科技项目管理的问题及建议大全11篇

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近年来，随着国家农机购置补贴政策的实施，我国农业机械化水平快速提升。农机科研项目的设立，能够有效促进农业机械的研究和开发。农业机械化技术水平的不断提高，以及农机科研项目管理手段的不断完善，加快了我国农业机械化的建设步伐，为我国农村经济发展和农业生产手段改善提供了可靠的保障。

1科研项目管理简述

科研项目管理是指从项目建议、申请、立项、调研、实施、试验示范推广（或产品定型）到专利申报、项目验收、资料存档的全过程管理。项目管理是一项为了满足甚至超越项目实施人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去的工作，所涉及到的管理技术主要包括项目范围管理、进度管理、资金管理、质量管理、风险管理、人员管理、采购管理和沟通管理等方方面面。任何科研项目的完成都要经历申请立项、项目实施和项目验收三个基本过程。申请立项和项目验收一般由项目主管部门负责，而项目实施过程主要由项目承担单位控制。项目主管部门在项目实施过程中，不仅要对项目全过程进行识别与控制，还需要对项目承担单位的项目管理工作进行监督、督促和协调，对整个科研项目实施质量进行有效控制。

2农机科研项目管理的特点及存在的问题

2.1农机科研项目管理的特点

农机科研项目的基本流程：项目建议申请立项调研项目实施试验示范推广或产品定型专利申报项目验收资料存档。项目管理的目的在于使项目的实施过程更加科学化、规范化、高效化，保证项目技术指标能全部完成。农机科研项目管理具有以下几方面特点：

2.1.1项目来源多

农机科研项目具有一定的专业性和局限性。目前，江苏省农机科研项目来源较多，主要有省农机局的农业三新工程项目，科技厅、农科院、苏北专项项目，与科研院所合作的横向课题，单位自主研发的项目，等等。每个项目的验收要求不同，所要实现的目标也不同，这就给农机科研项目的管理带来了一定的难度。

2.1.2项目参与人员分散

项目参与人员往往来自不同的单位、不同的专业领域。如果一个单位有几个项目同时开展，参与人员的工作可能会有交叉，再加上平时工作任务较重，真正参与项目研发的人员很少。因此，项目完成的好不好很大程度上取决于对项目过程的管理以及对项目研究情况的交流和沟通。

2.1.3项目专业性强

目前，大多数农机科研项目的立项都着眼于对现代农机科技发展方向、市场需求及农机与农艺结合的探索，具有很强的专业性和技术性，对项目参与人员的专业知识、专业能力的要求都很高。

2.1.4项目合作性要求高

农机科研项目的研究讲究团队合作，仅凭一个人的能力和专业技术，很难完成所有的研究目标，所以，在项目研究过程中要充分发挥团队合作精神。只有紧密合作，各取所长，才能出成果。

2.2农机科研项目管理中存在的问题

2.2.1项目管理过程不完整

目前农机科研项目管理主要集中在项目的申请立项和终期验收上，对项目实施过程的管理不够重视。项目立项后，基本上都是由项目负责人牵头、申报专利、撰写报告，在各个节点准备材料应付检查和结题验收，一个项目结束后再去争取新的项目，项目完成的质量不高，很难有创新性、推广性的成果。

2.2.2项目管理流于形式

由于从事项目管理和项目研究的是不同部门的人，项目管理人员基本不参与项目研究，不了解项目的实施过程，对项目的管理和考核更多的是注重资料审核，对照项目合同书中的考核指标来评判项目是否完成，而忽视了对项目执行过程的考核，项目管理大都流于形式。

2.2.3项目成果转化机制落后

项目成果与后续的转化利用缺乏有效衔接，大多数项目仅能满足科研样机的试制和新技术的基本实现，后续转化为现实产品和生产力的不多，所产生的经济或社会效益较少。

3加强农机科研项目管理的建议

3.1加强项目管理人才队伍建设

目前，江苏省农机管理部门已建立了科研项目管理机制，出台了《江苏省农机三新工程项目管理实施细则（修订）》，建立了省农机三新工程项目在线管理系统，对项目申报、立项和验收进行统一管理。但项目进入实施阶段后，一些项目管理人员对项目的进展情况未能进行有效的监督和控制。因此，建议各项目承担单位加强项目管理人才队伍建设，增设科研项目管理人员专职岗位，培养懂技术、懂管理的专业人员。

3.2加强项目实施过程管理

目前，江苏省农机三新工程项目已实现了项目申报、立项和验收的在线管理，在过程管理上还需要增加进度管理、项目经费使用管理、科研成果管理等内容，使项目管理更加完善。

3.3积极推动项目成果转化

项目成果一般都是具有实用价值和推广价值的新技术、新方法、新产品。项目管理过程中要重视项目成果的管理，对于那些有创新性、实用性的成果，要积极申请发明专利，，推动项目成果转化。

4结语

随着农机化发展水平的不断提高，农机科研项目数量逐年增多，规模逐渐扩大，采用科学的项目管理方法显得越来越重要。因此，在项目管理中要不断探索新的管理方法，提高管理水平。

参考文献：

[1]陈彦武,曾长虹.基于项目管理的高校科研管理机制探析[J].中小企业管理与科技,2011(3).

[2]李波.项目管理理论综述与前沿问题研究[J].经济研究导刊,2012(31).

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1.1管理人员队伍建设亟待加强且对项目绩效评估的手段缺乏

随着采煤机制造产业规模的不断扩大，对于企业内部的科技创新项目进行管理存在两个比较突出的问题，一是基于历史原因及行业的发展起点较低等因素，企业对于科技创新项目的绩效评估重视度不够，且缺乏有效的工具，致使这类项目的作用难以体现;二是科技创新项目的管理人才队伍人员年轻、结构单一，缺乏既懂技术又懂管理的人才，另外还存在着管理人员的数量严重不足的情况，管理部门大部分人员和时间都用在了技术服务支持工作上，缺乏从整体上对科技创新项目的规划与实施监督等，这严重影响了科技创新项目的质量和进度。和国外同行业相比，国内采煤机制造企业科技创新管理部门的人员数量相对偏少，据统计，国外先进国家，如美国与日本，其主要采煤机生产企业的科技创新管理团队均超过20人，有的企业已超过100人，根据经验，只有当科技创新管理团队占具体科研人员的数目达到10%以上，才能保证科技创新项目管理工作有序进行，因此加快人才引进和培养的速度是当务之急。

1.2缺乏系统完善的管理体系且相对有效的现代管理方法

突出表现在以下几个方面:

(1)当前的采煤机企业，往往缺乏完善的科技创新项目的管理系统，没有实现从研发到销售，从设计到生产的信息系统，故难以有规范的科研开发管理、经费使用、资源调配等制度和流程。

(2)管理体系混乱，职责不清，缺乏有效针对项目的管理方法。采煤机制造企业的科技创新项目，往往由生产部或研发部负责，但有时也设有专门的科技创新部门，这样导致各部门的职责不够明确，越权管理和管理缺失问题比较突出，并且还没有普及运用项目经理负责制等现代管理方法。

(3)流程紊乱。负责进行采煤机制造企业的科技创新项目的研发中心，缺乏有效的内部管理制度和方法，缺乏流程设计，更谈不上运用项目管理的理念与方法来优化原有的项目流程。

(4)企业还未建立起一套与科研开发工作相适应的，能够充分体现“多劳多得”原则的薪酬和奖惩体系，缺乏科学的绩效考评方法。

2运用平衡计分卡及项目管理理论方法进行科技创新项目管理

2.1运用平衡计分卡加强科技创新项目的绩效管理及人才队伍建设

平衡计分卡(BalancedScoreCard，BSC)的主要观念是以平衡为中心，并将评估指标分为财务、客户、内部运营、学习与成长四大层面，探讨企业制定的策略与关键性绩效评估指标相互结合，并在短期与长期目标下，对财务与非财务性、外部构面与内部构面、落后指标与领先指标，以及主观面与客观面等具体绩效指标间，取得平衡的策略性管理工具。采煤机制造企业运用平衡计分卡，可以科学地评价科技创新项目管理工作的绩效。事实上，运用平衡计分卡可以帮助解决采煤机制造企业的科技创新项目的绩效评估与人才队伍建设问题。一个科技创新项目是否带来绩效的表现或带来多大的绩效，可以从平衡计分卡的四个层面来体现:

(1)在财务层面，评价一个科技创新项目是否有意义，要看它能否给股东带来收益。所以在科技创新项目的管理中，首先要挑选真正有经济价值的项目立项。例如，管理人员要注重掌握采煤机行业的技术发展趋势，科学制定企业技术发展规划。调研国内煤矿行业的快速发展对采煤机的高标准要求，把高标准、高可靠性自动化研发成果融入新设计的产品，这样的科技创新项目才是企业所需要的项目。

(2)在客户层面，评价一个科技创新项目是否有意义，要看它是否能使客户满意。这就要使立项的创新项目最大限度地满足用户需求，具体要做好以下工作:

1)调研并掌握国内各采煤机生产厂商的产品品种构成情况、产品的性能结构水平、技术人员构成情况、相关管理政策。知晓目前企业产品在国内同行中所处的位置水平，确保本企业产品长期保持国内领先地位。

2)了解国外采煤机行业技术发展的现状、技术发展的趋势和存在的问题，全面科学地制定企业的科研发展规划，使企业科技创新项目的科研开发技术水平在国内长期处于领先地位。例如:可以采用高端战略，力争采煤机产品做到在采高范围、煤层倾角、难采煤层的开采、电气控制系统及自动化技术方面处于国内领先地位，缩小与国外先进采煤机在可靠性、控制技术、工况监测和故障诊断技术等方面的差距。

3)目前在国内，采煤机制造企业科技创新项目的改进都是在用户正式提出需求后才着手开始，有些技术改动甚至要到产品出厂调试期才进行，成本高、周期长。这些问题的根源在于现在没有形成系统的客户需求分析及储备技术研发库，试想一下，如果这些技改需求，提早知道，提前研发出成果，形成技术储备，就会缩短与用户需求的距离。所以，企业科技创新项目要对收集的信息进行技术分析和分类，形成至少多个研发课题、项目及可实施方案，并提供相关成本预算，开展科技攻关活动，在设备功能提升、新装置设计、结构优化、设备稳定性以及提升质量等方面起到积极的推动作用。

(3)在内部运营层面，评价一个科技创新项目是否有意义，要看它内部管理流程是否合理。在实际操作中，采煤机行业的科技创新项目往往缺乏相关的管理流程和机制，主要依靠领导的关心、专人跟踪来推动项目实施;未纳入有效的管理体系，业务规范性不强，不便于推广与拓展。笔者建议:在具体的科技创新项目的管理上运用信息化平台，进行通用性的流程设计，保证流程顺畅，为优化和调整预留空间。例如:可以在采煤机科技创新项目上完善产品三维设计开发平台和电子电路开发平台，投资建设产品寿命周期分析的工程分析平台和产品可靠性评价分析平台，完善和推广产品数据管理平台，建设开发采掘机械产品质量数据管理平台等。

(4)在学习与成长层面，评价一个科技创新项目是否有意义，要看它是否可进步与可改善，看它是否可以帮组员工成长。例如:可以在具体的科技创新项目的管理中设置专门的管理部门及建立项目经理负责制。采煤机可设置专门的科技管理部门，要不断总结和吸取行业内外的科技创新项目的管理经验与教训，提出相应的改进建议。另外，要建立项目经理负责制，项目经理要根据新技术新领域工作开展情况，分析每个项目的特点和其他优秀项目中值得借鉴的地方，为科技创新项目的管理流程和制度建设提出改进建议，提升市场化竞争能力与活力。最后，可实施绩效考核制，充分调动项目负责人及成员的积极性。采煤机制造企业，首先，应明确科技创新项目管理部门的职责，明示部门人员绩效衡量指标;其次，应建立适应自身需求的关键绩效指标(KPI)体系，使绩效考评建立在量化的基础之上。

2.2运用项目管理的方法指导科技创新管理工作

(1)采用项目经理负责制对科技创新项目进行管理。采煤机制造企业应该以项目管理为主线，积极推动科技管理体制改革。实施项目经理负责制和绩效考核制，带动科技创新项目管理工作的开展，具体来说，要做好以下工作:

1)细化项目管理，强化过程控制。以项目管理的方式细化研发工作的管理，以技术项目管理作业规定中技术项目实施任务单的形式为主线，项目管理人员以项目任务分解和进度表中的时间节点对项目进行过程考核。

2)设置专门的科技创新管理部门。以往的科技创新项目的管理部门是固定设置的，但科技创新项目小组却是临时组建的，这样科技创新管理部门缺乏对单个科技创新项目的深入了解，所以，要实行科技创新管理部门下面的各个项目的经理负责制，以有效地实现单个项目的专项管理，对项目的进度、费用和质量进行控制和监督。

(2)结合项目管理的五大过程与产品开发的生命周期进行管理。为了便于科技创新项目的运作，通常会将项目过程分为几个阶段，从起始阶段，中间阶段，到最后阶段，而项目管理理论，则将项目分为启动、计划、执行、控制、结束五大过程。为方便管理，在项目管理上常将项目细分成好几个阶段，以提供较好的管理与控制，并适当结合其组织内常态性的运作。因此将项目各个阶段过程集合在一起，即称为项目的生命周期。而在每个项目阶段因其受到不同的工作任务及时间与预算的限制。因此每个阶段都可看作一个独立单一的项目或次项目，它各自包含五大过程。其周期关系分布。根据以上两者的关系，说明在进行科技创新项目管理时，完全可以按照该项目本身产品开发周期来进行，而项目管理的周期比原先的产品开发周期划分的更为细致和系统，有助于管理事项的精细化。

(3)采用项目管理的九大知识范畴整合科技创新项目将会使其管理系统化。在采煤机制造企业的科技创新项目的管理中，很多与新产品开发管理相关的工作往往需要项目管理知识，技术，工具和方法的使用，以及有效的解决方案。整个科技创新项目的管理作业，可以运用项目管理的知识体系，整合、范围、时间、成本、质量、资源、沟通、风险、采购等管理，制订管理计划。例如，可以对具体的科技创新项目流程进行细化，在科技创新项目的开发流程完成初步设计后，针对不同业务的区别，有针对性地进行子流程设计，还可以对业务操作过程中需要明确的输入、输出、时间节点等进行规范，使流程可操作性更强。在管理的过程中，对每个项目的进度、成本、质量、风险等运用各种管理工具进行分析，最后形成系统的文本及程序，并将其既有的研发流程系统及文件流程电子化，同时将项目信息透明化。

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中图分类号：G642.0 文献标识码：A 文章编号：1674-9324（2012）08-0149-02

建国以来，我国大型能化企业尽管在科技管理方面取得了较大发展，但仍普遍存在方法不当、理念落后、体系不健全等问题。这些问题的存在致使国内大型能化企业科技研发能力差、创新能力不足，使企业的发展遇到了“瓶颈”。开展陕西大型能化企业科技管理模式与科技管理体系研究，对提升集团企业科技管理水平和科技创新能力、科技管理制度改革和创新、完善功能定位设计和配套制度建设、强化激励约束机制建设等方面具有重大的理论和现实意义。

一、科技项目管理体系研究

项目管理是一个完整的管理体系，从项目选择与确定开始，项目负责人的任命、计划的拟订和实施、项目的跟踪与控制、项目完成的总结与评价，是一套完整的流程。大型能化企业科技项目的管理也应该遵循这个流程，以保证项目的顺利完成。由于项目规模的大小、重要性、时限性等不同，相应的管理流程侧重点可能不同，但管理流程的总体内容不变。大型能化企业科技项目管理流程如图1-1所示。

图1-2 科技项目存档管理

1.科技项目的立项管理。包括：（1）科技项目题目征集，要求题目有一定的创新性，符合所在单位生产技术发展的实际，有利于提高单位的技术创新能力。具体情况，从理论和实践两方面予以论证。（2）编写与项目申报指南，科技项目指南明确了申报主体、申报应该提交的材料、申报的期限、项目的专业类别、项目负责人的资格、项目团队的构成、项目的选择范围及领域。（3）申请者提交项目建议书。项目申请者本着科学合理、实事求是的原则向申请者所在单位提科技计划项目建议表、科技计划项目申请书、科技计划项目建议书、科技计划项目资金预算申报书和科技计划项目汇总表。（4）科技项目立项评审。科技项目立项评审是集团科技部对科技项目申请书组织审查、批准的过程。（5）科技计划项目责任书的签订。科技计划项目责任书的签订是立项程序完成的标志，并且为项目实施过程管理验收管理和后评估提供依据。

2.科技项目过程管理。科技项目的计划管理：科技项目计划的目的是为了确定整个项目在时间、资金、人员等方面的安排，从各方面保证项目在执行过程中的效率和效益。科技项目的对外技术协作管理：对于需要合作进行研究的项目，可以选择国内外专业技术水平较高、协作技术内容承担能力强的科研院所与高等院校。中期检查与评估：及时了解项目进展情况，监督、规范项目经费的使用，对实施期限超过3年的项目一般要进行中期检查或中期评估。科技项目的中止与变更管理：科技项目在实施过程中，出现情况时，集团科技部或项目组织单位可以对科技项目进行及时调整、中止或撤销。

3.科技项目管理的验收管理。项目的验收是指科技管理部门对项目承担者是否完成项目合同书或计划任务书所规定的考核目标以及对任务的认定。科技项目结项验收的组织：科技项目的验收一般成立验收委员会。验收委员会由熟悉项目的科技、财务和管理专家组成，一般为7～13人（人数应为单数）。科技项目验收的内容和方式：根据已获得批准的项目的可行性报告、合同文本或计划任务书约定的内容和确定的考核目标为依据。科技项目验收采取专家现场验收、专家函审、会议验收、权威机构检测验收等方式。科技部根据项目具体情况，有针对性地采其中一种或取多种验收方式进行。项目验收的结果分类：（1）通过验收并有重大突破；（2）通过验收；（3）需要复议；（4）不通过验收。

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1沈冶机械科技项目管理与运作

1.1企业科技项目管理及重要性科技项目管理是系统的组织计划、协调管理的经营活动。它所着力解决的是两个层面的问题:一是企业层面的运行;一是项目层面的运行,通过组织有序、管理规范、职责明晰、协调有力的运行,实现项目管理过程的高效运转。做好科技项目的管理工作,有利于规范科技项目的管理,有利于保障科技项目的实施,有利于推动科技计划的贯彻实施,有利于企业科技发展目标的实现,有利于推动企业技术进步以及自主创新能力的提高。

1.2科技项目来源与分类(1)项目来源:省、市及上级部门下达的科研任务;公司签订的新产品合同;与大专院校共同研发的项目;公司根据企业自身发展需要编制年度科研计划的项目及中、长期发展规划的项目等。2009年沈冶机械承担省市上级部门科技项目8项,与大专院校合作2项。2010年承担省市科技项目4项,与大专院校合作2项,企业自立项目8项。(2)项目分类:项目根据技术难度和工作量分为基础研究、新产品开发、现有产品生产工艺和生产设备进行重大技术改进、在现有技术基础上进行改进的项目或产品质量攻关。1.3项目运作程序、方法及要求企业科技项目运作程序包括项目立项申请、项目立项评审、项目立项批准、项目实施和项目验收等。

1.3.1项目的立项申请由技术中心下设的各研究所根据公司的科技发展规划自立项目编制立项申请,对技术含量高、投资较大的项目要进行可行性论证和方案设计论证等工作并撰写项目可行性研究报告。

1.3.2项目立项评审与批准由公司的技术管理办公室组织技术委员会、专家委员会对项目申请书、项目可行性研究报告进行评审,报副总工程师审定,主管技术的副总经理批准立项。

1.3.3签订项目任务书公司与项目承担单位签订项目任务书,明确项目的责任、权利、义务。

1.3.4项目实施(1)制订详细的项目实施计划[1~6]。其内容包括项目主要研究内容、项目预期达到的技术指标及经济效益分析、项目详细的经费预算、项目研究人员以及研发实施进度计划等。(2)计划内容的实施。项目组人员根据计划内容和分工,按时间节点开展工作并按时按质完成各自任务。第26卷第4期2010年8月有色矿冶NON-FERROUSMININGANDMETALLURGYVo.l26.№4August2010(3)计划内容执行情况检查与协调。项目负责人要全面掌握项目的进展情况,了解各专业人员的工作动态,协调各专业人员的工作,处理项目实施过程中出现的问题,对处理不了的问题及时反馈给技术管理办公室;(4)召开项目实施调度会。技术管理办公室不定期(至少每季一次)地组织召开由相关部门和有关人员参加的科研调度会,检查项目实施计划的执行情况,沟通信息,处理问题,制定下一步的实施要求和实施措施;(5)项目实施总结。总结内容包括项目实施计划执行情况、技术经济指标完成情况及存在的问题和建议。

1.3.5项目验收项目研究结束后,项目组按要求提出工作总结报告、技术研究报告、专项经费决算报告等材料,提出验收申请,经审核符合验收条件的科技项目由技术管理办公室组织技术委员会、专家委员会对项目进行评定并写出评定意见,对达到预期目标的项目予以验收,对未达标的,指出问题并提出建议,由项目组改进与完善,达标后再予以验收。

2目前沈冶机械科技项目实施过程中存在的主要问题分析

沈冶机械于2006年10月进入省级企业技术中心,技术中心紧紧围绕公司的科技发展战略、产业发展规划开展了卓有成效科研开发活动,取得了明显的成效。近几年来,共承担科研项目200余项,其中包括多项省市政府的科研和产业发展重大重点项目,在实践中不但增强了自身的研发能力,拓展了技术中心的科研开发领域,随着企业科技项目的增多,现行科研项目的管理能力明显落后。下面就沈冶机械科技项目实施过程中存在的主要问题进行分析:

(1)项目多,而且杂。为了保持竞争力,公司技术中心下设的研究所有时出现了上百个项目同时进行的局面。造成了一个多项目的环境和很多新的问题。

(2)有的项目负责人存在急功近利的做法,对项目的技术可行性、经济可行性和实施应用条件缺乏全面、系统、前瞻性的分析;有的项目负责人贪大求全,预期目标虚高定位,主观夸大项目预期目标,效益指标预测失真,技术水平先进性评估过高等。2009年在公司实施的110项攻关项目中,通过验收的项目只有50%,很多项目起点低,水平不高。

(3)科研项目组中缺少具有市场营销知识的人员,不能及时掌握市场动态和客户需求,无法将研发项目与市场产业有机的衔接。创新技术难以取得成果转化,形成新产品。公司在研发的新产品中,有的作为储备的项目几年内没有市场需求,造成人财物的浪费。

(4)科技项目过程管理模式比较落后。没有真正从现代项目管理的规律出发,未能建立项目的监督和监理机制;,项目的开展,更多地依赖项目组成员的自觉性,缺乏对科技项目过程的有效控制,课题完成的质量不高。尽管有的项目在实施过程中实行了节点控制,但它的意义已经与原来的一般过程控制出现了很大偏离。目前沈冶机械科技项目管理采取的是职能式管理进行运作的,在遇到比较多的项目一起实施时,相关的项目员工就有日常职能工和项目工作的冲突。例:2009年攻关项目中,有20%的项目由于生产任务紧张,终止项目的进行、有5%的项目由于人员的变动终止项目、有10%的项目随意更改了项目内容。发生变化的项目不能及时反馈到技术管理办公室,造成信息滞后,监管失控。

(5)在资金和核算管理方面存在的问题。2009年,沈冶机械大约有半数的科技项目由于项目负责人在项目立项时不能给出资金的预算,或者预算不规范,不准确,致使在项目管理中不能监控和项目完成后的评估。且公司成本核算体系不能支撑项目核算需要,没有按照立项的项目予以独立的核算支出。因此,无法准确核算项目成本。

(6)项目管理水平低,造成一些科技项目效益不高。沈冶机械没有专职从事项目管理的人员,现有管理人员不具备相应的专业知识,项目管理仍处于较低水平,粗放型的项目管理是造成一些科技项目效益不高的主要原因。

3沈冶机械科技项目可行的管理模式探讨

改革目前的科技项目管理体制,建设高效、系统、科学的项目管理机制,是目前沈冶机械科技项目管理工作的重点。

(1)转变观念,树立新的管理理念。随着市场竞争日益激烈,企业对科技需求数量和质量的不断提高,迫切要求增强科技项目管理的整体效益,这就要求我们转变观念,遵循科学研究活动的规律,把科学决策、民主决策贯串于科技项目论证、立项、实施的全过程。树立新的管理理念,科技活动是多层次的,因此管理方法也应是多层次,而不应是用一个模式,一种方法进行管理。如:在项目立项时,可外请专家把关,保证技术的先进性。基础研究项目、新产品研发可采用计划管理模式,技术攻关计划可采用集中管理模式。不同层次的科技活动有不同的目标,要相应有不同的政策、不同的管理方法。

(2)科技项目管理与组织整合。沈冶机械应建立独立的项目管理职能部门,受公司的高层直接领导,在科技项目管理的全过程都要制定相应的制度,来保证全过程的顺畅管理。对于项目的管理要建立定期检查制度,对项目实行跟踪管理,及时掌握项目的进展、计划实施、项目经费的使用;并对项目的进度、完成的质量和阶段性成果以及存在的问题进行监督和检查,对解决项目进行中存在的问题进行指导和帮助,纠正研究方向。同时要进行科技项目之间的整合,企业内同时运行多个项目时,可根据项目的优先等级、资源需求情况、技术类别等进行统一的规划,促进项目的有效运行。

(3)科技项目实施过程中的管理专家与技术专家(学科带头人)整合。项目的实施,不只是单纯的技术研发,还包括项目的组织管理。谁来组织实施,如何组织实施,相应的责、权、利如何界定等,都会影响着项目实施的管理效率。因此,在项目管理部门需要配备既懂项目实施,又懂项目管理的专职人员,在项目的具体组织实施过程中,充分发挥技术人才与管理人才的整合作用,起到互补型的倍增效应。特别是跨部门合作的项目,项目管理专家的综合管理优势尤为重要。

(4)建立项目评估体系。对项目评估的总体目的是客观公正地反映实际情况,实施、推进或总结整个项目。建立科学的项目评估体系,以关键技术、共性技术和核心技术的创新与集成水平、自主知识产权、潜在的经济效益、社会效益为主要评估标准,从企业科技创新的战略目标出发,综合考虑技术、市场、经济环境、社会等各种影响因素,对项目进行综合评价选优,提高项目立项的科学性。同时还要尽可能地规避风险,使有限的资金能发挥更大的作用,提高科技经费的经济、社会效益。

(5)加强项目管理培训工作。定期开展有关项目管理的各种培训,培训包括:项目时间进度管理、成本管理、资源管理、项目可行性分析评价、风险评估方法等。通过培训提高项目管理的水平,及项目的整体效益,促进项目管理体制和机制逐步完善,培养出高素质的项目管理专业人才。

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建设工程是建筑及其附属设施土建施工主要的工程实体，也是各种类的结构建筑物的建造工程。建筑工程的建设周期一般持续很长的时间，而且所涉及到的风险因素较多，十分复杂。那么就需要建设项目管理体系来贯穿和主导工程的实施，才能有效地减少在综合性大型项目的建设管理中经常会出现的问题，建设工程项目管理的重点在于项目管理策划，项目管理策划即项目的管理设计，其作用可以类比工程项目设计阶段的施工图设计和施工阶段的施工组织设计。重视项目管理策划，可有效地减少在大型项目的建设管理中常出现的工作内容漏项、计划性不强等问题。即自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。

为了能够在遵守行业规范和相关法规的基础上，达到工程项目的质量、安全、成本节约等目标实现，那么就需要采用有效的细化管理手段和采用新型节能建筑技术等，从而消减浪费、减少不必要的返工，提高质量节约工期。

如何要做建设工程项目管理的工作，关键在于建设工程项目管理过程中重点加强细化管理。主要涉及以下两个方面：一是清楚建设工程项目管理的管理工作状况；二是项目管理工作的对策和建议。根据实际工作经验提出加强建设工程项目管理的一些建议，下面将会提到如何执行这些工作步骤。

一、建设工程项目管理的管理工作状况

（1）未制定完善的管理标准、管理不规范；建设企业整体的资质、管理水平不高、硬件不合理、不科学，人员配备有限等因素，一些落后、陈旧的技术管理标准已经无法满足现阶段的生产、工艺、质量的要求，在建设工程项目管理领域中依然存在着一些问题。

（2）企业不重视专业管理，缺乏监督机制和方法；企业为了节约成本，对工程建设项目，不引进专业技术人才和先进的管理理念，缺乏重点专业技术人才和缺少硬件、软件的投资，企业不得已缺乏自身的监督。企业自身监督就要求每个工程建设施工企业都应当建立起一个行之有效的质检机制和质量体系，通过自检制度的运行达到质量的持续改进。

二、项目管理工作的对策和建议

（1）企业加强内部管理手段方法，提倡绿色施工。加强质量管理和监督机制、方法：①要建立质量管理的自检制度，工程质量的优劣直接牵涉到社会的各个方面，也是一个企业管理水平和水准的综合体现。企业自身监督就要求每个工程建筑施工企业都应当建立起符合各自有效长期管理的质量体系、质检机制，通过质量自检制度的运行已提高质量和质量的持续改进。②要明确工程质量目标项目，项目部要根据公司确定的质量目标，制定相应的质量验收标准，使企业质量验收标准高于国家验收标准，以确保质量控制目标的实现。严格控制原料的质量，采购的材料都须符合设计要求和国家规定的质量规范和标准以及环保标准，严格要求执行材料验收、试验制度。③要协同、通过第三方的监督（业主和监理）的监督，由业主委派或委托的质量监督小组，长驻工地，对工程中正在施工的部分和已完成施工部分或未施工的部分、分项工程及各道工序进行全方面的检查、监督并记录。

（2）加快落实组织四方培训。全面实行投资项目法人责任制、招投标制、工程收理制、合同管理制，健全投资约束机制。在实际运作中，还存在一些问题，主要有二点：①责任问题。责任问题的根本还是“真”和“假”的问题没得到彻底解决，往往不是项目的最终效益。在立项阶段，往往考虑怎样使项目能被批准，何时能被批准；在决定项目管理模式时，须考虑和政府磨合的事宜，这些现象的根本原因就是项目法人责任制没有真正落实到实处。②素质问题。业主是项目的投资主体，在项目实施过程中有最大的决策权，能否正确决策取决于四方（业主、设计方、监理方、设计方）的素质。项目管理费用、进度、质量、安全四大控制，知晓项目成本未必是越低越好，费用低到不能保证工程质量的程度，工程就会出安全和质量事故。当四方（业主、设计方、监理方、设计方）盲目拍板一个不合理不科学的费用、周期、质量标准，实际上往往会适得其反，更会埋下失败的祸根在项目中。所以对四方（业主、设计方、监理方、设计方）进行培训是很有必要的。

（3）建立健全完善的安全体系。要建立完善的安全施工管理制度，建立安全施工管理体系、安全培训和安全检查三个方面。至关重要的是建立安全施工管理体系和现场员工进行安全培训，检查、排除隐患并记录，作为安全再教育的培训教材依据，以使我们尽量少看到因安全管理疏漏而导致的惨剧。

（4）组织开展项目管理技术研发，提高项目管理水平。我国的大多数工程建设企业目前还不具备独立管理和控制大型工程项目的能力，主要是项目管理技术水平还比较落后。为了提高我国建设项目管理水平，国家建设行政主管部门应重视、提倡引导工程建设企业提高自身的工程项目管理技术的研发、应用和推广等水平。

三、结语

建设工程施工管理是当前建设工程企业可持续发展的主要体现和方向。它需要以先进的管理理念来引建设工程导企业的创新、改革，会有助于提高建设工程企业发展化策略的探讨和科学发展观的自身价值。不断地提高各建设工程项目的管理水平，既会创造社会效益，也会取得经济效益。

参考文献：

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项目管理（Project Management）是近年来发展迅速的一门管理科学，在工程建设、产品研发等行业得到了越来越广泛的应用，其重要性也得到了广泛重视。但作为项目管理的重要组成部分和企业项目管理能力提升的关键过程，项目收尾工作却没有得到应有的重视。特别是在大多数以产品研发为主业的企业中，项目团队往往在产品研发成功后就解散了，项目收尾工作难以得到开展，其重要意义也难以体现。本文从项目收尾的内容、作用和开展出发，简述项目收尾的工作的现状及对产品研发企业的重要意义。

1 项目收尾的内容

项目收尾（Project Conclusion）：根据PMI（美国项目管理协会）的概念，项目收尾包括合同收尾和管理收尾两部分。

其中，合同收尾是对项目的合同收尾就是根据合同，和客户一项项的核对，是否完成了合同所有的要求，是否可以把项目结束掉，也就是我们通常所讲的验收。由于客户的要求，合同收尾工作在绝大多数项目中都得到了比较良好的开展。

管理收尾是指项目团队在整个项目基本完成后，对整个项目的过程进行分析、总结，对项目进行过程的得失进行总结，进而对整个企业的管理体系提出完善建议。具体工作包括：

（1）项目分析，即将实际情况与基准方案进行比较。从成本、进度、技术参数等方面分析项目实际情况与初期基线的出入；分析项目范围及其变化对成本和进度的影响；分析项目质量的好坏；分析项目满足要求的情况；总结经验教训及对未来项目的建议。

（2）向顾客学习，包括顾客对项目的最终接收；收集顾客对项目的评价及对未来项目的建议。

（3）项目移交，包括图样技术文件的移交、处置租用和购买的设备、将项目责任移交给运营维护单位、安置项目人员。

（4）项目信息归档，包括建立项目记录的历史资料库及按国家有关规定安排存储有关资料，包括项目的进展情况、质量记录、合同记录等。

在情况允许时，还应在项目策划中安排项目阶段收尾工作，即随着项目的进展，在重要的节点之后开展阶段性的收尾工作，通过数据分析和收集顾客建议，对项目管理的绩效进行分析，对项目管理进行完善。

2 项目收尾的作用和意义

一个项目的收尾，不仅是项目管理过程结束的标志，更是企业项目管理能力积累提升的基础。通过项目管理收尾工作，收集项目的信息和数据，并将这些数据与项目计划进行比较，来判定项目的策划是否完善，对风险的预估是否全面，对资金和人力的预先安排是否合理，还能从顶层策划、人员权限、组织结构等方面对项目进展的得失进行分析，从而系统全面的分析项目的经验教训。同时，将经验教训固化存档，也是将个人、项目组的经验沉淀为企业经验的重要途径。

对企业内部而言，项目收尾的意义在于对项目管理过程进行客观评价、沉淀管理过程经验。对企业外部而言，是收集客户意见建议的重要途径。通过收集客户对整个项目过程的意见建议，可以系统的将客户需求转换为企业追求，从而提升企业满足客户需求的能力与水平。

根据项目收尾的成果，企业可以将项目管理中总结的经验教训固化为制度流程，从而提升企业项目管理能力。项目收尾是打造企业核心能力、提高企业项目管理成熟度的重要手段。

3 项目收尾过程开展的现状

目前，在大多数项目管理过程中，合同收尾一般都由客户主导进行，基本都开展了合同收尾工作，按照合同要求进行了核对、验收。

但是，在产品研发项目，特别是大型产品如汽车、航空产品等的开发过程中，管理收尾过程仍未得到足够的重视。无论是国家重点型号等复杂大型项目，还是元器件开发等小型项目，由于大多数采取的是项目组形式或项目组与行政矩阵式结构，在项目完成后，项目管理人员和技术人员大多数都重新整合到其他项目组中。同时，在项目的策划中也缺失项目收尾的安排，导致开展了项目管理收尾过程的微乎其微。即使在少数开展了项目收尾的项目中，也没有系统化的开展工作，造成收尾工作流于表面甚至流于形式。

尤其是项目分析过程，在各项目管理过程中存在严重的缺失。在大多数项目的收尾过程中，基本上仅针对项目的符合合同要求情况进行了检查，对项目计划的符合性、执行性，项目范围变更，需要进行的机构、资源优化等内容均没有进行分析回顾。

在各项目管理过程中，无论是大型复杂产品总体研制过程，还是分部件的研发过程，均存在大量可供借鉴参考的共性问题，项目管理过程也存在大量重复或类似过程。因此，适时参考其他项目经验是节省项目时间、成本的有效途径。

总之，在目前各项目管理过程中，对项目管理过程中管理收尾过程的缺失，严重影响了项目管理经验的积累，在之前项目中出现的问题，如成部件交货延期影响项目进度；研制试验出现反复造成项目进度与成本超出计划；项目资源与人力不足造成进度拖延；项目方案不足造成成本超标等在后续的项目研制中反复出现。同时，在前期项目研制中形成的临时制度、组织结构等促进了项目管理过程，有利于提升企业效率，但项目结束之后，未能固化到企业的制度与机构中。类似问题，造成项目经验无法转换为企业经验，企业项目管理能力无法得到提升。

4 收尾过程改进建议

为解决企业项目经验沉淀的问题，必须重视和实施管理收尾工作。因此，在项目管理过程中，应采取以下措施进行改善：

（1）在各项目研制策划中，明确增加管理收尾的工作安排，同时安排相应的资源及人员。在可能时，还应将收尾工作纳入项目或个人的考核评价中，督促项目管理人员认真组织开展相关工作。

（2）在企业的管理制度中，增加管理收尾对制度的持续改进要求。明确每个项目完成收尾后，必须对企业的相应制度进行管理评审，根据项目收尾总结报告，完善企业管理制度。

（3）在企业中增加项目管理经验库。将各项目管理收尾总结报告收录到企业项目管理经验库中，通过收尾工作，总结项目经验教训，同时，提升企业管理水平。

参考文献

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中图分类号：TU71 文献标识码：A

一、引言

我国项目管理学科的发展是起源于华罗庚推广“统筹法”的结果，中国项目管理学科体系也是由于统筹法的应用而逐渐形成的。随着鲁布革水电站建设中项目管理模式的成功应用，现代项目管理逐步在我国建设项目中全面推广开来，项目管理也由最初的工程管理发展成为一个较完整独立的学科体系，目前已成为企业及组织机构中一种非常有效和应用广泛的管理方法。

技术创新是指生产技术的创新，包括开发新技术，或者将已有的技术进行应用创新。对设计企业，除了提供高质量的设计成果，还必须不断进行技术创新，提高设计成果的科技含量，以增强企业自主创新能力与核心竞争力，在激烈的市场竞争中占得先机。因此技术创新是设计企业生存与发展的重要手段。在技术创新的过程中引入项目管理的概念及方法，将会在很大程度上提高设计企业技术创新管理的水平。

二、A设计企业技术创新现状管理模式

（一）技术创新项目的立项和决策。

该企业在每一年度的12月份由各生产科室填写技术创新项目计划申请表，上报主管部门。主管部门在汇总完毕各生产科室上报的项目后，组织企业的资深专家对申报的技术创新项目进行集体评审，结合企业的发展方向和行业内技术发展状况筛选出最终的项目名单。

（二） 技术创新项目团队组织。

该企业技术创新项目的项目负责人通常由科室或专业的技术主管担任，当一个项目只涉及一个生产科室时，由该科室的技术主管担任项目负责人。当一个项目涉及多个科室时，由主导专业所属科室的技术负责人担任项目负责人，再由该负责人与其他相关科室负责人沟通确定项目组的成员。

（三）技术创新项目进度管理。

该企业技术创新项目的进度管理主要由项目负责人确定和控制。

当申报的技术创新项目获得批准同意实施后，技术创新项目的负责人在项目实施计划书中需填写详细的工作安排与进度，包括每一个时间段内需完成什么样的工作、各项具体活动的定义、活动的排序、活动资源的估算、活动持续时间的估算等完全依赖于项目负责人的工作经验以及他对这个项目相关技术的熟悉程度。

（四）技术创新项目质量管理。

在技术创新项目的活动过程中，项目负责人通过填写技术创新项目实施计划中的“预期成果形式及内容深度”来确定项目最终将要达到的技术和质量要求，以此作为项目的质量目标，填写实施计划的过程也是项目质量规划的过程。

技术创新项目进行的过程中，通常先是项目负责人和项目校核人联合对项目产品进行校审，将产品内容与预定的内容深度进行比较，找出存在的偏差，提出解决偏差的办法并给与实施。最终项目成果由主管部门组织企业的资深专家进行最终的评审，判断是否满足项目预定质量要求及其他要求。

（五）技术创新项目成本管理。

该企业的项目成本管理相对简单，在技术创新项目实施计划书中由项目负责人填写经费预算及其明细表，包括人力资源成本、资料费、出差费、实验费、会议费、设备费等。主管部门根据每个项目上报的经费总额控制该项目的成本，所有需花销的费用均由项目负责人向主管部门先行申报，由该部门会签批准后通过财务将所需费用发至项目组。

三、A设计企业技术创新管理中的主要问题

（一）项目组织结构中存在的问题。

该设计企业目前的技术创新项目负责人由科室或专业的技术主管兼任，主要承担项目协调和监督的作用。这种组织结构利用了现有的企业组织结构管理体系，管理方便，人力资源利用灵活且成本较低。但是也存在不少的缺点。每个科室的部门行政主管不承担项目最终成果的责任和利益，难以协助进行项目的管理。因此项目的协调难度增大，项目组成员更容易从本部门的角度去考虑问题，发生部门间的冲突时如没有部门行政领导的协助项目负责人很难进行协调。同时由于项目组的各成员是由各生产科室的人员临时抽调而组成，项目的参与人员处于项目组与生产科室的双重领导之下，且项目组人员受本科室主管领导的控制更强，因而将更多的精力用于本科室的工作上，导致技术创新项目与科室生产任务之间在工作次序与资源配置方面发生冲突。

（二）项目进度管理中存在的问题。

进度管理的主要问题一是缺少详细而有效的进度计划，项目负责人在项目实施计划书中填写了工作进度安排后就依据这个进度安排去控制项目过程，但没有更详细的进度计划，实际难以起到进度计划的作用。二是项目负责人对项目组成员难以实施有效的管理控制，进而影响到对项目进度的控制。

（三）项目质量管理中存在的问题。

目前该企业在技术创新管理方面，缺少总的技术创新质量方针和目标，即所有的技术创新项目最终应统一具有一个什么样的质量特性，没有明确的规定，这使得每一个技术创新项目的负责人在考虑自己项目的质量目标时，难免会出现参差不齐的现象，使得项目成果难以达到企业真正所需的质量效果。

其次在项目质量过程的管理过程中，项目负责人没有主动应用PDCA工作方法的意识，导致项目质量过程的管理被弱化，起不到应有的作用。

（四）项目成本管理中存在的问题。

虽然主管技术创新项目的部门负责对项目成本的控制和审核，但受能力有限不可能掌握每一个技术创新项目的性质和特点，因而对项目负责人上报的费用预算无法实施有效审核管理， 实际项目管理过程中，项目负责人对成本控制也不够重视，出差和收资的安排不够合理，造成一些不必要的浪费。人员计划和安排不够合理，有些项目执行到一半时发现需要增加人员，造成人员费用的增加和预算的超支。

四、针对A设计企业技术创新管理中应用项目管理的建议

（一）技术创新项目的管理建议。

加强项目负责人的权限控制，尽可能的授予其管理项目所需的人力资源管理权和成本控制权等，以便于加强管理过程控制。对科室主管领导以必要的考核机制推动其在技术创新项目管理中发挥积极主动的管理作用。必要时，项目负责人可以向企业内主管科技项目的部门申请，通过企业领导的批准，将分散在各个专业科室的项目参与人员在某段时间内集中起来进行项目的研究工作，这样能够加强各专业的配合工作，确保沟通的及时性和有效性，提高研究工作的效率和质量，保证项目按期完成并满足预期的质量要求。

（二）进度计划实施的管理建议。

项目负责人应制定详细的进度计划，在项目实施过程中实施全过程的进度跟踪。加强与项目参与人员、相关专业和科室的主管领导的沟通与协调。有意识的将PDCA方法应用在项目进度的管理工作中，根据实际工作进度与进度计划的偏差对进度计划进行及时的调整，对已经实施的项目工作进度计划要不断总结，在不断分析和总结项目进度计划管理工作实施经验教训的基础上，逐步提高项目进度的管理水平。

（三）技术创新项目质量管理模式建议。

建立健全具有较强操作性的技术创新项目质量管理规章制度或办法，设置常态化的技术创新项目质量评审和管理组织。制定的技术创新项目质量管理规章制度或办法需要切合实际，具有较好的可操作性。以制度保证科技项目参与人员的工作责任心，使得每个相关人员能积极主动的投入到技术创新项目的研究工作中。完善技术创新项目质量管理流程，从项目开始到项目结束，确保有足够的质量过程手段以达到项目的质量目标。

（四）技术创新项目成本管理模式建议。

项目负责人在前期进行工作内容分解时，应加强与项目人员的沟通，尽可能准确的测定完成创新项目研究的各项任务所需的资源种类数量，尽量减少后期工作过程中资源使用量的变化，使项目成本控制在预定目标内。

加强对项目实施计划书中成本费用的审核，尽量减少项目虚报或多报项目成本费用的可能。

建立积极的激励机制和合理的奖惩制度，以很好地调动设计人员的工作积极性，促使他们较好的完成项目研究工作。同时还能有效地控制项目研究成本，提高资源的利用效率。

篇（8）

随着经济的快速发展和城市化建设进程的不断加快，棚户区改造工程日益增多，关于棚户区改造的有关问题也逐渐引起了人们的重视和关注。当今社会，随着工程行业管理不断发展和深化，棚户区改造单位，也属于基本建设单位的财务管理工作在工程项目管理中的重要性日益凸显。财务管理在项目管理中具有重要的地位，其管理质量直接关系到工程项目管理的质量。在这种情况下，如何加强财务管理内部控制，提高财务管理水平，已经成为基建单位面临的重要问题。鉴于此，本文对这一课的研究具有非常重要的现实意义。

一、基本建设项目财务管理内部控制存在的问题

和其它的基本建设项目相比，棚户区改造工程的财务管理内部控制中存在的主要问题既具有一般基本建设项目财务管理的共性，又具有自己所独有的问题，主要包括以下几点：（1）有些棚户区改造工程建设单位对成本控制的重视程度不够，并且有些还存在认识误区，使基建单位缺乏良好的内部控制的环境；（2）有些棚户区改造工程建设单位在进行财务管理活动时，对于成本控制存在责任不明的问题，这样就可能造成各有关部门或人员之间出现扯皮现象，并且在单位内部还缺乏有效的控制措施；（3）有些棚户区改造工程建设单位财务管理的专业化程度较低，使内部控制工作往往流于形式；（4）在有些棚户区改造工程建设单位内部缺乏沟通和协调机制，使内部控制的目标难以实现。

二、解决基本建设项目财务管理内部控制问题的措施建议

1.提高成本控制意识，为财务管理创造良好的内部控制环境

首先，建立完善的内部控制组织构架。完善的内部控制组织是做好财务管理内部控制工作的基础。在建立内部控制组织时，由建设项目法人作为工程项目的总负责人，然后对外协调和处理与其它相关部门的关系，对内建立决策、领导和执行的内部控制体系。其次，建立全过程动态的内部控制体系。在预算编制阶段，财务人员要认真对预算进行审核，以保障所编制预算的科学性、合理性；在合同签订的阶段，要对合同内容进行认真审核，以免发生违约风险；在工程进度款支付阶段，财务人员要严格按照合同规定进行款项支付；在竣工阶段，财务人员在竣工决算之前就要做好对财务清理，编制财务清单。同时还要加强对剩余财物的管理。再次，建立规范的内部控制制度。结合工程建设的实际情况，制定与实际工作相适应的内部控制制度。最后，加强对内部控制的监督和检查。可以通过委托专业的机构定期或不定期的对基建单位的财务管理活动进行监督和检查，以及时发现其中存在的问题。

2.明确成本管理责任，制定科学合理的内部控制措施

首先，利用不相容职务分离控制的措施，减少违法乱纪现象的发生。在基建单位进行成本控制的过程中，要保障不相容的岗位是相互分离。最重要的是在工程款支付业务中，要保障出纳和会计岗位相互分离。其次，采用授权审批控制措施，避免越级或违规现象的发生。基建单位在办理工程进度款审核业务时，可以聘请专业的工程造价机构，进行全过程的跟踪控制，从而为基建单位提供专业的复核意见。

3.提高管理水平，将内部控制措施落实到位

首先，棚户区改造工程建设单位的财务人员要强化责任意识，自觉遵守财经纪律。基本建设工程项目的资金投入比较大，资金流量也非常大，因此在这种情况下，财务人员要提高责任意识，做到清正廉洁。其次，财务人员要加强专业知识学习，提高业务素质。一般来说，基本建设工程的工程量较大，成本构成比较复杂，成本核算难度也非常大，因此财务人员一定要提高自身综合素质，以满足成本核算的要求。再次，注意做好基础性工作，建立规范的会计运行体系。基建单位应该针对基建项目设立专门的基建账簿，对基建项目进行独立核算。另外，还需要对会计机构和会计人员进行统一管理，并委托专门的会计机构对单位会计账簿进行审计，发现其中存在的问题，并及时进行纠正。

4.建立完善的内部沟通和协调机制，实现内部控制的目标

在棚户区改造工程建设单位工程项目管理过程中，是否能够全面掌握各类成本控制的信息直接关系到项目管理能否实现成本控制的目的，因此建立完善的内部沟通和协调机制至关重要。首先，基建单位要注意建立信息传递的系统，以保障各种有用的信息在单位内部得到及时而畅通的传递。其次，制定合理的内部报告流程，构建有效的内部网络体系，充分利用各种信息，对存在的问题进行及时的解决。最后，基建单位要构建良好的外部沟通渠道，加强与工程建设各个有关部门的沟通，以实现保障质量、降低成本的目标。

三、结语

综上所述，财务管理作为基本建设项目管理的重要组成部分，对项目管理的质量起着重要的影响作用，做好基本建设项目财务管理内部控制工作至关重要。因此，项目管理单位要充分认识到本身在财务管理内部控制中存在的问题，积极的采取一切行之有效的措施加强财务管理的内部控制，提高财务管理的水平，从而为建设单位节省大量不必要的开支，提高建设单位的经济效益。只有这样，建设单位才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]苏冬梅.浅谈基本建设项目财务管理内部控制[J].行政事业资产与财务，2015（8）：40-41.

[2]叶朝芳.浅谈如何加强基本建设单位财务管理工作[J].经济研究导刊，2011（32）：118-119.

篇（9）

随着我国经济社会的不断发展，科研院所数量的不断增加，对于科研院所的科研任务也在不断加大，这就使得各个科研院所对于自身科研项目的效率要进行不断优化。在此背景上，如何建立起一个科学、完善、全面的科研院所科研项目管理体制已经成为目前我国学术界所应当必须尽快解决的难题。因此，本文拟通过借鉴全面质量管理的理念来探索科研院所的科研项目管理。

1 科研项目全过程管理优点

对于科研院所来说，实施全过程管理有以下优点：

（1）在科研课题管理中运用全过程项目管理模式能够促进科研项目成果的转化。（2）在科研课题管理中运用全过程项目管理模式能够有效地控制科研项目的成本。（3）在科研课题管理中运用全过程项目管理模式能够改善科研项目的完成情况。

基于上述优点，本文拟通过借鉴全面质量管理的理念来探索科研院所的科研项目管理。

2 科研项目的全过程管理

对科研项目的全过程质量管理，应当从以下几个具体的过程出发：

2.1 在立项之前，需要对科研项目中的具体职责进行确定

科研项目实行统一归口、分级分类管理体制。研发中心是科研项目的管理部门，其主要职责是：负责把握公司产品整体技术的发展轨迹，管理新产品新技术的引进和研发工作；负责新产品的研发和技术管理，新技术的推广应用，控制研发进度和研发成本，对科研项目全过程管理进行技术指导、监督检查和协调；负责组织对科研项目经费使用情况的监督检查和知识产权管理；负责组织对科研项目执行情况的考核；负责组织科研项目成果奖励申报。各相关职能部门在职责范围内负责相关工作，为项目的实施提供必要条件，组织项目的过程管理、项目的预验收或预鉴定，参与成果奖励申报。项目负责人负责组织科研项目申报、合同签订、项目检查、结题、验收、成果鉴定、奖励申报等。

2.2 在立项过程中，应当做到

立项原则是既要讲求经济效益，又要讲求社会效益和资源环保效益。研发中心根据公司长期发展规化，调查国内外市场和重要用户的技术现状和改进要求，和收集的《科研项目建议表》，提出《科研项目申请表》和项目开发可行性分析报告。研发中心组织有关专家和相关部门根据《科研项目申请表》和项目开发可行性分析报告，结合公司生产经营需要对项目的攻关目标、关键技术、创新点、技术路线、技术经济指标和经费预算等内容的新颖性、先进性、创造性和经济性进行评审、论证，对申报项目进行筛选，并形成论证意见。申报项目经评议和筛选后，研发中心编制公司年度科研项目计划书并呈报技术副总经理审核总经理批准后下达实施。年度科研项目计划的调整由研发中心报请技术副总经理审核总经理批准后方可执行。销售部门和技术部门可根据调查分析市场和主要竞争对手产品的质量、价格、市场、使用情况和用户改进要求，不定期向研发中心经理提交《研发项目建议表》。公司员工对提高产品质量和性能、降低产品制造成本的建议，可由所属部门不定期向研发中心经理提交《科研项目建议表》。若聘请专家参与计划编制、立项评议、项目管理等有关咨询工作，所聘专家必须具备符合标准的基本条件。

2.3 在项目实施阶段，应当做到

公司技术中心负责组织相关部门进行开题论证并编制《项目计划任务书》，经相关部门会签、研发中心经理审核后，报技术副总经理批准实施。开题论证时应确定一名项目组长，组成一个结构精干的项目小组负责项目的开发，中途不得随意变更。项目组长不得兼任两个以上（不含两个）科研项目。同等条件下，项目组长优先由各级技术专家担任。项目组主要成员一人最多同时参加两个课题。科研项目实行项目组长负责制。项目组长依据《项目计划任务书》制定科技项目实施方案，确定工作目标、进度、人员、设备、实（试）验条件等。各相关部门负责为项目的实施提供必要条件，组织项目的过程管理。研发中心组织专家或相关人员不定期对项目进展情况监督指导和跟踪检验，协调解决实施过程中出现的问题。科研产品应采用国家标准，在充分满足使用需要的基础上，做到标准化、系列化和通用化。

2.4 实施过程中的项目检查

研发中心对科研项目每月进行一次阶段检查，半年进行一次中期评估。项目组长应组织项目成员经常检查落实计划实施情况，加强项目管理，建立项目档案。在切实做好日常管理工作的同时，尽可能为研究工作提供必要的咨询和条件。外委的科研项目，项目组长还应依据外委合同督促外委单位履行合同义务，定期对外委项目进行监督检查。科研项目实施过程中遇到问题应及时向项目组长报告，重大问题立即报告。项目组长根据问题的严重程度确定解决方案或向研究中心报告。

2.5 最后，在验收阶段应当做到

科研项目完成后3个月内应时进行验收。研发中心负责依据计划任务书和批准的计划任务调整意见组织验收。科技项目验收采取会议验收、现场验收、权威机构检测验收等方式。其中会议验收、现场验收由研发中心成立验收委员会。验收委员会由相关领域技术专家及科技、财务等具有中级以上职称的人员组织，人数一般在7人以上。项目小组应在通过验收一个月内向研发中心提交《科研项目验收评价报告》及验收归档资料。研发中心对验收评价报告审核确认报技术副总经理批准后，按照有关规定进行科研成果登记，并完成验收资料归档。

3 结语

目前我国的科研项目管理的实现是一项十分系统的工程，他需要我们从全方位、宽领域、多角度的对这一制度中所有可能存在的不足之处进行挖掘与改善，从而真正能够为我国科研事业的发展提供出一个十分良好的后勤保障，真正使我国的资源用在激发民族创造力的用途上来。

参考文献：

篇（10）

［中图分类号］G644 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）48-0024-03

当今世界经济全球化趋势日益扩大,世界新科学革命和技术革命的迅速发展,为我国实现科学与技术快速发展创造了有利条件,未来20年将是我国经济社会发展的重要机遇期,也是我国科技发展的重要机遇期。同时,党和国家更加深刻认识到真正的核心技术是买不来的,中国要想可持续发展,必须依靠科学发展观,加快建设国家创新体系,提高科技创新能力,走自主创新之路,建设创新型国家,并提出了“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的十六字方针。“科技兴国”被提到了空前的高度,各级科技行政机关的责任也更加重大。

目前,很多高校已经开始了科技业务管理的信息化工作,并且已经积累了很多有益的经验教训,尤其是最近两年,各地科技主管部门的信息化进程明显加快,所建设的系统也越来越成熟、实用、先进。现代高校是科技管理信息化的先行者之一,进行了大量的信息化工作,建设了门户网站、科技计划申报及管理系统、档案管理系统、办公自动化系统等,积累了宝贵的信息化经验。

1 科技项目管理系统的建设意义

1.1 加强科技项目全流程管理要求

科技业务涵盖了传统的科技计划管理业务、科研条件与创新环境建设以及审批、审核类业务。为了更好的进行管理,需要通过一套系统来管理所有的这些业务,所以要建设综合管理系统。

1.2 加强科技相关人员协同工作能力

科技计划涉及国家科技部、省高校科技处、市县高校科技处等不同级别的科技主管部门；涉及高校科技处内部不同的业务处室的很多个不同岗位,涉及决策层、管理层和执行层；还涉及有大量的、不同的专家、中介机构和申报单位。管理系统可以有效的提高他们之间的协同工作效率。

1.3 改善高校科技处与企事业单位和专家互动

企事业单位是科技计划的主要申报者,专家是科技计划管理过程中的重要角色,推荐单位和中介机构是科技管理的重要参与者。但高校科技处没有有效的手段与他们进行无缝的互动联系。通过本管理系统建设,就多了很多有效手段,可以在线沟通，可以定向发通知给特定的人群，可以群发邮件、群发传真、群发短信，系统可以自动提醒信息、自动预警信息等。这些手段可以有效加强政企之间的互动。

1.4 实现科技资源共享

由于工作分工,不同的科技资源由不同的人负责管理,其他人若想有效利用这些科技资源,客观上不容易实现。有了管理系统,很多重要的科技资源信息都在系统里统一储存和管理,通过有效的授权机制,可以让有权限的人查看所有相关资料。

2 科技项目管理信息系统开发模型选择

科技项目管理信息系统采用RUP标准开发过程,不再使用瀑布式的开发方式,将使用RUP核心开发模型：迭代式开发方式。

瀑布式的开发模型表现为线性的一组开发活动。开发阶段有明确的输入和输出,一个阶段的输出是下一个阶段的输入。从一个阶段进入到下一个阶段,需要满足特定的条件。这样在后面阶段的问题不能即时被发现,造成项目风险积压在最后,这也是项目延期的直接原因。

迭代式的开发模型表现为从项目的开始就采用循环的方式逐步精华整个系统,也就是在每一个阶段都包括相关的开发活动,使用户可以充分地监控项目的成果,及早地提出问题。从图1所示可以看出迭代式开发方法具体过程：

在每一个阶段均包括需求、分析设计、实施、测试等活动,只是在不同的阶段有不同的重点。用户可以在每个迭代看到一个可执行的版本。

3 科技项目管理信息系统实施管理

3.1 项目管理

任何大型项目的建设都离不开高质量的项目管理,项目管理水平的高低,决定了项目能否按时保质保量完成。本项目需求复杂,涉及使用对象众多,建设时间紧迫,是一项复杂的系统工程,因此高质量的项目管理显得尤其重要。

项目管理的核心内容就是制定现实可行的科学的项目计划,在精心设计的项目组织结构和技术手段支持下,对项目的时间、成本和质量进行有效的控制,从而确保项目能够在规定的时间内高质量地向客户提供承诺交付的产品和服务,达到客户的满意和利益相关者的共赢（见图2）。

项目管理工作贯穿项目的整个生命周期。一项工程从立项到实施到最终提交给用户及提交后系统的维护和产品维修,都必须建立起一套严格的项目管理制度和流程。这样做不但能确保项目的工作可以按步骤有计划地进行,最重要的是能确实保证用户的根本利益,保证产品及服务能满足用户的需要。为有效保障本次项目管理成功,需要考虑的主要因素包括：

①对项目目标和任务的清晰定义和透彻认识。②对系统建设需求的深刻理解。③经验丰富的项目经理和项目团队。④建立层次结构合理、职责明确的项目组织。⑤全面的项目工作计划和质量保障。⑥用户积极配合和参与协商。⑦高层管理者及时对问题进行决策和协调。⑧项目组织对于已知的风险充分认识。⑨良好的沟通和协调机制。⑩健全的管理制度与工作流程。B11正确的技术和方法。

此外,除不断从项目实践中总结经验外,必须建立完善的项目管理制度和质量管理体系,其特点是:

①全过程监控与管理：从项目立项、实施、验收到转入运行维护,对项目生命周期划分为不同的阶段,每个阶段都有明确的监控目标和要求。通过增强项目过程的规范化管理,降低了项目实施的风险。②实行项目经理资质认证：通过对项目经理的认证,确认其是否具备项目管理基础知识和管理项目所需的实践经验,以保证项目经理由符合资质的人员承担。同时重视和加强对项目人员的培训,提高项目人员的专业素质和能力。③建立项目评价和激励机制：充分调动项目组成员的积极性。④全面的质量管理体系：建立ISO 9001―2000质量保障体系,确立质量保障过程以及对这些过程进行测量、监控的准则方法。质量体系通过了国内和国际权威机构的认证。

3.2 项目组织结构

科技项目管理信息系统的建设是一个复杂的系统工程,涉及技术、管理、风险控制、运行维护等多方面的工作。建立一套科学的组织结构,建立高效务实的项目沟通和协调机制,对于保障项目顺利实施至关重要。项目的组织结构如图3所示：

3.3 项目启动计划

项目启动的主要工作是：

①建立项目组织：明确项目相关人员的角色和关系,建立包括项目各方在内的工作组织,确定工作方式、人员及职责,建立有关的工作程序和规则。②任命项目经理：开发商正式任命项目经理并完成开发项目组织内部立项。③优化方案设计：开发商根据项目设计方或其委托的有关部门和专家的意见,对总体设计方案进行优化,设计方案最终通过高校科技处及有关部门的审定。

项目计划是项目人员工作的依据和行动指南,是对项目进行评价和控制的基准。合理可行的计划可以使一切处在控制之中,反之,管理就会陷入慌乱,做好项目计划对项目的成败至关重要。项目经理应根据合同和项目的总体进度要求,组织编制项目进度计划。

4 科技项目管理信息系统测试

系统的测试实施具体的计划将根据项目调研后,制定的软件开发计划进行调整。

4.1 测试需求

科技项目管理信息系统的测试方案主要针对需求分析的实际应用系统的要求。对测试需求进行限定。

4.2 阶段划分

阶段一：编码和单元测试阶段。编码和单元测试阶段主要是采用Jprobe对代码进行分析和调试,首先需要对程序员和单元测试人员完成培训和性能调优的培训,再由我们提供性能调优顾问指导程序员和单元测试人员使用Jprobe对代码作测试或调试,本测试阶段主要解决内存泄漏、线程死锁、数据竞争问题,同时尽可能解决性能瓶颈。

阶段二：集成测试阶段。在整个系统的应用程序经第一阶段的Jprobe代码调优后进行整个系统的集成测试。本方案中建议采用Performasure进行性能诊断测试,对应用程序使用Jprobe进行代码性能调优和诊断。鉴于应用系统的复杂性和工程进度的要求,我们建议在此项目中进行三次性能优化的集成测试。

阶段三：验收测试阶段。在系统通过测试达到性能要求后,向用户提交总体性能评估报告,为系统做UAT(用户接受测试)提供决策依据。

5 科技项目管理信息系统运行管理

对于关键的J2EE应用系统,建议根据系统运行不同阶段采用不同的性能保障实施方案。

5.1 系统运行初期阶段

系统运行初期稳定性差,需要使用PerformaSure收集详细的性能数据,预见可能存在的性能风险,并根据性能数据对系统的配置逐步作调整和优化,使系统的硬件和网络资源发挥最大的作用。当系统发生用户数大量增加、功能扩充、功能变更维护时,也需要使用PerformaSure对性能作监控,直到系统确保稳定为止。

5.2 系统正常运行阶段

系统正常运行后不需要总运行PerformaSure收集性能数据,因为PerformaSure本身也会使用系统资源,所以需要使用更轻量级的系统监控工具FogLight对系统资源作监控,一旦发现系统资源可能成为瓶颈,FogLight会自动触发PerformaSure收集详细的性能数据供分析,并可通知系统管理员。

参考文献：

［1］陈强.重大科技项目的过程管理及协同机制研究［M］.北京：化学工业出版社,2009.

［2］叶茂林.科技项目管理创新［M］.北京：社会科学文献出版社,2008.

篇（11）

前言

随着我国对农业重视程度的增加，农业的资金投入也不断增加，许多大型的农业项目发展起来，规模逐渐加大，而其中的项目管理在农业经济中体现频繁。在农业中使用项目管理能够提高经济效益和社会效益，同时能够促进农业项目的发展和完善。但是，在现阶段的农业管理中还存在一定的问题和不足，通过对问题的处理的解决，能够提升农业项目的管理效率。

1加强农业项目管理工作的建议

1.1提高对农业项目管理的重视程度

农业项目管理的有效开展非常的重要，为了保证其开展的有效性，应该对其进行理性和客观的认识，尤其是重视农业项目管理的重要性，在各个方面加强建设，如加强制度的建设，加强对综合人才的培养等，不断为其发展提供动力和支持，为农业项目管理的开展提供保证。加强对项目管理工作的支持力度，不断完善科研成果的巩固，利用管理理论结合实战经验进行农业管理工作。

1.2加强对管理人员素质的培养

在进行农业项目管理工作中，管理人员非常的重要，尤其是高素质的管理人员能够直接影响管理的效率，所以，应该加强对高素质管理人员的培养，基于此，应该利用有效的途径进行，如加强对农业项目管理人员的资质认定。由于资质认定具有很高的权威性，因此，通过资质认定能够对管理人员的水平进行评价和判断。但是应该加强资质认定制度的建设，应该结合我国的发展情况和农业经济来制定相应的政策，我国的农业发展有自身的特点，需要进行不断的完善，因此，必须制定相应的符合自身发展的资质认定机制，而且需要建立相应的培训机构，不断提高农业项目管理人员的素质，只有这样，才能更好的促进我国农业的发展。

1.3做好项目的前期工作，为后来的发展提供基础

重视项目的前期工作，结合当地的实际发展情况选择适合的农业发展项目，同时对国家的农业政策和农业发展导向进行研究，遵循因地制宜的原则，找到适合自身发展的道路。在制定相应的计划之后，相关的专家进行验证，不断加强其合理性。另外，对项目的申报立项程序进行严格的审查。此外，还应该加强对项目可行性报考的编制工作，同时注意编制的质量。

1.4运用科学的发展观实现对农业项目的管理

随着信息化的不断发展，在农业经济领域中广泛使用信息技术，其为农业项目管理工作的有效开展提供了相应的保证。在进行农业项目管理中，需要涉及大量的数据，应该使用计算机技术进行管理，建立相应的数据中心为制定政策提供保证，不断促进农业管理向着科学话的方向发展。

2农业项目管理工作的现实意义

2.1增加农民收入，提高农民从事农业生产的积极性

农业是国民经济的命脉，然而随着城市化的进程加深，越来越多的农村劳动力向城市转移，农业经济的发展受到严重的阻碍，因此农业项目管理工作，能够缓解农村劳动力资源的压力，促使农民增收，调动农民从事农业生产的积极性。

2.2保证农业基础设施工程的建设顺利进行

农业基础设施是农业经济发展的重要工具，是实现农业经济又快又好发展的重要经济基础，农业基础设施工程的建设能否顺利进行，关系到农业生产能否可持续发展，因此，农业项目管理工作能够保证农业基础设施工程建设的顺利进行。

2.3能够完善市场机制建设

农业项目管理工作能够推动市场机制的建设，健全农业市场机制，充分发挥宏观调控的作用，规范农业经济的发展，为农业经济健康快速发展奠定了坚实的基础和理论支持。

3结语

随着我国农业的不断发展，对农业项目管理工作也开始逐渐重视。本文主要分析的问题包括农业项目管理中存在的问题，同时对相应的问题进行了分析之后提出了具体的措施解决。在农业经济发展中，农业项目管理有比较重要的地位，对我国农业经济的发展起着重要的作用。所以，必须加强对农业项目的管理和建设，不断为农业经济的可持续和健康发展贡献力量。

参考文献

[1]袁华丽.浅谈加强农业项目资金管理[J].青海农技推广,2013(3).

[2]杨肖蕾,韩建民.当前农业项目管理存在的问题及建议[J].中国农业信息,2013(19).

[3]唐晓贞.浅谈如何加强农业项目的财务管理[J].山西财税,2011(11).