企业跨国经营战略大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇企业跨国经营战略范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

中图分类号:F830文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)04-0133-02

随着中国经济的快速发展,积极实施“走出去”战略,对保证石油资源供应,实现国民经济又好又快地持续稳定发展有着十分重要的意义。由于中国石油企业实施跨国经营的时间有限,经验不足,而石油作为一种不可再生的战略物资,又有着“高度受控”、“高度敏感”等有别于其他产品的显著特征,因此有必要在分析现状、理清思路的基础上,探索和实施中国石油企业跨国经营战略。

一、中国石油企业跨国经营中存在的问题

十多年来,中国石油企业跨国经营尽管已经取得了很大进展,但这一进程并不一帆风顺,而是遭遇了不少的困境、挫折,并暴露出中国石油企业在跨国经营中的诸多不足。

1.中国石油企业跨国经营中资金不足。石油行业是一个高投入、高风险与高回报的行业,资金实力对一个石油公司的发展特别是海外扩张极为重要。中国石油企业在跨国经营的过程中明显受到资金上的约束。因此,在海外开发的油田规模一般都不太大,即使像苏丹这样比较成规模的油田,也是由多方共同投资,因而获得的份额油和收益也比较少。中国石油企业资金不足的原因有:中国的石油企业与国外的大石油公司相比,无论是经营规模、经营范围还是经营效率都还有较大的差距,这是中国石油企业资金不足的根源。

2.中国石油企业跨国经营成本过高。由于中国海外石油投资起步较晚,那些投资风险小、前景好的海外油气资源,大多已经落入跨国石油巨头手中。作为后来者,中国石油企业进入这一领域自然要付出高昂的成本,同时还有可能蒙受经济损失。近年来,中国石油企业为了中标海外石油项目,普遍报价偏高,个别企业甚至以低于成本的价格投标,经过激烈价格竞争到手的项目利润较少。1997年,中石油出资35亿美元,购买哈萨克斯坦石油公司的部分原油储量,并计划建设一条长3 000公里的输油管线直通中国西部。但中标以后才发现项目投入资金太大,而依靠开采当地原油的收入根本无法弥补巨额的支出,最后终因成本过高而被迫搁浅,使公司蒙受了严重的经济损失。要降低成本,中国石油企业必须提高经营水平,同时要做好跨国经营的投资项目的可行性分析评估工作,尽量减小投资风险。

3.中国石油企业的技术创新能力不强。实践证明,技术创新已经成为石油产业发展的最持久、最根本的动力。世界油气产量每上一个台阶都依赖于新理论、新技术的推动。保持技术的领先地位,一直是国外大石油公司长盛不衰并发展壮大的秘诀。中国的石油勘探、开发技术与国际先进水平较为接近,但在炼油化工技术上还有10～20年的差距,技术上的差距大大影响了中国石油企业的国际竞争力,但更为严重的是中国的科研开发工作还是以跟踪、模仿为主,原始创新的成果不多。目前,中国几大石油企业都加大了技术创新的投入,但与国外的大公司仍然还有很大差距,科技成果转化为生产的比例也不高,技术资源还没有得到有效的整合,技术创新体系还有待进一步完善。技术因素是制约中国石油企业国际竞争力的关键因素。

4.中国石油企业跨国经营的经验不足,跨国经营人才缺乏。石油作为一种战略资源,在国际上受到的争夺极其激烈,并常与政治、军事、外交斗争结合在一起。中国石油企业在进行跨国经营时不但要考虑经济因素,还要考虑这些非经济因素,有时还必须考虑文化、意识形态与法律上的差异,这就使得跨国经营经验丰富与否以及跨国经营人才素质高低对跨国经营的成效起着极为关键的作用。在很长时间里,中国石油石化的生产和营销基本上是封闭式运行的,融入国际石油市场的时间较短,因为没有丰富的跨国经营的经验,缺少一支与跨国经营匹配的高素质的人才队伍,对国际石油市场的变化缺乏预见性和处理技巧,因此在国际石油竞争中经常处于不利状态。

二、中国石油企业国际化经营战略选择

1.继续实施企业重组,建立现代企业制度。中国石油工业的三次大规模重组从宏观上为深化其内部改革创造了条件,但石油企业的管理体制、经营机制和思想方式还没有从根本上摆脱旧的计划经济体制的影响,就中国石油工业的现状来看,企业改革不到位是制约产业重组的最大障碍。在市场经济中,企业竞争力乃至产业竞争力的基础是企业活力,有活力才能将规模做大。因此,如果不进一步深化石油企业改革,真正建立起现代企业制度,而仅仅是将一些企业合起来以对付国际跨国公司,无异于画饼充饥,这反而会将一些原来尚有活力的企业被没有活力的企业拖垮。所以,中国石油企业应进一步实施企业重组,坚持建立现代企业制度的改革方向,按照市场原则,通过产权流动、整合,以及与此相伴的企业治理结构、组织形式、管理模式等的改造,使企业在重组中保持发展活力。

2.进一步建立和建全石化工业技术创新体系。在市场经济条件下,企业面临着越来越激烈的市场竞争,为了保持持续的竞争优势,企业必须不断地进行技术创新,石油公司参与国际油气勘探开发市场的竞争,主要靠技术水平形成的综合实力。中国石油企业要提升国际竞争力,必须加大研发的投入,进一步完善石化工业的技术创新体系:一是为了适应社会主义市场经济体制和石化工业发展的需要,通过科技系统结构调整和专业化的重组,从体制上克服原来石化系统科研机构重复设置、力量分散、科技成果向生产力转化速度过慢的毛病,以体制创新促进科技创新机制的转换,提高工业的技术创新能力和市场竞争能力。二是建立以企业为中心的技术创新体系,积极发挥企业作为石化技术创新主体的作用。大中型企业要建立和健全技术开发机构,把新产品、新工艺、新技术的开发和引进技术的消化、吸收、创新以及产品质量的改善、管理水平的提高作为工作的主要内容。三是建立产、学、研联合的技术协作体系,积极推进企业与高等院校、外系统科研机构的联合,以优势互补、利益共享为原则,采用联合攻关、开发、推广和联合建立技术开发机构、创办科技企业等多种形式,促进科技资源向企业转移。

3.建立国内国际战略联盟。中国石油企业就其目前的实力要与国际上的大石油公司单独竞争,难免处于不利地位。但中国石油企业在所有制结构上都是以国家所有制为主,再加上利益上的趋同,具备了很好的联盟条件。如果中国石油企业在参与世界石油竞争中结成同盟,一方面可以避免在海外寻找石油项目中“撞车”,甚至进行“自相残杀”式的恶性竞争,另一方面可以相互间进行优势互补,快速提升国际竞争力。这是中国石油企业在面对国外石油公司激烈竞争的一种较好选择,不但符合国家的利益,也符合企业自身的利益。但要建立长期的战略联盟必须协调好企业之间的利益关系。

4.完善中国石油企业跨国经营中的政府支持体系。改革和完善海外石油投资管理体制。中国石油企业要想在国际竞争中取胜,首先要建立起一套适应市场经济规律要求的运作体制。对于那些明显滞后于中国石油企业跨国经营实践的管理方法和措施应当立即进行修改。如进一步简化海外投资的审批环节,增加透明度,提高工作效率;赋予企业更多的投资决策权,放宽对企业海外投资的额度限制和外汇管制等。

建立海外石油投资开发基金。目前中国石油企业均不具备完全用自有资金进行大规模海外石油投资的实力,需要国家在资金上给予支持。建立海外石油勘探开发基金,使中国的石油企业获得一块比较稳定的资金来源,有助于其“走出去”。根据中国实际情况,海外石油勘探开发基金的筹集渠道可考虑:一是从石油地质事业费和储量有偿使用费中划出部分资金,专门用于海外石油投资;二是从中央对外贸易发展基金和对外合资合作援助基金中划出部分资金;三是从石油进口关税和增值中划出部分资金。

完善海外投资的法制建设。中国政府应当尽快出台《海外投资法》,将现有的对外投资政策和条例纳入法制化的轨道,增加透明度,规范和管理中国的海外投资。在法律的制定上,要既借鉴发达国家的立法经验,又要结合中国的具体国情,一方面要切实维护投资者的利益,另一方面要加强监管,保证国有资产的保值和增值。同时,《海外投资法》还应具有前瞻性,对于海外上市、兼并、收购等国际通行投资方式应有明确的说明。

篇（2）

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01

一、我国跨国经营现状

1.我国跨国经营的特点

多元化的对外经营格局正在形成，目前，中国对外投资涉及贸易、生产加工、资源开发、交通运输、承包工程、农业及农产品综合开发、医疗卫生、旅游餐饮及咨询服务等多个领域，投资重点正在逐步从港澳、北美地区，转移到亚太、非洲、拉美等广大发展中国家，多元化发展趋势日益显著；经营主体结构进一步优化，经过20多年的发展，中国对外投资主体已逐步从贸易公司为主向大中型生产企业为主转变，生产企业对外投资所占比重不断增大，贸易公司所占比重逐渐减少。特别是一批骨干企业积极开展跨国经营并取得了较好成效，已成为中国对外投资的主力军。一些优势企业已开始实施海外投资战略，并初步形成了全球的生产销售网络，初具跨国公司的雏形；中国企业海外市场进入方式上偏重于新建的合资方式，中国企业海外拓展的方式主要为新建，这是因为相对资本运作，中国企业对生产经营的管理能力更有把握。而国外企业较多运用的收购兼并等资本运营手段虽然已经出现，但总体来看还较少被中国领先企业采用。

2.我国企业跨国经营的方式

国外生产，用国外品牌。这种方式难度最大。因为它要求企业具有比当地企业更强的竞争优势。必须在价值增值链的不同环节上有过人之处，更具竞争性。同时，这种投资方式的挑战性还在于作为一家外国企业，必须与当地的经营环境和文化高度融合。从跨国公司的经验来看，以这种方式投资的成功案例不太多；国外生产，用中国自己的品牌。这种海外投资模式也具有相当的挑战性；在中国生产，用国外的品牌。即通常说的“贴牌生产”（OEM）。贴牌生产对于那些后发展型跨国公司海外扩张的初期阶段具有重要意义；在中国生产，用中国品牌。主要是以贸易的方式进行跨国经营。这种投资方式的难度在于如何拓展海外销售渠道。

二、中国企业跨国经营面临的机遇和挑战

经济全球经济化浪潮推动着世界跨国公司的迅速发展，跨国公司不断扩大海外投资，强强企业购并不断，购并范围涉及传统的制造业、高新技术产业和竞争激烈的金融服务业等，有些购并甚至改变了整个行业的格局。国际跨国公司的迅猛发展；在一些产业中的垄断作用不断加强，为我国企业的对外投资，跨国经营带来了极大的挑战。

另一方面，目前国际形势下，我国企业的跨国经营也具有一些有利因素。首先，进入90年代以来，发达国家开始了又一轮结构调整，劳动密集型产业继续向资金技术密集型方向转换，这便为我国企业发挥优势、参与国际竞争、进行对外投资提供了机遇和可能；其次，亚洲金融危机导致东南亚和韩国等东亚国家资产大幅度贬值，这也给中国企业进一步对外投资、购买外国资产、进行跨国经营提供了一个千载难逢的大好时机。

由于亚洲金融危机的影响，我国出口遇到极大困难，再加上国内需求不足，使得我国经济发展放缓，国有企业发展吃力。在这种国内形势下，一方面效益较好的企业要为剩余资金寻找出路，在国内需求不旺的情况下，对外输出资本是一条好的发展途径；另一方面，外贸体制改革的深入，调整结构，增强国际竞争力，扩大对外开放水平也要求我国有一大批实力雄厚的跨国公司涌现，这就为我国企业的跨国经营提出了新的要求，必须加快企业跨国经营步伐。 另外，从可能性来看，首先，经过建国以来尤其是改革开放以来的建设，我国已奠定了一定的对外投资的物资基础和技术基础，具备了一定的国际竞争力；其次，中国企业进行跨国经营得到了政府的大力支持。

三、我国企业跨国经营战略

1.加强宏观管理，完善经济政策

首先，应加快制订和完善包括《中国企业海外投资法》、《境外合资经营企业法》在内的各种企业海外投资法规体系，进一步完善海外投资的各项宏观管理政策，如审批制度、分配制度和人事制度等等；其次，虽然我国企业跨国经营的对口管理部门是外经贸部，但跨国经营不同程度地受国家发展计划委员会、财政部、国家外汇管理局的影响，不利于统一管理，因此，应成立跨国经营的专门管理机构，以便协调管理，有效地支持跨国经济的发展；再有，可设立全国性的对外投资信息咨询机构，为国内企业的跨国经营管理提供有效的信息咨询服务；最后，在税收方面，在避免双重征税的前提下，通过提供必要的税收优惠，鼓励企业开展对外投资并用所得利润进行再投资。

2.采取适当的扶持倾斜政策，重点扶持一批大企业集团开展跨国经营

首先，加速中国跨国公司的建设，授予大公司、大企业集团资金、资产、资源的经营自，包括外贸经营权、对外投资权、外事审批权、海外融资权等等；发挥其活力，增强其竞争力；其次，通过一系列的优惠政策和经营自的下放，积极推动和扶持具有比较优势的、符合国家产业和整体利益的跨国经营；第三，在大企业内部，围绕跨国经营活动的展开，逐步建立信息、技术、产业、资源开发中心及对外服务中心，以大产业经济集团或大企业集团或综合商社等形式进入国际市场。

3.加强跨国银行和跨国公司的共同发展

加强中国银行业的海外拓展是中国跨国公司进一步发展的重要课题。中国改革开放以来，中国银行不仅立足于国内，同时积极向全球发展，其中以中国银行的发展最为迅速。截止1997年底，中银集团已在20多个国家和地区设立了500多家分支机构，海外员工近2万人，海外资产总值1700多亿美元，各项存款余额近千亿美元，比1992年末增长80%，盈利水平则比1992年同期增长近一倍。我国银行业的向外扩张，在国外设立分支机构，一方面可为国内企业提供准确、及时的国外信息；另一方面，对于一些金融业落后的发展中国家来说，我国银行在那里设立分支机构可带动我国企业到这些国家进行投资，从而促使我国企业海外投资的多元化发展。

参考文献：

篇（3）

随着科学技术的突飞猛进、生产国际化趋势的日益增强，跨国公司正成为国际贸易、国际投资的主要角色，跨国经营正成为当代世界经济技术合作的新型的企业行为方式。在为数众多的跨国经营的企业中，一部分高科技公司正在以惊人的速度迅猛发展，成为推动经济全球化发展不可忽略的新生力量。目前，高技术正逐步成为跨国经营的核心竞争力，发达国家正逐步瓜分世界高新技术产品市场。一些具有外向型经济因素的企业开始组建起融科技、工业、金融、贸易为一体的高科技企业集团，不失时机推进跨国经营战略，实现经济外向化、经营国际化。

在企业的国际化进程中，本土化战略是跨国经营中常用的手段,其实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等经营活动全方位融入东道国经济运营的过程,也是其承担东道国的公民责任，并将企业文化融入和植根于当地文化模式的过程。高新技术企业在相对有限可支配资源的前提下，如何将先进技术在东道国进行产业化生产，利用所能够调动可支配的全球资源，加强在其业务的各个阶段当地功能性建设，确立适应东道国法制、经济、人文、技术环境的经营系统对其未来的快速和稳定发展十分重要。高新技术企业的本土化资源配置战略主要包括本地化融资、融智；本地化市场、研发、配套以及本地化文化战略等。

一、经营管理本土化

1.建立符合国际规则并兼顾东道国规则的公司治理结构和管理规章制度。随着对东道国市场的深入了解，制定一系列兼顾当地及国际通行的企业制度、企业决策与管理方法、财务管理制度和会计方法、审计制度以及企业资产信托机制管理方法。

2.管理体制变化，向多“中心”并存的管理格局发展。发展初期，多数采用以母国公司为中心的集中管理体制。然而，随着市场的逐步成长，子公司规模的日益扩大，开始倾向于集中与分散有机结合的管理体制。

3.管理组织中心当地化搬迁。跨国经营高技术企业的全球经营网络中，管理组织一般由生产制造中心、研究开发中心和管理运营中心三部分组成。拓展国际市场之初，生产中心、研究开发中心和管理中心一般仍在母公司所在国。随着海外市场的逐步成长，为了实现经营战略的国际化，整合东道国的优势资源，多数跨国公司开始筹措在海外设立生产中心，研发机构，同时考虑把价值增值链中增加值最大的管理中心也迁徙到东道国。目前越来越多的跨国公司在中国设立研发机构,其中包括微软、惠普、IBM、宝洁、杜邦、联合利华、Intel、诺基亚、爱立信、富士通等著名跨国公司。外商在中国设立的研发中心已达400余家,其中许多具备了相当的规模。

二、人力资源本土化

目前，市场竞争很大程度上就是人才的竞争，高科技领域企业的竞争更是技术人才和管理人才的竞争。世界各大跨国公司已经将人力资源本土化视为经营管理的一项重要措施。人力资源本地化立竿见影的效果是：降低薪酬开支及提升本地员工的士气。人力资源本土化并非100%的聘用当地人员，目前，多数高技术外资企业80%～90%的员工是本地人，只有少数高级管理人员和若干技术顾问是常驻或不定期往返东道国的外籍人士。多数中高层管理人员如市场总监、财务部经理、生产部经理、销售部经理、律师、工厂厂长以及其他工程技术管理人员，都由本地人担任。本地的管理人员熟悉当地经济运行规则，能够以符合东道国国情的方式来管理企业。他们既了解东道国国情、又了解相应的国际规则，又精通当地语言、熟悉东道国财会制度及国际金融理论，还具有相对稳定的职业生涯规划。培养本地化高级经营管理者，对高技术企业适应本土发展经营起着举足轻重的作用。多数外国企业还采用定期选送部分本地优秀员工到国外学习、进修的方式，在交流文化管理方面做出了更积极的尝试。

三、促销本土化

1.创立中国品牌，设计符合中国市场需要和消费习惯的产品传播策略。跨国公司的市场主流传播策略已经随着国际市场竞争的加剧，以及对东道国市场的不断研究，进入了深入本土化发展阶段。多数企业舍弃了全球统一的标准化的市场传播策略，而以消费者与品牌的情感联结为基础，更多地采用包含东道国文化元素，更容易和东道国消费者沟通的创意和传播策略。

高科技跨国公司开拓国际市场，进行全方位的产品宣传，树立品牌时，本土化策略已成为其广告策略的主要着眼点。主要的措施有:对当地市场的消费者进行调查研究，在了解消费动机及行为模式的基础上，对产品的外观、功能、质量、品牌、售后服务等制定符合东道国市场消费习惯的产品。在产品宣传的理念上，牢记其产品面对的是东道国的广大消费者，实施“人性化”的产品设计和服务创新，处处体现对消费者的体贴和关爱，拉近与消费者的心理距离的服务宗旨。具体的实施方案往往采用与东道国当地知名的专业广告媒体和设计机构进行广泛合作的形式，制作公司的企业标识、产品宣传资料、大型广告、公益活动等。

2.全方位利用公共关系，政策优势。企业的公共关系首先是与东道国社会公众的关系。跨国公司为了尽快融入东道国，树立优良的公众形象，正积极参与和赞助东道国的各项社会、文化、体育和教育事业的发展。目前高技术企业除了普遍地与东道国具有影响力的社会公益组织合作，参与当地政府号召的各项公益慈善事业外, 还创立各项助学和奖励基金, 一举两得地为企业吸收培养潜在的人才和扩大公众影响。

公共关系中还有一个重要的部分就是企业与政府的关系。政府的权力和市场有着千丝万缕的联系，只有同政府配合，保持沟通，才能争取主动和谋求发展。各大跨国公司当然也深谙其中的道理。微软、摩托罗拉等公司的CEO频繁地访问中国，并会见高层政府官员，通过和高层官员的互动交流,保持信息的畅通，取得政府的信任支持，从而最大限度的减少跨国公司在外投资的政策风险。正是出于此考虑，某些跨国公司常常采用保有少量的，象征性的东道国政府持有的资产股份的方式，来取得当地政府对其各项经营活动的支持，尤其对产品传播渠道上提供诸多便利。

四、产品制造本土化

随着多数跨国公司对海外市场的重要性意识的提高，其国际化发展的战略目标也在不断提高。许多企业由初期开始在东道国销售产品，到投资设厂，进行技术产业化生产，再到追加投资，扩大生产规模和建立新的销售中心都是不断提升国际发展战略的体现。随着高技术企业产品推广的成功进行和市场的日益成熟，多数企业将进一步扩大产品制造本土化的规模，成立海外制造中心，并逐步将产品的核心原材料的生产也转移到海外的生产基地。在原材料的采购上，多数企业也采用了低成本的本地化策略。

五、资本运作本土化

随着全球化、贸易投资自由化的不断发展，跨国公司利用灵活的信息网和筹资手段，想方设法以低成本在世界范围内融资，也包括在发展中国家内融资。高技术企业未来的广泛市场开拓和扩大规模建设需要大量的资金投入。融资渠道是否畅通已经成为制约企业发展的瓶颈。在进入东道国市场之初，资金流入主要是母公司或金融机构的直接投入。随着东道国市场的发展和企业战略目标的需要，这种单一的融资渠道已经远远不能满足发展需要。目前，多数高技术跨国公司开始采取多元化的融资渠道：国际和东道国本土资本市场相结合，分散融资渠道，扩大融资规模，从而降低筹资成本并降低投资风险。通过本地融资，实行股权多元化，除可以筹集宝贵的资金外，还可以分散股权结构，促进企业的国际化运作。

当众多的跨国公司来进行海外投资，加快在其在各东道国的本土化建设的同时，我国有发展优势的企业也在纷纷学习外资品牌，积极走向世界。近年来，国内的海尔、海信、春兰、万向等知名集团企业率先走出国门,大力开拓国际市场,取得了显著的经济效益,在海外的品牌影响日益扩大，竞争力日渐提升。然而，由于我国企业国际化起步较晚，经验不足。因此,从国外其他优秀跨国公司的国际化发展过程中，找出规律，对我国企业的国际化发展具有很好的借鉴意义。中国企业若要在未来日趋激烈的国际经济竞争中占据一席之地,也必须采取“本土化”战略。

参考文献:

[1]原惠群:本土企业与跨国公司品牌竞争比较分析[J].商业时论,2005.6

[2]张醒生:跨国企业的本土化与中国企业的国际化[J].中外管理,2003.1

[3]韦昌鑫:中小企业国际化发展研究[J].合作经济与科技，2006.2

篇（4）

在国内市场不能满足企业发展所需时企业必然会选择走国际化经营的发展道路,企业之间寻求更广阔的发展空间。因此,经济全球化、区域一体化是一个必然的趋势,也就是说国际化经营是企业发展必有之路。经济全球化让各国经济的相互依存程度加深,约束力也不断增强。在这个时代,世界各国应敞开大门,适应这一趋势,在世界经济舞台上发挥自己的优势,把握其中机会。中国作为世界最大发展中国家融入经济全球化势不可挡。加入这个主流可以充分分享国际分工利益,与世界先进经济技术同步前进。加入世贸组织可以帮助中国经济更好地融入国际经济社会,更好地利用国际资源和国际市场的优化资源配置功能。

1.1.2 中国政府实施“走出去”战略,企业走出国门,跨国公司迅速发展

20 世纪 90 年代以来中国经济迅猛发展,尤其是随着中国的入世和国内市场的开放,很多外国企业到中国投资。因此,国内外企业竞争激烈。另外,生产能力过剩、内需不振,自然资源短缺,吸引外资与对外投资比例失衡,中国外贸出口深受贸易保护主义的侵害等原因,1988 年中国政府正式提出“走出去”发展战略。“走出去”战略,是适应经济全球化发展趋势的必要要求,是市场经济开放性、竞争性的内在要求,是实现社会主义现代化的必然条件,可以使企业更广泛的参与国际经济竞争与合作,提高国家的经济实力。中国企业将产品市场和人才、技术、资金等资源市场向外延伸,并着眼于整合全球资源,以实现全球范围内的资源优化配置为目标。随着中国企业“走出去”战略的实施,中国企业积极走出国门,对外投资增长很快,跨国公司迅速发展。目前,中国投资区域已遍布世界 160 多个国家和地区。从 2002 年起,中国企业对外直接投资几乎成倍增长,从 27 亿美元上升到 2007 年的 265.1 亿美元。中国对外直接投资设立的海外企业近万家,分布在全球 173 个国家和地区。2003 年中国对外直接投资流量在发展中国家居第二位(新加坡第一),2006 年在发展中国家位列第一,在全球国家(地区)排名中居第 13位。到 2012 年中国对外直接投资创下了 840 亿美元历史纪录,中国成为世界第三大对外投资国。

...........................

1.2 研究目的及研究意义

1.2.1 研究目的

本文通过对中国企业在越南跨国经营战略的研究,希望达到以下目的:分析研究背景、明确研究意义、梳理国内外文献综述和相关理论,介绍外国企业在越南跨国经营总体情况;回顾中国在越南跨国经营发展历程、阐述跨国经营现状及存在的问题;运用SWOT 分析法指出中国企业在越南跨国经营的优势、劣势、机会、威胁;详细分析中国企业在越南所选择的跨国经营总体战略及不同行业投资越南所选择的经营战略;提出对策建议。

1.2.2 研究意义

1.2.2.1 理论意义

这几年来中国企业纷纷到越南进行跨国经营,中国在越南跨国经营研究成为目前研究的一个热点,但是从文献上来看,对中国企业在越南的跨国经营研究则不多。本论文通过跨国经营理论的基础,对中国企业在越南经营情况进行全面分析。因此,本论文的研究内容与成果有一定的理论参考价值。

同时,本文梳理了国内外关于跨国经营的相关研究,以进一步丰富适合于发展中国家跨国经营理论。

  1.2.2.2 现实意义

(1)对越南企业:本文介绍了中国企业在越南跨国经营发展历程,现状和经营战略的选择。因此,可以让越南企业更加了解中国企业经营、管理等方式,进而学习中国企业的优点和创新点。

(2)对中国企业:本文让中国企业更加了解越南投资环境的总体情况,从而找出适合企业自身的在越跨国经营战略。

本研究具体思路框架如图 1-1 所示:

........................

第二章 跨国经营战略相关理论

2.1 国际化经营理论

企业国际化是指企业经营发展逐渐由国内转向国际化的过程,它强调的是企业经营活动的跨国性以及经营的过程性。英国斯蒂芬杨(Stephen Young)教授在《国际市场进入与发展》书中说,国际化是“企业进行跨国经营的所有方式”,包括产品出口、直接投资、技术许可、国际分包生产、特许经营等活动。

有关国际化理论,主要分为三种类型:(1)Uppsala 国际化过程模型,该模型是20 世纪 70 年代由乌普铲拉大学的一批经济学者提出的,以企业行为理论研究方法为基础的一种国际化模式。该模式基于“企业的目标是增收益减风险”的假设,将企业的国际化看成一个发展的过程,强调企业的知识和学习能力对于企业国际化的重要影响。(2)交易成本分析模型,该模型认为企业的交易行为是成本分析的基本单元,企业扩张势必带来交易成本的上升,公司的组织形态应以成本最小化为基本原则,因此公司为了减小交易成本都倾向于垂直一体化的组织形态。(3)企业国际化网络模型,该模型是由瑞典学者提出的,他们认为产业系统就如一张网络,它由众多从事生产、销售、服务的企业组成,这些企业之间联系密切,有很强的合作和互动关系,存在大量的产品、信息等资源的交换。

.......................

2.2 国际市场进入战略

20 世纪 70 年代中期的企业国际化阶段理论是一些北欧学者通过典型案例研究提出的。该理论认为企业国际化是一个连续、渐进的过程,其中,海外市场知识的多少等因素对企业进入国际市场方式选择影响最大。1981 年,邓宁提出了一个与企业国际市场进入战略决策有关的理论—国际生产折衷理论,认为企业可以选择对外直接投资的方式来进入国际市场的条件是企业同时拥有所有权优势、内部化优势和区位优势。1998 年,托宾·佩德森和本特·比特森提出企业国际化四要素模型,他们认为企业国际化受到海外市场知识,生产要素数量、企业市场份额的市场竞争结构四个要素的直接影响。Root 于1994 年对国际市场进入的所有方式进行 整合性的分析,他认为每一种进入方式的投入、风险与收益都有差异,企业在作出选择时必须考虑企业的战略目标,资源能力,政府法律法规,目标市场特点等因素。

第三章 中国企业在越南跨国经营现状 ............................. 15

3.1 外国企业在越南跨国经营总体情况 ...................... 15

3.1.1 外资进入越南的发展历程 .................. 15

第四

章 中国企业在越南跨国经营 SWOT 分析 ........................ 26 4.1 优势分析 ....................... 26

4.1.1 越南自然资源丰富 ......................... 26

第五章 中国企业在越南跨国经营战略选择及对策建议 .............. 32

5.1.1 市场进入战略 ...................... 32

5.1.2 行业选择战略 ....................... 33

第四章 中国企业在越南跨国经营 SWOT 分析

4.1 优势分析

4.1.1 越南自然资源丰富

北方的红河水系与南方的湄公河水系,给两大平原带来了大量的腐殖质,使土地相当肥沃。这两大平原的稻田占了耕地面积的 90%左右,成为世界上着名的“谷仓”之一。越南近年来之所以能取得巨大成就,在很大程度上是由于抓了农业革新,稳住了这个国民经济的基础,连续多年保持了世界第三大米出口国的地位。越南今后为了加快发展,也将会继续发挥这一有利条件,同时进一步对农业生产结构进行调整;越南的矿产资源、特别是能源丰富。这几年,原油成为越南的第一大出口产品,煤炭也进入了主要出口产品的行列。2008 年原油出口创汇高达 103.568 亿美元,煤炭出口创汇13.88 亿美元。已探明的石油储量 50 亿吨,估计储量高达 100 亿吨。已探明的煤炭 100亿吨,估计储量约 2200 亿吨,主要分布在东北部盆地,2100 亿吨煤炭分布在红河三角洲 3500 平方公里范围的低下 100—3500 米深处。几乎所有矿产资源在越南均有分布,大部分有开采价值。尤其是铁矿,已探明储量 10 亿吨,估计总储量在 18 亿吨左右,铝土矿储量约 66 亿吨。在今后的加快发展中,越南将继续抓好油气工业,提高其加工能力。同时将利用好其他的矿产资源,为工业化、现代化服务;此外,越南还有比较丰富的林业资源、渔业资源、旅游资源等,这些资源将会进一步得到开发和比较充分的利用。

...................

第五章 中国企业在越南跨国经营战略选择及对策建议

5.1 中国企业在越南跨国经营总体战略

企业跨国经营战略是指从事跨国经营的企业通过系统地评估自身实力,确定基本任务和目标,并根据变动的国际环境拟定必要的行动方针和政策,采取相应的行动,为求得企业在国际环境中长期生存和发展,达到企业既定目标所作的长远的总体谋划。

进行海外投资,建立跨国企业是当代生产社会化发展的必然趋势和要求。近年来,中国的海外投资企业发展较快,取得了一定的成绩。随着中国—东盟自由贸易区建设和湄公河次区域合作的推进,越南已经成为中国企业所瞄准的重要目标市场。积极发展对越经贸和投资往来符合中国的长远利益,但仍然面临着一系列问题。这就需要我们从当前的实际情况出发,认真地分析形势,总结经验教训,扬长避短,制定出符合中国企业在越南的跨国经营战略。

5.1.1 市场进入战略

篇（5）

中国6000余家海外投资企业虽然分布在160多个国家和地区，但仅港澳地区就有2184家，占总数的35%左右，其余企业主要分布在其他亚洲国家和地区、欧洲地区及北美等地已近几年，非洲、拉美、以及其他地区的广大第三世界国家逐步成为我国跨国企业投资的重点。我国著名的通讯企业华为公司就始终把海外投资和贸易的重点放在发展中国家上。因此总体来看，中国海外投资的区域分布正日趋多元化。

2、投资领域广泛，但仍以贸易类为主

中国海外投资在第一、二、三产业都有分布，但是在服务贸易、工业生产加工、资源开发等行业相对集中。近几年，境外加工贸易因为受到国家鼓励而成为中国海外投资的主要形式，发展很快。

3、跨国企业的主要构成

第一，“中”字头的国企是中国企业海外经营的先锋和主力。如中国石油已在海外投资7个勘探开发项目、一个炼油项目、一个管道项目，至2000年底累计投资156亿元人民币。

第二，由于在中国本土具有一定优势积累，大型生产性企业集团和新兴高科技公司虽然在海外经营起步较晚，但正以较快的发展速度向海外扩张，联想集团就是其中的杰出代表。它在美国硅谷设有科研机构，在美国、加拿大、英国等地设有20多个分公司。

第三，大型金融保险公司凭借着资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大，其中以中国银行的发展最为迅速。目前，中银集团已在20多个国家和地区设立了500多家分支机构，海外员工近两万人，海外资产总值1700多亿美元。

第四，中国民营企业虽然现在走出国门的还不多，但是我们仍然可以发现不少非常成功的案例。还有一些有实力的民营企业如远大集团、新希望集团、上海紫江集团等也积极开拓国际市场，可望成为跨国经营的新生力量。

4、本土化程度迅速提高

本土化即经营属地化或经营当地化。随着中国企业加快“走出去”战略的实施，企业的本土化水平也在不断提高。改革开放初期，中国海外企业大多为贸易型企业，海外资产很少，而且几乎不雇用海外员工，贸易销售也只是为国内的出口服务。加入世贸组织后的今天，中国跨国企业通过在海外雇用当地员工，利用当地资源，建立制造中心、销售网络和研发中心，成功地融入当地社会，在东道国站住了脚，成为了真正意义上的跨国企业，一些大型公司（如中粮公司）的跨国指数甚至超过了40%，本土化程度的迅速提高由此可见一斑。

5、入世与中国企业实施“走出去”战略

入世与实施“走出去”战略有着密切的联系。一方面，入世强化了企业走出去的必要性；另一方面，入世也为中国企业走出去创造了有利的条件，特别值得注意的是，我们享受的权利主要体现在国外，只有走出去，向国外输出资本和商品，中国企业才能够充分享受到入世的权利，从而抓住机遇，加快发展。与此同时，入世所带来的形势的变化也要求走出去的企业尽快转变思路，加快实施本土化战略，以使本企业在挑战中赢得机遇。

所谓跨国企业就是要在统一的企业战略规划的指导下，在全球范围内配置和使用资源，并最终实现该企业在全球范围内的利润最大化。因此，要想实现这样的转变，本土化是必由之路。中国企业只有及时利用当地的人、财、物等多方面资源，加快生产中心、销售中心和研发中心的建立，真正给予子公司自主经营权和人事管理权，并最终实现本土化经营，实现本企业从中国企业向“东道国企业”的转变，才能充分享受WTO赋予的权利，在更加激烈的竞争立于不败之地。

二、本土化的动因和内容

经营本土化又称为经营属地化或经营本地化，是指海外投资企业以东道国独立的企业法人身份，按照当地的法律规定和人文因素，以及国际上通行的企业管理惯例进行企业的经营和管理。入世之后，中国企业加快走出去，其最终目的就是走向国际化，造就中国的跨国公司。而本土化是实现企业国际化的必由之路，并不是在海外注册一家子公司就可以被称为跨国企业，一个真正的跨国企业包括人员国际化、生产国际化、销售国际化和研发国际化。只有雇佣当地劳工，使用当地资源，了解当地法律和文化，建立了自主的生产、销售或研发中心，在东道国扎根、生长，实现了全面的本土化，才能真正走向国际，成为国际化的跨国企业。因此，对于企业国际化的要求，必然通过本土化来实现。可以说，国际化和本土化是一个事物的两个方面，是结果与过程的关系，两者密不可分。

1、中国企业实施本土化战略的动因

首先，树立当地企业形象。中国跨国企业在进入当地市场时，由于自身品牌在东道国的知名度不够，同时又是外资企业，通常会受到当地政府和消费者的抵触。如果能够实行人员、企业文化、物料、营销等本土化，在公众中树立本地企业的形象，中国企业往往会得到较多的认同和欢迎。正如海尔公司在美国成立制造中心时，由于大力推行本土化，当地州政府和居民都报以一种欢迎和认同的态度，南卡罗来纳州政府还以“海尔”来命名一条新建公路。可见本土化对于树立当地企业形象至关重要。

其次，贴近并迅速占领当地市场。中国国内企业由于对国外市场缺乏了解，同时又远离目标市场，不能紧跟目标市场的变化和发展，容易丧失市场机会。而实行本土化，选用当地人力资源，实现物料、研发、营销等就地取材，通过子公司对当地市场的观察，企业就可以根据消费者的要求和市场的变化在第一时间研发、生产，占领当地市场。以海尔集团为例，该企业在实行本土化的同时密切注意不同市场的需求变化，如在法国的设计分部就根据法国消费者的喜爱专门设计了“无霜金王子”冰箱，以潇洒的外观和智能模糊控制取得了消费者的信赖。而在德国，由于政府鼓励节能环保产品的政策，海尔就开发生产了超级节能无氟冰箱。海尔集团就是以“本土化”模式贴近市场，从而占据了极高的市场份额。

再者，发挥比较优势降低生产成本。中国企业在走出去的同时必然会考虑到成本的要求。实行经营本土化，可以帮助中国企业利用当地有比较优势的生产要素，降低生产成本，或减少库存，缩短生产周期，并节约运输费用，从而获得竞争优势。例如首钢集团在国际化的进程中，不光在发达地区成立子公司、研发机构，也在菲律宾和加勒比海地区投资建厂，雇用当地员工。占领当地市场固然是一个考虑，但降低生产成本也是一个很重要的原因。

第四，紧跟先进技术的发展方向。由于科技还不够发达，中国的跨国企业在与世界大型跨国公司的竞争中，往往因为不能掌握核心技术而处于下风。为了追赶世界先进的科技发展方向，中国企业通过在科技发达国家或地区设立研发机构，雇佣当地的高素质的技术人员、科学家，利用当地的硬件条件和丰富的科技信息，以提升本企业的科技竞争力，不失为一条科技振兴的捷径。康佳、联想、万向、海尔等中国大型企业已经纷纷在美国等科技发达国家建立研发中心，目的就是加快技术进步，提高企业的核心竞争力。

第五，降低经营风险。由于国际环境经常发生变化，中国跨国企业可以通过本土化经营降低风险。中国海外企业的规模普遍较小，对不确定性因素的抵抗能力较弱，因而只有通过提高本土化程度融入东道国的社会经济和法律环境，才能够在东道国政治经济形势发生变化（如汇率发生变化，或对于部分商品征收特别关税等）时，显示出更好的适应能力，在短期内可以不与母公司或其他子公司发生资本、货物交流而保持生存发展，从而在很大程度上避免了不确定性。

第六，履行对当地政府的承诺。中国企业在进入一些经济欠发达的国家投资的时候，往往会对当地政府有本土化的承诺，或者是人员本土化，或者是研发本土化等等。因此，本土化也是中国企业为履行对当地政府的承诺，并期望获得更融洽的合作关系而作出的一种努力。

2、实施本土化的内容

第一是制造业本土化。中国企业最初往往采用对外贸易的形式出口国内产品。随着销售扩大，同时出于降低成本、绕开贸易壁垒等考虑，中国跨国企业在海外进行投资、生产，实现制造业的本土化。一方面可以占领当地市场，另一方面还可以获得降低生产经营成本、原产地生产及避税方面的优势。

第二是经营管理本土化。生产的本土化也要求了经营管理的本土化。只有实现经营管理的本土化，才能想当地市场之所想，急当地消费者之所急，真正贴近当地市场，才能因地制宜地制定适合与当地其他企业竞争的战略部署。万向集团在美国的销售中心就充分做到了经营管理本土化，该中心除了一名董事长是中国人以外，其余人员全是在美国相关企业有过多年工作经验的美国人，企业的运营方式完全采用美国同行业的通行做法，因此万向集团才能在经营管理上胜人一筹。

第三是品牌本土化。品牌本土化是企业及其商品能否被消费者认同的关键。国外企业的一些做法值得中国企业借鉴。“Sprite”原是可口可乐公司的一个品牌，但是如果直译成中文就是“魔鬼”、“小妖精”，显然不能给消费者留下良好的印象。而本土化后的品牌“雪碧”意为纯洁、清凉，再加上家喻户晓的中国体育明星的广告推广，市场的反应自然是十分热烈。

第四是研发本土化。实施研发本土化不仅可以实现产、销、研一体化，使产品更加贴近市场，而且有利于利用当地科技人才，占领技术高端。根据美国商务部报告，截至1999年底，共有375家跨国企业在美国建立了715家研发机构，可见研发本土化是大势所趋。

第五是资金本土化。在投资海外的同时，中国企业积极争取在海外上市，募集当地资金。一方面可以解决中国企业资金不足的问题，另一方面也使中国企业更容易得到当地消费者的认同和关注。

第六是人才本土化。人才本土化是一切本土化的核心。所有的本土化最终都需要本地人才来实施。截至1998年底，全球跨国公司海外雇员约有3500万人。大量资料表明，跨国公司外派人员的失败率很高，美国外派人员中提前回国的比率大致在10 - 80%之间，而且派遣母国人员的成本太高，又与当地雇员、群体（政府、供应商、顾客）存在沟通上的障碍。我国的外派人员往往缺乏英语和法律方面的知识，被派到海外后通常是第一年学英语，第二年学专业，第三年工作刚上手，就要准备回国了。因此，实施人才本土化要放在中国企业本土化的最重要一环来执行。

三、建议

（一）对于政府相关部门的政策建议

1、积极制订和完善相关的法律法规和双边协定

一些发达国家为了鼓励和保护本国对外投资，制定了较完整的法律制度。如美国有“对外投资保证制度”；德国有《对外经济法》。我国也急需专门制定和建立一部相关法律，如《海外投资法》或《海外投资保险法》，鼓励和保护我国企业本土化、国际化，使我国的海外投资能够有法可依。同时，我国政府应在WTO的规则体系下，加快和世界各国签订双边或多边投资保护协定，为中国企业走出去提供良好的环境。

2、政府应制定中国海外企业本土化的总体规划和战略指导

政府应根据我国各产业经济发展的总体水平，在了解世界各主要投资地区的产业分布、投资环境、自然资源以及与我国的政治经济关系的基础上，定期我国海外投资的战略规划和重点投资地区、行业的指导意见。指导不同产业的企业到有不同比较优势的地区投资，利用当地的资源，人才和市场，从而顺利实施本土化，占领当地市场。

3、完善跨国企业服务体系建设，为海外企业本土化做好后勤服务

首先，政府要充分发挥其对企业的服务功能，成立“海外投资信息中心”，提供相关的投资信息服务。

其次，在海外投资相对较多的国家集中设立“海外投资服务中心”，提供信息咨询，代办申报等服务，把贸易、银行、保险、航运等机构和律师事务所、会计事务所集中到一起，使中国厂商在当地投资的全部手续可以在短时间内办妥，以提高效率；在这方面，台湾在海外设立的“台湾贸易中心”值得我们借鉴。

最后，由于我国的商业协会大多是半官方的机构，所以可以由政府牵头，协会定期组织行业内的海外投资经验交流会，从而提供给企业一个相互学习，互通信息的平台。

（二）对中国跨国企业的相关建议

1、将战略性决策和具体经营决策分开

国内母公司对海外企业的经营管理目标主要应包括下列两点：一是使海外子公司的发展符合母公司的全球经营战略和规划；二是督促海外子公司实现预定的利润计划。为了实现这两个目标，母公司应对海外子公司的重要人事安排、重大投资决策和关系海外投资企业全局发展的战略规划作出具体指示。除此之外的日常经营决策，则应交给海外子公司，让子公司自负盈亏、自主经营，以充分发挥子公司的作用。

2、建立现代企业制度，明晰产权关系

中国企业实施本土化战略时，往往担心一旦本土化水平过高，母公司会失去对海外分支机构的控制。这主要是由于中国企业长期缺乏现代企业制度，依靠对人的管理来控制企业。实现本土化之后，国内的人事和管理方法不再适用，对公司的控制力自然会下降。中国跨国企业一旦建立了现代企业制度，明晰了对产权的所有，就抓住了企业的控制权。母公司只需要派出一些高级管理人员负责企业的正常运作，而不用担心对企业失去控制，甚至资产流失。因此，建立现代企业制度，明晰产权关系是加强控制的主要手段。

3、努力实现海外上市，实现资金本土化，提升品牌

跨国企业热衷于海外上市，一方面可以实现资金本土化，另一方面可以获得公众的认同，实现与当地社会的融合，也会加速企业本土化步伐。我国企业的一些海外上市公司却只是出于海外融资的考虑，没有积极利用其上市的契机打开知名度，乘势“走出去”，进而实施本土化。在海外投资的中国企业应借上市之东风，实施本土化战略，加强与当地的融合，实现长远发展。

4、改革人事管理制度

首先，对需要派往国外工作的人员进行公开招聘，一方面可以提高人员素质，另一方面减少企业矛盾。其次，对海外企业管理层实行目标责任管理。在初期制定企业计划，期末按计划完成程度评估经营业绩，母公司不参与具体经营决策。最后，对于海外的人员直接任免也仅限于高级管理层及财务人员，允许海外企业就地或在第三国招聘人员，人数及选拔条件不加限制，由海外企业负责。

5、保持技术优势，减少依赖程度

篇（6）

中图分类号:F720.7文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)01-0026-02

目前,中国约有99%的企业是中小企业,中小企业对GDP的贡献超过60%,对税收的贡献超过50%,提供了75%以上的城镇就业岗位,占出口的60%。然而,中国中小企业的国际化面临许多难题:规模较小、产品结构单一、品牌形象较弱、资金缺乏等导致其实施跨国经营战略更为不易。一般来说,中小企业跨国经营的成功率和利润率均低于大企业和企业集团。但这些劣势一般是动态的、暂时的,中小企业既要认识到自己的不足,又要充分利用与大企业相比较的优势,尤其是随着专业分工的进一步细化及知识经济与信息时代的到来,中小企业的各种优势得到了更充分地发挥,其对国民经济的重要性随之进一步增强,成为最富活力的经济群体。

一、中小企业展跨国经营的比较优势

(一)产权优势

国有资产流失是中国当今经济领域内一个比较突出的问题。国有企业的海外经营状况也很不理想。据有关部门的调查分析,境外国有企业盈利、持平和亏损的各占1/3。这一现象的根源在于国有资产委托―机制问题没有解决好,造成国有资产的海外流失。相比较而言,中小企业的产权要明晰得多,经营者的利益与企业的经济效益直接挂钩,保证了企业经营者的积极性,有利于中小企业跨国经营的顺利进行。

(二)技术优势

与中小企业相比,大型企业的技术优势当然更明显,但中小企业由于自身的一些特点也具有对外投资的技术优势:

1.小规模技术优势。在中国,中小企业在家电、纺织、轻工、电讯设备制造等产业的小批量制造技术和多功能的机器设备就较为适合发展中国家市场的需要。同其他发展中国家的中小企业相比,中国中小企业具有适应当地条件的技术和成熟的工艺等方面的竞争优势。中国企业在技术上完全有能力在国际市场独辟蹊径,避开发达国家跨国公司的竞争,逐步形成和发展有自己特色的跨国经营。

2.技术创新优势。相比大型企业通过独立的研究开发部门进行技术创新的模式而言,中小企业更能迅速地把科研成果推向市场。中小企业能根据项目的需要,集中投入人力、物力和财力,致力于开发周期短、见效快的技术,较快地获得经济效益。中小企业对市场具有很强的技术判断能力,能够判断出现有知识技术中具有良好市场前景的部分,并迅速加以应用,投放到市场。目前,由于所有制的原因,中小企业多数属于私有制成分,正由于私有制在激励机制上具有的优势,使许多中小企业充分利用自身灵活性的特点,敢于大胆尝试新技术,并在某些领域开展技术创新活动,其中有相当一部分成为高新技术企业、知识与技术密集性企业,据统计,21世纪的一些重大技术创新成果,如个人电脑、光扫描器等都是由中小企业发明的。目前,中国66%的发明专利、82%以上的新产品开发,都是由中小企业完成的。因此,大力发展中小企业尤其是高科技型中小企业,必然会推动产业结构的升级和技术创新的大力发展。

3.管理优势。企业在对外投资过程中实施科学的决策管理是对外投资取得成功的一个重要因素。

第一,经营灵活。中小企业能够灵活地随着市场的变化而做出进入或退出的选择。大企业往往倾向于规模经济,进入新的市场后都要大量投资,以期达到最佳规模,获得更多的收益,但这也束缚了大企业的手脚,当市场发生变化收益下降甚至出现亏损时,大企业则很难退出市场,否则将面临前期投入的巨大损失。而中小企业规模小,进退市场的成本与大企业相比要小得多,当发现有的市场有利可图时,就快速进入;当所处的市场竞争激烈,企业生存困难时,就迅速退出该市场;另外,中小企业资金投入少,企业规模小,管理人员少,市场进退成本低,能更多地接触客户,更快地反应市场,具有大型跨国公司无可比拟的优势;第二,决策高效。大企业决策所需的信息往往要层层传递,这样容易导致信息失真。中小企业内部的环节相对较少,有利于提高管理效率,占得竞争的先机。

4.产品优势。大型企业大规模生产产品的产能决定了它们有自己特定的产品市场,中小企业的小规模生产能力也决定了其自身独特的市场占有优势。中小企业能够满足市场多样化需求。一般而言,大型企业适宜于大批量产品的生产,而由于中小企业规模小,资源有限,实力较弱,它往往无法经营多种产品以分散风险,而它具有机动灵活、市场适应性较强等特点,适宜于生产批量小、专业性和独特性的产品。随着科技的发展和大众消费水平的提高,国际市场的消费结构正朝着多样化、高级化、个性化和专门化的方向发展,越来越多的产品转向多品种、小批量的生产,因此,中小企业对外投资更能适应国际市场上日益凸显的市场多样化需求趋势。

5.产业集聚优势。产业集聚即某一特定产业的中小企业和机构大量聚集于一定的地域范围内,基于专业化分工和协作而形成的稳定的、具有持续竞争优势的集合体。产业集聚可以弥补单个中小企业跨国经营中可能存在信息成本高、技术创新难、不易创立品牌等不足。企业集群的中小企业由于地理接近,产业专业化,在共同的产业文化和制度背景下,产业关联及其支撑企业、相应支撑机构在空间上集聚,形成区域的核心竞争力。

中小企业集群提高中小企业的生产效率和国际市场的应变能力。由于地理邻近与相互信任,有关产品、技术、竞争等市场信息可以在集群内企业间迅速集中和传播,且成本很低。市场信息的迅速反馈与传递是小企业发挥其灵活机制的优势前提,市场信息可以使企业洞察市场环境的变化,捕捉有利的市场机会,以便及时调整产品结构,避免或降低因市场变动造成的损失。面对瞬息万变的国际市场,这一快捷反应能力,具有竞争的独特优势。

6.具有独特的市场占有优势。由于中小企业能够满足市场多样化需求,一般来讲,大型企业适合于大批量产品的生产,但产品的品种比较单一,缺少特色;而中小企业适合于生产小批量、品种多样的产品。随着科学技术的不断进步及居民消费水平的进一步提高,国际市场的消费结构及层次正向多样化、高级化、专业化和个性化方向发展,更多的产品转向小批量的生产,因此,中小企业的跨国经营更能适应国际市场的多样化产品需求趋势。

二、中小企业展跨国经营的发展策略

1.充分利用相对的技术优势与成本优势选择适宜的区域范围从事跨国经营活动。鉴于中小企业的小批量制造技术和多功能的机器设备较适合发展中国家市场的需要以及劳动密集型技术等低成本的竞争优势,因而,中小企业可选择大企业所注意不到的空隙市场,选择在经济发展水平与中国相似的国家和地区投资,着力挖掘市场优势。近年来,拉美地区实施开放政策,经济保持适度的增长率,各国对该地区的跨国投资额也有较大幅度的增长,中国中小企业可借该地区引进资金并实施各种优惠政策的有利时机进行跨国经营,并侧重轻纺、制鞋业、木材加工、机械等行业满足当地需要,也可带动中国相关产品的出口;同时,东欧、中亚等作为中国的近邻与传统友好国家,我们也可以采取灵活的政策,更好地发挥其拥有的小规模技术优势,积极渗透东欧等国的市场,增强其自身的竞争实力,进一步开拓新的市场。除此之外,在选择发达国家作为投资市场时,中小企业应选择华人聚集的国家或地区投资。

2.加大结构调整力度,积极培育特色产业集群,增强中小企业的技术创新能力,提高其国际竞争力。一方面,中小企业可采用联合创新方式,即组成中小企业族群联合起来进行技术开发,将资金、知识、信息、技术和最佳实践在集群区域内有效地组合起来,使有限的资金汇集成较为宽裕的资金链;采取多种途径,积极引导企业和中介组织开展专业化协作,主要包括以名牌产品为核心向外延伸,不断开发相关产品、深加工产品、共性技术产品和新产品,形成技术优势、规模优势、区域品牌优势;以龙头企业为核心向外扩展,对相关企业进行重组、改造,逐步将一些特定的生产工艺分离出来,形成一批专业化配套的企业。另一方面,政府可兴办科技园、工业园,制定各项促进中小企业技术创新的孵化器政策,鼓励中小企业向以高新技术成果转化为支撑的技术密集型、以通信网络信息产品为主的信息技术型、以环保和绿色产品为主的绿色环保型及资源深加工型方向发展,走“精、特、优、新”的发展道路。

3.加入以大企业为核心的跨国经营集团。不少具有规模效益的产业,如汽车、自行车、船舶和部分家用电器在国际市场上具有一定竞争力,这些产品的不少零部件具有劳动密集型特征,大企业完全可以用承包、许可证、分包等契约形式将之提供给中小企业生产,也可以用技术、人才、销售渠道等将中小企业纳入自己的生产系统中,形成生产经营网络。为加强其紧密的合作,可采取股权投资与中小企业形成紧密的企业集团,带动其走跨国经营的道路。丰田公司有3万多个中小企业为之配套,形成经营的联动效应,有效地提高了中小企业的国际竞争力。

4.政府应制定一定的信贷优惠政策,建立多渠道的筹融资体系,解决中小企业的跨国经营的融资困难。许多国家政府通过国有银行向本国境外投资者提供优惠贷款,如法国国民银行与外贸银行,对本国境外投资者提供长期对外工业发展贷款及长期商业信贷担保。中国政府首先应对有市场前景的产业或地区投资项目,通过财政贴息、税收优惠等措施,以优惠的利率为中小企业项目提供长期信贷,并建立健全的中小企业融资信用担保体系, 积极发展中小企业信用担保机构,可建立专门的中小企业融资机构,更好地为中小企业融资提供资金支持其跨国经营的正常发展;其次,建立境外投资保险制度,为中小企业的国际化发展提供必要的安全保障;最后,要加快发展资本市场,培植科技、创新型中小企业的融资能力。股票与债券发行应适当向科技、创新型中小企业倾斜,鼓励与支持有经营实力的中小企业向境外发行股票或债券。

5.积极建立跨国经营的集群组织结构。集群的产业网络,在日益激烈的国际竞争中,通过精细的专业分工和相互紧密的协作,对外形成具有强大竞争力的团队,从而提高中国中小企业跨国经营的抗风险能力。浙江省中小企业的集群化推动了该省出口贸易的迅速发展即是很好的范例。中国中小企业应抓住机遇,集中资源,在专业化分工的基础上,更要积极加入跨国公司的这种企业群,集中于企业价值链的几个环节,以提高资源的集中使用效率,形成企业内部的规模优势。

参考文献:

篇（7）

中图分类号:F5

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)08-0001-02

物流这一概念是20世纪70年代末从国外引进中国的。经过30多年的发展,我国物流业越来越受到国家和政府部门的高度重视,日益成为社会广泛关注的焦点。另一方面,随着我国实行进一步对外开放和国外跨国物流企业纷纷进军中国,中国传统物流业面临严峻的挑战。尽管物流业在我国已经取得了长足的发展,但是面对越来越激烈的国际化竞争,我国物流业本身存在市场需求不足、管理机制不健全、人才短缺等问题,还要进一步完善。

1 我国物流企业的发展历程与现状

1.1 发展历程

纵观我国物流业发展的历程,大致可以分为四个阶段。第一阶段是1978年以前,在这一阶段,资源分配和组织供应是按行政区划进行的,物流活动的主要目标是保证国家指令性计划分配指标的落实,物流的经济效益目标被放到了次要位置、物流活动仅限于对商品的储存和运输;第二阶段是1978-1993年,伴随着改革开放,逐步实现了计划经济向市场经济的转变,西方先进的物流思想也同时在国内受到重视,物流产业处于初始成长期;第三阶段是1993-2000年,由于市场经济不断发展和企业物流需求的不断增加,现代物流得到广泛重视并实现规模化的快速发展;第四阶段是2001年以后,我国加入WTO后,外资物流企业大量涌入我国市场,推动国内物流产业的跨越式发展。据相关统计表明,最近五年我国物流产业年均增幅在20%以上,预计2010年物流产业将达到9600亿元,年均增速保持在15%以上,远远高于美国的10%和加拿大、西欧的9%。物流产业已名副其实地成为我国经济发展的重要因素和企业创造利润的源泉之一。

1.2 市场结构

按照我国加入WTO的承诺,2005年,在商品分销、公路运输、铁路运输、仓储、货运、邮递服务等物流市场领域已经全面开放,市场主体正呈现国有、集体、个体、中资、外资等各种所有制物流企业相互依存、同台竞争、相互促进的多元化的局面。一是国外跨国公司以合资或独资形式建立外资物流企业,为其在中国的生产、销售和采购等物流活动提供越来越全面的服务;二是民营物流企业按照现代物流理念和经营模式建立的新型专业物流服务企业,成为物流市场最具活力的力量;三是传统的运输、货代、仓储、批发国有企业,仍是物流市场的主力军。

1.3 产业布局

目前我国在东部地区已经形成了以沿海大城市群为中心的4大区域性物流圈格局:

(1)以北京、天津、沈阳、大连和青岛为中心的环渤海物流圈;

(2)以上海、南京、杭州和宁波为中心的长江三角洲物流圈;

(3)以厦门和福州为中心的环台湾海峡物流圈;

(4)以广州和深圳为中心的珠江三角洲物流圈。这4大物流产业圈以滚动式、递进式的扇面辐射,带动中部和西部地区的发展,这种辐射功能包含着巨大的物流辐射和集散功能,以激活和融通全国范围的物流、人流、信息流。部分大城市和特大城市已经凭借优越的交通区位优势和先进的信息技术优势成为区域性物流产业发展中心,基本呈现“点―轴―面”式的物流发展态势。

2 跨国竞争下我国物流企业面临的主要问题

2.1 国际化能力欠缺

近年来,伴随着我国市场经济的发展和逐渐成熟,一批拥有先进的管理理念、完善的治理结构和管理体制以及规模优势的物流企业脱颖而出,成为市场关注的焦点。但是,纵观我国物流企业的国际化,到目前为止鲜有成功的案例,这与我国企业缺乏经验有关,也在于国际环境的复杂性。由于政治、历史等因素的影响,部分国家对来自特定国家的企业采取了歧视性政策也导致了潜在的风险。这对于实施国际化战略的我国物流企业来讲,是需要足够重视和认真评估的。此外,不同国家间物流标准、物流技术等方面的差异也在一定程度上对我国物流企业国际化形成了障碍。

2.2 国内物流市场需求不足

一般说来,中国企业尤其是中小型企业应成为中国第三方物流市场的主要需求方,然而,实际上利用第三方物流的大部分企业是外资、合资企业。从物流供给来说,传统运输企业理应成为中国第三方物流市场的主角,现实中为企业提供外包服务的却主要是外资、合资的物流企业。市场供需失衡必将制衡我国第三方物流的健康、有序发展。据了解,欧洲有90%的企业将物流外包,日本约80%、北美大陆约60%,而我国愿意接受第三方物流服务的企业仅为161%。物流外部需求的不足常常会导致投资需求不足,必将抑制物流服务水平的提高和物流需求的增长。

2.3 发展不平衡

我国物流产业空间发展不平衡性表现明显。总体来说,东部沿海发达地区领先于中西部地区,具体表现为物流基础设施完善,大型物流企业集中。据统计,我国物流基础设施的54%分布在东部沿海,30%分布在中部地区,16%分布在西部地区,物流基础设施分布呈现明显的梯级递减模式。据统计,在2005年度的中国物流百强企业中,东部地区有87家,而中西部地区仅有13家。另外,我国城市物流与农村物流发展严重失衡,农产品物流与农资物流发展滞后,城乡物流“二元鸿沟”现象显著。目前,农村交通网络还不够发达,农产品物流设施、设备落后,农产品现代物流企业几乎是空白,造成我国农产品物流效率低、发展慢。据资料显示,我国水果、蔬菜等农副产品在采摘、运输、储存等物流环节上的损失率高达25%-30%。

2.4 物流人才缺乏,管理机制不健全

随着物流业的迅速发展而产生的人才需求问题在我国日益突出。我国现代物流人才的匮乏已成为制约物流业发展的瓶颈,目前物流人才的缺口至少有50万,而现有物流管理人才中能真正满足物流企业实际需求的不到十分之一。除此以外,物流企业管理机制不健全也表现得较为突出。电子商务下,物流的专业化分工特点虽然日益明显,但是物流的组织和管理却不断向综合性发展,各种物流方式和物流载体之间的联系越来越紧密。但是,我国目前的物流行业管理仍沿用计划经济时期的部门分割体制,与物流相关的各部分分别由铁道、交通、民航、内贸等不同政府部门进行管理。依据这种条块管理体制,形成了自上而下的纵向隶属和管理格局,严重制约着在全社会范围内经济合理地对物流进行政体统筹和规划,妨碍着物流的社会化进程,制约着电子商务物流的进一步推广。

3 我国物流业面对跨国竞争的战略思考

3.1 供应链管理战略

供应链管理战略就是以客户和市场需求为导向,以提高市场竞争力、客户满意度和获取最大利润为目标,以协同竞争和双赢原则为运作模式,通过运用现代企业管理思想、方法、信息技术、网络技术和集成技术,达到对整个供应链上信息流、物流、资金流、价值流和工作流的有效规划和控制,从而将客户、分销商、供应商、制造商和服务商连成一个完整的网链结构,形成一个极具竞争力的战略联盟。随着市场竞争的不断加剧,供应链管理战略战略制定面临一个日益动荡的、多变的、不确定的、竞争日益激烈的环境,任何竞争优势都可能是短暂的,竞争战略不再是一个组织的长期的固定的定位,采用柔性的战略匹配策略是发展趋势,供应链上下游企业发生变动,同时竞争战略也随着顾客需求的变化而变化时企业获取战略匹配的能力,并促使供应链管理往更高级水平发展。

3.2 积极发展第三方物流

第三方物流(3PL)是市场的要求也是物流业的发展方向。发展3PL有利于物流的专业化、规模化、合理化,从而提高物流系统的效率、降低物流成本。发展3PL的重点是培育专业化、综合化的物流服务。这就要通过物流企业间整合重组,发展核心业务并扩大现有规模,运用现代科技,推动技术创新等方式来实现3PL服务水平的上升,使3PL企业能真正为客户提供专业的、综合的、个性化的、高效率的物流服务。

3.3 优化物流产业发展环境,深入挖掘物流市场

政府不仅应对我国现代物流发展的整体环境有很清楚的认识,还应及时根据我国的实际制定有关物流产业的相关物流规划和物流发展政策,支持制定并推广物流行业标准,将物流纳入经济发展总体战略目标之中,为物流业的发展创造良好的经济和社会环境。对于经济欠发达地区、中心城市和农村地区,应主动开发、带动社会物流需求,积极发展中小城市的区域物流和农副产品物流,建设城市郊区农产品加工配送基地,打破地区封锁,建立农副产品流通的快速通道。

3.4 加强物流人才培育

在对物流专业人才的培养上,政府和企业不可轻视更不能盲目地“急于求才”,应该立足于物流企业的实际需求,从充实提高物流人才的内在素质这一角度出发,让“培养人才”真正服务于“实际需求”。如针对物流企业急需的一线物流人才,培养具有实际操作能力的专业人才;针对物流企业难得的中层管理人才,培养物流实用技能与管理实务操作相结合的物流人才等等。同时对物流专业人才的培养还要把握住我国物流业发展的脉搏,使教育培养出来的人才能时刻满足变化发展着的市场需求。

4 结束语

伴随着宏观经济的发展,我国物流业将会在不断变化中实现升级,物流技术、物流标准和物流管理水平将逐步实现与国际对接。未来我国物流企业的国际化将向纵深发展,一些企业通过制定和实施有效的战略,最终成功进入全球物流市场,成长为举足轻重的跨国物流公司。在这个过程中,我国物流企业应增强全球化物流的整体意识,积极制定、实施国际化物流战略,通过技术革新提高企业在国际市场上的竞争力。

参考文献

[1]孔君,纪晓东,孟建国,魏兴华.中国物流产业发展现状及对策[J].北方经贸,2008,(3).

[2]孟玉飞.国内外物流地产发展对比分析[J].科技创业月刊,2008,(11).

[3]栾奕,张元军.中外物流比较及我国物流发展趋势[J].芜湖职业技术学院学报,2009,(1).

篇（8）

一、我国对外直接投资的现状

根据商务部、国家统计局联合的《2006年度中国对外直接投资统计公报》中显示:2006年 ,中国对外直接投资总额211.6亿美元，其中，对外非金融类直接投资176.3亿美元，同比增长43.8％，金融类35.3亿美元。截至2006年底 ,中国累计对外直接投资总额906亿美元。以联合国贸发会议(UNCTAD)的2007年世界投资报告中2006年全球外国直接投资的流出流量、存量为基期进行测算 ,中国对外直接投资分别相当于全球外国直接投资流出流量、存量的2.72%和o.85%。

从以上数据分析可得,中国的对外直接投资虽有了明显的增长,但在全球对外直接投资流、存量上所占的比重仍然相当低。对于我国开展的国际经济合作存在着不平衡的现象,表现为“引进来多,走出去少”。

由此可见，我国企业对外直接投资，进行跨国经营的潜力巨大，中小企业更应抓住我国已入WTO的历史机遇，加快产业转移，扩大全球市场，保持良性的成长态势。

二、中小企业进行跨国经营的战略选择

1.跨国经营的行业选择

根据“小岛清”的比较优势投资论比较优势投资论,它从企业比较优势的动态变迁的角度来解释日本企业国外直接投资的理论。日本一桥大学国际经济学教授小岛清运用比较优势原理提出“边际产业扩张沦”,解释了日本式对外直接投资问题,其理论核心是:“一国应该从已经或即将处于比较劣势的产业开始对外直接投资,并依次进行”。

结合中国的产业特点，目前我国的传统加工业和手工业等劳动密集型产业，这些产业在国内竞争激烈，几乎是处于编辑产业的行列，但在国际市场上却广受欢迎，产品需求量大，这一点不仅表现在对外直接投资中，还表现在我国大量的出口产品中。手工业及纺织业产品遍及世界各国，“MADE IN CHINA”在国际市场上随处可见。这些现状都表明，这些在我国的边际产业的中小企业，如果做产业转移是合适的。

2.跨国经营的区域选择

中小企业在选择跨国经营区域时，原则上选择那些与我国的行业发展水平相近，但稍微落后的国家，这样的国家或地区对中小企业跨国经营的产品具有较高的接受度，能够基本保证中小企业初期跨国经营的成功率。比如中亚和东欧，这些国家工业基础好，生产资源丰富，我们应该通过直接投资进入这些国家的轻工业，纺织业和制造业，为我国已处于边际产业的企业提供广阔的市场和发展潜力。

3.跨国经营的融资渠道

有些行业例如轻工业，纺织业，是十分适合直接投资跨国经营模式的，但很多中小企业却苦于资金的制肘，得不到及时地发展。对此，中小企业可以寻求政府的支持，通过使自身满足一些政府海外投资扶持计划的要求来获得资金支持。也可以通过让大公司参股的形式融资，满足跨国经营的资金需求。

4.跨国经营的经营模式选择

根据自身情况，中小企业可以选择直接投资，网络经营，与大企业或跨国公司合作经营的方式来进行跨国经营。

还不具备直接投资资金实力的中小企业，除了积极寻求融资渠道外，可以先用目前普遍采用的电子商务的方式进行跨国经营，通过一些类似阿里巴巴等国际知名国内网络平台，和一些国外的区域性的网络平台，如面向中东地区的AMO网络平台，进行跨国经营。

已具备向一定数量的地区直接投资实力的中小企业，可以采取直接投资的方式，在投资当地建立产业基地以及营销网点。

中小企业也可以采取与大企业或大型的跨国公司合作的方式，使国外市场迅速打开及扩张。如采取让大企业或跨国公司参股或购买一部分技术的方式，借助他们已有的跨国网络，迅速在海外市场扩张。

三、中小企业跨国经营的可持续发展战略

技术和人力资本永远都是任何企业的生命线。中小企业也是如此，要想长久地发展，稳健地进行跨国经营，保持优秀的经营团队和不断创新技术才是其跨国经营的可持续发展之道。在跨国经营活动中，保持和创造优势有几种方案。

1.紧紧抓住与国内母公司的联系纽带

一方面，要不断累积国内优秀的人力资本，创造良好的企业文化，保持高效优秀的管理团队；另一方面，要加强与国内大学和研究机构的合作，保持国内同行业的技术领先优势，同时还可以吸引毕业生到本公司就业。

2.充分利用进入过的人力资源，生产资料和技术优势

比如前苏联构成国的以前从事军工行业的退休人员，他们手里还掌握着一些可以用于民事用途的信息和通信技术；还有德国纺织业的退休工人，他们具有较先进的纺织印染技术，我们的中小企业聘用这些人，将会得到一定的受益。

3.同行业的跨国经营的企业可以联合起来

同国外的大学及研究机构合作，在经营进入国设立专门的研究室，雇用一些高素质的学生和科研人员对行业及产品进行分析和研究，并不断地创新技术甚至领先于竞争对手。

4.不断地融入当地的华人社会，与华人商圈保持密切友好的联系

当地的华人已经与当地人进行了数十年甚至上百年的磨合，对当地人的行为习惯和思维模式有了深入的了解，同时他们对当地的宏观经济形势甚至行业趋势都有较为准确地判断，因此，进行跨国经营的中小企业一定要使用好华人商圈的优良人力资源，同时也可以为华人创造更多的就业机会。

参考文献:

[1]Neil M. Coe, Jennifer Johns, Kevin Ward, Mapping the Globalization of the Temporary Staffing Industry [J] The Professional Geographer2007

[2]Alice Lam ，Organizational Learning in Multinationals: R&D

篇（9）

中图分类号：F121.21 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2012）08-0156-02

国有企业特别是中央企业采取多种方式“走出去”，对外投资合作取得长足进展。2010年，中央企业对外直接投资达到499亿美元，境外工程承包营业额达到538亿美元。中央企业在海外承建了一批标志性工程，获得了一批重要能源资源，建设了一批技术研发中心，输出了一批成套技术装备，带动了一大批中小企业集群式“走出去”，为扩大国际市场份额、提升产业国际竞争力作出了积极贡献。但随着国有企业“走出去”步伐的不断深入，在跨国经营中遇到的各种挑战也越来越复杂，其中人力资源管理挑战尤为突出。跨国经营的人力资源管理面对着一个复杂的国际政治、经济、文化、社会环境，在这样的环境中如何建立改善员工绩效、落实公司发展战略，如何促进公司的快速发展，已成为制约国有企业跨国经营的瓶颈问题。

一、国有企业跨国经营绩效管理存在的问题

绩效管理日益成为保证企业持续有效发展、提高企业经营绩效、对员工实施有效激励的直接手段。但我国国有企业受传统管理体制的影响，绩效管理没有把员工的绩效与公司的战略重点链接起来，没有按照国际化跨国企业管理模式去考虑。此外，国有企业海外项目分布很广，地域跨度大，人员结构复杂，员工具有不同的文化背景，给绩效管理带来了难度，具体主要有以下几个方面的问题。

（一）缺乏有效的全球绩效管控体系

人力资源的管控模式根据总部不同的管控程度，分为松散管理型、政策指导型、操作指导型和全面管理型。总部分别扮演着建议与指导、战略伙伴、管理专家和监督与服务四种角色。国有企业国际化经营只有不到20年的时间，经历了起步、快速推进、跨越式发展3个阶段。尽管已经形成了多元化格局，但总体上人力资源管控仍处于松散管理阶段，跨国经营企业没有建立一套统一的人力资源管理体系，在绩效管理中表现为总部对下属海外机构绩效管控尚未到位，各海外机构绩效管理机制各不一致，同一机构内中外方员工的绩效考核机制也不一样。尤其是在一些并购项目中，由于全球绩效管控体系的缺失，导致并购项目无法进行绩效管理体系整合，员工绩效考核往往是国内绩效考核体系运用于中方外派员工，并购项目的绩效管理体系运用于外籍员工，容易给外籍员工造成不良的印象，那就是中方员工总搞“特殊化”，从而给并购项目的成功整合制造非常大的障碍。

（二）国内绩效管理体系有待进一度完善

国有企业对员工绩效考核相对简单，主要采用德、能、勤、绩、廉等考核评价指标，这些指标与战略目标脱节，“绩效=评优”、“绩效=相互打分”等认识仍然存在，这使得公司员工绩效考核流于形式，各级管理者也将绩效工作当成一种例行公事，为考评而考评。此外国有企业员工绩效考核未能建立有效个人业绩指标体系，考评标准模糊，难以操作；绩效结果没有与员工薪酬激励挂钩，无法有效调动员工积极性；缺乏绩效辅导、绩效反馈等机制，绩效管理没有与员工发展有机结合；在绩效评估方式、绩效管理流程方面虽已有较为完善的制度，但在某些环节仍存在优化空间。

（三）文化差异给绩效管理带来巨大挑战

跨国经营必然遭遇跨文化冲突，不同文化背景的员工绩效管理模式是不一样。中国文化是集体主义、高权力距离的文化，在文化影响下，绩效考评指标和工作任务是由主管人员制定的，员工不参与制定过程，绩效考评的核心在于评价员工的知识技能等是否符合公司的长远利益和发展，评价工作业绩的同时会从诚实、忠诚和工作态度等多维度进行考评。西方文化是个体主义文化、低权力距离文化，绩效考评指标和工作任务是由主管人员和员工一起制定的，考评指标的设定主要依据个人表现及个人潜力的大小，具有一定挑战性，绩效考评的核心是员工近期工作业绩是否为企业短期利润的实现做出贡献。因此跨国经营公司的复杂性要求跨文化背景下的绩效管理比单一文化背景下企业的考评掌握更多的信息，运用更多的考评方式。

（四）绩效考核体系缺乏信息化手段支持

绩效考核是一个工作量大、涉及面广、任务庞杂的系统工程，并且关系到全部参加考核的员工的自身利益，目前石油企业员工年终绩效考核采用全人工管理方式，需要打印大量纸质考核表，分发和回收等工作量很大，一次考核下来的成本很高，而且绩效成绩需要绩效专员手工计算，计算误差难以避免，也无法做到公开公正。绩效考核过程太长，从发表到打分，再到收表、统计结果，一般需要2-3个月，如此长的考核过程无法客观、及时的达成绩效考核的目的。随着现代管理学技术的不断发展，很多公司的绩效考核已经逐步实现信息化，国有企业的人工打分的绩效考核管理方式已经不适应公司发展的需要。

二、做好员工绩效管理的对策

（一）充分考虑各地差异基础上，建立全球统一的绩效管理体系

实施战略性绩效考核首先必须建立全球统一的绩效管理体系，主要表现为：一是绩效管理目标的统一，通过公平公正的绩效管理制度，塑造高绩效文化，促进员工发展及公司目标实现。二是考核范围全覆盖，涵盖从总部到海外机构，从管理人员到一般员工，从中方员工到外籍员工，不留考核盲区。三是绩效考核维度和流程的统一。全公司绩效考核维度包括关键绩效指标及行为指标，在衡量业绩结果的同时，保证员工行为与价值观与公司倡导的标准保持一致。以绩效计划制定、绩效回顾及辅导、绩效评估、绩效结果应用4个环节为框架，制定详尽的绩效管理流程，有效指导绩效实施。然而统一并不意味着一刀切，在保证绩效管理机制大的原则一致的前提下，考虑到海外机构业务发展、风俗及文化、管理需求等不同因素，允许海外机构在大的框架体系下进行适度调整，各海外机构自行设置绩效考核指标及权重、优化绩效管理工具、合理绩效结果应用等。

（二）引入国际化管理理念，实施战略性绩效管理

战略性绩效管理是以战略为导向的绩效管理，通过科学、合理的绩效考评，把企业战略思想、目标、核心价值观层层传递给员工，使之变成员工的自觉行为，并能不断提高员工素质，使员工行为有助于企业目标的实现。在绩效计划制定阶段，引入平衡计分卡，在明确公司总体战略基础上，通过指标的设计，把组织的战略和一整套的衡量指标联系起来，通过逐层分解细化指标，从财务、客户、内部流程、学习和成长四个维度出发，将企业战略同每个部门以及员工的个人工作结合起来。在绩效辅导阶段，上下级定期讨论工作进展，提供非正式指导，每年年中进行一次中期绩效目标调整。公司应将绩效辅导视为一种投资，用来帮助员工更好地发展自己的职业生涯。绩效评估阶段，绩效评估周期每年一次，直线经理直接对业务目标进行评价打分，上级审核监督，评估考评过程公开透明，考核结果及时反馈，并对出现问题及时修正或做出合理解释。在结果应用方面，绩效评估结果直接与薪酬挂钩并作为晋升与发展的重要依据，在有效激励的基础上，促进员工发展，并引导他们与公司发展方向保持一致。

（三）塑造高绩效文化，适当加入中国文化元素

国有企业要走向全球，需要学习国外先进的绩效管理理念。同时，在国有企业建立绩效管理，不能照搬国外的理念，需要考虑中国文化特色与管理基础。国有企业成功“走出去”具有独特的文化基因，其中既有以载人航天精神、铁人精神为代表的企业文化，也有蕴藏在血脉之中的传统中华文明，为此国有企业公司需要致力于建立“和谐、团队合作、高效”的绩效文化。首先在考核内容和权重设计上，公司绩效文化鼓励设定有挑战性的高标准目标，利用一切手段、动员所有的资源为达成这个目标而奋斗。根据国资委下达的年度考核指标分解成公司和各海外机构业绩指标，并且根据海外项目类别和人员的不同，设定不同的权重。在行为和人员管理上提倡团队合作，相互配合，主要包括团队合作、执行力、责任奉献、突破创新、沟通能力、国际视野、队伍建设能力等方面内容。其次在评估方式上，对管理人员采用多视角、全方位的评估，包括上级对下级的考核，平级之间，下级对上级的评议等。最后在考核结果的运用上，考核结果运用与具有国企特色的“先进工作者”和“劳动模范”的评选相结合，外籍员工参与先进工作者和劳动模范的评选，并公开进行宣传报道。评选“洋劳模”体现了中国以人为本的理念，更体现出在东西文化交融背景下的开放与包容。

（四）开发绩效管理信息系统，提升绩效管理水平

为提高人力资源管理效率，提高绩效考核的准确性，有效降低绩效管理的实施成本，石油公司需加快绩效考核信息系统的建设。通过绩效管理信息系统，可以实现以下目的：一是员工通过自助平台设定具体工作目标，在线提交报领导审批，经过系统内的互动沟通，确定当期考核目标，共同确认后，作为被评估人的考核依据。二是用系统实现网上绩效打分，客观上避免了人为因素的干扰，真正实现了无记名打分，考核主体可放心地按照本意进行打分，“老好人”现象也从根本上得到缓解，配套使用系统的“强制分布”功能，绩效考核更加公正客观。三是通过系统的打分控制功能，可以随时获得考核进度，掌握各考核对象的绩效报告提交情况、以及打分完成情况，便于对考核主体和考核对象的管理及控制。四是在线打分完成后，能够即时完成对考核评分的计算，得出各项考核结果，系统根据对分数段的等级设定，自动排列出绩效考核人员等级分布情况，形成考核结果汇总表及各类绩效分析。如：单人对比分析、多人对比分析、趋势分析、综合测评表等，给人力资源的各项工作如：薪酬、培训、职业生涯规划等提供及时、有效的数据支撑。

随着国有企业全球化战略的转变，建立和完善全球化绩效管理体系已成当务之急。国有企业应该尽快建立覆盖全部员工，同时又尊重文化差异的战略性绩效管理，强化“千斤重担大家挑，人人肩上扛指标”的责任意识，通过将战略目标的层层分解，压力层层传递，促进每位员工都为企业战略目标的实现承担责任。

参考文献：

[1] 林俊杰.平衡计分卡导向战略管理.华夏出版社，2005（10）.

[2] 郭 琳，王田田.跨文化人力资源管理研究——以联想为例[J].经济与科技，2012（5）.

[3] 蒋尚军.石化企业战略性绩效管理体系的建设[J].发展，2011（10）.

[4] 王爱玲，张梅香，习好强.利用人力资源管理系统提升绩效管理水平[J].天然气与石油，2010（2）.

篇（10）

中图分类号:G21文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2010)10-0023-04

收稿日期:2010-01-18

作者简介:傅云舟(1987-),女,浙江长兴人,学生,从事中国经济与管理研究;郭薇(1987-),女,北京人,学生,从事金融研究。

随着中国政府在传媒业相关政策的松动以及资本市场的逐步开放,中国传媒业从完全的计划运作向市场运作改革,从单一形式的媒体逐步向多元化方向发展,取得了令人瞩目的进步。但是,和国外成熟、发达的传媒业相比,实力差距依然悬殊。我们选取全球传媒巨头――默多克新闻集团为研究样本,基于该集团2004―2008年度报表的数据和信息,并结合其迅速扩展全球市场的案例,分析新闻集团近几年的资本运营状况和经营战略。本文将重点从跨媒体整合和集中化战略经营两个方面进行探讨、分析,希望能为中国传媒业的健康、快速发展提供一个借鉴参考。

一、跨媒体整合,多元化发展

新闻集团是世界上规模最大、国际化程度最高的综合性传媒公司之一。虽然只是从报纸起家,其现在已拥有包括福克斯电影公司、英国BSKYB、《泰晤士报》、道琼斯等诸多世界知名媒体。自成立的五十多年来,新闻集团运用了大量跨媒体资源,建立起一个遍及四大洲、涵盖多元领域的强大的传媒帝国。根据新闻集团2008年年报,其业务范围分为八个领域:电影、电视、有线电视节目、直接到户卫星电视、杂志及杂志广告、报纸及信息服务、书籍出版及其他。

从以上图表可以看到,新闻集团的资产广泛地分布在电影、电视、报纸及信息服务、数字技术服务等各部门,几乎涵盖了传媒业的各个领域,实现了真正的跨媒体整合、多元化发展。对于新闻集团而言,跨媒体整合不仅是它不断扩展业务范围、扩大客户群的长远战略,更是它实现有效利用资源、降低生产成本的经营之道:

1.跨媒体整合有利于全面渗透市场、多方位扩张发展领域,从而扩大客户群,增强全球影响力。1999年,新闻集团与Yahoo达成了技术推广协议,成功地完成与Yahoo在媒体、市场运作、节目制作等方面的合作;2003年,新闻集团斥资66亿美元控股DirecTV卫星广播集团,并利用其1 100万用户来加强旗下Sky TV和Star TV等卫星传媒的传播力量,以帮助新闻集团登上世界卫星电视业务霸主的宝座。这不仅进一步加强了新闻集团的全球影响力,也让迪斯尼、AOL时代华纳以及其他传媒公司的市场竞争压力进一步增大;2005年,新闻集团以5.省略的母公司Intermix Media,从而踏进了网络、博客及网络社交领域。此举使新闻集团在美国的网络流量增加近1倍,为集团扩展网络业务奠定很好的基础。

2.跨媒体整合有利于达到规模经济效益,提高资源和生产能力利用率,降低生产、经营成本。微观经济学理论指出,规模的扩大导致长期平均成本的降低以及经济效率和收益的提高。由于传媒产业的特色,电视、报纸、杂志甚至网络等信息服务在生产、经营模式上具有一定的一致性,因而可以在信息资源、技术、设备、传输网络、人力甚至生产经验等方面实现共享。一方面,有利于扩大信息产品的生产规模,有效提高资源和生产能力的综合利用率;另一方面,有利于摊薄固定和可变成本,大幅降低生产成本和经营费用。

从最初的报纸起家到如今的传媒帝国,新闻集团的扩张过程时间之短、速度之快令人瞩目。纵观新闻集团的发展历程,新闻集团的跨媒体整合战略的实施主要依靠两种资本运营方式:收购和投资控股。

1.收购:新闻集团的成长史也是它不断收购其他公司、壮大自身的历史。从它最早于1956年收购《帕斯星期日周刊》,到收购泰晤士报业集团和太阳报,到2005年购买三家网络公司后成立福克斯互动媒体公司,到2007年收购道琼斯,新闻集团在这些兼并收购中经历了成功和失败,最终成长为传媒巨头。

1969年,新闻集团收购世界新闻和太阳报。

1981年,新闻集团以1 200万英镑收购了《泰晤士报》和《星日泰晤士报》,使得新闻集团成为英文报业的巨头。

1993年,新闻集团以8.5亿美元巨资收购李嘉诚之子李泽楷创办的香港星空卫视。而从日后的运营状况看,此举并非成功手笔。

2003年,新闻集团斥资66亿美元收购DirecTV卫星广播集团,登上世界卫星电视业务霸主的宝座。

2005年,默多克新闻集团以5.省略的母公司Intermix Media公司,从而踏进网络、博客及互联网社交领域。

2006年,新闻集团以1.88亿美元收购德国SP(服务提供商)公司Jamba,利用其在华拥有的SP业务,加大在中国SP市场的话语权。

2007年,新闻集团以56亿美元收购道琼斯集团,从而将以商业、财经领域深度分析报道著称的《华尔街日报》报系和提供实时财经报道、市场评论的道琼斯有线新闻社拥入囊中。

金融学理论指出,并购有利于直接获得具有完善框架的企业组织,得到专门的人才、技术、商誉、特权、资产、先进机制等重要资源,节省本企业时间、资本方面的投入以及相关经营风险,继而较快地产生效益,快速扩张市场相关领域。借助收购,新闻集团相继将泰晤士报业、福克斯电影公司、道琼斯集团等各领域巨头归入旗下,直接获取被收购企业完善成熟的运作机制和长期累积的重要资源,可谓以收购“一小步”完成成为某领域领军企业的“一大步”,快速有效地打造出一个传媒帝国。

2. 投资控股:1996年,新闻集团旗下的STAR TV公司与刘长乐今日亚洲公司各控股45%成立了凤凰卫视。五年后凤凰卫视实现了运营平衡。如今,凤凰卫视是默多克在中国最成功的投资之一。

1999年,新闻集团与Yahoo签订合作协议,Yahoo?按合同规定负责推广福克斯公司的相关业务,从而扩大了新闻集团的宣传渠道。2000年,新闻集团又和Yahoo合作建立起多家新闻、医疗和电子商务网站。

1999年,新闻集团旗下的卫星电视与香港电信成立各占40%与60%权益的合营公司。新公司融合了卫视的数码电视平台和香港电信的互联网和互动电视服务,可谓完美的结合。然而该公司以停止经营告终。

2000年,新闻集团旗下卫星电视与台湾和信超媒体成立各占50%权益的合资公司,共同开发台湾地区互动电视服务平台,为逾100万用户提供服务,并逐步普及至全台湾的有线电视用户。

通过投资控股,新闻集团运用较少的资金达到控股目标公司的目的。由于控股后,被收购公司的原有股东不变,企业与原有股东甚至当地政府形成一个利益共同体,有利于借助目标公司的既有资源迅速开拓市场,这无疑成为新闻集团进军并迅速占领美国、亚洲和拉美等地区和国家市场的有效方式。

翻开中国传媒发展史,国家允许传媒组建传媒集团始于1994年,并以全国第一家报业集团《广州日报》试点挂牌拉开中国传媒集团化的序幕。20世纪90年代中后期,集团化成为中国传媒改革的主旋律,传媒集团成为传媒经济的主力军。进入21世纪后,跨媒体得到了国家政策的积极支持。2001年,中国颁布“17号文”:“有条件的经批准可组建跨地区、跨媒体的大型新闻集团”。该文件打破了国家对传媒业不准跨媒体经营的严格限制,为中国传媒业的跨媒体整合、多元化发展打开了机会。2000年12月底,中国第一家省级广播电影电视集团在湖南宣告成立。此后,各地广电业相继重组,全国广电集团达到十余个。其中,规模最大的是2001年12月成立的中国广播电视集团。其合并之初有员工2万多人,固定资产214亿元,年收入111亿元。

就中国传媒业而言,尽管近年来资本市场上出现了传媒业与证券市场结合以拓宽投资、融资渠道等新亮点,但绝大部分企业尚处于单一种类、单一形式的阶段,资本运营的战略和手法如兼并收购、投资控股等仍欠成熟,广播影视、出版集团等还处于探索、成长期。这一方面跟国内相关政策的管制有关,另一方面也与中国传媒企业自身的国际化视野和管理水平密切相连。随着全球化进程的加速,单一形式媒体的生存将受到前所未有的挑战。中国传媒业不仅面临着对综合性、多样性信息服务要求越来越高的消费者,更面临着来自国际传媒业的野心勃勃、实力强劲的竞争者。顺应世界传媒业发展趋势,向跨媒体、多元化集团的方向发展,广泛运用跨媒体资源,提高资本、人力和生产能力的有效利用率,降低生产成本和管理费用,扩大企业经济规模,加强市场话语权和全球影响力,应是中国传媒业的重要课题。新闻集团在跨媒体整合方面的成功之道,为中国传媒业提供了生存样本。

二、经营战略集中化

新闻集团在全球范围内推行跨媒体整合、多元化发展的战略过程中,则将战略重点放在电影、电视、报纸及信息服务的经营上。经营战略集中化,是新闻集团的又一重要经营理念。从新闻集团近年财报中可以看到,集团长期保持着围绕这三个重点领域提供资金、人力支持,使这三方面始终保持在同行业中的领先地位。2007年和2008年,电影、电视、报纸及信息服务三个部门的资产比重之和分别占到新闻集团总资产的40.19%和44.74%。值得一提的是,由于近年来网络数字技术的迅猛发展,新闻集团对该领域的资金支持不断加大,显示出其在网络业务和数字媒体市场等新媒体和新市场的野心。

经营战略集中化,有利于集中使用整个集团的资源,有重点、有针对性地发展特色、优势领域,避免成本扩散,提高资源的有效利用率。新闻集团近五年的年报显示,电影、电视、报纸及信息服务一直是最盈利的前三个部门,且呈现逐年稳步上升的良好趋势,年平均增长率分别为6.74%、3.72%和17.08%。

新闻集团2008年年报显示,在其2008年的总收入中,有来自电影的收入约6.7亿美元,占到20.3%;电视的收入约5.8亿美元,占到17.6%;报纸的收入6.3亿美元,占到18.9%;三个部门收入总额达到18.7亿美元,占到整个集团总收入的56.8%。

横看全球电影、电视、报纸领域,新闻集团行业巨头的地位似乎不可撼动。旗下福克斯电影公司、英国BSKYB、香港星空卫视、日本天空完美卫视、拉美直播卫星平台、《泰晤士报》、《太阳报》、《华尔街日报》、道琼斯工业指数,都是同行业中的佼佼者。经营战略集中化这一战略在新闻集团的运用可谓卓有成效。

对跨媒体整合、多元化发展尚不普遍的中国传媒业来说,新闻集团的集中化经营战略依然具有巨大的启迪意义。在不同地区、不同领域寻求多元化发展的同时,也需要集中资源将优势、特色产业做大做强,形成支柱产业,尽快实现利润的增长。这看似是一个矛盾的命题,而事实上需要企业对自身定位、发展战略、市场形势等诸多问题作出清晰的思考。新闻集团从报纸起家,几十年发展过程中始终坚定不移地围绕电影、电视、报纸三大重点领域提供资金、技术和人力支持,将这三个部门分别发展成全球范围的领军者,不仅牢牢奠定了新闻集团在传媒业界的巨无霸地位,更为其在书籍、杂志、广告及网络互动等其他领域的发展提供了强大支持。反观国内传媒业,曾有不少传媒企业全然丢弃自己多年经营的传统项目、优势项目、特色项目,转战全新的热门领域;也有不少传媒企业在各领域内广拉战线,却始终未能找到自己的特色和优势,未能制定出适合自身的发展方向和品牌战略,经营几年而业绩平平。缺乏清晰的自我定位,缺乏具有优势、特色的支柱产业,是这些传媒企业无法做大做强的共同原因。在全球化的大潮中,中国传媒企业尤其需要认清自我、审时度势,制定合理的发展战略,在依靠优势产业站稳市场的基础上,寻求更广阔的发展空间。

参考文献:

[1]新闻集团年度报表[R],2004―2008.

[2]李晓枫.中国电视传媒资本运营[M].北京:中国广播电视出版社,2006.

[3]谢耕耘.中国传媒资本运营的历史与现状[R].2009.

篇（11）

一、国际化经营存在的问题

经济全球化给市场竞争带来了明显的变化，那就是国内市场竞争国际化和国际竞争国内化。我国加入WTO后，市场开放和营销全球化成了中国企业必然的选择。我国企业不仅要承受跨国公司在中国本土带来的竞争压力，而且还要在人家的土地上与外国公司竞争。企业要在所面临的全球竞争中获得比较优势才能够生存下去，否则在竞争中势必会处于劣势，甚至会威胁到自身的生存。当前，我国企业的跨国经营存在以下几个问题。

1.对外投资的规模与我国整体的经济实力不相称。据商务部统计，2003年，经中国商务部批准和备案设立的境外非金融类中资企业510家，而新批设立外商投资企业41081家。可见，与中国引进外商直接投资相比，中国企业跨国经营的力度不够。以中国企业的对外直接投资来看，中国企业的对外直接投资金额仅占世界对外投资金额的0.15﹪。与中国经济大国的身份很不相称。此外，吸引外资与对外投资的比例为1:0.09，不仅大大低于发达国家1:1.14的平均水平，也低于世界平均水平1:1.11，甚至低于发展中国家1:0.13的水平。由此可见，中国资本流入与资本流出的严重失衡，这种强烈的反差即使在发展中国家也十分罕见。

2.海外投资的资源导向性明显，但技术水平还有待进一步提高。在1990年～2000年度，中国30家最大的跨国经营企业中，有23家属于资源开发型企业。以渔业为例，自从1983年以来中国的一些企业在尼日利亚、印尼、阿根廷、美国等20多个海洋资源丰富的国家投资进行渔业开发，已运回国内数十万吨鱼货，占我国渔业总产量的17%；中信公司在非洲、拉美、西太平洋等地区开发林业资源已取得很大的成效，运回大量的木材。冶炼行业，中国冶金进出口公司在澳大利亚总投资2.8亿澳元开发铁矿，在这20年时间内运回2亿吨高质量矿砂。这说明中国产业跨国经营的技术含量不高。不过，近几年中国企业跨国经营的业务领域逐步扩展到生产加工、资源开发、工程承包、农业合作和研究开发等众多领域，扩展层次在不断提升。有的产业已由早期的建点开办“窗口”发展到投资办厂，带动国产设备竞争出口，跨国并购股权置换，境外上市，设立境外研发中心创办科技园业，建立国际营销的网络和战略合作关系等各种形式

3.中国企业的跨国经营尚处不够成熟的低级阶段，比较优势尚不突出。近几年来，中国企业的跨国经营区域分布已扩大到五大洲。但从总体上来看，投资的区域仍旧相对集中。从投资总量上看，中国企业对外投资主要集中在北美洲（仅指美、加、墨三国）、大洋洲、亚洲（东南亚、西亚）等地区，有明显的地区集中性。从对外投资国别上看，投资主要集中在一些发达国家和新兴工业国的少数石油，矿产资源丰富的发展中国家。到2001年底，中国企业在这些国家和地区的累计投资超过2000万美元，累计投资量占中国工业对外投资量的9%，形成了三大核心区：港澳地区、美加地区、澳新地区。中国企业在这三大核心区的投资企业数和投资额分别占中国对外投资企业比重28.61%、36.01%和17%。

4．投资方式比较单一，主要采取投资新建方式。这种方式尽管有其优点，但其耗时长，难以快捷地进入市场。

5．在经营管理上实行的是异地化经营，跨国经营尚处于初级发展阶段。由于受我国政府的国内资金配套和外汇等计划管理的限制，跨国经营企业不能完全依据国外市场情况进行决策，从而错失良机；而异地化经营则使经营项目在国外，管理机构和人员在国内，只派与经营项目有关的管理和技术人员去国外经营，且派出的管理和技术人员有相当一部分素质不高，不熟悉市场运作规律，不能及时依照市场的需求偏好改进产品，发现和挖掘市场机会。可见，我国企业跨国经营尚处于初级发展阶段。

二、企业国际化经营的对策

1.跨国经营战略：渐进性和创新性。跨国公司的跨国经营战略主要特征，一是跨国经营方式的渐进性，二是跨国经营战略的创新性。跨国公司的发展历史表明，几乎所有的企业是从国内市场起步，然后以母国为基地，逐步走向世界，最终发展成为跨国企业。从大多数跨国公司走向世界的过程来看，从国内经营到跨国经营是一个从被动到主动，从量变到质变的过程，并不是一蹴而就的突然飞跃。绝大多数企业在成为跨国公司之前，对跨国经营方式的选择都采用了“先易后难，逐步升级”的战略。一是解决后发劣势的困扰。“走出国门后才真的发现，很多对手远远比海尔强大得多。”张瑞敏形容这种差距，就相当于对方都是博士、硕士，而自己才中学毕业。一个新面孔在国外也根本无人搭理。二是国内市场与国外市场必须整体考虑。应该是先把国内市场做大后再尝试走出去，这可能也是转化后发劣势的问题，要做到“无利不为、无内不外”。

跨国公司的跨国经营战略的创新性是跨国公司不断适宜环境变化的结果，他相继经历了由多国国内到简单一体化，再到复合一体化的由低到高的发展阶段，即多元化发展。跨国公司首先实行的是多国国内经营战略，即针对不同市场在当地组织生产和销售。以后，随着贸易壁垒的减少，通讯技术的进步和国际竞争的加剧，企业日益倾向于利用外部资源服务于自身的价值增值。相对于高新技术产业，为适应国际化战略，可将国内的生产基地转移到生产成本具有比较优势的国家和地区，还将研发、设计、研究所等都逐步迁往欧美发达国家，以跟踪最前沿的技术。

即使渐进也好，创新也罢，面对我国目前的状况，“中国企业出海的模式选择”也可借鉴：一是海尔模式，通过到当地设厂，冲破贸易壁垒，然后在当地树立品牌的形象；二就是TCL的模式，收购知名品牌的形式；三就是联想模式，奥运其实是中国可以利用的很大的机会，日本的精工爱普生，韩国的三星都是通过奥运会打造了自己的国际品牌；另外还有一种就是中国企业在国内做大以后借船出海。小灵通在国内做的非常成功以后，开始拓展海外的市场。2.国际投资战略与跨国兼并的结合

(1)资源开发型产业是我国企业跨国经营的预防性产业。我国人均自然资源比较短缺，利用别国资源优势，以油田和其他重要资源开发为导向的对外投资应是我国跨国经营的预防性投资。通过对外投资建立资源稳定的供应基地，可以降低通过市场转移资源的交易成本，有利于规避世界市场资源价格大幅波动的风险，也防止受制于他人的被动局面。

(2)劳动与资本相结合的产业是我国企业跨国经营的基础产业。从世界跨国公司对外扩张战略由资源——劳动密集型产业转向资本——技术密集型产业的发展规律，以及中国在国际竞争力中的比较优势来看，中国企业选择较成熟的劳动相对密集、核心技术相对稳定、具有一定市场竞争力的产业作为跨国经营的起点是毫无疑问的。我国的制造业便符合上述条件，因此制造业将是我国对外投资的主要行业，如以家用电器、摩托车为主的中档加工组装型制造业、纺织业和服装业等。