绩效体系优化大全11篇

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中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：16723198（2015）26016501

0前言

高校财务绩效评价对于高校的自身建设及教育教学质量提升都具有重要影响，而当前许多高校的财务管理尤其是在财务绩效评价工作方面仍然存在着一些问题，这些问题包含的方面众多，影响的范围也较广，如果无法得到及时解决与改善必然会导致整个学校运作受到影响。

1当前高校财务绩效评价工作现状

1.1重视不足

重视不足是当前高校内部管理及财务管理工作一直无法取得实质性水平提升的关键问题，而重视不足的原因有很多。有高校领导对财务管理与绩效评价态度轻视，如只重学生教育而不重自身管理，有因为知识不足造成管理偏差如重视建设及投入，而对经济效益与产出不够重视。此外，也有自身财务状况不够良好而无法顾及等其他众多原因。

1.2缺乏规范

规范化的管理是提升管理工作质量的保证，但是在当前环境下，财务绩效评价的规范性却有待进一步加强，规范性的不足主要表现在缺乏科学的制度、缺乏具体有效的方法、缺乏严明有序的组织以及缺乏有效的协调沟通。管理上缺乏规范不仅无法让具体制度得到有效执行，同时对整个内部管理环境的营造也会产生消极影响。

1.3缺乏监督

绩效评价从来都与考核和监督密不可分，一旦无法得到有效监督，评价工作想要获得实际成效就会非常困难。当前我国众多高校虽然都在绩效评价方面加大了工作力度，但在监督问题上仍然显得有些疲软。监督工作一直无法真正加强起来，原因也有很多，如长期以来的遗留问题造成管理上的错位、结构上的冗杂、权责上的划分不清等，从而让监督办法即便颁布出来也往往无法真正得到执行。

2强化高校财务绩效评价体系建设措施

前文我们就当前高校在财务绩效评价工作方面存在的问题进行了简要分析，而想要提升财务绩效评价工作质量就必须从体系建设入手，以及必须真正解决我们所看到的问题与不足。

2.1端正工作意识

端正工作意识算是老生常谈，但真正将这项工作落到实处的却少之又少，从而不仅影响到具体工作，同时也制约了高校的总体发展。对于高校财务绩效评价工作来说，端正工作意识首先就是要对财务绩效评价工作的重要性有一个系统而深入的了解，同时还要就财务绩效评价工作开展的环境有一个正确的掌握，这样才能够避免工作开展过程中出现与实际脱节、无法发挥实际作用的问题。同时，高校管理者与决策者还应该改变传统的高效管理思维，要将内部管理与教育教学并重起来，要明白自身管理工作搞上去了，对学生的教育才能够取得进一步提升，高校的教育教学质量以及科研工作质量才能够得到保障。在管理活动中也要适时参入一些经营管理的概念，要重视投入与产出之间的关系。而要真正做到这一点，就离不开扎实的学习，不仅要学习其他高校的成功经验，同时也要学习一些企业管理知识，从而才能够站在全局的高度进行工作指导，确保财务绩效评价工作的科学性、经济性与可行性。

2.2加强规范化管理

财务绩效评价工作虽然是财务管理的一个分支，但由于其工作覆盖面广、涉及人员和部数量众多，因此要强化管理也必须从整个内部管理环境入手，加强规范化建设。规范化管理要从几个方面入手，首先要规范岗位设置，尤其是在财务管理内部的岗位设置必须遵循科学、高效、制衡的原则，严格遵循财会人员职务不相容原则，同时根据高校财务管理的特殊性与复杂性，还应该推行岗位轮替制度，定期或者不定期的进行轮替，这样一方面能够帮助财务管理人员更好的了解整个财会管理系统的运作及具体工作，从而从根本上认识到每个岗位所应该履行的责任和承担的工作内容，另一方面也能够避免长期处于某一职务而滋生的利己主义思想，达到岗位与岗位之间的相互监督、相互促进。其次，要推行财务绩效问责制度，问责范围应该从高校高层管理人员到基层教职员工，从而形成一个绩效评价人人参与、人人有责的良好环境。

2.3加强监督管控

要建立与绩效评价体系相对应的监督管控机制，

也就是财务绩效风险预警机制，风险预警机制应该包括内部审计、绩效实时监控、绩效评价分析三个方面。内部审计人员的构成不仅要有专门的财会人员，同时还应该包括高校内部各科系主要负责人，从而确保内部审计与高校管理及教学工作的契合度，绩效实施监控应该包括绩效数据库（用于甄别安全数据与风险数据），数据等级评定（分为初中高三个等级），从而为财务绩效的后续分析评价工作提供科学依据，在绩效评价分析阶段要定期召开分析例会，会议内容不仅要包括当期管理工作所取得成绩与存在的问题，同时应该将重点放在如何解决这些问题上面，以便为下期具体管理工作的制定奠定良好基础。

2.4加强财务绩效评价体系构建

优化高校财务绩效评价体系不仅要有许多辅助手段的支持，评价体系本身的改革与加强也是非常必要的。首先，应该更加重视体系本身的整体性与完整性，从高校财务绩效评价的特点入手，加强教育资金投入的成效、资金使用效率、经济价值发挥等几个方面来调整整个评价体系，同时还要兼顾资金使用及管理以及资产管理两方面的内容，确保绩效评价的公平与公正。其次，要重视财务绩效评价体系的结果导向性，财务绩效评价工作不仅仅是提供一个最终评价结果，其根本目的是为了通过评价来指导高校当前建设及未来发展，所以应该重视评价报告的编写，尤其是要重视问题的分析与整改意见的提出，同时要将整改活动与奖惩机制挂钩，激发管理者与教职员工的整改积极性和主动性。再次，要增强绩效评价工作的互动性，财务绩效评价的目的是为了改进工作、提升质量，因此如何将评价结果及整改意见落到实处才是最重要的，增强互动性的主要方法应该是开辟信息反馈渠道、提升信息反馈效率，增强考核人员与被考核人员的沟通交流，确保评价活动在得到广泛支持与理解的基础之上获得更为真实的评价数据，避免因为沟通不畅而造成的各种分歧与矛盾，促进财务绩效评价工作的有序开展。

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科学的绩效管理体系是一个由绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈依次运作的系统。而多数医院几乎每个环节都存在基础性弊端。绩效计划阶段：短期目标与长期战略的不协调；绩效实施阶段：管理实质与管理形式的失衡；绩效考核阶段：考核指标与考核结果无差异；绩效反馈阶段：沟通形式与面谈技巧的缺乏。

（二）缺乏科学有效的成本核算机制

目前，我国大多数公立医院往往重视对直接成本管理，缺乏对间接成本的管理，重视事后成本管理，忽略对事前成本进行分析，从而导致了业务科室成本在医院里占据着整个成本管理的主要地位。现行医院主要是实行奖金分配形式，这种简单的分配形式容易忽视对其职能部门的管理成本，这使得绩效评估标准缺乏科学依据。

（三）薪酬制度对外缺乏竞争力，对内缺乏公平性。

绩效管理理论说明，绩效管理的结果不应该只是以工种和资历作为分配的主要指标，也应该把薪酬体系中的动态工资部分作为重要指标。但是我国公立医院实行的是传统的等级工资制，这种工资制不能真正反映出医务人员的能力、业绩、贡献，起不到应有的激励作用。因为存在着平均分配的现象，再加上工资体制的僵化和工资标准的低水平，极易造成大量优秀人才的流失和整体的工资效率低下。

针对上述问题，公立医院应该建立合理的绩效考核标准及薪酬分配体系，最大限度的激励医务人员的工作能力，提高公立医院的服务水平。

（一）建立科学的考核体系

优化管理体系首要任务是建立一个制度化、程序化、系统化的绩效考核体系。制度化—考核制度要公开、透明、稳定，考核要定期进行;程序化—执行考核要按照一定的标准，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或领导个人化评定;系统化—绩效考核标准的设计要科学、系统、全面。

（二）以平衡计分卡构建绩效管理系统

公立医院是非营利和公益的医院，建立绩效管理体系时要注意考虑到非财务性指标，包括社会效益、 医疗品质、病人满意度、 学习与成长等。 这些指标比盈利指标更能体现医院的公益性和成长前景。平衡记分卡是绩效管理体系中一个十分重要的评价体系，它主要从顾客、财务、内部流程、学习与成长和社会效益五个层面来评估，因此公立医院构建绩效管理系统时应以平衡计分卡构建绩效管理系统，评价指标可以根据医院发展战略在五个层面赋予不同的权重。以“社会公益”和“ 达成组织使命和目标” 为原则，根据医院的总体战略和阶段性目标，合理确立各层面权重以过程管理为保证，覆盖管理全程。

（三）应当以质量和社会效益为根本实施绩效考核分配制度。

新医改《意见》别提出对医务人员实行“以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和和岗位绩效工资制度”。医院应该调动医护人员的积极性，把医护人员的能力、贡献和工作量进行综合考虑，作为评定综合绩效考核的标准。同时要营造优秀医院文化，把绩效作为核心价值观导向，建立以绩效为特征的优秀医院文化。为医院提供长效激励机制，最终实现医院的发展战略。公立医院应使绩效管理作为医院发展的核心动力，通过运用创新的制度，对员工及其部门进行有效的工作考核，来进行薪酬的合理分配。要提高医护人员的薪酬，尤其是年轻医护人员的薪酬。建立科学的考核机制，将质量和公益效果作为科学考核的根本。把资金更多的用于“简单再生产”，资金的来源有医疗收入和政府给予的免税、药品加价等。

（五）完善成本核算机制

成本核算关系到整个医院的效率和资本运作，是医院绩效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基础工作。为了便于数据处理，医院应当统一科室代码。并采取内部结算的形式进行管理和成本核算。对各科室物资的流动和相互提供的劳务采取内部结算的方式。其次，应当在财务成本上积极推行全成本核算方式。将全部成本项目进行核算，如所有科室所消耗的活劳动和物化劳动。最后要加强医院职工对绩效成本核算的管理意识。使医院医护人员及全体管理人员意识到医院管理的重要内容之一便是实施全成本核算，这是涉及医院及工作人员切身利益的机制，因此要充实财务科人员，提高人员的素质，做好培训工作。对各科室应配备核算员，专职的或者兼职的，搞好成本核算与管理工作，组成科室医院两级核算网。

（四）医院管理去行政化，建立新型的监管关系。

政府作为公立医院的监管机构应该进一步明确职责，把政府宏观调控和市场机制进行有效结合，进一步区分宏观管理医院与医院自主管理。具体而言，政府医疗卫生管理机构应该综合运用行政法律和经济等有效手段管理和引导医疗服务市场，解决好例如医疗与行政职能不分、医疗与行政职能错位等弊端；制定不同医院不同的收费标准、费用、税收以及不同的政策调控措施；建立由政府、专业协会与中介机构组成的监管机制，并制定监管标准，分类指导，分类管理；要制定发展卫生事业的中长期规划，提高卫生资源的优化配置，调整我国目前卫生资源分配不均的现状，特别要提高偏远地区及农村地区的医疗设施医疗水平，提高疾病预防的能力。

参考文献:

[1]渠巍.非营利性医院绩效及薪酬管理研究[D].贵州大学,2006.

[2]李卫平,黄二丹.坚持公益性,调动积极性[J].卫生经济研究.2009(5).

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随着我国医疗卫生体制改革的逐渐深入，国家对公立医院也进行了系列的改革，而其绩效管理中存在的问题需要其积极的进行变革，才能促进其实现不断发展。绩效考核作为企事业单位中的一种激励手段，被广泛运用在了社会的各行各业中，而在公立医院的绩效管理体制中，还存在着一些问题，需要公立医院积极的进行变革，才能充分发挥出绩效考核的激励作用，从而不断激发医院内工作人员的工作积极性，从而为民众提供更为专业化的医疗服务。

一、公立医院的绩效管理体系中存在的问题

在公立医院的绩效管理体系中还存在着一些问题，而这些问题可以概括在绩效评价指标和绩效管理两方面中。

(一)绩效评价指标中存在的问题

在公立医院的绩效评价指标中，其问题又主要表现在其坚持使用的绩效评价指标过于注重经济效益指标和没有具体量化的考核指标两个方面。一方面，公立医院中注重对经济效益指标的考核，而没有重视医护人员的服务质量、业务流程等评价指标，但是在公立医院中，医护人员的服务质量和其业务技能等对整个医院的发展至关重要，这也使得公立医院的发展中其公益性的内容逐渐降低。另一方面，在其评价指标中含有对道德品行的评价指标，但是却缺乏相应的量化的考核内容，致使这种评价指标完全没有发挥作用，流于形式，对公立医院内的医护人员的工作热情也难以起到激励作用。

(二)绩效管理中存在的问题

在公立医院的绩效管理中存在的问题主要表现在只重视了绩效考核作用的发挥，而没有充分发挥出绩效管理中目标设定、反馈和改进等方面的内容，缺乏完整的绩效管理体系，而只建立起简单的绩效考核机制。这使得整个公立医院的绩效管理没有发挥出其应有的作用，在促进医院的持续性发展上所能起的作用有限。

二、优化公立医院的绩效管理体系的重要性

公立医院的绩效管理体系中存在的问题还需要公立医院根据其现实发展情况进行相应的调整和变革，才能充分发挥出绩效管理的重要作用。因为绩效管理是激励员工工作积极性的一种重要管理手段，而在医院中，绩效管理不仅关系到医院内的员工的薪资待遇，还与整个医院的服务质量和医疗水平等诸多方面具有深刻联系，所以公立医院需要积极的采取措施，改变其绩效管理制度，从而发挥绩效管理的激励和引导作用，促进医院的可持续发展。一般而言，医院内部实行的是不同等级下的工作岗位的薪酬制度，医护人员的绩效工资与其岗位等级挂钩，但是这种方式其实是不利于激发医护人员的工作积极性的，因为其无论工作的认真与不认真，都只能拿到其对应等级的绩效工资，而没有前进的空间，所以公立医院需要改变这种依靠岗位等级来发放绩效的方式，从而激发员工工作的积极性。

三、基于平衡计分卡的公立医院的绩效评价指标

平衡计分卡是当前绩效管理利用的一种工具，能帮助企事业单位更好的开展绩效管理工作。其主要是将绩效评价中的财务指标和非财务指标结合于一体，针对公立医院的特点，利用平衡计分卡的方式来进行绩效管理，对医院内的绩效管理体系的指标的选择和权重的分配进行设置，可以有效解决公立医院中的绩效管理问题。针对公立医院的经营特点，对平衡计分卡中的评价指标设置为医院的运转状况指标、医院的公益性指标和创新发展潜力指标等几个方面，从而构建起相应的绩效评价体系，从而从多个方面对医护人员的工作进行综合考量，从而不断激发其内部工作人员的工作积极性，不断提升公立医院的服务质量。由于该评价体系中指标较多，笔者这里就不一一介绍，只针对其中的三个指标进行介绍说明。

(一)医院的创新发展潜力

在医院的创新发展潜力指标中，主要是指公立医院所具有发展潜力，更加具体就是指医院在参与国家重点科研课题、整个医院职工收入的年增长机制和医疗收入的年增长机制等，以此更加具体的评价内容来对医院的创新发展潜力进行评估。

(二)公立医院的公益性

公立医院的公益性是其中的一个重点评价指标，由于公立医院的特殊性，其是绝对不能丧失其公益性质的，而对其公益性质的的评价主要是看其行为是否与政府的意志相一致，是否和政府福利目标相一致。公立医院在整个医疗体系中占据着重要位置，有政府拨款支持的它应当充分发挥其作用，有效解决群众的看病问题。在对其公益性的评价中，主要包括社会急救、处理公共性的突发医疗事件的比例等诸多方面。

(三)医疗质量

医疗质量是整个医院重点需要关注的内容，这主要是指医院的预防机构的工作质量，这是衡量医院内部的医护人员的专业技术水平的重要标准。医疗质量主要是医院内的医疗技术、管理方法和经济效益的综合体现，一般需要具体的从医护人员的工作质量和医疗效果等多个方面进行体现。

四、基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系

基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系的建立，对激发公立医院人员的工作积极性具有重要意义，对提升公立医院的服务质量和医疗水平也能形成有效助力，而在其绩效管理体系的建立中，需要从以下几个方面进行：

(一)优化绩效指标

基于平衡计分卡下的公立医院的绩效评价指标需要根据医院的实际发展情况，像是肿瘤医院、妇幼医院和传染病医院等其主要发展方向的不一样，根据其具体的发展，建立更加细化的评价指标，形成科学合理并且具有操作性的绩效指标评价体系，再进行医院的绩效管理。在建立其绩效评价指标体系的过程中，可以根据医院内部的各个科室和各个岗位的不同工作职责和工作特征，制定较为细化的评价指标，让该指标体系对医院内的绝大部分人都能产生激励作用，让各个岗位的工作人员都能看到工作努力的良好结果。指标体系的设置应当尽可能的量化并方便考核，通过绩效考核指标体系的不断完善，促进整个医院的医护人员的工作积极性的提升，从而提升患者对整个医院工作的满意度，提升医院的经济效益和社会效益。此外，在指标体系的实际运用过程中可以根据相应的实行情况，积极的调整相关评价指标，从而不断完善其绩效评价指标体系，为绩效管理工作的开展提供良好的支持。

(二)促进医院的公益事业和经济效益的协调发展

公立医院的公益性质是必须保持的，而在基于平衡计分卡的公立医院的绩效管理体系中，需要其坚持公益事业和经济效益的协调发展。公立医院的公益性质主要体现在提高其医疗服务水平、承担社会公益责任和降低患者的医疗费用等多个方面。所以公立医院需要在保证其公益性的发挥的基础上充分激发工作人员的工作积极性，让公立医院能够保证公益性，实现公益效益的同时促进其不断发展，获得更大的经济效益。

(三)奖惩等绩效配套措施的实施

在公立医院中只实行绩效考核机制是不能有效保证医院的医疗服务水平的，还需要其建立与绩效管理机制相对应的奖惩机制，加快对公立医院的人事分配制度的改革，让绩效考评的结果和相关的奖惩进行结合，从而让医院内的工作人员能积极开展服务工作，不触碰工作原则---从而不受到相应的惩罚。从另一个角度来说，这也是在激励医院的内部员工积极进行工作---接受奖励而避免惩罚。

五、结语

在公立医院中实行绩效工资的改革，建立基于平衡计分卡的绩效管理体系，对整个公立医院的发展具有重要意义，能有效激发其内部的医护人员的工作积极性，从而不断提升医院的服务质量和医疗水平，促进医院的可持续发展。

参考文献：

[1]郭莹.运用平衡计分卡加强公立医院绩效评价的探讨[J].财会学习，2018(10)：184.

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1绩效管理体系概述

进行绩效管理体系的优化，先要了解什么是绩效管理。绩效是由西方传过来的概念，是一种综合性的概念，简单来说，就是个体或者是群体在实现目标的过程中所采取的行动，以及做出的成绩或得到的效果。包括组织、团队、个体三方面的绩效。在组织和团队方面，主要考察的是任务的数量、质量和效率等方面的执行情况。对于个体员工来说绩效就是员工的工作行为和产出。对于绩效的评判是复杂的，主要有三个重要的组成方面：第一是要对员工进行多维的评价，结合多个侧面，并要按照实际的情况进行权重的分析；第二是要进行多因性的分析。绩效的好坏受到多方面的影响，包括环境、制度、机会、技能等，要准确进行分析然后进行调整；第三是绩效评价是动态的，随着时间的推进，员工的绩效情况会发生一定程度的改变，要确定合理的绩效考核周期，全面、及时的掌握员工的绩效情况[1]。绩效管理主要有三个方面的内容：一是把绩效管理当作一个整体的系统，通过对组织结构、生产工艺和业务流程的调整，实现组织的价值和目标；二是把绩效管理当成一个员工的绩效系统，主要对员工的工作效果和发展潜力进行评价和奖惩；三是把前两者结合在一起，重点挖掘员工的潜力，把员工的工作目标和组织及企业的战略目标相统一，实现公司整体绩效的提高。这三方面的管理主要是通过管理者和员工之间进行有效的沟通来进行的，这一过程就是使管理者和员工在绩效目标上达到一致共识的过程。绩效管理的目的就是使企业的战略目标和员工的工作行为结合起来，并在这一过程中为企业的管理者提供有效的信息帮助，促进整个公司管理水平的提高。在员工方面，主要为员工提供准确的绩效反馈，帮助员工不断实现工作水平和个人能力的提高[2]。

2城司绩效管理体系现状分析

城司是应融资体制的改革而建设的，虽然具有独立法人的资格，但是其中的部分运营是以公共服务为目的的，这就使城司在绩效管理上具有双重目标。企业既要遵从政府职能部门的要求，提高城市的建设水平，也要尊重市场规律，满足企业自身的发展。这使得城投企业对于员工的管理既要使员工具备相应的工作技能，也要加强员工对于国家政策和政府决策的把握和理解，准确的执行相应的政府职能，实现整体的社会效益。对于这两方面的要求，必须通过强有力的、合理有效的绩效管理措施来实现。城司的绩效管理流程大致如下：首先，制定绩效计划，根据公司的战略目标，进行阶段性工作目标和评价标准的制定；其次，进行绩效的执行和员工的辅导，员工按照相应的绩效计划来进行工作，管理者进行员工的辅导、监督工作，并对绩效计划进行相应的调整；再次，进行绩效的考核，根据既定的工作目标、标准和方法，对员工工作的执行情况进行考核。考核者要与员工就绩效完成工作达成一致。然后进行绩效的反馈和提升，通过对于绩效的了解，使员工认清自己工作中的不足和优势，进行工作的改进；最后，进行绩效结果的运用，包括对于薪酬和奖金的分配，并结合绩效管理对整体的人力资源开发进行计划的制定[3]。但是城司当前的绩效管理存在着一些问题，需要进行相应的优化，主要的问题包括以下几个方面：首先，制定的绩效计划沿袭了旧有的方式，没有具体的、量化的绩效指标和考核标准。其次，缺少对于员工绩效的辅导提高。在执行工作的过程中，城司完全依照公司的流程和制度分配员工的工作，缺少对于整个工作过程的掌控，员工的提升途径较少。再次，考核的方法比较僵化，缺少相应的动态性和全面性，包括述职、民主测评等方面，但是各项权重没有分配好，缺少合理的评价。最后，绩效管理与企业的运行与人力资源开发结合性太弱，没有很好的利用绩效考核的结果，改进员工、组织的工作效率，更没有结合绩效管理进行人力资源开发的调整，仅作为奖金发放的凭证，对于绩效管理的利用效率不高。这些问题对整个公司的发展造成了阻碍，所以我们要进行相应的绩效管理优化。

3企业绩效管理体系的改进

明确了问题，就可以进行整体绩效管理的提高。首先，进行绩效管理计划的优化，建立明确的绩效目标。先建立规范的指标体系，按照公司的财务、客户、内部的营运、学习成长这四个角度分解成量化的指标和目标，提取出最为关键的指标，结合整个公司，建立遍布整个公司的绩效指标体系。分别设置部门、部门经理、总监、副经理、员工等不同的指标评价系统，形成绩效指标链。这样一来就使每个人的绩效相互联系起来，加强管理者的管理热情，并且形成了链式结构，更容易促使管理者和员工进行有效的沟通[4]。建立了完整的指标体系，就要进行绩效计划的制定，在这一过程中，要把指标链与公司的发展目标以及对人民群众的服务相联系起来。在绩效计划的执行过程中要争取全员进行参与，协调各方面的矛盾，并与员工签订绩效计划书，确保与员工达成一致，并落实绩效管理目标。然后要进行绩效执行的辅导和优化。首先要进行绩效的沟通，实时地了解公司的内外部环境，随时对公司的运行情况进行掌握，并为员工提供绩效信息的支持与收集，使主管部门对绩效情况有一定的了解，及时地帮助员工。在这一过程中，还要注意对于员工绩效信息的收集，为绩效的评估提供真实、客观的数据支持。在这一过程中，要注意科学的收集信息，通过工作记录、他人的反馈、主管部门的评价等进行员工绩效的归档。然后进行员工绩效的考核。根据不同的职级，可以合理的安排好考核的时间，普通员工可以半年进行一次考核，部门经理应每季度进行考核。最后，进行绩效的反馈和利用效率的提升优化。绩效考核后，主管部门应该与员工进行深入的沟通，使员工认清自己工作上的不足，并了解主管部门对自己的期望。在进行沟通前，可以让员工先行回顾自身的绩效情况。进行工作总结，然后找出绩效的优点和缺点，逐一分析原因，并写出希望得到的帮助，然后写改进计划。之后与主管部门就以上问题进行深入的沟通与共识，提高员工的绩效。对于绩效结果进行充分的利用，不仅要利用在奖金发放和岗位调整上，也要用于员工的培训和发展上，根据绩效情况制定合理的培训计划，促进员工整体素质的提高。

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绩效考核体系是A集团人力资源管理管理体系的最短板，基本上处于流于形式的状态。笔者抽查了280名员工进行问卷调查，在关于绩效考核体系不完善的原因一项中，其调查结果如下：

通过上图我们可以得知A集团考核体系存在严重的缺陷，在对A集团目前考核方案及运行状况的进一步分析基础上，笔者认为其考核体系主要有以下不足：(1)缺乏贯穿部门和岗位工作目标的主线，各部门、子分公司各自为政，与集团总体目标脱离，难以形成合力。(2)缺乏对部门间协作的考核机制，造成集团整体运作效率低下。(3)缺乏有效客观的评价标准，考核多出于主观评价，造成员工不公平感增加。

一、A集团绩效考核体系优化建议

1.优化原则

(1)可操作性，即注重考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路。

(2)可延展性，即在实际操作过程中逐步完善绩效考核体系。

(3)业绩相关性，即新的绩效考核体系不应以奖惩为考核惟一目的，而是强调对员工的绩效改进和提升。

2.A集团绩效考核内容

(1)KPI绩效考核。即关键绩效指标考核，是考核于业绩产生关键影响力的那部分指标，而不是一般的绩效指标。如何界定绩效指标里头哪些是属于关键性的绩效指标，哪些是属于一般性的指标，必需对集团公司战略目标进行层层分解。

(2)基于目标的绩效考核。即由集团最高领导层制定出一定时期内企业经营活动所要达到的总目标，然后层层分解落实到各部门、子分公司和个人，形成一个目标体系，并把目标完成的情况作为部门和个人考核的依据。这种考核方法主要是针对有些工作成果和工作行为难以量化，则运用此方法比较合适。

(3)态度、能力。①态度考核工作态度是对某项工作的认知程度及为此付出的努力程度，工作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定了能力向业绩的转化效果。员工的态度考核主要针对该岗位所需的主要态度指标，不同层级不同岗位的态度指标不同，指标的权重也应有所不同。根据考核可操作性原则，A集团的态度考核以由直接上级作为考核者为宜；考核指标可采用组织性、对客户的关注程度、进取心、工作责任心、主动性和合作性为主。②能力考核。能力考核是根据被考核者表现的工作能力，参照能力考核标准，由考核者对被考核者所担当的职务与其能力匹配程度做出的评定。员工要胜任岗位工作必须具备一定的能力，对员工的能力考核主要针对该岗位所需的主要能力指标，不同岗位的能力指标及其权重分配可以不同。A集团工作能力考核指标可主要采用：领导和影响力、执行能力、沟通能力、创新能力、解决问题的能力和专业能力。

3.A集团绩效考核方式

(1)高层管理人员。主要包括集团副总裁、总裁助理，考核周期为半年和年度，考核内容为个人业绩，考核办法采用KPI绩效考核。

(2)中层管理人员。主要包括集团一级部门总经理、副总经理，项目部总经理、总经理助理，子公司总经理、副总经理、总经理助理，考核周期为季度和年度，由分管高层管理人员根据被考核人的业绩，采用KPI和MBO方法进行考核。

(3)基层管理人员和一般员工。集团除上述人员以外的其余所有人，采用月度考核个人业绩，季度考核态度、能力为主要考核的内容，由部门第一责任人根据KPI和主观评价进行考核。

4.集团绩效考核结果的运用

绩效考核的根本目的是建立一种反馈机制，帮助组织增强竞争优势，因而必须充分有效地运用绩效考核结果，因为绩效考核体系的改革是推进员工行为改变的最有效的工具之一。A集团绩效考核结果应主要运用在以下几个方面：季度绩效奖发放、集团中长期激励、员工薪酬和岗位调整、培训。

二、A集团新绩效考核体系的实施

1.实施原则

(1)高层领导推动原则，体现高层领导对推行新绩效考核体系的决心和支持；

(2)公开性原则，让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度；

(3)客观性原则：以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响；

(4)常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

2.建立健全绩效考核管理组织机构，明确权责

(1)绩效考核管理委员会。由集团公司高层管理人员组成绩效考核委员会，主要担负领导、监督绩效考核管理工作。

(2)绩效考核执行小组。绩效考核执行小组由人力资源部负责人及其他各部门第一责任人和绩效考核专员组成，主要负责集团绩效考核的日常管理和实际操作。

三、建立绩效考核申诉机制

1.申诉受理

在绩效考核过程中，员工如认为自己受到不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或考核结束一定时间内直接向绩效考核管理委员会申诉。

2.申诉处理

绩效考核管理委员会根据员工所提交的申诉资料进行调查，如果申诉属实，绩效考核管理委员会需按绩效考核流程安排对申诉人重新进行绩效考核。同时，委员会还需确定考核者对员工绩效考核过程中是否存在不公平现象，如果确有不公平行为，应对考核者采取处罚。

参考文献:

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企业在经济全球化发展的进程中，面临着来自各方面的挑战，企业只有不断提升自身的竞争力，才能够保证在激烈的竞争中保持良好的发展势头。而组织绩效管理作为提升企业竞争力的有效途径，其体系的优化提升能够在很大程度上促进企业实现自身的战略目标。

一、绩效管理相关概念

1.绩效绩效指的是企业在某时间段内个人或者组织的投入和产出情况，其中，投入指的是对人力、物力、资金、时间等方面的物质资源，产出指的是与工作任务相关的数量、质量、效率等等。

2.绩效管理绩效管理分为个人绩效管理和组织绩效管理两个层次，指的是对员工及组织的行为与结果进行控制的系统。个人绩效管理是指企业管理人员为提升员工工作效率而设置的工作目标，促使员工做出更好的工作。组织绩效管理是管理人员为组织而设定的任务，包括要求组织在一定时间内完成相应工作的数量、质量和效率而采取的相应管理措施。总之，绩效管理的过程需要企业员工与管理者双方面的共同参与。

二、企业组织绩效管理中存在的问题

1.对组织绩效管理的认识不到位以奇瑞汽车河南有限公司为例，在企业中，仍然存在有很多落后的管理理念，这些落后理念的存在使得科学的前瞻性管理理念和方法很难真正落实。大部分的管理层人员没有认识到组织绩效管理体系构建的重要性，因此导致在该工作推行时管理者没有把这项工作放在足够重要的位置，使得绩效管理工作的推行只是表面工作。

2.对绩效考核与绩效管理之间的区别认识不清晰绩效管理工作是一个过程，具有连续性，在绩效管理过程中，管理者与员工之间的交流增多，对员工的行为作出客观评价，并因此作出对员工奖惩的决定，提高人力资源的开发和利用率，最终目的在于实现企业的战略目标，提升企业竞争力。绩效考核是企业绩效管理的一个环节，在该环节中实现对员工行为的量化与评价，是阶段性工作。由此可以看出绩效管理与绩效考核二者之间的理念与方法区别甚远。然而在企业中，很多管理者只是对员工进行书面考核，并没有注重在绩效管理中的沟通问题。

3.绩效考核体系不完善在绩效考核中，没有统一的考核标准，随意性较强。首先，在考评指标的设计中存在问题，使考评结果产生误导，在绩效考核中过于重视定量指标，而没有意识到定性指标的重要性，在定量指标的制定中也没有与企业的战略目标紧密联系；在对员工的绩效考核中，选取了很多空泛定性指标，没有区分开员工的素质与绩效考评。其次，绩效考核标准不清晰，无法具体解释每个考核指标的含义，使得考核标准的主观性强，操作性差，无法真正评价出员工工作。由于考核标准不科学，因此无法使员工信服。

三、企业组织绩效管理体系的优化策略

1.优化绩效管理计划，明确绩效目标首先要对企业绩效考核的指标体系进行规范，从企业财务、客户、内部运营以及学习提升四方面进行指标的量化，找出其中的重要指标，并结合公司的实际情况成立覆盖企业整体的绩效指标体系。在指标评价系统中，设置由部门经理、总监、副经理、员工等组成的绩效指标链。通过这种形式，企业整体员工的积极性得以提升，而且通过这种链式结构，管理者与员工的交流增多。其次，优化绩效计划。在绩效计划的优化过程中，要确保指标链与企业战略目标紧密相连。在绩效计划的执行过程中，要争取企业整体人员的参与，与每个人签订绩效计划书，使企业的绩效管理目标得到落实。

2.辅导与优化绩效执行第一，加强绩效沟通，加强对企业内外部环境的实时调查，准确把握企业的运营状况，及时把绩效信息提供给员工，保证在绩效评估过程中数据的客观、真实。第二，对员工绩效进行考核。可以根据职位不同，采取不同的考核方式，一般情况下，要求部门经理每季度参加一次考核，对员工每年进行一次考核。第三，提升优化绩效的反馈与利用率。在绩效考核结束后，管理部门应该加强与员工的交流，让员工认识到自身不足以及后期工作注意事项。并根据考核结果制定对员工的培训计划，确保员工整体素质的提升。总之，在当前竞争激烈的国际形势下，企业要想获得长远发展，必须对组织绩效管理体系进行优化，制定科学有效的组织绩效管理体系，切实提升企业的竞争力。

作者:叶学敏 单位:奇瑞汽车河南有限公司

参考文献:

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加入WTO是我国经济与世界进行接轨所跨出的一大步，给我过经济的发展带来了更广阔的前景。与世界接轨的过程中，公司面临着更多机遇的同时，也面临着很多的挑战，这就要求我们必须有更加成熟的管理系统。绩效考核提高公司管理能力和员工个人能力的有效手段，也是进行人力资源管理的关键环节。业绩考核的主要目的是为了让公司更加有活力，更快更好的发展，合理适当的绩效考核能够充分激发员工的活力，使员工为了实现公司的整体战略目标而努力，在员工实现自我价值的同时，完成企业的整体战略目标。

一、 s公司绩效考核现状

（一） s公司的业绩考核整体状况

（1）公司总体人数为400人，其中进行生产工作的有300人，管理生产工作的有3人；从事管理财务工作的有4人；从事管理销售工作的有8人。公司具有着非常严重的裙带色彩。公司的文化色彩主要取决于公司的管理人员，管理人员的行事风格也就基本决定了公司的整体风格。近几年，公司出于自身发展的考虑，聘请了专业的管理人员，来进行公司内部管理系统的完善，使得企业的业绩得到了有效的提高。

（2）s公司考核情况。公司在发展初期，由于管理系统不完善，管理人员不成熟，使得管理方面存在着较多的问题。不成熟的管理系统使得公司内部出现了职责不明、目标不清等状况，奖惩的主要依据基本以管理人员的主观意识为主。管理系统的不完善使得公司不可避免的遇到了发展的阻碍。要想形成较为成熟的管理系统，绩效考核是其中不可缺少的关键步骤。

（二）s公司中绩效考核存在的问题

（1）绩效考核职责不明确。公司的组织状况总体呈现扁平型，由于公司管理层存在着严重的裙带现象，因此在进行绩效考核时不可避免的存在着较多的问题。由于s公司属于小型公司，因此公司的决策并非由管理层人员整体参与，而是由公司老板一人决定，老板个人的行事风格很大程度的影响了绩效考核的结果，绩效考核并不能真正体现公司员工的真正工作状况，这种管理系统下的绩效考核对于公司整体的发展也就无足轻重了。

（2）考核体系不完善。由于公司较小，因此公司的老板并没有设立专门的人力资源部，更没有进行绩效考核的专业人员，因此公司的绩效考核存在着不完善的现象。公司目前的管理主要依靠已有的经验，并没有形成科学成熟的管理系统，公司的绩效考核主要有主管财务的经理来进行，对员工的考核结果主要是由财务主管个人的主观意识来进行评判，存在着很大的主观因素，并没有反应公司的真实状况。

（3）考核内容单一。公司的规模较小，目前公司老板主要战略目标放在了公司业务扩展速度上，以业务量和销售额作为进行考核的硬性指标。绩效考核主要是按照员工对自身工作的完成情况来进行评估。对员工的基本考核也仅仅只是针对考勤和制度遵守俩个方面，并没有对员工进行全面的考核。

（4）考核作用有限。公司进行绩效考核的主要目的是进行绩效管理。目前公司在进行绩效管理以后，将绩效管理的作用用在进行工资的调整上，而没有关于对于职务的调整。没有充分的调动员工的积极性，使得优秀的员工没有充足的动力，没有形成公司的核心凝聚力。

（5）缺少必要的沟通途径。公司的管理者在进行绩效考核时，管理者与公司的员工有效沟通较少，员工对于公司主要考察的内容不清楚。考核完成后，管理者仅仅将考核的结果反馈给公司员工，公司员工并不清楚考核的内容与自身存在的问题，由于公司内部存在着严重的裙带关系，甚至有些考核存在着暗中操作行为，在公司内部形成了较坏的影响，对公司的长远发展形成了严重的阻碍。

三、s公司的绩效考核改进措施

（一）改正绩效观

公司裙带关系严重，缺乏真正的管理型人才，对于绩效考核管理的认识缺乏较大的误区，绩效考核的作用并没有真正体现在公司的管理上。没有真正运用绩效管理的方式来对公司进行管理。对于公司绩效考核的定位模糊，对于考核的真正目的不清晰，仅仅将考核放在了工资的调整上，且公司没有一套切实可行的绩效考核标准。

（二）严格的绩效考核流程

公司进行绩效考核的目的是是为了激励员工，能够让公司更快更好的发展。在绩效考核基于客观的基础上，管理层对绩效考核的结果进行评价对于公司员工有较为清醒的认识，找出公司管理制度和员工自身存在的问题，这才真正能够让公司更快的发展。考核应该以人为根本，以事实为基础，进行绩效考核时应该进行全面的看问题，将绩效考核与个人和公司的发展联系到一起。绩效考核管理的效果将对公司产生直接的影响，绩效考核流程科学合理，得到正确的实施，将为公司的发展产生强大的推动作用，反之，混乱的绩效考核流程，或者考核过程中没有明确的标准，充斥暗箱操作，那么将会给公司的长远发展造成严重的阻碍。

（三）建立有效考核制度

s公司在发展的初期阶段，没有完整的绩效考核制度。因此目前对绩效考核的改善，应该首先从建立有效考核制度开始。管理层要明确进行绩效考核的目的，并对绩效考核的结果进行科学的分析，根据绩效考核的结果对公司员工进行内部分析。同时绩效考核应该制定一定的标准，减少其中的主管人为因素，使考核做到量化，根据公司的自身发展，使公司的绩效考核具有一定的针对性。

（四）选择合适的考核方法

企业要对不同的部门、不同的岗位分别进行相应的绩效考核，每一个部门与岗位都应有相应的绩效考核方法，有不同的绩效考核标准。目前我国采用的绩效考核方法主要有以下几种：

（1）目标管理法。目标管理法是指将所有的工作都进行目标化管理，经过专业的人员为公司设定一套流程，使得公司目标具有实际的可操作性。目标管理法需要对所需要的目标进行清晰的文字界定，因此，不同公司的目标管理法各不相同，很难进行完全的套用，因此只能选择性的运用目标管理法。

（2）360度绩效考核。所谓的360度绩效考核，即为全方位绩考核，这种绩效考核方法，目前在国内外均比较流行，具有较强的实用性。考评者由多个不同的主体来进行综合的考评。对于s公司来看，由于其内部绩效考核的主观因素影响较大，因此使用360度绩效考核方法，可以最大程度的减少绩效考核中主观因素的影响，使考核的结果与实际情况能够达到一定程度的符合。全方位绩效考核在进行使用时，由于其涉及的部门较多，方法比较复杂，因此必须由专业的人员根据公司的实际情况来进行设计，公司在全方位绩效考核的运用中，应该充分考虑公司的实际情况，谨慎采用，在某些重要岗位和部门才可选择采用全方位绩效方法。

四、结论

绩效考核指公司人力资源部门最重要的工作，也是企业发展的一大动力，对企业的发展有着不言而喻的意义。绩效考核工作有效的进行，能够提高公司员工的积极性，使公司员工具有强烈的成就感和满足感，激发员工的创造力，保证公司具有强大的生命力和凝聚力。

⒖嘉南祝

[1]方正邦. 绩效管理[M]. 中国人民大学出版社，2013.57 - 59.

[2]王玺，辛枫东. 最新企业绩效考核实务[M]. 中国纺织出版社， 2014.23 - 25.

[3]王秀华. 浅谈企业实施绩效考核管理应注意的问题[J]. 现代企业.2014，（ 10） .

篇（8）

一、引言

随着企业的竞争越来越演变为人才的竞争，作为企业人才重要组成部分的高层管理人员的地位不断突显。企业高层管理人员的绩效决定着企业的整体绩效，而要提升高层管理人员的绩效，必须有科学的绩效考核。对企业高层管理人员的绩效考核不仅为企业战略目标的实现提供了巨大支持，而且也加深了高层管理人员对自身职责和目标的了解，有助于促进他们的成长和发展。但由于企业高层管理人员所处的岗位和承担的职责无论在数量上还是质量上都存在着不可比性，许多工作甚至无法直接量化，工作涉及的因素多且复杂，因此其绩效具有多层性、多因性、多变性和模糊性等特点。而且判断式绩效考核必然会有考核者主观因素的介入，各种各样的考核误差也随之产生，使得对高层管理人员的绩效考核难以设计和操作，考核结果的可信度和说服力也令人质疑。因此，对企业高层管理人员的绩效考核既重要又困难。绩效考核体系是由一组既独立又相互关联并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，绩效考核体系的建立，有利于评价员工工作状况，是进行员工考核工作的基础，也是保证考核结果准确、合理的重要因素。本文以江西电信下属的市级分公司高层管理者为研究对象，通过目标管理法、平衡记分卡（BSC）法、关键业绩指标（KPI）法和360度绩效考核法的综合运用，提出了江西电信市级分公司高层管理者绩效考核体系优化思路。

二、相关理论

所谓绩效考核方法，是指企业对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称的考核方法。目前，国内大部分企业常用的绩效考核评价的方法有四种：目标管理法、关键绩效指标法、360度绩效考核法、平衡计分卡方法。以下对这四种方法进行简单介绍。

1、目标管理法

目标管理法由管理大师彼得·德鲁克于1957年提出，是一种被广泛接受的管理理念和应用成熟的绩效考核模式，已有几十年的历史了，如今已广泛应用于各个行业。目标管理法的实施可通过首先设定目标绩效，然后明确完成此项目标的时间，之后将实际绩效与目标绩效进行对比，对其差距进行弥补后再重新设计新的绩效目标这一过程来完成。目标绩效考核指标必须遵循SMART原则。S：（Specific）——明确具体。指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确地理解目标。M：（Measurable）——可量化。目标、考核指标要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定要数字化。没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差。A：（Attainable）——可实现。目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。指标的目标值设定应结合个人情况、岗位情况、过往历史情况来设定。R：（Relevant）——现实性。考核指标是实际性的、现实性的，而不是假设性的。现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在。T：（Time bound）——有时限性。目标、指标都要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。

2、关键绩效指标法

关键绩效指标法也称KPI法，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化指标考核方法，是一种把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的绩效考核工具。建立明确的切实可行的关键绩效指标法体系，是做好绩效管理的关键。建立KPI体系应遵循以下几点：一是来自于对公司战略目标的分解，二是关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量，三是关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映，四是关键绩效指标是组织上下的共同认识。

此外，关键绩效指标法符合 “八二原理”。在一个企业的价值创造过程中，存在着“八二”的规律，即20%的骨干人员创造了企业80%的价值，在每一位员工身上“八二原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，并对其进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

3、360度绩效考核法

“360度绩效考核法”又称为“全方位考核法”，最早是由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。360度绩效考核法是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效的一种考核方法，通过360度绩效考核法的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。

360度绩效反馈法的优点。一是打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象。二是可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法，可以使管理层获得的信息更准确。三是可以防止被考核者急功近利的行为（如仅仅致力于与薪金密切相关的业绩指标）。四是较为全面的反馈信息有助于被考核者多方面能力的提升。五是加大了员工参与管理的力度，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。

4、平衡计分卡方法

平衡计分卡，源自哈佛大学教授Robert Kaplan与诺朗顿研究院的David Norton教授于1990年所从事的“未来组织绩效衡量方法”的绩效评价体系，该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的策略能够转变为行动；经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥着非常重要的作用。

平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。

平衡计分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程的平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以其能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯一指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。

三、优化思路

1、通过目标管理法确保绩效考核的正确性

在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核中通过目标管理法，落实公司的战略导向，确保绩效考核方向的正确性。在进行江西电信市级分公司高层管理者绩效考核体系设计时，首先应明确该考核体系是为实现江西电信市级分公司整体战略而服务的。绩效考核如果不能和江西电信市级分公司的战略发展方向保持一致，将使得考核的应用和结果难以对江西电信市级分公司的发展起到促进和保障作用。为了实现这个目标，在设计考核指标时，需要将江西电信市级分公司的战略目标进行分解，并落实到市级分公司高层管理者的绩效考核指标上。这样才能保障绩效考核的达标，使公司朝战略目标又近一步。

在具体考核指标的设计过程中，需要结合江西电信市级分公司的战略目标来进行分解设置，这样可以避免指标设计过于短视。考核时只考虑短期的财务或者业务完成指标，会导致考核指标和公司战略发展相脱离，使得被考核的市级分公司高层过于关注眼前的指标，严重的会使得市级分公司高层的目标偏离公司的总体战略目标，导致公司的战略发展目标被架空，将大大影响江西电信市级分公司战略目标的实现。为了合理的建立能充分体现战略目标的考核指标，必须从自身的战略目标出发，结合具体的业务流程和组织管理结构，将江西电信市级分公司战略发展目标分解到每个市级分公司高层管理者的考核指标中去。

与此同时，从江西电信市级分公司的战略发展目标出发，某些当前不能产生较好效益但是符合公司长期发展目标的业务，需要将其指标的权重设得高些，以使它们能得到市级分公司高层管理者更多的重视，通过绩效指标的导向，使江西电信市级分公司的战略目标得到更好的贯彻。在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核指标的制定和规划上，首先要确保其与江西电信市级分公司战略目标一致，在对江西电信市级分公司发展战略进行全面分析的基础上，按照绩效计划制定流程，明确江西电信市级分公司的年度总体目标，并以此为基础设计市级分公司高层管理者的绩效考核指标。

2、综合运用BSC与KPI方法提高绩效考核的科学性

为了使绩效考核指标的设置科学准确，在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核指标的设计中，采用以平衡记分卡（BSC）为主要手段，结合关键业绩指标（KPI）方法来开展指标的设计。平衡计分卡的核心思想是通过分析企业的战略发展目标，设计和企业战略发展目标直接相关的考核指标。这些指标主要包含财务和非财务指标两类。平衡计分卡在战略管理上可以起到阐释企业战略、连接企业的战略目标和指标、制定目标值、反馈与改进等作用。对于企业绩效考核来说，平衡记分卡可使企业更加合理地调动和配置企业的资源来为企业的整体战略目标服务。据了解，江西电信市级分公司在未来几年的主要战略目标是“努力实现企业战略转型目标，成为移动互联网业务领先的区域综合信息服务提供商。未来三年，江西电信市级分公司的经营收入要实现稳步增长，年增长率保持在10%以上。收入市场份额将稳步提升，各项经营收入指标逐渐好转”。在设计江西电信市级分公司BSC的考核指标时，我们要以这个中长期战略目标为核心，从财务绩效、客户业绩、内部运营及学习成长四个方面着手设计。

在采用平衡记分卡对江西电信市级分公司战略目标分解的基础上，我们同时应用关键业绩指标方法（KPI）来对关键指标进行筛选和确认，关键业绩指标方法使上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保大家的努力方向的一致性。同时关键业绩指标方法为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础，帮助被考核者集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面。通过定期计算和回顾关键业绩指标执行结果，市级分公司高层管理者能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。

3、借助360度法提高考核的客观性

在江西电信市级分公司高层管理者绩效考核中，通过借助360度绩效考核法可提高考核的客观性，可以避免上级考核下属的传统考核制度中考核者极容易发生的个人偏见和考核盲点等现象，可以反映出不同考核者对于同一被考核者不同的看法，可以较为全面地反映被考核者的真实业绩结果和行为表现，较好地提高了绩效考核的客观性。江西电信市级分公司高层管理者360度绩效考核考核者有：省公司领导、省公司部门负责人、本市分公司领导班子成员、本市分公司中层干部和员工代表。

四、结论及展望

绩效考核一直是众多企业关心的一个话题，管理者如何通过这个风向标、这根指挥棒来调动员工的积极性，使员工能够紧紧围绕企业既定战略目标努力工作，在成就自身价值的同时实现企业价值，对于企业的健康发展有着重要意义。绩效考核是一个复杂的系统工程，一是要围绕企业战略和现状来制定具体考核指标体系，只有这样才能充分发挥绩效考核的作用，促进企业目标的实现。二是绩效考核不仅需要管理者与被管理者的共同参与，而且要求两者之间相互沟通，只有通过沟通，才能确保绩效考核设计者与员工思想产生交点，从而使员工个人目标与企业战略目标实现完美统一。绩效考核没有绝对的公平、公正，它需要企业在发展过程中不断总结、不断摸索、不断完善。无论绩效考核怎样制订、如何修改，核心只有一个，就是充分调动员工的积极性，提升绩效考核效率，最终实现企业的战略目标。

【参考文献】

[1] 付亚和、许玉林：绩效管理[M].上海：复旦大学出版社，2003.

[2] 葛玉辉、许学军等：人力资源管理[M].北京：清华大学出版社，2006.

篇（9）

第一，脱离战略目标。

受传统思维定势的影响，绩效管理往往是从“德、能、勤、绩”四个方面制定指标，由人力资源部门及直接主管对员工进行打分、评价、排序，从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下，绩效管理的目的与公司长远的战略目标完全脱节，人力资源管理部门为考核而考核，忽略对员工工作能力的改进、工作潜能的开发，忽略了公司的发展方向，使绩效管理黯然失色，不能充分发挥作用。

第二，团队与个人绩效管理脱节。

现代企业中越来越多的工作需要团队合作来完成，需要员工集思广益、各尽所能，因此，如何有效地考核团队以及个人绩效就成为困扰公司的一个难题。当前，我国大部分企业还不能很好地处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系，导致出现平均主义、分配不公等现象，引起员工的强烈不满，绩效管理无法达成预期目的。

第三，忽视沟通。

由于公司内部对绩效管理工作认识的不足，各级员工的绩效计划往往由直接领导个人单独确定，并不与员工沟通，导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。

第四，缺乏创新。

多年来供电企业目前依然沿用传统的员工绩效考核体系，重心在于依据员工的综合表现做出较为笼统的定性评价，“认认真真走过场，扎扎实实搞形式”，奖罚难以分明、难以兑现，极大地挫伤了员工的工作积极性、创造性。

上述诸多问题，导致供电企业绩效考核工作效果不尽人意，不但没有较好地提升员工工作积极性，反而产生了一些负面影响，因此，需要对现有的员工绩效考核体系进行重新优化，建立、健全人才激励机制，确保公司人才队伍建设与公司发展前景相适应。

二、加强绩效考核的几点建议

第一，明确一致且令人鼓舞的战略。

正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进，志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标，能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气，也能让员工有一致努力的方向和归属感。

第二，进取性强又可衡量的目标。

大多数企业都会制定两套目标，一套是必须要达到的基本目标，一套是要经?过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没有意义：目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感，太低又会让人轻松懈怠无所追求。

第三，与目标相协调一致的组织结构。

为有效达成组织的目标，需要建立一个与目标相协?调一致的组织结构，不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲，不同的组织结构对该战略的满足度是不同的，对战略目标实现过程的影响也不同。

第四，透明而有效的绩效沟通和绩效评价。

基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节，是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通，依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料，在分析和判断的基础上形成考核成绩，并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。目的在于改善及增强考核者与被考核者之间的关系；分析、确认、显示被考核者的强项与弱点，帮助被考核者善用强项与弱点；明晰被考核者发展及训练的需要，以便日后更加出色有效地完成工作。

第五，迅速而广泛的绩效成绩应用。

目前，大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上，对绩效成绩应用包括：工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展等六个方面。

第六，不断改进，持续提升。

篇（10）

项目基金：重庆青年职业技术学院校级课题，课题名称：重青院绩效考核制度推行中的问题及对策建议，课题编号：CQY2013004

在2010年7月，国务院《国家中长期教育改革和发展规划纲要（2010-2020年）》提出要确立科学的考核和激励机制，完善中国特色的现代大学制度，要求高校根据自身实际构建完善教师绩效考核体系，完善内部管理制度。

一、高校专任教师绩效考核体系的设计原则

1.战略导向性。教师绩效考核指标体系对教师的工作和发展有较强的引导作用，绩效考核的最终目标是为了通过考核改进教师绩效、提升教师业务水平、将教师的发展方向与学校的战略目标密切结合、实现学校办学目标。

2.对外竞争性。高校的薪资水平是吸引人才、促进教师队伍稳定发展的重要因素，绩效工资水平结构与人才市场的平均水平比较，应具有一定竞争性。

3.经济效益性。在保有竞争性的同时，要根据学校的承受能力坚持可持续的观点，避免短视现象和短期行为。

4.激励优化性。绩效工资结构设计关键是激励效能的最大化，绩效考核体系应保持合理的结构水平差距，根据教职工的实际贡献兑现报酬，让业绩较差的职工分析不足、改进绩效、争取进步。

5.均衡动态性。不同岗位的绩效工资结构水平应和岗位对学校的贡献一致，同时，绩效工资结构设计不仅要考虑不同系列的岗位，还要考虑同一系列不同层次的岗位，对教职工的差异进行有效调控。学校应根据自身发展阶段和教师具体工作岗位的变化对考核指标体系做出适时调整，达到考核效果最优。

6.全面可行性。对高校教师的考核内容要全面合理，考核指标要反映教师工作的本质特征，除了教学和科研方面的考核，还要从工作状况、教师素质、工作业绩等方面综合考核。

二、高校专任教师绩效考核体系的现状及存在的问题

1.考核方法的不尽合理、操作失当

现行的考核方法以上级领导考核和全方位考核两种方法为主，上级领导审查式的考核是一种较传统的考核方式，另一种是通过教师自己、上级、同事和学生等相关主体来掌握教师工作绩效的考核方法，对教师绩效的全方位考核，这会使考核变成发展个人人际关系的手段。

2.考核指标的笼统粗糙、缺乏科学系统的体系

现行的考核中普遍存在用简单评语评价员工政治思想、工作表现的现象，这影响了考核等次的客观性和公正性，还有一些注重了量化考核，引入了学生教学质量评价和工作量评价，但却走向数字考核的极端，使考核机械化，缺乏灵活性和全面性，使没有量化的工作难以管理，不利于教师的全面发展和教学工作的开展。另外，制订教师绩效考核计划时应发挥教师的主体参与性，让教师树立与学校绩效目标一致的自我发展目标，尊重教师的知情权、参与权和监督权。

3.考核导向缺少鼓励教师学习发展的动态指标

对专任教师的绩效考核，不仅要发挥考核的甄别功能，还要发挥对教师的教育改进和激励优化功能，鼓励教师在绩效考核的促进中使自身的综合素质得到鞭策和鼓励、获得更大发展。当前在对教师的绩效考核中，缺乏关于教师职业生涯开发规划的指标。

4.考核结果反馈不足、有效利用度不够

绩效考核的意义，一方面是为了对教师已有工作做出评价和总结，另一方面，是为了推进未来工作的改进和明确下一步的努力方向，目前高校的绩效考核工作缺少对考核对象的反馈交流，绩效考核较多流于形式，绩效考核的利用度严重不够。

三、对高校专任教师绩效考核体系的优化建议

推行绩效考核是高校应对发展变化的教育市场环境的客观要求，通过考核实现高校发展目标，有赖于绩效考核指标体系的科学性和绩效管理的有效性，这需要针对高校专任教师的工作特点，构建合理有效的绩效考核体系。

1.通过岗位分析制定岗位说明书

通过岗位分析明确岗位职责，是绩效考核的前提和依据。为了提高考核指标的有效性，应首先根据高校的发展战略定位分析各院系、各类岗位要具备的特定技能、专业素质和具体职责，制定岗位说明书，为高校教师的绩效考核提供标准，在设计绩效考核指标时，应根据岗位分析的结果按照职能和等级对各岗位分类，设计指标体系框架，再根据各岗位的核心职能，对指标体系框架细化，设计出个性化的绩效考核指标体系。

2.确立科学合理的绩效考核指标体系，将定性考核和量化考核有机结合。

定性考核简单易行，但容易受到主观因素影响，降低了考核结果的客观性，定量考核结果准确客观，但分析过程繁琐，并且单纯的定量考核不能全面体现工作需要。教师绩效考核要注重定性考核和量化考核的结合，在坚持全面性原则的前提下，应充分考核院系特色与岗位实际要求，将“德、能、勤、绩”的指标细化，分别确定细项的分值和权重，使绩效考核指标科学合理。

3.根据学科和专业特点进行分类考核。

学科是高校存在的重要基石，作为知识传播者的教师应根据学科发展与时俱进。高校教师在教学和科研中找到平衡点，在教学中将学科研究的最新动态和发展趋势介绍给同学，丰富教学内容、启迪学生思维、开拓学生视野、激发探究科学的兴趣。在绩效考核指标的设计中，教学和科研是绩效考核的核心要素，针对教师个人所属学科和能力特点的不同，在教学、科研考核要素的权重设计中，应体现个体差异，尊重教师劳动。

4.构建多维度的考核主体。

不同考核主体对考核对象有不同的考核角度和内容，因此，在实施绩效考核时，要处理好考核主体与考核内容的匹配关系，建立多层次、全方位、客观公正的考核体系，这一体系包括上级考核、下级评议、教师互评、学生考核、教师自评等方面，院系认为对教师的某些行为应予以规范和引导的，可以根据实际情况在绩效考核中有所体现，鼓励教师发表意见，建立起管理者与教师共同努力的合作型团队。

参考文献

[1]杨志兵，高校绩效工资结构设计探析[J]，华中农业大学学报（社会科学版），2009（4）.

篇（11）

中图分类号：F425 文献标识码：A

企业集团主要是指以资本为主要联结所形成的子公司（母公司）、参股公司、其他机构所构成带有一定规模的企业法人联合体，集团主体主要为了总公司与分公司。由于集团的规模性、多元性，使其具有工作人员众多、组织机构复杂、管理链长等特点。由于集团旗下的各个公司都具备法人地位，其具有独立自、经营权，这也造成了企业集团总公司与子公司的一种经济矛盾现象，在长期发展中势必会造成公司之间的利益冲突。因此，企业集团必须要对子公司经营活动进行管控，让子公司发展战略能够符合企业集团整体的发展需求，实现集团整体的全面发展。

一、企业集团优化子公司绩效考核体系的积极作用

（一）推动企业集团整体发展战略进程

想要实现集团整体的发展战略目标，必须要落实到集团旗下的各个公司，通过旗下子公司合理实施进而完成战略目标、任务。但由于集团旗下子公司具有独立法人地位及自主经营权，使得总公司无法直接干预子公司的日常运营模式，难以推动集团整体战略目标快速实现。但通过将集团战略进行划分、分解，落实到每个子公司经营目标中，并通过绩效考核环节作为约束，能够有效转变子公司经营目标，逐渐朝向集团战略目标靠拢，最终保障集团整体战略目标得以实现[1]。

（二）加强集团总公司与子公司之间的信息交流

在优化集团子公司绩效考核体系过程中，例如制定、实施、考核等流程，需要集团总公司加强对子公司之间的沟通与交流，并充分分析当下绩效考核w系的优劣性。在实施、优化集团子公司绩效考核过程中，能够有效加强集团总公司与子公司之间的信息交流，不仅能够改善总公司与子公司之间的信息不吻合问题，同时也能够提高总公司与子公司实际经营情况的了解程度，进一步优化集团整体发展战略目标。

（三）提高集团子公司经营管理质量，提高市场竞争力

通过优化集团子公司绩效考核体系，在考核过程中，集团总公司能够通过新式绩效考核体系，能够从宏观角度分析子公司在经营管理中所存在的问题或薄弱环节。进而总公司能够通过子公司经营管理问题，实施针对性的解决对策与向导，进而提高子公司的经营管理水平与效率，保障子公司在市场中的竞争力。

二、常规企业集团子公司绩效考核所存在的问题

（一）子公司与企业集团经营战略缺乏关联性

企业集团的战略目标是实现集团整体利益最大化，子公司日常经营活动要以集团整体战略作为出发点，同时，绩效考核也应该服务于集团整体战略目标。但在实际企业集团管理中，部分企业集团主要以方便考核、简化考核指标的绩效考核体系与理念，其绩效考核内容也以子公司历史业务数据为主，这种绩效考核体系使得子公司与集团整体战略目标相脱节，缺乏一定的关联性。在企业集团管理中，各个子公司由于经营主体不同、经营战略不同，致使不同子公司在企业集团战略作用、地位不同，例如有些子公司属于利润中心、有些属于成本中心；有些处于拓展期、有些处于成熟期等。由于集团子公司战略作用、地位不同，在绩效考核标准上也必须做到差异化，如果单纯以历史经营数据作为考核指标，必将造成错误导向，使集团整体战略与子公司战略相脱节，甚至是相违背。

（二）考核指标过于单一

企业集团的成立目的就是为了经济效益与社会效益，但随着市场经济不断发展，如今绩效考核追求的是全面性与整体性。但常规子公司绩效考核更加侧重于财务指标，尽管这种做法无可厚非，但绩效考核指标过于单一，不符合现代化企业集团发展需求，无法充分反映出子公司实际经营状况与内部管理状况，对财务风险与经营风险考虑不够全面。事实上，很多财务指标都具备一定的短期效应，使子公司经营管理过于片面化，只追求短期账面上的财务指标，甚至出现账面失真现象。

例如子公司为了完成集团总公司下达的销售指标，通过商业折扣或者放松商业信用等方法，虽然能够完成销售指标，但更多的是降低了商业信用，提高了子公司经营风险。或是子公司为了完成年度指标，违背集团整体的战略要求，进而损害了集团整体效益。随着我国市场经济不断发展，市场环境日益复杂，在此条件下，如果仅凭财务指标很难让子公司战略目标与集团整体战略目标保持一致，使得集团子公司往往更多看重短期利益，而忽略了子公司自身整体的发展战略。对子公司与集团整体发展都存在着不利影响[2]。

（三）绩效考核与子公司经营背景不吻合

在传统绩效考核中，企业集团对不同子公司所下达的考核指标通常比较类似，即微量调整，其考核指标也是以销售指标、利润指标为主，其考核结论也是“利高则优、利低为差”。由于集团子公司之间的营业领域有所差异，例如行业差异、市场定位差异、环境差异、地域差异等，使得绩效考核与子公司经营背景不吻合，也无法体现出公平性原则。例如集团旗下A、B两大子公司，A公司属于手机行业、B公司属于PC行业，在当代市场环境中，智能手机行业依旧处于朝阳产业，但PC行业相对比较传统。如果A公司盈利，但盈利标准地域行业平均水平；B公司亏损，但亏损低于同行业亏损水平。那么单一利润作为考核目标，即是A公司要优于B公司，但从行业角度讲，B公司的绩效要优于A公司。

三、企业集团子公司绩效考核体系的优化方案

（一）以集团整体战略目标作为基础搭建绩效管理体系

集团发展战略是实现集团长远目标与集团使命形象化的一种渠道，如果绩效考核只侧重于短期财务评价，势必会影响集团整体的发展利益。因此，想要优化绩效考核体系，加强绩效考核的有效性，绩效考核必须要以集团整体发展作为出发点，提高子公司经营者的整体效益，加强对子公司对集团整体的重视度。子公司绩效考核体系必须要以集团整体战略目标作为战略导向，要求子公司能够实时分析、评估集团整体的发展进程，从而推动集团整体的战略目标得以实现。从宏观角度分析，子公司绩效考核体系是否符合集团发展要求，主要是分析绩效管理是否与集团战略发展步调保持一致，对子公司是否起到了约束、激励的作用。

（二）科学、全面的子公司绩效考核指标

由于集团旗下的子公司产业领域、经营战略、发展阶段存在着一定差异性。因此在子公司绩效考核指标设置上，也要充分考虑子公司发展状况，针对不同类型产业的子公司设置不同绩效考核指标，即差异性与侧重型。但以子公司绩效考核指标全面性而言，考核绩效指标应包含核心竞争力指标、财务指标、管理指标、外部利益指标四大环节，并且其中又要包含着诸多划分细节指标。其具体表现在：

财务指标：包括资本运营状况、财务效益、偿债能力、发展能力作为主要划分指标。虽然当代市场发展要求集团子公司绩效考核指标的全面性，但财务指标已然是保障集团整体经济效益的重要考核环节之一。

核心竞争力指标：由于当代市场环境下的企业竞争压力越来越大，子公司想要在激烈竞争的市场环境中生存、发展，必须要加强自身的核心竞争力。其绩效考核指标主要包含企业的创新能力、研发能力、技术转化产品能力、生产力等方面。

管理指标：主要是指子公司内部管理结构是否合理，包括公司组织形式、管理能力、部门之间协调性。公司内部管理是保障公司能够平稳运营的基础，同时也是公司发展的重要手段，在宏观上分析，也是集团整体实现战略目标的重要渠道。

外部利益指标：该指标不是企业经济利益状况（主要体现在财务指标），而是一种市场反应指标。由于当代企业竞争压力越来越大，公司想要长期发展，必须要在拥挤的市场中占得更多客户资源。因此，外部利益指标主要包括市场满意度（客户满意度）、市场所占份额、客户维持率、客户增长率等。

（三）根据子公司实际需求完善绩效考核指标设置

优化子公司绩效考核指标必须要做到实质性、针对性，要充分尊重子公司的差异性，绩效指标不能“一视同仁”。需要集团总公司做到以下几点：

第一，要充分考虑子公司绩效考核指标的差异性原则，即设置考核指标要以集团旗下子公司行业特点、发展定位、子公司核心竞争力作为出发点，并积极引导子公司的发展方向、落实集团整体战略目标。例如，上述提到A公司（智能手机行业）、B公司（PC行业），其绩效考核指标主要以同行业与市场环境作为出发点，保障绩效考核的合理性。

第二，对于同行业子公司，实施相同的绩效考核指标过程中，需要根据同样子公司发展阶段权重进行考虑。如果某子公司处在初期发展阶段，其主要目的是能蚩焖偻卣故谐》荻睿占得一定市场资源，因此，在绩效指标设置过程中，应更加重视产值目标，其次再是利润指标。如果子公司处在成熟阶段，要将其利润指标作为绩效考核的着重点。

四、结束语