绩效考核的思考大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇绩效考核的思考范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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1、以企业整体战略目标为导向

首先,要建立“服务”的观念。企业中的任何一项举措都必须服务于企业、造福于员工、服从于企业的整体战略目标而无一例外。其次,有效的绩效考核是以目标为导向,就其目标而言是配合企业的目标而制定的,其所采用的资料应该是一般例行行业中可以得到的,而并非特殊准备的。

2、目标的设定应具有战略性、规划性、可操作性。

其一,人力资源工作是企业的一项战略性工作,那么,我们首先就应该在思想意识上提升到战略的高度。绩效考核也是一样,在目标设定的过程中,要站在公司整体战略的高度上,不可只计较“一城一池”的得失。

其二,工作要有规划性,在目标的设定上也是同样。例如一个刚刚进行绩效的企业,那么绩效考核工作大体上可分为三个阶段,第一阶段,导入阶段;第二阶段,发展阶段;第三阶段,完善阶段。导入阶段,其目的多在于让员工了解、认识绩效。推进阶段,其目的多在于让绩效促进增效。发展阶段,其目的则多在于让绩效形成“规则”和“文化”。由此可见,由于目的不同,其目标也必然不同。

其三,首先,绩效考核目标必须是具体和可量化的,这样就使得目标清晰可见、有据可依。其次,绩效考核的目标必须是可以达到的。例如绩效考核项目应是在部门或员工个人的控制范围内,而且可以通过部门或个人的努力来达成的。综合以上两点就是指绩效目标的可操作性。

二、考核必须可以满足各个层次的需求

要充分地意识到,考核并不是单独地满足某一层面的需求,而是服务于企业中的全体层面。而就企业的高、中、基三个层面而言,其所关注点可以用一个“利”字来代表。也就是说考核给他们带来了怎样的“利”。

1、高层之利――效益。

高层是企业中的决策层。企业是一个经济载体,所以说企业最关注的就是“效益”。作为绩效考核是与企业的直接效益紧密相连的。要想首先得到高层的支持,那么就要具有一定的高度,让企业看到其所产生的直接利益。

2、中层之利――管理。

中层是企业中的管理层。作为企业中承上启下的管理层,其所最看中的是你将给他的管理带来怎样的便利。而企业的任何一项管理实施的成败关键则在于中层。那么,考核指标的设定就必须结合日常管理的内容,让中层体会到绩效为其日常管理带来的便利。

3、基层之利――实惠

基层是企业中的操作层。作为基层,在企业的营运中产生直接收益。既然与利益相关联,那么对于利益的增与减反应也就最为直接。在考核过程中,重点是要激发其能动性。如果尺度过低,基层是可得到实惠但企业就要受损失;如果尺度过高,基层根本没有可能达到,没有实惠而只有损失,则会出现一种消极抵触的状况。那么,也就是说尺度一定要设定在员工可达到范围内。

三、考核标准的同一性

1、尺度统一

有效的绩效考核的实质就是要寻找“一把尺子”,正确地使用这把尺子,就需要高、中、基三个层面:手中所持、眼中所见、心中所用的都必须是“同一把尺子”。而正是尺度的统一,才使得评测员工具有准确性和说服力,反之就会因尺度的不一致而导致判断上的偏差,而正是这种偏差恰恰导致了很多绩效考核“负作用”的产生。

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目前，在面临新的会计制度的要求下，医院预算考核制度存在着方方面面的问题，不仅缺少了绩效信息，而且没有相应的有效激励机制以及责任机制，未能真正发挥预算定量配给资源的作用。因此，医院必须完善其预算绩效管理。

一、医院预算绩效考核制度的现存问题

（一）不够重视预算的管理

目前，我国医疗机构在预算方面其基础工作薄弱，缺乏一定的职工预算意识，预算绩效考核没有发挥出真正的实际作用，降低了预算配置资源的功能与效率，预算工作依然需要不断努力地完善。实际上预算只是形同虚设的一个存在，其过程过度形式化，上报资料是预算的主要目的，如此一来，预算就没有发挥其对经营管理中的预期作用。同时，职工个体也缺乏预算的观念，没有预算的意识。

（二）绩效信息缺乏全面性与客观性

现今，医院的绩效考核系统没有把医院的战略计划作为基础，忽略了长期的目标，只重视短期的情况，导致医院的长期发展战略和短期的绩效考核不一致。同时，很多医疗机构尚未改变传统的核算标准，没有制定新的绩效考核指标，更多的指标是以过去的活动和历史的记录数据为基础，缺乏长期性、科学性、客观性、实际性、全面性。

（三）激励机制没有起到应有的作用

在实际的操作过程中，绩效考核制度的条例并未得到职工的一致认同与接受，其认为绩效考核结果与绩效奖金存在不合理之处。绩效考核与医院各个科室的绩效奖金核算结果息息相关，与医院工作人员的切身利益息息相关，毫无疑问也就与其积极息相关。

二、完善医院绩效考核制度的建议

（一）建立健全的预算管理和编制机构

一方面，健全的预算管理机构具有保证控制好预算管理的作用，预算管理的决策机构可以负责指导、审核、平衡以及制定预算方案，并且同时对执行过程进行监督和考核。另一方面，健全高效的预算编制机构是预算编制的基本需求，可以设立财务科，同时设立其他各个职能科室作为辅部门，组成一个整体系统。各个科室以总做数量与质量的形式分开负责分配，根据预算管理委员会的目标与要求，负责所属科室上报经费符合目标需要。而财务科则统一负责编制预算的标准与政策，综合编制预算。除此之外，注重培养各级预算人才可以为做好预算，提供先决条件，对此部门内部应当致力于经济责任人与财会工作人员的培训工作。

（二）注重预算执行过程的控制

预算工作具有一定的财务规范作用，其中包括预算执行由始至终的控制与分析。在预算之中对定额消耗额度有所限定，而超额部分必须经过审核以及申报，可以体现出预算的权威性与灵活性。

（三）健全预算监督与考评制度

全面预算指标应当与课时目标责任制度相结合，可以从以下几点进行改革，包括：

健全预算监督制度。为了避免预算执行的随意性，必须定期检查执行的进度，及时纠正执行中的差错，并适时想上级领导通报执行的考核结果;设置合理的绩效考核指标。重视服务的质量与数量，重视岗位的职责与绩效，这是预算绩效管理制度的重心所在。在预算绩效考评的过程中，医院应当明确责任，分析风险与影响因素，增加职工的责任感，促进管理层与职工共同按照计划完成任务。对财务绩效考核目标进行合理的设置，为医院财务会计绩效的考核提供可参考的标准线。通过财务目标的合理设置，加强对医院财务成本的考核，确保绩效考核的质量。财务绩效考核的指标包括医院的总效益、人均效益、科室总效益等等，以此作为财务绩效考核目标的标准;确立合理科学有效的分配制度。根据员工的工作量，根据效益进行评价，这是科学的绩效分配制度。在操作的过程中，可以把考核和奖金进行挂钩，使预算执行控制的结果体现于成本控制结果，落实评价与考核预算的奖惩措施。

（四）促进成本控制和医院绩效考核制度的融合

要实现成本控制与医院绩效的融合，必须把成本控制纳入医院绩效考核的项目之一，充分发挥成本控制与管理的职能，减低成本，提高经济效益，在保障医院医疗服务质量的基础上，最大程度地降低成本。把财务效益与医院绩效考核进行结合，有效地遏制浪费资源现象的发生，通过有效的成本控制，提高医院的竞争优势，推动医院的长远发展。

（五）对绩效考核体系进行健全和完善

要实现医院绩效考核制度和财务会计的相结合，必须对财务绩效考核体系进行健全和完善。把所有科室的财务目标放进绩效考核中，对成本数据和收入数据进行收集，并且通过会计损益表反映出各个科室的收入和成本明细情况，让各个科室的工作人员对自己科室和其他科室的财务达标状况进行了解，促进财务绩效考核制度的有效落实。

三、结束语

综上所述，医院应当更加注重绩效考核和完善分配制度，在各自岗位责任和绩效的基础上贯彻服务质量第一的预算管理理念。当今的医院越来越趋于管理的科学化，为了适应新时代的要求，必须改变旧的管理理念，以新的管理思维提高医院的服务水平。

参考文献：

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关键词：

高校辅导员；绩效考核体系；360度考核法；关键绩效指标

一、高校辅导员绩效考核存在的主要问题

1.重责任轻权利的考核方式在一切围绕着绩效考核开展工作的环境下，考核部门主要以此加强对高校辅导员队伍的管理，强调高校辅导员的工作内容与担当的责任。这样严格的管理引发了管理者与基层辅导员之间的矛盾，主要原因在于缺乏严格管理的基础，无法给辅导员提供合理的薪酬待遇和发展平台。

2.重结果轻过程的考核方式在一般的量化考核中，规定的量化可比性指标只能是数量上的考察，而无法做到质量上的考察。目前，多数高校在辅导员考核时往往先下发通知，提供考核表格或者考核佐证，而辅导员往往就简单地认为这种绩效考核是填些表格和数值。双方也常常觉得考核只是工作任务，这样就会导致多数考核缺乏事后的总结，只关注考核结果，不注重考核过程及考核结果的运用。

3.重管理轻引导的考核方式绩效考核体系包含着体现辅导员工作的可以量化的一级指标、二级指标，辅导员有时为了考核而考核，为了得到好的分数、拿到优秀，工作的开展围绕考核指标进行，这样的考核方式引导辅导员只去管那些需要考察的显性工作，而对于考核中不涉及的隐性工作就不去做或很少去做，或者是疲于应付繁杂的显性工作，没有时间和精力做更多隐性的但是对大学生成长有重要影响的工作。

4.重视全面忽视重点的方式现在的辅导员考核中普遍存在着过分追求全面指标的现象，这样做的结果可能会导致部分指标被舍弃或者权重被降低，而这些被舍弃的或者被降低权重的指标可能恰好是关键绩效点。事实上，辅导员的工作中充满了诸多职责不确定的因素，导致工作难以量化考核，而且缺乏考核的必要依据和标准，无法考察出辅导员工作的实际绩效。

5.重短期轻长期的考核方式有些高校过度重视考核辅导员工作的量化标准，一味地强调量化的作用，而能量化的指标往往是可视的、显性的，辅导员在这样的考核方式下，愿意把更多的时间和精力投入到这样的考核内容中，围绕指标开展工作，力求达到立竿见影的效果，不断地为达到这样的效果而沾沾自喜，不愿意也没有时间更多地关注学生的长远发展。

6.重共性核标准的考核模式辅导员在年龄、性别、性格、学识、阅历等方面均有不同，也有面对学生不同专业、不同年级、不同人数的工作量的不同。现在的量化管理考核工作在辅导员这些工作量的差别上，没有考虑到或者很难得到体现，势必会挫伤辅导员工作的积极性。另外，统一的量化标准评价在实际操作上是非常容易且可行的，但是忽视了辅导员的个性化工作，他们的创新工作得不到展现以及组织的认可，使得辅导员被动地接受工作，辅导员开拓创新的工作积极性得到了压抑。

二、改进高校辅导员绩效考核的主要策略

1.使用360度绩效考核法对辅导员的基础工作进行定性评价对辅导员日常工作的考核应具体实行“一看三听”的多维评价机制，即每月查看辅导员的《工作记录本》（包含学期工作计划、每周工作计划、学期工作总结、每周工作总结、听课记录表、宿舍检查详细单、谈心谈话记录表、联系家长记录表、班会记录表、班委会记录本、填写好学生生涯规划手册等内容），了解其工作状态。同时，定期召开学生、教师座谈会，向学生、教师代表以及院系领导了解辅导员的工作情况。考核实行学生代表测评、同事测评、考核领导小组测评、自我评价的全面考核办法。学生代表由考核小组抽取，主要从辅导员所带的学生中随机抽取产生，要求普通学生代表和学生干部代表各占一半；同事测评则要召开本系全体辅导员会议，在评议会议上，辅导员首先进行学期工作述职，再由同事填写测评表对其工作进行评议；由系主管学生工作书记、副主任、系主任及各教研室主任组成考核领导小组进行测评的是考核领导小组测评。各考核主体围绕辅导员职业道德、工作能力、工作态度、工作业绩四个方面对辅导员进行考核评价。也可以通过问卷评议的方式，通过学生评议、个人自评、辅导员互评、职能部门评议和领导评议进行综合评价，考察辅导员是否自觉加强政治理论学习，不断提高业务能力；是否努力钻研思想政治工作的方式和方法，积极探索学生的思想活动规律，提高工作水平。对辅导员工作的定性考核，为辅导员工作更加细致地开展进行了指引，引导辅导员在工作中更加侧重于学生思想政治教育、专业学习辅导、心理咨询辅导、生涯指导、学术科研指导、班级的管理与学生干部的培养等方面，进而达到学生的自我管理、自我服务。

2.使用关键绩效指标考核法对辅导员工作实绩进行定量评价工作实绩考核主要根据不同的年级制定不同的考核指标进行考核。对工作实绩的考核即工作完成情况的考核，主要采取定量的办法进行。建立辅导员岗位说明书，围绕岗位说明书内容逐一细化成若干项目与考核指标，同时针对不同年级工作的不同特点，细化指标考核。比如，大一辅导员工作侧重于新生的入学教育、大学适应性引导与班集体建设，通过这些工作为大一学生奠定四年的牢固性基础；大二辅导员工作围绕着学风建设、班风建设狠下功夫，继续加强对学生的引导，避免大二学生在经历大一严格的管理后而放松对自我的要求；大三辅导员工作侧重对学生的生涯规划，考虑就业的方向以及对考研学生的动员与管理；大四辅导员工作侧重于研究生报考和复习指导以及毕业生就业指导工作等。

3.优化绩效考核体系的实施过程要做好考核之前的相关准备工作，包括工作量的统计分析、考核前培训、认真学习考核办法并提出建议、学生处及时统计相关意见。学生处根据学期工作目标、计划制定指标体系，并在学生处、辅导员双方讨论、反馈的过程中不断地认证并最终确定。实施绩效考核，辅导员要提交本学期的工作详细记录本，由党总支书记组织成立系辅导员考核小组，对辅导员进行上级、同事、学生、自我的测评工作。学生处对辅导员进行工作绩效考核工作，并根据系提交的基础工作考核情况进行成绩汇总，对结果进行公示；学生处将考核结果形成分析报告反馈给各系，由各系党总支书记掌握第一手资料，并在一周内与辅导员进行反馈面谈。学生处在年底时综合两个学期的考核情况，召开学校辅导员工作总结表彰大会，优秀辅导员做工作经验交流。学生处将考核结果汇总人事处登记备案，作为今后辅导员晋升、薪酬管理等人事决策的依据。

4.充分运用好考核结果学校依据考核结果，把辅导员定格为优秀、良好、合格、不合格。对于“优秀”的辅导员要进行年度表彰，对于“不合格”的辅导员要给予批评指正，对于“良好”、“合格”的辅导员也要在共同分析的基础上，指出新的工作目标，鼓励其不断提高工作绩效。此外，要将高校辅导员绩效考核结果与辅导员的职称评定、岗位聘任、职务晋升、薪酬奖惩、资证培训结合起来，有效运用考评结果。与切身利益相关的结果运用才能使考核真正起到作用，才能不断促进学生工作队伍的制度化、专业化建设。

参考文献：

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绩效考核是绩效管理中的重要一环，也是一种有效的企业管理手段。采用科学的方法正确评价企业内部各部门和员工的工作绩效，以求达到激励员工、增强企业活力和竞争力、提高企业经济效益的目的。但是目前许多企业对绩效考核工作认识上存在不少误区，在执行上也不够彻底，导致绩效考核工作成效不明显。针对此问题，本文从福州榕福集团物业分公司近年来开展的绩效考核工作进行分析，探索适合国有中小型企业绩效考核工作的途径。

1企业概况及近年开展绩效管理工作分析

榕福集团物业分公司目前经营的租赁网点，原属市蔬菜公司、食品公司的销售网点、办公场所、住宅、加工场所等物业资产，这些网点总数达196个，面积约5.96万平方米，网点分布广，有的地处边远。如何维护这部分国有资产安全，使之权益不受侵犯，并通过资产的租赁经营，盘活国有资产，确保资产保值、增值，最大限度地提高资产的使用价值，是企业要实现的目标。

近年来分公司不断探索企业管理上的创新，通过定岗、定责；构建三级管理模式；开展绩效管理、加强绩效考核等措施来完善企业内部管理，主要做法有以下几个方面：

1.1 确定各职能科室和业务部门的岗位职责。分公司下设企划科、财务科、党群科、办公室等4个科室及3个业务部，并根据国家对国有企业有关政策要求、集团公司下达的任务以及经营租赁资产的工作特点，制定各科室、业务部和每一个工作岗位的职责。

1.2 构建三级管理框架。分公司对各科室、业务部以及科室对各业务部的管理为第一级；业务部对物业管理人员和租赁户的管理为第二级；物业管理人员对物业资产和租赁户的管理为第三级。

第一级管理：分公司有关领导对各科室履行职责情况进行监督检查，并通过组织有关科室对租赁网点进行抽查，发现问题对相关业务部发出整改通知书，要求业务部组织力量整改，有关科室予以配合，整改情况向分公司汇报。第二级管理：业务部通过了解租赁市场租金动态，做好到期网点的招租、续租工作，并对租赁户履行合同情况进行检查，发现不足，发出整改通知书，并跟踪整改情况；对物管员的管理是通过每周以“指令卡”的形式将有关任务和要求下达给各物管员，并通过定期对租赁网点的检查，监督物管员履行职责和工作的落实情况，有关评价记录在“指令卡”上。第三级管理：物管员按照职责和业务部下达“指令卡”要求，按时收取租金、水电费等，并对租赁网点进行现场管理，要将网点存在问题、安全、计生隐患及时在“现场管理登记卡”记录，并及时向业务部汇报，同时向租户发出整改通知书，督促租户整改到位。

1.3 实施企业内部绩效考核。企业内部绩效考核对部门实行半年度考核和年度考核,对中层干部实行年度考核。企业针对不同部门和分公司中层干部分别制定目标考核表，按照设定的考核内容和考核标准进行考核。对科室和业务部的一般工作人员和物业管理员尚未制订具体考核标准，主要按照岗位职责和相关奖惩制度进行规范管理。

2企业绩效考核工作的重点和方法

企业组织实施绩效考核的重点是针对部门（职能科室和业务部）和中层干部。由企划科按照各部门和中层干部的职责，制定相应的考核标准，考核标准经过充分讨论和修改，最后由企业领导批准执行。

部门考核的方式是采取部门间的互评，考核的主要内容是部门的工作质量、工作能力和工作态度。考评周期是每半年组织一次。采取分散评价方式，即由考评者对其他部门做出评价，汇总考评者对各指标评分的平均值作为指标的最终得分，然后综合考虑各指标权重得到最后的评价分值。开展部门间的考评有利于促进部门间的合作和沟通，有利于工作流程的连结。

对中层干部的考核，虽然是每年只进行一次，但企业比较重视，占用了较多的时间和人力。主要是由考评者对被考评的中层干部进行评议打分，考核内容依据中层干部的岗位职责，并从“德、能、勤、绩”四个方面进行考核。由于中层干部属于企业核心员工，他们掌握企业核心业务，控制关键资源，加强对中层干部的考核工作，有利于激励他们在企业中发挥带动作用，对企业经营目标的实现和经营管理的顺利进行将产生重要的影响。

3当前企业绩效考核工作存在的问题

分公司绩效考核工作已经实践多年，对规范企业运作，发挥中层干部的作用，促进企业增效发挥了较好的作用。但通过绩效考核对提高员工积极性，改善企业管理的作用不明显，绩效考核实施过程还存在不足，归纳起来有以下几点：

3.1 考核目的不明确。主要是对绩效考核工作的重要性认识不足，认为考核结果仅与部门和职工的年终奖金有关，不了解绩效考核作为一种有效的企业管理手段，是改善企业经营管理的重要途径之一，在评价与激励员工，增强企业活力和竞争力，促进企业发展和提高企业市场地位等方面，发挥着至关重要的作用。绩效考核最终主要目的是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。3.2 考核受主观因素影响。现行的考核方法不够科学，考核中经常是通过对被考核者的评议和打分，在很大的程度上靠的是评议人和考核者的个人印象和主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响，一定程度上影响了考核的结果。

3.3 员工参与程度不够。绩效考核工作中，仅为数不多职工代表参加对企业部门及其负责人进行评议，而职工本身不是绩效考核的对象，使绩效考核工作达不到激励员工、增强企业活力的目的。

3.4 绩效考核与日常管理工作还存在脱节。企业日常管理还不能严格按照规定的工作规范和工作程序开展，而且有关科室和部门以及被考核者平时工作的成效、存在的不足，没有详细的记录或记录不全，以致在绩效考核时，对照考核标准来评分就比较盲目。另外考核周期也不够合理，对任务绩效的指标，要缩短考核周期。

3.5 对考核结果不够重视。考核结束后，没有进行有效的反馈，对中层干部考核结果缺乏公开。考核对象对考核过程及考评者的评语不甚了解，更不晓得如何改进工作。考核的结果不能得到充分利用，也难以有效地与薪酬挂钩，耗费了大量的精力，结果不了了之。

4对改进绩效考核工作的思考

4.1 提高全体员工对绩效考核目的性的认识。要充分认识到，绩效考核做得好，可以从多方面促进企业健康发展，提高经济效益；反之企业管理就会出现偏差，不利于企业发展。 企业管理层更要明白，绩效考核是提升企业管理水平、降低成本、提高效益的中心工作之一。

4.2 考核指标体系必须统一、有效。有效的考核标准是根据工作来制订的。在正确制订各部门和岗位工作职责的基础上，制订出工作标准，而且所订立的标准应该是明确且可衡量的。员工应参与制定他们自己的绩效考核标准，有员工自己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且员工也会努力去达到标准。在选择绩效考核的指标时，应尽可能将指标进行量化。

以制订员工绩效考核指标为例，要同时考虑任务绩效指标和周边绩效指标。任务绩效指标的制订主要是依据企业年度总目标以及分解到各工作岗位的目标任务、各岗位的工作内容、性质来确定各项考核要素，再综合考虑每一岗位所要承担的责任，最终确定考核指标和权重。任务绩效指标主要以工作质量、工作数量和工作进度为衡量标准，考核周期不能太长，以一个月为宜。所谓周边绩效指标，主要与员工个人素质和品格有关，衡量的是员工表现出来的工作热情； 能否帮助别人以及与他人合作工作的表现；能否严格遵守企业规章制度，能否履行、支持和维护企业的目标等，综合考虑这几方面因素，制订出周边绩效考核指标和权重，考核周期可以是半年或一年。

4.3 重视考核过程中的沟通和考核结果的反馈。绩效考核过程中要重视与被考核者的沟通，了解被考核者对所担负工作的想法，有利于进一步改进企业的工作；绩效结果的反馈及运用也离不开主管和员工之间的沟通。通过绩效沟通和反馈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自身有待改进的方面。4.4 正确利用考核的结果。考核结果的应用必须引起足够的重视。一是用绩效考核的结果指导部门和员工工作的改进；二是通过绩效考核的结果公平地显示部门和员工对企业做出贡献的大小；三是根据绩效考核的结果决定相应的人动，使员工能够从事更适合自己的职位。总之，考核的结果可以直接影响到薪酬调整及职务升降等诸多员工的切身利益，其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和成就感，最终达到企业和个人发展的双赢。

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中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）41-0178-01

1、前言

绩效考核已成为国内企业中流行的现代企业管理工具，企业的整体营运绩效，除与公司战略策略之规划、目标的设定不可分外，更具体的表现是与员工个人的工作绩效息息相关。因此，通过对员工工作绩效良莠的评价，并保持对员工的有效回馈，企业就能激发每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，最终实现员工自我发展和企业的持续发展。但实际工作中暴露出的较多问题也同样值得我们思考。原有的激励机制已不适应企业的发展，新的绩效考核工作更应该实实在在的为企业和员工服务。

2、对绩效考核的认识

绩效考评简称考绩，就是对员工的工作现状和结果进行考查、测定和评估，即对工作行为和结果测量的过程，也就是根据员工的职务说明，应用过去制定的标准来比较和评价员工一段确定期限内对企业贡献的一个过程。绩效管理就是将绩效考评作为一个系统，在这个系统中，绩效考评不仅包含应用某种方法考评员工工作绩效这一核心过程，而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考评的影响作用纳入，同时把考绩结果反馈这一孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密地联系起来。

3、如何做好企业的绩效考核工作

3.1 有效落实绩效考核

实施绩效考核不是一蹴而就的，必须要建立一套有效的绩效考核体系。因此，坚持全面的、系统的与辨证的观念，切实把让绩效考核落到实处，应成为企业开展绩效考核工作的基点。

考核思想深入全员工（这里既有作为被考核者的员工更有作为考核者的主管）心中，消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。

绩效考核不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则

“和稀泥”式的每人都好。考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高。绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，它虽是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系，但它也应是一种双向的交互过程，这一过程包含了考核者与被考核者的工作沟通。通过沟通，考核者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考核者，双方达成共识与承诺。而且借助纵向延伸的考评体系，在公司中要形成的价值创造的传导和放大机制。

3.2 提高员工对绩效考核工作的认识

绩效是相对于一个人的工作而言的，考核是为评价提供事实依

据，只有基于客观的考核基础上的评价，才是公平合理的。

绩效考核是一柄“双刃剑”，考核实行得好，能解决很多实际问题，考核实行的不好，副作用是很多。所以对绩效考核一定要有客观的认识，绩效考核不能沦为为了考核而考核，考核是手段，不是目的，如果考核不能激发员工发展并整合为公司成长，那我们考核的结果可想而知。

因此，尤其要提升担当考核者的主管们的意识和素质能力，真正使他们在公司管理的各个层次发挥牵引力。

3.3 制定切实可行的考核标准

考评方案是实施绩效考评的可操作方案。设计考评方案时要在把握企业实际情况的基础上应用绩效考核理论和方法进行精心设计。一个良好的考绩方案应包括以下内容：1）定义考核内容。2）选择考核方法。3）确定考评者。4）指定考评程序。5）确定考评周期。

许多企业，尤其是一些工程技术人员以及管理人员的考核工作一直是我们考核工作的难点，因为他们的工作与生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，在考核实施过程中对考核指标的把握上有一定的难度。因此，企业应通过用调查问卷、访谈等方式，加强与各主管和员工之间的沟通与理解，在公司中为每位员工作出工作职位说明书，让员工对自己工作的流程与职责有十分明确的认识，也使员工从心理意识上进入状态，接受考核。不同的岗位，不同的职责要求，不同的工作职位说明书，考核指标也理所当然有所不同。

4、绩效考核在企业经营中的激励作用

4.1物质奖励和精神奖励相结合。物质奖励和精神奖励是激励因素的两个不同方面，在调动员工积极性时，必须注意物质奖励和精神奖励相结合。现代管理的实践证明，单纯的物质奖励和精神奖励的激励效果是有限的。在先阶段，物质奖励确实是引发工作动机的重要因素，在某种条件下，工资、奖金的厚薄足以决定工作效率，但它不是万能的、绝对的，不是在任何时候都有效的。精神激励不仅能满足员工精神的和社会的需要，而且具有教育性，并能调解节物质需要，保持物质奖励的增力作用，防止由于长期的物质刺激而走上歧途。但是，又不能只搞精神刺激，不给员工一点物质实惠，长期没有物质奖励的支持，精神激励的效果必将减弱。因此，只有把物质奖励和精神奖励结合起来，才能真正吸引并调动广大员工的积极性。

4.2当前利益和长远利益相结合。企业发展有近期目标和长远目标，员工利益有当前利益和长远利益。在调动员工积极性时，既要注意照顾员工的当前利益，使他们得到应得到的实惠，又要注意克服只顾当前利益，而忽视企业长远利益的倾向。当前利益与长远利益是辩证统一的，二者必须兼顾。充分满足员工的当前需要，有助于调动员工积极性，有利于提高企业的生产效率。

5、绩效考核工作的改进与完善

在实际工作中绩效考核暴露出较多的问题，主要有：没有从分配上真正落实鼓励创新、鼓励贡献的管理意图；没有反馈，害怕冲突；考核过程缺乏员工的全体参与，不够透明、公正；考核结束后缺乏绩效改进方案，对员工的职业生涯规划不详尽；绩效考核结果的应用形式单一，不是奖励（金钱），就是末位调整（罚款）。

绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。它是通过找出组织或员工工作绩效中的不足和差距，制定并实施有针对性的改进计划和策略来提高员工竞争优势的过程。在绩效改进的过程中，倾听具有消除矛盾，减缓冲突的作用。每个员工在繁忙的工作压力和社会、家庭的精神压力中，经常会遇到许多不如意的事情，这些不如意的事情容易导致精神郁抑，导致对周围和环境的不满，这些积累的不满需要发泄。另外，沟通是内部协调的重要方法。绩效沟通应该持续不断适应环境变化的需要，实施变更目标和工作任务，从而保证工作过程是动态的、柔性的和敏感的。

6、结语

总之，绩效考核对大多数企业来说是一项新鲜事物，在我矿实施也时间不长，在实施过程中碰到这样或是那样的问题是必不可免的，但我们可以对其逐步修改、使之逐渐完善，更有效地与我们的工作实际相结合，最大限度地发挥绩效考核效能。通过对员工的能力发挥度、业绩贡献度等的把握，并保持对员工的有效回馈，从而达成薪资水平、升迁、加薪、人力配置、教育培训等方面的决策。通过对员工工作绩效良莠的评价，就能激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的工作团队，实现管理者和被管理者的共同成长，最终促成员工个人自我实现和企业的基业常青。

参考资料

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1.薪酬激励与绩效考核概述

1.1 薪酬管理

薪酬管理是一个单位的管理层对员工进行的薪酬方面的规定以及调整，包括薪酬方式、薪酬水平、薪酬构成和薪酬标准等方面，薪酬管理可以更好的帮助单位提升效益，激发员工的积极性和创造力。

1.2 绩效考核

绩效考核作为一种员工评估制度，是为了评定员工的工作行为和工作效果的，即通过科学且合理的方法来评定企业员工是否履行了职务所规定的职责，是一种有效的管理其工作业绩的方法。1989年Beatty提出的理论里认为员工绩效考核机制需要包含以下四个方面：一是要关注企业员工个人要为组织贡献什么价值以及如何做出贡献；二是绩效考核需要与技能相联系，作为组织要充分的建立起能增加利益的技能；三是不管是财务还是非财务的绩效薪酬都是需要的，同时薪酬体系要在系统中有所反映；四是要坚持并且强化持续反馈，赞扬和薪酬一样是绩效激励的一种。

1.3 二者的相关性

首先是绩效考核和薪酬管理之间的关系。薪酬管理作为绩效考核管理的重要部分，绩效考核管理可以看作是更深层次的薪酬管理。薪酬管理制度关系着单位的基本分配制度，只有做好了薪酬管理工作才能更好地发挥其激励作用，保障绩效考核管理的推行，确保深层次的经济分配。同时要想做好薪酬激励机制，确保绩效考核管理可以推广的更加深入和顺利，就要保证薪酬管理机制更加的公平和有竞争性，对外有竞争力但是对内要公平并且可以充分的激励员工积极性和主动性，这样可以更好的帮助员工向着企业发展的方向努力，让员工可以和单位共同成长。管理层也应该意识到：作为主要的激励手段，要充分地运用薪酬激励使其发挥作用，保证企业和员工可以“双赢”，公正、客观的为每一位给企业做出了贡献的员工给予回报，这样一方面可以让员工获得经济以及心理上的满足，还可以帮助单位更好的发展。想要达到这种最佳结果，就需要保证薪酬管理体系的公平和竞争性，同时保证绩效考核标准客观公正。

其次是薪酬管理机制和激励之间的关系。薪酬对于人力资本的努力程度具有着重要的影响，并且也是衡量人力资本能力如何的重要标志，人力资本薪酬情况是受到两方面的影响的，从内部来说是治理结构，从外部来说是市场竞争。人力资本的努力程度以及人力资本自身的能力共同决定了人力资本的管理行为。只有不断的将薪酬机制进行优化改善，才能将人力资本水平最大化，提高绩效。

2.绩效考核与薪酬制度的相关建议

2.1 正确地薪酬定位

单位在确定工资水平之前应该要充分的考虑劳动力市场工资水平情况，在薪酬调查时最好选取和自己有竞争关系的单位或者同行业的其他单位来进行比较，薪酬调查的数据包含的数据众多，包括不同薪酬的结构对比、不同职位的薪酬数据、奖金、各种福利状况、长期激励措施、未来薪酬走势等，在对这些数据进行了调查过后再来结合单位内部的情况，比如盈利能力、人员素质以及支付能力等来制定薪酬。

2.2 量化考核指标与定性考核指标的结合

如果在定量业绩考核以及薪酬制度时仅仅对易量化指标，那无疑是存在明显的缺陷的，但是也有优点就是便于操作，由于一些重要的定性指标很难定量化，所以没有纳入业绩考核体系中来，所以员工的实际表现与考核结果并不是完全符合的。对此，必须将量化考核指标与定性考核指标结合起来，譬如：我单位对职工的中心绩效考核体系主要突出德、能、勤、绩四方面的考核，重点考核工作实绩。具体内容包括：职业道德、工作能力、工作态度和工作绩效。以岗位职责、工作任务、工作效率、工作业绩、实际贡献度等为标准，将考核结果分为：优秀、合格、基本合格和不合格四个等次。每位员工每月根据其德、能、勤、绩四个方面的综合评分，连同任务贡献度得分的总和，确定其月度考核等次。

2.3 考核过程与结果的公开化，鼓励员工参与

作为人力资源管理的核心方式，单位必须注重薪酬激励机制，可以用特定的方式将人力资源薪酬激励机制公开化和透明化，通过公告栏或者其他方式将员工考核的过程以及结果，还有具体的薪酬激励的标准以及方式也予以公示，这样可以实现其公开透明化，更好地让员工信服；另一方面单位可以安排专人集中的收集员工对于工作考核和薪酬激励的意见和建议，并予以集中答复解决，帮助人力资源薪酬激励更加科学、合理和公开。

2.4 建立科学合理多元化的薪酬体系

首先可以实行工资岗位制，例如岗位等级工资、岗位效益工资等，在实行岗位工资制的基础上还可以考虑岗位的特殊性来分类管理，不同的工资结构和工资形式采用不同的手段进行调控，这样可以更好地调动起不同岗位员工在工作上的积极性。其次是实行绩效工资制度，绩效工资以结果作为最终考核标准，强调用目标作为主要的评价依据，将员工工资调整和个人、部门以至于整个单位的效益以及收系起来，绩效工资对于业绩优异和业绩较差的员工具有收入调节功能，可以通过影响员工的心理行为来对员工进行刺激，从而激发其潜能。最后是混合工资制，结合不同能力工资和岗位工资的优点来科学的分类不同的工作人员，让薪酬的灵活性更强，同时由于各个工资单元可以对应体现劳动结构的不同形态，所以更好地反映了按劳动、按技术、按岗位分配的原则，积极的推动了职工的积极性，促进了单位整体效益的提高。

2.5 建立灵活的薪酬激励机制

灵活的薪酬激励机制的优点是可以充分的体现出员工的个人价值以及对其岗位的重要性和对企业的贡献，让奖金的高低不再和职位高低相绑定；同时单位也可以灵活的依据经营状况、员工的业绩和工作态度来随时调整奖励标准，让员工深刻地意识到，自己奖金的高低和工资的收入是与自身的表现以及单位经营情况成正比的，这种危机感也会更好的促使员工努力投入工作。

2.6 加快推进分类改革，完善薪酬管理

一是要做到和事业单位的相关改革制度配套进行，比如人事制度改革和分类改革，加快了事业单位的相关聘用制改革、分类改革和岗位设置方面的步伐，可以更好的为工资制度的革新以及其发挥良好的效果打好坚定的基础；二是按照分类管理的要求来对事业单位的工资总量进行加强和改革；三是给予事业单位更高的自主分配权，改变工资的管理方式。政府行政部门想要更好的管理事业单位的工资，需要将微观管理变为宏观管理，将按人头数进行的管理变为总量管理，将过程的管理变为目标的管理。所以事业单位在对内部分配方案进行制定的时候，要遵循和谐发展和效率有效的原则，兼顾公平合理，从而建立起更为自主、灵活且形式多样的分配激励机制。（作者单位：江苏省有色金属华东地质勘查局地质信息中心）

参考文献：

[1] 朱瑾红.浅析现代绩效考核与薪酬系统建设――以医院为例[J]. 中国集体经济，2013，30：70-71.

[2] 王永爱.现代医院绩效考核与薪酬系统建设[J]. 新经济，2014，08：109-110.

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公路养护部门属于事业单位，伴随着国企业改革、人事管理机制改革等各方面举措的实施，目前已经形成了向人力资源管理的转化；另一方面，随着这种革新之力的推动，也出现了与之匹配的绩效考核制度，实质上在国企改革之后，能够清晰的认识到在各项制度上的创新旨在“按劳取酬”，这种靠才能与劳动获得相应报酬的基本思路有力的体现了公平性、公正性与科学性；因此，应该对公路养护部门实行绩效考核的实际情况加以讨论与评估，对其中可能存在的问题加以分析，并找到具体的解决方法，以此来完善绩效考核。

一、概述

《华亭公路管理段绩效工资考核分配实施细则》的制定以科学发展观为指导，以构建责任明确、目标量化、分级负责、分层考核、奖优罚劣的绩效考核分配激励机制和科学规范的绩效考核评价体系，不断完善事业单位绩效工资总量调控管理，搞活内部分配，激发广大干部职工工作的主动性、积极性和创造性，逐步提升工作业绩，促进公路养护事业科学发展为出发点和落脚点。其实施原则坚持多劳多得、效率优先、奖优罚劣、奖勤罚懒得原则；坚持公平公正、民主公开的原则；坚持分级负责，分类考核的原则。并在绩效考核时间、绩效工资兑现方式方面都做了具体的规定，比如，对机关管理人员通过德、能、勤、绩、廉五个方面进行绩效考核，在公路段对养管站的考核，也设有相应的分值与专项，具体包括养护生产、上路标准、基层管理、精神文明风貌等，还有养管站对养路工方面的考核。通过对以上细则的认真学习与分析，本文结合实际管理经验，对实际的绩效考核现状及相关问题加以讨论。

二、绩效考核及其现状

绩效考核能够使公路养护部门的工作得到量化处理，能够起到实际的管理与考核目标，改善原有的工作效率；另一方面，它是推动管理工作的一个重要环节或组成部分，同时也具有相应的激励作用、管理控制功能。

从目前来看，公路养护部门在绩效考核方面积累了一定经验，取得了初步成效，但实质上还存在一些问题，比如，在概念方面的混淆，将绩效考核、绩效管理理解为同一的东西；再如，在实践考核时，却总是流于形式，不顾及真正的考核成果与效果，反而起到了为考核而考核的错误倾向；还有就是在考核标准方面，由于公路养护过程中，牵涉到铲草、路容路貌整理等项目，实施量化比较困难，虽然设定了诸多考核标准，然而实际的执行中，很难做到合理化，使有的职工将其理解为“难为人”、“变相扣工资”、“其中有猫腻”，甚至还有人拿此开玩笑。

三、加强绩效考核的建议

（一）科学树立绩效管理理念

首先，需要认识到绩效管理的价值，并理解考核方法的正确应用；因为在长期的无绩效管理状况下，已经形成了某种复杂的关系及认知态度，因此，为了扭转思想上的观念，需要进行一系列的理念宣传，并将绩效管理的目标、途径、效果、职工所获利益等进行清晰的讲解；另一方面，需要防备填表游戏的出现，真正做好表格的科学设计与分职评估，并通过增加复核责任制来加以约束；另外，这种数量化的管理方式，往往会造成职工、管理者之间的矛盾，所以，需要合理安排，不至于使其影响到工作热情，并在整个管理理念的传播中，提升所有人员的综合素质，形成一种新型的管理制度与实践方法，使工作真正成为有效，使劳动成果真正得到报偿。

（二）创新公路养护绩效管理文化

首先，绩效标准已经设定，也有了相应的程序设置与制度规定；所以，易于执行；但是根据现实的情况而言，在这方面，还需要通过一种具有导向性的文化来实现引导，渐渐使所有人员形成自觉、自愿的去实践绩效考核，完成管理与工作任务；其次，这就要求在绩效管理方面，按照系统论的思维，从文化、核心理念、运作模式、工作氛围等全面考虑，构建起一种新的具有中国特色的“公路文化”；第三，应该把岗位与个人发展相结合，让荣誉与实际奖励相结合，让公路文化与所有工作人员的情感相结合，创造让人骄傲的“中国公路文化”下的和谐氛围等。

（三）完善纯净考核机制

以目前的情况来看，需要从公平性、客观性的角度，严格按照所设定的标准，使绩效考核与日常管理融合为一体，真正做到日常中有考核，考核很平常；另一方面，在考核过程中，需要对相关的指标有一个客观的设定，防止个人的主观性意见影响到评估与考核的公平性，从而导致各种矛盾发生；需要注意的是，考核过程中应该增加人文关怀，从而通过这种人性化的考核过程，化解严格的标准所带来的诸多不快。

（四）建立合理的反馈机制

为了解决考核结果与薪酬待遇间的公正关系，减少各种矛盾的发生与升级，就需要在管理层、职工层之间建立一种上下互通的反馈机制；一方面可以减少误会，弄清楚其中的原因所在；另一方面，也需要明白职工的意向与不满意的地方，从而互相理解，在沟通与了解中实现和谐化的发展路线；并根据时时动态的协商而修改相关制度条例或调整标准等。

（五）有效发挥激励因素

首先，奖励要及时有效，说到做到，并且将荣誉与实物奖励结合起来，使职工感受到努力劳动的成果的丰厚；另一方面，需要通过考核机制将个人的发展与其贯穿起来，让个体的价值得到体现，使其能够在单位发展的同时，得到成长；从而构建出绩效文化，使其以职工的根本利益作为核心，形成单位――职工――绩效考核间的和谐。

三、结束语

总之，通过上面的分析可以看出，绩效考核对于公路养护部门至关重要，起到了提速增效的作用，提高了工作效率；但由于这种绩效考核所列举的项目太多，真正的严格执行起来往往又会与单位发展中的“以人为本”的原则有所冲突，所以，为了更好的将绩效考核制度完善化、有效化的利用，就需要做到对人性化的考虑，营造适当的宽松环境，而且在奖励制度方面，需要有人文关怀，并将个人的发展与单位的发展联系起来，使其共同得到成长与壮大。

参考文献

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[4]田晋跃，程振东，江瑞龄等.高速公路养护作业交通冲突模型[J].江苏大学学报（自然科学版），2013（1）.

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（一）绩效文化的内涵

绩效文化是指企业基于长远发展方向和企业愿景，通过对企业战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效要素的整合，以及绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。具体表现为组织的简约、流程的畅通、工艺的改进、工作的熟练和员工的职业化等。

（二）绩效文化的作用

绩效文化对企业竞争力进行了定义：企业竞争力=企业资源通过科学的管理方法按照企业战略的要求达成绩效。在这个定义中，战略所强调的是企业如何获取和分配它的有限资源的行为和计划，绩效就是达成企业战略的过程和结果。在这样一个战略实现的过程中，企业五大资源中的物质资源、基础设施、知识资源和资本资源都是显性资源，是无生命易控的，而只有人力资源是必须通过个体主观能动性的发挥，才能使其隐性资源转化为显性资本，并且其它四种资源也必须通过人力资源对它们的有效使用才能使资源转化为财富，而正是绩效文化影响着企业中每个人的行为，使个体的行为最终调整到与企业战略方向一致，通过激励使每个人都发挥潜能。GE公司有名的“活力曲线”1使GE公司始终充满活力，她的创始人杰克.韦尔奇说：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年时间在我们企业中建立起了一种绩效文化。”可见，在竞争激烈的市场中，绩效文化的重要性，它最重要的作用就是使企业始终保持持续的绩效改进和提升。

二、推行绩效文化的难点

某国有企业经过多年的实践探索，企业的绩效考核已从最初的简单工作标准考核，发展到现阶段构建起起了相对完善的绩效考核体系，但在绩效文化的推行上还存在着一定的难度，主要表现在以下几个方面：

1、思想观念较为传统，缺乏危机感，对于绩效考核的目的认识需要一个过程。在企业中，一些陈旧的观念和传统的做法还没有完全破除，员工相对于竞争性很强的企业来说压力相对较小，缺乏危机感，工作和生活较为稳定。对于绩效考核的目的还简单停留在单纯意义的“扣钱”上，对于绩效考核的真正目的还需要有一个认识接受过程。

2、一种文化氛围的根深蒂固，一时难以改变。企业在专卖体制的影响较为根深蒂固，过分注重“稳定、平衡”，以至企业在管理的过程中往往存在“老好人”的现象，在而这种“稳定”和“平衡”的气氛与绩效考核实施所倡导的以高绩效文化激励是相矛盾的。

3、绩效考核被认为是某一个部门的工作，各级管理者没有在绩效考核中承担起相应的责任。在2010年7月6日由企业针对中层以上管理人员就《部门绩效管理办法》运行状况调查问卷中，“您认同‘部门绩效管理完全是综合管理部门的事情’这一说法吗？”的问题汇总中只有33%的被调查者选择了“非常不认同”。

绩效考核既然是作为一种管理的发放和手段，那么真正的主角只能是考核者和被考核者，考核的归口管理部门在绩效考核中只能是组织、支持、服务和指导的作用。

三、绩效文化培育的方法和建议

企业目前处于产品转型期的调整适应，同时面临着“十二五”战略规划的起步和易地技改项目所带来的发展契机，需要有一套适用的企业绩效文化建设模型和方案，把“责任和激情”的企业文化主题深入开展，打造一支高绩效团队。

1、树立正确的绩效观念。绩效文化作为一种管理思想，可以通过文化的形成来形成追求优异绩效的核心价值观，通过绩效文化来约束员工的行为，通过绩效导向的组织氛围，让组织了解自己在哪些方面还有待提高，同时，通过绩效考核使工作中一些低效率的行为暴露出来，同时还可以强化正确行为。

2、完善绩效考核管理体系，保障绩效考核的有效和可靠。衡量一个绩效考核体系的标准就是“有效”和“可靠”。要建立有效的查找问题的机制和持续改进的机制。首先，要建立健全考核指标体系，明确各机构职能和责任人，制定行动计划，使每一个组织、每一个岗位都明白自己的责任是什么，怎么干，怎么干能干好；二是要以争先创优为主线，对各流程进行梳理，达到一环扣一环，环环相扣，相互服务、相互监督，促使各部门业绩全面提升的目的；三是要完善自我评估机制。自我评估是被评估者按照预先设定的绩效目标对自己工作及目标指标完成情况进行评估，是绩效考核体系的有机组成部分，旨在通过自我评估对自己的工作进行诊断、总结、检查和评估，激励自己不断改进工作方法，提升能力素养，提高工作效率；四是完善持续改进机制，通过PDCA、对标等管理思想的导入，对发现的问题和差距进行改进，同时把这种持续改进的思想作为一种机制进行固化以达到长效发展。

3、坚持“五个结合”，营造员工与企业共同发展的氛围。一是企业经营目标和员工目标相结合。通过绩效文化的带动使员工目标与组织目标的一致，营造一种积极的工作氛围、共享的价值观念和管理机制；二是“硬考核”与“软文化”相结合。在确定绩效目标时要经过科学的测算，既要符合被考核者的既得利益，使其具有一定的激励作用，又要与企业的发展目标保持一致，发挥出“硬考核”在企业价值观形成过程中的导向作用，使绩效理念、绩效精神融入绩效管理的全过程；三是管理者与被考核者相结合。要建立完善的沟通平台机制，对实现绩效目标的过程中出现的困难和问题及时加以解决，并对如何成功地达到目标并取得优异绩效给予必要的指导和支持；四是过程管理与结果导向相结合。好结果靠好过程。在绩效考核的过程中要严格执行考核体系所设定的目标、避免和消除各种人为因素的影响。强化细节管理。同时，坚持结果导向，用数据说话，按业绩考核；五是物质激励与精神激励相结合。要充分结合评比表彰的荣誉激励和晋级加薪的物质激励，调动积极性和创造性，实现价值的最大化。

4、重视绩效考核中的互动反馈，确保绩效文化的生命力。绩效考核既是一种管理手段，考核的目的就不应终止于考核结果，它是新的绩效考核的开始。有效的互动反馈不仅使考核双方切实掌握目标实习中的进展情况，更重要的通过交流与沟通，对出现的问题进行持续沟通的过程，也是绩效考核是否有生命力的关键。企业应把持续不断的沟通作为一个恒久不变的原则，从设定绩效目标的沟通、绩效辅导的沟通到绩效评价的沟通，以保证绩效考核的合理性和实用性。

5、加强宣传培训，增强员工对绩效文化的认同。高绩效文化的建立不是通过几次发动，通过一年或两、三年的实践就能够形成的，而必须通过持久的不懈努力，通过大量的沟通、宣传和培训，通过在实践中加深员工的认识逐步构建而成。因此，企业必须建立顺畅的沟通渠道，利用企业的内刊、网站、会议、宣传栏等形式加强宣传培训，通过各种场合和机会宣传绩效文化，营造良好的绩效文化氛围。

随着公司绩效考核体系的不断完善和企业文化建设的不断发展，企业文化理念体系正逐渐深入到每位员工的思想中，通过这种理念的渗透，使得高绩效文化融入日常的生产经营活动中去，通过对于绩效文化的认识和理解的加强，建立企业自己的绩效文化体系，推动企业的不断持续发展。

注释：

①“活力曲线”亦称 末位淘汰法则、10%淘汰率法则），指通过竞争淘汰来发挥人的极限能力，由 GE公司前CEO杰克·韦尔奇提出，其实质就是“末位淘汰”。韦尔奇所推崇的“活力曲线”，被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。

参考文献：

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关键词 ：编辑 绩效考核 经济效益 社会效益 品牌

编辑部门作为出版社的核心业务部门，其绩效考核事关全局，在当前传统出版面临较大经济压力的情况下，如何留住优秀的编辑，如何提高编辑的工作积极性，如何构建科学有效的绩效考核体系，将成为出版社发展的关键。笔者根据自己的从业经历，对编辑部门的考核原则、考核方案的设计，以及当前考核中存在的问题进行分析，以期能丰富相关的理论研究成果。

一、编辑部门的考核原则

1.效益是主要考核目标

出版产业作为文化产业，效益通常包括社会效益和经济效益，这也是它与其他经济产业明显的不同之处。出版所追求的是社会效益和经济效益统一，经济效益应自觉服从社会效益。这是因为，精神产品具有不同于物质产品的特殊属性，它的价值实现形式主要表现在社会效益上。因此，在对编辑部门进行考核时，务必要对这两个效益目标进行合理的评估。

第一，社会效益考核。有些图书直接创造的经济效益可能不大，甚至是赔钱项目，但它们在学术、文化或艺术上的创新价值或积累价值却难以估计，对推动社会生产力的发展和社会全面进步的作用很大。而且此类图书对于出版社的品牌价值的提升往往具有很大的作用，有助于提高其社会影响力和知名度。正是基于以上原因，出版社通常会把此类图书作为重点图书对待。

目前，上海市新闻出版局已经连续十多年对上海的出版社进行社会效益评估，根据公开的信息，参加2013年度社会效益评估的全市出版社共计37家，评估得分90分以上的22家（其中上海世纪出版集团14家，大学出版社7家，社会出版社1家）。名列出版社社会效益评估前三位的是：上海古籍出版社、上海科学技术出版社、复旦大学出版社。

在对编辑部门考核时，可以参考同类评估数据。例如，对于获得国家级、省部级、行业内奖项的图书按不同权重，视同取得了一定的经济效益，并对获奖图书的策划编辑、责任编辑给予一定的奖励。

第二，经济效益考核。根据《2013年新闻出版产业分析报告》的数据显示，2013年，全国共出版图书44.4万种，较2012年增加3.0万种，增长7.4%（其中，新版图书25.6万种，增加1.4万种，增长5.8%）；总印数83.1亿册（张），增加3.9亿册（张），增长4.9%；图书出版实现营业收入770.8亿元，增加47.3亿元，增长6.5%；利润总额118.6亿元，增加3.4亿元，增长2.9%；总体经济规模综合评价由第五位升至第四位。可见，只有创造出利润，整个行业才能具备发展的动力。

但是，对经济效益进行考核的同时，也要考虑其社会影响。当前，绝大部分出版社已经转为企业，于是很多人便认为，企业强调经济效益、追求利润最大化是天经地义的。这种逐利心理会导致个别编辑唯利是图，出版一些格调不高甚至有违社会伦理价值的图书。因此，对于此类图书，即便是取得了很好的经济效益，但是要按照其所造成的社会负面影响的程度给予一定的折减甚至处罚。

2.保证薪酬的内部公平性和外部竞争性

薪酬的内部公平指的是薪酬分配的合理与平等。必须指出，薪酬公平并不是薪酬分配结果的均等，而是分配机会、分配过程和分配规则的公平。对每个员工来说，参与收入分配的机会均等、公平竞争，而实际分配的结果必然是不均等的。传统的“大锅饭”式的平均主义薪酬分配，没有体现出各种不同工作的不同价值含量，也没有体现各员工不同的个人劳动生产率，恰恰是不公平的表现。

对于编辑部门来说，内部的公平性主要是根据每位编辑的工作对企业整体目标实现的相对贡献大小来支付薪酬，要实现这一目标，至少要做到以下三点：

第一，要在部门内部建立起全员一致的薪酬公平观念，避免员工因为彼此标准不同而产生不公感。例如对于策划编辑、文字编辑的工资标准要有合理的差距，而这种差距可以让编辑在部门内部自然流动，例如，刚参加工作的编辑可以从文字编辑做起，经过几年锻炼完全可以做策划编辑，当然，以前的策划编辑也可以回到文字编辑岗位。

第二，坚持同工同酬的原则，以合理价值体现员工的主观能动性和劳动多样性。例如，出版社要给策划编辑和文字编辑确定基本的工作量。超额完成的应给予奖励，未完成工作任务的给予处罚。

第三，建立有效的监督机制，保证考核的公平合理。对于编辑的考核应该是多方面的，例如，不仅要考核编辑创造的经济效益，还要考核其社会效益，以及编校质量。出版社应该成立专门的编辑考核小组，小组成员可以由分管社领导和业务较强的资深编辑组成。考核结果则应该定期公布，同时建立相应的申诉机制，如果考核过程中出现错误，应该及时纠正。

薪酬的外部竞争性，是指编辑部门在设计薪酬时要充分考虑同行业薪酬市场的薪酬水平以及竞争对手的薪酬水平，保证企业自身薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，从而可以吸引对于企业发展具有关键作用的优秀人才，也能够留住自己的员工。

二、考核方案的设计

尽管各出版社编辑部门的设置不尽相同且各有特色，但是考虑到绩效考核具有导向性，绩效考核方案的设计首先应公平公正、科学合理，只有这样才能激发编辑的积极性、创造性，提升工作效率和效益。

出版社在设计编辑部门绩效考核方案时，要尽可能提炼编辑部门中不同岗位工作的共性，使考核结果具有可比性和说服力，发挥考核的导向作用。编辑绩效考核可以从定性和定量两个方面进行。

1.定性考核

主要是考核编辑的工作态度、职业道德修养等。一般在员工手册中都有所规定，在员工入职后的培训中，应该将相关规章制度传达下去。

2.定量考核

这是编辑考核的重点，侧重对编辑工作数量和质量的考查。对于工作数量，可以明确编辑审读加工等级，确定分类审读加工量化的标准，并以此核算等级评分指数，建立科学合理的编辑审读加工等级评分体系，同时计量编辑发稿数量。例如，对于同样字数的图书，对本版书和外版书的工作量考核上应该有所不同，考虑到外版书需要对照原文，因此在计算工作量时应该乘上一个大于1的系数。

对于工作质量的考核将更为复杂，主要包括对书稿加工质量、图书的经济效益与社会效益的考核。首先，社内应该建立图书质量保证体系，对图书在出版前和出版后进行质量监督。出版前的环节主要是对于三审、三校要严格把关，出版后则是定期抽查社内图书，对于差错率超过万分之一的图书的相关责任人应该通报批评或给予一定的经济处罚。其次，从发货码洋、市场占有率和净利润等方面综合考虑图书的经济效益。再次，对于具有较大社会效益的图书，如学术书、古籍整理类的图书，应该着重考核其社会效益已经对出版社品牌建设的贡献率。最后，应该考核图书的重印率和重印数量。这样可以鼓励编辑做一些长销书，而不仅仅追求眼前利润跟风出书，从而把品牌质量也纳入到编辑绩效考核中来。

三、当前编辑部门考核存在的主要问题

目前，出版社的薪酬基本从以前由职务和职称决定的事业单位工资制度转变为由基本薪酬和绩效相结合。这在一定程度上调动了编辑的工作积极性和创造性，提高了编辑的工作质量和效率。然而，现行编辑绩效考核体系也存在一些不容忽视的问题。

1.考核制度不健全

绩效考核的最终目的是通过奖励与惩罚，最大限度地调动编辑的工作积极性和创造性，提高编辑工作绩效，实现出版社的发展目标。考核只是手段不是目的。但是许多出版社实施绩效考核时并未真正认识到这一点。有的是为了考核而考核，甚至把它作为一种强制的“压迫式”的管理方式。这势必带来一系列问题，如考核标准设计不合理、考核过程流于形式等。

2.考核指标不科学、合理

因为图书不同于其他的商品，这直接导致了编辑绩效考核指标设置的复杂性。如果关键指标设置的太多，将直接加大考核的计算难度和评估难度，并会降低考核效率。例如，对编辑的编校质量、审稿字数、工作效率、选题通过数量等都作出明确规定，看似管理严格规范，实际上目前整个出版业信息系统还不健全的情况下，根本无法完全支持高度量化的考核方法，导致编辑工作的价值取向向商品价值倾斜。

3.过于强调成本考核

出版社一般都将图书成本考核纳入编辑绩效考核之中，并将图书的利润与编辑收入直接挂钩。这在某种程度上可以节约成本，实现利润最大化。但是过度的成本考核，将导致编辑一味追求降低成本，可能使图书印制质量下降，甚至会使出版社品牌价值降低。从长远来说，过度的考核成本得不偿失。

四、对于编辑部门考核的建议

编辑部门绩效考核要以发展为目的，绩效考核体系的建立要围绕出版社的发展战略，有利于出版社的长期可持续发展。考核要本着公开、公平、公正的原则，要以编辑为核心，尊重编辑的工作。

第一，考核指标的设计要建立在对编辑工作的分析的基础之上，参照编辑岗位说明书来制定，关键指标的设置要少而精。要德、能、勤、绩并举。“德”是指工作态度、职业道德等；“能”是指知识总量、业务水平、政治素养等；“勤”是指出勤率等；“绩”是指工作的完成质量、经济效益、社会效益等。

第二，完善薪酬正常调整机制。首先，建立编辑薪酬正常增长机制，实现其薪酬水平与社会物价的同步增长，这是调动编辑工作积极性的必要条件，也是构建和谐劳动关系的重要因素。其次，出版社要严格执行相关制度，避免流于形式。

综上所述，出版企业核心竞争力更多体现在人才、创新能力和品牌上，是非常典型的人力资源和资金密集型企业。因此，编辑绩效考核要以评估编辑绩效、反馈绩效考核结果、分析绩效差距、实现编辑绩效提升，进而提高出版社管理水平和业绩为核心目标。只有建立了卓有成效的薪酬制度，才能激发编辑的工作热情和创造能力。

参考文献

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[3]高鹏.关于出版社薪酬制度改革的思考[J].现代出版,2015(1)

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日本医院主要从两个方面对护士长进行考评，一是一些定量的数值目标，主要是由统计部门、信息中心、财务部门等负责提供信息；二是360°多方面(上级、下级、同级、合作科室等)的考评，主观能动性是其评价的核心，以目标为导向大致可以分为5个层次，6个方面。

日本大医院对其员工的能力水平的评价标准从高到低分为5个层次即从“表现超出期望”到“不称职”。最高层次：工作能力超出工作需求，表现杰出。较高层次：工作表现充分满足工作需求，起到岗位中的模范作用。中间层次：工作表现完全满足工作需要。一般层次：其能力能完成大多数工作任务。最低层次：其能力不能完成工作任务。

日本医院护士长的岗位职责主要分为6个方面，即护理实践标准、资源管理、财务管理、质量改进、紧急情况管理、健康促进及教育，其分值基本均等。

⑴第一职责是护理实践标准的制定与维持，即对护理实践水平保持，改进和发展的能力，其中也包括了对专科疾病的护理处理能力。

⑵第二个职责是包括医疗服务物资管理和人力资源管理在内的所有资源管理。这方面以将人力资源作为一种战略资产，建立一个严密的组织，以实现组织目标位最高标准和最终方向。

⑶第三个职责就是财务管理。

⑷第四个职责就是质量改进。目前，我国护士长在继续医学教育方面多数是应付，尽管已经成立了相关的考试机构，在考试方面不晚上，多数是敷衍了事，走过场，护士长根本学不到新的知识，有的护士长利用自己的权利让手下的护士给自己答卷，并且现在继续医学考试都是网上答卷，让很多人钻了空子，达不到应有的效果。而日本在这方面是认真的，有严密的考试机构，足以督促护士长加倍学习新年知识，引领行业的发展，成为管理专家和咨询者的能力。

⑸第五个职责是应急管理：护士长要明确患者疾病的发生、发展和转归规律，能够及时应对患者可能出现的状况。

⑹第六个职责是健康促进与教育。这要求护士长在健康教育和宣传活动中起到计划，执行和协调的作用，并监督其他护理人员的健康计划的实施情况和健康教育的效果。

对比与分析

日本与中国护士长在管理和培训方面的差异我国也有很多对护士长的考核指标体系的研究，我国对护士长的选拔以临床专家、护理权威为主，重点看其丰富的临床经验和处理人际关系的能力。与国内类似点是，日本的护士长也是从高年资专科护士中选拔的，高年资护士成才可分三条路径：临床护理专家、临床教育专家、行政护士长。

护士长工作内容的比较：在我国，多数医院的护士长是按照医嘱机械的工作，而且以被动应付的内容为主，对其考核的重点也大都是执行能力的考核。管理层也没有把绩效考核的结果运用于组织人力资源管理的其他方面如选拔、聘任、晋升、配置、培训等［3］。而日本医院护士长要求具有独立策划能力，在护理管理上有较强的预见性，能够正确掌握患者的变化和可能出现的情况，并能有相应的对策，具有随机应变的能力和大胆开拓的创新精神。

现也有部分医院采用360考核方法如赵立成等360反馈法应用于绩效考核中，具体采用上级(护理部主任)、同级(其他护士长)、下级(本科室护士)及与科主任实施多视角考评，其中考评权重相等［4］。日本医院对护士长考核一方面由各辅助部门以数字说话。

总之，我国在护理人力资源管理方面仍有一些欠缺，但护理管理方面仍向着人性化，科学化，信息化的方向发展和提升［5］。由于护理工作领域的不断扩大，护士长的工作范围也相应扩展，因此，能够全面反映各个科室护理管理效能的各项关键指标也需要不断改进，同时随着医院的不断发展对考评的内容和标准也应作出相应的调整，考评过程也应持续改进［6～7］。

综上所述，对护士长的绩效考核，可增强护士长的工作责任心和危机感，提高护士长竞争意识，引导护士长把握管理方向，提高护士长的综合管理能力。日本医院对护士长的培养方式及考核指标体系有值得国内医院学习和借鉴的地方。

参考文献

1 杨月,邢立辉,宋立媛.护士长工作绩效考评的研究进展［J］.中华护理教育,2007,7(7):336-337.

2 耿荣娟,陈莉,张侠.护士长多维度量化考核指标的设计与应用［J］.护理管理杂志,2009,9(4):55-56.

3 徐小婷,张洪.护士长绩效考核现状分析及考核［J］当代护士,2010,中旬刊(学术版):106-107.省略parative Risk Assessment Collaborating Group.Selected major risk factors and global and regional burden of disease.Lancet,2002,360:1347-1360.

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随着我国有色金属行业的快速发展，国家矿业权市场的逐步建立和不断完善，地质勘查工作已由原国家单一投资的公益性地质勘查占主导地位逐步向市场经济体制下的商业化地质勘查方向发展。与公益性地质勘查是由国家出资具有公益性质、勘查成果归国家所有不同，商业性地质勘查完全市场化，以营利为目的，成果归投资者所有的一种地质勘查活动，具有市场化运作、高风险性等特点。

随着我国商业化地质勘查市场的兴起，国有地勘企业成为我国商业化地质勘查市场的重要组成部分，是企业内部组建成立的从事地质找矿、勘查的专业化单位，不同于国家地质队，主要还是以营利为目的的商业化地质勘查，一般围绕企业自有矿山从事找矿、勘查、生产探矿等基础地质工作。这类企业收入来源主要是来自于企业自有矿山，工作范围主要也是在自有矿山内部和周边。这类企业的生产经营方式、管理模式完成是企业化模式，法人单位以营利为目的。为实现企业利润最大化，通过绩效考核是达到管理优化的最好途径。

一、绩效考核的意义

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

据有关数据显示，至1988年，美国已有94%的组织实施了绩效考核。在我国，财政部、国家经贸委、人事部、国家计委于1999年6月联合颁布企业效绩评价体系，提出企业开展效绩评价的战略部署，标志着我国进入了以绩效评价为核心的绩效管理工作的初步探索性阶段。据国务院发展研究中心企业研究所2004年的调查报告显示，我国已有72.2%的企业建立了定期人员绩效考核制度。

二、国有地勘企业员工绩效考核存在的问题

1、绩效考核的重点是目标的完成而不是完成目标的过程

绩效包含行为和结果两个方面的范畴，行为是达到绩效结果的条件之一。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施，即“绩效指行为和结果。行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。

目前传统地勘企业员工绩效考核方式还是以目标管理为主，主要围绕为实现某个目标而进行的绩效管理，重点放在目标的完成上而不是过程上，这是对绩效考核认识上的错误。

2、绩效考核确定目标难，量化指标较少

国有地勘企业由于找矿、勘查的周期性较长，为完成一个勘查项目需要1年以上，甚至3―5年时间，找矿、勘查的成果才能体现出来，造成制定员工绩效考核目标时很难把握，所以在绩效考核目标的制定、分解方面，就需要制定一个长期目标和年度目标。

目前传统地勘企业员工绩效考核主要是考核员工“德、能、勤、绩”方面，这样的指标设计很抽象，且所有考核对象适用一张考核表，考核表内容过于粗犷、单一，没有结合不同的岗位性质，提出适当的指标设计，因此，员工绩效考核过于形式主义，没有切实体现员工绩效考核主要是考核“绩、效”，究其原因主要是企业在制定考核指标时，出于考虑企业稳定、上下级关系等原因，不愿意将指标量化或者不愿意将指标量化太细。

3、绩效考核对象具有特殊性，考核过程很难监督到位

国有地勘企业员工主要从事找矿、勘查等工作，这些人员主要是技术型人才，在承担技术性工作的同时，还会承担部分管理工作，且大部分受过本科以上的专业教育，具有一定专业技术水平和较高的独立思考能力，工作的主动性较强，不愿意受制于人。技术型人才从事的工作具有一定的创造性和不可复制性，通常是团队合作完成，这样对于整个考核过程很难进行较好的监督、检查，对其成果也很难直接测量和评估。

目前传统地勘企业员工绩效考核对象主要是以单位、科室或某个工程项目分类进行考核，没有把绩效考核对象的工作性质、工作特点纳入到其中，如：管理型员工、技术型员工和生产性员工的分类。

4、绩效考核周期制定的不够合理

在员工绩效考核周期上，应根据自身企业生产经营特点、工作性质，按照半年度、季度或月度为一个考核周期。

在周期制定上有些企业为应付检查，按半年作为一个考核期，甚至是按年度作为一个考核期，由于时间较长，考核小组仅凭一般印象进行打分，这样无法发现考核对象的问题，不能及时进行纠正，达不到绩效考核的作用。

而有些企业按月度进行考核，对于一些员工人数不多、管理和技术型员工为主的地勘企业，就显得过于频繁，不能在短期内较好地反映员工的工作成果，使考核结果偏离实际情况，也导致企业把很多时间、精力都放在绩效考核上，影响员工自身的工作。

5、绩效考核结果同化

在国有企业内部由于计划经济时代的“大锅饭”思想还是较严重，导致绩效考核结果同化，今年你评优，明年他评优，结果企业花了大量人力、物力进行员工绩效考核，却没有得到激励效果。

三、国有地勘企业员工绩效考核的建议

绩效考核工作是一个系统工程，通常包括绩效目标的确立、绩效考核标准的制定、绩效考核方法的选择、绩效考核的实施、绩效考核结果的回馈和绩效考核结果的运用等6个方面。这些方面是相互作用、相互影响的，只有做好了各个方面的工作，才能保证绩效考核作为一个系统发挥出它应有的作用。根据国有地勘企业自身的特点，提出以下几点建议。

1、应建立完整的目标考核体系

绩效考核是企业绩效管理中的一个重要环节，要从单一目标转向到多元化发展，要从传统的以薪酬、职称聘任、职务晋升等为目的的考核，转向到以确定员工职业生涯、改善员工工作表现、实现组织发展目标为目的的考核，达到企业和员工发展的“双赢”结果。

要把员工绩效考核从以前的把重点放在目标上，类似于经济责任制考核，切切实实转化到重点考核目标完成的过程而不是目标完成的结果。

2、绩效考核方法的选择

绩效考核的方法有很多，比如：一是工作标准法，优点在于参照标准明确，易于作出评价结果;二是排序法，其优点在于简便易行，避免了趋中误差;三是硬性分布法，这种方法的优点是避免了大锅饭;四是关键事件法，优点在于比较客观;五是目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，指导和协助其完成目标，并不断修正目标，这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现;六是360度考核法，其特点是评价维度多元化，适用于企业中层以上的人员或骨干员工，缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。

根据地勘企业实际情况，可以采用目标管理法和360度考核法相结合的方法，因为地勘企业大部分被考核者都是技术型和管理型员工，被考核者自身具有一定文化修养，对自己的工作目标、工作内容有一定的理性认识和独特见解，采用这种方法使考核者与被考核者之间相互作用，发挥被考核者的积极性和主动参与性，不断促进绩效考核的优化和改进。

3、绩效考核结果的反馈

在现有的地勘企业中对员工绩效结果的反馈不重视，只是简单地公布绩效考核结果。实际上，绩效考核结果的回馈应把握5项原则：具体原则、互动原则、对事不对人原则、正面引导原则、建设性反馈原则。要指出员工发生的错误，提出改进意见，而不是指责和批评;要针对不同类型的员工，采用不同沟通方式进行沟通;要做好面谈的准备工作，选择合适的环境和时间进行面谈;面谈中要使用比较客观的资料作为依据，加以引导，避免对立和冲突等等。

4、绩效考核结果的运用

在现有的国有地勘企业中绩效考核结果的运用仅仅是与工资、资金挂钩。要把考核结果运用发挥好，不仅是将考核结果简单地与工资、奖金联系在一起，而是要作出综合性地研究分析，发现问题进行针对性地解决。如果是主观态度不端正，可以通过激励、惩罚的方法，改变员工态度;如果是员工的能力不足，可以通过学习、培训的方式，不断提高员工的专业水平和经验;针对绩效考核结果，如果发现员工不能胜任原岗位工作，就要查明原因并果断调整到合适的岗位中。

5、绩效考核周期的选择和考核小组成员的组成

根据国有地勘企业的工作特点，主要是技术型人才，员工经常在野外作业，选择季度作为考核周期比较合适。

为解决绩效考核过程中涉及到地质专业问题，在绩效考核小组中应加入地质专业人员，在绩效考核过程中针对地质专业性问题提出比较客观的评价。

为实现员工绩效考核过程公平、公正，绩效考核小组中应加入民主评议人员，以避免绩效考核小组成员在考核时出现根据个人好恶进行主观判断的现象，对整个考核过程起到民主监督作用，以保证员工绩效考核的公平性和公正性。

四、结语

国有地勘企业员工绩效考核的问题在我国国有企业员工绩效考核中都比较普遍，切实做好员工绩效考核重点在于要避免形式主义，结合国有企业特定环境和工作性质，充分运用绩效管理的科学方法，充分发挥出员工绩效考核的作用，促进企业战略目标的完成，提升企业的核心竞争力。

【参考文献】

[1] 赵景华：人力资源管理[M].济南：山东人民出版社，2002.