冶金经济与管理大全11篇

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中图分类号： F275.3 文献标识码： A

对现代企业来说，成本管理已经成为重中之重。而在传统的成本管理过程中，企业的成本管理主要集中在如何降低成本，以及如何实现降低成本的手段方面。但是，对任何组织而言，成本的降低都不是无条件的，也不是没有限度的，企业的成本降低只能在特定的情况下才能进行，如果突破了既定的限度，企业生产的产品或者服务就会因此而产生质量下降的状况，随之而来的便是企业经济效益的下滑，甚至会威胁到企业的生存和发展[1]。可见，这种传统的成本管理理念是消极的也是不正确的，容易将企业的发展引入歧途。尤其是在市场经济条件下，企业的生存和发展需要受到越来越多的因素的制约[2]。，因此，有必要对企业的的成本进行全方位的管理和控制，从系统化的角度突破企业的成本管理瓶颈，为企业的发展和参与市场竞争奠定基础。本文以此为基础，对新经济下企业成本管理的瓶颈与改进问题进行了研究，首先分析了企业进行成本管理的现实约束，然后给出了企业进行成本管理需要遵循的原则，最后分析了现代企业实施成本管理的新选择――战略成本管理。

1新经济下现代企业成本管理的现实约束

1.1成本管理的观念肤浅

部分企业的生产经营活动还停留在传统的思维模式下，企业的重心直接放在了生产领域，对因此而产生的成本则被放在了次要的位置，企业所有的成本开销都是以满足生产需要为目的的，而至于开支多少，起作用的有多少则较少进行估算和控制[3]。产生这种结果的原因主要是企业的管理目标模糊，缺乏控制能力造成的。而这样一来，企业的成本管理就缺乏了实质性的内容，事后控制为主要的成本控制模式，时效性较弱。此外，在这种重心偏移的情况下，企业的管理层也会在成本责任方面具有较少的压力，继而影响到企业全体员工的成本意识。

1.2成本管理的机制存在一定缺陷

成本管理的目的是服务于企业的战略。但是在部分企业中，企业的上级对下级的考核内容则使得企业的成本管理机制暴露出了问题。考核的内容由于过于偏重对产值与上交款的完成情况，因此，成本的节超和效益的高低并不会对管理者产生太大的压力，对下级部门而言，其关注的重点也就自然而言的转移到了产值与上交款方面，而上交款的来源是否真实，反倒显得无足轻重[4]。可加，企业的这种成本主体的自我约束和外部监督机制的松散和盲目，将会加重企业的短期行为。

1.3部分企业忽视成本和费用的消耗

在现代企业管理中，部分企业在注重盈利的过程中，其主观意愿是想通过产量的提高获得更大的收益，而不是通过对成本的控制和资源的消耗是企业的获利空间变得更大。还有些企业，对成本管理的认识不够，认为成本管理只是财务部门的一项具体业务，与企业部门的关联不大，对这样的一些企业来说，他们更加注重的是在生产过程中最大限度的降低生成成本的消耗，对与生产经营和技术应用与创新过程中出现的成本管理则并不管理，这是明显忽视成本管理的表现，在成本核算的过程中也只是按照单一的制造成本法进行，这极易导致企业出现利润的虚增或虚减的状况，迷惑企业的判断[5]。

2现代企业进行成本管理应该遵循的原则

2.1树立现代成本意识

在现代企业的经营活动中，成本管理的重点已经不再是单纯的降低成本，其目的已经转变为从成本和效益的对比之中寻找成本最小化的途径。而中降低成本的思想的实现，需要依靠企业的战略和组织措施的配合[6]，只有这样，才能形成具有现代意义上的成本意识和成本控制。这样一来，不但能够将企业降低成本的工作扩展到更大的范围，使企业的供应、生产与设计部门都能够参与其中，以此形成全员式的降低成本的格局和企业的整体成本意识，还能够从战略布局的角度对企业的成本管理进行重新定位，将开发项目的种类以及可行性研究等工作纳入到企业的成本管理体系之中，使企业的发展更加具有长期性的特征。

2.2提高企业的成本会计水平

在现代企业中，需要大力的推进成本会计系统的变革，以此来树立成本效益观念，促进成本管理观念的更新，只有这样，才能适应市场环境的变化。因此，企业的成本会计人员需要将理论和实践并重，积极的掌握现代成本会计理论和方法，在成本预测、决策与控制控制方面具有一定的操作能力。此外，有条件的企业还应该在成本会计岗位配备专业的成本工程师，这样有利于成本会计将技术和经济结合在一起，最大限度的发挥成本会计职能的作用。

2.3成本会计管理手段要实现信息化

会计电算化已经发展成为现代企业成本管理的一种重要趋势，在企业的成本管理中将现代科技融入其中，不仅能够替代一些传统的事务性劳动，释放劳动力，还能够加速企业成本会计信息的处理，这对建立一个能够使管理人员及时做出正确决策的成本管理信息系统是十分有利的[7]。此外，还应该对企业物质的消耗程度与最终流向进行跟踪和控制，为成本控制与计算创造必要的条件。可见，成本会计的电算化是现代企业成本管理的一个重要前提，如果企业在这一问题上选择回避，较难取得预定的效果。

3新经济下现代企业实施成本管理的新选择――战略成本管理

3.1塑造成本管理文化

企业成本管理体系的建立与其文化有着直接的关联，企业在成本管理的过程中要重视管理文化的塑造，将企业作业管理、行为管理和全员参与管理等理念在实际中真正贯彻实施，对成本责任细分，为实现目标利润及战略成本管理的有效实行，提供可靠的保障。

3.2将成本管理扩展到企业运营的整个过程

在现代企业的成本管理体系中，一旦某一项目被确定，各类技术条件和企业的成本费用也就被确定下来了。同时，接下来的产品策划、设计构想等也就有了最初的形式，项目的运行成本有一半以上也因此被确定下来，在后续阶段是难以更改的。因此，这一阶段，企业的成本管理较之与后续阶段显得更为重要，将成本管理扩展到企业运营的整个过程是必要的选择。

3.3完善会计信息系统

企业在注重收集其内部生产经营管理方面的日常成本资料的同时，还应该了解、分析利益相关者对企业成本的影响。此时，企业的信息系统应该不但能够提供货币性的成本信息，还要能够提品质量、顾客满意度等非货币性成本信息，以此来及时的预测和模拟未来的成本信息。

4结束语

成本管理是现代企业管理的一个重要分支，是为了实现企业价值最大化和高效率的对组织资源的利用而进行的一种特殊的管理行为。因此，为了建立新的成本管理模式，除了要对社会主义市场经济体制与现代企业制度的特征、具体要求进行仔细的研究外，还要积极的把握市场经济规律，努力摆脱旧的观念，以崭新的思维方式适应新形势的需要。此外，还应学习西方国家应用市场经济规律的经验和建立现代企业制度的成功经验，以此为借鉴，强化企业的扩大再生产，并在这一过程中积累更多的成本管理方法和经验。

参考文献：

[1] 荆长春. 浅析现代企业的成本管理[J]. 科技情报开发与经济，2005（6）：208-209.

[2] 王景峰. 论企业的成本管理与控制[J]. 吉林地质，2009（4）：12-14.

[3] 李成巨. 现代企业成本管理应关注的几个问题[J]. 河北煤炭，2006（6）：92-93.

[4] 赵万明. 浅谈现代企业制度下的成本管理[J]. 科技情报开发与经济，2006（5）：204-205.

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从目前基金经理的年龄分布来看，目前“60 后”的基金经理逐渐淡出，“70后”基金经理是行业的中坚，“80后”基金经理逐步被推上了战场。已公布年龄的222位基金经理的统计表明，基金经理的平均年龄为38.2岁，“60后”占比为14.4%，“70后”基金经理占比为77.03%，“80后”基金经理占比为8.56%。“80后”基金经理将会日益增多，他们大多是分析师出身，都拥有硕士以上的学历。

目前在职的727名基金经理，平均从业年限（累积担任基金经理的时间）仅为2.74 年，约四分之一的基金经理从业年限不满一年。具体看来，最长的从业年限为13.25年，从业不满一年的人数为191人，占比高达26.27%；一年以上三年以内的为149人，占比为20.50%；两年以上五年以内的为261人，占比为35.90%；从业五年以上的有126人，占比为17.33%。基金经理从业年限普遍在1年以内的情况，多发生在中小型基金公司身上。中小型基金公司基金经理出于对薪酬、发展的多方考虑，选择跳槽的情况普遍较多，导致了不少中小型基金公司人才紧缺，出现了“一拖二”、“一拖三”的现象。

公募基金经理年轻化的主要原因是基金数量在快速的扩展，私募、保险、信托及券商资管的快速发展也扩大了对人才的需求，使得投资管理人才出现了稀缺。至2011年底，国内基金数量已达914只，在基金多通道审批放开后，基金公司在市场弱势下没有停下加快产品布局的脚步，去年新基金年度发行数量首次突破200只，达到207只，创下历年新高。私募、保险、信托及券商资管的快速发展也扩大了对人才的需求。2011年，伴随保险管理资产突破6万亿大关，保监会对中小险企筹建资产管理公司放行，一批保险资产管理公司低调开业或获批筹建，对投资人才求贤若渴。新成立的保险资产管理公司的管理层与投研人员，大都来自基金公司。券商资管由于兼具公募基金运作规范和私募基金机制灵活的优势，对投研人才的需求和吸引力也在不断增加。专户取消了资产管理规模200亿的门槛，成为公募未来着力的增长点，也成为了未来公募人才竞争的重要战场。

业绩的年龄因素——“80后”尚待检验

从国内基金的数据来看，年长的“60后”和年轻的“80后”在操作上都比同类型的基金更稳健，表现为市场上涨时，涨幅稍小，在市场下跌时，下跌的幅度也稍小，需要注意的是，“80”后的投资业绩尚需时间的检验。国内的一部分研究表明基金经理年轻化对基金业绩会有负面影响。例如，李豫湘、程剑和彭聪2006年的数据在以2004年我国开放式基金为样本的研究后，发现基金经理年龄与基金业绩负相关。陈鹏2007年的研究也发现基金经理年龄对基金业绩有负面影响。

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一、引言

后金融危机时代的到来对世界经济带来了不同程度的影响。企业作为市场经济主体，随着市场经济环境的不断变化，企业在生产管理与经营过程中迎来了机遇与挑战。面对后金融危机时代市场经济激烈、产品滞销等问题，企业经济管理模式的创新成为企业稳定与可持续竞争发展的必然趋势。

二、后金融危机时代与企业经济管理的概述

1.后金融危机时代。后金融危机时代主要指代自2008年美国发生次贷危机后，全球经济从触底到回升再到新一轮的增长的时间段。这一时期是不确定的，或短（二至三年）或长（十年乃至更久）。在此阶段内，金融行业、经济实体产业或多或少会受到影响，加之近年来经济全球化的不断深入，受国外以及国内的多元化因素的影响，企业将面临更为严峻的挑战。因此，为适应市场变化需求，避免在下个经济增长周期中被淘汰出局，企业经济管理模式、发展战略改革成为必然趋势。2.企业经济管理。企业经济管理是指企业在运营过程中企业管理者对企业各经济活动进行管理的总称，其宗旨在于通过管理提升企业经济效益，保证企业长效发展。随着经济管理理念体系与实践体系的不断完善，企业经营管理已成为一门系统、全面的学科。通常情况下企业管理工作人员在进行企业管理时，会依据企业实际情况与发展需求，制定一系列经营制度、管理系统、经营方法与运行模式，维护企业正常运营。常规情况下，企业在长期发展过程中，形成了相对完善的管理系统体系，即普遍由生产经营管理系统、组织经营管理系统、开发创新系统以及财政经营管理系统等共同组成，用以保证企业稳定与长效发展。因此，在后金融危机时代进行企业经营管理创新时，需从根本出发，进行系统、模式、制度以及方法的创新与改革。

三、后金融危机时代企业经济管理基本特征

1.综合性增强。由企业经济管理相关概述可知，企业管理的宗旨在于提升企业经济效益，保证企业稳定发展。因此，在后金融危机时代背景下，企业要想达到管理目标，体现企业经济管理价值，则需进一步加强经济管理的综合性，实现企业整体经济效益的强化。即，以价值为导向，对企业各部门、各项经营活动与运行操作进行管控，从而提升企业经济效益，促进企业稳定与可持续发展。2.注重企业领导决策。企业经济管理工作的组织开展与企业领导决策存在密切的关联性，而采取指标作为反应企业市场经营实际情况的重要指标，对企业领导的经营决策具有重要影响作用。因此，在后金融危机时代下，为提升企业竞争力，避免出现产品滞销问题，企业领导需以财务指标为基点，结合企业实际经营状况制定经济管理制度、运行模式，进行管理系统调整。从而保证企业发展与市场变化的协调与统一。3.关联性提高。在后金融危机时代，企业经济管理的综合性增强，管理范围涉及到各经营活动项目中。因此，企业经济管理制定的高低将直接影响企业经济效益，而企业经济效益与企业发展、企业员工发展存在密切的关联性。因此，企业经济管理与企业各项管理工作的关联性得到提升。

四、后金融危机时代企业经济管理的创新策略

1.革新经济管理理念。管理理念的更新是推动企业经济管理创新的主动力。因此，在后金融危机时代下，作为企业经济活动的组织者、企业发展的引领者，企业领导应注重自身经济管理理念的革新，并充分发挥榜样作用，实现先进管理理念在企业全体员工中的有效渗透。首先，我国企业领导应坚持党的领导，紧跟国家政策支持方向，贯彻落实党政方针，保证企业发展与国家市场经济建设目标的一致。其次，企业应用长远的眼观看待问题，依据企业实际情况制定长期发展规划，实现经济管理理念的创新。与此同时，企业管理工作人员，应从整体层面出发，站在全局角度为企业制定经济管理制度，调整管理系统，用以保证企业运行模式的契合性而不是一味的求新求异。2.深化财务管理的认知与理解。财务管理作为企业经济管理的总要组成部分，是保证企业资金科学配置，提升企业经济活动价值，保证企业经营决策正确的关键点。因此，企业管理人员以及财务工作人员，应提升自身对财务管理重要性的认知，树立财务管理意识、会计意识，从而加强企业资金流向的有效控制。对此，企业可通过建立完善的财务管理制度、规范财务报表格式、完善财务预算体制、建立财务管理教育培训制度等方式，进行相关工作人员管理水平与能力的强化，规范工作人员工作行为，落实工作人员工作职责。3.建立科学财务支出约束机制。财务支持约束机制是企业经济管理内部机制创新的重要体现，对提升企业财务系统管理质量，强化企业财务系统管理水平具有重要影响作用。首先，制定完善的财务支持约束机制制度，包括财务工作者岗位责任制度、财务工作日常执行规范、企业经费管理制度、企业公共财务资源管理制度等等。应以保证财务管理的规范性与科学性，实现各项财务管理工作的准确落实。其次，建立完善的监督体系，加强企业员工对企业经济管理的自主参与性，从而实现企业资金价值的最大化发挥。与此同时，在工作经验、经济管理运行模式借鉴的过程中，需依据企业实际情况以及各部门工作属性、工作情况进行财务支出约束机制的调整与改革，保证财务支出约束机制符合各部门发展需求，从而实现财务支出约束机制作用的有效发挥。此外，进一步完善企业预算管理体系，通过配置专业工作人员、健全基础设施建设，提升企业财务管理抗风险能力。4.调整企业经营策略。在企业生产与运营管理过程中，企业经营策略的有效落实对提升企业经济效益，保证企业稳定发展具有重要意义。因此，在后金融危机时代，调整企业经营策略，保证经营策略的科学性、合理性、实用性、完善性是进行企业经济管理创新的重点工作之一。在此过程中，企业应坚持实事求是原则，依据自身实际经营情况与市场变化需求，为企业制定长期发展目标，并在此基础上，对企业进行科学定位，树立企业品牌形象，通过借助多媒体进行企业宣传，营造良好企业文化，从而提升企业市场竞争力，促进企业优化发展。5.引进先进采取管理技术与方法。在信息时代背景下，信息技术、计算机技术、互联网技术等科学技术的有效应用，已成为企业现代化建设的重点内容。因此，在企业经济管理创新的过程中，应注重先进管理技术与方法的引入。例如，在财务管理中，为满足新时期财务管理工作需求，可应用电子信息技术、智能化监控技术等建立信息化财务管理系统，并通过该系统进行财务信息统计、查账、保证、审核等，从而提升财务管理质量与效率。

五、结语

总而言之，在后金融危机时代市场竞争日渐加剧的环境下，企业应贯彻落实创新发展理念，采取行之有效的方法进行企业经济管理的创新与改革，应以保证企业经营符合社会与市场变化需求，提升企业市场竞争力，促进企业稳定与可持续发展。

参考文献：

[1]杨艳.后金融危机时代企业经济管理的创新探讨[J].时代金融,2016,09:127-128.

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1 病例报告

例1女，42岁.因受凉后周身不适，自服克感敏等无好转.2001-03-20就诊，给能量合剂加100g・L-1 葡萄糖酸钙15mL iv至350mL时，恶心呕吐，心燥怕冷，呼吸困难，视力模糊，急诊送入我门诊.查体:T38℃，P126次・min-1 ，R26次・min-1 ，BP7.0/40kPa，面色苍白，躁动不安，意识模糊，心率126・min-1 ，律齐，两肺呼吸音清晰，四肢冰凉.WBC168×109 ・L-1 ，中性0.89，淋巴0.11.尿、生化、肝功能均正常.ECG:窦性心动过速.处理:即时吸氧，输液及输激素等治疗.6h后病情平稳，血压上升至10.0/7.0kPa.第2日血压正常，经观察无不良反应后出院.

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高速公路行车的速度快、运输能力大、周转灵活、安全系数高，这些都决定了周围地区的产业发展，其中很多地区都以高新科技为主，这种模式大大的改变了整个地区的产业结构模式的调整。高速公路的经济与本地区的资源状况、经济区位有着密切的关系，对于国家的产业政策也有很大的关系。各个高速公路经济带逐步都发展成为了以高新技术为代表的地区，它们以其雄厚的经济实力、技术和资源为依托，以电子技术、新能源和材料为主的形成现代化产业。高速公路的经济分析是一项十分复杂的工作，它不仅设计了很多的方面和领域，也对数据采集有着一定的难度，所以从高速公路的建设对于经济的促进来看，给出必要的建议和指出问题是十分重要的。

一、加强高速公路经济管理体制的必要性

随着社会、经济、技术的高速发展，各种基础设施的不断完善，全球经济一体化趋势和市场竞争程度日益增加，是商品经济和社会化大生产的一部分。因此，交通运输市场经济体制的建立是现代生产力高度社会化发展的客观要求和必然趋势。同时，我国高速公路一般采用全封闭收费制式，因此具有排他性条件。但是同时我国高速公路在“适应交通量”这一公路消费的拥挤点之下，其消费具有共享性。显然，高速公路是既具有非竞争性又具有排他性的典型的准公共产品。这是高速公路本身的属性，与采用何种管理模式无关。目前我国高速公路的资产所有权均属国家所有，基于此，依法对高速公路国有资产实施有效的管理，维护高速公路设施安全完整，使其处于良好的技术状态，是政府作为资产所有者角色拥有权利与应尽的义务。

二、强化管理，提高高速公路管理水平

（一）法律法规是确保管理措施落实的前提和保障，完善的立法与严格的执法是市场经济条件下保证市场持续稳定、经济正常运行的重要环节。从我国的情况来看，公路方面的法制建设还不是很完善，要在遵循和充分运用现有法律法规和政策的基础上，对现行的法律法规进行积极的修订和完善，同时，结合目前现状，补充一些必要的法律法规，尽快实现公路经济管理的法制化，进而使我们的管理行为有法可依。

（二）高速公路的主要经济来源是高速公路，但是，高速公路自身来讲，其垄断经营的特点比较明显，在这样的情况下，应该由政府出面，对目前的市场管理进行行政干预，这也体现了社会主义市场经济的特点。政府干预的时候，可以采用特许经营的方式，赋予某个企业一定的特权，让其对某条高速公路实施垄断管理，政府对其经营状况进行总体监控，政府的主要职责就是调整好各方利益的分配，以实现公路经济管理的目标。

三、加强工程项目成本管理，提高经济效益

（一）施工项目动工以前，对项目过程中涉及工程成本的各方面因素进行分析论证，科学地计算出完成施工项目所需的总体费用。对每一个施工项目，我们都要进行精确的预测，分析有可能影响工程进展和工程成本的各种因素。项目部人员应做好项目开工前的准备工作，在充分论证的基础上，选定最合适的施工方案，选择最合适的材料供应商，制定好该项目的成本计划，并在施工管理过程中做到心中有数。

（二）在目标成本确定后，各职能部门、各生产岗位和职工就要依据目标成本对实际成本按成本计划进行控制。根据成本计划和成本降低率，通过与实际成本进行比较，检查成本计划的完成情况，进行分析，找出成本升降的主客观因素，总结经验，制定下步降低成本的具体措施，寻找最佳途径。同时，通过成本核算，为施工生产、施工技术和企业经营提供可靠的成本报告和相关资料，促进项目改善管理，提高技术，降低成本。

（三）最后进行总结分析是下一个工程项目循环事前控制科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每个施工项目都实行综合分析的基础上，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。

四、实施高速公路企业安全文化建设

高速公路管理企业应重视企业的企业安全理念构建，完善安全管理制度，规范企业员工的安全行为，打造具有符合企业实际的企业安全文化，使安全管理成为企业和员工的必须工作内容。

（一）高速公路管理企业应重视对安全方面的管理，提升企业的道德规范和思想，从而提升员工的安全价值观，这成为企业的安全文化管理的核心。高速公路管理企业管理体系要加强安全生产的具体管理工作，建立健全安全管理体系，形成与之配套的管理、责任、应急救援体系网络。这样才能更好地进行安全生产协调工作，促使企业的各部门、单位分工协作，有效避免出现安全工作只是分管领导和专职部门的事的不利局面。高速公路管理企业管理体系必须强化目标管理，实施安全的逐级负责，目标到人的原则。

（二）高速公路管理企业管理的安全制度成为企业安全工作的指导，发挥规范安全工作的职能。高速公路管理行业具备了健全完备的安全制度。高速公路管理企业各部门应重视安全制度，定期进行检查，使其成为企业安全工作的管理规范，员工的安全行为准则，充分发挥安全制度的安全管理价值和作用。企业应不断创新安全管理制度，提高其可操作性和标准化程度。其修改应与相关法律法规保持一致，使实际工作内容与制度条款相对应，这样使安全管理制度更充实，具有很强的可操作性。

随着市场经济不断的完善和发展，运输市场将不断深入发展，运输企业在经营中面临着严峻挑战，作为社会经济运行中的一个重要部门，应当下大工夫研究适应市场经济体制下的经济管理模式，并在具体工作中落实各项管理目标，使自身的体制建设不断完善，管理水平不断提高，也只要这样，才能保障与公路管理相关的各方面的利益，保证公路建设和运营的高速、健康发展。

参考文献：

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在林业经济发展过程中，做好林业育苗工作，能够为林业生态化建设打下良好的基础，为林木种植及管理工作的顺利提供基础保障。林业育苗是一项技术要求较高的工作，必须满足苗木发芽及成长的需求，才能够保障苗木质量，保障苗木成活率。现阶段，由于育苗技术的限制及管理环节上的疏漏，常常出现苗木质量不达标的问题，苗木根系不发达，且主干瘦弱，在这种情况下，林业经济发展受到较大的限制。要想实现林业经济的全面振兴，就必须充分重视林业育苗工作中存在的问题，根据生产需求，实现育苗技术革新，同时加强育苗期管理，以提高苗木孕育品质。

一、林业育苗技术

（一）播种前准备工作

在建立林业育苗基地时，所选地址必须符合以下要求：①交通便利。苗木在脱离土壤后应该尽快运输到种植地，以确保其成活率，交通便利能够提高运输效率；②远离生活区域和工业区域。这样能够避免生活废弃物和工业废弃物污染到土壤，影响到苗木的生长；③水源充足。基地周围应有充足且无污染的水源，以便苗木灌溉。在对土壤进行长期考察后，确定土壤有机成分达标且不含有其他有害元素后，就可以开展育苗工作。准备好苗床，选择土壤肥沃、光照充足的地方作为苗床，将土壤整碎、整平，合理施肥，使用杀菌的化学药物进行消毒灭虫处理，将土壤中的病原菌、虫卵、杂草等清除干净，即可播种。

（二）种子催芽技术

根据苗木市场需求，选择高产、抗逆性强的苗木品种，购买种子。在播种前，对买好的种子进行筛选、晾晒，采用合适的物理方式对种子进行处理，具体方案为：①温汤浸种。每天定时使用温水淘洗种植，并进行一次反转，浸泡时间以小于5天为宜，浸泡期间密切观察种植变化，若种子表皮开裂即可播种；②热水浸泡。表皮坚硬的种子，可用热水浸泡，浸泡所用热水的重量为种子的2倍，将种子倒入热水缸后，用无菌器具持续搅动，待种子均匀受热膨胀后，将其捞出置于湿麻袋中，保存一段时间即可播种。此外，也可以选择一些无危害的化学处理方式，但是最好谨慎一些，这样能够有效控制种子传染病的传播，确保苗木品质达标。

（三）苗木嫁接技术

为了进一步提升苗木品质，许多树种比如说银杏都需要进行嫁接。一般来说，嫁接时间为春季，最佳时间为砧木萌芽展叶时至接穗芽萌动时，选择合适树龄为2至3年根系发达的苗木作为砧木，从相同树种品质优良的树木上采集去年刚生长出来的枝条，作为接穗。嫁接方式有多种，以银杏为例，“丁字形”芽接技术最佳，繁殖系数高，且操作简单，苗木的存活率也比较高。嫁接时，选择生长态势较好且带有护芽肉的芽作为接芽，在砧木上选取一个表皮相对光滑的部位，作“丁字形”切口，将砧木的韧皮部切断，作一1.2×1.0cm的切口，将一个枝条粗度小于砧木接口粗度的接穗，插入砧木切口，从接芽的上端往下开始绑起，缠绕三四圈。

二、林业育苗技术管理策略

（一）实现技术管理理念革新

在经济发展的带动下，我国在各个学科各个领域中的技术水平均有了显著的提升，其中就包括基于园林学科的育苗技术，林业经济要想实现全面振兴的目标，就应该紧跟学科研究的脚步，加大先进生产技术的引用力度，提升育苗技术的水平，引进品质优良的苗木品种及先进的苗木孕育理念，合理应用苗木催芽、嫁接等技术，为育苗水平的提升提供技术支持。同时，对于林业企业来说，应该重视育苗技术管理工作，正确认识到技术管理对于育苗质量的促进作用，端正管理者的工作态度，提升其专业素质，加强育苗技术管理工作。

（二）加强苗木管理队伍建设

在林业育苗技术管理工作中，管理者是具体措施的执行者，为了保证相关策略的执行力度，管理者必须具备较高的林业专业素质，明确掌握林业育苗的工作流程及相关的专业知识。在育苗过程中，管理人员应该应用专业知识，切实解决育苗过程中存在的问题，出现技术问题无法解决时，可以联合林业部门的技术人员进行实地考察，解决这些问题。同时，为了提高管理者的技术素质，企业应该定期组织技术人员及管理队伍进行培训，学习新的育苗技术知识。

（三）完善苗木质量评价机制

完善的苗木质量评价机制，建立与苗木质量相挂钩的技术人员绩效制度，这样能够有效督促林业企业加强育苗技术管理工作，督促技术人员端正工作态度，正确对待育苗工作中出现的一些问题，严格按照育苗技术流程进行催芽、灌溉、施肥等日常工作。在林业育苗工作中，应该实施苗木质量跟踪监测的质量评价方案，详细记录苗木在不同阶段的生长情况，为育苗技术管理工作提供信息支持。

三、结语

林业产业的发展，既能推动我国经济的发展，又有利于生态环境的改善，在环保型社会建设理念的号召下，我国林业步入了一个全新的快速发展阶段，林业经济振兴的活动相继展开。在林业产业中，育苗是产业链的初始环节，育苗技术的应用会影响到苗木质量，而苗木质量与其成活率密切相关。在育苗过程中，育苗基地的选址、种子催芽技术的应用以及苗期管理都会对苗木的生长其品质产生一定的影响。现阶段，我国林业专业人才缺乏，林业育苗缺乏规范化管理，加强育苗技术质量管理，完善林业育苗工作流程，对于促进林业经济全面振兴具有积极作用。

参考文献：

[1]毛爱国,刘艳.探究林业育苗技术管理问题及其应对策略[J].农家顾问,2015.

[2]梁盛江,徐玉金.浅析林业育苗技术和管理中的问题与对策[J].黑龙江科学,2016.

篇（7）

近几年，随着市场经济的不断发展，资产重组、行业联合等企业扩张行为层出不穷，导致企业集团面临各种挑战与压力，集团资金相当吃紧。在企业集团中，财务管理工作占据了重要的位置，企业集团实施资金集中管理模式已经成为了一项重要的发展趋势，这也是国内外企业集团的共识。企业集团资金实行集中管理，不仅提高了资金的使用效率，还协调了资金的富余与短缺，同时也起到了对财务风险预防作用。

一、企业集团资金管理存在的问题

（一）企业集团资金进行集中管理的必要性

在当前市场经济快速发展背景下，企业集团俨然成为了推动社会发展的核心力量。所谓的企业集团主要是由母公司以及子公司所组成，其中还包括控股公司。在企业集团的整体发展中，最为重要的内容便是财务管理工作，在财务管理中，如何加强资金的控制成为了现阶段企业集团不容回避的问题。其中，企业集团资金集中管理便是最为主要的一种形式，其内容主要是母公司根据当前资金的运转特征，并结合自身的发展趋势以及发展战略目标，从而选择有效的模式实现资金的管理，推动企业集团资金的有效性与合理性。从我国大中型企业集团的资金管理实践来看，目前应用较为广泛的是结算中心和财务公司两种模式。

（二）企业集团资金管理存在的问题

1、缺乏对资金管理的重视

当前，企业集团在财务管理中过分看重经济效益，往往只重视利润考核指标，忽视现金流控制。并没有对资金管理形成共识，没有清楚了解资金管理的重要意义，当然也没有明白在企业集团发展中资金统一调度的重要意义，导致资金管理可有可无，趋于形式化。另外，绝大多数企业集团在采取资金集中管理模式之后，会将资金管理业务纷纷交给资金管理中心，并没有根据实际的发展情况专门设立相应的职能部门，这样一来企业集团会采取传统资金结算的方式，并无法对资金管理以及预算进行监督与管理。

2、缺乏对企业集团资金的利用

部分企业集团采取资金集中管理之后，下属成员企业为了经济效益往往私设银行账户，如此一来规避企业集团的监督与管理，形成监管的空白地带，滋生腐败现象。另外，有部分企业集团规模比较大，下属的成员数量较多，管控难度加大，收益分配、费用分担缺乏公平，进而无法充分发挥企业集团资金管理中心的作用。

3、缺乏合理的资金预算与现金流规划

从整体角度分析，有非常多的企业集团在内部资金预算编制上存在问题，没有从实际角度出发，凭空捏造，根本无法保证预算项目与成员单位的实际预算相匹配。从另外一方面来看，因为预算项目没有得到确定，且受到相关因素的影响，在项目预算支出方面会存在管理与监督问题，虽然企业集团在发展中会对现金流管理工作比较重视，但是却没有从企业集团发展角度出发，没有对资金进行合理规划，要么造成资金缺口较大，要么资金盈余较多。

二、企业集团资金集中管理的方法与策略

（一）加强对内部资金管理的重视

在新形势下，集团高层需要清楚地认识到企业集团内部资金进行有效整合的重要性，充分意识到集团“资金池”强大的蓄水功能、灌溉功能，并能根据实际的发展情况采取有效的管控措施，从根本上发挥出资金内部调配的作用与价值。企业集团在发展过程中还需要从实际角度出发，对法人的治理结构加以调整与完善，根据实际的发展情况制定管理层级，将财务管理部门放在首要位置，专门设置审计部门，从根本上保证审计部门的独立性。当然，为从根本上提高企业集团资金集中管理的有效应用，企业集团还需要根据实际的发展情况制定有效的管理制度，并将规划与控制相结合，真正将企业集团资金的集中管理的优势发挥出来。

（二）加强资金预算管理的科学性

为从根本上提高企业集团的有序发展，在社会经济快速发展的新形势下，企业集团需要对资金预算管理进行重视，并要对资金预算项目加以细化，制定完善的现金流规划，并采取相应的处理方式对现金流进行管理。另外企业集团还需要积极做好内部控制设计工作，在整个制度设计过程中，坚持不相融合岗位相互分离的原则，做好往来账务核对工作，发现问题及时解决。只有真正做到这一点，才能提高资金的安全性与全面性。

（三）采取有效的管理方式

在企业集团资金集中管理中，管理方式占据了重要的地位，决定了资金集中管理的有效性。笔者认为，企业集团都应建立一套便捷、安全、高效的资金管理信息系统，实现对资金存量、流量、流向的集中管理与实时监控，保持资金均衡有效地流动，有效地降低组织成本与交易成本，提高资金管理的效率，并且实现企业集团物流、资金流之间的整合，这样便可以对财务信息数据进行核验。另外，企业集团还需要成立专职部门，做好对资金的垂直集中管理，银行账户集中化、透明化，建立银行账户授权使用模式，并不断创新资金管理方式，让资金集中管理发挥出的应用效率，提高资金的有效性。在资金调剂方面，应强化公平原则，弱化行政命令方式，合理调动下属单位的积极性。

（四）梳理成员之间的关系

毋庸置疑，在企业集团中成员之间的关系十分密切，在新形势下积极处理成员单位之间的关系是重点，因为成员单位与企业集团有着重要的关联性，能够推动企业集团的发展与进步。所以在当前的发展模式下，企业集团资金管理中心的人员要树立正确的责任意识，要将整体与部分之间的关系加以分析，并积极制定切实有效的资金管理行为。当然，企业集团在有序发展中还需要做好各项监督与控制工作，只有真正如此才能提高企业集团资金的有效管理，才能推动企业集团的创新发展与进步。

参考文献：

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一、预算管理的刚性与柔性控制概念解释

(一)全面预算管理

全面预算管理是指,在对企业活动进行预测的基础上,确定目标、分解指标,并以此为依据,对企业经营及活动的全方位、全过程地进行监控、分析和调整,以实现企业目标的管理活动。

全面预算管理的环节主要包括:一是预算编制,二是预算执行,三是预算调控,四是预算考评。

(二)全面预算的刚性

所谓刚性,是指制度框架下的硬约束,管理者依靠严明的组织结构、严密的规章制度和赏罚分明的激励来进行以生产为导向的管理。

(三)全面预算的柔性

柔性是指一个系统所具有的快速而经济地适应环境变化或处理由环境引起的不确定性的能力。

二、经济危机下企业全面预算管理的刚性与柔性控制

(一)面临的挑战

经济危机是一种宏观经济的不确定因素,既难以准确预测,企业也没有能力对它进行控制,同时造成的影响又会是不可预知的巨大。这时,我们已经制定好的以正常经营为前提的预算管理就不能正常进行了,预算管理的作用、意义也开始被怀疑。

(二)管理控制建议

本人认为应对不确定性的途径就是在预算管理中将刚性与柔性相结合。我们以往在进行全面预算管理的时候非常强调刚性,认为只有这样才能保持预算管理的高度权威性。只有刚性的量化指标才能成为评价预算目标实现与否的标准。

然而,在实际进行预算管理时我们又很难做到完全刚性,因为存在人为因素的“柔性”;而在需要柔性的时候,我们又无法恰当的做到。有些人可能存在对“柔性”的误解。一种是认为柔性是在损伤刚性,完全反对柔性,在预算管理中抓住数字不放;一种是认为,既然允许柔性的存在,那么我们就可以随意的“柔性”,即使没有达到目标要求也没有关系,这实际上就形成预算松弛。

(三)下面将按预算管理的程序给出刚性与柔性控制的建议。

1、预算编制

经济危机给我们一个启示就是,企业是存在于整个市场中的,宏观情况、行业情况对企业的影响是很大的。所以我们需要关注的外部经济环境。具体有以下几方面:

(1)关注企业的原材料、动力燃料的价格变动,这直接关系到企业产品的成本。

(2)关注市场上产品的需求情况,产品价格的变动,消费者对本企业的产品有什么看法

(3)关注国家政策及行业信息。

在预算制定阶段,首先,我们要设立合理的指标,制定量化的确定的目标,不能制定模糊不清的目标,那是不具有可行性的,在实际生产经营中是不可能产生指导作用的,在进行预算控制时也是不能把握的,也不利于考评。

然后,全面预算管理的目标必须考虑到市场的多样性,增强预算的弹性,即所谓的弹性预算。但是,弹性的存在有可能造成管理上的消极效果,管理者在管理过程中必须要处理好,这里就不深入讨论了。

2、预算执行

预算执行即是预算目标的具体实施,也是预算目标实现与否的关键。

一方面,坚持刚性标准,就是在预算执行过程中,严格控制。另一方面,在全面预算的执行过程中,不仅要充分调动企业的各种财力、物力资源,更要充分调动人力资源,在执行过程中尊重员工,充分发挥员工的主观能动性。

3、预算调控

当企业内外环境发生突变,预算出现较大偏差,原有预算不再适宜时,就要对预算进行调整了。预算的调整必须经过规定的程序和法定的授权,而不能自行随意更改。有两个问题需要解决:

(1)哪些情况下才能进行调整。

(2)调整的程度、调整的幅度怎么确定。

4、预算考评

考核与奖惩是预算工作生命线,没有考核,预算工作无法执行,预算管理就会变得毫无意义。

在进行预算考评的时候,要坚持刚性,不能人为进行操纵,否则会对真实的经营情况形成歪曲的反映,同时也可能损伤员工积极性。

然而,在经济危机的情况下,在整个外部环境发生了巨大变化,我们已制定的一些目标计划,年底进行考评的时候可能就难以达到要求了。这时我们就需要进行柔性的调整。这个调整必须是以外部环境因素的改变而引起的预算偏差部分为对象,而不能趁机将自身的问题隐藏。

三、经济危机下企业如何进行有效的全面预算管理

如果正处在经济前景不明朗的时期,做预算的确实不简单。经济危机下企业在进行全面预算管理时需要注意以下几点:集约化管理,降低成本;密切关注外部经济环境;在生产销售上制定合理的生产销售计划,采取恰当的方式方法;谨慎制定风险战略;企业要加强资金管理;重视交易对手风险;强化控制,提高组织效率。

四、结束语

本文主要讨论了在经济危机下,面对不确定的市场时,企业如何进行有效的预算管理,重点是放在对预算管理的刚性与柔性控制方面。

对于企业全面预算管理而言,过度强调预算管理的刚性,容易使预算脱离实际,失去应有的效力;过度强调预算管理的柔性,容易降低预算的权威性和执行力度。因此,企业在进行全面预算管理的过程中,应将刚性管理与柔性管理有机结合。

参考文献:

[1]孟凡利.内部会计控制与全面预算管理[M].北京:经济科学出版社,2003

[2]戴新民.现代会计前沿问题[M].北京:经济管理出版社,2003

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1 引言

企业集团作为一种现代经济组织形式，在经济全球化、竞争国际化的今天，已经成为全球经济活动的重要力量，是世界各国参与国际竞争方向主要依托。资金管理是企业财务管理的核心，而对于层次复杂、庞大的企业集团而言，更需要提高资金管理水平。因此，为了确保出资者的利益，实现企业价值与所有者财富最大化，集团公司必须加强对集团内资金进行管理。通过合理的集中控制和统一管理，实现财务资源的优势聚合、财务关系的协调统一、财务监督力度的强化等目标。

2 明确企业资金管理的目标

企业集团资金管理的总体目标包括：实现资金流动的均衡性和有效性，使资金调度倾向重点领域，协调余缺，提高资金的使用效率，

保障资金使用的安全性。不同类型的企业集团，资金存量、流量和资金需求量不同，对资金管理的要求就不同。贸易型企业集团对资金流动性的要求更高；资金沉淀较多的企业集团对资金收益性的要求更高；内部发展不平衡的企业集团对资金调剂余缺的需求更强烈；处于起步阶段的企业集团对融资渠道多元性的需求更迫切。因此，企业集

团应根据自身特点和现有管理水平，确定自身的资金管理目标，做出是否要进行资金集中管理、何时进行集中、如何实现集中等决策。

3 资金是企业集团可持续发展的根本

3.1 资金管理是集团管控最关键的组成部分

资金管理是通过价值形态对企业资金运动进行管理的过程，它渗透和贯穿于企业的一切经济活动中，同时也反映在资产负债表、损益表和现金流量表上。企业资金的筹集、使用和分配，与企业的生产、经营、销售、贸易、调度等过程相互交叉，做好资金的筹集、分配、协调、监控工作，必须将资金管理向生产过程延伸，将资金流与业务流联系起来，通过资金管理全面控制各个业务环节。因此，资金是企业赖以生存的“血液”，如果资金周转不畅，就会导致财务危机，甚至破产清算。

3.2 资金管理能够实现企业集团财务管理目标

财务管理是企业管理向重要组成部分，而资金管理是财务管理的核心。企业财务管理的总体目标是要提高企业的经济效益，由于企业各方面生产经营活动的质量和效果都可以综合地反映在资金运动中，因此有效合理地组织资金活动，对于改善企业经营管理、提高经济效益具有重要作用。企业集团加强资金的集中管理，使各成员企业服从总部对财务资源的一体化整合重组，可以充分发挥财务资源的聚合优势，为集团创造良好的财务资源环境，从而有利于保障集团战略目标的实现以及整体利益的最大化。

4 加强企业集团资金管理提高经济效益

4.1 统一资金集中管理模式

统一的资金集中管理是以财务管理为载体的集中式资金管理模式，是集团母公司资金集中管理与下属公司自主管理的结合、资金有效平衡与资本结构优化的结合、资金占用目标与过程管理的结合、外资高效利用与风险管理的结合、资金信息化管理与业务流程的结合。集团公司对资金进行集中管理的模式，目前运用较多的有统收统支、拨付备用金、建立结算中心、设置内部银行、成立财务公司等几种。主要体现在资金使用权的高度集中，统一主要原材料采购等重要资金使用。集权模式的使用需要有畅通的信息渠道和有效的控制监督手段，保证资金决策的效率和正确性。公司总部通过拥有对各子公司、分公司强大的控制权，可以实现财务经营的规模效益，这种模式适用于集团中各分公司地理位置比较集中，各子公司之间关系密切，集团领导层决策手段先进，管理水平高的情况，以保证集权的管理层能够灵活反映，快速决策，降低管理成本。

4.2 优化资金集中管理流程，强化财务监控力度

资金管理的核心目的是保持资金均衡、有效地流动。资金的均衡流动是指资金的流入和流出必须保持适当的配合。当企业发生资金流出时，一定要有足够的资金流入与之相配合，否则就会出现资金周转不灵，轻者导致经营受损，重者则导致企业破产。首先，以资金集中管理为中心，企业集团应重新设计及优化资金管理及运作流程。企业集团通过对实际资金集中管理工作内容进行科学的梳理，使其标准化、制度化，规范化、从而建立完善的资金内部集中管理及控制体系，使得资金管理最大限度地适应企业高速发展的需要。

5 资金管理的模式

从我国大中型企业集团的资金管理实践来看，目前应用较为广泛的是结算中心和财务公司两种模式。

5.1 结算中心模式

企业集团设立结算中心通常采用集团公司事业部或专业职能部门的形式，专门办理企业集团成员公司之间资金收付、调剂、往来结算业务。结算中心基本职能包括：

（1）账户管理。企业成立结算中心后，下属企业在结算中心开立独立的账号，进行独立核算，拥有资金的所有权、经营权和决策权。下属企业账户纳入结算中心统一管理。各主体就资金划转规则达成协议。

（2）结算职能。成员企业内部结算在内部账户之间进行直接转账处理，使用结算中心的凭证。成员企业对外结算也通过结算中心账户办理，办理业务时使用银行凭证，同时对内部账户进行相应的账务处理。

（3）资金协调与筹集。成员企业不再单独与银行发生信贷关系，而由集团结算中心统一向银行申请授信，提高集团整体信用能力。结算中心对母子公司间资金余缺进行统一有偿调剂和调度，并计算拆借利息。结算中心模式通过账户管理，实现资金融通、资金流动和投资等决策过程的集中化，各子公司仍然拥有较大的经营权和决策权，母公司也能及时掌握子公司资金状况和经营情况。结算中心能够促进集团内部资金管理专业化，发挥规模优势，提高管理效率。但是结算中心为企业集团的内部管理机构通过行政手段约束子公司的行为，不是完全市场化的资金管理模式；同时结算中心缺乏丰富的融资手段，资金的投资管理力度较弱。因此，结算中心模式主要适用于成长速度较快、资金管理要求较低且集团管控力强的大中型企业集团。企业集团如果选择结算中心模式，还应注意一些问题的处理：①成立结算中心涉及权利的重新分配和人员调整，模式认可和接受需要较长时间；②在资金调剂方面，应强化公平原则，弱化行政命令的方式，合理调动成员公司的积极性。

5.2财务公司模式

财务公司一般是企业集团发展到一定水平后，作为子公司而成立，担负着集团部分银行职能和理财任务的非银行金融机构。我国成立财务公司门槛较高，需经银监会审批，对母公司成立年限及注册资本、并表核算成员资产总额、营业收入和税前利润等有较高要求。

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关键词:资本经营　全面预算管理　内部控制 

 

企业经营包括三大基本要素:人、财、物。预算管理就是要对财和物的运行方式——资金流和业务流进行事前的规划,并将其按照权责范围落实到相应的责任人上,从而实现三者的统一(王斌,1999;钱春海,2009)。预算管理作为提升企业核心竞争力、强化企业管理、加强内部控制的重要手段,对市场经济条件下优化资源配置、规范投资管理、提高投资效益有非常明显的激励与约束、监督与控制等作用,有利于企业规范发展和资产的保值增值(于增彪等,2002;于增彪,梁文涛,2004)。资本经营企业集团有其管理的特殊性,下面我们就其如何进行全面预算管理展开讨论。 

一、将预算与公司的战略衔接起来,提供预算的客观性和有用性 

对于现代企业来说,预算是战略管理的重要工具。要真正将预算管理的作用发挥到实处,必须注意预算在战略和运作计划之间的衔接。在每年的预算编制之前,公司高层应提出集团公司的战略及跨年度发展战略,而且战略的目标必须是清晰明确的。有的企业的战略只是发展方向,如“成为明年国内最大的生产商”,没有具体到目标,是难以为预算编制提供指导的。根据战略目标的分解,可编制子公司和各职能部门的运作计划,并据此编制子公司和部门的详细预算。 

二、正确处理战略、计划与预算的关系 

战略、计划、预算都是市场中的计划机制,是从不同层面、不同角度发挥市场中的计划作用。而战略是一切计划和预算的基础,公司的经营计划是公司战略的具体实施方案,预算则是在公司战略指导下对年度经营计划的细化。三者相互联系、相互影响。在公司建立预算管理制度,必须注意理顺三者之间,特别是预算与经营计划之间的关系。 

三、建立预算管理体系 

预算管理首先是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理,它涉及到预算权限的划分与预算责任的落实;其次它是一种全员参与式的管理,也就是说预算不等于财务计划,预算管理不等于财务部门管理;最后,预算管理是一种机制,它能做到责任、权利与义务的对等,将预算约束与预算激励对等地运用到各预算主体之中。 

资本经营下的集团企业,总部面临的经营风险来自两个方面:一是大量资本支出与现金流出,使现金流量为负数;二是投资风险大,未来现金流量的大小有较大的不确定性。由于投融资的不确定性导致大量临时性资金的产生,给全面预算的实施带来了困难,因此宜采用以现金流量为中心和以利润为中心两种模式混合的预算管理模式。公司在实行预算管理上,按内容可以分为经营预算、资本预算和财务预算三大类。 

经营预算是指企业日常发生的各项基本活动预算。它应当包括库存预算、采购预算、成本费用预算等。根据公司特点,经营预算管理应采用以成本为起点的预算管理模式。 

资本预算反映企业关于固定资产的购置、扩建、改造和更新、资本运作的可行性研究情况。具体表明企业投资的时点、额度、收益确认、回收期、筹资和现金流。资本预算应当力求和企业的战略以及长期计划紧密联系在一起。资本预算管理是以投资为起点的预算管理模式。 

资本预算离不开筹资安排,筹资预算主要解决两个问题:一是资本筹集方式,二是资本需要总量及时间安排。在逻辑上,项目投资总额并不等于对外筹资总额,对外筹资总额是投资总额减去部分内源性资金(如其他营业性现金流入量、项目折旧或利润再投资等)后的净额,因此预算的作用就在于事先明确项目的对外筹资总量,从而使筹资行为在事先规划的过程中为投资服务;另外,项目交错对外源性资本需要量的影响也很大,有时B项目所需之资本投入来自于A项目试运行所产生的现金流。筹资预算工作的目的就在于事前规划,其目标在于不因预算提前安排而形成资本闲置浪费,或者因安排滞后而延误工期。 

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企业内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施的,旨在合理保证经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整,提高经营效率和效果,促进企业实现发展战略的过程。企业内部控制要素包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监督五个方面。企业风险管理是由企业董事会、管理层和其他人员实施,应用于战略制订并贯穿于企业当中,旨在识别可能会影响企业的潜在事项,管理风险以使其在该企业的风险容量之内,并为企业目标的实现提供合理保证。企业风险管理包括内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息沟通、监控八个相互关联的要素。

内部控制与风险管理都是企业的免疫系统,它们的关系密不可分,内部控制进一步的提升就是风险管理,风险管理是内部控制的发展和延续。在今天,企业内部控制和风险管理理论发生了巨大变革,两者已开始逐步融为一体。具体表现为:一是两者都是促进企业实现企业目标的过程,这个过程均要组织企业各个层级的人员实施;二是内部控制五要素中的风险评估,其内容包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对,因此内部控制五要素与风险管理八要素是一致的;三是两者要确保实现的目标均包括战略目标、经营目标、报告目标和合规目标。

二、金融危机下企业内部控制与风险管理中存在的问题

此次席卷全球的金融危机,不论大型企业还是中小企业都受到相当程度的冲击,一些企业的破产与倒闭,虽然是许多因素导致的结果,但共同的因素是由于企业缺乏应对危机的机制和内部控制没有发挥有效的作用、内部控制与风险管理未能发挥免疫系统的功能。金融危机下企业内部控制与风险管理中存在的问题主要体现如下:

第一,对内部控制和风险管理认识不足,企业内部控制制度不健全,关键的风险控制点缺乏控制措施。近几年来,我国企业建立内部控制以及风险管理体系的意识已大幅提高,但目前的状况还不是很理想,在内部控制和风险管理的认识和实践广度、深度上,与国外相比有较大的差距。很多企业将内部控制片面理解为内部会计控制、成本控制、资金安全控制等,有的企业对内部控制的认识还停留在内部牵制阶段,风险评估控制普遍不足,风险管理不到位,企业抗风险能力差。例如,中航油事件中,公司没有按照国家不准海外国企以盈利为目的涉足衍生品交易的相关规定,不仅把石油期货作为赚钱的主要手段,而且在期货合同的损失值超过公司风险管理手册规定的50万美元的上限时,一意孤行,最终导致5.5亿美元的重大损失。

第二,企业内部控制环境不理想。我国目前许多企业股权过于集中,“一股独大”的情况严重,使得整个公司的治理结构相互制衡的作用较为缺失,另外,一些企业长官意识严重,许多决策都在于领导拍脑门,缺乏科学合理的决策机制和对决策机制的有效制衡。有一些企业形式上已建立较为完善的法人治理架构,决策权名义上在董事会,但实际上却由个别领导说了算。企业领导者权力过于集中,驾驭于内部控制之上,或办事不按程序,或直接插手具体事务,导致内部控制失效。例如,湘潭电缆厂原厂长陈某集总经理、厂长、党委书记于一身,在人事政策、企业管理等方面独断专行,内部审计机构形同虚设;在她在任的三年左右时间内,这个年产值25亿元的国有大型企业由盈利变为亏损3.61亿元。

第三,企业内部控制缺乏有效监管,在执行中失效。目前我国企业内部控制的有效监管环节还很薄弱。从内部监管来看,一些企业的监管机构不健全,例如,根据深圳市迪博企业风险管理技术有限公司发表的《中国上市公司2010年内部控制白皮书》,2009年沪市上市公司设立了内部审计部门的样本数为494家,未设立的样本数为367家;深市上市公司设立了内部审计部门的样本数为807家,未设立的样本数为95家。而一些企业的内审机构,由总经理或副总经理领导,导致内审部门缺乏应有的独立性。内部审计部门缺失或独立性不足,导致了内部控制的内部日常监管缺位或不到位。从外部监管,证监部门的监管范围仅为上市公司,且这种监管往往停留在事后监管和重点监管层面,甚至难以覆盖全部上市公司;会计师事务所年度审计的内部控制测试对企业完善内控具有一定积极意义,但会计师事务所重点关注是与财务报表相关的内部控制。而内部控制是一套自行检查、制约和调整内部业务活动的自律系统,因此,对自律系统的监督是必不可少的,这种监督有来自企业内部的,也有来自企业外部的。但目前这两种监督力量薄弱,且监督也缺乏执行力度。

第四,缺乏与内控相关的风险管理信息系统。有研究表明,信息可以消除某种不确定性的发生,不确定性实质就是一种信息不完全状态。这种信息既包括风险管理理论与方法的管理支持信息,也包括企业自身风险与风险管理的政策信息及外部给企业风险管理提供的信息。由于这种信息量非常大,需要借助数据库和相关管理软件进行集成管理,即有必要构建企业的风险管理信息系统。但在实务中,由于重视不够,投入较大,建立风险管理信息系统的企业并不多见。

三、完善内部控制与风险管理机制的对策

市场经济从微观角度来说是一种风险经济,作为市场基本单元的企业时刻面临着风险,而且市场经济越是开放发达,其中蕴藏的风险和不确定性就越大。作为企业内部管理核心的内部控制对置身于风险之中的企业来说起着重要的作用。我国继2008年5月22日《企业内部控制基本规范》之后,2010年4月26日财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会又了《企业内部控制配套指引》。后危机时代,企业应根据《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》要求,结合企业实际情况,加强企业内部控制体系建设,通过整合业务流程、加强内部控制措施和风险管理手段,将企业风险控制在企业风险承受能力和风险容量之内。

第一,强化全员风险意识,培育风险管理文化,构建全面风险管理体系。通过风险评估,准确识别与实现控制目标相关联的内外部风险;通过定性与定量风险分析,认清风险特性,掌握关键风险控制节点,预防为主,加强事前、事中过程控制,加强事后考核、评价、奖惩控制,将风险控制责任落到实处。在评估风险可能性和后果后,根据成本效益原则选择风险规避、风险承受、风险降低、风险分担等一系列策略将剩余风险控制在企业期望的风险容量内。

第二,构建良好的控制环境。在治理结构方面,完善治理结构,明确董事会、监事会、经理层的职责,使决策系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。在人力资源政策上,制定和实施企业可持续发展的人力资源政策,将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准,将德才兼备作为培训提拔企业干部的重要标准,通过员工培训、在职学习和后续教育,不断提高员工素质。在企业文化方面,加强企业文化建设,培育积极向上的价值观和社会责任感,倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神,树立现代管理理念,强化风险意识。

第三,加强内部控制的内外部监管。内部审计是内部监督的重要内容。在企业内部控制建设与风险管理体系建设上,应设置相对独立的内审部门,内审部门直接由董事会或其下设的审计委员会负责,这种形式有利于内审作用的充分发挥。同时要转变内审职能,拓宽内审领域,实现由事后审计向事中审计、事前审计的转变,实现从传统审计向风险导向审计的转变。根据内部控制配套指引的要求,可以由内审部门组织对内部控制进行评价,通过评价识别风险和内部控制缺陷。在外部监督上,充分发挥会计师事务所在内部控制审计中的作用。

第四,构建风险管理信息系统,保障信息与沟通的及时与畅通。建立有效风险信息管理系统,有条件的可以构建电子信息系统,没有条件的,应建立风险信息收集、识别、分析、评估的内部制度,理顺风险信息流程,确保风险信息及时准确达到管理层,从而为管理决策提供风险信息依据。

参考文献:

1、财政部等五部委.企业内部控制基本规范[Z].2008.

2、财政部等五部委.企业内部控制配套指引[Z].2010.