绩效管理的优化大全11篇

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企业绩效管理是为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统计划、检测、考核、评估、诊断，通过持续不断的沟通来充分调动员工的积极性、主动性和创造性，改善员工和组织的行为，提高员工和组织的绩效，提升员工能力和组织核心能力，从而实现绩效目标与员工发展的动态管理过程。绩效管理的实施不但可以分析出员工绩效的根源、让员工的绩效得以提高，公司的目标得以实现，而且还可以为培训、晋升、薪资管理和职业生涯规划提供依据。如何优化企业的绩效管理，发挥好绩效考核的激励约束作用，要根据企业的实际情况，设计有可操作性的方案，才能达到预期效果。

1. 树立全员绩效意识

我们必须认识到绩效管理不只是人力资源经理或人力资源部门的责任，要树立全员绩效意识，上至高层领导，下至基层员工，在绩效管理过程中都应该承担相应的绩效管理责任。高层领导应亲自参与到绩效管理过程中来，而不仅仅只是做简单的指示，应多花一些时间思考绩效管理过程中的问题，对绩效管理系统的实施提供有力支持；直线管理者作为绩效管理实施的主体，应负责搜集信息，协助人力资源部门根据战略目标制定出本部门的绩效考核体系，并在绩效计划执行期间负有指导与辅助员工的义务，通过与员工及时有效的沟通发现问题、解决问题；基层员工也应积极主动地参与绩效管理，使绩效管理真正落到实处。

2.绩效管理在程序上要做到民主、公正、公开

绩效管理不但可以分析出员工绩效的根源、让员工的绩效得以提高，公司的目标得以实现，而且还可以为培训、晋升、薪资管理和职业生涯规划提供依据。在制定、实施管理制度时，应坚持民主、公正、公开的原则。如果一项决策给人以“程序上公正”的感觉，那么它就可能赢得员工的支持；如果决策是以损害组织利益为代价来满足特殊群体的利益，则可能遭到员工的抵制。对各项管理规范首先要让当事人参加讨论，共同制定，对制定好的规范要向所有员工公开，并深入人心，只有这样才可能保证管理的公正性。另外，在执行过程中要坚持公平奖罚的原则，做到奖罚分明。

3.完善企业的绩效管理流程

一个完整的绩效管理过程，不仅仅包括绩效考核，而是包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等四个环节。企业在绩效管理实施时，不仅要做好绩效考核，更重要是要做好绩效管理。通过绩效管理不断循环的整体，促使员工和组织绩效水平不断提高，实现员工个人发展和组织发展的“双赢”。在编制绩效计划时，企业管理人员要充分与员工沟通，建立一个让上下级都认同的绩效管理计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数。管理者需要既充分了解和倾听不同员工个人的意见和想法，同时又要将企业的发展目标传播给员工。通过沟通使员工充分理解，企业是员工个人利益实现的一个可信赖的支持平台。对工作中业绩不佳的原因坦诚的交换意见，并不断寻求达成更高业绩的方法，同时促使员工将个人目标和利益与企业目标和利益有机地结合起来，达到与企业共同发展的目的。

4.转变绩效管理观念

为了保证企业顺利推进绩效管理工作，企业的上上下下必须转变观念、明晰角色、各就各位。对企业高层而言，一个企业的绩效管理体系能否获得成功，关键就看高层是否有决心、有魄力去大力推进。对企业中层而言，需要努力转换他们的观念，让他们理解“磨刀不误砍柴工”的道理，有效的绩效管理可以有针对性的提升下属的能力，能够立竿见影的提升部门的业绩，从而“利己利人”。对基层员工而言，通过绩效考核和面谈沟通，自己可以及时了解自己的工作在哪些方面做得不够好，还可以如何改进等等，从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高，员工和企业都将从此受益。

5.设计绩效考核激励机制，重奖励轻惩罚

激励是指激发员工的工作动机，调动员工的积极性和创造性，实现绩效目标。激励对人的能力的发挥有极大的促进作用，通过建立高效的激励机制可以充分挖掘职工的潜能。受重视、被关怀，是每个员工内在的特殊动机和需求。因此，激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。为了使绩效考核实施具有激励性，在绩效考核方案设计中，将员工的绩效结果与其个人的薪酬支付相关联，以及员工的晋升、降职、培训、未来的职业生涯发展挂钩，使得员工的工作更具有活力和动力。“重奖励轻惩罚”是以人为本，从职工的实际需要出发，多采用表扬、加薪等“正面”激励，创设满足职工各种需要的条件，调动其积极性、主动性，激发职工的潜能，使之与物质资源达到最佳整合，促进绩效。管理实践中有一个行之有效的激励原则——“使功不如使过”。它启示人们：由感恩心激发出的忠诚远胜于由物质利益激发起的忠诚。一个管理者若能宽以容人，举贤荐能，不断激发下属的感恩心，他的周围必定会人才济济，优势互补，成就一番事业。

6. 用企业文化指导绩效管理

良好的企业文化能够带动员工树立与组织一致的目标，并在个人的奋斗过程中与企业目标保持步调一致；能为员工营造出一种积极的工作氛围，通过共享的价值观念和相应的管理机制，从而产生了一个合适的鼓励积极创造的工作环境，对企业的绩效产生强大的推动作用。因此要想成功地实施绩效管理系统，以适应急剧多变的竞争市场，最大限度地发挥企业的潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理制度相融合的高绩效企业文化。要建立高绩效的企业文化，就要做到奖惩分明、鼓励员工积极学习、创造一种良性竞争的工作氛围、使工作丰富化、鼓励承担责任、为高素质人才提供发展机会和有吸引力的工作环境，通过满足客户需求来保障股东利益。

总之，绩效管理系统的建立与完善不可能一蹴而就，而是一个循序渐进的过程。有效而恰当的绩效管理，能激起员工努力工作的积极性，从而激活整个组织。企业要倡导员工通过充分正确发挥其能力，为企业多做贡献，实现个人的社会价值，真正实现员工与企业同成长，个人价值与企业绩效共提高。

参考文献

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中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）11-00-01

在现代企业的发展战略中，企业的绩效考核起到举足轻重的作用。健全完善，运行合理的企业绩效考核制度能够为企业在员工的选择和任用上提供帮助，使企业实现长远发展。现阶段，绩效考核制度在我国很多的企业中得到了广泛的应用，作为对企业员工进行评价的主要手段，绩效考核制度的实行提高了员工的工作效率，激发了员工的工作积极性和创造性，提高了企业的市场竞争力。

一、绩效管理在人力资源管理中的意义

1.提升了组织和员工个人绩效。企业实行绩效管理，作用主要表现在两个方面。第一企业通过绩效对员工的工作能力进行合理、公正的评价，从而激发员工内在的潜能，提高员工的创新能力和工作热情，实现员工的优胜劣汰，为企业挑选最合适的人才[1]。第二，通过对员工进行绩效考核，能够第一时间发现工作中存在的漏洞，时刻警醒员工改正，以提升员工的业务素质和个人的工作能力。员工的工作能力提高了，绩效提升了，整个企业的绩效才能提高，企业才能创造更多的经济效益和社会效益。随着绩效管理制度在我国企业的应用和不断完善，企业员工能力绩效的提升和整个企业生产效率的提升是互为促进的。

2.提高员工的工作热情。企业实行绩效考核的管理制度，为员工的个人能力的发挥提供了公平，公正的平台，使员工明确的认识到自己的能力，自己的工作理想以及企业的发展目标，使其充分发挥自己的价值，以更有利的激发员工自我实现的价值，增强员工的责任感和使命感，以更加饱满的情绪和积极主动的精神投身自己的工作中。

3.保证组织战略目标的实现。企业管理者把企业的发展目标分配到不同的部门，作为各部门工作目标，各部门的工作指标就成为各个岗位员工绩效指标，这样指标分配到人，逐一落实。企业绩效管理的主要目标是企业未来的发展目标和员工的工作目标相结合，再通过各种监督手段，方便企业管理者对企业的运行动态随时掌握。

二、企业人力资源绩效管理的优化对策

1.建立现代化的人力资源管理体系。随着我国社会主义市场经济的建立和发展，激烈的竞争已经成为市场经济良性发展的主旋律。而作为市场参与者的企业，要想在激烈的市场竞争中占据优势地位，人力资源把握是重中之重[2]。作为企业的领导层应该加强自身对人力资源管理的学习，掌握人力资源管理运行方式和手段。在企业学习人力资源管理是每一位管理者都应该从事的“必修课”，这对于完善和提升企业的人力资源管理工作具有重要的作用。

人力资源管理的主体是企业的全体员工，作为管理者要做好绩效考核工作，就要对企业的工作岗位对人才的需求以及员工的素质，业务水平等进行分析，制定切实可行的绩效考试标准，以此作为依据在全企业实行绩效考核。企业应该把人力资源管理作为企业长期的目标，企业以此为基础进行招聘，选拔人才，实现绩效考核，薪资管理等，以更好的为企业的可持续发展做好服务。

2.管理人员应该明确绩效管理的原则。企业采用绩效管理的根本目的在于最大限度的发挥各个部门和岗位的工作人员的主动性和创造力。当然绩效管理的其他作用也是不同忽视的。例如：绩效管理为员工公平竞争和脱颖而出，挖掘员工的潜能提供了平台和可能性；做好绩效管理工作，要遵循一定的原则，这些原则分别是：平等性原则，即尊重每一个员工；严肃性原则，即全体工作人员要正确对待绩效管理，并且坚决执行。科学性原则，即绩效管理是用科技和实践支撑的，不随着个人的需求而随意发生变化。权威性原则，即能够使绝大部分的员工接受认同；适用性原则，即绩效管理建立的基础是企业的实际情况。指导性原则，即对企业的长足发展具有显著的导向作用。

3.明确绩效管理的标准与流程。在绩效管理中，对员工绩效考核的标准是非常重要的。企业的日常运营目标决定员工的岗位职责，而绩效考核的目标是规定了员工工作完成的程度。两者才是绩效的正确注解。此外，企业在对员工进行绩效考核时，所经历的阶段要严格执行。首先企业领导者根据公司的实际运行和岗位要求制定绩效计划，重点确定员工所要完成的任务以及完成程度。其次，对员工完成任务的过程实施监督，发现问题及时修正。最后对企业员工任务的完成情况进行考核，在对员工进行交流，及时反馈，提出可行性的解决措施。

4.进行绩效沟通和绩效反馈。企业对员工的工作制定的考核计划，需要领导者和全体员工的参与，对考核的条款进行沟通商议，制定出具有现实指导意义的考核计划，与此同时，在对员工进行考核的过程中，考核者要随时反馈信息，发展问题，解决问题[3]。被考核者还可以根据实际情况提出自己的想法。一般情况下，绩效沟通的方式主要有两种分为正式和非正式。正式的沟通指通过面对面交流或者以书面报告形式进行。非正式的沟通则是多样化，人性化的，例如考核者和被考核者日常的聊天等。

从绩效管理制度在多数企业实践的情况来看，最好的沟通方式应该是灵活多变的，不是有意的安排。主要的考核方式应该包含观察和讨论两种。其中观察是指考核者亲自到车间，到各个工作岗位，进行实地观察分析。讨论是指，考核者和被考核者通过交流，了解员工的工作。进行绩效沟通，得到有效的反馈是最终目的，反馈能够使企业管理者及时掌握关公工作的实际情况，提高自身的评价能力。在确保公平、公正的前提下，使每一位员工在提高自身能力的同时，更好的为企业的发展贡献力量。

三、结论

在现代企业中，绩效管理是领导者对员工进行管理的主要手段之一，也是企业人力资源管理的重要组成部分。通过绩效管理能够使企业全体工作人员正确的认识自己，使领导者更好的了解员工的工作能力、业务水平和工作态度，为员工提供了更好的发展平台。与此同时，通过绩效考核，领导者能够全面掌握员工的情况，并且采用针对性激发其工作积极性，从而提高企业的市场竞争力。

参考文献：

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所谓绩效管理，是指企业各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理作为人力资源管理的核心模块，与其他模块之间都有着极为密切的联系，绩效管理实施的成败，直接影响着企业人力资源管理工作的成败。能源企业自身特点决定了其对绩效管理的实施有着独特的要求。

一、以工作分析为基础，制定科学的绩效指标

工作分析是员工获得工作信息的过程，在设计能源公司绩效管理所应用的绩效考核表前，首先必须做的就是对全体员工的工作方式及工作发展有一定程度的清晰了解，明确员工的职位与职责，或者采取让员工填写职位说明书的方法来了解。只有这样，才能了解某项职位需要掌握什么样的知识、技能，需要什么样的工作态度、工作流程等等。从企业绩效管理的角度来看，员工所属职位不同，需要在绩效考核中的要素就会因此存在一定的区别，如果企业在对员工的考核中采用同一张内容没有变化的员工考核表，其得到的考核结果显然是不科学且不合理的。比较合适的绩效考核表应该是把集团公司所有的职位从管理科学合理的层面出发进行不同的分类，如集团公司可以将员工职位划分为管理类职位、技术类职位、后勤服务类职位等等。通过不同的职位分类，得到的职位考核分数既有企业员工自身考核的绝对值，又有员工在本类职位中考核结果的相对值，结果才能对员工起到激励作用。

集团公司在年初制定绩效计划时，应在对员工进行详细的工作分析的基础上，结合集团公司每一个具体年度所确定的企业战略发展目标及公司管理层所制定的具体管理工作计划，通过集团公司管理层和企业员工之间绩效沟通，来制定科学合理的人力资源绩效指标。对于集团公司来说，员工绩效指标的制定需要改变由企业管理者直接下达的管理方式，而应通过和员工的多沟通多交流，多征求员工对绩效管理的意见。各绩效指标及相应的权重，应参照公司当年的业务目标而设定，并以此作为决定被评估薪酬、奖惩、升迁的基础。在考核指标上要减少含糊不清的内容，去除一些无意义的、大道理式的指标。在权重上应通过对每个被评估者的职位性质、工作特点来进行分析，从而确定每项指标及其中各项在整个指标体系中的重要程度，赋予相应的权重，以达到考核的科学合理性。

二、搭配合理的考核办法，优化薪酬体系

在整个绩效考核的过程中，绩效标准起着重要作用。工作分析的结果已经明确表示企业的员工在自身的工作中应该做的，绩效考核的标准需要解释员工在企业经营管理中所必须满足的程度。工作分析与企业绩效考核指标二者结合起来，能够对员工的工作及考核进行清晰的论述。设定企业绩效标准要达到的目的通常有三个：第一，通过考核办法与考核指标，引导企业员工的行为，从而实现集团公司给员工既定的工作标准。第二，通过考核办法与考核指标，结合员工的工作分析，建立一个公平合理的竞争环境及工作平台。第三，奠定公正的评价员工的基础。绩效标准的制定，能够有效的实现企业经营管理目标。进一步完善薪酬体系，使员工对收入的满意程度提高，从而调动员工的积极性，提高整个公司的整体效益。员工对企业给予薪酬的满意度对于企业来说，是企业激励员工，提升企业人力资源管理有效性，尤其是避免员工流失的重要保障。正是因为如此，不断优化薪酬体系是集团公司绩效管理中必须关注的关键性因素。同时，优化薪酬也要根据公司收益的实际情况，横向的薪酬体系与纵向薪酬体系的综合比较，根据企业经营管理发展的需要最终做出优化薪酬体系的决策。

三、加强培训，增强对绩效管理的系统认识

对全体员工进行专项培训，更新全体员工对绩效管理的认识，特别是管理层的认识是十分必要的。作为能源集团公司一名公司员工可以通过这种培训明确其自身在企业发展战略中的位置，明确绩效管理体系中自身所具有的权利和义务，从而能够明晰绩效管理在具体的公司人力资源管理中所确定的影响。对于能源公司的绩效管理优化来讲，企业高层管理者对绩效管理优化的重视与否决定着公司的绩效管理优化的具体应用效果，绩效管理从其本质上来讲，是企业全体员工都应参与的事情，但是高层领导管理者其在企业生产经营中所具有的地位和影响力，决定了管理者们必须站在企业改革的最前台，以自身的行动和理念积极的参与到绩效管理的优化进程中来。提高人力资源主管的专业化水平是整个公司人员培训的一项重点。在集团公司绩效管理的优化过程中，人力资源管理者在本次绩效管理的优化中起着至关重要的作用。人力资源的管理者利用其自身在人力资源管理方面的专业知识和实践经验，从企业的实际情况出发，结合企业的实际情况和绩效管理的要求设计出集团公司绩效管理的流程体系，还要对绩效管理体系在具体的实施过程中所涉及到一些细节，如绩效管理优化中涉及到的各类规章制度等进行必要的设计和修订，为集团公司其他部门的管理者与员工提供必要的咨询与帮助等。

四、进行绩效沟通和绩效反馈

从集团公司绩效管理自身的运作机制来看，企业在绩效管理中良好的绩效沟通与细致的绩效反馈能够使绩效管理中出现的问题及时得到解决，从而有效的提高企业绩效管理的效率。企业通过有效的绩效沟通和绩效反馈的应用，可以促进人力资源管理有效性的提升。绩效沟通与绩效反馈在具体的方法选择上，通常分为正式与非正式两类。正式的绩效沟通与绩效反馈是事先计划和安排好的，常见的方式有定期的书面报告、定期所进行的面谈、有部门负责人等管理人员参加的定期的小组会议或者相关的工作团队会议等。非正式绩效沟通与非正式的绩效反馈可以采用的非正式方式也是多种多样的，如闲聊或者走动式交谈等诸多方式。总之，企业的管理者应从实际情况出发，在实际的应用中灵活的采用绩效考核沟通与绩效反馈的方式。

能源企业属于生产性行业，能源集团公司的管理者在平时的日常管理工作中应结合企业的生产目标，及时掌握企业员工在自身的工作中的工作绩效情况。管理者应加强与企业员工工作绩效的沟通与工作绩效的反馈，并从自身工作的需要出发来指导下属完成绩效反馈。能源公司的人力资源部门应该从集团公司的实际情况出发，对绩效考核的标准和绩效考核的准则进行定期的检查与修正，设计与修订企业的绩效管理中的考核体系时，应以执行性与操作性为基础尽可能的制定一些相对来说客观化且能够量化的考核指标。同时公司的人力资源管理部门也应及时地向公司各级管理部门的负责人培训绩效考核方面的专业知识与实践技能，不断加强管理者与被考核者的绩效沟通与绩效反馈，从而将绩效考核所带来的考核误差降到最小，减少因为误差而给企业人力资源管理带来的负面效应。

参 考 文 献

[1]秦志国.对改革国有企业绩效管理的思考[J].时代经贸.2007（S9）

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摘要：绩效考核是人力资源管理工作的重要内容之一。电力企业开展绩效管理是完善人力资源管理体系的重要环节，一方面可以提升整个行业的管理水平，另一方面也可以大大提高企业的运行效率。关注和解决目前电力企业绩效管理中存在的问题，对电力企业的发展十分必要。本文就目前电力企业有关绩效管理工作表现较为明显的几个问题进行了分析，并对此提出政策建议。

关键词：电力企业 绩效管理 优化

绩效管理是人力资源管理中的重要组成部分，近年来，随着人力资源管理理论的不断深入和发展，作为国民经济重要支柱产业的电力行业也越来越重视人力资源管理在企业中发挥的作用。而电力企业的绩效管理更是整个人力资源管理的重要一环，绩效管理有助于从企业整体绩效和员工个人绩效两方面同时提升企业和员工的业绩。绩效管理能够使电力企业优胜劣汰，不断提高企业的效率，最终在绩效管理的实施中实现企业长期的发展战略。

结合目前国内电力企业的绩效管理现状，可以发现多数电力企业的绩效管理中存在以下问题：

一、绩效标准设置简单粗放

多年来，电力企业一直伴随着绩效设置的简单粗放化，体现在对重要岗位的员工绩效倾斜不够。管理层领导者一般普遍实行年薪制，也间接的形成了贡献与报酬不成比例，缺乏改进管理思想和实施改革措施的激励机制。而技术人员和现场员工的收入相对偏低，绩效的考核又多限于人为的感性测评，往往是由企业的部门主管对考核人员工作完成情况进行简单的评价，一直以来形成了员工认为在企业中干多干少都是一个样，缺乏改进工作效果的积极性使绩效管理在电力企业中失去了价值。同时伴随绩效考核对应的激励手段很单一，企业员工普遍没有在绩效管理的过程中感受到自身工作业绩的提升对应带来薪酬的变化以至于职位的晋升机制，都没有在电力企业的绩效管理的标准设置中得到落实。

二、绩效制度的制定缺乏科学性

目前电力企业的绩效制度的确定多是由人力资源管理部门制定的。电力企业人力资源部门最突出的特点表现在其部门地位一直在电力企业中处于从属地位，部门人员的专业性普遍偏低，大多数人力资源管理专员都是从生产一线的电力专业人员改行过来，使得人力资源管理部门负责绩效管理工作的工作人员缺少科学的人力资源管理理论作指导，导致在具体实施绩效管理的工作中没有指定一套行之有效的企业绩效管理制度，更不具备在具体绩效管理工作中绩效量化管理的流程化环节。考核工作如果缺少了制度加以规范，就将使企业的考核流于形式。

三、绩效考评手段单一

员工普遍对考核不满，多数电力企业的员工认为考核的方法过于单一，没有体现出不同部门、不同岗位之间的工作难度差异，对企业的绩效考核单纯的采用一刀切，一个标准进行衡量。考核指标的确立更加缺位，表现出考评指标不够清晰，缺乏量化性、准确性，在考评手段上没有结合发展领先行业的绩效管理考评手段。国际上现在流行的很多绩效考评手段已经广泛的应用也各行各业的人力资源绩效管理中，考评手段的单一不能够确保绩效管理的顺利实施，使绩效管理缺乏被员工认可和信服的依据。

四、绩效管理缺少与员工的沟通

企业各个部门的员工构成了企业发展的人力资本的基础和保障，员工的需求是企业在人力资源管理中必须得到足够重视的重要部分。目前多数电力企业在绩效管理工作中较少的倾听来自基层员工的声音，没有同员工结合实际工作的性质与难度等方面进行绩效管理体系的建设与优化。很多基层部门的员工的意见得不到有效和及时的处理，日复一日，员工的工作积极性会受到影响，尤其是在绩效管理方面，员工的绩效是构成企业绩效的基础，员工的绩效的不到有效的落实，就会大大降低企业的生产、经营效率，不利于经济发展下电力企业的发展。

针对以上电力企业所反应出的有关绩效管理的问题，现从以下几个方面提出改良的政策建议：

一、构建具有适应电力企业自身特色的绩效管理制度

任何一个优秀企业管理工作的有序进行都需要在各个方面有一套规范明确的管理制度，没有规矩，不成方圆，企业的绩效管理也不例外。电力企业有其自身的行业特点，因此在构建绩效管理制度时应结合行业的特点，从电力企业的种类来看，包括发电企业、输电企业、供电企业、电力建设企业、电力修造企业等等，因此不同类型的电力企业应根据根据企业对应的不同岗位制定出不同的绩效管理制度来反映员工的工作效率，在绩效管理中是管理部门能够有章可依，对员工起到约束和激励的作用。绩效管理制度的完善详备是企业管理顺利实施的前提和重要保障。具体的落实过程中应该强化管理者的认识高度，把人力资源管理的制度完善提上管理工作的重要日程，明确对应的部门专门负责制度的建设及更新完善工作。要持续完善绩效管理制度，提高绩效考核管理水平。确保企业发展目标和年度业绩指标得到层层分解落实，形成责任落实和绩效考核动力有效传递的工作机制。

二、提高电力企业人力资源管理部门的地位与人员素质

从目前电力企业绩效管理工作面临的问题我们可以看到，要保证绩效管理科学的实施必须要使人力资源管理部门在企业的日常管理中发挥作用。这就离不开企业对人力资源管理部门的重视，应首要从人力资源管理部门的人员构成分析入手，针对企业人力资源管理的需要，确保能够完成相应工作任务的专业人员组成人力资源管理部门的员工队伍。避免以往只单纯从生产部门的员工转型补充人力资源管理专员队伍的情况，应从企业的招聘环节落实人力资源管理部门的建设规划。在日常工作中同时还要重点通过培训来提高人力资源管理专员的素质，使其掌握科学的绩效管理方法。

三、丰富绩效管理考评方法

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一、教育绩效管理面临的挑战

当今社会有一个独特的现象，人们一方面公认教育是重要的，同时却又批判教育的效率，并且认为兼顾教育的效率和重要性是一个实现起来难度较大的问题。教育是如此之重要，发展教育事业必须遵守教育规律，在教育的过程中须赋予教育者和受教育者充足的时间和空间，然而这样好像又会阻碍教育效率的提高[3]。相对来说，企业绩效管理开展较为顺利，教育绩效管理却难以有效开展。导致这种现象的原因较多，较为重要的原因是测评企业员工的绩效更加容易，而测评教师的绩效、确定教师绩效标准则比较困难。从我国现状来看，现行的学校教师绩效薪酬制度缺乏科学的研究，薪酬制度乃是在多方相互妥协的基础上形成的，这增加了我国学校绩效管理的难度与阻碍[4]。1.评价学校表现的标准过于狭隘尽管我们的初衷是期待利用绩效管理促进学校工作的规范化开展，不过也要认识到这必将经历一个较为漫长的时期和过程。特别是在初步进行教育绩效管理的学校，尤其要认清当前学校管理的现状，明确可以进行标准化管理的部分，意识到绩效标准无法完全涵盖所有的学校工作。现实情况则是，由于当前教育生产力水平有限，很多绩效任务无法实施规范化和标准化管理，大多数教育教学任务都不能作为绩效任务来考核，把这些工作发展为可以进行测量考评的绩效工作，将是一个任重而道远的艰难使命[5]。2.对绩效管理概念的理解存在偏差对比以往，面对市场需求和政府号召，学校管理工作发生了很多的变化。比如校长已经不再是单纯的教学岗位，而是要承担更多职责的领导岗位。岗位性质的改变促成了校长职能的变化，校长不再像一位老师，而更加像学校的“CEO”，对教师进行更加鲜明的自上而下的管理，使得学校管理工作中的管理者和被管理者之间的冲突日渐增加。另外，学校绩效管理过程中采取的激励机制未必就能取得理想的结果。卡瑞恩认为，学校激励机制主要是以奖金的形式实现的，但是此种单一的奖励很多时候会产生适得其反的作用，比如有的老师会明确拒绝到奖励少的学校和岗位工作。因此，学校绩效管理的规划与实施，必须要全面思考可能引发的结果，尽量避免消极的影响，充分发挥绩效管理的积极作用。赵忠建也认为，在学校绩效管理中，切不可单一采用奖励金钱的方式，如此很有可能导致教师逐渐失去工作带来的成就感，使得工作自身的激励价值大为减弱[6]。3.模式、标准、机制以及管理学校绩效的方式不清晰当前我国正在改革义务教育阶段的学校教师绩效薪酬制度，国家教育部在指导意见中给出了改革的大方向，即在教师绩效考核中优先奖励师德良好的教师，而考核指标中不能够包括升学率。这个指导意见充分重视教师的个人道德影响力，不过也提出了一个难题：师德包括了品质、德行、价值观等许多无法具象的内容，怎样对这些方面进行客观公正有效的评判？怎样进行科学的考评？而且，绩效管理要遵循“优绩优酬”的原则，并且据此来分配教师的薪酬，起到奖优汰劣的目的，促进学校以及教师工作的改善和进步。根据上述分析可知，虽然当前大多数教育专家和学者都对原来的学校绩效管理方式持有否定的态度，但是至今却没有提出一个得到普遍认同的、优于“以标准为导向”的绩效管理方式，且有利于学校、学生和教师全面发展的更恰当的绩效管理标准。另外，关于学校绩效管理的方式方法、管理体制和标准等许多方面的研究还都停留在理论方面，有价值的实证研究少之又少，尤其是怎样更好地开展绩效反馈工作更是当前鲜少有人涉及的研究领域。在这种情况下，当前学校绩效管理工作在开展过程中出现较多问题，主要表现为过于关注考核过程和评价工作，漠视绩效考评的反馈、沟通以及确定恰当考核目标等非常重要的工作，如此使得考核工作尽管付出了很多的时间、精力和金钱，却难以取得预期的效果。

二、学校绩效管理的优化

不管是国内学者还是国外专家，没有人否定学校绩效管理的重要意义，都认为学校教育质量、管理效果和绩效的提升都需要靠绩效管理来实现。学校绩效管理乃是学校管理工作发展的必然归宿，是学校管理工作规范化的客观要求。可以说，我们已经了解并深深认同学校绩效管理的价值和必要性，但是对于怎样科学而全面地推行教育绩效管理却仍有很多不解之处。要想全方位推行有效的绩效管理，真正促进教育教学质量的提高，得花费很多的时间和智慧。1.制订切合实际的战略规划和准确、有激励性的目标想要搞好学校建设，首先得制定符合学校实际和发展要求的任务目标、战略规划，这是所有学校科学发展的必然要求，也是学校绩效管理所提出的重任[7]。真正践行学校绩效管理，实现管理的价值，必须要制定有效的绩效目标，指导学校教育教学工作的科学开展，同时也要筛选出适合进行绩效管理的工作和任务，以及不适合进行绩效管理的工作和任务，只有这样才能保障学校绩效管理工作有序进行。由此，需要对学校各个岗位的状况做全面的分析和评价，针对具体工作制定具体的指标和要求，使得工作人员能够完成岗位基本工作的同时，又可以坚持不懈促进工作效率的不断提升。对学校岗位的评判与分析，不能仅仅囿于岗位自身，还应该重视不同岗位间的联系，关注学校、教师和学生发展之间的必然联系以及学校岗位彼此间的配合与协作，意识到正是所有的岗位共同进步，最终促成了学校教育教学的整体进步，促成了教师和学生的不断发展。应该说，绩效标准和绩效管理的制定与践行，这个过程本身便能够给予教师一定的绩效培训，对于提升和促进学校绩效具有重大且深远的影响。之所以要进行绩效管理，其中一个重要的目的就是为了促进教育教学质量的提升，因此，教育过程和结果都是非常重要的关注点，并且应更加重视教育教学的技术、程序等[8]。2.建立与目标相配合的组织机构制定好科学的战略规划以后，还需要把规划细化成更利于实践的具体目标和任务，另外应该具备能够推动目标和规划实施的机构。从学校内部组织架构来看，虽然也有许多职能部门，但欠缺专门服务教师的管理机构，须配备这样的新部门，以配合学校绩效管理工作的推进。究竟应该构建怎样的管理机构，要根据具体战略目标的要求来设立。战略目标不一样，相对应设立的部门就不一样，即使战略目标一致，部门的功能不一样，也会对目标的完成产生一定的差异性影响。所以，推行学校绩效管理，必须要构建符合要求的组织部门。另外，绩效管理能否在学校顺利开展，很大程度上取决于学校内部的沟通和交流是否及时，由此须发展各种有利于信息交流的手段，大力宣传有利于提升绩效的方式方法，促进整体绩效的不断提升。要做到学校绩效管理民主化，领导干部应加强跟普通教职人员的交流与联系，体恤普通员工的困难并帮助解决，将自己有价值的经验加以宣传，将好的方式方法分享给其他人，促进学校绩效管理工作的全面进步。3.多样化的绩效考核评价方法（1）定量评价与定性评价相结合。学校管理工作中有一些是可以直接衡量业绩的，比如教学成绩、备课情况、出勤率等，这些可以按照分值进行定量考评。有一些则无法直接衡量业绩，比如师德、师风等，这些可以按照等级进行定性考评。（2）自评与他评相结合。学校管理工作应始终以人为本，所以在进行教师教育教学评价的时候，应该采用多种评价方式，教师自评和他人评价相结合，给予被评价教师一定的自我评价机会，同时可以听取他人的不同反馈。（3）过程性评价和终结性评价相结合。在考核中，学校既要注重终结性评价，即各项考核的最终结果，又要重视过程性评价，重点考察教师在教育教学工作中过程性的行为措施，不让教师因最终未取得理想成绩而埋没了为此项工作所付出的努力[9]。4.常态跟踪，保障有效监控绩效管理涵盖很多方面的内容，其中一个常规工作是保持平时的绩效监控和跟踪。此处的监控和跟踪并不代表不信任和完全的控制，而是在尊重和信任的前提下，出于协调和帮助改进的善良意图，对绩效完成状况做随时随地的监督，以便在第一时间发现工作中的阻碍和问题，并群策群力及时将其妥善处理和解决。常见的跟踪办法包括：第一，善于倾听。学校管理人员应倾听来自教职工、家长和学生的意见和要求，广泛收集各方建议。第二，善于观察。学校管理人员应观察学校的风气、学生的学习状态、教师的教学情况等。第三，善于巡查。学校管理人员应对学校绩效状况做及时的巡视和检查，可以分时间段定时检查，也可以进行突击检查。总的来说，绩效管理工作中，跟踪和监督是一项任务繁重的常规工作，非常重要但经常被漠视，之后在进行学校绩效管理时必须贯彻落实到位。5．量化管理，强化情感激发量化考核是学校绩效考核的一个基本手段，但并不是唯一的手段，情感激发同样的重要。衡量优秀教师的标准不仅包括可以量化的、能直观衡量的一些工作，也包括一些难以直观衡量的隐性工作（如创造性工作）。对于这些工作，如果同样用量化考核的办法来处理和评价，很容易将教师引向一个误区，使得教师过于追求常规工作带来的利益，忽视创造性工作可以带来的长远价值，也可能使一些教师的价值观发生扭曲。因此，在进行绩效管理的同时，需要重视采用情感激发的方式方法，充分带动教师的责任感和工作干劲，帮助教师发展师德、正确的价值观和职业荣誉感，成长为爱岗敬业、真正献身教育事业的优秀老师。要实现这个目标，需要学校管理层以身作则，通过自己的影响力、有价值的经验对教师进行引导和帮助，用自己的真情抚慰教师，用自己的行动带动教师，在教师全面发展的道路上起到良好的引导和带动作用[10]。

参考文献

[1]周慧.区域基础教育科研管理中绩效计划与实施的思考[J].教育导刊，2013（3）.

[2]金晨.全球化视角下义务教育学校绩效管理[J].教育科学论坛，2014（6）.

[3]周彬.教育绩效管理的国际经验与政策启示[J].全球教育展望，2016（9）.

[4]周彬.教育绩效管理的教育学考察[J].华东师范大学学报：教育科学版，2016（4）.

[5]袁靖宇.美国公立教育系统绩效管理分析与启示———基于马里兰州的研究[J].教育发展研究，2011（24）.

[6]蒲蕊.学校绩效管理研究现状与发展动态分析[J].华中师范大学学报：人文社会科学版，2010（2）.

[7]熊焰.学校绩效管理基本问题的探讨[J].广东技术师范学院学报，2010（8）.

[8]周彬.学校绩效管理的困境与出路[J].中国教育学刊，2010（11）.

篇（6）

人力资源绩效管理是企业管理员工的一种方法和手段，企业通过采取一些激励措施，激发员工的工作积极性和创造性，使员工的个人发展目标和企业未来的发展目标保持一致，促进企业和员工共同发展，人力资源绩效管理具有人性化、灵活性、复杂性、公平性等特点。

一、人力资源绩效管理存在的问题

（一）绩效管理的相关制度不完善

企业内部的管理都需要依赖一定的规章制度方可顺利实施，绩效管理制度能够明确绩效管理的目标、内容、方法，从而使绩效管理工作有证可依，有据可查。大多数企业的绩效管理相关制度都不完善，由于缺乏科学的理论指导，绩效管理制度的制定缺乏深度，也不符合企业自身发展的特点，使得绩效管理制度不够科学，不能准确反映出企业的发展方向，甚至与企业的发展方向出现偏差，阻碍了企业的发展。

（二）对绩效管理的认识不全面

很多企业管理者对绩效管理的认识不全面，认识绩效管理就是对员工进行绩效考核，而绩效考核就只是在年末时核对员工的业绩，填写几张考评表，这显然是对绩效管理的认识不全面。绩效管理不仅包括绩效考核，还包括绩效计划、绩效分析、绩效改进、绩效沟通等，是一个全面系统的管理活动，管理者对绩效管理的认识不全面主要是因为没有认识到绩效管理的目的效应。

（三）缺乏科学的绩效设置指标

人力资源绩效管理的关键性因素就是绩效考核指标的设置，只有绩效考核指标设置得合理，绩效管理才能取得成功。企业往往没有制定科学的绩效考核指标，绩效考核指标的制定没有从企业发展的战略高度和长远的角度来制定，加上企业绩效管理技术不完善，而且缺乏针对性，使绩效管理指标不具科学性与合理性，不能指导实际工作，因而也不能发挥应有的作用。

（四）企业员工的不配合

企业员工是绩效考核的对象，员工对绩效考核的态度对绩效管理工作能否顺利进行有很大的关联。企业在进行绩效管理时往往忽视了员工的作用，在制定绩效考核目标时没有征求员工的意见，没有得到员工的认同，在绩效考核时也没有坚持公正、公平、平等的原则，打击了员工的工作积极性，再加上公司在管理上的“一厢情愿”，员工在被动管理上的“消极抵触”，影响了绩效管理的效果。

二、优化人力资源绩效管理的措施

（一）建立完善的绩效管理制度

企业应该建立完善的绩效管理制度，保证绩效管理工作有据可依。绩效管理制度的制定不仅要符合企业发展的特点和未来发展的方向，还应该符合员工发展的特点，促进企业发展目标和员工发展目标保持一致。保证绩效管理制度的完整性，不仅要制定绩效计划和绩效考核方式，还应该进行绩效评价和绩效反馈，在绩效管理工作进行的过程中，应该对员工的工作方法和技能进行辅导，在员工行为与目标发生偏离的时候要及时纠正，并制定明确的奖惩、调配、晋升等制度，提高员工的工作积极性。

（二）加强宣传，提高对绩效管理的认识

企业应该加强对绩效管理的宣传，使企业管理者认识到绩效管理的重要性，提升管理者的技巧和理念。只有管理者对绩效管理工作重视起来，才能采取有效措施进行管理，因此，公司必须对管理者进行培训，转变管理者的观念，提高他们的认识，从而促进他们制定符合实际的绩效管理制度和方案，端正工作态度。

（三）设置科学的绩效考核指标

绩效考核指标的制定一定要符合公司的实际和未来的发展方向，绩效考核指标的指定要人性化，根据员工的特点来制定。每个公司都有其自身的特点和未来的发展计划，绩效考核指标的制定应该在企业战略发展的高度上，制定总体指标，再把各项指标下发到各个部门，再由部门到个人，层层下发过去。考核指标应该根据员工的工作能力、工作特点、工作内容等综合评定，形成绩效考核的各个要素，保证绩效考核的科学性。

（四）加强与员工的交流，坚持公平原则

企业在平时的工作中应该与员工加强交流，了解员工的工作特点和内心需求，在制定绩效考核目标时应该倾听员工的意见，站在员工的利益上考虑问题，如果发现员工对绩效考核有误解，要及时加强员工的思想教育，使其认识到绩效考核的重要性。最重要的是，在绩效考核过程中一定要坚持公平原则，使员工具有公平的竞争机会，考核的内容也应该包括工作的全部内容，这样不但能够激发员工的工作积极性，还能促进员工加强学习，提高自身技能。同时，能最大限度地使员工积极参与考核，自觉配合绩效管理。

三、总结

当前企业的人力资源绩效管理还存在着绩效管理的相关制度不完善、对绩效管理的认识不全面、缺乏科学的绩效设置指标、员工的不配合等问题，企业应该提高对绩效管理的认识，积极采取有效措施优化人力资源绩效管理，提高企业的管理水平。

参考文献

[1]丁承学.我国企业人力资源管理的缺失及应对策略[J].湖南涉外经济学院学报，2007(04).

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民营医院绩效管理有利于医院的发展和进步，也有利于医院突破传统的瓶颈在竞争中获得有利地位，绩效考核管理与医院的长期战略组合在一起，能够获得更高的成效。如何在民营医院中建立起一套公平的、完善的、合理的、科学的绩效管理体系是目前民营医院需要解决的重要问题。

一、民营医院绩效考核的现状和问题

（一）民营医院绩效考核的发展现状

民营医院在发展过程中越来越受到患者的青睐，但是在发展过程中仍然存在一些问题需要解决，以促进民营医院更好的发展。

首先，缺乏明确的战略目标和发展规划。民营医院在目前阶段处于高速发展的时期，一些医院有建立连锁医院或者附属医院的愿景。欲跻身在省市的三甲医院，提高营业额，但是这种目标在医院的各个科室中并没有实现，各个科室的工作仍然处于以往的混乱状态。员工在医院的工作价值和使命感无法建立起来，并且逐渐减少对医院的信心。其次，民营医院在质量管理方面有所欠缺。医生和护士的工作质量直接关系到医疗事故和医疗纠纷的产生。若管理体系中缺少相应的职能，那么质量管理就会缺少导向性和规范性。医院的质量管理执行部门是医教科、护理部和院办等部门，很多医院存在的问题是缺少检查力度，并且很多医护管理人员在检查过程中只是进行“面子工程”，工作态度不认真，责任意识薄弱。

（二）民营医院绩效考核存在的问题

民营医院在绩效考核方面存在问题可以总结为以下几点：

首先，认识方面的问题。绩效考核是为医院的发展和卫生工作者的进步而服务的，但是存在上述问题的原因主要是认识问题，医院各个科室对绩效管理的认识不够全面，并且在宣传上也没有下工夫，很多职工和领导都对绩效管理缺乏根本性的认识，对绩效计划和培训等有所忽视。绩效管理不仅仅是工作人员的绩效考核那么简单，其中还包含对业绩考核计划、评定、问题分析和改进方面的工作，医院在考核过程中需要根据考核的结果来对员工进行奖励和惩罚。

其次，执行方面存在的问题。在绩效管理的执行方面存在的问题是过于形式化，很多员工对绩效考核管理没有足够的重视，认为考核结果好坏无所谓。另外还有一些考核结果缺乏依据支撑，一些民营医院的绩效考核成果常有轮派现象发生。（由于缺少沟通）很多员工对考核的结果呈抵抗情绪，不认同，这是因为在考核以前没有与员工进行良好的沟通。

二、优化设计思路

（一）设计的原则和内容

首先，战略导向原则。这个原则是医院绩效管理体系建立的重要原则，需要对战略规划和战略目标进行充分的认识，然后将战略管理的各个阶段目标淋漓尽致的表现出来。其次，目标管理原则和公开性原则。目标管理原则是建立起短期目标、中期目标和长期目标，以层层递进的方式提升员工的工作责任感。公开性原则是指绩效管理体制的确立需要与员工进行沟通，听取员工的建议和意见，坚持公开透明原则，以获得员工的支持。设计的内容主要包含以下几个方面：首先，要对环境进行分析。若处于经济政治文化比较发达的地区那么人口也会增多，对医疗行业的发展就会提出挑战。对国家政策环境的分析主要是国家要改变看病贵的问题，所以提出提高诊疗手术费，降低药品价格和医疗设备的使用价格以及耗材费用的政策。在这种情况下，虽然百姓的看病贵问题得到了一部分缓解，但是医院，特别是民营医院来说将是巨大的压力。其次，对医院的人力资源进行分析。医院的人力资源分析主要侧重几个方面，分别是医院的工作人员组成结构，医院的用人机制和培训体系等等。在人力资源方面要对员工进行明晰的职业规划，建立起定期培训和学习的制度，在用人上注重员工能力与态度，提升员工的工作积极性。

（二）绩效管理体系的选用

民营医院绩效管理体系的选用能够在一定程度上反映出医院目前运行状况的好坏。绩效考核管理体系需要建立起长期的发展目标，然后将此目标划分成多个阶段。本文所研究的是具有战略规划的绩效管理体系，这样可以对民营医院的具体工作进行衡量和检查，也有利于医院管理工作的长期开展。

三、优化设计的措施

（一）培养正确的价值观和医院文化

为医护工作者培养正确的价值观需要进行职位价值评估。职位价值评估是建立在医护工作者的工作责任和工作态度基础上发展起来的。如何确定职位的价值需要对职位工作成果进行评估，对医护工作者职位的评估主要从以下因素进行，工作者的学历、职称、门诊患者数量、手术的难易程度、手术患者的多少、手术费用的高低、病例的制作、加班值班情况以及对本专业的科学研究等等，这些都是对职位进行评估的因素，只有这些加以完善才能真正提升医护工作者的工作态度。在医院文化建设方面，要把医院的文化进行广泛的宣传，定期的为员工开展文化活动，并且在医院各个办公室颁发一些文化粘贴和文化锦旗等，时刻提醒工作者遵循企业文化区工作。

（二）注重绩效管理的辅导和培训

绩效管理的辅导和拟培训需要管理者为员工召开会议或者定期的培训，让员工对绩效管理的作用和目的等进行充分的认识，并且实行绩效考试制度，经过辅导和培训，考试成绩不合格的员工才能继续回到岗位上为患者服务，若不合格还要继续参加培训，学习绩效管理知识，提升自己对绩效管理的认识水平。

（三）完善绩效激励体系

医院在业绩的绩效激励方面主要采取的办法是利用平衡计分卡，让员工对平衡计分卡有足够的认识，因为它可以将员工的业绩记录下来，医院的整体战略目标进行细化，分为财务方面、患者方面和内部的工作流程方面。利用平衡计分卡可以将员工的工作态度、工作责任和工作能力结合在一起，改变以往单一的考核标准和考核的短期效应。平衡计分卡是在医院整体绩效管理战略上发展起来的，能够促进医院、医疗工作者和患者三者之间的平衡。平衡计分卡代表了医院中的各个角色。从财务角度上看，平衡记分卡的作用是如何做好医院预算工作，减少医院成本；从患者角度来说，平衡计分卡是医院如何看待患者；从医院角度来说是如何做好管理和控制。所以利用平衡计分卡进行绩效管理更有利于对出色员工进行奖励，对不积极工作的员工进行激励。

（四）完善基础管理工作

首先，制定各个科室的绩效指标。不同科室具有不同的指标制定方法。临床是医院的主体科室，也是患者可信赖的科室，对临床而言，采用平衡记分卡和主要业绩相统一的方法。对于后勤保障部门等服务型科室，更多的事倾向事务性业绩指标。临床的业绩指标可以从平均住院日、患者病床的使用率和病床的周转率等方面进行检测。另外还要对不同的科室进行不同工作计划的制定，对科室的绩效考核进行管理，并落实到各个部门中，增强执行力度。其次，制定岗位绩效指标考核体系。岗位绩效指标就要落实到具体医护工作者身上，考核指标体系中需要包含以下几个方面的信息，其中有对工作者工作态度的考核、工作作风的考核、合作管理的考核。在这些考核中要进行指标的定量定性，把工作质量和工作效率提升上去，并且落实医疗工作者的服务态度。

四、总结

综上所述，本文对民营医院在绩效管理过程中容易出现的问题及成因进行了分析，并提出细致的改进策略，希望能够进一步促进民营医院的进步与成长，在医疗卫生行业中能拥有自己的有利地位，提升竞争能力。

参考文献

篇（8）

前言：

社会的管理体系中，市政管理主要是依靠当今城市的经济水平、文化积淀以及城市居民的日常生活等特点，并结合时代赋予市政管理构建和谐社会的要求，而设置了相关的部门进行绩效管理。众所周知，市政管理中采用绩效的流程优化与系统设计对于一些信息的收集、决策以及智力支持甚至建立其他的新责任体系是有着促进作用。

一、市政管理信息系统现状与问题

业界专业人士赐予市政管理信息化的一个简名词是数字市政，因为在数字城市建设中市政管理信息化也是其中的一个工作内容，并且它是借助信息化的途径来实现市政管理。从“数字城市”这四个字上，很明显可以看出是将城市作为研究的对象，进而不断地整合城市中的市政基础设施相关的信息资源。城市的运营管理中，核心内容还是市政管理，只有使市政管理中相关的业务系统趋向信息化，才能促进城市的和谐化管理以及提高市政的管理能力和相关服务能力。

随着当今城市发展趋势不断地扩大，城市规划建设与管理问题亟待解决，市政工程又是人们心中的大工程，它贯穿在人们生活的各个方面。数字城市和数字市政的理论和技术基础是统一的。在现代快节奏的城市中，数字城市建设是其重要的工作内容之一。知识的凝练与组织作为数字城市建设环节中一项重要的内容，知识的合理高效的运用，对于城市的发展和规划建设有着含量支撑。数字城市建设正在不断的向知识的收集分析和运用等方面提高，逐渐改善技术支持的缺陷。

国外的数字城市发展进程中，主要是将数字城市建设作为政府提高城市管理与相关的服务的目标。其中，重点在于城市的统一规划和数字城市顶层设计方面，更关注城市地理空间有价值的信息资源的开发和分享以及利用方面，加以配合政府各部门之间的协调与管理。

而在国内的市政管理信息化的建设历程中，上海城市已经实现了城建网格化管理，并且北京部分地区也在积极探索，提出城市管理与信息化技术相结合的城建网格化管理的新模式。北京城市的信息化管理模式在一些社区管理中，逐渐积累经验并加以不断地创新，进而得到发展。

虽然，市政管理模式不断地进行改善，但是，在管理系统中仍不免存在一些问题。比如，一些街头巷尾的小广告的立案过多，要想真正的处置清楚，还是有点困难。还有一些单位不能及时的响应处置决定，导致平台不能在短时间内收到处置结果，如果相关的单位没有进行处置，那么平台甚至还会收不到处置信息。相关责任部门的界限划分有时候不很明确，容易引起相关部门在处理问题时形成你推我挡的局面，造成处理事情的效率不高。有时候业务操作不当或是办事流程不规范，都会给平台的服务质量造成影响。由此可见，市政管理系统还需进一步的改善，提高服务质量水平。

市政管理想要拥有高效绩的业务水平，可以从国际电子政务建设中寻找经验，构建电子总体架构设计，将服务作为终极目标，将绩效作为标准，依靠数据和相关的技术作为基本的思路。加强顶层设计，将电子政务建设中的基本问题作为总体构架思路，进行全面而系统的设计，建立一个科学规范的绩效管理模式。积极引入高效的绩效管理理念，并将业务流程设计作为其中重要的一部分，认真落实高绩效总体框架。不过值得注意的是，在构建高绩效的总体框架模式时，应该将市政管理与绩效管理结合考虑，并将基层组织绩效和个人组织绩效、绩效评估和绩效改进等进行一定的结合，进而共同推进整体的绩效得到改进。

二、市政管理绩效监控体系设计

绩效管理是一个完整体系系统，其中绩效是指职务人在特定的组织活动中，对于所承担的任务而完成的程度。绩效衡量是对组织成员进行的的一种正式且系统性的考量方式。它是先确立企业的战略目标与经营流程、管理方法以及一样的绩效目标等各项基本的内容，并在日常工作中与员工进行有效的交流沟通，在他们工作时遇到困难，采取指导和建议等手段，或者是与他们一起战胜困难，从而实现组织员工的绩效目标，然后达到组织的远期目标。

一般情况下绩效管理有如下几个特点：

第一，它具有系统性。众所周知，绩效管理不是一个简单的步骤，而是一个完整的系统。

第二，它具有目标性。企业组织的管理者通过确定相关的目标，有利于员工明确自己的工作目标，而不是盲目的进行工作。另外企业的管理者还可以依据企业的目标，与员工进行有效的沟通交流，帮助他们解决工作中的困难，促进企业的目标早日实现。

第三，它具有沟通性。企业管理者与员工只有进行沟通，才能使工作目标更明确，也只有沟通才能实现组织的目标。因此，沟通是在绩效管理中有着积极的意义。

政府绩效是指政府在某些工作中活动或管理活动中所产生的最大化的效果。政府采取绩效管理手段是政府树立服务人民意识的表现，是与社会建立良好关系的直接途径。政府的绩效评估中有三大环节，即经济、效益、效率的测评，并且绩效评估体现了科学化、规范化、可操作化以及导向化等作用。

市政管理中应该实行监控的业务指标包括：供水指标、排水指标、电气指标、食品安全指标、旅游指标、交通指标……确保城市高效运转，为城市管理以及应急措施，设计出相关的指标有助于市政管理体系日趋健全。

三、市政管理业务流程体系优化

流程管理是将规范性的业务流程作为中心，是将组织的系统性目标做为管理的一种方法。流程管理普遍运用在现代的众多企业中，是企业先进思想和高效设备的一种代表。在实体企业中，可以借助业务活动建立的常用模型来作为活动优化的标准。根据业务流程复杂度的不同，可以将所有流程连接在一起，这样的业务流程体系就会有不同的深度。

市政管理顶层流程的设计是将市级的业务流程进行一定程度的优化，并把一些相关的要素进行完善，逐渐形成市级平台上的各要素齐全的端到端全流程的服务平台体系。对流程图中的各项步骤进行分解，甚至落实到每个岗位中每个职能人身上去。由此，我们可以看出，建立一个完善的业务流程体系不是很容易的，而是一项复杂的过程，业务的总流程应该向下逐层分解，真正落实到每个岗位中去，并配有相应的任务执行人。

分析现有的一些业务流程，构建相适应的流程构架。不过总体的流程优化的原则不外乎实现组织的战略目标，责任与流程相配套与统一规范标准，分步实行的集中化管理以及在使用的过程中不断改进等原则。

总体看来，现在的市政管理流程进行优化的还有对市政结构的优化和任务活动的优化，逐项满足市政的服务管理职能，将绩效管理与流程设计进行一定的结合，有利于市政管理流程顺利的开展。

结束语：

当前社会经济的蓬勃，在市政管理中采用绩效的流程优化管理与系统设计可以促进城市的发展。市政管理系统在人们的生活中日趋完善，业务流程的设计与技术结合应用将无疑是一种有效的手段，共同实现城市化管理新模式。在市政府经过一系列的措施与各个部门协调努力之下，相信我们的城市将会发展得更加美好与和谐。

参考文献：

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企业绩效管理能够督促员工不断的进步和发展，从而提高企业员工的工作能力和工作积极性，并且企业的绩效管理也能帮助企业完成其经营目标，以此方法来实现企业的经济效益，可以说，绩效管理对于企业的发展有着很重要的意义。所谓绩效管理，就需要企业中的管理者们制定管理制度，使得员工的工作绩效和企业的战略目标保持一致，目前，企业中的绩效管理仍存在诸多的问题，对于企业一些管理者来说并没有意识到这些问题，以致企业中的人力财力造成了浪费，因此，企业要针对这些问题采取相应的对策，以增强企业的管理。

1、绩效管理的内涵和特征

（1）绩效管理是为了实现企业组织的管理目标，在企业中实现员工的沟通，形成组织目标所预期的利益和产出，从而推动团队和个人的工作积极性，以达成管理目标的实现。绩效管理的最终米表示要让企业在市场竞争中占据优势地位，为了实现绩效管理，就要在规定时间里，组织上级管理人员对其下级人员所完成的绩效进行目标设置、考核。绩效指导以及绩效结果反馈的一系列过程。

（2）绩效管理有着若干个环节，绩效管理并不是简单的绩效考核工作，绩效管理需要员工通过考核来调整其工作进度，绩效管理者需与员工进行有效的绩效反馈信息的交流，同时要制定绩效改进计划；绩效管理是提高员工工作绩效的重要工具，绩效管理要有明确的工作目标，从而组织员工在工作目标范围内完成其工作任务；绩效管理需要绩效沟通作为辅导工具，绩效考核要持续在绩效管理活动中开展，在全过程中，要对绩效考核目标、绩效计划、绩效目标做出调整，通过沟通来实现效改进工作中应注意的问题以及提出新的绩效目标。

2、企业绩效管理存在的问题和不足

（1）企业的绩效管理目标仍不明确。一些企业的管理者过于关注员工的个人绩效的考核，但却忽视了企业的整体绩效提升，过于强调员工的绩效考核，认为绩效管理是简单的绩效考核的实现。但实际的绩效管理工作是通过绩效考评来评定员工的绩效，通过对结果的反馈和分析，实现企业管理水平和绩效的提升。

（2）企业的绩效管理指标体系不够完善。在现实工作中，一些企业缺乏对绩效考评工作的清楚认识，在体系的设计上，工作态度指标不明确，缺乏完善的企业指标，使得各部门在制定指标时比较随意。

（3）企业中的绩效考评方法不规范。在一些企业中，对于员工的考评，很多企业往往简化了考评的流程，为了节省资源，使得考评的方式比较简单，不利于提高部门的业绩和员工的工作积极性。

（4）企业绩效管理缺乏工作分析。企业在对员工进行考核时，忽视了对考核结果的分析工作，在实践中，企业缺乏对整体战略目标的调查分析，使得企业管理者不能很好地设置合理的绩效指标。

3、绩效管理在企业中的作用

（1）绩效管理能够提升企业的计划管理工作的有效性。企业在进行管理时要有计划性，但一些企业中的在管理方面的随意性很大，以致企业在经营过程中处于不可控的状态，但绩效管理可以充实这一空缺，弥补绩效管理体制强调制定合理的目标，通过绩效考核制度来分析管理工作的目标，从而可以客观的评价管理目标的完成情况。

（2）绩效管理有利于提升管理者的管理水平。绩效管理的制度性需要管理部门来制定工作计划目标，从而对员工做出评价，这样有助于员工提高绩效，可以看出，绩效管理体制是提高管理者水平的一个有效方法。

（3）企业绩效管理能够帮助企业发现管理中的一些问题。企业在实施绩效管理时，在管理的过程中会遇到一些问题，绩效管理能够帮助企业管理发现管理过程中的不足之处。

4、企业绩效管理的实施对策

（1）绩效管理过程要进行系统的规划。绩效管理包括五个环节，也就是绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈、绩效评估结果，在制定绩效管理工作计划时，要在整个过程中进行系统的规划，从而完善绩效管理工作。

（2）绩效管理的基本策略要进行改进。绩效管理工作就是组织企业中的各层管理者明确的绩效管理的目标，以保证企业战略目标的实现。的工作，要求管理者要做好诸多的工作，例如绩效评估工作、绩效计划的制订、绩效反馈等，在各个环节中，绩效管理工作可以不断的进行改进与完善。

（3）企业要制定符合其实际情况的绩效管理目标。绩效管理目标要考虑到企业的实际情况，管理者要设计出与绩效管理目标相匹配的绩效管理体系。而绩效管理体系的主要目标应该是就是调动员工的积极性，且绩效管理体系必须要明确和具体，这样绩效管理才能产生应有的效果。

（4）企业要坚持以人为本的管理理念。在企业中要树立以人为本的管理理念，以人为核心，以此来调动员工的主动性和积极性。以人本的管理理念要求员工必须要参与其中，让员工认识自己的绩效目标，引导员工进行自我管理，从而激发员工的创造性。

5、结语

综上所述，在企业中，绩效管理属于人力资源管理的一项重要内容，企业的绩效管理是为了充分的发挥人力资源的功能，从而提高企业中员工的工作效率，但目前的绩效管理仍存在很多问题，企业中的员工要提升自己的工作效率来实现企业的经济效益，在实际的绩效管理工作中，企业可以通过良好的绩效管理效果来实现企业的战略目标，从而提高企业的竞争优势，企业要考虑到自身的情况，认识到在绩效管理方面存在的问题，认真落实绩效管理工作的各个环节，使得企业在市场竞争中得以生存和发展。

参考文献：

[1]陈林，李芳丽.浅析企业绩效管理的现状及应对措施[J].中国商贸.2011（21）.

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PT公司是一家具有市政公用工程施工总承包贰级资质的小型国有企业。近年来，既面临着外地、民营施工企业大量入住城市以分割市场的外忧，又担负着必须又好又快发展、保持优势地位的内部责任。针对外部环境和内部形势，PT公司做出了提高工程总承包能力，更好地服务于本市建筑市场的战略选择。但是，目前公司出现了人才外流、引进新型复合人才成本高昂的人力资源管理困境。如何防止人才外流，吸引复合型人才，在建筑业产业结构的新一轮调整中能迅速抢占领先地位以实现战略所要求的经营绩效，成为公司首当其冲的难题。

PT公司现有工程管理人员46人，以男性员工为主，办公地点均在施工现场。具体职责为负责整个工程项目的施工计划与进度管理、施工技术质量管理、施工现场材料设备管理、安全文明施工管理、施工成本控制等工作。工程管理人员的工作贯穿于工程建设项目施工、竣工、验收、移交的整个过程。工程管理人员所承担的工作任务涉及的范围广而且复杂，各个专业岗位之间工作相互交叉运行，造成绩效考核与评定相对复杂。

一、绩效考核现状

PT公司采用粗放、简单的绩效考核方法，即由人力资源部制定一张考核表，主要内容就是员工对以往的工作情况进行自我总结，然后由上级领导进行打分考核并辅以语言描述评定，考核结果主要分为优、良、合格、差四个级别，合格以上可以获得绩效奖金，良好以上可以晋升薪级；不合格者将不能获得奖金的发放，公司将考虑重新岗位培训或是解除劳动关系。考核频率为一个季度考核一次，项目经理级职工和普通工程管理人员考核用表略有不同。

二、绩效考核存在的问题

1.考核内容设置不合理。项目经理作为工程管理人员的中坚力量，负责项目部的管理职责和任务绩效，他们工作业绩的优劣对整个工程施工进度、质量、工期，乃至整个公司的业绩都有重要的任用；各专业管理人员主要对自己的专业负责，但在考核上与项目经理基本相同，没有体现出应有的专业性，且各专业岗位工作内容不一样，考核侧重点也应有所区别。

2.考核缺乏公平性。PT公司的考核方式是由上级管理者直接对下属进行考核，考核时会出现晕轮效应，即根据员工某一方面的因素来全面判定被考核人的绩效考核结果；有时考核者也存在根据自己个人的偏见和喜好等非客观因素来评定被考核者；还由于近期效应的影响，考核人也容易根据下级员工近期的工作表现来评定工作业绩的优劣，使考核的标准在主观上就出现了不公平的现象，从而使得一些虽然工作努力、成绩较好，但是不擅于处理人际关系的员工很难得到公平的待遇。

3.考核者的考核过于主观化。PT公司目前的考核基本是以行为态度为主的定性指标，没有具体的可量化的定量指标。工程管理人员本身的工作环境比较艰苦，大部分时间一周只能休息一天，又经常加班。因此，考核人认为被考核人的工作表现很好，工作都很努力，尽管个别员工有些小问题，但是考虑到被考核人的工作辛苦，绩效考核的结果又与奖金挂钩，所以基本上还是忽视问题，给员工的考核分数相对较高。有些考核者认为工程任务本身就重，不能因为绩效考核的结果影响员工的积极性，给员工造成心理压力，进而无法按期完成工程计划。

4.领导没有真正认识到绩效管理的更要性。在企业的快速发展过程中，工程施工管理项目的增多，工程管理人员在整个公司人员结构中占有相当大的比重。公司试图通过各项管理措施将管理水平上一个台阶，对人员的管理希望通过绩效考核能够奖优罚劣，但是为了抢工期，往往将绩效管理变成了口头上的重视。因此在实际的贯彻和实施时中，公司管理层和员工都是被动的执行绩效管理，普遍认为绩效考核没有公司的其它方面那么重要。由于管理层的不重视，使下面的各级员工也把绩效考核只是当作一种形式，到考核时间节点了，被动地参与考核，被动地执行考核。

三、绩效考核问题的成因分析

1.考核定位狭窄导致考核目标缺失。PT公司将绩效定位于为了发放奖金，考核定位过于狭窄，造成了员工只关注于眼前的利益，而且使考评者在评核时担心考核分数低会影响被考核者的奖金金额。企业和员工都因这单一的考核目的而只关注短期的眼前利益，而忽视了绩效考核本身的功能，考核定位的狭窄使绩效考核失去了应有的意义。

2.考核体系设计不科学导致考核角度片面。在整个绩效考核流程中，PT公司把绩效评估当成了绩效管理，在一系列的环节中，只有绩效评估这一环节，将绩效计划制定这最重要的一个环节都给省略了。没有科学合理的绩效目标是不能保证组织和部门目标准确的贯彻实施；未建立适宜的考评指标，致使绩效考核不能正确地引导员工的行为趋向于组织的战略目标，员工也失去了努力的方向和目标。

3.缺乏绩效考核可依的考核标准。评价标准和绩效目标的制定是绩效管理非常重要的方面，绩效考核的标准是衡量员工绩效结果的标准尺度，对于不同岗位需要有不同的考核指标和标准。考核的目标要尽可能的量化，在考核的过程中要针对不同岗位特点设置不同指标，并用数据、用实例记录员工的表现，用事实说话，从而增强员工的认同感。这样的考核才能真正地在企业中发挥作用，并起到促进员工提高工作绩效的作用。

4.缺乏及时有效的绩效辅导沟通和结果反馈。绩效考核不是领导给员工一个分数考评就结束了，上级主管应与员工进行一次或者是多次的面对面的沟通。通过与员工进行绩效面谈，一方面是让员工了解自身的优缺点，上级领导对自己的期望是什么？还有哪些需要改进的地方？员工借此机会也可以提出在绩效目标完成的过程中遇到的困难，需要上级领导给予什么样的支持等。管理者也应借助考评结果反馈的机会与下属进行良好的沟通，使员工明确下一步的发展方向；也通过这种坦诚的交流了解员工的思想变化，这是鼓舞员工士气、更好地激励员工的时候，以促使员工能更好地开展下步工作。

四、绩效考核方案优化设计

通过绩效考核方案的优化设计，对工程管理人员工作业绩、工作态度以及工作能力的成果进行正确的分析和评价，并利用员工晋升、岗位调整、薪酬福利、员工职业生涯发展规划与教育培训等多种人力资源管理手段，提高每位工程管理人员的素质和能力，做到人尽其才，人适其职，确保业务健康发展，实现公司整体战略目标。

1.确定工程管理人员的KPI关键绩效考核的内容。员工绩效考核的内容，需要从企业对员工的要求和经营目标确定，选择的考核内容是否科学、合理，将直接影响绩效考核的结果。建筑施工企业与其它行业不同，其公司战略目标是通过一个个工程项目来实现。工程管理人员的绩效指标主要来源于四个方面：一是由企业战略层层分解的部门绩效目标；二是与具体工程项目相关的项目部绩效目标；三是岗位说明书的职责分析；四是上级交办的临时性、重要的特殊任务。在设计PT公司工程管理人员绩效考核的指标体系时，通过对工程管理人员的部门绩效目标、岗位说明书和临时性、重要的特殊任务的分析，并查阅整理相关数据资料，根据建筑企业管理人员绩效和绩效考核的特点以及绩效指标设计的原则，设计了40个指标，将40个指标归纳为财务、客户、业务流程、学习与成长四类并设计相关调查问卷。通过问卷，提取选择率高于60%的指标作为关键绩效考核指标。

2.考核指标权重的确定。由于每个项目管理人员业绩考核指标比较多，但指标在考核评价中重要程度不一样，这就需要利用加权的办法来处理评价结果。所谓加权，即是强调某一评价要素在整个评价中所处的地位和重要程度，而赋予这一评价要素某一特征值的过程。特征值通常用数值表示，称为加权系数。加权系数的确定方法有多种，比较常见的有经验判别法、加权系数调查法、交互强制打分法、对比评分法、统计分析法等。PT公司采用了经验判别法对评价指标进行了权重分配，采用100分的满分制。在确定指标权重的过程中，PT公司邀请专家进行调查打分，为了简化程序，PT公司邀请了由公司总经理、总工程师、分管工程的副总经理、人力资源部经理、工程部经理等5人组成的专家组进行打分，确定指标权重。其中公司领导权重最大，因为绩效考核首先要体现公司领导的意志。

3.工程管理人员的绩效考核结果的确定。工程管理人员的绩效考核结果分为优、良、中、合格、不合格五个等级，并且要进行正态强制分布，以保证考核的公平性。

4.工程管理人员绩效考核的一票否决指标。PT公司在追逐经济效益的同时，承担了更多的社会责任，公司倡导的是具有“正能量”的价值导向，摒弃陋习，反对低俗。工程管理人员平时多在项目组，与外界接触繁多，不易受公司日常制度约束。但作为公司业务的核心力量，他们的品质好坏，直接影响到公司的经济利益与社会利益。因此，在对工程管理人员进行绩效考核时，公司领导班子与工程管理人员进行了充分沟通，由人力资源部具体落实，实施了绩效考核准入条件即“一票否决”指标。

五、绩效考核优化方案的实施

工程管理人员的年度绩效考核由年度业绩考核、KPI关键业绩指标考核、能力态度三部分组成。以项目经理年度绩效考核流程为例，绩效考核委员会成员评议，分别评出项目经理年度计划完成情况考核分、KPI指标考核分和能力态度考核分。成绩汇总由人力资源部负责汇总，并将汇总结果提交考核与薪酬委员会组长审核后公司存档，并将结果反馈给考核者本人。

六、工程管理人员的绩效考核反馈

绩效反馈是管理考核各个环节中非常重要的一环，在整个绩效管理过程中起着非常重要的作用。通过员工工作成绩的同时，找出不足并提出改进意见。在这个环节为领导和员工之间架起了一座沟通的桥梁，将考核结果公开化，使考核结果变得公平和公正。PT公司这次在重新优化绩效考核方案时，引入了绩效反馈的环节，主要通过绩效面谈的方式对绩效进行有效的反馈。

参考文献

[1] 付亚和，许玉林.绩效考核与绩效管理.电子工业出版社，2003

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【中图分类号】 G 【文献标识码】 A

【文章编号】0450-9889（2015）06C-0093-02

自1998年1月1日颁布至今，《高等学校会计制度（试行）》已经实施了16年，已经不能适应当前高等教育体制和公共财政体制改革发展的需要，为此，国家在2009年、2010年、2013年先后三次征求社会意见和修订制度内容，并于2013年底出台了新的《高等学校会计制度》，从2014年1月1日起开始施行。新的高校会计制度有效解决了当前高校财务管理工作中的诸多问题，对促进高校会计制度稳定健康发展具有重要的意义。

一、高等学校会计制度改革的重点内容

针对旧高校会计制度存在的问题，新的高校会计制度综合考虑了进一步规范高等学校财务管理、全面反映了公共财政改革的需要。对比新旧高校会计制度，改革主要内容体现在以下几点：

第一，将旧制度下高等学校会计除经营性收支业务的核算采用权责发生制，改为全部采用权责发生制为基础的业务核算。

第二，新增了呼应公共财政改革的核算内容，涉及国库集中支付、部门预算、政府收支分类、资产管理、工资津补贴等方面。

第三，执行了固定资产折旧及无形资产摊销、将基建投资业务相关数据定期并入高校会计“大账”统一核算、规范确认科研收人和非财政资金收人等。

第四，对收入支出类会计科目的设置进行了细化，规范了财政补助结转结余、非财政补助结转结余和结余分配的会计核算，更好地反映高等学校现实的收支情况。

第五，更新了高校会计报表格式和内容，明确相应报表中的项目构成，增强会计信息的完整性和可比性，进一步完善了报表体系。

二、新高校会计制度对财务管理的影响

（一）适应了财政体制改革，有利于提高会计制度执行力

近年来，部门预算、国库集中支付、非税收入管理和政府收支分类等公共财政政策都涉及高校会计核算的调整和改进，旧制度严重滞后于财政体制改革，仅只能通过补充规定予以规范，不利于制度执行；而新的会计制度顺应了公共财政体制改革的要求，增加了与公共财政改革有关的核算内容，例如通过制度中新增“财政应返还额度”、“零余额帐户用款额度”等科目，真实反映资金的使用和结余状况，可以提高资金运行的透明度，促进了会计制度的落实执行。

（二）统一了会计核算主体，有利于反映高校完整经济活动

旧制度对基建会计实行单独核算，因此基建业务长期游离于高校事业财务核算之外，形成了高校财务管理“两本账”、“双扯皮”，造成高校会计信息的不完整，不利于加强基建项目的财务管理和监督。新高校会计制度将基建会计统一纳入事业“大账”反映，设有相应的核算科目和报表，统一了单位会计核算主体，对基建中的工程量、贷款、负债和还贷能力都有了具体反映，有利于更为全面和真实地反映高校的经济活动和资产状况。

（三）新增了资产补充科目，有利于反映高校资产的实际状况

按照旧制度规定，高校所有固定资产都不需要计提折旧，使得单位固定资产一直按资产原值反映在资产负债表中，既不能反映资产损耗情况，也不能反映资产的实际价值，单位资产价值虚增严重。而新制度中新增了固定资产的折旧管理，对固定资产依据资产性质、折旧方法和年限合理折旧分摊；同时增加了“累计折旧”、“累计摊销”、“待处理财产损溢”等科目，确定高校资产实际价值，更加真实、准确地反映高校资产情况，规范了国有资产管理。

（四）加强了收入支出管理，有利于高校提供成本核算信息

旧制度采用收付实现制，没有区分资本性支出和收益性支出，导致高校不能提供科学的成本数据，高校实际收支情况没有完全体现出来，不利于高校加强成本核算和开展绩效评价。新制度针对现代高校收入和支出多样化特点，整合和新增了一些“收入”、“支出”、“结余”等相关核算科目内容，增设明细科目和辅助账目，同时引入权责发生制原则，用于满足现代高校收支多样化的实际情况，使高校的收、支、存等管理工作更加真实、全面和规范，对高校教育成本有了具体定位，有利于高等教育改革发展。

（五）完善了财务报表体系，有利于传递使用财务信息

针对旧制度会计报表的项目和内容不够科学、信息披露不够充分等问题，新制度对会计报表体系进行了规范和完善，对报表的种类、内容、编制基础和要求进一步的整理规范，并按照核算科目的变化情况调整了报表结构和项目。主要表现为会计报表包含了报表内容和附注，而报表也调整为资产负债表、收入支出表及财政补助收入支出表，既能较好地反映事业收支、结转结余等情况，又能直观反映基本支出和项目支出情况。新制度的会计报表体系符合权责发生制原则，更加直接和完整地反映高校财务信息。

三、对执行新高等学校会计制度的优化建议

在高等教育快速发展的新形势下，高校执行新的会计制度，对于适应公共财政体制改革、规范会计核算和加强财务管理等方面产生了积极影响，同时也对当前高校财务工作形成一定的冲击和执行难度，需要高校自身进一步理清会计思路，优化会计工作内容，从而实现新制度顺利实施。

（一）提高思想认识，加强领导重视和工作宣传

要执行好新的高校会计制度，单位必须从思想上给予重视。首先，各级领导要带头转变思想观念，重视当前高校会计制度的改革工作，积极理解和学习新形势下高校会计制度的实施政策内容，及时更新管理方法。其次，要加强新高校会计制度实施的工作宣传，在全校范围内对教职工开展政策宣传，使人人都知晓执行新的会计制度各项工作内容和措施。只有领导重视了，教职工理解了，并得到了学校各方面的支持和相互配合，才能更好地执行新高校会计制度。

（二）切实加强业务培训，提升财务人员综合能力

执行新的高校会计制度，主要是针对新旧高校会计制度的变化开展工作，而会计制度的变化势必会增加当前高校财务工作的内容和难度，并对财务部门人员的知识结构和业务能力提出更高的要求。因此，高校应当加强相关的业务培训，不断提高会计人员的综合素质，呈现多元化会计队伍。新的高校会计制度实施，特别需要开展系统的、专项的业务培训，除了财务部门人员外，可考虑将资产管理部门和审计部门人员一起纳入培训计划，并结合会计业务知识、计算机技术、相关的法律法规及制度等方面内容，建立复合型会计人才队伍，促进会计制度顺利实施。

（三）适应会计核算变化，加强高校财务管理

由于新的高校会计制度在会计制度基础、会计科目和会计报表等诸多方面都有了较大变化，涉及内容多、变化大、范围广，这就需要会计工作必须根据会计核算变化情况，调整财务管理内容和方法，在做好新旧会计制度衔接的基础上，从部门预算、国库集中支付、政府收支分类、绩效管理、资产管理以及基建会计等方面加大财务管理力度，更好地服务高校财务、预算、资产、成本和信息等方面的管理。

（四）充分利用计算机技术手段，重视财务信息化建设

随着高校财务管理要求越来越高，不管是从建立健全资金管理体系、完善高校资产管理，还是从加强成本核算、会计监督和工作效率等工作总体要求下，都必须利用好计算机技术手段，借助财务软件和管理平台，加强信息化建设，促进财务管理网络化、集成化和高效化，实现会计基础工作初始、部门预算编制和执行控制、会计日常核算、资金资产管理和部门财务决算一体化，推进高校会计制度的规范化和标准化，准确反映高校财务信息，有效提高会计工作效能。

总之，新的高校会计制度是我国会计制度发展史上又一次具有重大意义的改革，适应了当前高等教育体制改革发展步伐，顺应了财务管理对会计制度的需求，促进了高校财务管理水平的提高，对高校健康持续发展具有重要的积极作用。然而，由于新的高校会计制度还处于实施初级阶段，依然存在着不足的地方，例如新制度还未涉及预算会计的科目，缺乏高校资产的预算管理，资产折旧方面没有统一制度规定，无法保证会计信息的可比性等，这些都需要各高校以及财务人员跟紧新制度的脚步，在具体分析、实践总结中不断创新和完善工作方法，进一步优化会计工作内容和方法，提高高校财务管理水平，确保新的高校会计制度能够更好地落到实处。

【参考文献】

[1]王迪.新高校会计制度对高校财务管理积极性影响的研究[J].现代经济信息，2013（3）

[2]陈南宁.简析新高校会计制度的积极作用及实践探究[J].财经界，2015（2）