公司财务战略研究大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇公司财务战略研究范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

一、财务战略内涵

企业的财务战略是指企业财务决策者为使企业在较长时期内的生存和发展，在充分预测、分析、估量影响企业长期发展的内外部各种因素的基础之上，对企业财务作出的长远谋略。企业的财务战略管理目的是为了实现企业的战略目标和增强企业的竞争优势，运用财务管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性谋划的过程。

二、财务战略在企业战略中的作用

作为企业的神经系统和血液系统，财务战略的作用无疑是重要的，但是再重要也不能改变其在企业总目标实现中的辅助地位。战略财务管理最重要的职责，仍然是通过和其他职能部门有效配合，来促进企业战略的顺利执行和有效实现。这一根本点无论是传统的财务管理还是战略财务管理都是一样的。要想充分发挥其职能，最简单也最有效的办法就是深刻理解企业现阶段所制定战略的内涵、背景及其实现的优势和障碍。在此基础上，财务管理部门就可以根据企业战略来定位自己应思考和解决问题的战略导向。

三、中兴通讯财务战略分析

中兴通讯是目前国内规模最大的通信设备制造类上市公司。公司成立于1985年，从280万元注册资金，年销售额不足35万元的小加工厂，成长为年销售额440亿元的中国通信制造业最大的上市公司及中国本土最大的无线设备制造商。1997年在深圳证券交易所A股上市，2004年12月，中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港上市。中兴通讯从来料加工开始，到拥有有线产品、无线产品、业务产品、终端产品四大产品系列;从中国农村市场起步，到为全球140多个国家的500多家运营商提供优质、高性价比的产品与服务，中兴通讯的成长离不开成功的战略转型。本文将从短期偿债能力、营运能力两方面进行财务状况分析。

1、短期偿债能力

短期偿债能力是指企业偿付流动负债的能力。一般来说，流动负债需以流动资产来偿付。本文主要通过计算流动比率和速动比率来分析企业短期偿债能力。计算公式分别为：流动比率=流动资产/流动负债;速动比率=（流动资产-存货）/流动负债。

长期偿债能力是指企业偿还长期负债的能力。本文主要通过资产负债率来分析企业的长期偿债能力。其计算公式为：资产负债率=负债总额/资产总额×100%。

中兴通讯近三年流动比率维持在1.36左右，速动比率维持在1.12左右，资产负债率维持在70%左右。流动比率越高，说明企业偿还流动负债的能力越强，但过高的流动比率可能是企业滞留在流动资产上的资金过多，未能有效地加以利用，从而会影响企业的获利能力。速动比率撇开了变现力较差的存货，速动比率越高，说明企业短期偿债能力越强。根据西方发达国家的经验，流动比率在2∶1左右比较合适，速动比率为1∶1左右比较合适。中兴通讯股份有限公司的流动比率一直比较稳定，分布在1.36左右，就2∶1的合理比率水平来说，企业的资产流动性较差。主要是为了满足企业的短期资金需要，而使企业的短期贷款增加所致。从速动比率来看，其值维持在1.12左右，略高于1∶1的比率。流动比率不高，速动比率略高，这就说明企业流动资产管理不够完善，存货管理水平有待提高。

资产负债率反映企业的资产总额中有多少是通过举债而得到的，可以衡量企业在清算时保护债权人利益的程度。对于企业债权人来讲，资产负债率越低越好，债权人所负风险就越小;对股东来讲，在资本利润率高于举债利息率时，资产负债率越高越好;对经营者来讲，负债必须要有一定的限度，当该比率超过1时，说明企业资不抵债，有濒临倒闭的危险。中兴的资产负债率，对企业债务人来说，企业的资产负债水平略高，仍存在一定的风险，但总体而言风险较小;对经营者来说，负债水平较高，且负债率没有超过1，既保证了企业的资金量，又没有太大的风险，有利于企业发展。

2、营运能力

营运能力反映企业的资金周转状况。企业各种资产运用效率的高低、周转速度的快慢，直接关系到企业的偿债能力和盈利能力，体现了企业的经营绩效。本文将对应收账款周转率、存货周转率及总资产周转率三个指标进行分析。

应收账款周转率反映企业在一个会计年度内应收账款的周转次数，可以用来分析企业应收账款的变现速度和管理效率。其计算公式为：应收账款周转率=赊销收入净额/应收账款平均余额。

存货周转率也称存货利用率，是企业一定时期的销售成本与平均存货的比率，它说明了一定时期内企业存货周转的次数，可以用来测定企业存货的变现速度，衡量企业的销售能力及存货是否过量。其计算公式为：存货周转率=销售成本/平均存货。

总资产周转率反映企业对资产的利用程度和变现速度。其计算公式为：总资产周转率=销售收入/资产平均总额。

中兴通讯近三年的应收账款周转率约为3.93，存货周转率为4.42，总资产周转率为92%。应收账款周转率这一比率越高，说明企业催收账款的速度越快，可以减少不必要的损失，而且资产的流动性强。中兴通讯的应收账款周转率较低，平均收账期在100天左右，说明企业的信用政策较为宽松，应收款项回收较慢，存在较大的风险，会影响企业的资金利用效率和资金的正常周转，对此，企业应加强对应收账款的管理，完善企业应收制度，以保证资金的周转速度和资金利用效率。

存货周转率反映了企业的销售效率和存货使用效率。一般而言，存货周转率越高，说明存货周转的越快，企业的销售能力越强，营运资金占用在存货上的金额也会越少。中兴通讯的存货周转速度较慢，企业流动资产利用效率较差，这是由于企业在产品销售方面存在一定的问题，同时，由于企业经营策略的改变，也导致了企业存货量的增加，企业应当采用积极的销售策略，加快存货周转速度，降低存货占用仓库的成本，加强对存货的控制，提高存货管理水平。

总资产周转率反映企业全部资产的使用效率。这个比率越低，说明企业利用其资产进行经营管理的效率越差，会影响企业的获利能力，企业应采取措施提高销售收入或处置资产，以提高企业总资产利用率。虽然中兴通讯的销售规模扩大，但主要是签订合同，实际收到的资金较少，使得经营者不能很好地利用现有资产为企业盈利，为此，企业应该加强对销售收入及应收账款的管理，加快资金周转速度，提高总资产的利用效率。

四、存在的问题

1、资产流动性较差，存货管理需要加强

通过对公司短期偿债能力和长期偿债能力的分析，公司的短期偿债能力较差，仍需提高流动资产的使用效率;从长期偿债能力看，公司近年来的负债结构较为合理，偿债能力较强。在扩大公司规模的同时，企业需要制定合理的销售策略，加强对流动资产、存货的管理，从而提高公司的短期偿债能力。

2、营运能力下降，应收账款管理需要加强

总体而言，中兴通讯的营运能力有所下降，应收账款周转速度较慢，总资产利用率有所下降。从公司的资产负债表看，公司的资产规模增长较快，主营业务收入也有所增长，但不如资产规模的增长速度。由于公司规模的增大，销售成本有所上升，只要将来销售策略适当，仍能扩大销售收入。公司的应收账款在本年度有所增长，但由于受到经济危机的影响，很多交易相关企业的资金周转困难，导致本公司的应收账款回收困难，为此，应制定合理的应收账款管理政策，加快应收账款的回收速度，提高企业资金营运能力。

五、公司财务战略制定

1、加强对存货的管理

通过以上分析可以看出，中兴通讯股份有限公司在存货管理方面有一定的缺陷，主要是对存货周转速度的控制不合理、存货管理成本水平过高造成的，这就需要企业采取科学合理的方法（主要方法为JIT系统法），来控制存货及存货成本。

（1）与供应商建立紧密联系，签订长期合同，持续供给。就外购材料的供应问题而言，与供应商谈判签订长期供应合同，可以明显地减少订货的次数和降低相关的订货成本。

（2）电子数据交换系统使持续供给变得更加方便。通过EDI，供求双方相互交流，及时了解对方需求并最终进行交易。EDI实行无纸化操作，不需要订货单或销售发票，极大地提高了工作效率，降低了存货成本。

（3）缩短生产准备时间。缩短生产准备时间可以缩短公司的生产周期，并最终降低存货成本。JIT系统认为传统方式下持有存货所要解决的问题可通过其它方式解决，而不应依赖于持有存货。

（4）加强存货采购管理，合理运作采购资金，控制采购成本。

2、加强对应收账款的管理

企业的流动资产是影响企业资金流动性和短期偿债能力的重要因素，应收账款是否实现，直接影响流动资产的质量，大量的应收账款不能及时回收，势必削弱短期偿债能力。由于企业应收账款数额过大，其实现的利润中包括大量的应收账款，这样企业利润的水分就较大。因此，应采取有效措施加强应收账款管理。

（1）制定合理的信用销售政策。应收账款管理的目标，是要制定科学合理的应收账款信用销售政策，包括企业未来销售前景、市场情况的预测和判断以及对应收账款安全性的调查。如客户生产经营情况良好，应收账款安全性高，则可进一步放宽其收款信用销售政策，扩大信用销售量，以获取更大利润;相反，则应严格其信用销售政策，或对不同客户的信用销售程度进行适当调整，在确保企业获取最大收人的情况下，使可能的损失降到最低点。

篇（2）

0 前言

我国财务开发的相关领域因为起步阶段落后于国际上同类企业的起步时间，所以在发展阶段就不可避免的存在着一定的缺陷。然而随着我国现阶段企业规模的快速扩大和业务范围的不断增长，这些现实情况的存在都要求我国的财务开发公司能够对我国的企业发展提供必要的帮助，但是我国财务开发公司却存在着种种限制性的因素，甚至部分企业自身存在都存在着严重的经济问题，连生存问题都十分严重更谈不上对我国的企业发展提供帮助。所以，为了我国企业的发展，为了帮助我国的财务开发领域取得与国际同类公司相提并论的程度，适时的进行相关领域的理论研究是十分必要的。在本文中，笔者将通过分析多年来一线财务开发控制管理的实践经验，在结合相关财务开发控制管理相关理论研究的基础上进行有关于我国财务开发控制管理领域的战略规划的阐述，来为我国财务开发行业的经济发展指出一条具有实践意义的道路，从而使得财务开发行业能够在一个较短时间内走向一个较为成熟的阶段。

1 我国财务开发公司相关经济领域内的现状研究

在我国现阶段的财务开发公司的相关经济领域内主要存在着以下几种情况影响着我国的财务开发领域的长远健康发展。要想真正实现我国财务开发公司相关经济领域的建设与战略规划，解决这些存在与我国财务开发公司中的主要限制性问题具有十分重要的意义。首先是来自人才资源上的限制，因为我国的财务开发领域发展起步阶段较晚，所以相关的人才梯队的建设不够完善，这在一定程度上限制了相关行业的发展。其次就是与财务开发公司相关的经济领域的理论发展不够完善，无法满足其应用的现实需要，这一切都导致了我国财务开发公司的经济发展缺乏一个具有战略性的规划。所以，本文将针对我国财务开发企业在经济领域发展缺乏一个战略规划的问题展开相关解决措施的讨论，以求能够帮助相关领域的发展迈上一个新的台阶。

（1）缺乏相匹配的经济型复合人才

作为整个财务开发公司发展的基石，相关人才的培养对于财务公司的发展起到了举足轻重的作用。可以说我国现阶段财务开发公司经济领域的发展打不到相关行业的要求最为主要的一个影响因素就是相关人才的极度缺乏，进而制约了相关机构的进一步升级与换代。作为一种较为新型的产业，企业财务开发公司的发展可以说完全是建立在我国企业快速更新换代基础上得到发展的，而企业财务开发公司的经济发展领域则是一个附属于我国财务开发公司的子行业。作为这个行业的母行业财务开发的发展在现阶段也处在一个并不是十分乐观的阶段，更不用说是我国的经济领域，所以，要想提高我国财务开发领域相关经济方面的战略规划实现，加强对于相关人才的培养是其中最为应该值得注意的地方。

（2）对于相关国家政策的熟悉程度不够

国家政策是一个行业发展的导向型风向标，如果不能够对国家政策有一个较为深入的了解自然无法对相关行业的战略规划做出有针对的现实引导。随着全球一体化晋城的不断加快以及我国企业对外交流程度的不断加快，越来越多的企业开始与国外进行对外交流，在这种大的市场先决条件影响下，自然而然的要求与企业息息相关的财务开发控制领域要加强对于外国的了解程度。我国的很多企业因为涉及到对外交流的需要，这就要求我国的财务开发控制公司能够提供相对应的财务上的指导，能够帮助其加快提升其在国外的竞争力。但是我国的财务开发公司因为长期以来都处在一个竞争相对较少的国内环境，对于国外业务的熟悉程度不够，这也就造成了二者之间十分严重的矛盾，所以企业财务开发经济领域相关方面的战略规划要针对经济领域进行规划。

（3）自身的技能素养达不到相关企业的业务需求

除了以上两点之外，现阶段另外一个十分严峻的问题就是相关从业的技能水平较差，无法满足先关企业赋予其的行业要求，承担不起应该承担的责任，所以就无法满足相关的产业升级的要求。在财务开发公司发展之初，在里面担任主要职能任务的大多数都是管理专业毕业的人才，相对来说经济领域的人才较少，所以这也就使得我国的财务开发的经济领域得不到专业人才专业技能的有效支持，进而影响到了企业财务公司发展的进一步需求。所以要想提高我国相关产业的产业支持力度，实现对于经济型和管理型符合人才的训练与吸收是行业进行战略规划的十分重点的影响因素。

2 如何规划我国财务开发公司的相关经济发展战略

（1）加强对于国际先进财务开发控制理论的研究与追踪

要想实现我国的财务开发公司经济领域战略规划的有效实施，加强对于国际先进财务开发控制理论的研究与追踪就显得十分必要，只有实现了对国际前沿理论的学习，才能够不断的提高自身落后的理论水平。首先，应该定时定期的对国际上的最新理论进行系统的学习与分析，探讨存在于其中的可取之处。其次，针对自身服务企业的实际情况进行具体细致的落实，做到理论知识与实际情况的同步，进而实现通过理论知识的提高达成企业财务开发控制相关经济领域的战略规划。因为我国相关行业的起步阶段较晚，理论水平较为落后，选择这种办法具有十分现实的意义。

（2）增强财务开发相关人才梯队的建设与培养

人才是一个行业进行不断发展的基础所在，所以要想让企业财务开发相关经历领域的战略规划落到实处，开始有关财务开发相关人才梯队的建设就显得十分必要。我国的财务开发相关经济领域的人才建设可以从以下两个方面入手。首先是要提高对于合理人才梯队的建设，使得人才梯队年龄合理、专业技能搭配能够符合公司的发展。其次就是要注重引进与经济领域相关人才的工作，经济领域在财务开发控制工作中具有不可替代的作用，所以不应对其忽视。

（3）转变传统的行政管理模式，充分发挥政府的主要引导性作用

政府是一个国家进行产业规划的标志性旗杆，关系到企业禅院发展的未来道路，所以要想真正呢个让企业的战略规划落到实处，政府就必要主动的发挥其自身应该担负的责任，加强对于相关行业的产业引导作用。首先，政府应该从转变传统的财务开发控制行业的审批上入手，使得自身的行政审批流程能够符合企业财务开发的实际需要。其次，政府应该关注该行业未来发展的趋势所在，并针对这种趋势做出自己的预判，进而引领整个行业走向正常和健康发展的长远道路。

3 结语

我国的财务开发相关经济领域是关系到我国财务开发公司发展的重中之重，而财务开发公司能否正常运作又关系到我国企业的竞争力，可以说如果缺少了对于我国财务开发相关经济领域的战略规划，必然会导致我国的企业发展陷入一个较为落后的境地，进而影响到我国整个的经济形势。所以，相关行业的从业人员要注重对于相关理论知识的学习，进而实现产业的长远健康发展。

篇（3）

一、明确财务战略目标及定位

一家企业的核心竞争力就是企业长期盈利能力以及持续发展能力，保险公司的财务战略要为企业拥有核心竞争力而服务于公司战略。财务战略目标必须明确自身的定位是为整体公司战略服务，在此基础上，明确财务战略目标，通过协调各类职能战略间的关系，使得各类战略目标具有整体性和科学性。

（1）协调长期战略与短期计划间的关系

财务战略关系中往往会存在一个两难的问题，即如何协调长期战略与短期计划间的关系。一方面，财务战略不能过于详细和程序化，避免财务战略管理成为日常控制的系统，另一方面，财务战略又不能过于空洞，无法与短期计划相对接，导致战略管理不具有可执行性。为配合企业战略，财务战略的重点应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以实现价值为中心，主要协助公司经营计划的实现，依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于短期计划的实行。通过协调财务长期战略与短期计划间的关系，使得财务战略与企业战略结合的更加密切，不但有效缓解管理层面对业务发展的焦虑，更可以进一步明确财务的战略地位和目标，使得财务战略与业务战略处于同等的水平上，更好的施展财务整体战略规划。

（2）协调财务战略与其他职能战略间的关系

由于资金运动贯穿于各个职能部门中，要达到资源的有效配置和合理利用，财务战略就必须协调好与其他战略间的关系，不能职能部门各自为政。一般情况下，如果有更高层级的高层管理人员负责财务以及各职能战略间的协调，将更具权威性。但具体得执行过程中，职能战略必须由各自职能部门来完成，当其他职能战略与财务战略或公司总体战略冲突时，高层管理者要有总体协调及把控的能力。这样有助于职能部门明确职责，体现各自的专业优势，又可以减少各部门间的利益冲突。而财务在这个过程中要充当起核心位置的角色，即把控财务战略与其他战略间的融合性，从而服务于公司的总体战略。

（3）战略评价中协调财务财务与业务指标间的关系

战略财务评价所依赖的信息来源于财务信息和非财务信息，相对于财务指标提供的信息可能存在滞后性，而非财务指标时效性上优于财务指标。由于非财务指标是财务指标的前置，它不但能提供定量的信息，而且还能够提供定性的信息，因而可以使管理人员看到问题的本质。非财务指标不但包括保险公司内部诸如业务信息、运营数据等，还包括外部信息诸如同业市场情况等，管理人员可以结合内部信息和外部信息进行趋势比较。将两者结合对财务战略进行相关评价，有利于企业预先采取措施以适应未来市场的变化，从而获得有利的战略地位。

二、提高战略财务管理的风险意识

全面提升保险公司财务战略管理水平，就不可避免的要谈及风险控制。目前，部分保险公司由于风险意识不强，管控不到位，屡屡被监管机构处罚，给经营及财务管理带来极大隐患。保险公司必须客观的分析和认识风险，加强风险管理，采取各种措施避免风险发生，增强企业的风险抵抗能力，保障企业安全、稳健发展。

（1）建立风险意识的企业文化

在业务战略目标和财务风险并存的情况下，一味的谈业务不考虑风险，或者一味的只谈控制风险不考虑业务显然都是有失偏颇的。管控风险最重要的一个课题就是将企业目标与风险防范控制在一个合理的范围内。同样，风险不仅仅是财务的风险，公司的任何经营风险都会在财务上反映出来，所以，保险公司应建立起有风险意识的企业文化，各个职能部门提升风险敏感度，保障企业财务战略及全面战略的健康发展。风险管理文化建设应融入企业文化建设全过程，树立正确的风险管理理念，增强员工风险管理意识，将风险管理融入公司运营的各个环节，形成一个自觉自愿的行动。风险控制得力，企业的隐形成本也大大降低，企业的财务战略施行将更加顺畅、有效。

（2）合理进行风险评估

风险评估是企业根据收集的风险信息进行合理的得分析、判断和评价，以确立与公司经营目标间的关系，以确定如何有效管理的一种手段。风险评估一般分三个层面，一是风险辨识，有无风险？二是风险分析风险发生的可能性有多大？三是风险评估，风险发生后会给公司的财务战略以及公司战略带来哪些负面影响？目前各家保险公司都在迅速拓展业务，在业务快速发展的同时，风险的存在不可避免，作为财务战略管理的一个重要环节，就是对目前经营中存在的风险进行合理的分析、预测、判断，从财务环节的输出口径是否将对公司的经验产生不利影响，影响结果是否是能够被控制的，是否影响财务战略的施行。

（3）制定风险解决方案

保险公司在制定公司总体战略、财务战略、其他职能部门战略时，均应满足合规要求。但在实际执行时，容易出现执行偏差，引发风险，特别是各类经营环节最后的落脚点都在财务，在财务层面更容易引发风险。所以在进行合理的风险评估后，应迅速制定出风险解决方案，将风险扼杀在摇篮里。在制定解决方案时，应进一步明确风险是出在制度层面、流程层面还是执行层面。各个层面的问题出台不同的解决方案，对风险的管控更有针对性，明确风险的起因，确定风险管理目标，并将目标分解到各个职能部门，保证各个层级的有效执行，形成一套风险防控长效机制，而非碰到一个问题解决一个问题。只有形成了长效机制，公司的运转才更科学、系统、有效。

三、加速财务战略转型

随着保险公司的快速发展，财务管理人员的传统职能局限性越来越突出。目前大多保险公司的财务人员仍然以“核算型”、“守财型”、“执行型”为主，距离“管控型”、“决策支持型”的角色仍有差距。在目前保险行业普遍重业务、轻财务的管理模式下，财务战略管理创造的价值远没有体现出来，所以在当下良好的市场大环境下，业务迅速发展的阶段，加速财务战略管理转型，是财务管理人员突破瓶颈，破茧成蝶的最好时机。

（1）加强财务业务一体化的融合

通常意义上，保险公司提到业务和财务，总是会想到矛盾的对立面，根源就在于财务业务不融合。财务转型重点就是使业务泛财务化、财务泛业务化，将两者融合协调，业务人员全员理解财务，从成本角度、价值角度来考虑如何拓展业务，财务从业务发展、如何实现投入产出最大化方面考虑，做到你中有我，我中有你。当全员以财务的角度思考问题时，是企业成本最低、运转效率最高的时候，财务不再是一个对立、控制的角色，而是一个咨询、分析、建议的角色。当财务战略管理不再耗费精力用在监督着所有部门花钱的时候，那么就有更多的精力去关注企业的财务和非财务指标，去关注过去、现在和未来的价值，才能更专业的去做公司的财务战略管理。财务管理决不是站在业务的对立面，而是业务发展最佳合作伙伴。只有实现财务业务一体化的真正融合，才是内部和谐的最佳状态，共同实现企业的战略目标。

（2）加强信息化转型

财务信息化是财务管理转型的重要辅助工具，也是财务管理发展的必然趋势。信息化建设不是单纯的电子化建设，而是以企业价值为驱动，以全面预算管理为主线，以资金管理为抓手，以风险预警为关键控制点，整合企业资源，通过系统平台控制全面预算与资金预算，实现财务管控信息化。加强信息化转型，可以将财务管控体系更加精细化，把所需管控的相关指标和风险分布到公司运转的各个流程的时间和空间节点上，使财务战略管理贯穿于经济活动的事前、事中、事后，发挥，真正发挥防范、预警、分析的作用，

（3）加强财务管理人才的培养

篇（4）

现代公司均处在信息时代，面临世界经济正在复苏和经济全球化进程不断加快的大背景，对公司的发展而言，高水平的决策从未如此之重要。非结构化数据无论在规模上和速度上都日趋复杂。管理会计以高质量的决策为中心，它将最相关的信息与相关分析放在显著的位置，用于价值的创造和保值。在公司参与全球化进程中，如何制定公司财务战略，如何具体应用管理会计基本原则去指导财务战略的制定和实施的重要性显得非常突出。

一、管理会计原则

管理会计是为组织创造价值和保值而收集、分析、传递和使用与决策相关的财务和非财务信息。管理会计原则能代表管理会计的最基本的价值、特征、标准和特点。目前普遍认可的原则包括：影响力、相关性、价值量、信任度。

（一）影响力

通过沟通提供有影响力的建议。管理会计始于沟通，止于沟通。良好的沟通有助于组织之间消除隔阂，鼓励全方位思考，使决策更完善。全球化和技术进步让高水平的决策更加复杂。长期竞争优势正不断受到削弱。公司集团化使沟通在决策过程重要性更为突出。

（二）相关性

提供相关性的信息，管理会计让决策者在需要时可以获得相关信息。相关性为公司在如何确认过去、现在和未来的信息方面提供指导意见，包括来自于内部和外部渠道、财务和非财务的数据。还包括各类社会环境和经济数据。随着信息流量的规模不断扩大，速度不断提高，公司在日趋紧密和国际化的市场上激烈竞争。决策过程的专业化从未如此关键和如此困难；良好的管理会计从信息中提取价值，它可以改善决策。它将能够获得的最好的经验证据和可以预测的信息置于决策过程的中心，提供对于如何获得结论或形成基本判断的更为客观的见解。

（三）价值量

分析对价值的影响，管理会计将公司战略与其商业模式联结起来，公司借助于价值量分析，有助于公司模拟各类不同场景，借以了解它们对价值的创造与价值的保值的影响，模拟可提供不同选择。采用多种模型分析影响公司价值量的方法。

（四）信任度

履行受托责任，建立相互信任。富有责任与详尽调查可以让决策过程更为客观。为股东在短期商业利益和长期价值之间取得平衡。可以提高可靠性与信任度。建立相互信任，增强责任感与可靠性，实现公司可持续发展。

高效的管理会计职能由有技能和可胜任的人所构成，通过其所从事的实践领域，他们将管理会计原则用于保持、改善一个公司的业绩管理体系。前三项原则应用于管理会计学科领域，最后一项 原则 “ 履行受托责任，建立相互信任 ” 用于管理会计职业人员的个人行为方面。

二、管理会计原则在财务战略管理中的应用

财务战略是识别各种可能使组织的净现值最大化的战略，在各种竞争机会之间分配稀缺资本资源。执行和监督所选择战略以实现既定的目标。

而经营成功的公司都具有高效的管理会计职能。管理会计职能之所以高效，乃是因为它是由可胜任的人、清晰的原则、管理良好的业绩及稳健的实践所构成的联合体。

在公司具体实践应用中，管理会计作为一个职业，要求透彻地了解商业及其运营环境，由此确认企业的风险和机会。通过对风险的管理和适当的反应，企业可以把握机会，在各个时期为相关利益人创造价值。管理会计位于一个企业的核心，处于财务与管理的交叉点上。通过将复杂问题简单化， 依靠简单来驱动， 管理会计为非结构化问题提供结构化的解决方案。将财务方面和非财务方面的考虑合在一起，它能为公司的不断成功做出贡献。

（一）有效沟通

通过沟通有价值的信息可以提高各阶段的决策能力。重要信息的有效沟通让管理会计可以绕过陷阱，有助于全方位思考。公司某一部门的行为结果对另一部门的影响也能够被更好地得到理解、接受或修正。通过对决策者的需求进行讨论，最有相关性的信息可以得到收集和分析。这意味着所提出的建议对决策者会很有用，也能产生影响。该原则包括用与所考虑的决策问题、决策者、所使用的决策风格或过程相适应的方式进行沟通，它要求简化复杂性，对如何达成决定增加透明度。当合适的人在合适的时间获得合适的信息，他们在决策时将会处于更好的位置，所做决策能推动创造长期价值。这就是管理会计如何影响以信息为基础的决策。战略的制定与执行是一个沟通过程，关于战略执行力的讨论应该深入到组织的各个层面，它应该包括所有的员工，避免各自为政。这就能够使顶层目标和个人目标之间的关系清晰可见。管理会计为这类对话定下规矩，将它们植根于经验证据和对未来可知的判断之中。沟通因人而异沟通的细节程度和方式因信息的使用者、所讨论的决策问题以及不同的决策风格而异。沟通对象的财务知识事先可知，则可用让他们容易理解的方式向他们提供信息。

（二）提供决策有用信息

为了帮助公司筹划和收集制定战略和执行战术所需要的各类信息。管理会计的核心作用是及时地让决策者获得相关的信息。遵循沟通原则，手边尚待做出的决策和决策者的需要为已知和可理解。因此，“ 提供相关性的信息 ” 原则涉及到信息的识别、收集、确认、准备和存储。它要求在下面各项之间取得一个合适的平衡：与过去、现在和未来相关的信息，内部和外部信息，财务和非财务信息，决策的结果是在未来实现的。因此，为了与决策相关，信息必须具有预测的因素在内，且考虑到其对结果的显著影响作用。不相关的信息通常包括诸如沉淀或已发生成本，当然，并非所有的历史信息都是毫不适用的。

持续改进依赖于那些关于过去情况下完成得好或完成得不好的信息，以便好的决策能够得到重复，不好的决策可以得以避免。管理会计检索那些能够获得与需要进行的决策问题、 进行决策的人和所采用的决策风格或过程等相关的信息的最佳来源。正如沟通原则里所列出的，了解相关利益人的需求，需要识别、收集和准备与决策至为相关的信息用于分析。信息是可靠的和可掌握的与决策相关的信息具有全面性。用于分析的数据应该是清楚的、经过分类的和过滤好的。数据的价值建立在它的优质、准确、一致和及时。它与一个给定时期里已经做出的、或将要做出的决策适时相关。保护数据以避免其损坏和丢失。如果不得不提供不完 整或未经验证的数据，始终予以标示，以便决策者可以考虑他们在何种程度上愿意信任该数据。

信息是有前后关系的管理会计使用具有三个主要特征的信息：第一，时间相关，信息既来自过去和现在，也包括对于 未来的远见卓识。第二，边界相关，信息不止限于传统的组织边界。它既来自组织内部，也来自组织外部，包括来自财务和运营系统 、客户、商业伙伴、供应商、市场和 宏观经济的信息。第三，数据相关，信息既有定量的，也有定性的。提高决策能力与创建成功的公司在管理会计中，为了在过去和现在的数据及相关预测建议的基础上为决策提供信息，定量方法和定性方法都必不可少。例如，管理会计可以为与业绩相关的激励的决定提供参考意见。为了监督战略和计划的执行，确保与目标相一致，管理会计可以根据现在的实际信息提出建议。

（三）突出公司价值管理

为了模拟不同场景，说明投入和产出之间的因果关系。分析价值侧重于管理会计和商业模式之间的互动关系。通过建立机会与风险的影响模型，其对战略结果的作用得以量化，可以评估模拟结果对价值创造、保值或价值摧毁的影响概率。管理会计使用“提供相关性的信息”原则所定义的相关信息来开发场景模型。在场景模型评估上所投入的努力必须与所需要做出决策的重要性相称。某些场景模型相当简单，花不了多少时间，但有些场景模型就相当复杂，需要考虑更多的复杂因素。分析企业价值量要求透彻地理解商业模式及更大范围的宏观经济环境。它涉及到按价值创造的路径进行分析、评估机会、重视风险、成本及机会所带来的价值创造的潜力。模拟可提供不同选择场景分析使组织的决策评估更为严密。通过运行场景模型来评估特定机会和风险的影响，组织可以对如何利用机会或减少风险做出更好的决策。这类模型让组织可以量化机会的成功、风险的产生和价值的创造或价值毁损的概率。场景分析考虑组织运营的外部环境-尤其是竞争、法律和宏观经济情形。场景分析还同时考虑到行为问题，例如，对成本、风险和价值驱动要素方面的知识。当所需资源的长期可得性方面的信息也可以得到的话，就可以对商业模式在市场里的相关度和柔性进行评估。就对结果的作用而言，行动最重要通过分析对所考虑场景结果的影响，管理会计将信息转化为建议。不同选择对组织的成本、风险和价值具有不同的影响作用。场景分析表明如何在不同选择之间进行权衡，从而使机会成本也成为决策里要考虑的因素。使用场景模型中可用于验证行动的严密逻辑，管理会计让行动变得最重要。深入了解组织的战略目标、相关利益人的需要和已达成的目标意味着，就价值而不是成本而言，行动最重要。

（四）履行受托责任，建立相互信任

篇（5）

当前，发展战略性新兴产业成为世界主要国家抢占新一轮经济和科技发展制高点的重大战略选择，我国作出了加快培育和发展战略性新兴产业的重要决定。在当前产业结构调整和转型升级的关键时期，广东省也把加快培育和发展战略性新兴产业作为加快经济发展方式转变的重要举措和突破口。根据《广东省战略性新兴产业发展“十二五”规划》精神，“十二五”期间，省财政集中投入220亿元支持战略性新兴产业发展，加强财政资金与金融资本结合，同时设立省战略性新兴产业创业风险投资资金和创业投资引导基金。总之，广东省政府在产业规划、金融、财政税收、资本市场等方面都为战略性新兴产业发展建立了较为完善的支撑体系，当前，战略性新兴产业迎来了新一轮的发展契机。在此背景下，研究广东省战略性新兴产业财务状况，对于优化战略性新兴产业投融资结构和效益，加快发展具有重要的现实意义。

一、广东省战略性新兴产业上市公司总体分布情况

（一）广东省战略性新兴产业总体发展情况

近年来，广东省战略性新兴产业发展迅速，日益成为新的经济增长点，在全国战略性新兴产业发展中具有举足轻重的地位。2010年全省战略性新兴产业规模达1.1万亿元，增加值2 800亿元，居全国前列；掌握了一批关键核心技术，在高端新型电子信息、新能源汽车、LED三大领域共申请专利1 800多项，其中发明专利300多项，取得突破性技术50多项；拥有一批行业龙头骨干企业，培育发展了一批核心竞争力较强的战略性新兴产业龙头骨干企业，如华为、中兴、广晟、TCL、风华高科、比亚迪、达安基因、广药集团、联邦制药、三九医药、康美药业、中山明阳电器等。

（二）广东省战略性新兴产业上市公司总体分布情况

笔者通过巨潮资讯、Wind资讯、上市公司网站等途径收集到了财务资料比较齐全的广东省战略性新兴产业上市公司，共有118家。其分布情况如下：从坐落城市来看，以深圳的70家为最多，其次是广州的15家和珠海的10家，再次是佛山的5家、汕头的5家和中山的4家，其他省内城市也有少量分布，如东莞2家，惠州2家，梅州2家，江门1家，云浮1家，肇庆1家；从分布产业来看，以新一代信息技术产业最多，为49家，其次为节能环保产业28家和生物产业16家，再次为新能源产业和新能源汽车产业，均为7家，最后是新材料产业和高端装备制造产业，分别为6家和5家；从上市板块来看，以中小板最多，为55家，而创业板和主板各分布有42家和21家（见上页表1）。

二、广东省战略性新兴产业上市公司总体财务状况

本文运用SPSS20对搜集到的118家广东省战略性新兴产业上市公司财务状况，从偿债能力、盈利能力和成长能力三方面对其财务指标体系进行描述性统计分析（见表2）。

（一）偿债能力分析

偿债能力是指企业到期偿还债务本息的现金保障能力，即偿还各种债务的能力。这里我们选择了资产负债率指标，它反映企业的资产总额中有多少是通过举债而得到的，反映企业偿还债务的综合能力，比率越高，企业偿还债务的能力越差；反之，偿还债务的能力越强。合理的资产负债率通常为40%-60%，规模大的企业适当大些。从表2可以看出，这118家上市公司的资产负债率平均水平较低，且近三年逐年下降，一方面说明企业财务风险较小，另一方面反映了进一步利用财务杠杆获得收益的机会。

（二）盈利能力分析

盈利能力是指企业获取利润的能力，企业的盈利能力越强，则其给予股东的回报越高，企业价值越大，同时能带来的现金流量越多。这里我们选择了净资产收益率和每股收益两个指标。前者是企业一定时期的净利润同平均净资产的比率，是反映上市公司盈利能力的最主要指标。净资产收益率越高，上市公司自有资本获取净收益的能力越强，股东获得的投资回报也就越多；后者是反映企业普通股股东持有每一股份所能享有企业利润或承担企业亏损的业绩评价指标。从表2可以看出，这118家上市公司的净资产收益率均值从2009年至2011年出现了逐年下降的趋势，每股收益均值虽然在2010年略有上升，但在2011年也出现了明显下降，这一方面表明企业自有资金的投入产出能力有所下降，另一方面也表明公司为普通股股东所创造的剩余收益是不稳定的。

（三）成长能力分析

成长能力是指企业未来生产经营活动的发展趋势和增长潜力。这里我们选择了总资产增长率和净利润增长率两个指标来描述成长能力。前者用来考核企业资产投入的增长幅度，是本年总资产增加额与年初资产总额之比；后者用来反映经营净利润的增长幅度，是本年净利润增长额与上年净利润额之比。从表2可以看出，这118家上市公司的总资产增长率均值从2010年至2011年出现了大幅度下降，净利润增长率均值更是明显减小，这一方面说明企业资产规模虽然在增加，但增长幅度却在减小，另一方面说明企业发展和业务扩张面临极大风险。

特别值得注意的是，净利润增长率在2010年的标准差高达1 241.45%，为了解释出现这一结果的原因，我们重新审视了各样本值，发现有一家上市公司出于某种不可知原因（兼并收购、获得巨额投资等）在2010年的净利润增长率竟高达13 476.26%。这一数据远远大于其他样本值，并对样本总体均值和标准差产生了极大影响。为了更真实地反映上市公司的整体实际情况，我们应将其剔除，重新计算结果。

三、广东省战略性新兴产业上市公司各产业财务状况

同上述总体财务状况分析类似，我们将这118家广东省战略性新兴产业上市公司按产业分类，进一步运用SPSS20对其进行描述性统计分析（见表3）。

（一）偿债能力分析

从表3可以看出，生物产业、新材料产业、节能环保产业和新一代信息技术产业的资产负债率均从2009年的最高值逐年下降至2011年的最低值；新能源产业和新能源汽车产业的资产负债率虽然在2010年略有上升，但在2011年同样出现下降；高端装备制造产业的资产负债率则是先降后升，先是在2009年达到最高，然后在2010年下降至最低点，但在其他产业普遍下降的2011年却出现小幅上升。这些变化表明各产业债权人所提供的资金占全部资金的比重均有着不同程度的下降，而企业资产对债权人权益的保障程度均有着不同程度的提高，也就是说各产业上市公司的偿债能力均有所加强。

（二）盈利能力分析

从净资产收益率来看，除了新能源汽车产业先升后降，在2010年达到最大值外，其他产业无一例外地都经历了逐渐下降的趋势，这说明企业所有者权益，即自有资本获得净收益的能力减弱。就每股收益来看，生物产业、新材料产业、高端装备制造产业和新一代信息技术产业表现出先升后降的变化，最大值均在2010年，其中生物产业、新材料产业和新一代信息技术产业的最小值出现在2011年，高端装备制造产业的最小值出现在2009年；节能环保产业和新能源汽车产业每股收益逐年上升，在2011年达到最大；而新能源产业独树一帜，成为唯一一个逐年下降的产业。这表明不同产业的普通股获利能力有显著差异。

（三）成长能力分析

从总资产增长率来看，生物产业、新材料产业、新能源产业和新能源汽车产业均有提高，而节能环保产业、高端装备制造产业和新一代信息技术产业则均有减小，反映出不同产业的资产规模有着不同的变化趋势。就净利润增长率来看，除了新能源汽车产业2011年比2010年有增加外，其他产业均不同程度的下滑，其中新能源产业和高端装备制造产业在2011年发生了负增长。这表明不同产业的盈利能力虽然几乎都有所增加，但幅度波动较大。

四、结论

综合以上分析，广东省战略性新兴产业上市公司在偿债能力方面表现较好，这可能主要与战略性新兴产业处于成长期以及负债融资能力与公司稳健经营理念有关；在盈利能力方面虽然有着不俗表现，但在不同年份的盈利稳定性较差；与市场的高成长性预期相比，目前广东省战略性新兴产业上市公司在成长能力方面的优势暂不明显，并且不同产业之间与不同上市公司之间存在显著性差异。因此，广东省战略性新兴产业上市公司有待于通过技术创新、融资结构优化、市场培育等手段进一步改善其财务状况，从而提升公司财务绩效等。上述结论，主要基于可以获得的有关财务数据进行的分析，指标方面可能存在不足，有待于收集更多的数据，在以后的跟踪研究进行补充和完善。

参考文献：

篇（6）

关键词：比亚迪公司;新能源汽车;财务能力分析；SWOT分析

中图分类号：F426.471 文献标识码：Adoi：10.3969/j.issn.1672-2272.2017.18．009

收稿日期：2017-07-06

由于人口基数大，我国人均汽车保有量和西方国家有相当大的差距，所以我国汽车消费市场还存在着较大开拓的空间。2014年出台的《关于印发政府机关及公共机构购买新能源汽车实施方案的通知》规定了政府采购的新能源汽车占当年配备更新总量的比例，从政府开始推广和应用新能源汽车。2015年的《关于2016-2020年新能源汽车推广应用财政支持政策的通知》将财政补助对象、产品和标准进行了细化。因此，新能源汽车是未来汽车行业发展的方向。

1比亚迪公司财务能力分析

比亚迪公司从2003年正式进军汽车行业后，由于成本控制的很好，售价定的较低，比亚迪通过高性价比的方式迅速抢占了市场。从创立之初的年销量几千辆，到去年接近50万辆，2016年其新能源汽车销量更是突破10万辆。

1.1偿债能力分析

近5年来，比亚迪的短期偿债能力逐年回暖，但还存在差距。汽车行业流动比率的均值为1.1，速动比率为1.26，比亚迪公司历年均低于行业均值，可见公司的短期偿债能力有待进一步提高。不过，短期偿债指标近5年来上升，有好转的趋势。2012-2015年长期偿债指标逐渐升高，说明公司在前4年采用较高的财务杠杆，快速扩张。2016年有所减慢，但总体上还是远高于行业平均值(见表1)。

1.2营运能力分析

在2012—2016年，比亚迪的营运能力的4项周转率指标与行业平均值比较，其中存货周转率与应

收账款周转率落后于行业平均水平。而总资产周转率

逐年升高，2016年总资产周转率基本和汽车产业整体水平一致(见表2)。

1.3盈利能力分析

2012-2016年，我国2016年新能源乘用车总计328 864台，其中比亚迪新能源汽车销售100 178台，所占比例高达30.46%。比亚迪新能源汽车盈利能力逐渐显露(见表3)。

1.4发展能力分析

近5年来，比亚迪的发展能力有所波动。在2012-2014年比亚迪投入大量的资金在研发和购进固定资产，导致净资产增长率和总资产增长率逐年提高。而2015年与2016年总资产增长率也达到22.846%与25.618%，这是由于主营业务收入增长率有了显著提高，进而影响到总资产增长率。新能源汽车行业的高成长性已经显现，因此比亚迪公司拥有很强的发展能力(见表4)。

1.5杜邦财务分析

比亚迪近年来净资产收益率在逐年上升。从影响净资产收益率的3个指标来看，权益乘数变化不大，而销售净利率和总资产周转率的变动引起了净资产收益率的变化。公司财务指标好转是得益于经营活动收益好转，而非过度使用财务杠杆(见表5)。

2比亚迪公司发展SWOT分析

2.1优势

(1)有雄厚的研发能力和技术储备。身为中国乃至世界的新能源汽车领军人，比亚迪公司具有强大的科研开发能力与创新精神，已经相继开发出一系列领先全世界的前瞻性技术，建立起新能源汽车行业的全球领先优势。

(2)比亚迪已经树立了新能源汽车的品牌形象，而且在行业中有很强的地位。2016年比亚迪销售新能源汽车突破10万辆，在中国市场上超过30%的份额。

(3)强大的资源整合能力。比亚迪横跨汽车、新能源和IT，依靠着各个领域的技术壁垒，展现出强有力的协同优势。

2.2劣势

(1)汽车制造工艺有待提高。相对于其他汽车厂商，比亚迪公司的汽车制造工艺与经验不能与通用、丰田等老牌汽车厂商相比，有待进一步提高。

(2)公司新能源汽车的成本高居不下，而售价接近成本，利润率低。此外，电动汽车充电难问题未得到实质性解决，大量的公共充电桩急需建造，这需要政府和汽车厂商的一致努力。

(3)电池技术有待进一步改进。

2.3机遇

(1)政府出台了多条优惠政策扶持新能源汽车。节能减排和低碳环保是发展的新方向，不断提高的环保意识和优良的宏观政策环境。

(2)消费者对新能源汽车展现出很大的热情。

(3)随着全球能源危机加重，石油价格将会上下波动，将推动新能源汽车的发展与普及。

2.4威胁

(1)新能源汽车产业前期需要大量资金支持，投资时间长，风险较高。目前，新能源汽车市场还处于消费者培养期，规模与燃油汽车相比还存在数量级差距。

(2)比亚迪专攻电动汽车，市场上还存在其他强有力的竞争汽车，尽管被政府列为重点发展方向，但如果其它新能源汽车研发有了重大突破，势必会影响到电动汽车的发展。

(3)即便是电动汽车领域，比亚迪面对的竞争逐渐增强，越来越多汽车公司开始涉足该领域。因此，要想在新能源汽车领域上大有所为，比亚迪公司要大幅度提高工业制造、设计美感和工艺质量的能力。

3比亚迪公司发展战略选择

通过对比亚迪进行SWOT分析，发现公司的优势大过劣势，机遇大过威胁。因此，建议比亚迪选择SO发展战略——扩张性战略。

首先，坚持新能源发展方向不动摇。现阶段是新能源汽车发展的最佳时刻，不仅因为环保意识的提高，还是国家对汽车行业方向的调整，这都给其发展开创了良好的宏观环境，假如此时比亚迪公司徘徊，不把公司全部资源投入到新能源汽车的发展中去，必定将会把机会拱手相让给其他公司;其次，比亚迪公司已经进行了大量的前期投入，积累了不少的技术优势，如果此时不能继续乘胜追击，进一步扩大与其他厂商的差距，巩固新能源市场的地位，那将会把前期积累的市场份额付之东流;第三，现阶段的财务困境也是由于处于生命周期的产生期，随新着消费者的习惯培养，整个新能源汽车市场份额扩大，其投入资金产生的无形资产将会转化在更多的新能源汽车上，进而增加主营业务收入，降低资产负债率，减少财务杠杆。

参考文献

篇（7）

（一）财务预算的内涵 财务预算，亦称总预算，为全面预算的核心环节。在预测及决策前提下，财务预算围绕企业“战略目标”，对预算期的“各项支出及收入”、“资金获取与投入”、“经营成果与分配”等资金运行及财务状况作出的整体规划。财务预算即是对各类财务或非财务资源展开高效配置，体现于“现金预算表”、“资产负债预算表”与“利润预算表”。财务预算先以“生产、销售”预算入手，以“筹资、投资”预算为基础进行编拟，经股东会批准，最高权力机关对财务预算的“控制”、“执行”及“考核”展开约束及监督，财务预算具备一定的“权戚性”。财务预算，在企业管理中起到“明确工作目标”、“协调各部门工作”、“为企业考核给予依据”等效用。其以企业战略入手，对“一定时期”的总目标与“各部门”的具体目标进行拟定。明确个部门的“权、责、利”，由点及面的实现总战略目标[2]。财务预算把“生产、销售”皆纳入规划，促使各部门的“协调、沟通”。财务预算中的各类指标，构成各部门绩效考核的依据。依财务预算指标，落实责任，合理奖惩，推动各部门努力完成预算目标。

（二）财务预算的作用 财务预算，是上市公司规避“财务风险”及提升“市场竞争力”的关键。企业若想防范财务风险，务必抓好财务预算工作。财务预算能够科学构建财务结构。尽管公司拥有过多的流动性资产是好事，可其会制约盈利能力。财务结构里，尽管短期“负债资本”相对较低，可“财务风险”相对较大。企业财务预算的核心工作即为“现金预算”，可依公司资产运营状况对负债种类及期限进行判定，通过现金持有量的合理安排，能有效的处理资产的“流动与盈利”性、财务“成本与风险”间的关系，提升公司盈利水平。

二、上市公司财务预算存在的问题

（一）财务预算的重视度不足，缺失组织体系。我国上市公司对预算管理重视不足，对其缺乏深层理解。未构建系统的财务预算管理机制，“组织安排”、“时间进度”、“预算目标”及“奖惩机制”等体制缺失，预算工作只于年终前以临时会议进行布置，亦仅为一些简单要求。一些上市公司未构建层次清晰的预算组织系统，“预算管理组织”缺失。预算的“编制及调整”工作，皆由财务部门独自承担，加大了财务部的工作量，导致工作效率降低，同时各职能部门未加入“预算编制”及“控制”等体系，令预算管理缺失“权威、前瞻”性，无法充分发挥“财务预算”的控制效能。各部门因无参与讨论权限于只有预算执行权的影响，无法依自身状况拟定适自身部门的预算及考核指标，预算为典型的由上而下模式。

（二）财务预算精确性缺失，三费过高。预算管理上，一些上市公司目光紧盯短期效应，忽略可持续长远发展的战略目标，造成财务预算“各期编制”衔接不畅，预算指标不适宜公司长远战略。长期呈多元化趋势的“国有控股”上市公司的“预算目标”，经济指标即包含了“净利润”、“保值增值率”、“收入规模”，亦包含“非经济指标”，预算目标过于混乱，缺乏精确性。

三费过高、资金不足造成公司运营成本过高，致使有的公司撑不下去。一般公司“经营及管理”效率皆极低，资金的“管理、控制”意识缺失，应酬放任自流，加剧了公司的困难。急功近利，亦为上市公司的致命伤，有的公司盲目扩张，想采取多元化发展来分散投资风险，展开“大幅度”的广告宣传，让公司陷入“无休止”的竞争中，迷失方向，落得个无可奈何花落去的惨败。

（三）内部控制机制缺失，缺乏实践研究。一些上市公司内部控制体制缺失，存有“法人治理结构缺失、组织建设权责与交易处理程序混乱、信息记录失实、披露滞后、审计失当”等问题。内控体制的缺失，让公司无法消除隐患，存有极大风险。一些公司对预算的要求及其实际运行状况的分析，缺乏深度与广度。未经过深入的实践研究，让财务顸算仅流于形式，无法寻到真正病因，致使公司类似失误不断循环发生。财务杠杆，对公司存在正、负影响。若总资产收益率远超借款利率，欠债可促进公司效益，带来积极的正面效应。相反，当总资产收益率低于借债利率，借款规模愈大带给公司压力便愈大，带来巨大负面效应，带来财务危机。

（四）考核及奖惩机制的缺失

预算考核若皆采取财务指标，将造成仅考核以住业绩，关注目前利益，忽视了可持续长远发展的利益，如拓展维护客户关系、员工的培养等；指标单一，未深入细分，如对利润考核上，一些公司皆未实现预算目标，造成偏差的原因，亦无具体指标进行分析。上市公司设置的考核指标不合理，比如对财务指标“生产成本”的考核，由生产管理与技术层面入手即可，可是一些公司又分别对“生产、技术”管理单独展开考核，如此重复作业，即浪费时间又降低效率。一些上市公司对预算奖励的模式单一，仅实施奖金奖励，且只顾及到奖励而忽略了惩罚手段，如此无法满足所有员工奖惩需求，不能调动员工参与“预算活动”的主动性，降低激励效果。

三、完善上市公司财务预算的措施

（一）财务预算目标需以战略目标为导向

明确财务预算管理目标、构建战略研究机制的前提，公司需对未来发展实施前瞻性研究，确立可持续长远发展方向，年度计划依其拟定，明确预算目标，让公司的战略计划与预算目标彼此完美链接。公司还需依发展阶段、行业特征确定单一的“预算目标”，比如达成“销售、利润、股东财富、现金流”最大化，且依其作为“预算方向”。

不同时期内，上市公司有不同的“定位及战略目标”。产品开创期，此阶段重点拓展产品及市场份额，实施扩张战略。此时期的财务预算，需努力筹措、扩大资金，确立预算战略；集团产品于“产品成熟期”日益完整，子公司业绩亦将步入正轨，此时需以“巩固”策略为主；公司战略目标是将资金重点投放在保护市场地位上，确保不断提升市场份额。此阶段展开的全面预算，需与其状况相适应，逐步进入稳定期，着手分散企业风险。产品衰退、转型阶段，退出部分市场，用此资金拓展“新领域”，此时企业集团全面撤离，实施“紧缩”预算战略[3]。实施全面预算管理时，上市公司务必加大“战略研究”力度，当“预算目标”适宜于“企业战略目标”时，财务预算目的方可实现。

（二）财务预算编制内容需反映“经营特质”

全面预算编制内容有：“业务、财务、投资、筹资”预算。业务预算编制由“制造费用、生产、销售、采购、成本、税收、期间费用、营业收入”等预算编制组成。固定资产的“权益性投资、投资、筹资”预算构成“投资、筹资”预算编制，“投资、筹资”预算可对“购置、扩建、更新”固定资产及“资本运行”的可行性进行评估。财务预算，包含“利润、现金流量、现金、预计资产负债表、合并财务报表”等预算。上市公司若市场稳定，于财务预算编制上，就有了侧重点。业务预算市场占有率稳定，销售数据则相对可靠，为销售收入预算给予有利依靠。

预算编制需采取“由上至下”、“由下至上”相结合模式，由集团总部确定“公司、分公司及各部门”的“总目标”及“分目标”，基层单位依此拟定“预算方案”上报预算编委会审核后反馈给各部门展开意见征寻，最终经领导审核确立为公司的正式预算，下达给各部门执行，预算编制上、下往返沟通模式，既益于员工主观能动性的发挥，亦益于落实预算目标。

（三）构建高效的“预算管理机构”，确保“预算体系”的创设

上市公司普遍有许多子公司及事业部，公司若想全面展开财务预算管理，需创设“专业组织机构”、专门“预算管理委员会”及日常“预算办公室”，构建与“子公司及事业部”对应的“规管部门”。 于此组织体系内，“预算管理委员会”居于核心位置，领导全面的“财务预算”工作，各预算环节通过会议模式进行审议，公司总裁担任委员会主任，指导及监管子公司的“预算编制”及“管理工作”，拟定“管理体制”及“归口管理”措施。“专业预算部门”、“各子公司”及“事业部”作为归口管理部门的基础预算部门，担负“预算编制”工作。“预算管理组织”体系的合理性，是确保财务预算管理成功实施的关键。

（四）采取科学分析手段构建有效的分析体系

实施预算分析，需采取“比率分析法”、“对比分析法”、“敏感分析法”、“连环替代法”等对其中差异进行细化，由数据深入挖掘形成差异的最底层，由经营角度探求产生差异的根源，若想弥补财务指标的缺失，即需关注财务指标，又要关注“非财务”指标，需二者同时兼顾，对市场、产品、顾客的“占有率”、“合格率”及“满意度”等非财力指标，找出预算差异原因，以促进“预算管理”工作的改进。

（五）强化财务预算考核，提升激励机制

构建预算考核体系，可促进预算目标的落实，规避实际数与预算数差异巨大及确保预算工作的真实性。本“分级考核”、“目标激励”的思路，构建“财务与非财务”、“定量与定性”指标相结合的考核系统，依照内部审计机构给出的“预算执行”审计报告，按规定对预算执行者进行定期考核。对经营者业绩进行对比、衡量，并依此进行奖惩，实现预算管理的激励效应[4]。

考核与奖罚，为财务预算关键环节，有效激励机制的构建，可确保“预算管理”长期有效运行。遵循激励原则，拟定明确的预算考评激励机制，让预算执行者了解“业绩与奖惩”关系，将“个人目标”与“集团总目标”、“经营成果”密切链接。引导员工努力工作、自觉约束行为，实现增进组织归属感及高效完成预算管理目标[6]。预算执行活动所产生的偏差，预算执行部门需认真分析，于恰当时间向预算管理委员会递交相应建议，确保实现预算目标。

（六）以人为本关注“预算道德”，“考核及奖惩”为预算工作生命线

全面提升预算工作效能。人为预算的“拟定、信息利用及执行”者，还为预算机制活动的被考核者。故此，预算须“以人为本”，只有充分关注人，企业预算方可做好，预算将极大的维护众多人的经济利益，故此，预算管理体系，务必重视以人为本的道德问题。有效的考核手段，是落实预算的关键。若无考核，预算将毫无意义。监督与考核，主要工作是对预算“指标值”与实际“执行结果”展开对比，是“肯定业绩”、“剖析原因”及“改进工作”及对员工展开公正奖、惩的需要，充分调动员工积极性，达成企业战略目标。

上市公司若想在激烈的市场竞争中立于不败之地，经营战略务必不断调整。转变决策，将给公司财务带来风险，为规避财务风险，务必有效发挥财务预算的效能。财务预算为具体的决策，亦为操控“生产经营”的依据。财务预算为企业战略管理给予前提条件，为企业“供应链、价值链、作业链”彼此协调沟通的关键要素。财务预算，促进“管理效率”提升，企业“价值”获得最大发展，降低了“经营风险”。财务预算，为现代企业务必高度关注的经营宝典。

参考文献：

[1]杨素芹：《上市公司财务管理存在的问题探讨》，《财会通讯·综合（中）》2009年第2期。

[2]冉秋红，罗嫣：《战略管理思想与战略管理会计》，《财会通讯》2007年第6期。

篇（8）

财务战略或者战略性财务管理作为一个新的研究方向，逐渐为国内学者所关注。甚至有的学者认为，由于业务的泛财务化和财务的泛业务化，企业财务管理已经全面地进入财务战略管理时代。但是，相对于许多财务管理概念是从西方管理理论引入中国不同，财务战略的说法在国际上并不多见。笔者曾经检索相关国际文献，也证实了西方财务管理中使用财务战略或者战略财务管理的概念并不普遍。一般情况下是使用财务决策或者财务规划来代替，只是在论述时强调了财务决策的战略性影响或者在讨论公司战略时要把财务决策作为其中的一项核心组成部分来考虑。

1.财务战略是公司业务战略的货币体现

首先讨论财务战略管理和一般性财务管理活动的区别。财务战按照英国学者凯斯・沃德在《公司财务战略》中给出的定义：为适应公司总体竞争战略而筹集必要的资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。印度注册会计师事务所给出的定义为：战略性财务管理是公司战略计划中组成要素之一，它包括为达到特定的总体目标而要求的最优投资和融资决策。而国内使用比较多的定义为为谋求企业资金均衡有效地流动和实现企业战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外部环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。无论是国内或者是国际上对财务战略的定义，都可以看出财务战略管理的范畴区别于一般性的财务管理活动，因为前者主要研究对企业整体竞争优势至关重要的全局性、长期性问题，而后者仅仅是影响企业局部的技术性、操作性问题。阎达五、陆正飞（2012）对财务战略和财务管理活动模糊性划分，如把所有企业财务活动都认为具有“战略”意义的成分，无助于财务战略的研究；而曹玉姗（2013）的讨论则进入另外一个极端，紧紧把财务战略限定在财务规划或预测环节，即资金“量”的决策，或者融资规模决策。这种划分把财务战略中最核心的内容即企业资源的最优配置和资产组合排除在财务战略之外。笔者认为财务战略至少应该包括融资战略、投资战略（含资产组合战略）、股利战略，以及企业风险管理，而企业日常性的操作活动比如会计核算、资金管理、跨部门沟通等活动虽然在某种意义上都具有战略含义，但是从研究角度这些活动被认为是一般性的财务活动而应该排除在财务战略核心内容之外。

2.财务管理战略新思维

2.1创造企业价值

创造企业价值就是财务活动直接增加企业价值。如在回报率高于利息率的情况下利用财务杠杆的负债融资；符合公司战略导向且净现值为正的投资活动；通过合法合理的税收筹划，降低企业整体税负；通过开展预算管理整合企业资源，提高资源使用效率；通过资金集中管理，降低企业集团的资金沉淀和财务费用；通过开展营运资本管理，提高资产周转率，降低资金占用；通过开展价值工程、目标成本管理、作业成本管理等成本管理活动降低和控制企业成本费用等等。

2.2支持企业价值

支持企业价值就是财务活动通过支持管理决策和运营活动，间接为企业创造价值。例如及时提供真实、完整、相关有用的法定会计信息和管理会计信息，为管理决策和运营活动提供信息支持等等。保持企业价值是指财务活动在直接和间接创造企业价值的同时，也要保持既有的企业价值不受损害和丧失。如财务人员走出财务部门参与采购、生产、销售和研发等业务循环的关键环节，提供财务支持的同时进行财务监督；通过建立完整的内部控制体系保证财务与管理活动整体受控。

3.可持续财务管理战略对策

3.1适应企业内外部环境

战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。

3.2基于企业财务管理现状出发

财务战略一方面要具有前瞻性，超越现状地提出未来财务管理的方向；另一方面也要基于企业现状尤其是财务管理现状，有针对性地解决一些关键性的财务矛盾；同时，财务管理现状对财务战略的实施进度也会造成影响。因此制定财务战略要评估企业的财务管理现状。对企业内外部环境尤其是对企业财务管理活动有着直接影响的环境进行详细的分析，通过分析寻找其中的关键因素及其对企业财务战略产生的重要影响。企业发展战略作为重要的内部环境因素应重点进行分析。系统诊断企业的财务管理现状，评估其合法合规性、自身提升价值的功能、对当前及未来内外部环境的适应性、对企业战略的匹配性，通过评估对财务管理战略的制定奠定基础。通过环境分析和现状评估，制定企业未来较长一段时期内财务管理活动总体目标、发展方向以及实现财务战略目标的总体思路和路径。财务战略的总体定位非常重要，它决定企业如何系统地规划财务管理行为。

4.结束语

战略是一定环境下的产物，制定企业战略时必须考虑内外部环境的影响和企业自身的资源和能力，财务管理战略也不例外。制定财务管理战略必须评估企业所处的内外部环境，尤其是对财务管理产生较大影响的环境因素，这样所制定的战略才有生命力，才能为企业取得长期的竞争优势。

篇（9）

共享服务的理念就是将管理机关的战略决策与操作执行职能相分离，对操作执行职能实施统一、集中管理，实施共享服务管理，使得执行力提升，同时管理者更加关注战略研究和决策。共享服务中心是伴随着跨国公司业务的全球化，基于现代化的信息技术手段和管理专业化、标准化，并结合共享理念而诞生的。中心是一个综合性的业务处理和服务中心，其实质是将过去分散在各个地区公司的某些业务，按照一定规则集中，由共享中心统一提供专业化、标准化、自动化服务。中心通常建立在低成本地区，业务范围涵盖财务与会计、人力资源、IT、采购、客服、内控、审计等服务。共享服务中心的建设没有行业限制，公司与公司之间由于业务性质和结构的区别，中心的职能设计可能有所不同，但是只要有大量的、不断重复的流程和操作，中心的设计就存在必要性。

大型跨国集团公司通常采用财务共享服务中心（以下简称FSSC）的管理模式，尤其是海外项目多的企业，使海外业务单元能够共享专业化和标准化服务，减轻海外派驻人员的财务职能负担，降低风险，有效提升海外财务管理的水平。目前全球70%以上的财富500强企业正在应用财务共享服务，90%的跨国公司正在实施共享服务。

一、财务共享服务中心优势

FSSC业务通常包括财务应付、应收、总账、资产、存货、工程费用、报销、资金支付、档案集中管理、财务报告等。财务共享服务中心的优势在于其规模效应下的财务管理水平提升、成本降低及效率提高等。具体表现为：

（一）整合能力

基础财务业务统一由FSSC中专业化的财务会计完成，将财务管理人员从繁杂的基础业务工作中解放出来，更集中精力于经营分析和战略规划。同时，FSSC能为预算管理、资金管理、核算和经营决策分析等，提供全方位的数据支撑。

（二）加强监控

各基层单位内部的环境和人际关系对基层单位财务会造成潜移默化的影响，当会计准则或总部政策和基层单位意愿发生冲突时，财务人员有时候会选择向基层单位妥协。实施财务共享服务后，FSSC直接隶属总部管理，而且基于流程和业务分工的财务作业模式使单据随机分配到每个业务处理人员手中，业务人员面对的不再是固定的财务人员，而是经过封装的财务共享服务中心，串通舞弊的可能性大大降低。

（三）控制成本和提高效率

FSSC集中处理业务，在公司规模不断扩大财务业务量不断增加的情况下，财务人员规模能够维持相对固定。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，FSSC能马上为这些新建的子公司提供财务支持。集中还能减少审计成本，节省培训费用等。

（四）提高会计信息质量

FSSC中人员的总体专业技能较高，提供的服务更专业。FSSC严格遵守企业会计准则和公司财务规定，有效提高公司会计信息披露的准确性和及时性。

二、国际大型公司财务共享服务中心构建具体模式

大型跨国企业及政府部门都开展了共享服务中心建设，包括通用电气、微软、强生、花旗银行、IBM、普华等。壳牌集团公司是世界著名的大型跨国石油公司，在世界 100多个国家和地区拥有2 000多个子公司，现有员工10多万人，他们从1992年开始采用共享服务中心模式管理海外财务业务。壳牌分别在克拉科夫（波兰）、钦奈（印度）、吉隆坡（马来西亚）、马尼拉（菲律宾）、新加坡、格拉斯哥（英国）六个城市建立财务共享服务中心，统一提供财务服务与监管。他们将财务业务中能固化的流程全部进行统一集中设计，建立了全球统一的会计核算标准、统一的财务报告、全球统一的报销流程、全球统一的资金支付审核流程，各中心各司其职，功能尽量不重叠，中心内部机构设置简洁高效。中心整套财务管理体系基于SAP系统建立，财务审批流程全部定制开发，资金授权额度固化在SAP系统中，财务管理流程严密。

花旗集团是当今世界资产规模最大、利润最多、全球连锁性最高、业务门类最齐全的金融服务集团之一。他们在中国、日本等亚洲地区都建立了财务共享服务中心，他们不但将会计、资金付款等财务业务纳入共享中心，还将物资采购纳入共享中心，采用全球集中采购模式，小到办公用品大到大宗建筑材料的采购全部纳入统一管理和统一支付，非常节省成本。

三、大型跨国集团公司财务共享服务中心构建模式设计

目前国际大型跨国公司的财务流程和会计核算基本都已经达到公司级统一，而且生产业务部门也都建成了ERP系统，为构建财务共享服务模式奠定了很好的基础，如果国际跨国公司希望进一步变革财务处理流程，建议采用共享服务方式，成立财务共享服务中心，由一个专业的队伍同时为若干个单元提供财务服务，以实现专业化、规模化、高效化的协同效应，从而达到进一步加强管控、规范管理、防范风险和提高管理效率的目的。

（一）FSSC总体架构

FSSC的总体架构设计见图1：

篇（10）

一、保险公估公司财务管理制度的必要性分析

保险公估公司是指站在独立立场上为保险当事人提供相应服务的一个行业，它的地位独立性、立场中立性、业务广泛性、技术专业性及结论客观性等特性决定其建立财务管理制度具有现实意义：一方面，财务管理制度的建立是顺应我国经济体制的表现。目前，我国经济体制已不断实现深层次的发展与完善，但仍有大部分保险公估公司财务管理制度跟不上经济发展的步伐，使其成为制约行业高速发展的障碍。另一方面，财务管理制度的建立是公司发展的内在需求。财务管理能够迅速反映出公司的经营状况与发展前景，也是公司经营管理的核心环节，所以及时进行财务核算与进度分析，可以从某一层面检验出公司阶段性发展过程中存在的问题，并能够为公司领导制定决策提供重要依据，因此，公司发展需要财务管理制度及时进行优化。

二、保险公估公司财务管理现存问题分析

我国现阶段的保险公估市场经营主体曾两极化，且涉及低端市场现象严重，因此，行业市场中缺乏高质量供给，另外业务结构的不合理、与保险公司间地位的不平等，专业人才的缺失及发展地域的不均衡等问题都制约了保险公估行业的产业品牌形象树立，公估公司亟需制定新的行业发展战略方针，以促进行业质的飞跃。财务战略作为公司战略重要组成部分，同样需要针对新形势进行设计，不断创新，本文因此提出对保险公估公司财务管理制度的创新举措，但在提出创新建议之前，先来简单分析一下现行阶段保险公估公司财务管理方面存在的不足：

(一)财务管理理念不新颖

我国部分保险公估公司财务管理观念更新不及时、重要性认识不到位。据调查发现，部分保险公估公司财务人员对于现代企业中普遍适用的预算管理，风险管控，成本核算及财务电算化等概念模糊，采用的会计基础及核定的经营范围与实际业务的财务核算脱节，发票开据不及时、不合理，成本费用控制不够严格，上述问题使得保险公估公司内部项目核算与实际发生常不能统一口径，长此以往，财管运作则不能发挥实际效能，进而难以凸显价值的体现。

(二)财管制度运行不规范

我国保险公估公司在当下不断地加强产品组合创新，开拓市场方向、提升服务质量，深化产业链管理，但在其发展过程中，财务制度修订不及时，缺乏针对性及财务弹性，使得保险公估行业无法切实找到自身财务管理上的制度准绳，再加上部分公司本身执行力度就弱，这便会进一步加剧行业内部的差异化程度及行业市场开拓、产业链联动合作的配合难度。所以，长此以往，会导致财管制度体系运作不规范。

(三)财务核算技术不先进

互联网时期，企业财务电算化已十分盛行，通过电算化的实现，可以简化核算规程，提高工作效率，提升管控水平，但是部分保险公估公司财务风险意识不强，核算形式化，呆板化；同时其弱化电算化职能，只能加剧行业信息的不对称性，这样亦会导致公司无法实际掌握客户需求，加大行业经营风险，再加上行业内部财管工作人员能力不均衡，市场外部监控管理制度不统一等问题的存在，都会拉长财管工作的短板，使其陷入较大的风险隐患之中。

三、保险公估公司财务管理制度的优化创新

面对市场主体扩容、经营模式创新、客户需求多元化的形式，提高行业竞争力，摒弃原始低端发展模式，做大做强专业与特性，积极创新，加强管理，树立行业口碑与形象，才能确保其立于竞争大潮之中而实现保险公估公司的深发展。

(一)财务核算管理制度的完善

1、界定经营范围，做好做实财务基础工作保险公估公司应严格参照《指引》的界定标准及保监会、其他监管机构审定的经营范围，并根据《企业会计准则》中的财务核算会计基础-权责发生制进行财务核算。同时，规范基础工作还应贯彻落实岗位责任制。财务基础工作主要由原始凭证的审核，记账凭证的编制，账簿的登记、报表的报出，相关材料立档备查等各项环节组成，岗位财务人员应严格按照岗位责权进行财务核算，并建立专岗专权、授权审核机制；对于经营管理相关资料，租赁合同及阶段性成果、咨询报告等应按时存档以留备查，以确保相关经济事项发生的真实客观性及财务档案立卷工作的及时完整性。

2、制定核算范围，做细会计科目明细划分一方面，公估公司应严格按照经审定的经营范围进行收入业务核算，另划分主营与其他业务收入核算范畴，将出具公估报告确认的公估收入认定为主营业务收入，将因追偿服务、教育服务等获得的各项收入在其他业务收入科目下列示。同时，界定主营业务成本与管理费用核算范畴，例如：各机构应将从事主营业务而发生的直接成本在主营业务成本科目项下核算，并按公司管理需要与成本类别设置二级科目；将不与主营直接相关的，诸如公司的办公费、职场费、通讯费等在管理费用科目进行核算等，以便公司能够划清成本归属。另一方面，界定应收账款核算范围，同时将为客户代垫费用按核算明细在应收账款科目中核算；另对与其他企业、个人发生的，与主营无关的借贷款项在其他往来科目中进行核算，以保证应收账款及往来款项的定期催收。

3、全面成本管控，规范落实成本费用管理公司应建立成本费用管理规范，以保证成本费用核算的合规、合理与真实、完整，另外，公司在确保各项费用列支的合理性方面还应加强原始凭证的审核与留存管理，如车辆使用费用总额需与公司自有或租用车辆总数相匹配；咨询费、会议费等应在原始凭证中留存审批记录、咨询协议、会议通知及相关安排表、会议现场照片等支持性文件以用来进行规范管理。

4、加强资金监管，合理规范货币收支管控公司应加强货币资金管理，并制定资金管理规范：明确账户开立及使用范围，严格限制使用个人账户收取或支出经营款项；并原则上采取零现金的方式进行收支结算，如若发生例外情况，需要执行特事特批制度。除上述四项财管制度外，公司还应引进工商业企业中已成熟运行的预算管理与经营、财务等风险管控制度，合理的建立预算分工，进行立项的预算编制，并做好预算的执行、分析与调整工作；另外，在立项初期，以成本效益为原则，综合考虑公司的各项风险，以做好预警工作，从而帮助公司更有方向实现未来发展。

(二)信息技术水平的提升

除了上述财务制度的修订外，保险公估公司还应在信息时代环境下，加强财管管控的信息化程度，以便方便、快捷地对现有财务信息资源实行全面整合，综合研究与分析，从而更好地规划下一步发展前途，实现行业信息化资源的统一运用与优化配置。

(三)内控与内审工作的加强

现阶段，我国保险公估公司的财务管控风险冲击大体上来源于其他保险金融机构及中介机构的迅猛发展。为了更好地迎接挑战，一方面应加强企业内控思想与风险管控意识，加大风险评估预警投入力度；另一方面，应加强立项项目监管，即启动企业内部审计职能，以应对外部市场、行业内部竞争及公司内部管控风险的发生，还应做好风险应急预案处理工作，并最大限度地加强财务管理人员的综合素质建设，积极学习与讨论现行阶段的财务制度研究与优化，从而为行业内部财务管理工作地进一步落实提供切实保障。

(四)外部监督机制联动协作

要加强我国保险公估公司的信息质量、运营收支、制度执行等方面的外审力度，强化相关政府部门，保监会及其他金融机构的实际指导与帮助力。只有通过内外兼治，共同协作，才能更有利于保险公估公司财务核算的行业自律，才能更深层次地实现对保险公估公司传统财管工作的适度修正与行业发展的前景规划与创新。

参考文献:

[1]陈功，保险公估业品牌发展战略研究[J].保险研究，2008，（6）：36-39

篇（11）

关键词：财务战略 财务战略矩阵 财务分析 房地产

一、公司财务战略现状及影响因素

M地产股份有限公司是国资委直属央企，主营业务是商业房地产开发。经过多年发展，形成包含购物中心、写字楼、精品公寓、高尚住宅等多业态的综合开发经营模式，具有一定的品牌影响力。伴随着公司综合实力的日益壮大，开发面积、销售收入、土地储备量稳步增长，公司在西南、长三角、珠三角、闽三角等区域的重点城市进行布局，形成了多项目联动开发的战略布局。

M地产股份有限公司财务战略制定的影响因素主要是国家相关政策法规、市场需求以及公司当前的经营情况。

2015年开始，房地产市场在“促消费、去库存”的总基调中逐步回暖，供需两端宽松的政策促使市场低开高走，量价回升，市场库存压力得到结构性缓解。从需求端来看，中央多轮降准降息，并通过降低首套及二套房首付比例、减免税费、放开准入等措施，构建宽松的市场环境。地方政策灵活调整，采取税费减免、财政补贴、取消限购限外等多项措施刺激消费。从供应端来看，土地供应控制规模、调整结构，并加大保障性住房货币化安置，改善市场环境。多轮政策组合推动房地产市场健康发展。同时，包括户籍改革、公积金改革、保障房货币化等在内的长效机制正在积极推进，支持房地产市场的持续健康发展。

虽然市场环境日趋宽松，但城市分化不可避免。从各级城市来看，一线城市因人口、资源及财富持续集聚，各类需求旺盛，房价始终表现坚挺，在宽松政策的助力下，改善性需求明显释放。二三线城市虽在政策刺激下需求量稳步释放，但高库存下房价上涨动力不足。总体来看，自2014年11月21日央行降息以来，房地产行业处于降息周期、销售恢复期，宽松政策推动下，房地产市场整体平稳回暖。一线及部分二线热点城市住房需求明显释放，价升量涨；但多数城市受库存偏高及经济不景气的影响，虽然市场成交量呈现恢复态势，但是价格回升依然面临较大压力。

在房地产行业大背景下，M地产股份有限公司通过调整产品结构与营销策略实现快速去化；通过产品创新与模式创新，提升商业地产经营能力；重视客户体验、提升产品品质，把握持续低利率环境带来的市场机会。在报表分析的基础上，制定有利于公司持续健康发展的财务战略，可以使公司在宽松的国家政策以及激烈的市场竞争环境中立于不败之地。

二、基于财务报表的公司财务战略矩阵分析

财务战略矩阵是评价和制定战略的工具，其联系着价值创造和现金余缺。财务战略矩阵分为四个象限，分别是增值型现金短缺、增值型现金剩余、减损型现金剩余、减损型现金短缺。价值创造分为增值型和减损型；现金余缺是指现金剩余和现金短缺。投资资本回报率大于资本成本，则创造价值；反之减损价值。销售增长率大于可持续增长率，则现金短缺；反之则现金剩余。

财务战略矩阵以财务报表数据为基础，以销售增长率、可持续增长率、投资资本回报率、资本成本四个指标之间的关系为依据划分公司类型，从而为公司未来财务战略的制定提供数据基础。

（一）销售增长率

销售增长率是销售额增加值与基期销售额之间的百分比，是用于评价企业成长状况和发展能力的重要指标。销售增长率是衡量企业经营状况和市场占有能力、预测企业经营业务拓展趋势的重要指标，也是企业扩张增量资本和存量资本的重要前提。该指标越大，表明其增长速度越快，企业市场前景越好。

（二）可持续增长率

可持续增长率是指不增发新股并保持目前的经营效率和财务政策条件下企业销售可以实现的最高增长率。此处的经营效率指的是销售净利率和资产周转率。财务政策指的是股利支付率和资本结构。

如表1所示，M地产股份有限公司2015年销售增长率-可持续增长率=-11.20%-10.34%

（三）加权平均资本成本

加权平均资本成本是由企业债务资本成本、权益资本成本以及债务权益在总资本中所占的比重决定的。根据《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》规定，中央企业的资本成本率为5.5%，因而，本文参照《办法》将M地产股份有限公司的加权资本成本定为5.5%。

（四）投资资本回报率

投资资本回报率是衡量企业投入资金使用效率的比例，表现为投入资金与产生的报酬之间的关系。投资资本回报率等于税后净营业利润与投资资本之比。

投资资本回报率=税后净营业利润/投资资本 公式（1）

税后净营业利润=净利润+利息支出×（1-25%）

公式（2）

调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程 公式（3）

无息流动负债=应付票据+应付账款+预收账款+应交税费+应付利息+其他应付款+其他流动负债 公式（4）

如表2所示，M地产股份有限公司2015年投资资本回报率-资本成本率=5.35%-5.5%

三、公司财务战略制定

根据财务战略矩阵分析，销售增长率-可持续增长率

提高税后经营利润率，包括扩大规模、提高价格、控制成本等。首先，M地产股份有限公司要继续挖掘经营效益，强化费用控制。其次，M地产股份有限公司要实现从住宅开发商向城市配套服务商的转型。面对更多的不确定性，不断提高产品质量，拓宽经济业务，提供生活增值服务，如食堂、健身、托儿、洗衣等社区配套，以及家政、房屋托管、租售，乃至在移动互联网时代下的新兴技能共享、社区金融等本地生活增值服务。坚持和城市同步发展的策略，深耕现有城市，积极发掘产业升级、轨道交通延伸等城市再发展以及城市更新改造所带来的发展机会，与此同时，公司应围绕客户的生命周期、不断丰富和拓展产品服务，积极尝试投资新的物业领域。通过“房地产+服务”带来品牌溢价，从而提高税后经营利润率。

提高经营资产周转率，降低应收账款、存货等的资金占用。房地产市场的发展逐渐平稳回暖，但城市分化严重，大多数城市的市场需求仍表现乏力，整体市场仍面临高库存压力，行业竞争依然激烈，房地产行业开发、投资活动依然低迷。2015年以来，政府在“分类指导、因地施策”的原则下，陆续推出支持居民合理自住和改善型需求的系列举措，包括将个人住房转让营业税征税时限由5年下调为2年，降低非限购城市的居民家庭首次购买普通住房以及购买二套房的商业贷款最低首付比例，调整房地产交易环节的契税和营业税优惠政策等，以降低居民购房门槛，减少购房成本，促进购房需求的释放。与此同时，央行多次下调存贷款基准利率及存款准备金率，国内金融机构存贷款基准利率降至历史低位，相对宽松的信贷环境，也为居民购房提供了有利条件。M地产股份有限公司应该抓住契机，坚持精细化运营，增强组织效能，提升经营效率。通过产品结构与营销策略的调整加快库存去化速度，提高经营资产周转率，减少存货的资金占用，加快销售回款，强化库存管理。

通过产品创新与模式创新提升商业地产经营能力，在所处的城市与细分市场中保持领先。M地产股份有限公司未来应更加注重提升项目质量、控制投资风险，高度重视现金流管理，强调销售及时回款。通过积极销售，合理投资，在确保资金安全的前提下，加强资金流动性管理，通过投融资结合，提升资金利用效率。为进一步增强资金实力，优化债务结构，降低融资成本，坚持积极销售，灵活应对市场变化。坚持城市配套服务商的定位，以客户为中心，不断推动产品、服务升级，拓展事业版图。M地产股份有限公司未来应以价值创造、能力提升为核心，实现可持续成长。S

参考文献：

[1]侯永苹.上市公司财务战略研究[D].云南财经大学，2013.