合同内控管理关键点大全11篇

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近年来，房地产企业受经济形势及政治形势变化的影响，加上融资环境恶化，开发品质要求越来越高，导致项目成本不断上升。这都使得内部控制越发显得重要，房地产企业的内部控制管理亟待创新。通过创新房地产企业的内部控制管理体系，实现对企业加强对经营业务流程、资金控制管理、风险评估预警等环节的控制，从而使企业的内部控制建设能够紧跟时展的潮流，增强竞争力。

一、房地产企业内控特点

首先，房地产企业受经济形势及政治形势变化的影响比较大，在制定企业内控制度时，要充分到考虑企业当前所处的形势，使内控制度能够符合形势的变化，能够与时俱进。

其次，由于房地产企业产品周期比较长，项目控制环节比较多。针对不同的环节要制定不同的控制制度，应对好各个生产环节的不同风险，并且要注重各个环节的衔接与平衡。

第三，房地产行业作为一个资金使用密集型行业，资金是企业生存和生产的保障。这都意味着企业财务方面的内部控制是整体内部控制体系的核心和关键点。

二、房地产企业的内控工作内容概述

房地产企业内控主要是以企业的风险防范以及管理监督为目的，通过构建全方位的控制管理体系，借助于完善的内部控制管理制度，对房地产开发建设以及投资决策所开展的一系列的管理活动。

（一）房地产企业的风险评估

企业的风险评估主要是指通过对企业的开发建设项目以及投资决策活动的风险性进行相应的评估，并对风险问题进行风险的识别、分析、评估、预警以及控制，避免企业出现风险问题造成经济损失。

在不同的项目开发阶段，会面临不一样的风险。在战略管理阶段，需要考虑项目开发时机风险、项目地点选择风险、开发物业类型风险和开发规模风险。在前期规划阶段，需要考虑土地购买风险、土地拆迁安置风险和融资风险。在项目设计阶段，需要考虑设计质量风险、设计技术风险。在工程管理阶段，需要考虑承包合同风险、工期风险、质量风险和成本风险等。在销售阶段，需要考虑销售价格风险和营销风险。

（二）房地产企业内部控制环境的建设

企业的内部控制环境主要是指企业内部控制工作氛围的塑造、内部控制工作机构的设置、内部控制制度的制定以及内部控制管理的权责分工安排等一系列的内容。企业所制定的内部控制体系要符合企业的机构设置和企业文化，不能与其冲突，更不能脱离企业的实际情况，但可以逐步改善企业权责体系和引导企业文化的转变。

（三）信息渠道的建设

内部控制工作需要大量的数据信息，建立畅通的信息沟通渠道，并确保企业内部以及企业与外部市场之间信息沟通渠道及时有效的传递是企业内部控制工作的重要内容。信息的收集是内部控制体系根据所指定的制度进行判断和决策的依据，因此信息的畅通是内控体系正常运作的必要条件，信息的反馈也可以促使内控制度的不断自我完善。

（四）房地产企业内部监督管理

内部监督管理主要是对企业内部控制管理工作所开展的一系列的监督检查工作，从而及时发现企业内部控制开展过程中所存在的缺陷问题，并通过相应的措施及时纠正处理，提高企业的内部控制管理水平。房地产企业在生产过程中的各个环节的衔接和监督，是内控体系的关节，只有处理好内部监督，才能保证内控制度的平衡性，才能及时发现内控制度的不足。

三、房地产企业内控管理创新模式构建措施

（一）优化房地产企业的治理结构

房地产企业的管理结构情况对于房地产企业内部控制管理工作的开展有着直接的影响。首先，在企业机构设置上，应进一步完善房地产企业董事会的作用，通过强化管理群体集体决策，确保投资决策活动的合理性。其次，在房地产企业内部建立以内部审计以及稽核等监督工作为主要业务的监督机构，对房地产企业的所有经营项目进行监督管理。第三，完善企业管理制度以及员工约束激励机制的建设，确保各项管理工作能够得到贯彻落实。通过完善房地产企业的治理结构，为房地产企业内控工作开展提供良好的基础。

（二）对房地产企业的业务流程进行优化

房地产企业业务流程主要是项目建设投资决策、项目建设招投标、合同管理以及房地产产品的营销等。不同的业务流程，其工作的内容和性质是不同的，需要防范的风险和控制的内容也是不同。在制定内部控制体系时，可针对不同的业务流程，划分不同模块，制定出适合的控制指标和要求，并且加强不同模块间的监督和沟通，使各个模块有符合自身的控制内容和要求，并且又有机的统一在整个企业的控制体系之中。

（三）完善房地产企业风险评估体系的建设

由于房地产企业经营业务具有较高的风险性，因此应该将风险评估管理是内部控制管理工作的关键内容。风险评估体系的实施应该在项目实施的全过程动态的控制开展，在开发项目所处的不同阶段，进行的针对性的风险评估。着重对于融资风险、决策风险、合同风险、产品市场风险、政策风险以及法律风险等内容进行重点的控制。

四、结束语

房地产企业作为我国重要的国民经济支柱产业，对于我国社会经济的发展有着重要的影响。针对目前我国房地产企业管理中存在的一系列问题，房地产企业内控管理部门应该进行有针对性的优化创新，通过创新企业内控管理优化企业的治理，提高企业的经营管理水平，为新时期企业的长远发展提供保障。

参考文献：

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航天内控管理操作起来非常复杂，是一项系统的组织管理控制工作。但是，不论是对内部控制要素进行评价，还是外部资源结构配置进行分析，它都有着各个环节的管理重点，具体管理重点可归纳为控制要点、控制目标、控制手段。

（一）控制目标

航天企业内控目标的实际含义是指管理系统下内部财务管理结构下的组织管理活动，它的最终管理控制成果体现往往与先期内控工作执行前的预期控制目标相一致。在现实经济管理控制过程中，管理负责人和审计作业人员的最终控制成果体现在能够完整、完善的构建出内部控制评价体系，而这也是航天企业做好内部控制的重中之重。因此，航天企业内控管理工作的开展要把握好基本管理结构各个控制环节的管理标准、要求，并从中摸索出企业内部控制目标，然后才能和各个控制的环节对应出管理的分级目标和管控要素，组成全系、全网控制系统。一般而言，内部控制目标会包含：控制资产、配置的全面性，以求会计信息凭证与之对应实现精准管理，保证财务管理相关活动的权益性、合法性、经济型、以及效率性。同时，在每个财务管理控制体系下可结合具体财务管理现状制定出若干目标控制要素。

（二）控制要点

航天内部管理体系制度下控制目标由各个结构单元要素组成，通过各个要素或要点的控制来实现各级分项管理目标。而这些管理要素形成的管理目标多数是针对业务存在短板、或缺陷而专门进行控制，具有针对性、专一性，即这些控制短板就是航天企业内控工作的管理要点。而根据以往管理的成果好坏又可划分为一般控制单元和关键性控制单元。可以说，其中的某个控制单元或要点在该管理活动中可能是项重点控制要点，在另外一项业务管理活动中可能是普通的一般控制单元；两者在管理形式上的调整，可互相转化，或者逐渐变成一般控制要点，此时说明航天企业管理控制成果水准有着明显提升。

（三）控制手段

指标评价是航天企业惯用的内部控制方法。就内控管理活动来说，指标评价所重点关注的手段型指标或者成果型指标的采用。其中，手段型指标主要强调的是管理控制中的一系列控制举措、措施下的评价指标，如岗位倒班、信息审核、纪检行为、记录凭证等。而成果型指标是执行过程、实施措施下的管控类型指标，如应付帐款、会计信息等。总体来说，这两指标类型各有优势与短板。成果型指标客观意义明显，它强调是“控制手段能够执行与否”，如若未能执行可能存在失控，以致使控制体系制度存在缺陷和疏漏。但如果综合各种控制单元而言，无论控制风险、最终控制评价如何，其至少控制目的已经达成，当然它的缺陷很显著，就是控制成果和工作质量、效率都能完全对应，比如应收账款回收成效不佳。当然，造成应收账款回收欠佳的原因有多种，比如除却控制之外的经济因素、客户维护等方面。总之，结果型指标应当和手段型指标相互配套并集中使用，单纯的就其中某一种指标去分析业务活动，仅能反映出该管理环节相关的控制面，但不代表全部管理成果与其有关，因此要着重控制成果型指标的分析与研究。

二、我国航天企业内控工作主要执行对策研究

（一）提升内部控制观念的认知度

航天企业的管理组织单位各部门管理人员首先应在观念上认可内控工作的重要性。在内控工作执行阶段应以内控体系制度作为监督标准。特别是能够要清晰的认知到内控制度是保证企业在市场化高要求下占据市场经济地位的有利控制手段。可以说，航天企业是国有经济产业中的重要企业组织结构，肩负着国有经济进程产业经济提升的重要使命。因此，各级岗位人员应当提升自身业务技能与精神面貌，确保自身部门业务管理控制目标能够达成，并在部门激励制度下认真分析各项业绩目标，且要当作一项长期任务来看待内控工作的执行成果，从而才能强化全方位、全体系的控制观念。特别是除却考虑资金流、信息流、资源配置、融资筹措、担保、营销、采购等计划因素之外，也都应当对自身建立一个奋斗目标，从而才能在企业文化、政工建设工作的实施手段下提高人员道德观念，对内控工作的执行带来能动效应。

（二）加强市场化经济要求下的企业文化建设有利于内控监督效能发挥

航天企业内控工作执行标准、要求的提高是与市场化经济要求、标准相对应的。这是由于航天企业的文化体系背景建立在各组织各部门单位全体员工下，并以企业目标战略、营销策略、技术工艺等因素作为整个企业文化体系的支撑框架组织网。因此，企业内的每一名员工都受到该背景下各个因素的影响，不论是在精神、观念、意识上，都会对技术、管理、执行控制、领导决策等各个方面有着深刻印象，从而随着时间推移，这些笼统的印象逐渐形成了抽象化又切实存在的企业文化。而在企业文化背景下，企业内控执行工作的执行更易于其具体职能的发挥。所以，对于航天企业更应当在背景下监理一种内部控制体系监督机制，以利于拓宽业务管理的监控网络。在整个监控体系制度中，应从总体企业内部控制目标延伸到各部门各组织单位下的内控执行目标，再到各个部门单位领导阶层管理小组、以及基层员工，从而形成一种动态全方位监控内控组织网。而延伸到具体内控工作而言，要加强基本的审计工作内控执行，特别是要在监管部门的监管作用下，以审计工作角度出发，应能对计划部、技术部、宇航部、以及金融部等组织部门进行科学监管与控制。同时，部门与部门之间应当奔着总目标要求、标准而努力，加强协作、各执其责、相互配合并予以相互监督，形成内控执行联合监督效用。其次，在各部门的监管内控体系制度上，应当重点强调“以人为本”的柔性管理控制原则，重点突出人性化科学管理，讲究激励奖惩，奖惩有度，从根本薪资福利上调动大家积极性，让员工形成自主控制观念与主人翁意识，最终形成和谐工作环境下的各岗位间的相互制约效能，以促进企业达成维持可持续化发展下的创新监管目的。

（三）内控执行工作要前后一贯并突出关键点的控制

航天企业内控工作的执行主要依据的是关键点的控制而开展的。因此，航天企业内控工作执行计划、目标、策略等都要结合具体活动筹划、摸索出关键点。一般来说，摸索关键控制点在哪个环节都是根据具体控制活动的分项控制环节。比如，采购计划内控执行就要在采购环节重点突出请购单、订购单等文件的审核与授意。而具体审核控制时可根据采购单价、具体数额、质量、型号规模等指标进行审核。此外，与经营建设活动相关的一系列资金流经营事宜都应重点进行控制，特别是外资引入、借贷抵押、信用担保、经济合同缔约、大宗物资置办、大型设别引进、联合技术研发、技术整改、固资投资等专项活动产生经费的审核。当然，对于有损航天企业权益的具体行为、成员单位固资流失或损益等状况也要加以控制。

（四）加大信息化的建设力度

航天企业信息化建设管理工作的执行有利于航天企业提高现有经济管理水平与内控控制水准。通过对航天企业的需求加以分析，可对比整理出企业实际功能性需求；通过通过信息管理系统，航天各部门组织单位下的管理人员能够深刻的认知到内控体系制度下的基本职责所在，从而能够在各部门间加强信息共享、信息交互。此外，航天企业也可以在自身内部网站上独立建出信息交流平台，以供全体员工查阅文件、传递信息、下载资料等。与此同时，对于信息化建设而言，航天企业全体员工都应积极参与，只有在参与的同时才能将信息实现互通互联，以更好的明确自身工作目标需求点的不足之处，认知到自身在整个内控执行工作系统中的自身价值与作用。特别是在信息平台上每一名员工都可能遇到一些关键性问题，如若对这些问题及时反馈给管理层，就能够利于及时报告和解决问题。

（五）注重内部审计，建立民主监督制度

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1.实行资金高度集中管理，积极规避财务风险

（1）完善结算中心制度，实行资金高度集中统一管理。

（2）实施全面资金预算管理，严格事前、事中控制，保证资金的有序、有效运作。

（3）加强现金流量分析，实行现金流量全程动态管理，严格控制现金的流出，保证了资金安全、高效运行。

2.建立健全内部控制制度，确保资金的安全和完整

（1）从资金结算制度上防范。进一步完善和严格执行资金结算制度和资金管理内部制衡、内部控制制度，从制度上约束和规范了资金结算行为，杜绝了资金结算过程中由于制度不健全而存在的不安全隐患。

（2）从资金结算程序上防范。制定和实施了科学、严格的资金结算程序，从严审核把好四道关：

一是严把合同审核关。二是严把合同录入关。三是严把票据审核关。四是严把资金拨付关。

（3）从资金结算人员上防范。强化职工队伍的政治思想教育；加强职业道德教育，增强员工的自我约束能力和责任感；加强专业知识教育，不断提高员工的专业知识和职业判断能力；加强资金安全意识，提高每位员工执行内控制度的自觉意识和主观能动作用，使资金安全工作贯穿于工作始终。

（4）采取有效的内控措施进行防范。一是坚持从资金结算源头上审核。严格审查结算资料，杜绝违规结算行为。二是严格履行“结算业务流程制度”。办理每一笔经济业务必须经过“审核——会计——出纳——复核”四步工作流程的内部牵制制约程序。三是坚持“岗位轮换、印鉴三人分管”制度。四是坚持“银行周对账”工作。五是坚持票据专人专管。六是坚持内部现场稽查。

二、现行资金内控管理存在的不足

公司现行资金内控制度，主要是针对常规业务和可能发生的常规情况而进行设计的，从更高程度上确保资金安全的角度看，还有几个方面亟待完善：

1.仅强调了资金结算的过程审核，而忽视了源头控制以及相关环节之间的有机衔接。

在目前情况下，我们的结算凭证没有进行加密或防伪，在印刷、传递和保管过程中管理也非无懈可击，难保不会给别有用心之人留下可乘之机。同时，单位印鉴和审批人、经办人的签字在后续各环节进行审核过程中，都是仅凭肉眼识别，也是比较容易被伪造的。如果有个别内部人员相勾结，则伪造成功的可能性就更大。

2.授权管理和责任管理还不够明晰

从油田公司现行资金内控管理来看，虽设有不同环节的授权，但与之相对应的责任规定却不明晰，也未建立起各环节履行责任所应遵循的作业规范和作业标准。这样，就使得有些环节的审核、把关流于形式，未起到真正的作用，未承担起真正的责任。

3.内部会计控制与其他监控手段结合还不够

从油田公司现行资金内控管理来看，在某些内部会计控制的关键点上，吸纳其他控制手段所提供的信息还远远不够，从而难以发挥出综合控制的效果。

三、进一步强化资金内控管理的对策措施建议

1.抓重点、抓关键，采取有力的保障措施

（1）完善企业内部制衡机制。按照部门之间相互协调、制约的原则，明确各级机构、各职能部门、各操作岗位的权责，规范操作程序，科学合理地分配责权利，杜绝任何个人或部门独立完成某一业务而不受监督和制约情况的发生。

（2）完善授权、分权管理。一是，制定授权批准的范围（即经营活动范围）；二是，授权批准的层次，应根据经济活动的重要性和金额大小确定不同的授权批准层次，从而保证各个管理层的权责有效结合；三是，授权批准的责任，既应当明确被授权者在履行权利是应对哪些方面负责，应避免授权责任不清，一旦出现问题难究其则；严禁未经授权的机构或人员办理货币资金业务或直接接触货币资金。四是，授权批准的程序，应对每一类业务加以规定，以便按程序办理审批，避免超级或违规审批的情况发生。

（3）建立有效的激励机制，加强对内部控制制度实施情况的检查与考核。在健全各环节内控制度的基础上，重点是以内控制度为准绳，定期对内控程序和内控制度的执行情况进行检查与考核，检查内控制度是否完善和有效，监督、控制程序是否严密。检查财务人员是否严格按照规定程序进行操作，是否存在违规操作现象。

（4）健全内部稽核制度，加大内部监督力度。一是，要进一步明确内部稽核工作的组织形式、具体分工、职责及权限等，定期监督所发生的经济业务。二是，针对监督工作不可能面面俱到的实际情况，要有选择地对重点岗位进行补偿性控制。

2.有效整合好企业内部各种控制手段

资金管理部门的重点是确保资金安全。如何确保资金安全？单靠一两个部门、一两个环节控制是不行的。应形成部门与部门之间良好的信息沟通、衔接与相互监控，综合运用多种监控手段，才能确保对每一项经济活动的控制真实、有效，才能确保资金安全。

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一、实施采购业务内部控制的作用与意义

旅行社内部控制制度是以旅游服务企业流程管理的方式控制企业风险，与风险管理的手段不同，但目标都是为了实现风险管理。对于旅游服务行业来讲，采购成本是经营成本中占比最大、最重要的一部分，与制造业、商业企业区别最大的一点在于，其采购的成本是服务，且这种服务具有很强的时效性，如果采购的内容有所偏差或无法在有效的时间内完成销售，转化为相应的收入，就会形成损失，这种无相应收入的成本支出会极大影响毛利率，降低企业经营收益，因此，在采购环节对采购业务的有效控制和监督成为旅游行业企业成败的关键因素之一。加强旅游企业各项采购成本的有效控制，对于保证企业资本的有效运行和保护投资者的利润最大化，具有重大意义。

二、采购业务的内控流程及管理要点

（一）采购业务流程设计

科学的业务流程及顺畅的运行模式是保证采购业务良好、规范运行的关键，同时，它对企业的风险评估、信息沟通及各项监督行为都起到重要的作用。企业应根据实际情况及业务模式来设计采购业务流程：

首先，由各需求部门提出全年采购需求，采购管理部门根据历史数据参考价格变化趋势结合需求量编制全年采购预算。预算需充分考虑年度项目计划、销售季节性高峰、旅游变化趋势及业务增长点，尽量使预算具备全局性、可行性、可控性的特点。

其次，采购管理部门按照采购计划经过供应商筛选、价格谈判等环节与各大供应商制订年度合作计划或签订批量采购协议、大项目合作或意向协议等，将采购预算进一步落实。

再次，在采购预算完成后，即进入预算实施阶段，对于采购预算内的常规业务，由需求部门按照旅游团组业务发生的实际情况，向采购操作部门提出具体需求，具体到采购项目、人数、时间、路线等，由采购操作部门在ERP系统完成订单申请、付款申请、订单确认，团组回团后进行应付账款的申请结算等一系列工作。

如因业务特殊需要，预算内供应商及计划量无法满足的，需单独询价采购。由采购管理部完成供应商筛选、询价、按条件择优确认订单。采购操作部门按照已确认订单情况提交《预算外采购申请》，并在ERP系统中进行采购订单的一系列操作。

最后，由财务部门根据ERP订单数据及相应的付款情况完成团组各项预付、应付账款处理、成本结算，定期进行毛利率分析及出具绩效考核数据等后期工作。

采购业务流程图见图1。

（二）采购业务内部控制的关键点

1. 采购业务内部互相监督

企业应当建立管理的岗位负责制，明确相关部门和岗位职制、权限，确保办理采购业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。具体体现在以下几个方面：

（1）采购计划制定和审批执行部门相分离：采购计划由采购管理部制定，财务总监、总经理、总裁审批，财务部监督执行。采购操作部门申请计划内＼合同内采购业务时由财务总监监控执行情况，如超出计划或与合同不符，需及时反馈修正或调整采购业务的实施。

（2）供应商筛选招标和采购执行部门相分离：供应的选择、评定，采购价格的谈判、合同的签订由采购管理部经办，日常实际发生的采购订单、付款、结算等工作由采购操作部完成。使得采购价格透明化，避免、资产流失。

（3）采购付款申请部门与审批部门相分离：审批部门依据采购计划、合同或历史采购价格数据对付款申请进行复核和审批，能够有效减少因重大差错、欺诈而导致损失。

（4）采购付款与成本结算岗位相分离：财务结算岗位对成本的结算是对采购付款审批流程和付款岗位操作的复核，如发现采购付款单审批流程缺失，或付款操作有误都应对问题及时反馈、做出调整，对可能产生的损失进行弥补。

2. 付款结算流程控制

尽管旅游服务企业的规模可大可小，对结算流程的设置也不尽相同，但成本采购业务由需求部门发起采购操作部门实施采购管理部门审核总经理审批的这一系列流程是必不可少的。每个环节都对保证采购资源的价值最大化起到重要的作用。

（1）采购业务的由需求部门发起，是因为需求部门根据市场销售情况来判断需要采购的量以及资源的各项属性，比如酒店的标准、机票的时间、地接社的服务内容，只有按需采购才能使采购量更加贴合销售量，减少因过量采购未产生对应收入的采购损耗。

（2）采购管理部对采购操作部门生成的订单情况进行审核，审核的依据同样是全年的采购预算以及依靠对各供应商资源供应情况的了解，判断该采购订单是否是最优方案。

（3）总经理或同级别的企业管理者对采购业务进行最终的审批，对采购业务的把控也意味着对整体业务发展方向的把控，这项最终的审批也是至关重要的。

3. 采购合同管理

采购合同是采购活动过程的重要文件，不仅是合同双方权利、义务的主要体现，也是采购结果的最终见证，还是对采购活动进行监督管理的重要依据，若订立不当可能会导致合同纠纷和法律风险，对企业和经济效益和合法权益造成威胁。对采购合同应从几下几个方面进行管理。

（1）采购合同应由采购管理部门，按采购业务分类、由熟悉采购业务的人员依据孰优原则，对供应商进行筛选、比价、洽谈等，以保证企业利润最大化。

（2）采购合同订立需有相应的流程规范，结合合同专用章管理制度，对订立合同文本、审批合同内容、签订合同盖章等不相容职务进行岗位分离，以保证合同的真实性、合法性。

（3）对采购合同进行动态管理，关注执行过程中的情况变化，进行跟踪管理，及时对合同修改、变更、补充或中止。

三、内控管理实施中的问题及解决策略

1. 对采购风险的客观性认识不足，风险意识不强

目前，旅游服务企业对采购业务风险的认识不足，风险管理意识不强是产生采购业务风险的主要因素之一，其主要问题就是对内控管理的疏松。企业经营者对采购风险缺乏足够了解，风险防范意识不强，不能从根本上把握风险的本质，认为只要完成采购业务，就不会产生风险，从而加大了采购风险发生的可能性。例如：2015年某大型旅行社大力开展印尼巴厘岛旅游业务，承包某航空公司成都直飞巴厘岛的包机，包机合同中对旅行社违约条款限制比较严格，任何原因导致的飞机延误或无法正常飞行导致的损失均由承包方承担。该旅行社在签订合同前没有经过全面的风险评估，认为境外巴厘岛旅游航线各大旅行社近几年经营都比较稳妥，违约条款不太会派得上用场。但意外的是7月受印尼东爪哇的拉翁火山喷发的影响，巴厘岛、龙目岛与爪哇岛多个机场关闭，导致大量旅客滞留，旅行社不但要面对游客的索赔，更需照常支付包机款，这一项目可谓损失惨重。从这一事例我们可以看到，强化风险防范意识，加强采购业务的内控管理，是企业规避风险，保证企业安全稳健发展的重要保证。

2. 岗位设置及内部监督职能不完善

部分旅行社企业能够认识到采购业务风险性及重要性，倾向于安排比较信任的员工或者领导亲自负责采购业务，但没有通过不相容岗位的分离设置来起到内部监督的职能，殊不知脱离了监督的采购业务是十分危险的，长此以往，在利益的驱使下必然会产生舞弊，损害企业利益的同时更加大了经营风险，是所有企业管理员都不愿意见到的。针对企业的业务特点，有针对性的岗位设置，有效的内部监监督，是采购业务顺畅开展，企业良性发展的重要前提和必要手段。

3. 绩效考核制度

很多企业的管理者认为，绩效考核制度只适用于销售部门，销售部门业绩的完成情况易于量化考核，绩效评估有利于业务增长，但事实上，采购部门对于供应商管理的绩效对旅行社企业的整个业务链都有很大的影响，采购环节的有效控制是降低企业成本，保证资源供应的重要前提。也有一些经营者能够认识到采购业务绩效管理的科学性，但由于没有清晰的量化指标，难以判断采购部门的业绩好坏。

针对这种情况，首要任务是建立采购部门的工作标准及考核指标，对采购业务的考核与衡量不仅要关注节约成本的方面，更要从采购业务完成的及时性、供应商提供服务质量的满意度、取消团组损失的控制率、等几个方面综合评估。

4. 内控制度不断完善，定期评估，查找漏洞

内部控制度的建立和规范工作并不是一劳永逸的，僵化的制度势必会在业务的不断变化过程中使内部控制机制产生漏洞或流于形式，造成流程的冗繁同时也使业务失控。

因此，定期的内控制度评价非常关键，审核是与内控制度有效执行相辅相成的。企业的内部审计评价部门定期从业务的多样性、变化性的角度出发，建立内部评价指标体系，站在综合评价基础上，对现行的操作及管理制度进行分析和研究，发现流程的问题，其中属于流程微调可以修改完善的，要及时进行修订，属于制度缺陷造成的，要尽快发现并上报，制订解决方案。

参考文献：

[1]宋建波，内部控制与风险管理[M]. 中国人民大学出版社，2012.

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一、引言

经营性资产是指在生产过程和流通过程中能为社会提供商品或劳务的资产。经营性资产的使用单位一般是具有法人地位的企业；经营性资产的运营要以追求经济效益为原则。经营性资产主要指各类企业为盈利的目的而持有、并且实际中也具备盈利能力的相关的资产。用于从事生产经营的资产，包括货币资金、往来款、厂房、存货、设备、生产用地等。什么是内控制度，它是单位为了合理保证财务报告的可靠性、经营的效率和效果以及对法律法规的遵守由治理层和其他人员设计与执行的政策及程序。学校要在法律法规允许的范围内，合理合法地管好用好高校的经营性资产，首先要建立经营性资产集中管理的部门，这样才能便于管理，强化经营性资产的集约化效果，我校通过建立资产经营中心，对管理高校的经营性资产加强组织领导，通过建立高校资产经营公司及企业的内部控制体系，进一步经营性资产的管理。其次，仅有组织架构还不够，必须建立全面的内控制度，为资产经营公司的长期可持续发展提供有力保障，为学校国有资产的保值增值保驾护航。企业的财务管理的关键点是对对资产经营企业的财务控制，也是企业内部控制的重点，高校企业发展到一定规模后形成的校办企业的管理形式。投资者还是管理层作为财务控制主体这一点要明确，实施财务管理全流程控制，那么我们是如何利用内控管理好高校的经营性资产的，我就进行以下几个方面的阐述。

二、高校企业内部控制的必要性

合理的内部控制制度，对高校企业的经营活动规范起到关键作用，最终以取得更高的经济效益为目标，我校的经营性资产收益可以为学校的后勤保障资金提供有效补充，为学校人员经费提供上升空间，为学校改善教学环境提供有力支撑，其发挥的作用已经日益突现。那么如何管理好经营性资产，

三、明确内控目标

内控目标包括三个方面，分别是财务报告可靠性、经营效果和效率、现行制度的执行情况，既然明确了工体和的目标，我们就从以下途径来实现内控目标的实现。

1.对控制环境进行优化首先，对每个岗位的设置要与从业人员诚信和道德观、专业技术水平及相应的资格要相匹配，不要出现德不配位、才不配位的现象。对资产经营中心管理人员进行考核、监督，提高管理人员、各岗位人员的各项素质，在日常工作中严守纪纪行，尽可能杜绝从业风险。其次，董事会与审计人员的参与。由我校审计处人员但任三个独立法人公司的监事，并由我校财务处向资产经营公司派出财务总监，对其所辖的三个公司进行统一监管。再次，三个企业的组织结构合理，为资产经营中心建立好科学、完善、系统的组织结构，是加强对我校经营性资产管理的第一步，依据我国法律、法规规定，建立健全我校三个全资有限责任公司法人治理结构，明确企业内部董事会、股东会以及管理层的权利、义务，让大家明确自己的内控目标，各尽其责。再次，责权的有效管理。通过对我校企业组织结构进行设计，从而达到用一个学校的部门（资产经营中心）对三个企业进行纵向管理，三个企业对资产经营中心负责，资产经营中心对学校负责，借助资产经营中心对高校的经营性资产加强组织领导。最后，是人事政策的激励作用。我校对资产经营中心的全部工作人同采取了岗位津贴为学校相等级别及岗位的1.5倍的待遇。这种政策倾向激发了资产经营中心工作人员极大的获得感及工作积极性，发挥了很好的导向性作用。

2.进行科学的风险评估风险预警的内控要点包括：企业相关部门分析、企业速动比率、流动比率、现金到期债务比率、资产负债率等等相关的财务指标，在高校资产经营公司内部控制管理过程中，应当建立并完善风险预警机制，以内控要点为关键点，辐射到各岗位制度中，建立适合公司自身特点的发展目标的财务风险评估机制及体系，结合高校资产经营公司自身情况制定风险预警中各项财务指标的预警标准，监督企业偿债能力，从而达到控制企业财务风险的目的。资产经营中心下辖三个高校企业均属我校全资有限责任公司，其分别从事不同领域的经营活动。分别从物业、采暖、后勤保障服务、主营业务的物资采购、配送等等多方面、全方位的渗透到我们的主要工作及服务当中，资产经营中心所能提供的服务保障，决定着我们主要工作质量，我校的所有经营性资产基本全部都在资产经营公司管理，首先，对新进人员、新的信息系统、新技术、新的生产线、新产品、新业务对我们一切新的，不了解的新的人员和事物存在一点的认知时间、磨合阶段、熟悉过程。我们在认知的过程中就存在很大的风险，正确地认识存在的风险，进而采取有效的措施来降低风险。这就是风险的评估。举个例子，我校公司新引进了一套洗衣房流水线，招聘了新的员工，但由于是新技术，新员工，操作人员不熟悉操作系统，刚营业时，常常出现把衣服和床单洗破的情况，导致前几个月营业亏损的情况。其次，公司高速发展带来的风险。我校公司就采取了高速发展的的策略，重在一个快字，那么有很多细节就关注不到，导致风险的产生。还是举例说明，对我校主营业务的辅助材料进行了采购，因是第一次接手此项采购工作，速度又要快，没在进行充分地调研可相同材料品规非常之多，出现了需要的没有采购进来，不需要的采购了一批。影响了正常工作的进行，这就是风险。

3.把握好控制活动控制活动动的依据是各项法律法规，实施内部控制能有效制约企业的各阶层权利，做到制度管人。在执行国家的相关规章制度规定，依据我校出台的相关制度，如学校招标采购管理办法、学校合同管理办法、学校财务管理制度、学校人事管理制度等一系列大的框架制度下，结合资产经营公司的特殊性、实际性、统筹性的特点出台相应的管理制度，作到奖惩有度，奖罚分明。对资产经营的财务控制要点就是对其下属的三个企业财务管理是内部的重点，财务控制主体是大学这一点必须明确，这就为所有的财务内控目标指明了方向。通过职责分离、实物控制的制度来作好控制活动，比如说通过财务制度要求的账实相符就是对实物的控制，账是由财务人员人记账人员，而物是由库管人员负责管理，分属不同岗位不同人员从来的不同工作，如能做到会计账上的数量与金额相符就说明了对实物控制管理的好也说明了职责分离做地好。

4.加强信息沟通信息沟通包括确认、收集、交换信息的形式和结构三个方面内容，促进提高信息报告质量，这样才能为决策层和领导屋提供可靠的内外部信息、审客观真实的数据，从而提供高财务报告质量，保证资产经营中心今后工作进一步提高。我校从全校的角度出发，正在推进信息化建设，将资产经营中心现有的软件如会计核算软件纳入信息化建设项目内，对还没在进行信息化管理的工作，结合工作情况推出相应软件，纳入整个管理系统。

四、存在问题及建议

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一、行政事业单位内控和预算绩效管理的相同特征

（一）目标的同一性

预算绩效管理就是为了完成预算管理、调节资源配置、管理节约成本、提高公共产品质量以及保证公共服务水平，内部控制方面，行政事业也要做到如何提高公共服务的效率。内控运行情况对预算绩效管理的执行效果影响较大。

（二）执行贯穿全过程

预算绩效管理的标准是把预算管理的各工作流程中的绩效作为核心价值导向，将绩效管理融入整个预算管理过程、各环节；而内控的全面性原则标准是对单位经济活动的决策与执行活动、监督活动的过程，全面控制好经济活动。因此，事业单位的绩效管理与内控都要做好事前防范与中途控制，事后监督的整合，把握活动流程的控制。

二、从内部控制的角度思考预算绩效管理在行政单位的现状

自二十一世纪初，国内的行政事业单位经过全面普及预算绩效管理制度至今，已不断取得成效，不过依照内部控制的标准要求来看，依然存在着一些问题。

（一）存在绩效管理的认识误区

行政单位在内部控制管理中，它的对象就是单位的经济运行风险，内控管理的范围涵盖了预算绩效管理。可一些单位却不把预算绩效管理和内部控制联系在一起。觉得在每年预算执行结束后，又要做绩效评价，任务量已很是繁重，而内部控制规范出台后，工作量更多，因此在工作态度上更显消极，忽略了流程管理，工作趋于表面。甚至有部分单位对预算绩效管理根本不够重视，认为行政事业单位在财政资金的使用以及追求的社会效益与以盈利为目的的企业有所不同，不重视预算绩效管理、内部控制。从而干扰到预算绩效管理的正常运行。

（二）绩效评价指标的设置没有体现出内部控制的规范

内控规范所强调的如何防范管理风险和制定怎样的管理措施已经在单位及业务两个方面显现出来，预算绩效管理的每个环节都必须复合内部控制需求。国内业界经过多年探究，从中央到地方的各级财务部门都得到了一定的成果，制定出了利于财政支出的绩效评价指标体系，把绩效评价指标进行了深度的系统的规划，从基本上反映了预算管理中绩效管理的整个过程，所有环节所对应的要求，可指标的解释还是不够细致准确，不能体现内部控制在财务资金管理以及使用上的要求。如某省财政部门制定的绩效评价指标中，有“项目决策”到“决策程序”的一个过程，可将其理解成“项目的决策与项目审批合理与否，是否做了充分的可行研究，项目调整有无履行相关手续”，其内容未注入内部控制同建立决策议事机制何种关系，尤其是关键项目决策相关要求。从而导致行政事业单位所执行的项目申报以及项目审批体制不科学，也不能把风险降低至有效范围内，可只用依照相关规定办事，就可以使绩效评价的达标，由此导致绩效评价结果的真实可靠度偏低。

（三）预算绩效管理情况不能衔接好风险评估控制

内部控制具有明确规定，在经济活动中，行政单位须建立风险定期评估责任体系，把经济活动可能出现的风险进行全方位系统化的评估。处于预算绩效管理内进行绩效目标管理的追踪，便于统计绩效数据，更能够明确预算执行的状况，掌握单位可能存在的风险信息，率先进行风险评估，保障内部控制有效执行。但现在预算绩效管理大部分的绩效评估是由行政事业单位经财政部门的协调组织做部分财政资金，而单位自身无法主动展开预算绩效管理，更无法充分完成风险评估与控制，从而其内部控制规范的执行效果并不理想。

三、行政事业单位完善预算绩效管理工作的策略

（一）组织单位全员做好预算绩效管理工作的宣传与培训

运用宣传教育的方式改变行政单位全员的认知错误，首先是要重视预算绩效管理工作，明白凡是财政资金一经使用就有涉及经济活动，就要符合内控管理规范；二是提高单位干部预算绩效管理工作及内控管理素质，提升工作能力，其他部门也要掌握这些方面的基本知识。三是统筹资源，设计科学合理的方案，明确内部控制的作用，把内部控制的观念运用到预算绩效管理当中，实现预算绩效管理同内部控制的紧密联系。

（二）根据内部控制要求，制定并完善贴切细化的绩效评价指标体系

绩效评价作为预算绩效管理的关键点，其评价指标的科学与否，是否符合单位需求，直接关系到其执行质量。单位内部控制规范的施行提出了新的预算绩效管理要求，要精确区分预算绩效管理的内外风险，掌控各关键因素，能够针对地制定绩效评估指标体系。在项目的决策中，指标体系要设有在政府职能范围内的决策议事方式，当企业需要进行重大经济决策的时候，进行集体决策，或者设立项评审的制度；项目管理指标应完善契合政府采购标准的相关制度，建立及完善合同内部的管理制度，按照预算执行状况做定时分析；在项目绩效中，该体系要设有预算执行考核制度，根据预算执行情况考核，充分发挥监控作用。

（三）强化预算执行管理，有效规避、控制预算业务风险

首先，绩效管理要严格管理预算执行的每个环节，强化预算执行追踪力度。财管部门在这方面要确认单位每次进行预算执行的信息，定期进行分析总结；其次，设置一项执行通报的制度。根据单位预算执行状况与当前绩效反映进行定期通报，强化信息沟通，实现员工相互激励约束；另外，及时纠正绩效目标偏离，履行预算调整程序。

参考文献：

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物资管理的实施是在精细化管理思想的指导下，运用现代的管理方法去实施的，将精细化管理理念融入先进的管理方法体系中，建立一套权责分明，职责明确，管理科学的目标管理责任体系，从纵向和横向两方面完善管理的考核监督，确保施工任务正常进行。

1.精细化物资管理在企业实际运用的意义

精细化物资管理的目的是，通过对施工需用物资进行有效控制，最终达到降低我单位施工成本及管理费用支出，使公司能够更好完成集团公司的成本指标。公司的精细化物资管理内容，主要包括物资计划申请、物资采购、物资使用和物资储备等四个重要环节，这些环节环环相扣、相互影响，任何一个环节出现问题，都会影响成本指标的完成率。

2.物资供应精细化管理关键节点

2.1物资计划管理

物资计划申请是单位物资管理流程的首要环节。物资计划是进行采购工作和组织企业内部物资供应工作的依据。要求针对工程技术、经营、物资、财务等各部门的反馈信息进行物资计划编制，使计划更精准、更科学、更具可操作性。物资计划实行“集中报送，集中受理”的原则，月初由各使用单位根据工程网络工期计划安排和实际施工情况通过物资系统申报次月月度物资计划，经工程技术部门、经营管理部门审核签字报生产经理和经理审批后送物资供应部门，物资供应部门根据各使用单位申报计划进行利库分析，对于有库存、重复申报物资的计划进行删减，对于超前申报的物资计划进行推延申报，同时通过计划审核，对使用单位所申报物资规格型号、单位、质量要求等进行规范，对于金额较大的单台/套设备要有年度重大资金预算作为支撑，物资供应部门根据实际情况进行统筹安排，以减少资金占用。

2.2物资存储管理环节

对于企业来说，物资存储是保障生产经营正常进行的必要手段。但现代物资储备管理要求企业在满足现实生产需求和扩大再生产需求的情况下，尽可能地降低库存，减少物资积压，资金占用。施工单位根据月或季度施工预计情况，报批物资使用量预算计划，库管部门根据预算计划核定库存数量，以达到满足施工，库存最少化，减少因库存增加而增加的费用。其次，还要对物资仓储管理主要包括货物接收、验收、库存管理、发放及盘点几大关键项进行卡控，以确保物资保管更合理化。

2.3物资招标采购管理

物资采购是整个物资供应的中心，应严格按照公司下发的物资采购管理办法规定，公开、透明、规范地进行，按照统一步骤精细化操作。（1）明确各类文件统一格式，招标资料统一、完整；（2）科学确定采购方式，尽可能的采取招标方式进行采购；（3）明确组织招标人员分工，各司其职；（4）完善更新专家评委库，选择道德好、责任心强、技术全面的评审专家，每次招标结束后由评委会主任及纪检监督部门对评审专家进行考核；（5）对供方进行调查评定，建立合格供方名录，定期和不定期进行合格供方评价，及时更新合格供方名录；（6）定期和邀请纪检监督部门全程参与采购流程，加强对物资询价、供应商选择、招议标流程、开标等环节的监督；（7）严格按照程序做好招标结果的审批及上级部门备案、审批。

2.4合同签订环节

合同签订是物资采购的重要约束环节。采购合同应统一格式，内容应详尽、条款完整，不得出现模糊条款；招标现场谈判结果、物资名称、规格型号、数量、技术要求、付款方式、承诺到货期、质保期、有无赠送备件及售后服务等内容应该列入合同内容；明确采购物资质量标准及验收标准，技术复杂物资尽可能签订技术协议，避免出现模糊质量条款；不得有出现违背法律的条款，对于出现质量纠纷要有明确的解决方法；采购合同应有业务人员、采购部门、技术部门、监督部门及公司主要领导共同会审会签，主要领导签字作为盖章依据；采购合同应有专人统一管理，统一编号存档。

2.5仓库管理环节

仓库管理主要涉及物资到货验收、物资入库、物资保管、物资发放、物资盘存、报表制作等工作。仓库管理应有严格的工作流程，物资到货验收要有严格的验收标准，应对照采购合同，邀请技术部门、使用单位，实行多方验收制度，有执行方有监督方，严禁仓库单方面验收入库，对于大型物资公司技术部门、纪委等监督部门应参与其中；仓库管理实行“日清月结”，当日物资到货，当日进行入库，当日领料，当日刷卡结算，确保帐卡物一致，做好月度收发存报表编制，严禁拖拉、延误，让“日清月结”落到实处。

2.6资金结算环节

物资结算管理实行预算报批制，由结算员根据实际合同金额对次月付款量进行预测，经相关领导审批，最终根据批复实际金额，结合实际情况进行合理分解，资金调配做到公平、公正，但要有侧重，优先侧重重点供应商及内部单位；资金申请、审批、分配、支付权限划分明确，流程清晰、合理、规范、严谨，操作性强，各种签批手续齐全，资金支付严格执行联审联签制；货款结算必须手续齐全、审批规范，不得出现违背合同预付、超付货款的情况。

3.如何实施物资供应精细化管理

3.1物资采购集中管理

一般公司目前实行“归口管理、集中采购、统一储备和统一结算”的物资供应管理体制，即集中受理物资采购计划；集中受理所有工程所涉及施工材料采购；统一储备，集中保管，取消使用单位二级库，材料集中入库、出库；统一结算，所有材料结算统一走供应部挂账结算，月度集中付款。采购、资金两集中供应管理模式的实施，杜绝了基层单位私自采购出现数量、质量、价格等问题的发生，提高了资金的使用效率，有效控制采购成本。

3.2做好对标管理

计划对标管理即按照计划对标管理办法，针对使用单位申报计划的时效性、准确性进行综合考评，其中时效性占计划对标考核30%比重，准确性占70%比重。时效性即要求各计划申报单位在规定时间节点内完成物资计划的审核及系统录入，统一步伐，统一由供应部门汇总、审核，呈公司主要领导审批，超时间节点扣除相应30%分数；准确性即要求计划各计划申报单位对所报计划物资名称、规格型号、技术要求、估价偏差等进行细致落实，进一步规范计划申报的严谨性。

3.3注重物资供应闭环管理

物资供应闭环管理即对物资供应月度、年度工作内容进行跟踪管理，即包含小闭环管理、大闭环管理。我们将月度工作计划跟踪管理叫做小闭环管理，年度工作计划跟踪管理称作大闭环管理。

3.4注重员工绩效考核

依据公司员工绩效考核管理办法，结合部门工作实际情况制定部门员工绩效考核管理办法，打破“大锅饭”的管理理念，实行“多干多得”的管理思路，是提高部门员工工作积极性的创新点。部门员工绩效考核按工作岗位不同包括：计划员绩效考核、采购员绩效考核、结算员绩效考核、仓管员绩效考核等，根据工作内容不同制定不同考核细则。

3.5加强财务管理，提高物资结算速度

积极推行网上结算，结算审批手续尽量实行网上审批，提高审批效率。要加快单据传递速度，实行结算限时办结制度，实现结算工作高效率和日常化。积极推行货款承付分级审核，物资使用和付款进度同步，保证资金安全使用。要制定完善的应收款项管理制度降低应收账款额度，防范应收账款风险。

3.6加强风险管理，提高企业内控管理水平

编制涉及全员、覆盖所有业务的内控管理手册，建立完善的企业内控管理体系。定期进行内控制度的辅导和培训，辅以严格的惩处措施，增强内控制度的符合性和有效性，提高公司内控管理水平。

4.结语

精于细微才能真正提高物供管理水平，将物供工作各环节流程细化，严格落实采购政策，做好闭环管理及员工绩效考核是主要措施。但是任何事物都有两面性，当精细化政策过于细化时，有可能会成为工作顺利进行的阻碍，影响工作效率的提高，所以，精细化管理的实施要根据企业实际情况，灵活变通运用，这样方能发挥最大效益。

参考文献：

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XX公司财务管理转型考虑的关键点及建设思路

XX公司财务管理转型考虑的关键点主要包括：第一，集中管控。随着经营活动的进行，在战略执行中容易出现管理真空，加强内部管控，尤其是资金、预算管控是重中之重。第二，流程标准化。会计核算复杂，需要进一步统一各类会计事项入账流程、审核流程、控制流程，为财务共享奠定基础。第三，注重效率与效果。目前财务工作主要聚焦在会计核算层面，随着业务的扩张，对财务人员的需求进一步加大，如何提升核算工作质量及效率，对公司财务管理是一个考验。第四，系统间集成。公司垂直管辖分、子公司的财务、业务系统众多，个别子公司存在手工记录，对未来如何进一步实现统一的财务共享，以及建立大数据中心提出了挑战。XX公司财务共享的建设思路如下：首先是打基础。对财务核算、收支管理、预算管理、经费报销、项目管理、资产管理等主流程进行流程优化和制度完善。其次是建平台。依托数据技术及数据，建设“统一平台、统一标准、分级实施、动态管理、监控实时、信息共享”的财务共享平台。再次是强管理。通过预算核算数据打通、内控管理体系实施落地等实现资金全过程的有效管控，完善管理闭环。最后是促监督。财务共享使各分、子公司财务活动更加透明，使得资金监管由事后变事中，满足审计、财务检查等工作对财务数据的要求。

财务共享服务流程设计的框架体系及项目推进计划

XX公司财务共享服务的流程框架横向分为两个维度：业务维度和运营管理维度。纵向分为流程和操作流程两个层次（见表1）。XX公司财务共享服务中心项目推进计划包括以下阶段。1.立项阶段。对财务共享标杆企业进行考察，并分析标杆企业案例，内部论证财务共享可行性，对财务共享项目立项。2.方案确立阶段。对公司的整体财务状况进行系统分析，咨询方与公司业务和财务人员共同探讨设计公司内部财务共享解决方案。3.系统开发阶段。开发团队对公司财务共享设计方案进行系统研发，内部组建财务共享中心领导团队，对财务共享工作的展开做筹备。4.重建组织架构阶段。重组公司财务架构，设立财务共享中心，对财务人员职能分工进行重新定位与划分，选取分、子公司作为试点单位，对财务共享服务进行上线测试。试点单位将在财务共享系统使用中存在的问题及时反馈给系统开发团队，以便团队对相应的业务流程进行优化改善。5.推广与正式上线阶段。在全公司范围内正式推广财务共享服务中心项目，并持续优化改进。建立XX公司共享服务中心的信息系统平台共享服务中心信息系统平台包括门户管理、预算管理、费用管理、审批、共享任务池、总账管理、电子档案管理模块。管理门户作为填单入口，首先需要将财务共享服务嵌入内网管理门户。预算模块包括预算方案、预算编制、预算执行。在预算执行中，出差申请、额度控制对接生成费用报销单，立项管理、合同管理对接生成合同支付单。通过预算审批、立项审批、合同审批、报销审批等审批环节后，进入共享任务池，由共享中心统一调度分配，形成工作流引擎、任务处理方案、任务推送方案和任务集成方案，进一步通过同步付款单和凭证，完成资金结算和对总账的管理。电子档案管理模块在系统平台中发挥重要作用，它包括电子化处理后形成的报销单影像、工程合同、管理合同、营销合同等。

XX公司财务共享服务中心管理体系建设

1.注重目标管理。围绕“效率、成本、质量、满意度”目标，加强公司管控，推动财务转型，支撑公司战略。2.加强人员管理。围绕“选人、育人、用人、留人”工作，发挥人员的最大能动力，达到人员管理的良性循环。3.完善绩效管理。以基于系统中各种业务数据出具的各项报告、报表为依据，对运营过程进行监控和管理、考核。4.提升知识管理。搭建知识管理平台和知识地图，建立学习型组织，打造持久竞争力。5.加强质量管理。设定质量组织，识别流程节点中质量风险，设置质量控制程序。6.增强标准化管理。标准化管理要贯穿于业务流程管理、组织管理、质量管理、绩效管理、培训管理、服务管理之中，起到知识储备、提升效率的作用。7.关注服务管理。搭建共享服务中心服务管理框架，提升服务满意度。

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中国经济发展正在进入一个全新时代。在新时期，中国经济将逐渐进入精细化管理的时期。相比较现在的粗放管理模式，中国经济还需要完成一步重要的历史蜕变。物质采购是保障社会生产活动顺利进行的重要环节。

一、当前物质集中采购面临的问题

物质集中采购能有效降低采购成本，增加企业与供应商的谈判筹码。因此，集中化采购是一项非常有有价值的探索。国内由于在物质集中采购方面的配套制度还不完善。因此，物质集中采购方面还面临这一些问题。

1.缺乏完善的监管体系。物质集中采购后，涉及的采购物质量大、资金大。如果在物质集中采购的过程中，没有建立完善的监管体系，就容易导致物质采购部门的问题。这方面的监管一直是当前企业采购管理的难点。采购人员出现营私舞弊行为，将直接影响到物质采购的质量，给生产埋下安全隐患。据统计，每年企业因为采购人员舞弊造成的及其严重。

2.缺乏物质集中采购的规范管理制度。一旦物质集中采购，则采购的风险系数就会越来越高。为了控制采购风险，必须建立规范管理制度和采购流程。但目前国内的许多企业在物质集中采购方面还没有建立完善的采购规范流程制度。制度的缺失也是造成集中采购问题的重要原因。国内集中采购管理制度管理粗放，漏洞百出，是当前急需解决的问题。

3.当前物质集中采购缺乏专业人才。高素质的专业人才是实现物质集中采购的关键。高素质的专业人才必须具备良好的信息采编能力，对市场价格变化能及时了解。同时采购人员还需要良好的沟通接洽能力，能与供应商之间进行良好的沟通。除此之外，对采购物质具备扎实的专业知识，能有效判断被采购物质的优劣是一个采购人员必须具备的基础知识。其次，根据生产的需要有时候需要采购人员制定物质采购方案，扎实的专业知识是必不可少的。最后，作为一个采购人员，其职业道德操守水平也是及其重要的。高素质的专业采购人员是集合专业知识和人格素质与一体的。但目前国内还很缺乏这方面的专业人才。

二、加强内控制度建设实现物质集中采购的策略

面对国内企业在物质集中采购方面面临的问题，解决的关键还在于建立完善的内控制度。只有建立了完善的内控制度才能实现物质集中采购的有效进行。本人结合多年的采购实践，对加强物质集中采购的内控制度提出以下策略。

1.不断优化集中采购内控的管理环境。企业内部控制环境是企业内部影响内部控制的各种因素的统称。具体说来有：管理层和职工的职业素质、企业内部的组织结构、采购监督措施、与供应商的外部关系等。例如：某企业就通过不断断优化企业内控管理环境实现集中采购的高效管理，其措施为：在企业内部开展集中采购的培训学习。有效的学习培训让企业管理层要了解到物质集中采购对企业发展的重要意义。另一方，优化各个部门与采购部门的沟通合作，实现信息的有效传递。采购物质的全面信息传递是实现采购有效进行的关键。最后，建立科学的企业组织结构。优化组织结构能有效提高企业组织运营效率，效率的提高才能真正发挥物质集中采购的优势。

2.不断完善企业集中采购的风险评估和防范体系。物质集中采购不断增加了采购的风险，因此实现对采购风险的有效评估和防范是非常必要的。为有效控制集中采购的风险，本人所在的企业建立的采购风险评估体系。采购风险主要集中在：企业采购管理和供应商管理方面。针对集中采购的特点，建立预算风险评估、招标文件风险评估、供应商信用风险评估、合同风险评估等四方面的风险评估体系。并将风险评估纳入采购流程中必要的环节。防范体系是实现采购安全进行的必要保障。实践证明该企业采购人员贪污行为得到了有效改善。建立完善的财务监管制度是非常必要的。

3.严格执行采购管理制度和流程。首先，制定科学完善的采购管理制度是非常有必要的。在采购的关键节点设立采购控制制度，以此制定完善的采购制度和流程。其次，建立明确的职能分工职责体系。职能分工才能更好的实现岗位间的相互监督。生产部门根据生产计划，采购部结合财务部制定采购预算控制制度根据生产计划制定采购方案，提交公司管理会议审核。核算通过后采购部门开始进行采购招标、洽谈、签订合同等等工作。做好采购合同的管理、采购档案管理、财务票据等等工作。

4.提高采购人员的素质水平是关键。受企业传统观念的影响，许多企业对采购部门人员的安排一般都比较敏感，在很多私企其采购部直接是聘用的老板亲属。正是这方面的原因，国内企业采购人员的素质水平一直得不到有效改善。在实施有效财务预算控制体系、完善采购流程的基础上，提高采购人员的素质水平也是非常必要的。大胆聘用职业的专业的采购人员，以其专业知识服务企业。同时，重视采购人员职业道德教育也是非常有必要的。在采购团队开展一定的学习培训，不断能不断提升其专业素质还能有效提高采购人员的道德素质。

三、结束语

物质集中采购将在未来时候发挥重要作用，但建立完善的内控制度是关键。采购预算、科学的采购流程、不断提高采购人员素质是完善的企业内控制度的重要方面。加强企业的内控制度实现物质集中采购，将促进企业管理水平的有效提升。

参考文献：

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医院固定资产按自然属性分为房屋建筑物、专用设备、一般设备、图书等其他固定资产四大类，是医院开展医疗、科研、教学活动的主要物质基础，其规模的大小和先进程度决定着医院医疗技术、经济运行水平的高低和后续发展，管理的好坏直接影响到医院各项业务活动的开展，做好固定资产内控管理是医院管理的重点、难点和关键点。

一、问题分析

（一）领导重视程度不够

1. 重投入、轻管理，重购置、轻使用

有些医院、部门因设备购置前期论证不到位，只重视采购忽略了使用与维护，造成某些设备使用率低、长期闲置；医院不惜重金给临床配置的个别进口医疗设备，因忽视了对设备使用人员和管理人员的培训，未尽其用，只使用了其中部分功能，造成资源上的相对浪费。

2. 固定资产内控制度落实不到位

管理制度执行力不强是医院固定资产管理的通病。究其原因归纳两点：一是固定资产管理部门多、分散，导致管理混乱；二是各职能部门间的协作不畅，造成管理链条中断。

（二）相关人员专业素质不够

管理意识不强、财务意识缺乏，资产使用科室、资产归口管理部门的管理人员，对资产变动交接手续办理不及时，科室间资产借用随意性大，借用无手续、无凭据，由于责任不清，责任不明，时间一长造成资产归属不清，出现问题又相互推诿，造成账实不符。有些医院长期依赖第三方维修，不重视临床工程师自身技能培训，既提高了维修成本，又耽误了临床使用。

（三）缺乏监督机制

没有一套完善的固定资产内控体系，工作流程未能达到固定资产使用部门、管理部门、采购部门、财务部门、审计部门、纪检部门环环相扣，没有实现各部门间的相互制约、相互监督。

二、完善医院固定资产内部控制系统

1.合理设置固定资产管理岗位，明确相关岗位的职责权限，将固定资产使用部门、管理部门、采购部门、财务部门、审计部门、纪检部门的工作流程环环相扣，成立内部控制领导小组，由单位主要负责人担任组长，建立内部控制联席工作机制并开展工作，明确内部控制牵头部门（或岗位），实现“统一领导，集中管理”。

2.基于本单位的内部控制目标并结合本单位的业务特点开展内部控制风险评估，以审计、质管部、财务等部门牵头，进行监督考核。可以将一系列管理指标纳入医院固定资产内控评估体系：借助数据指标控制固定资产过度更新、盲目购置，促进提高设备使用率。辅以建立奖惩激励机制，对工作优秀者给予适当奖励，对工作有悖相关规定、制度者，给予惩罚，做到奖惩分明，从而促进医院固定资产内控管理体系的有效执行，推进固定资产管理工作的顺利开展。

3.关口前移，做好事前控制，强化购置论证，大型设备严格请购、论证、审批，避免闲置，提高利用率。本单位固定资产采购管理制度应涵盖预算与计划、需求申请与审批、过程管理、验收入库四个方面。

（1）健全固定资产预算

预算管理制度是固定资产内部控制中最重要的组成部分，医院每年都要花费大量资金购置、更新设备，伴随着这些固定资产的使用，资产的价值不断的消耗，转移，实现。健全的固定资产预算有利于预测和控制固定资产的购置使用和处置，有效避免固定资产盲目增加、过度浪费现象。医院应按“先预算、后计划、再采购”的工作流程，先填报集中采购预算，经批复同意并录入采购计划后，方可实施采购。

（2）需求申请与审批

任何部门、个人不得私自购置固定资产，严格遵循行政事业单位固定资产的配置标准和原则，建立以政府采购、医院招标办集中采购为主的资产构建方式。采购前强化论证控制：除某项专题或临时医疗、科研急需设备可提出紧急添置计划外，使用科室应将需求设备做好内部论证，每年年底前将购置申请提报至医疗器械部，医疗器械部本着“注重资源共享，杜绝盲目配置”的原则，对全院需求进行分类汇总，组织完成购前论证审核工作，按轻重缓急，每月做采购计划，进入招标采购程序。

（3）强化采购过程的公开控制：增加采购过程的透明度，公开招标、集中采购，纪检、审计、财务参与监督审核，完成采购合同签订，从而有效预防采购活动中的违法违纪行为；强化采购结束后的评价控制：跟踪评价效益，对浪费要有惩戒。

（4）强化资产验收控制：严格验收流程，确保固定资产数量、质量等符合使用要求。验收工作由各归口管理部门、使用部门及相关部门共同实施。对交付的不符合标准的固定资产不予接收，并参照合同追究相关违约责任。各归口管理部门专人负责建立完备的设备档案，内容包括：医疗设备验收登记册、审批文件、可行性论证报告、订货合同、使用说明书、图纸（原机未带除外）、电原理图及维修手册。商检证书、许可证或免税证明、医疗器械三证（生产许可证、经营许可证、医疗器械注册证合格证明）等。验收后强化评价控制：定期巡视，做好维保记录。

4.每年定期对医院固定资产进行清查盘点、对已到报废期限、确已无法正常使用的资产及时清理并按规定办理报废审核，对盘亏资产一查到底，追踪落实，确保账实相符，防止国有资产流失。

（1）我单位由财务部牵头，根据医院固定资产归属分别设立医疗设备清查小组、微机设备清查小组、总务设备清查小组、总务家具清查小组，于每年5月～11月联合固定资产使用部门和各归口管理部门，对集团各院区5万多件固定资产进行年度清查。财务部制定清查方案，将集团全部清查任务量化分解，制定出月度标准工作量，按照使用科室自查――管理部门核查――清查小组清查三个阶段，逐月推进，对清查中存在的问题及时解决，及时明确资产权属，确保账实、账卡、账账相符。

（2）清查结束后，由财务部下设的资产管理室完成结果汇总，各归口资产管理部门对存在的问题进行再次核实。清查报告如实反映清查结果，对清查过程中发现的盘盈（盘亏），如实上报备案，实行跟踪管理，落实处理结果。

5.严格按照法定程序和权限配置、使用和处置资产，建立健全国有资产管理制度，严格管理权限，充分利用固定资产信息化管理软件，开展日常固定资产管理工作，严格按照国家有关财务和会计制度规定，及时准确反应资产增减变动的情况，规范资产处置行为和流程，根据财政部门的文件成立由技g、审计、财务、资产等部门组成的技术鉴定小组，对拟处置的资产共同出具鉴定意见。

（1）借助年度固定资产清查工作，及时、充分了解医院固定资产使用状态，对毁损、报废或流失的固定资产及时汇总上报。

（2）日常由科室对符合条件的待报废固定资产提出申请，归口管理部门工程师进行技术鉴定，医院固定资产处置技术鉴定小组出具意见，分管院长把关，资产管理办公室定期对各归口资产管理部门上报的“固定资产报废申请表”，进行固定资产账务信息（院内管理系统、财政管理系统）核实，信息不符、不符合报废条件的申请退回补充、更正或不予报废；符合报废条件的申请，汇总上报总院长，依据总院长的批示，办理中介机构报废鉴证及上级主管单位、财政部门的逐级审批。

（3）各归属管理部门库管对待报废库房内固定资产的安全完整负责，经各级主管部门审批同意后，医院才能按照财政部门规定对报废资产进行处置回收，强化回收控制，医院资产会计应根据财政审批的报废明细，配合回收单位严格把关，对缺失的报废资产进行备案登记，追踪落实，杜绝国有资产流失。

建立完善的医院固定资产内部控制系统，才能管好、用好固定资产，才能保证国有资产的保值增值，才能保证医院在市场竞争中站稳脚跟，才能更好适应新医改模式。

篇（11）

工程项目财务风险是指施工项目在经济活动中由于各种客观存在的不确定因素的影响，使项目财务实际收益和预期收益发生偏离，因而蒙受损失的机会或可能性。本文按项目财务风险产生的阶段进行分析。

（一）项目投标阶段的财务风险。指投标决策不当、错误的投标决策、低报价、垫资施工方面的财务风险。一方面目前建筑市场僧多粥少，由于建筑市场的不规范和投标的激烈竞争，一些施工企业为了中标而不顾自身财务状况竞相压低标价。建设单位由于自筹资金不足等原因通常要求施工企业垫付大量资金并收取工程投标、履约等保证金。施工企业为了承接到垫资工程，通常需要从银行贷款来筹措资金。如果预期资产利润率小于负债资金成本率，则无法实现负债的财务杠杆作用，会增大企业财务风险；另一方面这种低报价、垫资和不顾自身施工能力情况下的中标，很可能导致施工企业未来工程利润低于期望利润甚至发生亏损；在项目施工中由于资金紧张经常出现拖欠材料供应商货款和民工工资情况，进而引发履约风险、支付风险和诉讼风险，使企业面临严重的财务危机和信誉危机。另外，在经济承包合同签订过程中，合同签订的公正性、合理性及有关经济合同条款的明晰性等，都会对后面的合同履行过程带来风险隐患。如，工程担保，劳力、设备和材料的取得，工程款的支付，合同变更及索赔，工程保留金等涉及项目现金流的合同事项，是合同签订中重要的风险因素。

（二）项目实施阶段的财务风险。一是项目财务控制能力产生的风险，包括：财务内控制度执行不力和各项会计内控措施不当产生的风险，经济信息记录和会计核算不准确、不及时、不真实导致的财务管理决策滞后或失误风险。前者集中表现为：（1）资金控制不当。资金超计划提前使用，引发后期资金链条紧张甚至断裂；资金超支使用和工程款回收不及时引发资金收支失衡；资金管理制衡机制或审批手续不健全引发的资金浪费和流失。（2）成本控制不当，在项目实施过程中不能严格控制成本，造成人工费、材料费、机械费等浪费严重，管理费用增大，整个项目成本超出预算，项目实际收益低于期望收益。二是承包方的施工生产能力产生的财务风险，包括：（1）施工组织设计方案不合理，造成施工工期延长、所需机械设备增加、施工质量达不到设计要求，导致投入的成本费用相应增加。（2）工程安全质量问题，出现返工甚至索赔现象，导致成本加大。（3）劳动力和设备的生产率低下，合同延误，引发履约风险。三是劳力、设备和材料的取得风险。如，业主指定分包及材料供应导致的施工组织管理困难、材料供应不及时，及供应不合格的材料，通货膨胀、物价变动导致的人工、机械和材料成本上涨。四是汇率、利率变动带来的财务风险。

（三）项目收尾和竣工阶段的财务风险。工程款不能及时回收的经营风险。一方面由于建设单位种种原因不能按施工合同、约定给付项目工程款，或故意拖欠；另一方面由于工程项目竣工后，施工单位未能及时办理工程竣工验收手续、编制工程竣工决算，对设计变更部分或因业主原因造成的停工损失等未及时进行现场签证并要求追加合同价款，可能造成项目资金结算滞后，不能及时收回工程结算尾款，使项目资金长期体外循环，不能及时回笼，出现坏账的可能性增大。同时，由于工程决算不及时，延长了工程保修时间，增加了工程保修费用，从而使项目成本增加，增大了企业财务风险。另外，因资金短少，拖欠供应商和分包单位债务引发的经济纠纷和法律诉讼，导致项目产生额外的财务费用。

二、施工企业项目财务风险控制

风险按照风险控制的可能性、可行性（即是否符合成本效益原则），以及同一个风险事件相对于不同的风险关系人而言可控制性不同，分为可控和不可控的财务风险。针对以上风险分类，企业应分清哪些是可控的风险，哪些是不可控的风险。企业应将可控财务风险作为管理的重点，通过合理制定财务政策、科学进行财务决策、按照风险成因及影响的重要程度采取相应有效的风险管理措施、加强日常财务监督等方法，来防范、规避和化解项目财务风险，争取项目更大的经济利益和社会效益。

（一）建立良好的项目财务内控和风险管理环境。主要包括：（1）企业风险管理文化建立、传播和项目管理者素养的培育。通过建立管理者职权监督和制约机制，如实行项目责任追究和风险抵押金制度，培养项目管理者良好的素质和风险经营理念。（2）建立岗前风险管理培训制度，对财务管理业务流程和风险控制点的管理人员和业务操作人员进行风险管理知识、流程、管控核心内容的业务培训，明确风险责任主体，加强目标管理；提高员工法律素质和职业道德教育，增强其风险辨识、分析和处理能力。（3）围绕企业风险管理战略制定项目财务风险管理具体目标和策略。（4）建立健全财务风险管理组织体系。按照风险管理职责划分、改造和完善风险管理组织体系，合理划分风险管理组织结构和职责权限，强化风险管理职能，形成健全的财务风险管理和控制组织体系，为实行风险管理提供组织保障。可在组织上建立以风险部门和风险经理为主体的监督机制，加强对项目潜在风险的分析、控制和监督。（5）建立健全财务风险管理和内控制度体系。围绕企业风险管理策略目标，针对项目财务管理业务流程，抓住关键控制环节，按照合法合规、权责对应、不相容职务相分离、成本效益平衡等原则，制定各项财务内控管理制度，完善内控程序，构建健全、有效的风险管理和财务内控制度体系，并不断完善，为风险管理和控制提供制度保证。

（二）选择科学的项目财务风险控制方法。项目内部控制是进行风险管理的重要手段。项目财务管理部门应基于现有财务内控流程，结合已评估出的风险，找出业务流程中的关键风险控制点，梳理并细化具体控制内容，制定相应的控制措施，强化业务和管理流程中的风险控制。对重大风险、重大事件管理和重要业务流程应制定涵盖各个环节的全流程控制措施。另外，风险管理的关键点在于确立风险责任主体及相关的责任、权利和义务，建立科学合理的项目岗位分工和责任制度，明确岗位责任、权利和义务，有助于进行风险监督和管理。