种方式进行选择，都应该确保企业各项成本支出毫无差异性，对于企业中的员工而言，最大限度地满足了自身的心理价值，也就是说，企业在不花费任何成本的条件下，就给予了员工加薪和晋级的机会。第三，制定出成本相同的“报酬套餐”以供企业员工进行选择，让员工在满足个人偏好与需求的基础上，获得最多的内部报酬与外部报酬。

2.强化对员工的培训

（1）直线管理人员对相关人力资源管理技能与知识方面的学习。目前我国管理咨询企业中，直线经理往往缺乏对当地法规、法律条例的了解，也缺乏在人力资源管理方面的技能与相关领域知识。因此，直线经理在实施管理工作时，承担的压力极大，既要面对来自于员工的压力与挑战，同时还要处理好项目利润、项目团队内部利益以及顾客利益三者之间的平衡关系。随着环境与制度的改变，管理咨询企业培训员工的机会和时间逐渐减少，在项目工作中，直线经理几乎承担了大部分的责任，不管是月度考核、还是员工的入职培训情况，都需和员工进行有效的沟通，之后才能进行公平、公正的评估。所以，要求直线经理必须要提高自身的技能与知识，基于企业人力资源管理等问题的角度，来对日常的管理问题进行处理。如此一来，才能与激烈的市场环境相容。

（2）满足企业员工对于技能提升与自身素质的学习欲望。加大企业开展培训活动的力度、提供给员工展现自我的舞台，这两个方面均有助于企业在市场取舍或者是业务转型时，让一些不符合公司要求的员工可以轻而易举地谋求合意的工作。普通员工应时刻意识到：提高自身学习知识与技能的基本能力，这样一来，不仅有利于自己发展，还从根本上提高了自身的工作效率。因为职业发展具有在不同环境、不同结构工作水平移动的特征，所以，关于员工职业操守与专业技能知识的培训就显得极为重要。因为咨询行业跟其他行业相比，其存在性质十分特殊，咨询顾问象征着企业的信誉度与整体形象。所以，不管是在综合素质方面，还是在专业技能方面，企业都对员工提出了更高的标准和要求。同时，这也是企业在开展员工培训活动时主要侧重的问题。

3.强化公司长效激励

（1）激励为主，奖励为辅。激励这种方式存在的目的就是调控员工未来的努力程度与方向来促进企业宏观发展，顺利实现企业制定的战略化目标。因此，激励不应该只停留在曾经的角度，而是以展望未来的方式对员工的工作行为寄予厚望。与激励不同的是，奖励主要是围绕过去开展的，它是创造企业和谐氛围的重要内容。一般情况下，企业的核心诉求是促进企业得以快速发展的主要因素，所以，可以将指导思想重点放在以“激励为主，奖励为辅”的层面上。首先，应系统分析目前企业的管理主题、企业所处的发展阶段、在咨询行业的口碑、地位、咨询行业的发展趋势与培训行业的发展趋势等，帮助员工明确自身的努力方向与企业在行业当中所处的位置；将表现优异的员工纳入期权激励或者是股权激励的范畴当中，同时公开说明额度的计算依据与激励的根本原由，让企业所有员工都能够清楚地了解到获取企业激励基金的相关条件。

（2）以人力资本价值评估为基准，划分激励层面。由于我国管理咨询企业正处于最初的发展阶段，所以，结合企业各方面问题来看，人力资本价值评估工具是最为合适的评估工具，主要从适应能力、发展潜力、历史贡献、经验阅历、个人影响力和创造力等方面评估激励对象的自身价值，根据企业员工的实际工作性质，用两点概括激励对象的类型，主要为：第一，普通员工。这类员工对企业的贡献不明显、且个人附加值不高，应根据员工完成工作的实际情况，对其实施短期激励的方式。第二，骨干类员工。这类员工占企业当中员工总人数的30%，具有对企业贡献大、绩效周期长且个人资本附加值高等特点，应参照个人预期绩效情况与企业战略目标的实现情况来确定激励额度，采用长期激励的方式，来提高员工的综合性素质。

（3）分阶段推进激励方案，强化对激励过程的监控。怎样实现员工和企业双赢局面，同时顺利解决相关性问题是人才激励中的重要问题。虽然对员工实施激励之后，他们能够自觉完成本职工作，但是这并不代表激励的过程可以随意丢弃，大量实践结果表明，实施激励的一系列过程仍然十分重要。根据管理咨询企业所处的发展阶段与实际工作性质，可从以下几点来监控企业员工的预期行为：第一，分等级兑现激励成果。参照员工的考评成绩，将其从低到高分为不合格、合格、中等、良好和优秀五个等级，等级越高，激励成果的兑现倍数也就越高。也就是说，个人奉献越大，那么获取的实际利润也就越多。但是倘若企业发现员工为了获取更多利益而作出损害公司利益及名誉的行为，那么将会取消员工的激励资格。第二，分阶段对员工实施不同的激励计划，这样做的目的是为了避免出现一劳永逸的现象。在不同时期制定不同的激励计划，让员工能跟随企业的发展脚步来提高自身与完善自身。

参考文献

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1.软件行业

在现代社会当中，软件行业属于一个新兴产业，在科学技术不断发展的今天已经成为了社会经济增长的中坚力量，其中所蕴含的科技含量是相当高的，因此对于从事软件行业的人员个人综合素质和学历等各方面的要求也越来越高。

在软件行业当中，从业人员的综合素质相对较高，因此在薪酬水平方面也处于高等的水平当中，和传统的工业相比较来说，软件行业当中所占据的人力资源的成本是相当重要的。

在软件企业当中，其中对于项目的投入是相当巨大的，并且其中的风险也相对较高。但是在现阶段的市场当中，对于有效的风险投资机制还是相对缺乏的，缺少完善的风险投资机制来对起风险进行有效的避免和管理。在此种情况下，其中的风险只能由软件企业本身来进行独立承担。值得注意的，在我国的软件企业当中，市场方面的发展处于初级的阶段当中，整体上会呈现出产业规模相对较小且创新能力明显不足的现象，再加上市场本身的占有率偏少的原因，对起企业本身的抗风险能力就会造成严重的影响。

在软件行业的发展方面，呈现出了不健康的状态，在应用软件的层次方面在财务、教育、游戏等方面是相对集中的，也就造成了资源的重复利用和浪费，并且对于操作系统的软件和数据库的支撑性软件的投入方面也是相对较少的。在此种情况下，就造成了软件资源的重复浪费的现象，增强了软件行业的投入成本。

软件行业属于一个新兴产业，在发展过程当中出现了各种各样的问题，比如人员的流动性相对较大等。而且在软件行业当中的从业者，也就是程序员在现阶段当中处于奇缺的状态当中。

2.从业人员

在软件行业当中，从业人员的学历分布方面呈现出了橄榄型的特点，本科学历的人数和硕士博士以及大专以下的从业者进行比较的情况下，本科学历的从业者是相对较多的。

在信息的灵通行性方面，需要对整个行业的需求进行分析，以此来判断出软件行业的整体薪酬水平，因此在薪酬方面更容易受到外界的诱惑，造成了人员的流动性。

在软件行业的从业人员当中，年龄方面年轻者并且思想相对活跃的是相对较多的，在加班方面也具有高度的灵活性。由于此种现象，也就造成了作息方面的不规律现象，造成了工作方面的不踏实现象。

在软件企业的工作效率方面，作为软件行业本身需要增加起行业本身的吸引力，从而将人才进行挽留，利用完善科学合理的薪酬制度，来对员工本身的工作产生相当高的积极性，达到留住人才的目标。

二、现阶段软件行业当中的人力资源薪酬体系

1.薪酬体系

薪酬体系，主要指的是在企业当中员工的个人劳动从企业当中进行各种类型报酬的有机组合体。而人力资源则是对企业内部的人力资源的基础性衡量指标，可以对企业的员工进行衡量，其中可以分为员工层面和组织层面两个方面的内容来进行分析，其中包括人才吸引力、员工满意程度、员工的整体技能水平以及企业本身的利润和市场价值等。在企业当中，如果想提升企业自身的竞争力水平，就需要建立起合理的激励手段和制度，从而对人力资源的效率进行全方面的提升。

2.软件行业的人力资源薪酬管理当中存在的问题

在我国的软件 行业当中，人力资源的管理方面存在着很多的问题，经过调查现实，基础的程序员到部门工资分布差距呈现出了相对较大的差距，从而造成了劳工矛盾的尖锐化，使得软件行业的从业人员在薪酬水平和劳动价值量方面存在着巨大的差距，形成了失衡的现象。

在另外一方面，软件企业当中的薪酬体系的设计者需要根据劳动攻击和需求以外的第三方部门来进行设计，其中劳动需求方需要对自己的利益进行最大限度的争取。但是在我国软件行业现阶段的薪酬体系来看，都没有对从业人员的薪酬进行充分议价的能力，还没有形成专业科学的合理性的保障制度。

最后，在软件行业的企业当中，和人力资源的薪酬制度相关联的一般都是员工的学历、职称、年限等读这个因素，利用此种方式来对薪酬体系进行制定的话，可以实现可量化以及客观化的特点，但是也对软件行业的企业进行人力资源薪酬管理的主动性进行了忽略。在IT行业这种大型的技术密集型的服务企业当中，存在很多具有技术能力相当高但是没有拥有很高学历的从业者，如果企业在进行选拔的过程当中采取强制性的压低措施，就会对员工的积极性进行大小，同时降低了企业本身的生产效率，形成在低工资下的利润流失现象，造成了人才的流失。

三、软件行业的人力资源薪酬体系的优化管理措施

1.利用宽带薪酬来对员工实行有效的奖励

在软件企业当中实行宽带薪酬，也就是将传统原本的十几个或者几十个的薪酬等级，根据不同的工作性质和岗位性质以及员工本身的能力来进行有效的划分，将同一个类别的职位归入到一个类别当中。并且每一个类别都和一個职务的薪酬范围进行挂钩，可以实现在减少薪酬等级数量的同时，将职务薪酬的浮动距离拉大。利用此种方式，可以有效的将职务和薪酬之间的关系进行弱化，对员工积极性不高的现象可以得到有效的改善。如果企业当中存在编程高手的话，就可以选择合适自己的岗位来进行加薪或者以更加积极的心态来面对。宽带薪酬的应用原则可以对起员工出色的表现能力进行展现，并且也可以让员工本身的注意力集中在对技术的学习和了解掌握方面，而不是处于职位本身的变化和晋升当中。

在采用横向的薪酬等级提升制度方面，可以对企业内部的组织机构进行扁平，打破了传统企业原先相对严格的等级制度，对于企业本身的效率和建设性的学习组织可以起到相当有利的作用，保持企业本身的活力和竞争力。

在软件企业的薪酬制定的过程当中，需要根据市场当中的基础导向和实际情况，来提升企业在人才市场当中的竞争能力，以此来适应市场多变的外部环境，同时也可以起到激励员工的效果，对企业本身的人力资源和人力成本可以起到良好的控制作用。在软件行业当中，人力资源的成本是相对较大的，因此采取合理的薪酬体系和制度是相当重要的。

对于企业的员工来说，企业本身可以对员工的横向流动进行鼓励，从而保持自身工作的灵活性，保证员工可以对自身的岗位有一个充分科学的认知，从而对自身在组织当中发挥的作用进行了解和掌握。在企业培养了全面综合性的人才的同时也可以促进企业自身的不断发展。

在宽带薪酬的发展过程当中，首先需要对企业本身的岗位进行分析，需要根据软件行业从业人员的工作特点，来制定出不同的岗位说明书，还可以根据岗位工作名称、工作内容、完成工作需要的技能以及工作的隶属关系等。从而可以使得员工本身对于自身的岗位有一个充分的了解和掌握，更加高效快捷的完成自身的任务。其次可以对员工完成任务的情况进行考核，如果软件企业本身规模相对较小的话，在考核方面需要完全精细化和数据化，可以根据整体的行业特点来进行制定。另外在工资的分配方面，需要对员工本身的岗位进行分析，在加上对员工本身的绩效考核，利用宽带薪酬的制度，来对员工工资进行合理的分配。

2.提升薪酬的可变性和福利的比重

在从事软件行业的从业人员群体来看，年龄层次方面是相对较低的，在工作的流动性方面也相对较低，并且市场上的供求关系也处于供不应求的阶段，因此需要制定出吸引人的薪酬体系来吸引人才，从而对企业本身的发展提供快速的动力，提升企业的绩效。

3.对员工的职业规划保持高度的重視

员工是企业的发展的根本，在软件企业当中，软件的开发离不开开发人员辛勤的劳动，因此需要对员工本身的职业规划保持高度的重视，培养企业内部的人才，目前阶段当中此种方式已经成为了培养企业内部人才的有效手段。同时在企业进行人员招聘的过程当中也要以注重培养和职业发展规划的方式来吸引到更多的人才。

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1.改革开放和企业扩张。我国发展进入全面的对外开放时期，就煤炭企业而言，不断产生一系列新的挑战。伴随世界经济一体化的推进，竞争变得愈发激烈，同时充分显示出多元化的特点。因此，煤矿企业需要面对国内外双重竞争压力。然而各个国度的体制、观念存在一定的差异，因此，煤炭企业同样需要应对相应的挑战。在这种情况下，煤炭企业人力资源管理如果想有效应对上述的各种挑战，一定要努力建设好“四跨”型集团，科学谋划自己的发展战略，以适应各种挑战。要想健康长期发展，一定要不断对外扩张，然而一定要注意适度的规模。对外扩张离不开优秀的人才，而人才离不开有效的人力资源管理。因此，企业人力资源管理应当具有战略性与前瞻性，亦即我们常说的与时俱进。

2.新技术和新理论的发展。经营运作中，煤炭企业唯有尽可能地提高与创新管理方式，才能满足激烈的市场竞争的需要。应当不断创新管理模式，逐渐加大力度探讨新的人力资管理方法与理论。充分运用信息技术手段，推动企业人力资源管理不断创新发展。20世纪90年代，人力资源管理上阐明了一系列新技术与新理论，例如职业生涯规划理论、平衡记分卡理论等。并且一系列应用软件同样不断被开发出来。在管理方法与理论等方面不断创新，给企业人力资源管理注入了新鲜血液，使得公司摒弃过去的老旧观念，使其不仅面临一系列挑战，同时也把握住良好的发展机遇。

3.对发展战略的重视与再造工程的推行。能够在激烈的竞争中立于不败之地，关键在于煤炭企业的发展战略，并且决定着其发展方向。因此，发展战略对煤矿企业十分关键。市场竞争的核心是战略的竞争，因此公司十分重视资源投放战略布局，不管是国内或者国外公司，为提高自身综合实力，均制定出属于自己的发展战略，其一方面适应自身与产业政策的需求，另一方面还颇具前瞻性。在推行发展战略后，公司重点则相应地转到企业再造上，制定与实施一个可行的人力资源开发战略，优化劳动人事管理模式。人力资源管理是推行发展战略的前提条件，同时能够为再造工程提供强有力的助推作用。

二、人力资源管理体系的优化构思

对于煤炭企业来说，构建人力资源管理模式之前必须具备十分明确的思路：第一，需要明确人力资源管理的主要职能，即提供自己的绩效与生产力。应当明确自己的发展方向，即所谓的人力资源战略。具备了导向与核心，则能够构建战略人力资源管理模式的大致框架，其中应当具备决策、支持、开发、激励4个系统来作保障。第二，整合公司当前人力资源管理体系，在此基础上对其深入优化，唯有如此，才能充分确保该体系适应现代企业，最终能够充分发挥作用。

1.框架中的决策系统是其中的核心指挥系统。主要是在人力资源管理的政策与理念的制定中应用，同时在力资源管理的重大事项与中长期规划的决策过程中应用。其属于人力资源管理运转的中枢神经，主要包括4个体系：理念、规划、管控、管理流程。

2.支持系统。主要包括八个体系：例如组织设计、工作分析等，以其当做基础性建设，为各项相关管理活动的有序推进提供保障。

3.开发系统。基本上为职工相关内容，以他们在工作岗位上的需求为基础制定招聘体系，按照他们在技术上的需求制定相应的培训体系，制定职业发展规划体系（主要是按照他们的发展需求进行），在充分确保广大职工个人发展的基础上实现企业总体目标的实现。

4.激励系统。为逐渐提升效率，激发广大职工的积极性，使公司的竞争力不断提高，框架里面同时涉及到激励系统，并在这一个系统里面专门制定出福利与薪酬体系，为提供竞争力煤炭企业人力资源管理体系的优化探讨与工作效率制定了劳动关系管理体系与绩效管理体系。

三、人力资源管理体系优化的具体流程

煤矿企业如果想要获得健康持续发展，使自己在激烈的市场竞争中占据优势地位，则一定要构建战略人力资源管理模式，不断对自己的人力资源管理机制进行改善。然而该项工作十分复杂，是一个系统工程，并非在短时间内就能够完成的。同样无法取得飞跃式发展，要脚踏实地。一方面应当充分考虑煤矿企业具体状况以及面临的产业政策环境，另一方面应当分阶段分步骤推进该项工作。接下来，我们阐明详细的步骤，从而能够不断优化人力资源管理体系和机制。

1.各个煤炭企业的具体现状与人力资源情况存在一定的差异，今后的发展方向同样存在差异，因此，企业需要对其人力资源现状进行评估，完全把握现实状况，基于此，充分考虑公司发展进行资质深入的探讨。然后按照所取得的成果来确定自己的人力资源管理规划，明确自身的方向，相应地则可以了解公司发展所需的人才类型，于是就形成了人力资源的愿景，最终确立了自己的目标。此后则可以弄清楚公司在人力资源管理工作中存在的问题，在充分考虑上述各个方面的基础上，选择科学、有效的机制来满足人力资源管理需求。仅仅确定了目标仍然无法完成其管理体制的构建，尤其关键的是针对自己的目标付诸实践，同时充分确保各种策略均具有可行性，确保其均满足公司具体现状，使其能够推动人力资源管理不断前进。除此之外，应当分阶段、客观地来评估自己的行动，发展过程中应当不断创新，同时逐渐优化。制定相应的监控体系，成立相应的机构，使人力资源管理始终沿着正确的方向发展，使各项行动处于正确的轨道之中，最终使其成为一个科学合理全面的系统。

2.一定要认真根据公司的战略要求与内部环境进行，明确结构，同时适当地调整。满足以上的要求之后，然后实施细致深入的岗位分类和工作分析。

3.根据企业的特色，构建相应的人力资源管理信息平台，二次整合其中的每一模块，最终得到一个完善的人力资源管理体系，然后，制定科学有效的制度与策略。并制定出针对性的办法与制度，从而构建出一个系统全面的人力资源管理体系。

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当前,我国中型私营企业在构建人力资源管理体系中的一个常见通病为:体系过于繁复,建设试图一次性到位,为此相对企业发展阶段需求而言,体系指标过于严格,考核方法过于高级,导致整个人力资源管理体系具有很强的战略性、先进性,而在具体的实施过程中,体系目标在短期内达成率不高,考核方法较难掌握和应用,缺乏整体的可行性和科学性。

(二)岗位管理体系不规范

对于已构建起人力资源管理体系的中型私营企业而言,岗位管理体系普遍存在的共性问题为:一是我国大多数私营企业很难从根本上跳出“家族式”企业在用人机制上的困境,“因人设岗”现象依然存在;二是在企业发展过程中,岗位设置存在人岗不匹配现象,例如,企业的发展要求某岗位任职资格有所提升,而出于企业平稳过渡、薪酬抑或亲缘关系,并未因岗重新选聘,而由原岗位员工续任,其能力素质提升的层次远远不能满足该职位的要求。

(三)薪酬管理体系缺乏科学性

在薪酬管理方面,我国中型私营企业存在的问题主要是:第一,具有明确的薪酬结构,但整个薪酬体系缺乏系统性,薪酬调整没有科学的理论和方法支撑,过于“柔性化”;第二,现有的薪酬体系缺乏激励性,各级岗位上的员工基本上“同岗同酬”,过于“刚性”。

(四)绩效管理等同于绩效考核

当前我国中型私营企业在人力资源管理中,普遍引入了“绩效管理”方法,但是大多数企业存在着“虎头蛇尾”的弊病,即形式大于内容,仅仅将“绩效管理”简化成“绩效考核”,将考核物化成一系列的表格,通过打分评定后,将考核结果作为绩效管理的唯一输出信息,与季度或者年度奖金挂钩,对于人力资源管理的持续优化未发挥任何作用。

(五)缺乏培训、职业发展等模块的良性发展

当前我国中型私营企业由于受市场竞争、高层对人力资源的认识等诸因素影响,导致了对员工的职业化发展重视程度不够,培训基本上以“能用够用”为度,很少会为职工提供真正意义上的职业生涯规划。

二、中型私营企业人力资源管理对策研究

(一)持续构建人力资源管理体系

从企业永续经营的理念出发,企业的人力资源管理应具有开放式、动态性、持续改进等特征,我国中型私营企业在构建人力资源管理体系时,必须明确持续改进的宗旨,而当前大多数中型私营企业所遵循的“一站式”人力资源管理体系构建之路显然缺乏可行性。

中型私营企业在进行人力资源管理体系建设或优化时,一定要遵从全面质量管理的理念,注重全过程控制与管理,首先要分析本企业经营管理所处阶段特征,引入管理学中的“PDCA循环”方法,将按照“计划―执行―检查―提高”这一科学程序,通过“小闭环”推进“阶梯式”“螺旋式大开环”提升的持续改进。

(二)岗位管理应注重规范性

岗位管理体系是人力资源管理体系的基础,基于当前我国中型私营企业在岗位管理体系存在的主要矛盾,笔者认为可从两个层面进行解决。第一,从人力资源管理体系构建纵向层面,要将人力资源管理体系进行动态地持续性地改进,特别是在企业纵向成长或者企业横向优化发生岗位调整的关键节点,要在兼顾平稳过渡的原则下做到人岗对称,其中从长期发展的理念看,人岗对称是第一目标,如只换岗不换人,根本有悖于企业发展的诉求;第二,在人力资源管理体系进行内部优化的过程中,对于正在向大型企业发展的中型企业来说,岗位管理应注重其规范性,以岗位为导向,根据流程的要求确定岗位的设置,因岗设人,尤其是在关键岗位上。

(三)制定“刚柔相济”的薪酬管理体系

一方面,通过岗位价值评估,参照外部市场水平,制定出科学合理的薪酬体系,根据公司的薪酬策略,将绩效考核结果运用于员工薪酬的年度调整,以解决薪酬调整过于“柔性”,另一方面,在制定绩效工资时可向关键岗位倾斜,体现出一定的激励性,将绩效考核结果运用于绩效工资的确定,可通过绩效工资来柔化“同岗同酬”的过于刚性。

(四)将绩效考核升级为绩效管理

我国中型私营企业同样可以遵循“PDCA”循环理念,将现有的绩效考核单一阶段模式扩充成四阶段模式,即“计划绩效目标―执行绩效考核―对绩效考核进行评价与控制―汇总评估结构,制定新考核目标与提升措施”。

从实践角度看,当前我国大多数中型私营企业的绩效管理仅仅完成了前两个阶段,及制定考核目标(P阶段),执行绩效考核(D阶段),对于后续的C阶段与A阶段涉及较少。

其中,C阶段为“绩效评价与控制、诊断纠正绩效管理目标与计划偏差”阶段,主要工作是运用绩效评价表格对原定绩效目标达成情况逐项对照评价,对于输出的评估结果,要求部门主管与员工双方共同找出影响绩效达成的原因、存在的问题、解决的方法,并最终形成书面的评估报告,为A阶段的改进提升提供依据。A阶段对于绩效管理工作很重要,该阶段为承上启下的一个环节,主要工作为汇总整理及综合评估,提高绩效措施,为制定下一绩效考核“闭环”的目标制定提供依据。

在“四阶段绩效管理”模式中,我国中型私营企业除需尽快完善整个绩效考核体系外,在现行的绩效考核中,还存在考核方法不当的问题,主要是由于人力资源管理体系设置层级过高,导致整个绩效考核体系采用的考核方法过于追求先进性,与当前考核环境不对称。一般而言,对于我国中型私营企业,D阶段采用的考核方法以KPI(关键绩效指标)和标准考核法为宜。

(五)以职业化为导向,完善人力资源管理体系建设

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一、人力资源培训管理体系中存在的问题

1.缺乏对培训的全面认识

企业运营的基础条件是人力资源培训管理部门对企业员工的培训工作，但是在实际企业经营中，因为缺乏对培训环节的重视，对于企业人员的培训也缺乏严格的管理，导致大多数培训内容大多缺乏全面性，对员工未来工作发展无法起到实质性帮助[1]。部分企业的人力资源培训工作时间较短，使得员工对于自身工作缺乏全面性了解，在实际工作中因为缺乏对工作的正确认知很容易发生很多错误。因此，人力资源使企业发展最有利的保障，企业对建设人力资源培训管理体系工作加以重视，使企业人力资源培训管理工作可以为企业的人事管理提供基础性保障。

2.传统的培训方式，无法满足人才培养的要求

我国大部分企业传统的人力资源培训管理方式都过于单一，在培训内容大多是对员工所在岗位内的工作内容和相关要求进行培训介绍，对于企业内部其他岗位的培训工作却很少涉及，使得员工对于企业缺乏全面性了解，在一定程度上也阻碍了企业人力资源管理的发展[2]。在传统的人力资源培训工作中，对于员工技能的培训工作大多是采用与校园授课的方式进行，而这种授课方式在一定程度上，限制了员工对于工作积极性的提升，同时书本式授课也使得培训工作效率降低，员工无法真正了解未来工作岗位的工作内容。传统的培训模式已经不能适应现今，企业对人才的需求，因此，为了提高企业培训工作效率和质量，人力资源培训应该在培训内容和多样性中进行优化，从而使企业可以长久稳定发展。

3.混乱的培训管理

培训管理是企业人力资源管理的重要组成部分，但是在现今，部分企业的人力资源培训管理工作还存着诸多问题，而培训管理体系混乱是现今大部分企业所面临最为重要的问题，严重制约了企业人力资源管理工作的?利开展。企业人力资源管理体系内部各个部分统一协作，才能保证管理体系的正常运行，如果将各部分之间的联系打破，就会影响人力资源培训管理体系的有效落实。

二、建设企业人力资源培训管理体系的优化方案

1.培训理念的正确树立

建立企业人力资源培训管理体系中最重要的环节就是，对人力资源培养理念的正确树立。人力资源培训人员时，应该以企业未来发展为基础，以培训优秀专业技能型、全能型人才为培养目标，从而为企业发展提供优秀的人力资源保证。随着经济全球化进程的加快，企业想要在严峻的市场竞争中获得一席之地，就必须对人才培养工作加以重视[3]。现代化人力资源培养的基本原则是“以人为本”，即在进行人力资源培训时，应该以员工的实际需求为导向，根据员工的实际情况制定针对性的培训方案，并选择合适的培训方式和科学合理的培训内容，使员工在培训期内不仅能了解未来岗位的工作要求，同时也可以大幅度提升自身综合能力，使未来工作岗位上可以顺利开展相关的岗位工作。于此同时，企业在培训过程中，也要在培训期内了解员工的优势和短处，在安排工作时，可以根据员工的优势，并根据所选岗位的特点，进行科学合理的安排，从而使人才培训工作更具目标性和针对性。

2.人才培训内容提高丰富性

企业在开展培训时要根据员工不同的特点及情况，对培训内容进行优化，使培训内容更具丰富性，同时也要优化培训形式，使其具有多样性，使人力培训工作在员工的综合素质提高上发挥更大的作用[4]。例如，企业在培养销售人员时，不仅需要对企业所有产品的相关功效和价格进行培训，对于销售的方法和消费者在进行消费时会出现的问题等诸多内容进行培训，使培训内容更加丰富，在销售人员在未来岗位上时，不仅可以应对消费这对产品所提出的一系列问题，同时也可以针对消费者的消费心理采用针对性的销售方法提高销售额。在进行销售培训时，不能仅以授课方式对企业产品进行培训，也需要采用不同的培训方式，如模拟销售、抗压训练等方式，提高销售人员的综合能力。

3.培训管理制度的完善

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一、现代企业人力资源管理体系概述

人才管理的重要性对于各个企业来说都是不言而喻的，可事实上人力资源管理的概念传到中国也就是近年来的事情，此前在中国只有人事管理的工作，并没有真正的人力资源管理部门，将人事关系的管理转变为对人的能力的开发管理已经是个相当大的进步了。人力资源管理的工作除了传统的人事管理外还有完善组织结构，提升绩效管理体系，健全培训体系，建立企业文化，完善薪酬管理体系等等。要建立起有效的人力资源管理体系就要对人力资源管理的相关因素进行详细的分析研究。

二、建立现代企业人力资源管理体系的具体措施

（1）完善传统的人事管理制度。传统的人事管理制度包括了考勤工作和劳动关系管理等。对于考勤和休假的事宜要制定详细的时间管理办法，并且对于迟到、早退和旷工等现象要制定严格的处理措施，对请假审批的程序等也要进行严格的规定。对于员工试用期以及相关的考核，合同签订的具体事宜等也要制定详细的措施，对于人事关系和保险办理等也要严格国家相关规定执行。（2）建立健全招聘选拔制度。首先就是在企业内部的人事管理组织已经初具规模，架设好了一定的管理平台，相关的基础工作也基本完善，此时就要进行人员组合配备的优化，并且提升人力资源管理的水平。在这个步骤中要注意构建完善的组织结构，并且对相关的职位体系进行详细的分析研究。然后就是建立人力资源的开发体系。这个体系又包括了培训开发体系和绩效管理体系。培训开发体系不仅要完善相关的培训制度，也要针对培训的相关事宜制定科学的管理制度。绩效管理体系要针对企业的实际情况，结合各个部门的特点，充分调动员工的积极性和工作热情。（3）完善激励机制的建设。激励机制包括了薪酬福利制度和绩效考核制度。激励机制建设的目的就是为了调动起员工的主观能动性，使其可以自觉的、积极的投入到工作生产中。激励机制又包含经济性的激励和非经济性的激励。西方国家对非经济性的激励比较重视，除了与企业的福利进行结合外，还要与员工的休假制度以及其他的奖励方案（如旅游基金）等进行挂钩。我国的企业激励机制还是普遍以经济性为主，鼓励员工及时发现工作中的问题，并且设计出具有创造性的解决措施，最大程度减小企业的损失，或者增加企业的利润，提高员工的工作责任感。（4）人力资源管理的信息化建设。现代企业的人力资源管理信息系统的建设是发展的必然趋势，在互联网平台建立的信息系统包含了人力资源管理的诸多方面，例如招聘选拔、合同签订、绩效管理等等。这个管理信息系统的功能是很强大的，它可以有效提高人力资源管理部门的工作效率，并且让整个管理工作的流程进行得更加顺畅和规范，提高企业的整体管理水平。对人力资源管理进行信息化系统的建设，还可以据此进行企业人力资源的战略开发规划，通过合理的技术手段和相关的测评服务，并且结合企业的实际特点，就企业的人力资源管理状况提供战略性的分析，以供决策层进行参考。（5）企业文化的建设。企业包含了企业的经营理念和价值观念、工作作风等。它还体现出了整个企业的精神面貌和管理上的规范程度。企业文化的建设是一个自上而下的过程，并且根据其建设的程度又具有不同的层次。企业的领导层是文化的创建者，也是首要的推广者，经理层在工作的过程中就是对企业文化进行传播的过程。企业文化不仅包含了工作环境的美化，礼仪礼貌的培养，还包括对员工价值观念的影响，真正优秀的企业文化完全可以作为所有员工的精神食粮。（6）将人力资源管理体系引入企业经营战略。人力资源管理体系并不是独立成书的，而是要与企业的经营战略进行很好的结合才能真正取得成功。要将人力资源管理体系纳入企业的经营战略中就必须首先对各个岗位的评估体系进行完善，并且在绩效管理的过程中注重以结果为导向，加大激励的力度，同时展开人才的储备和培训体系的完善工作。企业的发展离不开人才，只有将人才真正应用到企业的发展中，才能人尽其才。

人力资源管理在现代企业管理中占据着越来越重要的地位，而要建立现代企业的人力资源管理体系不能一味的求快，必须逐步开展，层层推进，在建立的过程中还要结合企业的实际情况，做出一定的改善，从人事管理到员工招聘等各个方面逐一进行完善，促进企业战略规划目标的实现。

参考文献

[1]王伟．我国人力资源派遣现状与发展研究[D]．山东大学．2009

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一、前言

从目前人力资源管理的实际作用来看，人力资源管理对企事业单位的促进作用主要为以下三点：首先，人力资源管理为企事业单位提供了充足的人才保障，为企事业单位提供了健全的人才体系，保证了企事业单位的管理效果。其次，人力资源管理提高了企事业单位的人才管理水平，促进了企事业单位的发展。再次，人力资源管理规范了企事业单位的人才管理过程，为企事业单位的人才管理提供支持和参考。由此可见，人力资源管理对企事业单位具有重要意义，对人力资源管理方法进行研究是十分必要的。

二、人力资源管理应构建完善的管理体系

通过对人力资源管理的实际过程分析可知，要想做好人力资源管理工作，构建完善的管理体系是十分必要的。具体应从以下几个方面入手，构建完善的管理体系。（1）在构建人力资源管理体系之前，需要对企事业单位的人力资源管理现状进行全面深入的了解。考虑到人力资源管理的重要性以及构建人力资源管理体系的必要性，为了确保人力资源管理体系构建成功并发挥积极作用，应在人力资源管理体系构建之前了解人力资源管理的现状。其中要从三个方面做起，首先，应分析人力资源管理的重视程度。其次，应分析人力资源管理取得的积极效果。再次，应分析人力资源管理存在的问题，注重问题原因的剖析。

（2）结合企事业单位人才管理实际，制定人力资源管理规划。人力资源管理体系的构建要想取得积极效果，就要与企事业单位的人才管理实际相结合。人力资源管理体系的构建具有一定的针对性。考虑到不同单位人力资源管理的基础不同，人力资源管理体系的构建也要与单位的具体形势相结合。只有这样，才能保证人力资源管理体系能够在企事业单位中得到有效实行，使人力资源管理工作取得积极效果。为此，在人力资源管理体系构建中，了解单位的人才管理实际是十分重要的。

（3）从企业事业单位的实际出发，保证人力资源管理体系具有较强的针对性。在人力资源管理体系构建过程中，考虑到企事业单位人力资源管理的复杂性，要想保证人力资源管理体系取得积极效果，就要从企业事业单位的管理实际出发，使企业事业单位人力资源管理体系的构建能够最大程度的满足单位实际需要，为提高企业事业单位的人才管理质量，促进人力资源管理发展提供有力的支撑。从这一点来看，企事业单位人力资源管理体系的构建，既要保证合理性，也要保证其具有一定的针对性，保证人力资源管理的作用能够得到全面发挥。

三、人力资源管理要认清现代人力资源管理与传统人事管理的区别

（1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。

（2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。

不管是从概念上还是从实际管理过程上，传统人事管理和现代人力资源管理都存在一定的差别。基于这一认识，要想保证企事业单位人力资源管理取得积极效果，就要正确认识传统人事管理与现代人力资源管理的差别，学会运用现代人力资源管理手段。

（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同，人力资源管理涉及企业的每一个管理者。对于现代人力资源管理而言，对传统人事管理分析，不但有利于提高现代人力资源管理实效，同时也有利于促进现代人力资源管理发展。因此，只有明确现代人力资源管理与传统人事管理的区别，才能保证现代人力资源管理取得积极效果。

四、利用现代人力资源管理方法，激励员工最大潜能发挥，为企业创造最佳效益

现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面。

（1）对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领。

（2）对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。

（3）对一般管理者。在人力资源管理过程中，对于一般的管理者，需要做到两点。首先，一般管理者要对人力资源管理引起足够的重视，应在头脑中建立人力资源管理的概念，同时加深对人力资源管理的认识。其次，一般管理者应积极贯彻落实领导及上级的人力资源管理精神和相关政策，确保人力资源管理工作能够得到积极有效地开展，切实保证人力资源管理工作取得实效。从这一点来看，一般管理者作为人力资源管理的执行者，其作用不言而喻。

（4）对一个普通员工。对于普通员工而言，在人力资源管理中扮演什么样的角色，也是关系到人力资源管理的重要方面。考虑到人力资源管理的重要作用和复杂程度，在人力资源管理工作开展过程中，普通员工不但应进一步明确自身定位，还要成为人力资源管理的推动者，确保人力资源管理工作能够有坚强有力的后盾，保证人力资源管理工作在实际推进中获得有力支撑。从这一点来看，普通员工才是关系到人力资源管理能否取得成效的关键。为此，我们要积极发挥普通员工在人力资源管理中的作用。

五、结论

通过本文的分析可知，人力资源管理已经成为保证企事业单位正常运行的重要手段。只有认识到人力资源管理的重要作用，并结合企事业单位的管理实际，积极做好人力资源管理工作，才能保证人力资源管理工作的水平和效果得到全面提升。为此，我们应认真分析人力资源管理内涵，采取切实可行的办法，提高人力资源管理的整体效果。

参考文献：

[1] 赵海霞，余敬.企业人力资源管理评价方法述评[J].科学学与科学技术管理，2001（11）.

[2] 王丽霞.建立和完善人力资源公共服务平台的思考[J].长春理工大学学报（社会科学版），2004（04）.

[3] 易雪玲.论企业员工培训理论的发展脉络[J].长沙通信职业技术学院学报，2004（04）.

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一、人力资源管理模式以及分类

对于企业的人力资源管理部门，是通过制定完善的管理对策，针对内部工作人员进行科学有效的管理，由此确保其能够更好地投身到工作岗位当中，并能够积极主动地为企业做出贡献，进而保障企业未来实现长足发展目标。而人力资源管理模式的分类主要有以下几点：首先，针对其管理方式进行分析，主要包括系统性、经验性以及开发性几部分。其中的系统性，属于结合以往管理形式而新生成的管理形式，通过借助较为系统化的方法，针对企业内部人员进行较为系统的管理；对于经验性来说，其是让有经验的管理者对员工进行有效管理；而开放性，就是把有时代性特征的内容渗透到创新型的管理体系当中，进而确保管理工作有序进行。其次，针对人力资源的管理过程来说，其主要有职能型、组合型、优异型以及职业型等四大类的人才管理形式。最后，对其管理目的进行分析，主要有职业人才、复合人才、综合人才的管理形式。在当前经济水平稳步提升的环境下，企业要针对各个发展时期的人才需求情况来选择人力资源的管理形式，并针对自身发展目标来设计管理体系，由此才能保障自身在竞争激烈的市场环境下良好发展。

二、企业人力资源管理体系的选择因素

针对实际当中的人力资源管理模式是有很多样式的，在很多企业发展当中，是不能沿用一种管理形式，都应结合具体情况和要求来选择相应的管理体系，这样才能确保管理工作有效开展，进而为企业未来长足发展提供坚实保障。一般情况下，企业会针对国家相关政策和要求，更要针对自身需求以及经济情况等来制定更为完善的管理体系，这是发挥其优势的重要过程，更是促进企业稳步发展的关键环节。下面就针对企业人力资源管理模式的选择因素进行探究。

（一）结合发展目标进行选择

企业想要满足可持续发展的要求，就应制定和实际情况一致的目标，这是确保企业稳步发展的关键，无论多大规模的企业，都要针对各个阶段来建立相应目标。目标是企业发展的主要方向，要想更好地结合市场需求，那么企业就应保持长远眼光，使得企业能够在市场竞争当中获得一定优势。因企业的发展氛围不同，那么其目标的建立也是不一样的。因此，企业在选择人力资源管理模式时，也要注重结合企业发展目标，针对具体情况来选择最为合理的管理模式，通过因地制宜的原则来建立能够满足企业发展的体系，这是促进企业协调性发展的关键。

（二）针对企业规模进行选择

企业内部工作者、机构的布局以及大小规模等，和人力资源管理都是有一定联系的。实际情况下，对于大型的企业来说，其会加强对人力资源管理工作的开展，而且管理体系也会以对人员、机构、职能以及绩效等环节进行细分的体系为主，对企业良性发展是有极大意义的。而对于小规模企业，因自身配置不是特别高，因此拥有必要的内部职能机构就可以，所以规模小的企业所选择的管理模式就相对简单化。可是在实际企业发展中，也会遇到一些问题，那就是人力资源管理模式在组织管理中具有的适应性、差异性，针对企业发展中，因资金不足或是资金运行时欠缺灵活性等因素，会导致企业遇到一定的风险问题，这样将不能保证企业内部的人力资源管理模式发挥其自身优势和作用。

（三）结合企业性质进行选择

我国经济发展中，因企业性质的不同，对应的政策支持也是不同的。对于这一过程当中，企业在人力资源管理模式的选择就更要谨慎，要针对企业性质来进行选择。针对企业整体情况进行分析，一些国有企业或是大型民营企业来说，一般以内部会议机构为主体的管理模式为主要形式，该形式和以往粗放形式相比有一定优势，可以展示出公平性以及激励性的优势。对于当前市场经济快速发展的环境当中，企业规模在扩大，这会使其形式发生改变，展示出人力资源管理对于企业的重要性以及意义，以此满足企业健康发展的要求。有效的人力资源管理模式能够为企业提供充足的动力，可是针对其管理工作中还是有一定的难度，例如，其管理模式相对单一且过程复杂，而且市场环境的变化，如果人力资源管理形式欠缺固定标准以及模式，那么将难以确保管理工作有效开展。

（四）针对人力资源市场情况进行选择

针对我国发展情况进行分析，当前的人力资源市场中，存在着良莠不齐、鱼龙混杂的现象，而且一些企业一般也会花费很多精力和资金进行人才招聘，但是难以招聘所需的高精尖人才。所以企业应建立信息化人才储备体系，针对企业自身实际情况来制定信息化人才招聘体系，使得企业通过多角度和多渠道中获得应聘者信息，由此保障企业能够在发展中聘请更多高素质、强专业的综合型人才，这也是确保企业未来长足发展的关键。

（五）结合企业文化进行选择

文化属于国家的软实力，而企业中的企业文化也是非常重要的部分。文化是有地域性质的，那么企业也会因地域的不同而呈现出不同的文化差异。而我国的传统文化发展中，以儒家思想为主，儒家思想注重以人为本、中庸之道。针对这一点可以对人力资源管理来进行划分，以动态、静态、符合组织要求的相关内容为主，明确人力资源管理模式的优化性，由此满足企业可持续发展的要求。企业要对内部组织机构视为重点环境，进而不断增强内部人力资源的管理效率。一般情况下，人力资源管理中是有一定复杂性的，需要企业结合自身实际情况进行有效地调整，并且也要减少管理中存在的不适应、不对称等相关问题。而且企业在生产以及发展当中，其经验对于人力资源管理模式也是有影响的，两要素间也是成正比的关系，企业高速发展中，人力资源管理模式也会针对实际情况而不断地进行优化和改善。针对横向、纵向角度来对人力资源管理模式发展进行分析，其人力资源管理的模式虽然不是固定的，可是其种类也并不多，其管理部门应提炼和分类出有效地方法进行优化，通过归纳汇总其中良好地、适应于企业自身的人力资源管理模式，由此为企业制定更为合理且完善的人力资源管理形式，进而确保企业能够健康稳定的发展。

（六）重视生命周期因素

企业在发展中都是要有周期时间的，其人力资源管理模式是企业管理系统中的部分，所以在生命周期不同阶段会出现一定的差异性。例如，企业在成立之初，其人力资源核心是为了吸引和招聘适合于企业发展的多元化人才，所以这一时期的企业在初级发展中所选择的人力资源管理体系就比较对称且稳定。而且初级阶段的企业是有一定随意和跳跃性的管理特征，这对于人力资源分析、计划以及培训等工作难以得到有效开展。而针对企业员工以及人才不断增多，企业就必须要建立相应的人力资源管理体系，并注重规范化和制度化的要求，这样才能为企业稳定发展提供坚实保障。通过注重先进企业文化、良好发展前景来吸引更多的人才，由此保障企业的人力资源管理工作能够更为有效地进行。所以企业在选择所需的人力资源管理模式时，也要注重企业生命周期这一因素。

三、结语

人力资源管理模式是企业发展中重要的管理体系，其能够针对企业发展情况来培养更多有效人才，进而确保企业能够在当前市场竞争激励的环境下实现稳步发展的要求，也为我国社会经济水平的提升奠定坚实基础。

参考文献

［1］郝冬林.人力资源管理模式及其选择因素分析［J］.财经界（学术版）,2019（12）.

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中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-0-01

随着经济全球化和知识时代的到来，企业之间的竞争越来越激烈。企业要想在如此激烈的竞争环境中茁壮成长，就应当从企业战略着眼，重视人力资源管理，建立适应社会经济发展的战略性人力资源管理体系。因此，如何运用西方先进的人力资源管理的基本原理、思路及方法，构建符合我国企业实际的战略性人力资源管理体系，是提升企业的核心竞争力，确保自身在未来市场竞争过程中占据优势地位的关键所在。

一、战略性人力资源管理的定义

普遍引用Wright&McMahan的观点，认为战略性人力资源管理是指为了实现组织的战略目标，所进行的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和战略行为。战略性人力资源管理的核心是根据组织在战略层次上预先制定的人力资源规划，将人力资源各组成模块有效的整合在一起，进行系统的计划、配置和开发人力资源，做到人尽其才，物尽其用。目的在于有效开发和控制调动企业人力资源达到人事最佳匹配状态，确保企业在未来市场竞争过程中占据优势地位，最大限度地实现企业整体的战略目标。

二、实施战略性人力资源管理的意义

随着科学技术的飞速发展，企业在市场经营中的竞争压力越来越大，为了能在未来市场中占有一席之地，现代企业日益关注战略性人力资源管理。构建战略性人力资源管理体系不仅仅是充分发挥人力资源的必要条件，更是企业成功发展的关键。

首先，战略性人力资源管理围绕企业的生产经营特点和战略目标来开展各项人力资源管理活动，以此推动企业战略目标的实现，有效的实现人力资源价值最大化。其次，战略人力资源管理突出企业组织战略与人力资源的有机匹配，通过开展有效的人力资源活动充分调动组织中所有单位、部门以及个人的积极性，为企业提供强有力的人力资源供给保障，实现企业人力资源增值的目标。

三、战略性人力资源管理体系的构建

战略性人力资源管理体系是一个有机的动态管理系统，基于企业的战略进行总体布局设计，实现人力资源管理各职能之间的有机匹配，最终达成企业战略目标的方法体系。战略性人力资源管理体系包括以下六个部分。

（一）建立基于战略的人力资源规划系统。人力资源规划就是基于企业的战略目标，对企业各阶段的人力资源进行盘点和供求分析，对企业未来经营发展所需的人力资源总量、人力资源结构、素质进行预测和制定相应的配置计划。值得注意的是，在进行人力资源管理规划时，应充分考虑到企业的经营战略，分析企业的中长期目标和短期目标，正确处理人力资源规划与企业战略的关系。

（二）建立基于素质模型的职位管理系统。职位管理，是以单个职位为管理对象，通过职位分析来明确不同职位在组织中的角色和职责以及相应的任职资格；然后通过职位评估等分析工具来确定职位在组织中的相对价值大小，在组织内部形成职位价值序列。职位管理体系的设计，包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。基于素质模型的职位管理系统就是要求结合企业的发展战略和经营目标，在对职位进行分析的基础上，依据岗位说明书和任职资格的确定对不同的职位提出不同的素质要求、主要的业绩量化指标、工作责任以及义务。通过素质模型的建立，确定各级管理人员、各类专业人员的素质特征，为人才招聘提供比较客观的标准。

（三）建立基于战略的岗位招聘配置系统。在人力资源招聘方面，以人力资源战略规划和各部门盘点的人力资源数量为基础，以成本约束为条件，招聘符合企业价值观的人才，并实现其最佳配置。人员配置过程中严格遵守要素有用、能力对位、互补增值、动态适应、弹性冗余这五大基本原理。配置的根本目的是为所有员工找到和创造其发挥作用的条件，只有合理配置人员才能使员工的能力得到充分发挥，使公司和员工实现双赢的目标。

（四）建立基于职业生涯的培训体系。构建战略性的职业生涯培训体系，要营造相对公平、公正的人才成长环境，进行专业知识培训，给员工构建一个满足他们成长和学习的平台。企业为了增强其人力资源的竞争力，就必须重视对人力资源的培训开发，建立学习型企业，建立并推行自己的培训制度。根据企业的发展战略和经营目标，从战略层次、组织层次、员工个体三个层次对培训需求进行分析，制定培训开发规划，建立符合企业发展的培训开发体系，促使员工不断优化知识结构，提高自身素质做到全面发展，实现个人目标和企业战略目标的协调统一。

（五）建立基于KPI指标的绩效考核系统。绩效管理是战略性人力资源管理体系的核心，是价值创造和价值评估的过程，实际上是企业的运营系统，是企业战略和经营计划落地的有效工具。关键绩效指标方法首先要把企业的宏观战略目标进行层层分解，将其转化成若干考评指标，通过这些指标对组织和个人的绩效进行跟踪、监测和反馈。企业KPI体系的构建与完善是一项长期而艰巨的任务，需要以企业总体战略目标为基石，结合人力资源策略不断地实践并加以完善。基于战略的KPI体系一般依据平衡计分卡的设计思想来构建KPI体系，最终实现人力、物力和财力三大资源的平衡，并且体现了企业生产经营过程和工作成果的有机统一性和协调性。

（六）建立业绩与能力的薪酬管理系统。薪酬管理进行企业内部的价值分配，要做到对内具有公平性、对外具有竞争力、对员工具有激励性、对成本具有控制性。建立战略性薪酬体系首先要根据企业战略目标、企业价值等方面的总方针，充分考虑企业的财务实力根据企业的实际状况，制定适合自己企业的薪酬水平；其次，对工作岗位进行分析与评价，建立以业绩与能力为基础的薪酬管理体系，最大限度地调动员工工作的积极性、主动性和创造性。

参考文献：

[1]曲绍祥，吴小平.企业战略性人力资源管理的对策分析[J].中国商界，2009（2）.

[2]郑伟.强化战略性人力资源管理初探[J].重庆工学院学报，2007，21（8）.