成本控制方面的建议大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇成本控制方面的建议范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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中图分类号：F239 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-02

在财务管理流程中，审计作为对经济主体账目、经营状况的稽核活动，似乎与成本控制没有关系。但借助全面预算管理下的成本控制机制，则形成了审计活动—财务管理—成本控制的逻辑路径，也就是说审计通过财务管理这一中介而与成本控制发生着联系。问题谈到这里思路就逐渐清晰起来，即首先建立财务管理下的成本控制机制，之后再引入审计活动优化财务管理的功能。这样一来，就能在三位一体的互动中促进经济主体的经营运转。

从现有文献中不难发现，同行在论述审计业务时往往将其看作为财务管理的对立面。正是在这种意识引导下，在涉及审计活动的价值取向问题时，也一般化的界定为保障会计账目的安全、合理性。且不说审计本身的业务范围不仅这些，单就这一传统意识也无法适应新时期的要求。

鉴于以上所述，笔者将以企业为考察对象就文章主题展开讨论。

一、审计活动与成本控制间的关系认识

认识二者之间的关系，有助于对下文的理解。正如开篇所说，审计活动借助财务管理这一中介，间接的与成本控制发生联系。由此，以下也将遵循着这一逻辑展开阐述。

(一)审计活动与财务管理的关系认识

尽管在寻求审计功能重塑，但其在辅助财务管理的本质仍在于监管。监管除了运用跟踪审计外，也同时引入事后审计形式。根据审计本身的业务范畴可知，其不仅涵盖了通常理解的账目稽核，还涉及到对企业生产经营流程进行整体视阈的考察与评估。这样一来，它就在业务视角上远高于财务管理，进而在优化财务管理上便通过信息提供、业务建议、行为规制等手段，来保障财务管理的科学性与合规性。

(二)财务管理与成本控制的关系认识

从诸多文本资料的阐述中可知，在对二者关系的认识上仍存在着一定程度的盲区。实则不然，财务管理与成本控制是同一事物的两个方面，即财务管理的对象是货币层面的资本；而成本控制则是实物层面的资本。前者的管理目标在于增强资金筹措、预算、使用等方面的科学性，而这些都又建立在成本控制的基础之上。上述阐述在于说明，财务管理直接与成本控制发生联系，且二者又形成了共生效应。正因如此，审计活动便与成本控制发生着联系。

(三)审计活动与成本控制的关系认识

二者形成的间接关系主要是从对货币资本的监管上来说的，但仔细来看，审计针对企业经营流程的整体考察与评估，则直接与成本控制发生了联系。鉴于篇幅限制，本文主要就前者进行讨论。这里就为我们提供了一个启示：审计活动应着力于财务管理中的资金使用环节，从而借此来实施对成本的控制。

处于我国当前的宏观环境下，企业无论在资金融通还是在产品市场开拓上都面临着巨大的压力。这就为审计活动的功能新解奠定了历史机遇。

二、财务管理下的成本控制机制

根据以上的认识，这里首先就财务管理下的成本控制机制进行讨论。从目前企业所广泛建立的全面预算管理可知，在经济责任制的基础上根据各职能部门的资金使用申请进行总预算编制，并在对各部门绩效管理的基础上实现成本控制激励。

具体而言，体现为以下两个方面：

(一)全面预算管理下的成本控制

这种途径体现为企业整体下的成本控制措施。即根据企业经营流程，财务管理人员根据G—W—G`的三个阶段，依次进行资金使用监管。并在满足企业经营目标的前提下，针对性的对采购、生产、销售等环节的资金安排给予合理规划。这样一来，作为企业各部门人员所开展的成本管理活动，便须在前期资金预算基础上给予成本控制。由此可见，全面预算管理为成本控制建立了目标导向。

(二)成本逆向分解下的绩效管理

这种途径则是企业在具体操作层面所采取的措施。不难理解，尽管成本控制的对象是物，但实施成本控制行为的则是具有主观能动性的人。根据笔者调研发现，因生产技术具有不可分性和强关联性，使得“队生产”模式广泛存在于企业中。又因这种生产模式将有利于组织成员实施“偷懒”行为，从而在成本逆向分解的基础上具体到人头，这样就可以在绩效考核下推动企业员工的成本控制效果。在激励兼容原则下，允许项目小组或部门将节余的资金按比例作为奖金发放，从而形成员工成本控制的激励因素。

以上两个方面探讨了财务管理与成本控制间的关系，这里实则存在一个假设条件：企业财务管理流程处于满意水平。实则不然，若在信息不对称的情况下，上述成本控制机制也难以形成。由此，建立审计活动对财务管理的优化功能就成为必然。

三、审计活动优化财务管理的功能定位

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民营中小食品加工企业在经济中的作用不容小觑。改革开放虽然只有30多年，但民营中小食品加工企业开始了大规模的发展，时间却仅用十年左右。随着人们对健康养生等方面的日益重视，食品加工行业受到越来越多的关注。市场的不断规范的法律法规强制约束像狼对羊群的生存，起到了强生健体优胜劣汰的过程，是增进民营中小食品加工企业发展的外在约束力量，而民营企业的内部发展真实意愿（为什么干）及远景（怎么干）却主导着企业的成长壮大。所以，觉察民营中小食品加工企业深层次问题，剖析并清除这些问题是非常有作用的。

一、成本控制概述

（一）含义

成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。狭义和广义的区别：狭义是指降低成本支出的同等额，所以称作绝对本金拥有；狭义的项目成本是有限的，是按照达成规定的成本名额作为目标一切活动，是在实施决策过程中实现成本的地方。广义却是将成本最小化作为目的，指企业所涉及的，还囊括精确采取谋划计划，触及制定决议的进程，包括本金管理和决策分析，凡是称为成本经营。广义上还包括了成本、数量和收入的整体安排，以增加收入增长的成本增长，相对节约成本，这也是众所周知的相对成本控制。

（二）成本控制的作用

1.成本控制是成本管理的重要手段

成本管理包含本金的预测、决议、规划、控制、核算和剖析环节，在这些步骤中，成本的预测、决策和计划为成本控制供给了根据。而成本控制既要确保成本目的的达成，并且需要融入到成本预测、决策和计划当中。现代成本管理中的成本控制，集中于成本结构的全过程。

2.成本控制是推动改善企业经营管理的动力

企业的经营生产和管理能力对产品成本水准有直接影响。执行成本掌管管理，请求创建相应的控制尺度和控制轨制，如原料损耗定额和收发制度，产时定额、用度定额等都应该实时制定和订正，并增强各项管理工作，以保证成本控制的有效进行。

3.成本控制是建立健全厂内经济责任制的重要条件

而内部经济责任制度是实施成本控制的重要保证。实施成本控制，首先需要对各部门和各环节实施成本指标。请求各部门、各步骤对经济指标承当经济责任，以推动员工积极地酌量节省损耗、降低成本、以确保成本目标的实现，使成本把持顺利进行，收到实际效果。成本控制应注重每一个生产经营活动的成本，不仅包括企业生产的产品，也包括过程中所消耗的资源。如采购成本，包括采购成本的操作过程，如装卸、运输、检验等，也包括在过程中消耗的人力和物力。

二、中小食品加工企业成本构成分析

（一）原材料成本

中小食品加工企业的原材料成本主要由新鲜食材组成，这些原材料一般从主要的供应商购进。这一部分占据了总成本的较大比例。因此对于这部分的合理控制就显得特别重要。

（二）辅助材料成本

中小食品加工企业由于生产的是粗点心，需要用到大量的辛香料和调味料等辅助材料，比如花椒、胡椒、白糖、味淋、盐巴等。同时也包括，外购的作为原材料使用的生鲜材料，比如肉松，果酱等。相对于原材料成本来说，辅助材料并不是每种产品都需要使用，只有部分原材料不是半成品的产品需要使用。

（三）包装成本

包装属于存货的一类，在加工食品生产的各个车间和各种产品中都有广泛的应用。包装物一般有礼品盒包装，塑料袋，真空袋类。一般企业的包装物现在大部分是采购市面包装物。包装物成本的耗费没有原材料成本那样巨大的金额，损失也相对较小。

（四）工资成本

车间工资按小时工资，计件工资和平均工资。一般领取时薪。从事的是处理，清洗一类分散工人；领取计件工资的一般是按照每人定岗能生产的产量计算的工人；平均工资车间主要是主任或者不能按照前两种方法核算工资的工作人员发放的工资。因为大部分加工食品企业现在还处于半自动化阶段。

（五）制造费用

间接成本的制造成本不能直接计入前期成本，通过这一阶段的归责可以分配进行发放。中小食品加工企业的制造费用主要有水电气费用、仓库租赁费用、生产设备维护修理费用等。综上所述，加工食品企业的成本由原材料、辅助材料、包装、工资和制造成本组成。

三、中小食品加工企业关键成本控制现状剖析

食品加工行业成本控制和其他企业成本控制存在相同（广义成本控制）又不同（关键成本控制）的地方，本部分仅就广义成本控制加以阐述，以便于读者了解成本控制的基本概念。

（一）生产卫生成本控制

中小加工食品企业大多以蔬菜或肉类的加工品搭配不同口味的添加剂和防腐剂来制作产品，一般加工食品的保质期都不短于三十天，往往以真空包装来延长保质期限，这样的制作产品的方式增加了成本。车间生产一般采用人工和机械配合，一般一台机器有五到六个生产工作人员来维持机器运作和配合机器生产加工，但是一般企业对于车间的卫生不是十分重视。企业的做法增加了无谓的成本，让产品更加优秀的同时，减少了利润。

（二）人员流动和人员素质成本控制

员工情况和传统制造业相似，为减少成本，在淡季的时候企业人员保留的较少，企业生产能力下降；在旺季的时候企业人员保留较多，企业生产能力大幅提高，成本相对增加。由于企业对人才的不重视，中小食品加工业在淡季的时候往往留不住人，这使得企业在真正开始大量生产销售的时候无人可用，员工整体素质也不是很高，因为总是要对新员工进行培训导致生产周期过长，人力资源成本增加了但是生产力却没有提高。

（三）生产用料成本控制

食品加工企业在制作产品时常常会出现剩料和废料，由于没有合理的计划采购生鲜料的数量，导致超出预计成本了浪费，部分企业甚至利用废料进行回填，生产出为数不少的劣质产品。

（四）财务管理成本控制

很多中小食品加工企业管理手段落后还是采用手工记账记录信息的方式，很多办公室连台电脑都没有，企业也不联网，报税都是通过账务人员在家完成，缺少科学现代化的管理手段，成本大幅增加，效率却很低。

四、中小食品加工企业关键成本剖析及我们的建议

在中小食品加工企业成本控制中，前面提到食品加工行业与其他行业成本控制存在相似又不同的地方。本文提到的关键成本仅限于人力资源、新老产品升级、新产品研发、卫生安全成本、企业质量成本和社会责任成本这几个部分进行剖析和给出相关建议。

（一）产品研发方面成本控制

随着消费者对于食品安全的逐渐重视，媒体通过曝光三鹿奶粉和地沟油问题让广大民众越来越强调食品卫生和配料安全性。中小食品加工企业应该更加着重在新老产品升级方面运用科学营养的方法和配料，让产品成为放心食品。1.国民对食品安全和健康养生的重视，食品营养变成公众常识的趋势，应该研发更加专业的食品，比如婴幼儿强化铁食品，糖尿病人用木糖醇食品，高血压专用食品（低钠）等。2.建议企业在社区开展营养讲堂，普及食品标签、食品配料表、食品营养搭配的常识等相关知识以及消费者感兴趣的亚健康知识（糖尿病、高血压、高血脂等）、婴幼儿保健知识、孕产保健营养、青少年保健发育知识等讲座，在讲座中以现场试吃新研发食品方式，让大众提出新研发产品口味建议，让研发产品更加贴合大众消费选择趋向。从以上问题剖析及相关建议中，这些也证明了企业的成本控制不是独立的而是相互联系的，达到一石二鸟甚至多鸟的作用。

（二）卫生安全成本控制

不少中小食品加工企业对于食品加工用的机器并不关心其卫生安全，大多抱着只要不坏就能生产的心态进行车间运作的，然而对于产品是食品的中小食品加工企业来说，生产车间的固定资产一样需要保持卫生干净。鉴于此种情况，我们给企业的建议是：1.可以高薪聘请专业人员为车间进行生产卫生情况监测。或者采用业务外包方式，少花金多办事。2.聘请专业机构定期检查车间细菌含量，温度情况，卫生安全质量的提高也是对产品成本控制和企业社会责任控制的保证。

（三）人力资源成本控制

据我们对现有中小食品加工企业调研发现，中小企业主往往因为资金问题（成本控制）以及生产和市场受淡旺季客观影响，往往在人力资源控制上存在一下两种现状：1.期望用较少工资招聘到行业人才。这样做通常事与愿违，企业人员流动特别大而且频繁。在淡季确实能起到成本控制的作用，在旺季时往往因为薪酬不够招聘不到足够的基层生产人员。这是导致很多中小食品加工企业多年无法扩大规模的重要原因。2.在企业关键岗位上，企业主用上述方法对待人才，因为其短视行为，为了达到“成本控制”用杀鸡取卵的方式。我们对中小企业的建议是：1.提供福利，提高工资待遇，关键岗位的工资高于平均行业薪酬10%到20%，并且给予五险一金待遇。这样利于吸引行业人才。举例来说，在实际调研中，打工者普遍倾向于选择有五险一金的企业。由于大部分中小企业忽视这种需求，仅从节省成本的角度出发，导致用工者和打工者两者需求出现市场不对称性，所以，造成人力资源在各个企业间和地区之间的流动性。从马斯洛的需求层次理论来说，打工者一般追求稳定工资和生活最低保障稳定性，因此打工者很在意是否有此福利。提高关键岗位的福利和工资待遇有利于人员产生忠诚感，人员稳定性增加减少人员流失。2.企业最好能提供额外商业保险（意外伤害医疗险、企业年金计划），到关键岗位和重要职员身上。3.在企业中培养全体职工的成本意识，企业应建立一个人人关心成本的文化氛围。企业在降低成本的过程中，应该让每个人都关注成本，形成一个良好的机制，以降低成本。通过跟踪近2年的数据观察，企业主普遍反馈人员流失明显降低甚至无流失，这样做极大地同时增强了企业的其他方面的竞争力。

（四）企业质量成本控制

企业质量成本控制涉及到品质控制的各个方面，并且又会对其他成本控制产生直接或相关的影响。举例说明，我们从最近几年的电视、报纸、微博、微信等媒体上经常看到做良心食品做良心企业的报道，在这些报道中经常看到反面案例，有不少企业因为考虑利润最大化，把过期滞销的月饼元宵，重新包装以次充好，结果导致社会舆论反响巨大，在这些企业名单中不泛有知名企业。因此，我们对中小企业的建议是：1.坚决杜绝废料回填。在原料控制方面，对于企业外购的生鲜料如豆沙、牛奶、奶油等要求控制采购数量。对于大多数中小企业是半订单生产，要根据市场变化和学生寒暑假和各大节日如元宵节场量的预估采购量，采购要配合销售，特别把控好新研发产品市场的竞争力。2.对于采购后的材料数量每次进行记录，每年进行统计查看平均每个月需要多少原材料，下一年再次采购的时候可以避免采购材料过多或者过少的情况。3.每次生产剩余下来的废料一定要及时销毁清除，不能用来重新制作产品，防止废料产品上市对企业的名誉造成影响，导致企业竞争力下降。

（五）社会责任成本控制

从上面已谈到的关键成本控制中我们看到，现代企业成本控制不止材料控制，人工成本和机器折旧等传统控制，还包括环保成本和企业社会责任等控制，在企业社会责任控制这一块，建议企业主利润去“最大化”控制，做到恰当化控制就有可能接近于最优成本控制。因为“利润最大化”会在成本控制中导致各种盲视行为，从而出现馅料回填等不良事件影响社会形象，短期追求眼下利润最大化会制造企业长期生存的各种陷阱（环保，用人，社会责任等）。比如，如果不进行环保成本的增加，接踵而来的是政府的检测和罚款，企业应使用环保包装物，在生产车间使用低排放省能源的生产机器，防止高污染高辐射的废料流入社会，形成二次污染。

（六）加快成本管理手段的现代化

在信息时代，以计算机技术为中心的信息管理手段已经成为降低成本的主要手段，其降低成本的意义是古板的旧手段所没有可比性的。因此，企业应在适当的财务，材料和人力资源，综合信息管理系统的发展规划，企业资源规划系统的建立，减少企业的碎片，盲目投资，重复现象。

五、结论

只有在各方面都做到了成本的完美控制的中小食品加工企业才能在市场竞争力上，产品吸引力上拔得头筹。不会出现大量材料浪费和人工损失的中小食品加工企业才是真正有潜力和投资价值的稳定企业。成本控制的重要性让每一个中小食品加工企业都必须进行相关的精力投入让企业做大做强，越来越好。

作者:赵远堃 初国清 单位:辽宁对外经贸学院会计学院

参考文献：

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二、A公司成本控制案例介绍

A地产公司是中国房地产行业优秀品牌企业、中国房地产企业排名前100、河南省民营企业100强，成立于2003年6月18日，主要以房地产开发及周边产业为主，目前拥有33家控股子公司、2000多名员工，先后在全国六个省十大城市开发了数十个楼盘项目，2013年销售额超过20亿元。自2008年改制以来，公司销售收入年均增长率超过80%，年纳税总额连续六年在漯河民营企业中排名第一。

A地产公司现行的管理成本体系中，主要包括成本管理中心和财务管理中心，主要工作有制定相应的准则和方法、分析房地产市场和行情、编制房地产项目工程预算、跟进各个项目现场施工情况与计划的执行情况。在大的公司制度层面，公司将成本管理中心和财务管理中心作为成本控制的责任部门。成本管理中心细分为成本控制部、成本预算部、成本核算部，三个部门之间既有配合也有交叉。财务管理中心负责与这三个部门相互协调的工作，由于各个部门在级别和职务层次上处于平级状态，办公室安排的区域相隔较远，因此财务管理中心较难协调其他部门来组织成本控制工作。

公司内各部门缺乏责任落实机制，主要表现在薪资方面。比如公司开发了收益较高的项目会给高管和相关员工丰厚的薪资福利，如果公司开发了收益较低的项目，公司的高管们仍能保持较稳定的高收入。这样从公司上层就会导致成本控制流于形式，很难调动起员工的积极性。

工程的成本控制流程，主要包括前期规划阶段、具体项目设计阶段、工程项目施工阶段、验收核算阶段。公司的高层根据投资发展中心的可行性报告确定项目开发计划后，公司寻找专业设计单位进行房屋建筑设计，做出项目工程预算并由资金管理中心进行融资。公司现行的成本控制目标，主要集中在减少项目施工过程中的费用支出，压缩成本，减少投入。公司所作出的预算也是静态的简单预算，由工程设计阶段到最后工程决算阶段，预算并不会发生改变，如果发生突况，如合同的改变、设计的变更，公司也只是简单的增加工程项目预算。

公司已经开始启用ERP会计核算系统，但目前尚未在公司全面运用。公司现有的核算制度能够准确计算和记录成本费用的发生，会计人员更多的承担的是数据记账员的工作，财务部现用的成本控制手段就是将各项需要申报的支出总额控制在工程预算的总额之中，用预算来控制工程实施过程当中的各项支出。

三、A地产公司在成本控制中存在的问题

第一，成本控制制度的问题。公司制订的成本控制制度比较落后，属于事后调控，缺少预见性和先知性；公司成本控制的制度没有有效地划分各个员工之间、各个部门之间的职责，发生问题很难追究到具体的部门和个人；公司的成本管理制度的关注点主要在于施工阶段的成本支出，并没有考虑全过程的成本控制。

第二，成本控制组织管理的问题。A公司目前没有科学的员工培养计划，也没有岗位轮换制度，不利于同时懂得工程业务和财务核算及成本控制知识的综合素质人才的产生和培养，导致工程成本控制的工作进展不尽如人意。同时，公司的工资绩效管理还不完善，工资绩效管理并没有和成本控制目标相挂钩，很难调动起员工的成本控制的意识，增加成本控制开展工作的积极性。

第三，成本控制流程中的问题。成本控制中的流程主要包括前期规划阶段、设计阶段、施工和结算阶段。在施工和结算阶段，公司现有的成本控制在原材料的领用、期间费用的发生方面较为完善，但忽视了对施工计划的流程控制，没有对工程项目进项精细化预算，对施工阶段合同变动的成本控制方面的考虑也较少，没有在源头上制定一套科学有效规范的成本费用的控制规范体系。

第四，成本控制流程中的问题。A公司的成本核算较为简单，会计科目设置层次较低。在开发成本科目中设置有前期费用、园林工程费、配套设施费、取得土地使用权费用、主体安装费用等二级科目，无法查询和统计各个子项目的成本支出，也难以科学合理的按各个部门来归集成本和费用。

四、改进成本控制的建议和措施

第一，改善成本控制制度的建议。A公司应该完善和改进现有的erp软件管理系统，使其不单单具有会计核算的功能，还要新添责任成本控制和预算执行分析的功能，这样就可以加强各部门的成本控制和预算规划。操作的权限可以分为决策层、中层管理者、相应部门负责人执行人等。同时，公司应建立一个科学有效可以追究个人的赏罚考核制度，提高员工的积极性。

第二，改善成本控制组织管理的建议。应该建立起完善的内部员工培训体系，鼓励会计工作者学习最新的工程建造知识，鼓励工程工作者学习基础的会计知识。同时，在对外社会招聘的时候可以用较高的薪酬来吸引一些具有会计师资格、工程评估师资格的人才，从源头上整体提高员工专业素质和能力，并建立与成本控制挂钩的个人薪酬奖励机制

第三，改善成本控制流程的建议。前期规划阶段公司应组织有关人员对项目的价格组成、项目实施的主、客观条件、有利因素和不利因素进行综合分析，根据企业的定额及实际情况确定比较先进、合理的成本控制总体目标。公司应该建立起完善的设计审核程序，设计方案应经过公司项目部、工程技术部、财务部、成本核算部门的多方讨论和修改，最终由管理层审核通过。工程施工期间，准确收集各项成本费用，分析实际成本与预算成本的差异并及时作出调整。对项目施工过程中的变更情况，要准备充分的资料，及时提出变更请求并落实专人负责。

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中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-0-01

对于施工企业而言，工程项目使企业成本的主要流入区，如何进行建筑工程项目的成本管理也是企业面临的一个重点和难点，而我国在这方面的管理和控制经验还不是十分丰富，为此，笔者对当前建筑工程项目管理中成本控制控制存在的问题做了分析，并提出了成本控制的策略，以期更好地完善我国项目管理中成本控制的状况，更好地促进我国项目管理的长远发展。

一、建筑工程项目管理中成本控制存在的问题分析

为了更好地对建筑工程项目管理中的成本控制进行改善和提升，就需要对其存在的问题有清晰的认识，这样才能提出针对性的意见和建议，具体来说，建筑工程项目管理成本控制主要存在如下问题：

1.经营管理不到位。施工企业的成本管理不断面临着新的要求和规范，诸如工程量清单计价就是施工企业需要认真对待的一个转变，内部定额对于施工企业有着重要的意义，只有综合企业的施工、装备、管理、信息等各方面的情况才能更好地对工程报价进行计算，进而保证自身的利润区间，增长自身的市场竞争力。然而，当前很多施工企业并没有进行企业定额，无论是成本测算，还是投标报价，采用的仍旧是预算定额的方式，这样企业的成本管理水平就无法很好地体现出来，进而影响企业的成本控制。

2.成本观念不成熟。成本管理是施工企业一项重要的管理内容，而从当前的情况来看，现在很多施工企业却并未认识到项目成本管理对于企业发展的重要意义，对成本管理的目的、方式也存在着认识误区。大多企业理解的项目成本管理还集中在一些常规的人工、材料、机械、场地等的核算上，对于资本成本、进度成本、安全成本等缺乏基本的认识，这样就造成了施工企业外延成本的增加，对企业的成本控制造成了很大的阻碍。

3.约束机制不健全。项目的管理和运行需要掌握大量的信息，若是不能对项目的信息进行全面地把握的话，则监管的效果不会很理想。项目部自身的能力存在着缺陷性，受到道德风险及逆向选择风险的影响，其很可能只看重短期的效应，而忽视了项目的长期发展，致使企业的成本控制出现了很大的漏洞和问题，导致不科学决策，影响了企业的整体效益。

4.重点项目控制弱。建筑工程项目管理中的成本控制，应该抓住主要矛盾，对那些重大的成本项目加强成本管理，诸如材料费，其占到了工程成本的60%～70%，若是对材料成本控制缺位的话，则会使得成本控制难以取得预期的效果。之所以产生这样的状况，和企业的采购制度、供应商关系维护、维护管理、浪费等诸多方面有着直接的关系，只有在这些关键项目上加强，才能使建筑工程项目管理的成本控制水平得以提升。

二、建筑工程项目管理的成本控制的策略

通过对以上成本控制问题的分析，我们对于建筑工程项目管理的成本控制有了更深的了解，为此，就需要提出具体的成本控制策略，具体来说，主要包括如下几个方面的内容：

1.加深成本观念。项目管理中的成本控制涉及到诸多方面的因素，为此，应该树立“大成本”的观念，加强对相关环节的调整，实现全过程的成本控制。除了传统的控制对象以外，还需要认识到质量成本、工期成本、安全成本在项目管理成本控制中的重要作用，这样才能更好地对企业的利润空间进行掌控，以实现企业利润最大化。

2.改善运营管理。为了更好地对工程的成本进行确定，需要以企业定额作为依据，在投标报价的时候其也是一个重要的方面，对企业的组织设计、施工计划等都有着很大的影响。只有不断加强企业的运营管理水平，完善企业定额制度，才能更好地提升企业的竞争力，促进企业成本控制水平的提升。

3.加强监督约束。要更好地完成对成本的控制和管理，一个重要的方面就是监控项目的信息，实现项目管理的信息化，建立工程信息管理系统，这样才能对比分析进度、结算、安全、成本、质量等相关指标，更好地提出成本控制的意见和建议。此外，还需要在项目部事权、财权的划分上加强管理，完善内部控制制度、财务主观委派制度、定期抽查制度等，从而实现成本监督的科学化，更好地实现企业的目标。

4.控制关键项目。在施工总成本里面，材料和设备是主要的两个方面，只有对这两个关键的成本项目加强控制的话，才能保障企业项目管理中成本控制的效果。具体可以从如下两个方面进行分析：其一，控制材料成本，采购部门主要负责对材料的采购，而采购的成本实际上构成了材料的主要的成本，为此应该对其加以控制。首先，需要对材料的市场行情进行调查，货比三家，综合运输成本、材料基本价格、材料质量等要素的基础上，择优选购。其次，需要了解供货商的基本情况，建立采购对比分析数据库，对相应的材料信息要进行及时更新，在把握材料的价格趋势的基础上，与优质的供货商签订合同，保障材料的稳定供给。其二，控制机械设备，企业的财务状况、承揽任务状况是进行设备采购需要了解的两个基本内容，当前的设备呈现出大型化、精密化的趋势，也正是因为这样的因素，购买设备需要耗费大量的成本，其后续的处置也存在着很大的问题，而租赁虽能缓解企业的资金状况，然而这对于企业的长远发展也存在不利因素，且若是进度计划适当的话，租赁设备的花费比购买还要多，这样就使租赁设备变成企业的负担，为此，应该将购买和租赁结合，在考虑长远发展的基础上，解决短期的资金短缺的问题，这样才能更好地控制企业的成本。

三、总结

我国的建筑工程项目也越来越多，这就需要耗费大量的资金、时间与人力，如何进行成本控制，提高项目的经济效益成为了摆在开发商面前的一个重要的问题。而我国在这方面的管理和控制经验还不是十分丰富，本文主要分析了当前建筑工程项目管理中成本控制存在的问题，并提出了相应的成本控制的策略，以期促进建筑工程项目管理的进步和发展。

参考文献：

[1]韩莹.建筑工程项目成本管理方法浅析[J].西部探矿工程，2011（03）.

[2]张慧.建筑工程项目成本控制与管理优化措施分析[J].中外建筑，2011（05）.

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制造型企业作为主要生产商品经营的企业，相对于其他类别的企业来说，往往规模较大，员工和设备众多，这无疑增大了制造型企业管理的难度，企业必须投入大量的资金以保证自身的正常经营运转。但是由于管理的不到位和制度的落后，造成资金浪费现象严重，同时企业运营成本提高，这些情况都会给企业带来不必要的财产损失。

一、制造型企业资金与成本管控相结合存在的问题

（一）资金运作和成本控制相分离

许多企业都能意识到资金管理和成本控制的重要性，但总会当作两个问题分别思考，没有意识到资金与成本管控相结合的作用。尤其对于制造型企业，由于日常投入运营资金较多，资金管理难度较大，资金没有得到有效地把控，必然导致资金有效使用率降低，相对应地成本也会增加。譬如制造型企业为了扩大生产规模，举债购买设备厂房，虽然在可预见的未来这一行为能为企业带来收益，但是借款的利息也将是企业一笔不小的支出，这样看来企业的生产成本是提高了。如果缺乏资金和成本的统一考量，很多经济业务其实不能为企业带来预期的收益，甚至会由于资金被捆绑，为企业带来偿债能力变弱的财务危机。

（二）企业缺乏有力的内部管理控制

由于制造型企业规模往往比较大，员工、设备、厂房都需要强有力的管理把控。但实际情况中许多制造型企业都是粗放型生产，内部控制薄弱，一味地投入资金用于经营生产，没有考虑到大量资金由于很多方面的浪费：员工生产加工过程中对原材料的浪费、机器设备没有得到妥善的使用和及时维护、原材料和库存商品积压多而久等许多诸如此类的现象，这些都需要资金投入进行处理，这些都直接或间接提高了制造型企业的生产运营成本。

（三）制造型企业经管理念相对落后

制造型企业一般是经济市场比较“老牌”的企业类型，企业内部许多制度、管理理念都在多年累积中就制定好或约定俗成。但随着外部环境的变化，陈旧的管理体系的弊端逐渐显现：企业招聘的员工综合素质有所欠缺、财会人员没有积极参与企业的管理、企业资金没有合理的规划使用。这些问题都是大多数制造型企业固有存在的，常年累积下来的历史遗留问题，不及时改良和革新，必然会造成制造型企业与客观环境的脱节，更多资金的使用治标不治本，企业的成本使用会更高，形成恶性循环。

二、针对制造型企业资金与成本管控结合的建议

（一）有机地将资金运作和成本控制统一结合

正是因为制造型企业资金运用广泛且投入量大，资金的使用往往关联许多财务关系，其中又尤以成本控制影响较大。所以资金的运作不能单独考虑，应该全方面进行权衡，特别是需要和成本控制有机的串联在一起，一项资金的投入，企业应该充分考虑其可能涉及的成本是否能够为企业带来预期的收益。积极听取财务工作人员的相关建议，避免错误的资金使用为企业带来的成本过大甚至财务风险。

（二）建立健全企业内部控制体系

企业要达到有效的管理控制，一个完整全面的管理制度必不可少。制造型企业由于其庞大的经营规模，管理难度较大，更需要完善并根据实际情况不断更新的内部控制体系。因此企业可以加大对管理部门的投入，或者成立专项资金成本管理部门，对资金进行管控：譬如对生产领料部门进行严格的领料限额；对申请的各项拨款进行审批，规避无用拨款或过度拨款；把控库存原材料、商品的数量，对库存过剩及时采取措施处理等。内部控制体系的建立完善，必然会让制造型企业的资金有效使用率提高和成本的降低。

（三）与时俱进地更新经管理念

社会是不断变动发展的，制造型企业也应该顺应时代的发展，及时对企业内部进行改革，当然其中对经济管理的改革也是其中之一：招聘更多的高素质员工，能有效地提高工作效率，节约生产成本；购进先进设备，短期来看企业成本似乎增加了，实际就长远来看，人工费降低，成本是减少了的，还促进了企业产业升级；重视财管工作，积极听取财务人员对资金使用和成本管理的建议。

三、结论

制造型企业管理难度相对于其他企业来说更大，作为以盈利为目的的企业，尤其需要看重资金使用和成本控制的管理。制造型企业对资金的控制需要全方面考虑，重点是与成本管控相结合统一，同时需要制定完善的控制体系，从自律和他律两方面进行管控，并根据不断发展更新的外部环境更新经管理念，充分重视财务人员给出的建议，这样才能有效地对资金和成本进行统筹。

篇（6）

一、高速铁路工程项目成本控制的原因及内容

工程项目的而成本控制是企业盈利标准的一项重要内容，成本越低，所带来的整体经济效益越高。因此相应的施工企业为了保证基本的盈利，需要进行细致的项目成本控制，一方面提升自身的效益，另一方面借助成本优势建立强效的竞争力发展机制，进而在如今竞争日渐激烈的铁路施工业中取得长足的发展。工程项目的成本控制是贯穿于项目全程的工作内容，包含了预算的计划成本、施工中的人力成本、资源成本，还包括了工程总体的技术投入和工期等内容。换一个方式来说，铁路的工程成本控制不是单纯的节约，而是在保证工程基本目标要求的情况下，避免浪费，并尽可能的提升资源利用率，通过较少的投入获取较大的收益。

就高铁的建设而言，高铁的技术要求和质量要求要远高于常规铁路的要求，其各类投入的成本提升使得常规铁路建设中没有明显体现的预算等实际成本问题日益严重，工程整体的造价受成本管理的影响波动较大，因此相应的承建企业所面临的成本控制管理方法选择的压力更大。对于高铁的成本控制，更多的集中在材料的成本控制、技术投入的成本控制和工期等方面的问题。

二、高速铁路施工项目成本控制中的常见问题

1、我国高铁建设发展相对滞后所导致的技术缺陷

技术缺陷不单指工程建设技术，还包括了工程管理和成本控制技术等综合内容。我国的高铁建设发展相对滞后，基本的工程施工技术大都从国外引进，包括一些高科技领域的相关设备等等，技术条件的滞后导致工程施工的技术成本投入大大提升，在专业标准的制约下，无论全套的管理机制和施工技术如何转变，工程成本在这方面的投入都很难由自身进行主动掌控，这就使得在技术投入上，施工企业无法有效控制工程成本。对于施工技术以外的成本控制技术等经济管理内容上也存在着一定的缺陷，在当前的经济形式下，不同的经济责任主体对于经济的概念认识有着明显的差异，高铁属于近年逐渐发展起来的施工项目，大部分的施工企业对于总体的经济概念认识不足，相应的管理技术也存在缺陷，在这种影响下，投资方期待更高的回报，施工单位在满足具体的建设目标的情况下就会倾向于最终收益，而管理方则期待建设目标的达成情况，这就形成了一种相对的制衡，影响最终的整体经济情况，这是管理技术缺陷所引起的成本控制问题。

2、施工单位在成本管理上的不完善

高速铁路施工的基本成本包括工程施工前的场地拆迁、材料预算、工程人力资源及工费等几个方面，场地拆迁问题目前只存在于少数工程中，但就高铁建设行业的发展来看，未来这个问题会成为所有影响成本问题中的一个首要因素，拆迁工作的进行情况直接影响工程的主体工程开工日期和施工的效率，其产生的投入本身也是属于额外成本。在材料预算方面，由于高铁工程的建设目标都是提前制定好的，在质量等标准上有明确的规定，而施工单位的建设部门追求施工的便利程度，质量管理部门追求施工的总体效果，这使得工程材料的采购部门可能需要根据相关的需求进行材料的调整，而高铁的整体工程要求使得这种材料价格变动对成本有较大影响。人力资源和工费的控制问题是目前高铁建设成本控制中最为突出的问题，由于高铁工程对于工期的要求相对较高，在施工的过程中一些非人为因素可能会致使工程延期，为了尽可能的挽回延期损失，施工单位可能会要求工人加大工作量，可能需要通过增加工作人数，也可能通过增加工费等方式来实现，这在一定程度上提升了人力资源投入的总体成本。

三、解决高速铁路工程项目成本控制的具体策略

针对上述高铁工程施工项目成本控制的常见问题来看，其重要分布为外在的技术问题和内在的管理问题两个方面，因此我们在解决成本控制的问题上也可以从这两个方面着手进行。

1、加强技术研发以及提升经济管理意识

施工技术上的投入外在表现并不明显，但其实际所产生的额外成本是相当严重的，而且这种成本增加使施工企业处于相对被动的状态下，无法很好的进行调整和处理。想要扭转这种状态，一方面要从自身出发，加强相关技术的研究，减少工程施工中所需引进的技术种类和高技术含量机械。要不断提升经济认识，对于行业的经济标准进行重新认识，了解影响工程成本的主要要素，并以之为基础加强工程的标准整理，把握工程施工前的预算等，掌握主动权，并在施工过程中注意工程整体质量等要求，在保证质量的同时提升施工效率，将工程成本和施工目的控制在一个平衡的水平上，即降低了成本，又不会使其引发工程问题并产生重复施工的状况。

2、施工单位要提升成本管理的科学化并注重其内在关联

对于施工单位内部成本管理的总体提升要注重科学性和关联性，从上文的分析来看，施工企业的经济概念不强，这导致了对质量、技术、材料等方面的要求无限制的提升，很少有专门性的成本控制理念，而专门关注成本的部门一味追求成本控制，忽略工程目标。这两者的矛盾正是成本管理科学性不足的体现，企业应当充分明确各个项目组之间的责任分派，并将成本控制的问题放在台面上进行公开讨论，将其作为工程整体目标来看，有了整体的认识后才能避免小范围成本控制措施的失当，另一方面通过内部关联也能更有效的提升成本控制效果，全面的改善工程整体效益，通过完善的总结和归纳，还能在工程施工中所出现的突发问题进行及时的弥补，提升容错空间，降低额外成本产生的可能性。

参考文献：

[1]曹晨光.铁路建设项目施工阶段造价管理研究[J].山西建筑,2011,(09).

篇（7）

一、认真制定“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案

在项目立项后，我们依据集团公司关于开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作要求，认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案。

（一）明确了工作目的及意义，即：通过开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察，督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低收入、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。

（二）确定了工作方法和步骤，即：宣传阶段（3月1日－4月1日）由各部门组织召开专门会议，学习动员；监察审计部人员深入分场、部门，作具体宣传和要求；自查阶段（4月2日－6月30日）由各部门按实施方案要求“对标、对表、对照”进行认真自查自纠，对自查情况写成书面自查报告报效能监察办公室；检查整改阶段（7月1日－8月31日）在自查基础上，效能监察小组对各部门进行认真检查，对自查不到位和自查中发现问题但没有自我整改的进行重点检查，发现问题和不足，监察审计部发《监察建议书》，限期认真整改。总结提高阶段（9月1日—11月30日）巩固整改成果，总结经验，制定和完善“节能降耗”和“成本控制”相关经济指标，加强管理，工作取得效果。

二、节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施情况

根据“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案，在公司效能监察工作领导小组的领导下，效能监察工作小组深入各部门认真开展了此项监察工作。

（一）组织各部门围绕节能降耗和成本控制主题，认真学习和宣传，提高全员认识，引导全员自觉参与“成本控制”和“节能降耗”工作，增强了全员节能意识。在此基础上，提高了搞好效能监察工作的主动性和自觉性。各部门都围绕实施方案认真开展了自查工作。

（二）在公司各部门自查的基础上，监察小组定期或不定期的对各部门进行了检查。检查发现生产部门对节能降耗各项考核指标，进行了层层分解，将主要指标落实到每个岗位、每个人和工作的每一个环节，形成了节能降耗“事事有人抓、件件有落实”的有利局面。

（三）重点对燃料管理工作进行了检查。监察小组深入现场到煤场磅房、燃运分场、化学分场煤化验室及燃料管理部就煤场管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建设、落实和燃料成本控制等方面进行了认真检查。

通过对现场考察、资料查阅和座谈，发现燃料部门工作中能严格“对标、对表、对照”进行，磅、采、制、化过程严格管理，重视做好对燃料管理人员行为规范的教育和监督等工作。

（四）对非生产用能和用材进行了检查，倡导从节约一度电、一滴水、一张纸做起。无论在生产上还是在办公室和生活方面都要厉行节约，严格控制各项成本，反对浪费。

三、“节能降耗”和“成本控制”效能监察整改工作情况

效能监察工作小组在经过认真检查后，对检查结果认真汇总、分析，针对存在的问题和不足，提出了监察建议：

1、加强运行经济活动分析，及时调整和优化设备运行方式，保证机组运行的经济性。

2、妥善处理好与供煤单位的关系，调整购煤策略，严格控制燃料成本，做好来煤的检斤、检制和查假工作。做好配煤和掺煤工作，提高燃烧效率和燃烧稳定性，减少重油消耗量。

3、根据煤炭市场形势，及时调整购煤结构，提前做好燃料冬储工作

4、加大设备改造力度，提高设备健康水平。

5、加强资源综合利用，深入搞好清洁生产。继续以粉煤灰为重点，推进工业废物综合利用。

6、加强节电、节水工作，努力降低厂用电和一次水耗量。发扬勤俭办企业的优良传统，努力降低非生产用能和用材。

四、总结提高工作情况

在效能监察工作小组检查发出监察建议后，公司各部门认真进行整改，制定和完善管理制度，规范各项工作程序，组织召开专题会议，认真落实了各项监察建议，及时进行了整改。

1、“以小保大”抓落实。对大指标（煤耗、厂用电率、油耗、水耗）的变化情况日监督、周分析、月核算；对小指标进行分场、班组层层细化分解、逐级落实，以小指标促大指标完成。

2、加强煤场管理，保持合理的库存，及时烧旧存新，减少热值损失，降低热值差；严格执行煤场分类储煤规定及配煤管理措施，按照安全、经济适炉的标准，科学计算掺混比例，确保锅炉经济、安全燃烧。

3、以“以热定电”，合理安排运行方式，在确保石化公司大乙烯供热的前提下，继续抢发电量；最大限度拓展热力市场，提高供热量，确保机组高效运转。

4、树立“零违章、零非停”理念，以星级评定为契机，全面加强安全生产基础管理；着力实施现场标准化作业，强化设备检修质量管理，实施动态对标，提高设备的可靠性指标；加大反事故演习力度，提高运行人员正确操作能力；科学制定锅炉四管防磨防爆措施及防灭火措施，提高机组的等效可用系数。

5、加强对设备的巡检，有效整治跑、冒、滴、漏，综合治理设备的内外漏泄；合理调控锅炉连排流量，做好疏水、凝结水的指标控制与回收，严格控制水汽损失率，全方位减少热损失。

6、优化机组运行方式。将一厂电量成功地向二厂进行置换，充分发挥大机组的优势，降低了供电煤耗；坚持锅炉运行参数压红线运行，提高机炉的负荷率；加强燃烧调整、强化煤粉细度监控及一二次风量风速的配比，提高锅炉效率；加强对凝结器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。

7、对公司非生产用水、用电进行检查，对长明灯、长流水的现象进行检查和考核；

8、充分利用经过变频改造的节能设备，降低厂用电率和供电煤耗，努力增加上网电量；

9、继续加强燃油管理，减少锅炉启停次数，严格执行锅炉升压曲线，对启停炉和稳燃用油实行定量管理，努力降低重油消耗。

经过公司各部门的努力，以对煤、水、油、电消耗量进行控制和节约，使各项指标同比取得全面好转，煤耗、发电厂用电率达到或接近历史最好水平，有力促进“节约年”各项工作的开展。

1-9月份：

1、发电量实际完成231965万千瓦时，同比多发电29598万千瓦时；

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一、认真制定“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案

在项目立项后，我们依据集团公司关于开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作要求，认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案。

（一）明确了工作目的及意义，即：通过开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察，督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低收入、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。

（二）确定了工作方法和步骤，即：宣传阶段（3月1日－4月1日）由各部门组织召开专门会议，学习动员；监察审计部人员深入分场、部门，作具体宣传和要求；自查阶段（4月2日－6月30日）由各部门按实施方案要求“对标、对表、对照”进行认真自查自纠，对自查情况写成书面自查报告报效能监察办公室；检查整改阶段（7月1日－8月31日）在自查基础上，效能监察小组对各部门进行认真检查，对自查不到位和自查中发现问题但没有自我整改的进行重点检查，发现问题和不足，监察审计部发《监察建议书》，限期认真整改。总结提高阶段（9月1日—11月30日）巩固整改成果，总结经验，制定和完善“节能降耗”和“成本控制”相关经济指标，加强管理，工作取得效果。

二、节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施情况

根据“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案，在公司效能监察工作领导小组的领导下，效能监察工作小组深入各部门认真开展了此项监察工作。

（一）组织各部门围绕节能降耗和成本控制主题，认真学习和宣传，提高全员认识，引导全员自觉参与“成本控制”和“节能降耗”工作，增强了全员节能意识。在此基础上，提高了搞好效能监察工作的主动性和自觉性。各部门都围绕实施方案认真开展了自查工作。

（二）在公司各部门自查的基础上，监察小组定期或不定期的对各部门进行了检查。检查发现生产部门对节能降耗各项考核指标，进行了层层分解，将主要指标落实到每个岗位、每个人和工作的每一个环节，形成了节能降耗“事事有人抓、件件有落实”的有利局面。

（三）重点对燃料管理工作进行了检查。监察小组深入现场到煤场磅房、燃运分场、化学分场煤化验室及燃料管理部就煤场管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建设、落实和燃料成本控制等方面进行了认真检查。

通过对现场考察、资料查阅和座谈，发现燃料部门工作中能严格“对标、对表、对照”进行，磅、采、制、化过程严格管理，重视做好对燃料管理人员行为规范的教育和监督等工作。

（四）对非生产用能和用材进行了检查，倡导从节约一度电、一滴水、一张纸做起。无论在生产上还是在办公室和生活方面都要厉行节约，严格控制各项成本，反对浪费。

三、“节能降耗”和“成本控制”效能监察整改工作情况

效能监察工作小组在经过认真检查后，对检查结果认真汇总、分析，针对存在的问题和不足，提出了监察建议：

1、加强运行经济活动分析，及时调整和优化设备运行方式，保证机组运行的经济性。

2、妥善处理好与供煤单位的关系，调整购煤策略，严格控制燃料成本，做好来煤的检斤、检制和查假工作。做好配煤和掺煤工作，提高燃烧效率和燃烧稳定性，减少重油消耗量。

3、根据煤炭市场形势，及时调整购煤结构，提前做好燃料冬储工作

4、加大设备改造力度，提高设备健康水平。

5、加强资源综合利用，深入搞好清洁生产。继续以粉煤灰为重点，推进工业废物综合利用。

6、加强节电、节水工作，努力降低厂用电和一次水耗量。发扬勤俭办企业的优良传统，努力降低非生产用能和用材。

四、总结提高工作情况

在效能监察工作小组检查发出监察建议后，公司各部门认真进行整改，制定和完善管理制度，规范各项工作程序，组织召开专题会议，认真落实了各项监察建议，及时进行了整改。

1、“以小保大”抓落实。对大指标（煤耗、厂用电率、油耗、水耗）的变化情况日监督、周分析、月核算；对小指标进行分场、班组层层细化分解、逐级落实，以小指标促大指标完成。

2、加强煤场管理，保持合理的库存，及时烧旧存新，减少热值损失，降低热值差；严格执行煤场分类储煤规定及配煤管理措施，按照安全、经济适炉的标准，科学计算掺混比例，确保锅炉经济、安全燃烧。

3、以“以热定电”，合理安排运行方式，在确保石化公司大乙烯供热的前提下，继续抢发电量；最大限度拓展热力市场，提高供热量，确保机组高效运转。

4、树立“零违章、零非停”理念，以星级评定为契机，全面加强安全生产基础管理；着力实施现场标准化作业，强化设备检修质量管理，实施动态对标，提高设备的可靠性指标；加大反事故演习力度，提高运行人员正确操作能力；科学制定锅炉四管防磨防爆措施及防灭火措施，提高机组的等效可用系数。

5、加强对设备的巡检，有效整治跑、冒、滴、漏，综合治理设备的内外漏泄；合理调控锅炉连排流量，做好疏水、凝结水的指标控制与回收，严格控制水汽损失率，全方位减少热损失。

6、优化机组运行方式。

将一厂电量成功地向二厂进行置换，充分发挥大机组的优势，降低了供电煤耗；坚持锅炉运行参数压红线运行，提高机炉的负荷率；加强燃烧调整、强化煤粉细度监控及一二次风量风速的配比，提高锅炉效率；加强对凝结器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。

7、对公司非生产用水、用电进行检查，对长明灯、长流水的现象进行检查和考核；

8、充分利用经过变频改造的节能设备，降低厂用电率和供电煤耗，努力增加上网电量；

9、继续加强燃油管理，减少锅炉启停次数，严格执行锅炉升压曲线，对启停炉和稳燃用油实行定量管理，努力降低重油消耗。

经过公司各部门的努力，以对煤、水、油、电消耗量进行控制和节约，使各项指标同比取得全面好转，煤耗、发电厂用电率达到或接近历史最好水平，有力促进“节约年”各项工作的开展。

1-9月份：

1、发电量实际完成231965万千瓦时，同比多发电29598万千瓦时；

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一、认真制定“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案

在项目立项后，我们依据集团公司关于开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作要求，认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案。

（一）明确了工作目的及意义，即：通过开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察，督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低收入、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。

（二）确定了工作方法和步骤，即：宣传阶段（3月1日－4月1日）由各部门组织召开专门会议，学习动员；监察审计部人员深入分场、部门，作具体宣传和要求；自查阶段（4月2日－6月30日）由各部门按实施方案要求“对标、对表、对照”进行认真自查自纠，对自查情况写成书面自查报告报效能监察办公室；检查整改阶段（7月1日－8月31日）在自查基础上，效能监察小组对各部门进行认真检查，对自查不到位和自查中发现问题但没有自我整改的进行重点检查，发现问题和不足，监察审计部发《监察建议书》，限期认真整改。总结提高阶段（9月1日—11月30日）巩固整改成果，总结经验，制定和完善“节能降耗”和“成本控制”相关经济指标，加强管理，工作取得效果。

二、节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施情况

根据“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案，在公司效能监察工作领导小组的领导下，效能监察工作小组深入各部门认真开展了此项监察工作。

（一）组织各部门围绕节能降耗和成本控制主题，认真学习和宣传，提高全员认识，引导全员自觉参与“成本控制”和“节能降耗”工作，增强了全员节能意识。在此基础上，提高了搞好效能监察工作的主动性和自觉性。各部门都围绕实施方案认真开展了自查工作。

（二）在公司各部门自查的基础上，监察小组定期或不定期的对各部门进行了检查。检查发现生产部门对节能降耗各项考核指标，进行了层层分解，将主要指标落实到每个岗位、每个人和工作的每一个环节，形成了节能降耗“事事有人抓、件件有落实”的有利局面。

（三）重点对燃料管理工作进行了检查。监察小组深入现场到煤场磅房、燃运分场、化学分场煤化验室及燃料管理部就煤场管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建设、落实和燃料成本控制等方面进行了认真检查。

通过对现场考察、资料查阅和座谈，发现燃料部门工作中能严格“对标、对表、对照”进行，磅、采、制、化过程严格管理，重视做好对燃料管理人员行为规范的教育和监督等工作。

（四）对非生产用能和用材进行了检查，倡导从节约一度电、一滴水、一张纸做起。无论在生产上还是在办公室和生活方面都要厉行节约，严格控制各项成本，反对浪费。

三、“节能降耗”和“成本控制”效能监察整改工作情况

效能监察工作小组在经过认真检查后，对检查结果认真汇总、分析，针对存在的问题和不足，提出了监察建议：

1、加强运行经济活动分析，及时调整和优化设备运行方式，保证机组运行的经济性。

2、妥善处理好与供煤单位的关系，调整购煤策略，严格控制燃料成本，做好来煤的检斤、检制和查假工作。做好配煤和掺煤工作，提高燃烧效率和燃烧稳定性，减少重油消耗量。

3、根据煤炭市场形势，及时调整购煤结构，提前做好燃料冬储工作

4、加大设备改造力度，提高设备健康水平。

5、加强资源综合利用，深入搞好清洁生产。继续以粉煤灰为重点，推进工业废物综合利用。

6、加强节电、节水工作，努力降低厂用电和一次水耗量。发扬勤俭办企业的优良传统，努力降低非生产用能和用材。

四、总结提高工作情况

在效能监察工作小组检查发出监察建议后，公司各部门认真进行整改，制定和完善管理制度，规范各项工作程序，组织召开专题会议，认真落实了各项监察建议，及时进行了整改。

1、“以小保大”抓落实。对大指标（煤耗、厂用电率、油耗、水耗）的变化情况日监督、周分析、月核算；对小指标进行分场、班组层层细化分解、逐级落实，以小指标促大指标完成。

2、加强煤场管理，保持合理的库存，及时烧旧存新，减少热值损失，降低热值差；严格执行煤场分类储煤规定及配煤管理措施，按照安全、经济适炉的标准，科学计算掺混比例，确保锅炉经济、安全燃烧。

3、以“以热定电”，合理安排运行方式，在确保石化公司大乙烯供热的前提下，继续抢发电量；最大限度拓展热力市场，提高供热量，确保机组高效运转。

4、树立“零违章、零非停”理念，以星级评定为契机，全面加强安全生产基础管理；着力实施现场标准化作业，强化设备检修质量管理，实施动态对标，提高设备的可靠性指标；加大反事故演习力度，提高运行人员正确操作能力；科学制定锅炉四管防磨防爆措施及防灭火措施，提高机组的等效可用系数。

5、加强对设备的巡检，有效整治跑、冒、滴、漏，综合治理设备的内外漏泄；合理调控锅炉连排流量，做好疏水、凝结水的指标控制与回收，严格控制水汽损失率，全方位减少热损失。

6、优化机组运行方式。

将一厂电量成功地向二厂进行置换，充分发挥大机组的优势，降低了供电煤耗；坚持锅炉运行参数压红线运行，提高机炉的负荷率；加强燃烧调整、强化煤粉细度监控及一二次风量风速的配比，提高锅炉效率；加强对凝结器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。

7、对公司非生产用水、用电进行检查，对长明灯、长流水的现象进行检查和考核；

8、充分利用经过变频改造的节能设备，降低厂用电率和供电煤耗，努力增加上网电量；

9、继续加强燃油管理，减少锅炉启停次数，严格执行锅炉升压曲线，对启停炉和稳燃用油实行定量管理，努力降低重油消耗。

经过公司各部门的努力，以对煤、水、油、电消耗量进行控制和节约，使各项指标同比取得全面好转，煤耗、发电厂用电率达到或接近历史最好水平，有力促进“节约年”各项工作的开展。

1-9月份：

1、发电量实际完成231965万千瓦时，同比多发电29598万千瓦时；

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关键词 地勘单位 项目成本控制 建议

地勘项目包括财政补助项目、单位自筹资金项目、市场承包项目、合作项目等。相较于一般的事业单位或者企业，地勘单位的服务领域覆盖社会生产生活的各个方面，但是其项目缺乏必要的成本控制环节，这样很不利于市场竞争，因此加强项目成本控制是地勘单位发展的客观要求。

一、 地勘单位的项目特点

所谓地勘单位项目成本，是指地勘单位在勘察、施工过程中，为完成项目的工程任务所消耗的各种生产费用的总和。地勘单位的项目有着其独特之处，具体来讲：（1）地勘项目具有很高的风险和不确定性。地勘项目的风险大，属于高投入、高风险、周期长的项目，因此需要提前储备。地勘项目中不确定性因素很多，因此很难确定自己的成本，这就需要在项目设计上重点考虑；（2）地勘项目具有高度分散和独立性的特点。由于地勘项目多是野外工作项目，工作区域和环境不确定，具有高度分散和独立性的特点。在这种情况下，就必须综合考虑每个项目涉及的区域经济发展水平、项目承担者的能力、国家和当地政府的政策等因素，这些因素都会对地勘项目成本产生重要的影响。

二、 地勘单位在项目成本控制中存在的问题

1．项目成本控制意识薄弱，控制方法落后

计划经济管理模式打破后，地勘单位新的管理机制还没有健全，管理层和项目组人员的项目成本控制意识薄弱，“等、靠、要”的思想还没有完全转变。与此同时，目前很多地勘单位仍然使用传统的财务会计核算方法，重视记账、算账、结算和项目成本的反映，项目成本控制方法比较落后和粗放，很多时候仍然靠以往积累的经验来办事，没有形成一套注重项目成本的事前控制、事中控制与信息反馈的项目全面成本控制的模式和方法。

2．人员素质不高，人事制度无法满足项目成本控制的要求

地勘单位项目成本控制需要强大的人才队伍作后盾，需要雄厚的技术力量支持，需要全体职工的参与。但目前地勘单位缺乏既熟悉项目勘察施工又懂得项目成本控制的人才，项目成本管理能力明显较低，这极大地制约了其项目成本控制水平的提高。同时，地勘单位的责任考核体系不健全，奖励和惩罚执行力度不够，虽然各经营实体都在内部签订了承包责任书，但奖罚制度没有严格执行，重奖轻罚甚至出现问题不罚的现象时有发生，导致地勘地位在对待项目成本问题上态度松懈。

3．项目成本控制的基础工作较差

目前很多地勘单位项目成本控制的基础工作较差，主要表现为：在定额管理制度方面，地勘单位没有制定科学合理的材料、燃料和动力等消耗定额，并且无法对耗费进行合理的评价，从而难以降低项目工程成本；在原始记录制度方面，地勘单位没有建立完善的原始记录制度，导致材料出入库没有附相关的原始单据或原始单据签字不完整等现象；在计量验收制度方面，没有切实可行的计量手段和计量设施，从而难以确保各项物资计量的准确性；在存货的清查盘点制度方面，不能形成完整的存货盘点原始计量，不能准确反映施工过程中的各项消耗和支出。

三、 地勘单位强化项目成本控制的几点建议

1．提高项目管理者和成员的成本控制意识

首先，强化项目成员的成本控制意识。地勘单位在具体项目中，要结合项目的实际特点，有针对性地对成员进行培训，抓好每个项目的成本控制节点，让项目中的每个成员都逐渐养成良好的成本控制习惯。

其次，提升项目管理者的能力和水平。项目管理者的能力和水平对于成本控制有着至关重要的作用，因此地勘单位要让项目管理者认识到成本控制的重要性，加大对其成本控制的绩效考核，从而提升他们对成本控制的驾驭能力。

2．强化基础工作，健全内部控制制度

地勘单位要强化基础工作，健全内部控制制度，具体主要从以下三个方面着手：首先，加强资金的投入，通过引进先进的技术和设备来推动项目成本控制的现代化和信息化。地勘单位必须依靠科技进步，紧密结合施工方案、施工工艺、地质情况、市场价格等因素，制定一套完善的内部定额；其次，完善各项管理制度，加强监管和控制力度，确保企业的成本控制能够按照计划运行。地勘单位在施工前要进行成本核算评估，做好工程施工目标成本的合理分解和控制，加强材料采购、使用等环节的管理工作，杜绝各种浪费现象，同时采取安全防范措施，在提高劳动生产率的同时避免事故的发生；最后，建立成本控制风险预警机制。地勘单位通过构建成本控制风险预警机制，来化解和避免各种风险，减少各种风险给地勘单位带来的损失。

3．加强人才的引进和培养力度，建立完善的激励和约束机制

地勘单位必须引进竞争机制，制定一套鼓励人才竞争的办法，公开招聘、录用和考核，将项目成本的控制指标逐级落实分解到各个项目、地质组和个人，使项目成本管理贯穿于项目准备、工程施工、竣工验收和分析总结的整个过程。与此同时，地勘单位必须加强责任考核的兑现，将目标成本指标层层分解，落实到每个部分和个人，形成一个完整的成本管理网络。

四、 结论

市场竞争的加剧，给地勘单位的生存和经营提出了更高的要求，地勘单位必须在加强内部管理和降低成本上下工夫，构建一套全面的项目成本控制体系，力求提高项目成本的管理质量和管理效率。地勘单位项目构成复杂，有着不同于一般事业单位和企业的特征，因此其成本控制也必须结合自身的实际情况来实施，从而促进自身的快速发展。

参考文献：

篇（11）

Abstract: the cost control of the construction enterprises of funds for safety and plays a decisive role profits, project the whole process is inseparable from the cost control. This paper, from the engineering project cost control of the meaning and the meaning of ", analyzed the current situation of China's construction enterprise in the cost of dynamic control and existing problems, and puts forward a series of improving project cost dynamic monitoring effect Suggestions.

Keywords: building enterprise; Cost dynamic monitoring; Problem; suggest

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

引言

随着城市化进程的加快，建筑行业将面临更加严峻的市场竞争。建筑施工企业想要在市场竞争中长久立于不败之地，势必要加强成本控制以培育企业的核心竞争力。然而，我国施工企业成本控制存在诸多的局限性，因此，研究工程项目成本动态监控以应对工程项目内容和施工环境的复杂多变，具有重要意义。

项目成本动态监控概述

工程项目成本动态监控的涵义

工程项目成本动态监控是根据工程项目成本测算特点，结合管理能力和施工过程中可能遇到的风险，建立工程项目成本动态测算模型，形成的一种动态全面的工程项目成本控制模式。简而言之，就是指为实现最佳财务成本目标，而对项目施工过程中发生的资本运动及其结果进行动态的全方位控制。

实施工程项目成本动态监控的意义

一方面，成本的动态监控强调了项目成本控制的过程性、及时性、动态性和综合性。使工程项目的成本控制更有操作性，促使了企业降低成本，达到低于行业平均水平的个别生产成本新水平，形成强有力的市场竞争力。

另一方面，动态监控克服了传统的静态成本控制在实施过程中出现的成本超额却不能被及时发现而导致严重后果的缺点，可以及时把握成本偏差和进度偏差，分析并采取措施给予纠正，使成本始终处于可控之中。

当前我国建筑企业成本动态监控过程中存在的问题

成本控制理念不强，静态成本控制制度占主导

首先，我国部分建筑企业的成本控制始终是处于“静止”状态的，忽略了成本控制方式的改进，使企业在成本处于一种只核算不控制的状态之下，内部各个部门也对成本监控的问题漠不关心，导致成本的控制标准缺乏可比性和操作性，造成企业项目成本的偏离。

其次，静态的成本控制制度让企业在工程项目管理过程中丧失了成本控制的最佳机遇，例如：让成本控制标准在原点停滞不前，让成本控制的管理者和实施者丧失了执行和改进的热情等等，这严重抑制了企业实施成本动态监控的动力

缺乏及时有效的动态过程控制，成本控制不力

一方面，由于大部分建筑企业的项目进度控制和成本控制由不同部门负责，而部门之间又是分开的。例如，工程技术部门只负责抓施工的进度及质量，对成本关注不足。测算成本的预算人又不掌握工程的进度情况。这种各干各的工作方式，起不到动态的成本监控作用，往往是项目结束后才能够核算。

另一方面，由于成本测算工作量很大，要细化到每个成本项，各个项目又是分开的，导致数据难以统计，造成成本核算不及时。经常是事后算账才发现亏损，又于事无补。因此，项目成本的监控缺乏有效的动态过程监控，具有严重滞后性。

成本控制职责不清，单一化现象严重

在建筑企业的大多数员工心里，成本监控只能由财务部门负责。因而就出现了项目成本控制职责划分不清的现象，这势必造成项目业绩考核中奖罚不明。缺少必要的激励与约束，没有开展全员、全过程成本监控，就很难发挥出成本动态监控的优势，导致项目成本失控。

另外，项目成本、安全、质量、进度四大控制间又矛盾重重，缺乏系统观念。没有其他阶段成本控制的配合，得不到其他部门的有利支持和配合，若单靠施工阶段的成本控制，就无法体现成本全程动态控制的优势和作用。这种成本控制环节的单一，也不利于企业成本控制水平的提升及成本控制效果的体现。

缺乏成本动态监控方法与手段，执行力度不够

目前大多数建筑企业的成本动态监控方法也仅是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的资源和费用开支，进行简单的记录、核算和上报，以达到项目成本控制的目的。成本控制过程中并不注重利用先进的管理方法，项目运作过程中也不善于总结经验，缺少一套系统的成本动态控制方法和先进的手段。

同时，受传统的管理方式和习惯的影响，很多建筑企业的成本管理人员的责任心不强，导致企业尽管实施了成本动态控制，却执行不力，有些环节把关不严、控制不到位，成本控制仍然比较粗放，不能使企业提高预期收益。

提高建筑企业成本动态监控效果的建议

（一）加强成本动态监控意识的培养，实行成本控制责任制

首先，要对企业员工进行成本意识教育，强化建筑企业全体员工的成本动态监控意识，并制订出一套符合企业特点的动态成本监控办法，使之贯穿于企业的整个工作之中。例如，对员工进行成本控制方面的知识培训，使其掌握成本动态监控的基本原则与方法，在实际工作中加以运用。

其次，坚决落实成本控制责任制度，将企业项目的成本控制目标分解落实到部门和个人，明确各个岗位的责任。同时要加强对项目成本控制的监督，定期召开成本控制研讨会，针对成本动态监控过程中出现的问题进行及时的纠正和处理。

（二）建立动态成本监控体系，实施全过程的成本控制

企业在项目成本控制过程中应通过动态数据表和动态曲线图来发现偏差，分析原因，然后有针对性的采取措施来加以控制。应用动态成本监控体系实施项目成本的全过程监控。

首先，在决策、设计及招投标阶段，要统筹规划，控制风险。在做好充分调研的基础上，全面准确地估算建设项目的工程成本造价，编制工程项目的成本计划，并确定工程项目成本控制方法。成本控制人员要加强技术沟通、实行限额设计。积极加强对投标单位的资格审查及标底的审核，避免标底偏差所产生的成本提高。

其次，在施工阶段要动态分析，实时控制。施工过程要保证目标成本与施工项目的实际情况一致，及时纠正新出现的问题，确保目标成本的最终实现。例如，要做好生产要素、施工现场的管理工作，做好收人与支出管理，建立成本报表报送制度和成本管理奖惩制度。

最后，在竣工验收阶段。要合理控制工程变更，严格审核承包商的索赔要求，并搞好材料、设备的品质与价格管理，合适控制好项目的成本超支情况。同时要总结项目的成本控制经验，以备后续项目的成本控制所需。

（三）加强各部门间的协作，积极推行全面的成本预算管理

一方面，建筑企业员工如果能根据工程项目进度的不同进行有效的沟通与协作，不仅可以打破各部门之间的隔阂、形成良好的工作氛围，有利于工程项目的进行，还可以为企业全面实行成本动态监控打下基础。

另一方面，全面的成本预算可以使各部门根据生产成本预算来确定采购预算，避免了盲目采购造成资金的浪费。同时也促进了产供销等环节的有序运行，使成本动态监控能更为有效的实施。

五、结论

总之，建筑企业项目成本的动态监控涉及到诸多环节，是一项复杂的系统工程。因此，只有结合企业自身实际，针对当前成本控制中的问题，通过成本动态控制意识的培养，加强部门协作，推行全过程的成本控制及预算，才能提高并强化成本动态监控的效果，以保证建筑企业的资金安全与经济效益。

参考文献