新产品开发战略大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇新产品开发战略范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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一、 新产品开发的概念界定

1． 新产品与新产品类型。对于“什么是新产品？”的界定，目前而言并不统一。已经推出的新产品中，只有10%的产品对于市场和公司来说都是新的。对公司来说，“新”意味着从未销售过这类产品，但是其他公司可能销售过；对市场而言，“新”意味着这种产品从未在市场上出现过。本文认为对于市场和公司都是“新”的产品，并且满足下列条件之一：能够为消费者带来价值增加的新产品；或者虽然对于消费者而言是无差别的产品，但是对于企业而言降低了单位生产成本的新产品，为企业带来了竞争优势。才称之为新产品。

一般而言，新产品分为两类：分为激进式创新（Radical Innovation）和渐进式创新（Incremental Innovation）产品两类。当产品开发引进本质上（Substantially）不同的核心技术并且提供相对于行业中先前的产品本质上（Substantially）更多的顾客收益时，称为激进式创新产品；其中一个或者两个条件没有达到的新产品，称为渐进式创新产品。

2． 新产品开发。新产品开发是一项复杂程度较高的工作，其过程包括掌握消费者需求、组织创新团队（例如，组建新产品开发联盟）、市场战略选择（包括技术革新战略、产品开发项目的投资组合管理以及市场进入战略）、多个新产品开发过程的实施（包括从获得产品概念到最终产品设计、技术转化并最终形成商业化产品）以及新产品开发收益管理等内容。假设新产品开发所需的核心技术是创新者内部可以获得的。就单个新产品开发项目而言，一般包括产品研发（技术研发以及技术整合）和市场推广两个阶段，如图1所示。

3． 两类创新产品开发的基本特征对比分析。技术进步水平：通常，按照一般规律，技术的采用体现出进步趋势，很少有企业选择倒退过时的技术。从对于激进式创新产品和渐进式创新产品的分类原则可知，激进式创新产品必须满足引用本质上不同的核心技术（记技术进步水平为?兹）。而对于渐进式创新产品的开发可能采用新技术或者不采用，易见?兹R?叟?兹I。其中，下标R表示激进式创新产品，而下标I表示渐进式创新产品。

知识溢出速度：由于技术知识具有非排他性，所以随着时间扩散，其他企业也会逐渐掌握新产品开发的相关知识。事实上，专利多发生在可以模仿的资源上。注意到激进式创新产品的开发采用的为“本质上”不同的核心技术，一般是指难以模仿的技术（资源），相应地，这样的技术知识溢出较慢，此时不申请专利对于创新者而言是有效的。而渐进式创新产品的技术提高水平满足?兹I?燮?兹R。当?兹I=?兹R时，和激进式创新产品相同，即?滋R=?滋I成立；当?兹I

复杂性：复杂性在不同学者以及不同学科领域有不同的定义，但是大部分的定义都基于Simon的提出的概念，Simon认为复杂性为实践之间的相互联系。例如，过程的步骤以及步骤之间的联系程度通常等价于过程复杂性。而确定战略的复杂性有两方面要素：企业战略中要素的个数以及这些要素之间的交互作用。从模块化程度上来定义，可将系统按照复杂性分为非模块的、模块的以及接近模块化的设计三种。本文从采用的技术的复杂性的角度来定义新产品开发的复杂性。技术的复杂性由核心技术及其辅助技术的数量，和各项技术之间的联系来定义。对不同类型新产品开发，假设其技术进步水平满足?兹R?叟?兹I，即认为由于技术进步而产生的辅助技术的变动相应提高，所以新产品的复杂性满足KR?叟KI。

综上所述，得到激进式创新产品和渐进式创新产品开发的特征对比分析结果，见表1。

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新产品开发战略在落实过程中，必须与企业发展战略相结合。石油机械制造业作为我国一个特殊行业，想要长久发展建设，就必须在竞争激烈的市场内占有一席之地，积极构建产品开展战略。

1产品开发概述

1.1新产品开发战略。新产品开发战略是企业与市场发展建设相结合之后所作出的决策，具有全局性及前瞻性，在企业发展建设内具有重要作用。新产品开发战略能够有效规范企业产品研况，严禁企业随意或者是临时更改销售产品，进而忽略产品研发机会。1.2新产品开发组织。新产品开发组在落实过程中，具有较强灵活性，需要借助信息传递系统及管理权力，开展新产品开发组织工作。新产品开发组织活动在落实过程中，原则为新产品高效快速开展有关工作。1.3激发新产品创新方法。市场经济在快速发展建设中，需要与市场需求相结合，完成产品研发，在企业生存决策内具有重要意义。新产品在开发时，需要最大程度提升产品技术含量，缩短新产品研发时间，有效降低新产品研发经济成本，进而让企业在产品层面就在市场内赢得先机。激发新产品创新方法较多，应用最广泛有三种新产品创新方法，分别为专利保护、研发激励、评估方法[1]。

2油田机械制造业产品开发状况分析

2.1油田机械制造业优劣势。优势：油田机械制造业在发展建设过程中，已经探索出专门技术体系；油田机械制造业制造能力优良，在机械制造业内处于领先地位；油田机械制造业产品类别十分完善，在技术层面具有一定优势。劣势：油田机械制造业产品结构还需要进一步完善，部分产品在机械制造业市场内占有比例较低；油田机械制造业市场结构还存在不合理情况，需要逐渐进行完善调整；油田机械制造业市场竞争十分激烈，市场开放程度不断提高，但是国外大型油田机械制造业逐渐参与到我国市场内，竞争越加激烈。2.2油田机械制造行业产品开发存在的问题及原因。首先，油田机械制造业与机械制造业发展趋势之间还存在一定差别，油田机械制造业正处于经济体制转型阶段，无法适应新形势发展实际情况。造成油田机械制造业出现这种情况原因较多，其中包含历史原因，也包含现行原因；其次，油田机械制造业在运营上较为粗放。油田机械制造业在机械工业发展建设过程中，受到旧经济体制影响，对市场了解过于肤浅，并未对市场进行深入研究，进而造成决策在制定上还存在一定漏洞[2]。

3油田机械制造业产品开发战略

3.1职责之间的协调战略。首先，市场营销战略。油田机械制造业在发展建设过程中，需要培养自身营销团队，以新产品作为基础条件，以提高产品服务质量作为目标，进而从营销层面提高油田机械制造业在市场内竞争力，换取最高回报。与此同时，营销团队应该积极采集有关信息，为客户提供多元化服务，逐渐推动油田机械制造业自动化转型；其次，财务战略。逐渐对产品研发预算管理体系进行完善，借助有限资金完成产品研发实际需求。财务战略在落实过程中，需要借助财务决策、监督、核算等流程进行控制；最后，生产运营战略。新产品在研发过程中，需要从多个方面开展战略工作，例如工作人员水平、材料等，进而保证新产品能够有效彰显出设计人员设计理念。3.2相应的组织战略。新产品研发实际上是一个专业性较强的课题，需要十分严谨全面。想要充分发挥出新产品研发在企业经营建设作用，就需要不断对制定针对性组织战略。产品研发组织战略在制定过程中，应该由专家及管理人员构成，有效调节生产战略、财务战略、人力资源战略等方面的矛盾，最大程度保证研发人员运行体系完善，提高资金周转效率及质量，为油田机械制造行业发展建设提供良好市场运行环境。只有做到这样，新产品在研发过程中，才能够有效缩短产品商业化建设时间，提高油田机械制造业市场占有率[3]。3.3加强战略控制。控制主要就是对油田机械制造行业新产品研发及运行进行全面监管，战略控制在落实过程中，能够有效调节人力资源战略、生产运行战略及财务战略等战略之间存在的矛盾，继而保证新产品开发战略顺利落实。战略控制还可以划分为三个阶段，分别为预先战略控制、研发战略控制与成果战略控制，其中预先战略控制主要是在产品开发之前对其进行控制，主要是对新产品构思及项目进行选择；研发战略控制主要是在新产品开发过程中进行战略控制，继进规范新产品研发流程；成果战略控制主要是在产品后期实验及试销售进行管理，进而对新产品商业化建设进行有效调控，发挥出新产品在市场内作用[4]。

综上所述，正式由于产品开发战略在企业发展建设内所具有的重要性，所以油田机械制造行业快速发展建设，进而适应市场发展建设实际需求，就应该提高对产品开发战略重视程度。油田机械制造行业在发展建设过程中，需要对自身产品开发战略上面所存在的优势及缺点进行了解，进而构建针对性产品开发战略，通过产品推动油田机械制造行业发展。

作者:姜兴国 单位:新疆耶路高特工贸有限公司

参考文献

[1]姚涛，张毅敏.机械产品协同设计制造信息管理平台的开发[J].机械管理开发，2012（6）：183-185+187.

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中图分类号:F091;F124.3 文献标志码:A 文章编号:1000－7695(2016)08－0201－05

在2015年1月的瑞士达沃斯世界经济论坛上，总理提出创新是实现中国经济升级的“金钥匙”。环顾当今世界，自主创新已经成为推动经济持续、快速、健康增长的重要支撑。中国企业想要获得长久的生存与发展必须依靠创新，而创新的产生依赖于好的创意。模糊前端(fuzzyfrontend，FFE)正是处于创新过程的开始阶段，其内容涵盖创意的产生、评价、到开发或者终止的全过程，它的有效性已经成为决定企业能否取得突破性和原始性创新的重要基础。有关模糊前端的研究最早始于20世纪90年代。Cooper［1］、Khurana和Rosenthal［2］分别对模糊前端的作用机制进行了初步的探讨。他们提出，所谓模糊前端是指产品开发的创意生成阶段，是一个组织形成某种产品创意，并决定是否投入资源用以开发这个创意的阶段。它位于详细设计和新产品开发之前，并以企业是否投资这一新概念，进而引入该项目而结束，具体所处阶段如图1所示:Doll和Zhang［4］、Kim和Wilemon［5］分别对模糊前端的作用效果进行了调查研究。他们发现在模糊前端产生的3000个产品思想中只有14个能够进入到开发阶段，而最终能够商业化取得成功的仅有1个而已，因此模糊前端的执行效果已经成为决定产品开发成败的关键。然而，国内众多企业对模糊前端的概念和过程仍然不是十分了解，同时对其来源以及如何管理等问题更是缺乏系统的认识。有鉴于此，本文拟对模糊前端的本质、来源及其特征进行探究，并在此基础上提出一个三步骤的管理方法。希望该项研究能为改善我国企业新产品开发模糊前端管理效率提供有意参考。

1模糊前端的本质

为了更好的理解模糊前端的概念，本文拟从以下三个方面———主观性与客观性、静态性与动态性、正面性与负面性等，对模糊前端的本质进行详细的讨论。

1.1模糊前端的客观性与主观性分析

有关企业新产品开发的模糊前端究竟是客观的还是主观的，一直存在着争论。持客观论的学者认为，无论企业是否主动去发掘，创新者都会在新产品开发过程中不自觉的利用模糊前端的思想(Dess和Beard)［6］进行产品创新管理;持主观论的学者则强调人的主观能动性在模糊前端中的重要性。其实，在任何新产品开发过程中，企业都会经历产品创意的生成、讨论，终止或者实现这一模糊前端阶段。然而，模糊前端管理最后实施的效果却会因经营者掌握的信息，拥有的知识储备和经验，以及在创造和学习能力等方面的差异，存在显著的区别。这也就是说，创新者应在充分认识到新产品开发模糊前端客观性的同时，积极发挥自身的主观能动性，从而更好地促进产品创意的生成及其向新产品的转化。

1.2模糊前端的静态性与动态性分析

由于市场风险和技术风险的客观存在，模糊前端的不确定性水平，即模糊水平，是一个动态的变化过程，会呈现三种不同的变化情况，具体如图2所示:其中，如图2(a)所示，在第一种情况“模糊性”会随着新产品开发计划不断取得进展，即时间，逐渐降低(Kim和Wilemon)［7］。创新者通过努力减少了新产品开发过程中市场和技术上的不确定性，从而降低FFE阶段的模糊水平。图2(b)则显示，FFE阶段的“模糊性”是一个逐渐被揭示的过程。随着时间的推移，模糊性会呈现出一个倒的“U”字形，即在模糊前端的初始阶段逐渐上升，然后在产品开发的创意、计划讨论阶段，即产品的实际开发和商业化之前的准备阶段，逐渐降低。第三种情况则是如图2(c)所示，模糊性会在FFE的初始阶段先行降低;然后随着在新产品开发计划过程中各种机会的不断被发现、创意的相继生成，预料外因素的不断出现，开始转而上升;最后模糊性会再次恢复到下行区间，并随新产品开发计划的推进逐渐降低。对于一个企业来说，当模糊性或者不确定性降低到一定的水平，新产品开发就会从模糊前端阶段进入到实际开发阶段。因此，新产品开发模糊水平的变化趋势会决定产品创意和计划准备的时间长短。当然，有一点需要强调的是新产品开发过程中的模糊性是不可能被完全消除的，决策者不能等待到毫无任何模糊性后，再行产品化和市场化投资。图2中虚线表示的就是由于创新者的有限理性或者客观条件的限制，在FFE阶段无法被识别和解决的模糊性。

1.3模糊前端的正面性与负面性分析

模糊前端究竟对新产品的开发是好还是坏，也有两种不同的声音。持负面观点的学者认为，模糊前端容易引起项目失败，因为面对激烈的市场竞争，如果企业只是关注新产品开发的创意生成和优化，而迟迟不将创意转化为现实产品并推向市场，这样模糊前端就很容易浪费企业宝贵的时间和资源，使企业错过良好的未来发展机遇(Copper和Klenis-chmidt)［8］。持正面观点的学者则认为，模糊前端蕴含的各种不确定性能够为企业创造出想象和创意的空间，是推动产品更新的重要来源(Loasby)［9］;此外，这种不确定性带来的机遇也是促进企业创新团队成员之间交流思想，明确问题，寻求创新解决办法的重要外部环境(Doll和Zhang)。管理学家Dixon(1994)就提出，任何创新都是来自对事物之间内在与外在差异和矛盾的有效利用。模糊前端为新产品的开发提供了一个探索创意，发现问题、寻求解决办法的重要途径。如果对于新产品开发的所有环节，创新者都已了然于心，则产品创新过程本身也就结束了。如果在新产品开发过程中创新者还感觉有一些方面尚未了解，或者仍然需要等待以最终确认产品开发计划是否已经完善，他们才有进一步探索的动力，新产品开发才有可能最终取得成功。因此，新产品开发的模糊前端一方面给企业带来了风险，另一方面也创造出更多的未来发展机遇。总而言之，模糊前端对新产品开发既有正面效应也有负面效应。

2模糊前端的来源

企业新产品开发是一个动态、复杂、模糊的不确定性过程。模糊前端就是位于这个不确定性过程的最前沿———新产品的开发创意和计划的制定阶段，即前端阶段。本文借鉴Kim和Wilemon［10］的研究成果，将整个新产品开发的前端阶段视作为一个目标链系统，并将其细分为三个相对独立的组成要素:前端环境、前端方式和前端目标。每个前端组成要素都会构成企业新产品开发过程中各种不确定性，即模糊性，的重要来源。

2.1前端环境

前端环境被认为是模糊前端的重要来源(Khurana和Rosenthal)［11］之一，其中具体包括一般环境和目标环境两个组成部分。这里一般环境指的是能够影响所有企业的非确定性因素，具体包括:社会文化、技术、经济、政治法律、人口因素和自然环境资源等方面(Cagan和Vogel)［12］。当一般环境因素成为新产品开发的模糊性来源时，这些因素会以变化的、不可预测的方式影响着企业的产品创新。前端目标环境则是创新者在模糊前端中所面临的最直接环境，其中包括企业的内部部门，以及外部的消费者、竞争者、供应商和战略同盟等方面。前端目标环境中的各个方面构成了企业的组织结构、市场需求等方面的不确定性，它们的模糊性也能直接激发企业的产品创意。现实中一旦新产品开发项目启动，模糊性就会从上述一般环境和目标环境中不断出现。

2.2前端方式

前端方式这里是指为了实现前端目标而采取的各种活动。Khurana和Rosenthal将前端活动进一步分为:战略活动和经营活动。这里战略活动包括创新战略的形成，项目规划的制定以及创新战略与产品开发计划之间的联系等方面。由于将创意产品化以及后续市场化的时间本身就是模糊的，因此新产品开发过程中的各种战略活动也会构成模糊前端不确定性的重要来源。经营活动则是指在新产品开发的过程中各种机会的识别与分析，包括创意的产生与评估，产品概念的形成与发展等方面。在新产品开发的模糊前端，许多经营活动经常是在无意识状态下出现的，它们没有明确的开始时间，也没有清楚的产生原因，最后的结果更是在产品市场化以前无法确定，另外战略活动与经营活动之间的联系也是不稳定的。所有的这一切都使得新产品开发中的各种经营活动构成了模糊前端不确定性的重要来源。

2.3前端目标

在新产品开发过程中，前端目标的实现有可能受益于，也有可能受制于前端的一般环境和目标环境;另外，前端目标还能够引导前端方式中各种活动的具体执行方向。这里前端目标大致可分为两类:⑴中介目标，例如，提高生产效率(包含时间和成本的节约)，实现团队愿景，达成战略同盟或战略协同，以及提高经营灵活性和产品品质等方面;⑵最终目标，例如，发现可行的机会，形成产品概念和经营计划，以及降低风险等方面。其中，前端中介目标是实现最终目标的重要保障，两者共同对新产品的开发和商业化产生重要的直接影响。前端目标对模糊前端的影响在于:前端目标通常都是含糊的，其评价标准也是不明确的;另一方面，前端目标及其影响因素的模糊性还能够通过它们对前端方式的影响，形成新产品开发模糊性的重要来源。

3新产品开发模糊前端的特征

有关新产品开发模糊前端的特征分析，很多研究文献都只是停留在整体性的一般描述上，而没有对其做出细致的归纳与总结。本文出于对模糊前端管理方法分析的需要，将新产品开发的模糊前端特征具体归纳为以下四个方面:不确定性、模糊性、复杂性和易变性。

3.1不确定性

不确定性这里指的是，由于创新者缺乏对新产品开发的前端环境、前端方式、前端目标和它们之间因果关系的信息和知识，以及在处理上述信息方面的能力不足，而在新产品开发模糊前端阶段存在的各种不可预测性。具体而言，不确定性可能是源于新产品的首次推出，创新者没有任何可参考借鉴的经验，拥有的相关信息和知识十分匮乏;也有可能是，虽然已有其他企业推出类似的新产品，但是由于技术壁垒，企业的创新团队无法得到任何有用的相关信息;或者其它种种原因。

3.2模糊性

模糊性这里指的是，创新团队成员对新产品开发的前端环境、前端方式、前端目标及其它们之间因果关系等方面理解上存在着差异。Doll和Zhang研究指出，模糊性对前端活动的限制作用有可能比不确定性更加明显。如果新产品开发的前端阶段模糊性很高，创新团队就有可能无法在新产品开发的创意和计划上达成一致，也不能够明确在上述过程中需要解决的首要问题是什么，即使他们知道了问题的所在，也会因为对各种前端组成要素理解上的差异，而找不到正确的答案。因此，在新产品开发过程中，对前端环境、方式和目标理解上的模糊性，会使得这一过程取得任何一点进展都比较困难。

3.3复杂性

针对新产品开发的模糊前端，这里复杂性是指由于创新者在经验积累、知识储备、价值标准和问题解决方式上存在着差异，从而导致彼此之间容易形成误会，以及缺乏信任和无法相互理解等等的困难情况。一个新产品开发项目模糊前端的复杂性程度主要取决于该项目的规模，技术含量、组成要素及其之间的相互关系和产品的功能等方面。另外，新产品开发的不确定性与复杂性之间没有必然的联系，有可能新产品的复杂性很高，但是不确定性却很低。

3.4易变性

这里易变性指的是新产品开发的前端环境、前端方式、前端目标及其它们之间因果关系等方面变化的速度和变化频率的密集程度。对于一些技术更新很快的高新技术产业，例如手机产业，其新产品开发模糊前端的易变性可能会表现的非常明显，产品的概念、功能往往会数个月内就能发生显著的变化。由于新产品开发的每个前端来源都具有上述不确定性、模糊性、复杂性和易变性等独特特征，而每种特征都会对新产品的开发产生正面或负面的影响，因此，模糊前端管理需要综合考虑每一个模糊性来源的不同特征，并提出相应的对策。

4模糊前端的三步管理模型

为了保证产品创新的成功，必须充分考虑影响模糊前端的各个因素，最大限度地降低产品创新的盲目性、随意性和风险性、提高产品创新的成功率。在上述思想的启发下，本文从新产品开发模糊前端的来源与特征出发，提出了一个包含三步骤的模糊前端管理模型(见图3)，以此探索改进FFE管理的对策思路，使得好的创意漫溢，进而为企业新产品成功开发带来显著绩效。

4.1步骤1:新产品开发项目的模糊前端评价

新产品开发模糊前端管理的第一步是利用模糊前端的来源和特征构建一个量化的评价矩阵，其中包含模糊前端特征的8个方面和模糊前端来源的6个方面，从而构成了48项评价指标。根据前文对新产品开发模糊前端本质的探讨，我们知道上述每一项评价指标都有可能对新产品开发产生正面或负面的影响。这里设定正面影响的大小从1到5，负面影响的大小从－5到－1，其中绝对值越大表明该项指标对新产品开发的影响越显著。在新产品开发模糊前端的评价期初，首先依次对48个评价指标进行量化评价，然后求和，就能对模糊前端做出起初的综合评价。例如，以新款移动手机产品的开发为例，该新产品开发项目有31项指标影响为正，总分值47分;有17项指标影响为负，总分值为30分，从而说明该新款手机的模糊前端总体上来说是有利于新产品开发成功的，评价矩阵具体见表1。初模糊前端综合评价得分大于零，则表明该新产品开发模糊前端的产品创意和计划具有较高的成功可能。此时，创新者可以启动该项新产品的各项前端活动。随着产品创意、计划等活动的进行，如果其模糊水平服从一个倒的“U”字形，一系列新的模糊性会不断出现，从而引发新的正面和负面影响。模糊前端的评价矩阵会随即发生改变，同时新产品开发前端的可行性也需要进行新一轮的评估。这个过程会不断的重复下去，直到企业新产品开发前端目标最终实现，具体过程见图4:

4.2步骤3:积累全部信息、知识和经验为以后新产品开发做好准备

新产品开发模糊前端管理的最后一步就是学习、积累已有的前端管理经验，为今后的新产品开发项目模糊前端管理做好准备。例如，有关新产品开发项目的期初模糊评价净分值与其产品创新程度之间关系的知识与经验积累就能为今后的新产品开发项目的筛选提供有益的判断标准。另外，在新产品开发模糊前端中遇到的困难也有可能成为产品今后开发的新方向。例如在手机新产品开发项目中，创新团队发现集移动网络浏览(3G)、动作感应和太阳能充电一身的手机将会成为新一代新手机的开发方向。通过上述三个步骤的模糊前端管理，企业创新者能够从模糊前端的四个特征角度对新产品模糊前端进行综合的评价。由此产生的有用信息能够帮助创新者更好地对每个预选项目进行有效的评估，进而为后续阶段产品的开发计划制定，以及实际开发和市场化推广做好准备。

篇（4）

从市场产品更新换代速度日益加快的趋势来看，今天工业企业竞争的焦点已转向对市场的快速响应和产品创新。在激烈的全球化竞争环境中，新产品开发日益成为竞争的焦点，能更快响应市场需求的企业将赢得竞争先机，而反应迟钝的企业注定要失去市场并遭受损失。开发出符合市场需求的新产品是企业响应市场需求和产品创新能力的体现。新产品开发能力已成为新世纪企业生存和发展的一个至关重要的衡量标准，是企业敏捷性的一个重要指标。所以，在知识经济时代，决定工业企业竞争力的关键应该是新产品开发能力，从而关于新产品开发能力主要影响因素的研究也成为了众多企业和学者关注的问题之一。

一、调研的目的及背景

本次调研的目的是以珠海市工业企业现实环境为分析基础，调查珠海市工业企业的新产品开发能力的主要影响因素，从而为企业及政府制定相关政策来推动珠海市工业企业新产品开发提供依据。

本次调研于2008年1月开始，一共发放了200份调查问卷，2008年3月收回118份，其中有效问卷89份，有效回收率为75%。

二、新产品开发能力影响因素的理论综述

西方学者展开新产品开发的影响因素研究已经有三十多年的历史了,进行了大量的理论和实证研究,得到了许多有代表性的结论。Lynn[1]提炼了9项关键成功因素:结构化的新产品开发过程、团队拥有一个清晰和共有的愿景、在一个恰当的时限内进行产品的开发和投放、拥有最佳团队技巧、熟悉市场及其动态变化、高层管理者的支持、历史项目提供经验的积累和学习、融洽的团队气氛、防止有经验的团队成员流失。Lester[2]识别了一些使得新产品失败的潜在问题,并针对这些问题的分析提炼了15项关键成功因素:高层管理者的支持、良好的组织文化、跨职能团队建设、鼓励项目团队承担风险、有效的战略和基本方针、对研发过程达成共识、创新所必需的专家和良好动机、产生一个好的概念、团队成员的积极竞争、一个详细的项目战术计划、清晰的目标和里程碑设置、项目风险的有效转移、在团队中的理解、有效的管理沟通、通过再评估获得进步。Poolton and Barclay[3]识别了被文献应用最多的6项关键成功因素，即高层管理者对新产品开发项目的支持、制定一个产品创新的长远战略、长期致力于主要项目、具有对变化的适应性和快速反应能力、高层管理者对项目风险的认同、良好企业文化的支持。Cooper and Klein Schmidt[4]则认为企业新产品开发项目的成功受到高品质的创新过程、清楚定义新产品策略、充足的经费及人力支持、高层管理者的承诺及参与、有利创新的组织风气、进入熟悉的市场、高素质的开发团队、跨功能团队的参与等关键成功因素的影响。

本次问卷调查设计的研究人员根据国外的新产品开发理论的研究结果提供的框架，提炼了11个影响因素，并尝试通过统计分析进行众多影响因素的分类。

三、统计结果分析

1．描述性统计

关于影响企业新产品开发的影响因素，研究人员在设计问卷调查时设立了11个衡量指标，如表1所示。

要对11项影响因素进行初步分析，首先需要对各因素进行描述性统计，即对统计结构和总体情况所进行的描述。根据SPSS 11.0 for Windows 统计软件计算结果得知，各因素的得分均值。

从表1可以看到，x10得分最低，表示珠海市工业企业对于与高等院校及科研机构共同合作开发新产品并不报有太大的希望，研发过程的技术支持主要依靠自身的力量完成。而珠海市的高等院校及科研机构也很难介入到企业的新产品开发过程，合作渠道并不畅通，造成了资源的浪费。而x7、x11取得了最高分，表明珠海市工业企业已经开始重视项目团队中项目经理的重要性，新产品开发中项目经理是重要角色，应该有必要的任职资格，有足够的权威并能在项目上投入足够的精力。此外企业也十分重视和肯定了在新产品开发过程中政府的扶持作用，包括政府对市场的宏观调节作用，和对企业在产品创新方面的技术、资金以及政策方面的支持。

2．因子分析

探讨在存在相关关系的变量之间，是否存在不能直接观察到的，但对可观测变量的变化起支配作用的潜在因子的分析方法称为因子分析。因子分析是在寻找潜在的起支配作用的因素模型的方法。因子分析的目的即在找出量表潜在的结构，减少题项的数目，使之变为一组较少而彼此相关较大的变量。因子分析在实施上，其中一个重要的功能是具有描述性的功能，能够将为数众多的变量浓缩成数目较少的几个精简变量，这些精简变量即是一般的因子，即因子分析能够以较少的因素层面包括所有的观察变量。

在本次研究中，为了进一步明确新产品开发的主要影响因素，需要从11个项目中归纳出潜在的“类别”，为深入的分析创造可能，因子分析能够实现这一目标。通过因子分析，可以将11个项目中相关性较强的指标归为一类，不同类间变量的相关性较低，从而找到影响因素的内在结构。

为了判断样本数据是否适合做因子分析，首先要判断各变量间是否存在相关性，统计学中用KMO测度和Bartlett球形检验加以判定，其中KMO(Kaiser一Meyer一Olkin)测度是用于探查变量间的偏相关性，取值范围在0一1之间。理论上也通常根据以下标准判断数据是否适合作因子分析:KMO在.09以上，非常适合；.08一.09很适合；.07一.08适合；.06一.07不太适合；.05一.06很勉强；.05以下不适合。统计结果显示KMO系数为0.869，表示相关因素之间一致性程度很高，适合做因子分析。Bartlett球形检验是用于检验相关阵是否是单位阵，统计结果显示其显著性概率为.0000，小于1%，也同样表明变量具有相关性，适合做因子分析。

对11个变量各因子进行因子分析后，按特征根大于1的原则，提取出3个公共因子，其累计方差贡献率为74.74%，由统计分析结果中的因子矩阵可以看到，各公共因子在原始变量上的载荷值相差不明显，需要对原始变量的载荷矩阵进行方差最大化正交旋转。这是一种最常用对因子解释进行简化的方法，旋转的原则是各因子仍然保持直角正交，但使因子间方差的差异达到最大。经过旋转之后，根据因子载荷矩阵的载荷值大于0.5的标准，可以整理出三个公共因子所包含的各个变量，再依据各个公共因子包含的变量对这些公共因子进行命名，结果如表2。具体分析过程如下:第一个公共因子F1包含x1、x2、x3、x4、x5、x6六个变量，表示为新产品开发过程。第二个公共因子F2包含x6、x7、x8三个变量，表示为项目组织与团队。第三个公共因子F3则包含x10、x11两个变量，表示为新产品开发的外部环境。其结果与研究人员预先设想的一致。

3．信度与效度分析

本研究属于社会科学研究，在收集资料时，其正确性与可靠度对研究结果具有相当影响。因此本文通过信度和效度分析衡量问卷设计和调查可靠性。信度分析是检验测量工具的可信度和稳定性的主要方法。透过Cronbach Alpha值可以考验量表的内部一致性。若信度系数Alpha大于0.7时，认为可靠性较强，大于0.6小于0.7，被认为可靠性一般，可作进一步分析。效度是用于检验变量包含项目的特点和意义。

经过因子分析，企业新产品开发的影响因素从原有11个提炼为研究人员设想的3个，以下将对新的3个因子分别计算其Alpha信度系数，判断各因子的内部一致性本研究通过因素分析来检测问卷的效度。

由统计结果可知，各因子的Alpha信度系数均大于最低可接受值0.6，说明新生成的各因子的内部一致性程度较高，内部结构良好。在此基础上，对新生成的3个因子进行描述性统计分析，以明确各因子对新产品开发的影响。结果是，得分均值排在第一位的是项目组织与团队，影响力次之的是新产品开发过程，最后是新产品开发外部环境，表明目前珠海市工业企业在新产品开发方面，项目组织和团队对于企业的产品创新十分重要。

4. 相关性分析

相关分析是研究变量间密切程度的一种常用的统计方法。为了探讨各影响因素之间的关系，对各因子进行了皮尔逊(Pearson)相关分析。

分析结果显示，新产品开发过程、项目组织与团队、新产品开发外部环境三个因子之间存在显著性水平的正相关关系，分析其原因，这三个因子分别反映了新产品开发的各方面要素，相互之间存在相互促进，相互支持的关系。

四、结论

在调研了企业新产品开发能力的主要影响因素差异性的基础上，本文提出了11个测量变量，从而提出了三类基于不同创新战略的企业新产品开发的主要影响因素，并通过对国内企业进行了问卷调查采集数据,进行统计分析验证了以上结果。这对不同创新战略的企业从不同的侧重点加强新产品开发能力的提高提供了一定的参考。这样的分析结果更有利于阐明和简化描述新产品状况的变量集,将问题分解成更便于管理和分析的部分，对于珠海市工业企业高层管理者也同时是具有潜在的指导意义。

参考文献

[1] Lynn, G. S., Abe, l K. D., Valentine, W. S. and Wright, R. C., Key factors in increasing speed to market and improving new product success rates[J]. Industrial Marketing Management 1999(28): 320-329

[2] Lester, D.H., Critical success factors for new product development [ J ]. Research Technology Management 1998, 41(1): 36-43

[3] Poolton and Barclay. New product development from past research to future application [J]. Industrial Marketing Management 1998 (27)

[4] Cooper R G,Kleinschmidt E J. Benchmarking the Firms' Critical Success Factors in New Product Development [J]. J of Product Innovation Management 1995 (12)

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2创业导向在失败学习与新产品开发绩效之间的调节作用

从失败中学习的部分知识可能是“错误知识”，非但利于提升创新绩效，反而会磨损创新绩效(Lender,Voermans,2007)。因此，所学的知识要通过帅选过程，才能发挥更大的作用。Gold等(2001)认为创业导向可以提高组织知识转化以及应用能力，从而影响新产品开发的成败。具有更强的创业导向的企业会主动鼓励学习行为，从而有利于提高创新的组织知识的应用(Zahra和George,2002)。从将创业导向看为公司层面的一种战略决策（Rauch,Wiklund,Lumpkin,2009）,战略决策可以正向调节失败学习与创新绩效之间的关系（于晓宇，2013）。因此，本文提出假设：H3创业导向正向调节失败学习与新产品开发绩效之间的关系。

3被调节的中介关系

上文提出了市场化程度、失败学习、创业导向、新产品开发绩效之间的假设关系，其中市场化程度正向影响失败学习(H1)，同时失败学习又正向影响新产品开发绩效(H2)。创业导向在失败学习对新产品开发绩效的路径上起调节作用(H3)。因此，本文认为这些假设形成了一个被调节的中介模型(Preacheretal.,2007)。具体而言，市场化程度通过失败学习的中介作用间接地正向影响新产品开发绩效。而这个关系强弱依赖于创业导向的程度。当创业导向的程度高（低）的时候，市场化程度、失败学习、新产品开发绩效三者的中介关系也随之而变强（弱）。因此，本文提出假设：H4创业导向对市场化程、失败学习和新产品开发绩效三者之间的中介关系起到了正向调节作用。具体而言，当创业导向较高时，三者的中介作用更为显著。

4变量测量

市场化程度(Market)是指在市场经济条件下对市场发育程度的测度。本文采用樊纲、王小鲁和朱恒鹏《中国市场化指数：各地区市场化相对进程2011年报告》。失败学习(LearningFromFailure)，借鉴Carmeli(2007)以及Carmeli和Schaubroeck(2008)的量表来度量失败学习行为。翻译和改进后，其测量量表共7个项目。新产品开发绩效(NewProductDevelopmentPerformance)，借鉴Zhang和Li(2010)对中国情境下高科技新业企业的新产品创新绩效的测量量表，其共5个项目。创业导向(EntrepreneurialOrientation)，从精神界定视角出发，本文采用Miller(1983)和Morrisetal.(1994)的研究测量维度，可归纳为创新精神、冒险神、主动精神，其共7个项目。控制变量：本文加入了企业规模、企业年龄、被试学历、被试性别、被试年龄作为控制变量。

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竞争加剧、需求多变和技术进步速度的加快使得单个企业或组织进行新产品开发变得越来越困难，同时还要承受巨大风险。企业越来越倾向通过合作进行新产品开发，网络组织或虚拟创新组织日益成为企业间合作创新开发新产品的重要组织形式。

网络组织新产品开发模式是一种基于信息网络技术平台的动态产品开发模式。网络组织新产品开发过程具有复杂性、动态性、虚拟性和分布性的特征。网络组织新产品开发模式要达到最大限度地压缩研究开发时间、加快新产品上市速度的目的，其关键问题是网络组织如何实现新产品开发过程的动态衔接与控制。

目前网络组织新产品开发所形成的复杂系统在运行时常常出现各个单元系统集成难，系统发挥的效果不明显，综合效益难以达到预期目的等问题。特别是网络组织新产品开发系统中的信息子系统，如网络组织成员企业中异构的CAD、ERP等系统在协作运行与集成过程中出现的动态衔接问题往往是难以预先估计并实时控制的，实际系统运行的复杂程度与简单的信息系统不匹配，人机协调工作难度大。出现上述问题的主要原因包括:(1)在研究规划系统时，使用传统的基于还原论的科学研究方法，即认为整体的性能及特征是组成整体的个体的性能的简单叠加，并按此将系统分解成单元进行开发;(2)缺乏有效的系统中各单元系统动态衔接的控制理论及方法，不能及时地发现与解决新产品开发过程中动态产生的衔接问题，并正确掌握与引导系统的演化方向。

一、网络组织新产品开发系统的复杂性特征

网络组织新产品开发系统是包含了网络组织内从产品初始概念设计或市场调查直到产品上市的支持新产品开发全过程管理的技术系统。它与简单信息系统有很大的不同，它符合复杂系统的特征:(1)规模都很大，新产品开发涉及到了企业战略、市场分析与预测、产品概念设计、产品详细设计、产品仿真分析、工艺设计、产品数据管理等大量的不同种类的信息系统、硬件设备，以及各种人员与角色;(2)本身不是一个封闭系统，网络组织在新产品开发过程中不断地进行新合作伙伴吸纳与局部解体，因此网络组织新产品开发系统是动态演化的耗散结构系统;(3)宏观序参数既取决于系统各单元系统的特性，也取决于各单元系统的互作用;(4)演化过程是自组织的过程，不能采用还原论方法;(5)系统具有“蝴蝶效应”的混沌属性。在产品开发的初始阶段，哪怕有极微小的偏差，都可能会引起产品方案与市场需求的严重偏离，造成新产品开发的失败。

可见网络组织新产品开发系统是一复杂系统。它的功能是产品生命周期管控一体化集成系统；它的动力学属性是既包含离散事件动态子系统，又包含连续变量控制子系统的混合动态系统；复杂系统中的软件系统包括了网络组织中各企业伙伴使用的各种CAX系统及信息网络技术平台，因此是异质异构软件系统；从非线性科学角度分析，系统又属于与外界环境有交互作用、具有自组织演化过程的耗散结构系统。很明显传统的控制方法是无法满足网络组织新产品开发复杂系统的动态衔接控制要求的。传统的建模方法存在不同的缺点，不太适合网络组织新产品开发复杂系统建模。

二、新产品开发网络组织的非线性进化模型

在管理职能四要素：计划、组织、领导、控制的循环中，组织不会处在同一个状态，而是不断进行演化。自组织理论对自组织的定义为：在系统形成空间的、时间的或功能的结构的过程中，如果没有外界的特定干扰，仅是依靠系统内部的相互作用来达到的，则系统是自组织的。网络组织新产品开发系统作为一种典型的复杂自组织自适应系统，系统的功能不是系统固有的，而是系统自组织演化的产物。系统的自组织演化过程是具有高度自主性的网络组织成员企业为适应环境的动态性变化，在充分发挥自身比较优势和充分发展分工基础上进行协作的自发调整。

系统的成长是不连续非线性的，需要不断的创新进行推动，以适应进化的环境。在一个生命周期中，网络组织的进化模型如图所示。它组建、成长、成熟，直到它到达成长的极限点，通过极限点后，如果产生的局部衔接失灵并被非线性放大，会导致组织远离平衡态，组织的进化出现分岔，特别是混沌和内随机性。这时网络组织如果没有有效的非线性动力学机制来纠正失误，以适应外部环境的变化，组织将走向毁灭性混沌。反之，如果组织进行突破型非线性创新，包括网络组织战略与决策的革新、组织结构与组织文化的革新、控制技术与信息技术的革新，可能使组织从无序状态跃迁到具有更高复杂性和动态衔接性的有序结构。

参考文献:

[1]张晓冬杨育李国龙:网络化协同设计环境下4C集成服务模型与平台研究[J].中国机械工程，2006，17（10）：1031-1035

[2]唐文献方明伦李莉敏:面向产品生命周期的知识驱动协同设计策略[J].上海交通大学学报,2004,38（6）:1017-1021

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一、新产品工厂综合症的概念

新产品工厂综合症是指在新产品开发过程中，一些在原型测试和其他开发环节没有出现问题的产品，在进行批量生产或投放市场后不久，不能满足其功能需要或功能迅速衰退的症状。

新产品工厂综合症是基于全面质量管理和过程管理的启发，针对企业在快速响应市场时期出现的质量问题而提出的。建议从新产品开发程序全局的角度来考察产品的质量和开发速度问题，将注意力一方面集中于产品的形成过程，另一方面集中于内部的管理、技术和知识方面。这一概念的定位是在新产品开发程序的末端环节，但它的解决方案是采用追根究底分析法从全过程的管理、技术和具体操作的层面来进行全方位的分析。

二、新产品工厂综合症的致因

（一）知识管理方面

Tom Davenpor指出无论企业的业务是什么，它都要面临着知识的产生及传播在组织内广泛应用的需求，企业必须从自己独特的业务需求和战略目标出发确定知识的需求。

企业所存在和形成的知识大部分来源于外部的顾客和供应商等，其知识的存在形式也是以隐性知识为主，并逐步向显性知识转化。Minerhoud S(1999)认为，新产品开发程序可以被看作两个不同的阶段: 第一个阶段，辨别市场和技术机会并将他们转化为产品的概念；第二个阶段，这些概念被转化为产品实体。在第一个阶段主要是隐性知识的交流、转化和传播，而第二个阶段中显性知识的重要性越来越明显。

回顾新产品工厂综合症解决的出发点，其本质是在加速产品开发的前提下提高新产品的质量。相对于关注外部来讲，它将注意力更多地集中在企业内部新产品开发业务流程的管理、知识和技术方面。针对这个界定，可以看到作为新产品工厂综合症问题的研究对象，新产品开发业务流程中自创新思想的诞生至批量生产的各环节中，隐性知识向显性知识的转化和显性组织的存储是知识管理活动的重点。

（二）技术风险方面

1. 行政人员干预技术决策。特别是在对企业新产品快速上市要求强烈的环境下，企业为了获得竞争优势，可能会使新产品提早上市。在技术不成熟的情况下上市，是导致产品功能不能正常运行的直接原因。

2. 对原型测试环节不够重视。企业本可能在原型测试环节就会发现的问题，却一直到上市后产品失效才会发现。所以，没有通过测试的产品进入批量生产环节以后，会产生大量的问题，各种隐患都会爆发出来。

3. 对各阶段技术风险控制的关键环节掌握不够。掌握各阶段风险控制的关键点，不仅可以缩短新产品开发的周期，而且还能保证产品的质量。但一些企业由于对技术风险理解不够，致使忽略对于风险环节的控制。对关键环节的忽视对产品的质量来说致命的。

4. 技术本身存在风险。根据Robert Polk对技术风险的定义：一个技术在有时间限制的情况下所能应用的能力和在有成本限制下能够在确切的水平上应用的能力，当外部环境对企业新产品开发的时间要求很高的时候，一些技术就会失去自身的作用。

（三）新产品开发流程方面

Brombacher et al描述了三种不同的新产品开发流程模型：阶段式（phase-gate）、并行工程(concurrent engineering)和迭代开发(iterative development)。

1. 阶段－关卡式（phase-gate）新产品开发程序。Meyer认为，阶段－关卡模型在一定条件下有效：（1）当要求创新的时间比外部商业环境变化的速率要小的时候；(2) 阶段－关卡模型对于控制质量和可靠性极为有效，阶段―关卡模型结构化的检测点是非常有效的；（3）阶段－关卡模型对于没有固定的创新程序的公司是一个很好的尝试。在一个不断缩短产品生命周期的环境下，当用一个传统的阶段－关卡模型时会有问题产生，特别是当开发周期要比市场周期长的时候。任何减少产出时间的压力都将戏剧性的减弱产品的质量和可靠性并增加不确定水平，这将导致一个不可预测的产出。

2. 并行工程(concurrent engineering)。并行工程通常被理解为是一个包含了方法、技术、工具和提高新产品开发总体价值链的方法。在本质上，并行工程这样诠释新产品开发的效率：通过跨部门的合作快速地将顾客需求转化为可制造的产品。Willaert et al在一定数量的跨行业案例研究中，对比了并行工程的益处发现，通常使用并行工程的原理来改善传统的产品开发程序可达到以下效果：（1）缩短生产力时间；（2）减少项目成本；（3）提高产品质量。

3. 迭代开发程序（Iterative product development process）。这个产品开发战略最近被用于快速软件产品的开发。通过分析网络软件开发，MacCormack辨别了四个成功实践：（1）提供一个较早的产品设计发放给用户；（2）每天增加新的编码并且提高设计变化的反馈速度；（3）拥有一个有固定经验基础的团队；（4）在产品的结构设计方面进行大力投资。迭代产品开发的关键是一个模型化的产品结构，在这个结构中可以插入模块或者替换而不会对设计产生很大的影响。迭代模型所给予的机会是一个在程序的早期学习的可能性。

综上对三种模型分析可知，不同的程序解决问题的重点不同。当改善产品开发程序的时候，焦点应关注在它的有效性和效率方面。并行的模式可用来提高新产品开发程序的有效性，然而迭代的产品开发方法在提高新产品开发程序的效率方面有优势。所以针对不同的产出效果和不同的商业环境应采用不同的开发程序。对于解决新产品工厂综合症来说，它要求提高产品质量的同时能够加速产品的开发，所以，并行工程不失为一个很好的办法。

三、新产品工厂综合症的解决途径

（一）知识管理层面上

1.加强显性知识的存储。Davenport & Prusak 认为，较好的过去知识、简单的产品开发程序能够产生产品开发的效率和它的生产能力。企业内知识的存在形式是以“隐性知识－显性知识－隐性知识”这样循环发生的。但这一循环变化有个前提，就是企业中隐性知识经过记录文本化才能转化为显性知识；同时显性知识只有存储下来，经每个人的思考后，才能变为自己的隐性知识。建立企业新产品开发的知识库，为提高企业的新产品开发速度提供技术和知识保证，从而提高产品开发的速度。成功经验的积累和借鉴也大大降低了企业面临相同问题时出错的风险。

2.加强知识转化的管理。知识转换主要是通过个体与个体之间、个体与组织、组织与组织之间的知识交流和共享来实现。新产品开发中知识的隐性特征使知识转化更困难，因此知识转化需要相关系统和机制的支持，如通过知识交流、在职培训、鼓励知识共享等机制来实现。此外，跨功能团队组织形式也有利于促进知识的共享和交流。非正式交流被认为能比较有效地促进隐性知识的转化。产品开发中非正式交流有多种方式，如在概念的产生阶段，成员向其它同事征询有关解决某一设计问题的方法；测试阶段提出设计解决方案和功能数据时，寻求同事的评估或反馈；最后的评估阶段，对结果和过程的因果进行公开的分析等。

（二）技术层面上

1. 行政决策不干预技术决策。通用电器在进行冰箱压缩机的开发工作时，因为忽略技术人员的呼声而导致了产品开发的完全失败。直到产品上市后接二连三的投诉到来时，高层人员才如梦初醒。所以，在面临行政决策与技术决策冲突的时候，应该听从技术人员的决策。

2. 引入有益于质量和速度的技术手段。在加速产品开发研究的领域中，先进技术应该以时间压缩技术为代表。时间压缩技术主要有以下几种:（1）加速寿命试验。激发试验(Stimulation)通过施加激发应力、环境快速检测来清除产品的潜在缺陷。加速环境试验有两种基本类型：加速寿命试验和可靠性强化试验。加速寿命试验只对元器件、材料和工艺方法进行，用于确定元器件、材料及生产工艺的寿命。其目的不是暴露缺陷，而是识别及量化在使用寿命末期导致产品损耗的失效及其失效机理。可靠性强化试验有许多名称和形式，如步进应力试验、应力寿命试验(STRIEF)、高加速寿命试验(HALT)等。RET的目的是通过系统地施加逐渐增大的环境应力和工作应力，来激发故障和暴露设计中的薄弱环节，从而评价产品设计的可靠性。可靠性试验还包括可靠性统计试验，即可靠性鉴定试验和可靠性验收试验。（2）计算机辅助设计。主要是利用计算机技术，来处理计算机存储器中的设计数据，并在显示器或绘图仪上产生设计图的一种方法。它可以调用数据库资料，选择、比较和显示方案，绘制图形，生成高质量的设计文件。它具有图形的存储能力，灵活、友好的人机交互界面，可以形成高质量的正规设计文件。适量使用共享的计算机辅助设计系统可以减少沟通和设计转换的时间，当设计的时间进度表非常紧迫时，这一改善就更加有效。（3）质量功能配置。它从全面分析的角度出发，通过多种信息的收集获得客户需求，并采用矩阵图解的方法对客户需求的实现过程分解到产品开发的各个过程和各个职能部门中去，通过协调部门的工作以保证最终产品的质量，使得设计和制造的产品能真正满足客户需求。

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虽然国内光纤光缆企业与国际知名企业的技术差异已经逐步缩小，而且国内一些行业领先企业也已经开始逐步重视对研发管理，但是均处于探索的初级阶段，对于如何建立一套高效的研发管理体系还不是很清楚，需要进一步探索。

（一）光纤光缆企业研发管理存在的问题

目前存在的问题主要分析为以下几个方面：第一，光纤光缆行业虽然属于制造业，但是随着市场的变化也需要不断的进行创新，很多企业在进行新产品研发时并没有一个特定的市场或应用方向，只是为了开发新产品而开发新产品，这样导致开发的产品并不能够很好的满足客户的需求，导致花费了大量资金研发的产品没有市场，造成研发资金的浪费。第二，许多光纤光缆企业存在侧重于营销，轻创新的经营理念，不能很好的将二者平衡，导致企业的经营走下坡路。第三，企业的新产品开发往往定位为研发部门的事情，其他的部门只是帮助研发部门做事情，一个新产品能否最终走向市场，成功与否，考核的也是技术部门。第四，以牺牲质量为代价赶进度，相信结果，不相信过程管理决定产品的质量。第五，公司层面缺乏行之有效的绩效管理体系，没有人对新开发的产品市场成功负责。

（二）中国光纤光缆企业研发管理解决方案

针对以上普遍的问题，我们首先要建立理性、平实的新产品开发管理观，华为总裁任正非说过“只有建立现代企业管理体系，我们的一切努力才能导向结果，我们的大规模产品创新才能导向商业成功，我们的经验知识才得以积累和传承，我们才能真正实现站在巨人肩膀上的进步”。因此有必要按照IPD的管理模式解决以上问题。主要有以下三个方面：

第一，企业要开发的是新产品包，而不仅仅是新产品。我们开发的光缆产品往往目的往往更关注的是如何使光缆的机械性能和环境性能更加优异，但站在客户的立场上，客户关心的不止这些，还有光缆产品的价格、易用性、生命周期成本等因素。IPD思想中从8个方面对客户需求进行分析，包括价格、可获得性、包装、性能、易用性、保用性、生命周期成本、社会影响等。我们要取得市场的成功，必须了解客户的需求，研发的是产品包，而不仅仅是产品的样品本身。因为客户购买产品时，关心的不仅仅是功能和性能。

第二，新产品开发要以市场为导向。在充分的市场调研与分析的基础上进行产品创新。在产品开发之前，需要实施市场环境分析、需求分析、竞争分析、市场定位等市场活动；在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计理念。

第三，新产品开发需要多部门合作。新产品开发不仅是研发部门的工作，也是公司各个业务部门相互合作才能完成的工作，包括市场营销体系、研发体系、供应链体系、财务体系、质量管理体系，联合进行开发，在产品开发经理的带领下以团队形式共同工作以保证研发的顺利进行。

二、IPD管理模式的核心思想及流程概述

IPD（集成产品开发）是一套产品开发的模式、概念与方法，IPD作为一套企业产品经营管理体系，包括以下核心思想：

（1）新产品开发是投资行为。要从投资的角度看待新产品开发，强调用投资的理念和方法管理新产品的开发工作，主要是对新产品开发进行投资组合分析和管理，以及在新产品开发过程中进行投资决策和评审，做有价值的产品、投资市场目标成功的新产品。

（2）基于市场的创新。在充分的市场分析及规划的基础上进行创新，在新产品进入开发流程之前，需要实施市场管理流程，充分开展需求分析、竞争分析、市场定位等市场管理活动。在新产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。

（3）技术研发与新产品开发相分离。技术研发与新产品开发分离，关键的技术和技术平台需要在新产品开发之前由专门的团队研发出来并实现技术转化，降低新产品开发的风险、缩短新产品开发周期、提高项目可控性，有利于技术的突破和进步。

（4）跨部门团队。实施大项目经理负责制，在公司层面跨部门团队负责新产品开发的决策、规划和新产品开发实施工作，依据跨部门流程，通过协同的方式开展工作，确保沟通、协调和决策高效。

（5）结构化的并行研发流程。建立结构合理、定义清楚、“端到端”跨部门的研发流程。新产品开发的各项技术活动和职能活动并行作业，各方面的人员在一开始就参与进来，缩短研发周期，保证实现新产品质量和新产品业务的目标。

（6）基于矩阵模式建立公司绩效管理机制。由原来职能模式下纵向的单一绩效管理模式，转向基于纵横网络状绩效管理。在IPD管理模式下，团队工作模式是完成业务工作的主要方式，这个团队是由团队经理领导、各部门人员组建而成的，团队经理具有绩效管理权力。

IPD流程是一种集成了几种主要要素，分为6个阶段，包括概念阶段、计划阶段、开发和验证阶段、验证和认证阶段、阶段和生命周期管理阶段，各个阶段都有推出评审点的产品开发流程，第一次评审是在项目立项之前进行评审，第二次评审在概念阶段后的概念决策评审，第三次评审是在计划阶段后的计划决策评审，第四次评审是在开发和验证阶段的可获得性决策评审。所有的评审均由公司的投资决策评审委员会进行评审。新产品开发流程概况如图1所示：

概念阶段的目的是在市场、产品线战略和研发之间就确定的产品包达成一致；计划阶段的目的是对产品包做出明确的定义，包括对成本、销量、收入、日期的承诺；开发阶段的目的是执行通过审批的最终产品包建议中所定义的产品设计，制造计划和营销计划；验证和认证阶段的目的是完成测试、验证产品、最终的规格和相关文档，已验证制造和市场的准备情况；阶段的目的是使产品按时、按量达到要求。

三、IPD理念在光纤光缆企业中的应用

光纤光缆企业主要生产的产品应用于光通信领域，用来满足各类应用场景。目前企业在研发光纤光缆产品时走了许多弯路，比如有些研发项目的立项主要是来自研发人员的一个想法和创意，而非市场需求，当产品研发出来时才发现根本没有竞争力。为了提高企业的研发效率，尝试将IPD理念导入到企业的研发管理中。运用IPD理念进行产品研发，主要包括建立以市场为导向的开发准则、组建项目团队并进行跨部门的合作、建立并行作业的新产品开发流程三方面。

（一）建立以市场为导向的开发准则

近年来，随着企业的快速发展，我们企业每年也推出多项新产品，但许多光缆产品都是技术人员通过本部门人员讨论决策并进行立项的新产品，虽然产品有先进的技术和良好的性能，但是客户不需要，最终竹篮打水一场空。因为企业不是国家资助的研究机构，企业生存的理由是满足客户的需求。IPD倡导加强市场部门建设，加强客户需求的搜集、分析和传递工作，并专门设立竞争情报主管，强化竞争情报的搜集和整理。此外技术人员也应该与市场人员一同直接、密切的接触客户，真正做到以客户为中心。在开发过程中不仅要完成技术领域相关开发工作，还要完成市场、销售、制造、服务、财务等领域的工作，同时在前期做好充分的市场需求分析和定义工作，而且是从客户角度完成的。

（二）组建项目团队并进行跨部门的合作

通常情况下，产品通过立项后需要进行研发，研发的项目进度决定于各个部门的相互配合，现代企业中成功的做法就是建立项目团队，在项目团队中，需要成员来自不同的部门，如营销部门、研发部门、采购部门、财务部门、设备部门、质量部门等，项目团队要由一个具有一定任职资格的产品研发团队（PDT）经理为领导，对新产品开发项目目标实现负责。公司也要为这个项目团队设计了绩效管理目标，充分发挥团队的积极性，保证新产品的成功开发。

例如以我们开发的分支光缆为例，通过市场人员的前期调研，进行产品的立项，同时从包括技术部、采购部、设备部、制造部、质保部各个部门抽调人员成立项目组，由公司评审委员会授权的PDT经理作为整个项目的负责人。团队中的技术部门人员进行产品结构的设计、模具设计及工艺参数的确认，并确定材料需求，采购部门人员针对所需材料进行购买（包括蓝色、橙色低烟无卤阻燃材料，阻水带，尼龙，芳纶，撕裂绳等材料），设备部门人员针对研发所需要的设备条件进行设备的改造（包括绕包机及撕裂绳放线架的调试），制造部根据研发进度进行排产试制，研发产品是否合格由质保部人员进行把控（包括光纤衰减性能、机械性能及环境性能的测试）。最终，通过项目团队中每个部门人员的配合，保证项目进度能够顺利进行。

（三）建立并行作业的新产品开发流程

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.019

随着科学技术的发展和人们生活水平的提高，企业的经营环境发生了变化，消费者需求呈现出个性化、人性化和动态化的发展趋势。产品生命周期的缩短，消费者需求的变化，使企业竞争的焦点转向对市场的快速响应和产品创新。新产品开发日益成为现代企业竞争的焦点，在激烈的市场竞争中谁能更快响应市场需求谁就能赢得竞争优势。开发出满足市场需求的新产品是企业响应市场需求和产品创新能力的体现，新产品开发能力和适应能力已逐渐成为决定企业生存和发展的关键因素。新产品开发维系着企业生存和发展的命脉，较高的新产品失败率又警示我们新产品开发并非一项轻而易举的经营活动，而是带有高风险的投资行为。因此，只有识别、探索和分析影响企业新产品开发失败的关键性因素，才能保证企业新产品的开发顺利进行，达到既定目标，并取得最后的成功。

1 企业新产品开发失败的因素分析

美国全国工业会议统计分析资料，认为造成新产品开发失败的原因有：①市场分析不恰当的占32%；②成本超出预算的占14%；③产品本身不过关的占25%；④投放时机不当的占10%；⑤销售方面阻碍的占8%；⑥销售力量、分销和促销组织不利的占13%。从以上资料可以看出，其中①、④、⑤和⑥完全属于营销所涉及的范畴，占总失败原因的63%，可见新产品开发的成功并非是一个仅仅涉及纯技术的问题。正相反，大部分的原因是那些看似细微的隐形决策问题。

影响新产品开发战略的重要因素主要体现在两个方面：一是技术开发决策失误；二是市场开发决策失误。从这个层面上说，市场开发决策的失误引发开发失败的概率显然要高于技术开发决策失误。因此要开发出有市场竞争力的产品，提高企业的快速响应能力，企业首先应能迅速捕捉复杂多变的市场动态信息，并及时做出正确的预测和决策，以决定新产品的市场定位和上市时间。

2 提升新产品开发有效性的营销管理策略

2.1 重视市场调查工作

市场调查为决策者提供原始数据支持和理论支持，是企业决策的工具。重视确定新产品开发目标过程中的市场调查工作，可以从以下三个方面考虑：

（1）定性分析与定量分析相结合。通过定性调查来确定市场的发展态势与市场发展的性质，把定性的调查作为市场调查和分析的前提和基础。通过定量的调查来得到新产品开发目标的各个评价尺度的量的认识。从而得到有利于企业决策的准确的信息。

（2）多渠道的收集信息。在进行市场调查中，应当尽量通过多种方式来搜集尽可能多的信息，这些渠道包括客户、行业会议、国内外展会、行业期刊和互联网资源等。

（3）坚持用户要求作为产品开发的导向。确定新产品开发目标时，要重视用户的要求。为收集用户信息，企业应该设立市场部，派得力人员深入市场，走访用户，与用户保持经常联系，建立用户档案。可通过问卷调查，在较大范围内收集用户对企业产品的意见，以开发出更受市场欢迎的新产品。

2.2 打造新产品开发组合优势，满足细分市场需求

平台就是为了达到某种技术功能要求而设立的工作环境。产品平台，就是基于某种技术水平的生产产品的资源或工作环境。产品平台是新产品开发的战略性基础，包括相关产品所共用的技术部分。利用产品平台，企业能够有效开发和生产出一系列的衍生产品，以满足每一个独特的细分市场的需求。使用产品平台和开发衍生产品的主要原因有两个方面：首先，新产品开发存在“第一件成本”效应，由于新产品的开发和创新需要在研发方面的大量投资，生产第一件单位产品的成本比以后再生产的单位产品的成本要高出许多，在通用产品平台基础上，针对不同的细分市场，开发衍生产品，有利于研发产出最大化；其次，当企业生产一种新产品时，在客户由旧技术向新技术转变的过程中，应尽量避免产生一些市场需求空隙，企业开发出衍生产品来填平这些空隙，可以有效防止竞争对手通过填补空隙的策略参与竞争。

2.3 新产品销售渠道策略

对于新产品的渠道选择，不少企业直接采用原有老产品的渠道方式。但是对于不同类型的新产品，所适用的渠道方式应有所选择，归纳起来主要有以下三种策略。

（1）全新产品和开拓新市场的新产品渠道决策。进入新市场的新产品可供选择的渠道策略有两种：直接销售和间接渠道。直销的最大优点就是节约流通成本，不受中介渠道限制。通常较适合采用直接渠道的产品应具有以下四个特征：技术的复杂性导致对信息的要求很高；产品的客户化程度很重要；质量的担保很重要；运输和储运复杂。如果新产品的售后服务很重要，或者消费者往往将此新产品与其他产品共同购买，则采取间接渠道销售比较科学。

（2）改进型和模仿型新产品的销售渠道。这类新产品的出现意味着产品步入成长期，竞争将会愈演愈烈。如果要突出差异化，则可以在渠道的建设中采用一些新元素。例如，恒基伟业将获得的第一桶金重投市场，只用了一年的时间就建立了自己独特的分销渠道；小区域独家制，实现了渠道创新，效果非常好。

（3）系列型或降低成本型新产品的渠道决策。如果推出新产品的目的就是充分利用现有资源、利用企业原有品牌、销售渠道而以较小的边际成本取得最大利润，则直接采用原有的营销网络与渠道资源。

2.4 实施有效地新产品定价策略

现代市场的竞争不同于传统市场的竞争，影响新产品价格的因素是各种各样，且强有力的。研发投入，短而易变的产品生命周期，变化的快速、竞争、第一件成本效应、客户对技术的成本、效益的感受等诸多因素都会影响到定价策略。成本决定了价格的下限，价格太低就不能产生利润，竞争给出了估计价格的基准。竞争来自于技术先行者，也可能来自于客户对传统技术市场的选择，企业必须根据自己在市场中的状况设定低于、等于或高于竞争对手的价格，而客户提供了价格的上限，这个上限建立在客户对新产品的感觉价值的基础之上，企业要确切了解客户对新产品的认识，关注客户使用新产品的成本以及获得的收益。

2.5 通过品牌培育和建设，塑造企业整体形象

菲利普・科特勒将品牌所表达的意义分为六层：属性、利益、价值、文化、个性和使用者。一个品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础，品牌是企业的一种无形资产。

（1）为新产品准确定位，制定相应的营销组合策略。企业为其新产品确定市场地位，并通过营销组合把企业的定位信息准确地传递给潜在的购买者，有助于塑造在目标客户心目中的形象，将其产品与竞争者的产品有所区别，满足一定顾客的需要和偏好，获得有力的认知和普遍的认同，使品牌形象深入人心。

（2）充分利用规模大的展交会是扩大企业知名度、树立产品形象、结识大宗客户的有效手段。产品投入市场初期，应有选择地参评一些奖，以利宣传和建立名牌效应。通过全国及地方的有关展交会宣传展示企业及新产品是一种很有效的营销手段。

（3）塑造企业整体形象，有利于品牌的建立。由于新产品的复杂性，了解新产品比了解公司困难得多，所以客户往往以心目中最信赖的企业为标准来选择产品；另外，技术发展速度加快，新产品更新换代速度快，对不同的产品进行品牌化不仅费用高，而且也难以培育客户对产品品牌的忠诚度。通过塑造良好的企业形象，有助于企业获得差别化的竞争优势，在与竞争对手展开同一产品竞争时，更易受到消费者的青睐。

新产品开发的成功与否，直接影响和决定着企业的核心竞争力，关系到企业的生存和发展，是一项系统工程，需要企业从技术和营销管理相结合的视角进行科学决策和管理。制定和实施科学的营销策略为新产品的商业化提供支持和保障，提高企业经济效益，实现企业可持续发展。

参考文献：

[1]梁巧桥.浅谈新产品开发研究[J].现代经济信息，2015（19）.

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二、新产品开发的基本方式

1.独创方式。企业开发新产品最根本的途径是自行设计、自行研制，即所谓独创方式。采用这种方式开发新产品，有利于产品更新换代及形成企业的技术优势和核心竞争力，也有利于产品竞争。自行研制、开发产品需要企业建立一支实力雄厚的研发队伍、一个深厚的技术平台和一个科学、高效的产品开发流程。

2.引进方式。技术引进是开发新产品的一种常用方式。企业采用这种方式可以很快地掌握新产品制造技术，减少研制经费和投入的力量，从而赢得时间，缩短与其他企业的差距。但引进技术不利于形成企业的技术优势和核心竞争力以及产品的更新换代。

3.改进方式。这种方式是以企业的现有产品为基础，根据用户需求，采取改变性能、变换型式或扩大用途等措施来开发新产品。采用这种方式可以依靠企业现有设备和技术力量，开发费用低，成功把握大。但是，长期采用改进方式开发新产品，会影响企业的发展速度。

三、新产品开发的策略

1.领先策略

这种策略就是在激烈的产品竞争中采用新原理、新技术、新结构优先开发出全新产品，从而先入为主，领略市场上的无限风光。这类产品的开发多从属于发明创造范围，采用这种策略，投资数额大，科学研究工作量大，新产品实验时间长。

2.超越自我策略

这种策略的着眼点不在于眼前利益而在于长远利益。这种暂时放弃一部分眼前利益、最终以更新更优的产品去获取更大利润的经营策略，要求企业有长远的“利润观”理念，要注意培育潜在市场，培养超越自我的气魄和勇气，不仅如此，更需要有强大的技术作后盾。

3.紧跟策略

采用这类策略的企业往往针对市场上已有的产品进行仿造或进行局部的改进和创新，但基本原理和结构是与已有产品相似的。这种企业跟随既定技术的先驱者，以求用较少的投资得到成熟的定型技术，然后利用其特有的市场或价格方面的优势，在竞争中对早期开发者的商业地位进行侵蚀。

4.补缺策略

每一个企业都不可能完全满足市场的任何需求，所以在市场上总存在着未被满足的需求，这就为企业留下了一定的发展空间。这就要求企业详细地分析市场上现有产品及消费者的需求，从中发现尚未被占领的市场。

四、新产品开发的步骤

新产品开发是一项极其复杂的工作，从根据用户需要提出设想到正式生产产品投放市场为止，其中经历许多阶段，涉及面广、科学性强、持续时间长，因此必须按照一定的程序开展工作，这些程序之间互相促进、互相制约，才能使产品开发工作协调、顺利地进行。产品开发的程序是指从提出产品构思到正式投入生产的整个过程。由于行业的差别和产品生产技术的不同特点，特别是选择产品开发方式的不同，新产品开发所经历的阶段和具体内容并不完全一样。现以加工装配性质企业的自行研制产品开发方式为对象，来说明新产品开发需要经历的各个阶段。

1.调查研究阶段。发展新产品的目的，是为了满足社会和用户需要。用户的要求是新产品开发选择决策的主要依据。为此必须认真作好调查计划工作。这个阶段主要是提出新产品构思以及新产品的原理、结构、功能、材料和工艺方面的开发设想和总体方案。

2.新产品开发的构思创意阶段。新产品开发是一种创新活动，产品创意是开发新产品的关键。在这一阶段，要根据社会调查掌握的市场需求情况以及企业本身条件，充分考虑用户的使用要求和竞争对手的动向，有针对性地提出开发新产品的设想和构思。产品创意对新产品能否开发成功有至关重要的意义和作用。

3.新产品设计阶段。产品设计是指从确定产品设计任务书起到确定产品结构为止的一系列技术工作的准备和管理，是产品开发的重要环节，是产品生产过程的开始，分为初步设计阶段，这一般是为下一步技术设计作准备；技术设计阶段，技术设计阶段是新产品的定型阶段，这一阶段的主要工作就是编制设计任务书，让上级对设计任务书提出体现产品合理设计方案的改进性和推荐性意见，经上级批准后，作为新产品技术设计的依据；工作图设计阶段三个阶段，工作图设计的目的，是在技术设计的基础上完成供试制（生产）及随机出厂用的全部工作图样和设计文件。必须严格遵循“三段设计”程序。

4.新产品试制与评价鉴定阶段新产品试制阶段又分为样品试制和小批试制阶段。

（1）样品试制阶段。它的目的是考核产品设计质量，考验产品结构、性能及主要工艺，验证和修正设计图纸，使产品设计基本定型，同时也要验证产品结构工艺性，审查主要工艺上存在的问题。

（2）小批试制阶段。这一阶段的工作重点在于工艺准备，主要目的是考验产品的工艺，验证它在正常生产条件下（即在生产车间条件下）能否保证所规定的技术条件、质量和良好的经济效果。

5.正式生产和销售阶段。在这个阶段，不仅需要作好生产计划、劳动组织、物资供应、设备管理等一系列工作，还要考虑如何把新产品引入市场，如研究产品的促销宣传方式、价格策略、销售渠道和提供服务等方面的问题。新产品的市场开发既是新产品开发过程的终点，又是下一代新产品再开发的起点。通过市场开发，可确切地了解开发的产品是否适应需要以及适应的程度；分析与产品开发有关的市场情报.可为开发产品决策、为改进下一代产品、为提高开发研制水平提供依据，同时还可取得有关潜在市场大小的数据资料。

五、结束语

不断开发新产品是企业形成核心竞争力的一个主要因素。如何缩短新产品开发周期，是企业成功推出新产品的关键所在。

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前言

中国当前的科学和技术战略的方针，明确了中国当前企业发展和提高自主创新能力的方向。中央提出的“十一五”规划，把科技创新放到企业发展中最核心要素。中国企业创新体系建设，投资，公司发展等主体应用程序，通过日益激烈的市场竞争，体现出市场的竞争优势，新技术在企业的竞争赢得了制高点的领先地位。

一、企业新产品开发的重要性

中国的市场经济有一个相对较短的历史，企业新产品的开发与公司技术变革仍是一个重

大的问题，市场仍然由企业创新技术所主导。然而，改革和深化市场经济的发展，使许多企业都拥有独立研究并各自开发新产品，各企业间迅速加强合作，企业间互相学习如何管理引进新的高科技产品的开发，快速学习国际企业的先进技术等，很多较强的国内企业已经树立了良好的榜样，但也有许多新的企业意识到产品开发的重要性，加强企业可持续发展的管理。

企业发展的重要管理任务，是进行新产品的开发与新技术的积极创新。企业一方面提高自主研究的技术水平，进行产品的自主研发，以促进创新技术产品为基础，以市场为导向，进行高效的新产品开发。企业一方面要进一步开发和生产高附加值的产品，提高产品生产应用科技含量。通过市场调查，生产适销对路的新产品，积极扩大与科研院所合作交流，与科研人员交流新产品开发技术。企业通过新技术的优势，进行产品的生产，更好的促进企业的经济发展。通过与高校合作大大的节省了企业的新技术开发的时间和精力，企业也有专门的研发机构系统进行企业的技术研发和项目研究，通过广大技术人员的帮助，鼓励促进研发和创新能力。

随着市场经济的飞速发展，市场的竞争逐渐提高了企业产品的科技含量，但是产品一旦供给大于需求，就会阻滞企业的发展，市场需求和企业新产品的发展，有效防止企业新产品的销售不畅，使得企业能够增加生产效益。

二、企业新产品的研发

企业提高新产品管理的做法，能够促进企业新产品开发项目的管理，更好的维护企业的生产发展。目前，企业主要的新产品开发管理过程如下：通过市场调研和生产的研究人员进行现场调查，研究具体的新开发项目和创新项目的可行性。首先由企业的技术研发部门确定科技项目，并进行技术研发项目的试点研究，对可行性研究报告进行审查。企业研究和开发新项目，分析该项目投资计划的可行性。分析过程中，通过新产品开发和测试，开始明确生产单位和创新项目有关工作人员的责任。企业创新项目中，必须要进行会计财务部门的成本预计。在产品开发中，综合销售部门的用户需要的基础上，开发出新产品在市场进行销售。

在整个新产品的开发过程中，需要相关部门更密切的配合，严格调整财务和管理流程的标准化。然而，企业科研部门通过降低新产品开发过程中的风险，防止新产品研发过程中导致失败的各方面问题。公司的生产和经营及新产品的研发需要较多的资金，企业通过开发新技术以保持市场的竞争优势。随着新产品的开发，产品的研发技术领先市场商品的质量评估，能够进一步满足市场需求。产品开发周期过长，企业拖沓作风导致企业面临着更加激烈的市场竞争，由于产品的研发时间过长，使得一些研究人员认为最好的销售机会错失。企业对新产品后市过于乐观的预测，忽略了不利的市场因素。

在不同的市场条件下，企业通过统一的研究和开发人员的工作，对企业创新产品进行技术性质理解和具体限制。因此，限售的新产品，企业新产品的评估尚没有规范具体的规则，因而企业即使得到了新产品详细的分析报告及相关信息的研究，也不能够较好的得到准确的市场预测结果。由于企业的技术水平，设备配置等方面的原因，需要大量支付中外合作费用，除了外部人才和技术合作的发展，还需要制定一些项目。企业在研发项目启动的同时，也增加了企业产品开发技术上的难度。一些新的产品，由于企业的生产能力有限，技术要求不过关，产品质量不能得到保证。企业要是在产品的生产技术上不先进，就会失去市场的竞争优势。

三、加强管理措施

根据目前开发新产品的情况，企业对科学的产品开发和管理缺乏正确的认识，很多企业进行适当的市场调查，预测新产品的开发和可行性研究。一般而言，企业研究开发新产品，都存在或多或少的风险。企业要结合市场的实际情况，充分发挥新产品的竞争优势，发展管理新产品，大多数中国公司认为应采取这样的措施：

首先，科技创新是商业活动的重要组成部分，企业要熟悉社会的需求进行新产品开发，并生产符合社会需求的新产品，企业主动通过各种及时的渠道信息，为社会提供了广泛的新产品，提高企业对市场的控制。新产品为企业提高市场份额迅速做出了贡献，增强企业的竞争力，做出正确的决策需要，积极构建企业效益增长并开发新产品，激励企业研究人员对新产品与新技术的研制热情。

其次，企业应采取积极开发新产品为主的技术路线，使用优质的材料改善产品结构，提高企业生产技术和其他管理方面的改革开发，实现企业大规模生产的利润增长，迅速形成以低成本优势扩大市场份额，探索降低生产成本的可能性。

第三，国家政策的研究工作应该加强。近年来，国家和地方政府对企业的科技创新和经济发展实施优惠政策，采用一系列措施提升公司的盈利水平，为企业节省钱。此外，继续提高产品开发能力，提高研发管理水平。开发新产品，使企业新产品的研究和开发领先一步，在企业生产中应用工业生产的高科技技术。

最后，应加强保密技术。企业应加强知识产权保护，通过隐私保护技术，防止机密泄漏，增强有效的管理体系，高度重视技术创新。

参考文献

[1]罗欣.项目组合管理在企业研发管理中的应用[D].华北电力大学（北京）2008