房地产开发企业绩效考核大全11篇

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企业绩效评价是指按照企业目标设计相应的评价指标体系，对企业一定经营期间的经营业绩作出客观、公正和准确的判断[1]。本文将选取房地产开发企业为例，这一选择是因为其在国民经济中的重要性。据《天下财经》的相关统计报道称，2008年我国房地产产值占GDP的比重为5%，2012年已经占了10%，发展速度快而且占比较高，是国民经济发展的重要组成部分。房产品在国民消费结构中有着特殊性，它属于单位价值高且耐用性高，它占据了普通消费者收入中的很大一部分，它的健康发展对国民生活健康指数甚至是社会稳定发展都有着不可忽视的积极作用。同时，房地产行业是一个资金量庞大的产业，它与投资商、金融机构、政府机关、建筑承包商等利益相关者有着错综复杂的联系，这为研究房地产开发企业绩效指标提供了现实意义，因此也越来越受到学界的关注。

二、房地产行业及企业的特点

房地产行业是一个典型的资源整合性行业，它涉及了土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装与施工、销售及后续的物业管理等一系列业务，因此其也被称为“关系导向型”产业。由于需要和众多的利益相关者共处，这便对房地产开发企业的计划、控制、组织和协调能力提出了更高要求。同时，房地产行业还是一个发展不稳定、易受经济政策影响、资金投入大、回报周期长、变现难度大的一个高风险行业。经过近十年的发展，我国房地产行业已经度过了一个纯粹追求利润的阶段，房地产企业在绩效考核时需更多地考虑其他的利益相关者的利益。

除了行业本身具有的特点之外，房地产开发企业的特点也体现在企业运作方面。房地产作为一个资金密集型产业，房地产开发企业的资金需求量较大，人员精简，一般几十个人便可运作几十亿甚至上百亿的投资项目。房地产的投资规模大、投资回收周期长，客观上要求房地产行业的发展要走规模经济的道路，拥有较强现金实力的开发商在选择项目最佳开发时间上具有主动权，从而维护自己的竞争优势地位。另外，房地产开发企业需要整合包括建材供应商、建设合作方、设计企业、规划企业等在内的资源，正由于这样的业务内容，使得房地产开发企业能借助相对较少的人力驱动了大量的资源。它的健康运作，涉及到多个利益相关者的利益，因此在评价其绩效时，除了财务绩效指标之外，要同时兼顾非财务指标。

三、平衡记分卡的运用

1、企业的财务指标和非财务指标

企业的绩效指标可以分为财务指标和非财务指标[2]。传统的绩效评价大多使用财务指标，用财务指标来评估企业的业绩简单明了，对企业当前的经营状况是最直接的一种反映，科斯曾在1937年发表的《企业的性质》中指出：企业应以价值最大化为财务目标，因此在财务指标的选择上要始终围绕着促进企业整体利益最大化的这一目标而展开，它主要反映的是企业的财务状况和经营管理状况。我国《企业绩效评价操作细则（修订）》规定了从财务效益状况、资产运营情况、偿债能力状况、发展能力状况这四个方面来对财务绩效进行评价。单一的财务指标只提供了企业的有限财务信息，且这些财务信息容易控而失真，且其反映企业过去的经营情况，不能对企业未来的发展提供可靠信息。非财务指标的出现弥补了财务指标的不足。罗伯特曾指出：越来越多的公司正在进行一场革命，革命的核心就是：将以财务数据为基础的绩效评价指标体系改成一个更加广泛的指标体系，使得财务数据只是其中一部分[3]。瓦顿认为非财务指标是体现管理层绩效和公司发展前景的更好指示器。雷斯也提出了非财务指标能更好地衡量选择的管理行为带来的解决影响，这使得管理人员能很快地纠正管理上的行为[4]。非财务指标的外延较宽，从内容上看，它包括了顾客、产品和服务的质量、战略目标、公司潜在发展能力、创新能力、技术目标、市场等所有和企业经营相关的内容，其往往涉及到的是企业整体发展。非财务指标面向未来[5]，它考虑了创新能力、竞争能力等与企业战略相关的因素，克服了财务指标单纯衡量短期业绩的缺陷，实现对企业进行全面、长期、战略性评价的目的，并且对经营的过程进行及时跟踪、时时控制，一旦发现问题，立刻采取措施，避免了传统财务指标评价的滞后性，从而提高了企业的应变能力。从某种意义上说非财务指标更能反映企业财务状况和经营成果的真实面貌，了解企业自身在本行业本地区所处的真正位置和薄弱环节，对提高企业经营效率、培育核心能力、创新经营管理等都有着重要意义。

非财务指标虽然有着其优点，但是并不能完全代替财务指标，它们应该互为补充，企业根据自身特点来选择合适的绩效指标来进行绩效评价。将财务指标和非财务指标结合起来，兼顾有形绩效指标和无形绩效指标，把企业短期目标和长期目标结合起来，可以有效地为企业提供决策信息，指引企业的经营管理行为，增强企业的核心竞争力，塑造企业形象，增加企业的无形资产，同时，有助于企业规避经营风险，从而帮助企业获得持续发展能力，在竞争中处于不败之地。

2、平衡计分卡的内容

平衡记分卡是由美国学者卡普兰和诺顿创建的一种绩效指标评价工具，其核心思想是从财务、顾客、内部流程以及学习与成长4个相互驱动的因果层面来对企业的绩效进行评价[6]。平衡记分卡实现了财务指标和非财务指标的结合，其创新性地引入了顾客、内部经营、创新与学习三方面的非财务指标，弥补财务指标作为绩效评价的局限性[7]。其中，从顾客角度，主要是指企业通过给客户塑造一个什么样的企业形象来实现企业的目标，这包括了客户满意度，客户获得率，市场占有率等；从内部经营的角度，即指企业必须要擅长哪些业务才能使利益相关者，如革新经营和售后服务等；创新和成长角度，即指企业通过学习提供自身的核心竞争力，使企业能够持续发展，在竞争中处于不败之地，如研发投入，新技术的使用，信息化水平等。

平衡计分卡现今在企业绩效评价中得到广泛的运用，据相关数据统计，至今《财富》1000强企业已有70%运用了平衡计分卡[8]。它为组织绩效管理提供了战略框架，促进组织学习，并兼顾了财务与非财务指标，突出了非财务指标在企业绩效评估中的关键作用。

四、房地产开发企业绩效指标的选择――基于利益相关者理论

利益相关者理论的核心观点是：每一个企业都有着非常多的利益相关者，比如投资者、管理人员、供应商、经销商、员工、顾客、政府部门等，企业的生存与发展取决于它是否能有效地处理与各种利益相关者之间的复杂关系[9]。所有的利益相关者都是对企业进行了专用投资并承担由此举动所带来的对应风险和享受由此带来的利益，企业的剩余索取权和剩余控制权应该在其利益相关者之间进行分配，因而需要对企业进行绩效评价之后来分配权益[10]。但是，由于各利益相关者处于不同价值链环节而具有不同利益要求，而企业经营活动又非完全平均地告知各个利益相关者，所以利益相关者对企业绩效评价的侧重点不同。比如企业投资者十分关注企业的盈利能力，顾客则关注企业所提供的产品以及售后服务等，不同的利益要求便要求在选择企业绩效指标时从多个角度出发。而传统的财务评价可能更多的只是从企业财务状况进行分析，所反映的只是投资者和债权人的绩效评估要求，而忽略了其他的利益相关者，所以利益相关者理论要求我们从不同的利益主体出发，选择相对应的绩效评价指标要素。

五、企业的绩效评价指标

前文中我们论述了房地产行业及房产开发企业的特点，我们可以总结出影响房地产开发企业绩效的关键因素。一是房地产企业资本的投入大，属于典型的资金密集型企业，因此房地产开发企业要积极拓展融资渠道，重视资金的运通，加快资金的回收速度，从而确保企业的正常运作。二是房地产企业属于人才密集型企业，从前期产品规划设计、产品推广销售、企业的资本运作方面都需要专业人员进行操作，因此吸引专业人才以及对人员的管理同样影响着企业的绩效。三是国家宏观调控的政策对房地产开发企业有着非常重大的影响。房地产开发企业要在符合国家的金融、土地政策等相关的法令、法规下运作，因此房地产企业要密切关注国家的宏观政策，顺应政策来及时调整企业的战略。四是房地产开发企业的销售群体为购房者，购房者是企业产生利润的源泉，他们之间属于直接销售的关系，不需要再经过其他的中介，因此基于广大消费者对品牌效应的信任，房地产开发企业应该关注品牌形象的影响力。五是城市的土地资源是非常稀缺且紧张的资源，充足的土地储备是房地产开发企业持续开发经营的前提条件，因此房地产开发企业要重视对土地资源的储备。

综上所述，本文在利益相关者理论的基础上，借鉴平衡记分卡对非财务绩效的划分，从内部营运过程、员工学习与成长、供应商和顾客四个维度指标，分析影响房地产开发企业的绩效指标，从而构建三层绩效评价指标体系，如图5.1所示。

篇（2）

文章编号：1674-3520（2015）-09-00-01

尽管绩效评价工具平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为75年来最伟大的管理工具之一。许多企业因使用平衡计分卡而获得“突破式的变革收益”。但在利益相关者理论看来。平衡计分卡只关注了股东等少数利益相关者.仍然缺乏保证企业长期生存和繁荣的必要条件，企业必须关注更多重要的利益相关者。那么更多利益相关者有权利分享企业绩效吗？平衡计分卡与利益相关者理论两个独立的概念如何联系在一起？其绩效体系如何建立？本文试对此作出扼要探讨。

一、利益相关者有权利分享企业绩效

利益相关者理论的先驱布莱尔把利益相关者定义为“所有那些向企业贡献了资产，以及作为既成结果已经处于风险投资状况的人或集团”。布莱尔认为因为利益相关者专用性资产的存在，利益相关者也就可以根据其资产的多少和它们所承担的风险来获得企业对其利益的保护，如此利益相关者参与企业治理、分享企业利益也就有了依据。与利益相关者关联的一些理论同样支持这种观点：按照企业契约理论。企业的本质是利益相关者的契约集合体，由于契约的不完备性使得利益相关者共同拥有企业的剩余索取权和剩余控制权。进而共同拥有企业的所有权。这些观点体现了对企业本质的认识、对人力资本价值的重视和经济民主化的要求，因而利益相关者作为企业的主体有权参与企业治理和分享企业绩效。

二、利益相关者理论与平衡计分卡的整合

利益相关者由于投入的专用资产不同，利益相关者之间的利益要求也不尽相同，甚至是冲突的，股东方希望股东利益最大化.而其他利益相关方则希望包括他们利益在内的企业利益最大化；另一方面，企业不仅要考虑眼前利益，更要重视长远利益。企业治理就是确立一种利益冲突的协调机制，以平衡各方的利益需求、平衡企业远期和近期利益目标和平衡企业的经济效益和社会效益。这种协调机制的重要表现就是绩效评价。企业利益相关方的利益要求通过绩效评价体系得到传达和反映。作为绩效评价的重要工具平衡计分卡自然与利益相关者理论联系在一起了。

三、平衡计分卡的不足

平衡计分卡突破了单一财务绩效衡量方法。从财务、客户、流程和学习与创新四个维度重新定义了企业战略绩效考核的维度。但是在其实践过程中还是受到了众多绩效管理研究与实践人员的质疑。平衡计分卡只关注了股东、客户和员工三个方面的利益相关者的诉求，而从利益相关者理论角度看。仅仅关注三个利益相关者企业仍旧缺乏长期生存和繁荣的必要条件。被忽略的政府、经营者、债权人、供应商和社区公众者等利益相关者从政策、管理、资金、原材料和舆论等重要方面影响组织战略和绩效。对企业发展有着强大的影响力。

四、基于利益相关者理论的平衡计分卡战略绩效评价指标体系的构建

为了弥补平衡计分卡的不足，企业必须确定与企业价值创造过程紧密相关的几个重要利益相关者。并据此确定战略维度数量和相应绩效指标，而不是将关联度较低的所有利益相关者都纳入平衡计分卡。

（一）利益相关者的确定。以房地产开发企业为例，除了平衡计分卡已经确定的股东、客户和员工外，还有其他一些重要的利益相关者：①建筑物是大宗建筑材料的有机组合，建筑材料和设备等必须由供应商供应。②开发企业的运作是通过经营者实施的，经营者上对董事会负责，下对员工负责③政府通过拍卖土地、税收和规费等获得了大约房屋售价三分之一的收益。在房地产利益链条中政府是最大的利益相关者。此外社区、公众因拆迁就业等也是房地产开发企业的重要利益相关者。由此，可以确定房地产开发企业的主要利益相关者为股东、客户、员工、债权人、经营者、供应商和政府等七个环节。

（二）指标设定原则。1、应体现企业战略目标与满足利益相关者的需求。2、简明扼要，精心筛选，对于在不同准则层可能出现的相同的指标尽量设置在关系更加密切的准则层。3、可衡量，只有量化才可以进行考核。

（三）设定指标体系。根据以上要求在平衡计分卡框架下融入利益相关者的诉求，得到基于利益相关者理论与平衡计分卡理论的房地产开发企业战略绩效评价指标体系如下：

A――股东的指标体系：（1）盈利能力：净利润、总资产报酬率、净资产收益率；（2）营运能力：应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率、资本收益率；（3）发展能力：销售增长率、总资产增长率；（4）股东满意：所有者权益报酬率、每股收益、剩余收益、市值、应付帐款周转率；

B――债权人的指标体系：（1）偿债能力：现金比率、流动比率、速动比率、资产负债率、产权比率；（2）债权人满意：利息保障倍数；

C――客户的指标体系：（1）产品市场份额：各类房地产产品的市场占有率；（2）客户增长：新客户获得率；（3）客户满意度：客户满意率；（4）客户贡献：客户交易增长率、客户利润率；

D――供应商的指标体系：（1）与供应商谈判的能力：就价格、质量和规格等与建材及设备供应商谈判的能力；（2）供货效率：建材及设备供货的及时率；（3）供应商满意度：货款支付及时率增长、获利能力；

E――经营者的指标体系：（1）创新流程：新项目开发效率、新项目贡献率、新项目成本费用利润率；（2）营运流程：目标市场定位准确率、融资计划达成率、目标成本变动率、工程质量合格率、销售额、销售面积、空置率、销售利润率、土地储备量；（3）服务流程：销售服务质量、物管服务效率、服务反应周期；

F―一员工的指标体系：（1）员工能力：工作效率；（2）信息系统能力：战略工作覆盖率；（3）内部环境：员工建议采纳数或效益；（4）员工满意：员工满意率流失率；

企业各自的环境不同而有不同的利益相关者。因而平衡计分卡的四个战略维度并非一成不变的。根据利益相关者理论的原理.结合房地产行业的实际情况，将政府、债权人、经营者、供应商和社区、公众等主要利益相关者纳入平衡计分卡模型.丰富了平衡计分卡利益相关者的内涵。并发展了平衡计分卡的维度，希望基于上述原理的战略绩效指标体系能对房地产开发企业提高绩效管理水平有所帮助。

参考文献：

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中图分类号：F27 文献标识码：A

原标题：浅析房地产企业员工绩效管理存在的问题及对策

收录日期：2012年8月29日

一、房地产企业绩效管理的特点

房地产企业包括生产过程和流通过程的经营管理，具有开发周期长、风险高、受政策影响大、不确定因素多等特点，这使房地产企业具有不同于其他行业企业的绩效管理特点。

（一）各部门工作紧密联系、相互影响，单一绩效考核难以推进。房地产企业的部门一般是根据业务流程来设置，部门彼此之间存在着非常密切的工作关系，流程中某个节点出现了问题就会影响后面节点的工作进程，从而影响企业的整体绩效。而企业业务流程进展情况受很多外界不可控因素的影响。这一特点导致企业在实施考核的过程中，当业绩不佳时，部门间相互指责，所有人都觉得自己已经尽力了，是上一个节点出了问题或因外界不可控的因素引起，这导致房地产企业单一绩效考核难以推进。解决这一问题需在绩效考核中根据部门职责与企业整体目标的紧密程度设置不同的权重，将企业整体的目标完成情况与各部门的绩效挂钩，以提高整个流程中的工作效率。

（二）开发周期长，考核周期难以确定。房地产项目开发周期长，从市场定位、产品策划、图纸设计等到前期手续的办理、招标采购、施工、竣工、入住等，都是环环相扣的，项目绩效考核周期往往滞后于常规的绩效考核周期。房地产行业的考核周期是按照项目进度考核还是按照季度难以定论，每一种周期都存在着明显的有利和不利因素。如何寻找一种同时兼顾两者优点、规避两者缺点的考核周期和方法是房地产行业绩效管理者需解决的问题。

二、房地产企业员工绩效管理存在的问题

由于房地产企业绩效管理具有的特点，以及受传统企业管理和人力资源管理模式的影响，使得对房地产企业员工的绩效管理存在许多问题。

（一）公司的战略目标没有与绩效管理结合起来，绩效管理文化缺失。虽然公司的战略目标和经营目标是明确的，但是在战略实施过程中，没有将目标根据层次层层分解到各个相关部门及员工，更没有将相应的任务指标与公司的绩效考核结合。或者在目标分解的过程中，不能在房地产企业受宏观经济和政策的影响时及时变更工作计划及相应的考核内容。在目标分解中，员工绩效考核的意识淡薄，不能根据自己的能力水平参与目标的分解。

（二）绩效考核指标难以量化。考核指标分为定量指标和定性指标。传统的人事管理对员工的评价大多从德、能、勤、绩、廉等定性指标进行评价，难免主观，这使得指标量化成为企业绩效管理者追求的最终结果。但要根据不同岗位的特征，全部制定定量考核指标似乎又“不切实际”，尤其是对于那些难以量化的事务性工作。在追求量化的过程中存在着定量指标数据获取难和定性指标难量化的难题。如果绩效考核指标不能很好地量化，必然导致这样问题的发生：一方面是定量指标数据不完整、分析欠深入，缺乏正确的激励引导，则考核目标容易出现偏差；二是定性过虚，指标无法量化，易使人为因素、主观判断误导考核结果。

（三）考核指标无差异化。房地产开发是一个复杂的过程，开发周期长、流程多，部门的设置多根据业务流程来设置，不同部门之间工作性质和工作内容完全不同，对岗位人员的要求也差异很大。根据对绩效管理工作具体化、细致化的要求，需在不同部门、不同岗位之间设置不同的考核指标，而不同部门、岗位间的职责差异及企业绩效管理成本效益分析使得不可能对所有的岗位设置不同的考核指标。于是很多企业就采用无差异化的考核指标，所有的岗位采用一样的考核指标，没有针对性的考核指标很难有针对性的绩效考核，考核结果也就流于形式，不被采纳使用。

（四）绩效沟通反馈机制缺失。绩效反馈作为绩效管理的最后一个环节，是整个绩效管理的最终目的。许多企业绩效管理活动失败是因为绩效沟通反馈环节出了问题，离开了沟通反馈，企业的绩效管理流于形式。通过绩效沟通反馈，可以让企业员工了解自己应该做什么、在哪些方面有不足、如何来改进等，从而达到绩效改进的目的。但是，从我国房地产企业的绩效沟通反馈来看，由于绩效计划的制定缺少员工的参与，其结果很难在实际生产和经营中产生作用。从一定程度上看，考核结果仅作为发放奖金和福利的依据，导致部分员工认为自己受到了不公平的待遇，就会在以后的工作中产生消极抵触情绪，这就违背了绩效管理的目的。

三、解决绩效管理问题采取的对策

（一）导入绩效管理理念，全员参与绩效考核。大多企业在实施绩效管理的过程中都是人力资源部在忙，员工几乎没有参与到考核过程中。实际上，员工在绩效管理中从绩效计划的制定到实施、评估及反馈都离不开员工的参与。绩效管理最重要的影响因素不在于考核本身的指标设计和方法、工具，而是员工对考核本身的认同感、过程的沟通、员工的参与以及对个人的发展影响。所以，导入绩效管理理念，绩效管理之前对员工进行充分的理念宣贯培训，让员工了解绩效管理的目的不是惩罚，而是为了提高个人的能力和企业的整体绩效，从而实现企业的战略目标。同时，让员工明白，绩效管理并非是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的过程。在制定绩效计划与目标时上下级在共同沟通的基础上，达成对工作任务的一致认识；在绩效管理过程中，管理者与员工的持续沟通保证任务的完成；在绩效反馈时，进行沟通反馈，寻找问题所在，探讨解决问题的方法，让绩效管理真正体现激励员工、提高绩效的目的。

（二）科学设置考核指标。一般绩效考核指标的设计可从工作业绩、工作能力和工作态度三个考核维度进行分解细化，现从定量指标和定性指标两方面对三个考核维度进行有针对性的指标设计。

1、定量指标：工作业绩考核指标相对来说是比较容易量化的指标，对于指标数据的获取要根据企业的实际情况来设计，充分考虑数据的获取成本和效益的平衡。对于员工工作业绩的考核可采用考核目标分解的方法进行，找出公司战略目标的关键驱动因素，并制定公司的年度工作目标，再把公司的年度目标分解提炼出各部门的关键业绩指标，最后由各部门领导与岗位员工沟通商定实现目标的关键业绩指标进行考核。

2、定性指标：工作能力和工作态度相对于工作业绩而言，具有一定的抽象性和内在性，难以直接的量化衡量，但是员工的工作能力和态度却是影响员工工作绩效的关键因素。衡量员工工作能力和工作态度，可采用KCI（关键能力指标）和BMF（行为化多源反馈评价）的方法进行评价。通过对工作能力和工作态度指标进行分解，找到衡量某种能力或态度的关键行为事件，客观评价员工能力、态度，帮助上级发现员工在行为模式上的优势和不足，并为后续的绩效改进提供依据。

（三）实行有差异化的考核指标设置。对工作业绩的指标设置可以在与员工充分沟通的基础上通过目标责任任务的分解实现差异化。对工作能力和工作态度指标的设置，一方面根据企业不同的管理层级设置不同的管理层次，如高级管理者、中级管理者、业务主管、一般员工，针对不同层级的员工管理要求设置不同考核指标；另一方面根据不同的工作性质，设置不同的专业序列，如设计序列、工程序列、业务序列、行政序列，相同的序列设置相同的考核指标，不同的序列设置差异化的考核指标，这样可以在有限的人力、物力、财力基础上实现考核指标的差异化。

（四）做好绩效面谈与反馈，加强绩效考核结果的运用。在与员工进行绩效面谈和反馈中，一方面上级在帮助员工改进绩效的过程中，关注员工在达成绩效的过程中在知识、技能方面的不足和行为方式的规范度；另一方面通过绩效沟通反馈，根据员工的职业发展目标和愿望，为员工制定出绩效改进和能力发展目标及行动步骤，提高员工工作主动性和有效性，实现组织和员工的绩效双赢。

同时，应加强绩效考核结果的运用。将考核结果运用于培训与开发，引用能力素质模型为培训需求分析、培训内容及形式的设计提供依据，确保把培训的重点放在影响工作绩效的技能、知识和人格特质等方面；将考核结果运用于薪酬激励，作为对企业做出贡献的员工的回报，高绩效员工应当获得更多的职位提升、加薪和相应的奖励，以达到强化符合公司所倡导和期望的企业价值观、行为规范、业绩目标等行为。

四、结束语

绩效管理是房地产开发企业长远稳定发展的重要管理手段。在房地产市场竞争激烈的今天，是否有一套完善、科学的绩效管理体系，关系到企业能不能够高效运作，实现既定的战略目标，从而在严峻的市场竞争中立于不败之地。房地产企业在制定绩效考核体系时，必须结合企业自身的规模及发展状况，寻求适合自身的绩效考核体系。建立全民参与的绩效管理体系，让绩效考核指标的设计量化和公平，做好绩效考核结果的运用，只要人力资源部真正做好公司的战略合作者、变革领导者和实践指导者的角色，实质性地提高绩效管理效果，就会将绩效管理中存在的问题一一解决。

主要参考文献：

[1]寇欣.我国房地产公司员工绩效考核体系研究.中小企业管理与科技，2011.13.

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当前，经济发展进入新常态，在经济增速下滑、市场需求相对不足的形势下，房地产开发企业普遍存在资金短缺的现象，有的甚至存在资金断链的危机。资金管理水平的高低成为决定房地产开发企业可持续发展的因素。加强资金管理成为房地产开发企业迫切需要解决的问题。

一、房地产开发企业资金管理的特点

资金是企业的血液，是企业生产经营最基本的因素。资金管理是对企业生产经营管理各个环节资金流入及流出的管理。企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为核心。资金管理涉及房地产开发企业开发经营管理各个环节的方方面面。房地产行业作为资金密集型行业，具有投资大、工期长、资金回笼慢的特点。房地产开发投资数额巨大，一旦出现资金短缺，将直接影响开发项目的正常建设。加强资金管理，促进资金的良性循环，关系到企业的可持续发展。因此，分析房地产开发企业资金管理的特点，并针对性地提出相应的加强措施具有迫切的现实意义。房地产开发企业资金管理有其自身的特点，具体主要体现在如下方面：

（一）资金管理的风险性

房地产市场受国家宏观调控政策、市场供求状况、消费者消费取向等众多不确定因素的影响。房地产开发项目从立项到销售完结一般需要3～5年时间，时间跨度大，不确定因素随之增多，增大了企业经营风险，资金管理风险也随之提高。

（二）资金管理的复杂性

房地产开发建造过程复杂，涉及的产业链众多，资金管理环节众多，资金运作过程复杂，这决定了房地产开发企业资金管理的复杂性。

（三）资金筹集的关键性

房地产开发企业项目投资数额巨大。受企业内部积累的限制，房地产开发企业的自有资金远远不能满足企业投资开发的需要，需要大量依赖外部筹资，资金筹集成为资金管理的关键环节。

二、房地产开发企业资金管理现状及存在的问题

近年来，我国房地产业发展迅速，已成为带动国民经济发展的重要力量。在资金管理方面，国家颁布了相关的政策、法规，房地产开发企业的资金管理逐步得到规范，但是目前在资金管理上还存在很多问题，具体分析如下：

（一）资金预算管理制度不完善，资金预算流于形式

目前，很多房地产开发企业建立了资金预算，却存在重编制轻执行的现象。预算编制出来后，并没有用于指导公司资金运作，使资金预算流于形式，造成预算与实际脱节，资金使用缺乏控制，致使在资金使用的各个环节出现成本超支的现象。

（二）融资渠道狭窄，资金筹集困难

在目前的经济体制下，大多数房地产开发企业不具备通过发行企业债券或发行股票的方式筹集资金的条件，企业往往只能通过银行贷款的方式筹集资金，导致资产负债率过高，企业偿债压力大，资金成本高。这种单一的融资方式不利于企业筹集资金，致使企业资金缺口大，资金筹集困难，限制了企业的发展规模，成为限制房地产开发企业发展的瓶颈。

（三）资金使用分散，资金结算模式落后

很多房地产开发企业在不同地点、不同区域甚至不同省市都有开发项目。房地产开发企业一般采用项目承包责任制的方式将这些开发项目承包给不同的项目组，并授予其财务管理权和采购权的双重权利。这些项目组通常设立单独的银行账户，导致企业资金分散，容易出现资金账外循环现象。由于开发企业对项目资金管理重视不足，没有将资金管理指标纳入对项目组的绩效考核范围，使得项目组对资金管理缺乏重视。同时，由于其权力过于集中，项目资金的使用情况很难得到真实反映，增加了项目资金被挪用的风险。

（四）投资决策不科学，投资行为盲目

投资是资金使用环节，投资决策的正确与否，关系到企业资金能否按时回笼。很多房地产开发企业往往只注重当前利润，对行业发展周期性和行业潜在的风险重视不足，项目立项阶段缺乏可行性研究，投资决策缺乏科学依据，盲目跟风投资。一旦投资失误，就会造成资金回收困难，使企业遭受重大损失。不注重财务收支平衡，盲目扩大投资规模，开发与销售脱节，造成了资金沉淀严重。

（五）内部控制薄弱，资金使用缺乏监管

很多房地产开发企业资金使用缺乏有效的管理和约束，内部控制薄弱，资金使用不规范，造成资金浪费和低效运行。对资金使用情况缺乏监督检查，对应收款项缺乏跟踪管理，没有建立奖惩激励制度，增加了资金的安全隐患。

三、加强房地产开发企业资金管理的对策措施

针对房地产开发企业资金管理的特点和目前房地产开发企业资金管理存在的问题，提出如下加强房地产开发企业资金管理的对策措施：

（一）建立完善的资金预算管理制度

企业领导要高度重视资金的预算管理，建立完善的资金预算管理制度。成立资金预算管理工作组，赋予其相应的权利与义务。资金预算管理工作组应督促项目负责人全面理解项目资金预算计划并赋予其必要的职权，使其在预算执行过程中更好地落实资金预算。资金预算管理工作组要对资金预算的执行情况进行跟踪管理，分析预算与实际的差异，对存在的问题分析原因，提出改进措施和建议并定期向预算管理部门上报资金预算执行情况，使预算管理部门了解预算执行情况，从而修正预算，使得预算更加符合企业实际，确保企业预算目标和经营目标的顺利实现。

（二）建立多元化的融资渠道

销售是回笼资金的主要途径。房地产企业要创新销售模式，从项目预开发、开发、销售推广到客户服务的各个环节，灵活运用多种销售策略，加快资金回笼。房地产开发企业还可以通过开展项目合作或参建的方式吸引资金。在不影响商业信用的情况下，利用供应商、施工单位垫资，延迟资金流出也是一种融资渠道。从长远来看，房地产投资信托是我国房地产开发企业发展融资模式的一种趋势。房地产开发企业只有具备实力发展成为可上市股份制企业时，才能通过发行股票或债券方式筹集资金，从而达到降低资金成本和财务风险的目的。因此，房地产开发企业必须加强自身的经营管理，不断发展壮大。

（三）建立内部资金集中管理制度，合理调剂资金

房地产开发企业应建立、健全内部资金的集中管理制度，通过建立内部资金结算中心，对企业内部资金进行集中、统一调配和监督使用，从而严格控制出现账外资金循环的现象。同时企业要合理调剂资金。由于工程支出节点具有一定的可调节性，房地产开发企业可以根据各项在建项目工程资金需求的紧急程度，制定各个环节工程款的支付计划，从而达到控制工程费用支出的目的。

（四）建立科学的项目投资决策机制

为提高投资决策的科学性，有效降低资金使用风险，房地产开发企业要通过加强项目立项可行性研究、提高评审程序的专业性和科学性、健全投资决策约束机制来提高投资决策水平。企业要设立专门机构管理工程项目，根据发展战略和年度投资计划，提出项目建议书，开展可行性研究，编制可行性研究报告。组织规划、工程、技术、财会、法律等部门专家对项目建议书和可行性研究报告进行充分论证和评审，出具评审意见，作为项目决策的重要依据。重大工程项目的立项，应报经董事会集体审议批准。

（五）强化内部控制，加强资金监管

房地产开发企业要强化内部控制，加强资金使用管理，严格规范资金的收支条件、程序和审批权限，健全资金使用约束机制。定期、不定期地检查资金使用情况，监督企业资金流向，加强应收账款、预付账款等应收款项的跟踪管理，将应收款项的回收速度和回收金额与项目负责人及业务人员的绩效挂钩，有效降低坏账损失发生，提高资金安全性。企业可积极开展内部审计，对财务会计信息和经营业绩的真实性、合法性进行审计与监督。企业可利用现代化的网络平台，实施资金在线监控，使企业实时掌握资金的使用情况，及时发现资金使用中存在的问题并加以解决，降低资金使用风险。

总之，房地产开发企业应通过加强资金预算管理、结算管理、建立科学的投资决策机制、完善资金监督激励制度，拓宽融资渠道来不断提高资金利用效率和使用效益，降低资金成本，增加企业收益，促进企业的良好发展。

（作者单位为泰安市中房城市建设开发有限公司）

参考文献

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从宏观角度上分析，房地产企业近几十年的发展特点十分突出，主要依靠资源优势，以实践为主，从全面预算管理、成本管理等管理会计的工作内容出发，进行前瞻性的理念研究，但是真正具备典范化的管理会计工作运行案例较少，这也是导致房地产企业内部管控比较薄弱的重要原因。鉴于此，由于房地产项目开发周期长、经营管理技术严格等特点，提升企业内部会计管理水平，维持可持续发展是当前最为关键的运营思路，由此本文探究了以运营决策、监控和成本管控为主的三大房地产企业管理会计应用内容，供参考。

一、房地产开发企业管理会计概述

房地产开发企业管理会计实现的途径需求清晰，主要是管理会计站在项目全生命周期角度，对项目的投资前风险评估、开发建设销售中关键环节收入成本目标管控，依据实际情况选择合适路径，最终按照企业战略实现、提升项目经济利益。具体而言核心包括以下内容：

（一）项目全生命周期评估

主要为依据公司开发战略，对开发项目的目标市场、产品定位、开发-销售计划、目标售价、目标成本、人员资金等配套保障等方面，对项目进行量化、非量化评估，分析项目完成后收入、成本、利润、投入产出比等各项財务指标，为实现上述目标可选择的实现路径，各路径的优缺点和可能面临的主要风险、应对方案，为企业决策提供主要参考依据。

（二）项目全面预算管理

项目全面预算的意义在于，从项目整体层面协调分配资源，为项目经营目标的实现提供切实可行的管理规划。将成本预算与企业业务资源的合理化分配相联系，以最优方案为基础，实现企业内部资源中，例如人力、财力、物力等的合理化分配，建立可控的经营目标体系。

（三）全面控制成本

根据业务资源的各项预算指标，建立成本控制措施，将目标的成本体系进行分解，落实到各个部门、个人，以业务开始阶段、进程中和反馈阶段为成本全面控制的重要阶段，并确保经济的正常运行。

二、房地产开发企业管理会计主要工作内容

（一）建立目标成本

目标成本的建立应以企业内部需求为依据，结合动态分析的管理会计工作理念，分化奖惩管理制度，使得成本管理有据可依，突出重点，建立良性的目标成本经营机制，这是建立目标成本的第一步。其次，以希望达到的目标指标为基础，从目标成本的管理水平、数值及指标分析等内容进行分析，实现目标成本的可控化。

（二）全面预算管理工作

以对目标成本进行分解为主要途径，将全面预算管理内容按照项目开展的进度进行合理规划，并且可实现全面预算管理工作与承包经营责任制进行结合，形成以成本管理和业绩年终考核为主要指标的预算管理工作的有效落实。资金收支计划是完善全面预算管理工作的主要措施，其不仅能够保证房地产开发企业内部现金流管理工作的标准化，同时能够通过资金收支计划，明确掌控企业内部资金的运行规律，并能够有能力通过调拨资金，进行查缺补漏。在全面预算管理工作实施的过程中，应以计划性和规范化为主要工作理念，以控制企业的成本支出为例，可按年计划、月技术为依据，将财务报表的内容进行细化，收支计划应由各部门进行适当分析，实现货币资源及金额的可量化。

（三）开发成本控制

开发成本控制主要包括产品设计、目标成本控制、合约规划、招投标控制、动态成本控制等方面。首先管理会计应协调设计、前期、工程预算等部门按照项目实际情况制定目标成本，对项目总成本进行锁定。随后合约部门，应在考虑开发计划、开发施工管理合理性角度、编制合约规划，并由招标部门招标按计划施工。

在此过程中，管理会计应对比以往类似产品的开发数据，有明显超出的落实其超出原因，并在重点环节介入管理，如招投标环节的介入，防止围标串标等舞弊行为，目标成本介入，与类似项目对比分析目标成本是否合理，动态成本监控，为目标利润达成提供分析预警等。

实行项目阶段责任制已经成为当前房地产企业成本控制目标落地的重要保障措施，因此在房地产开发企业项目落实的过程中，应分阶段、分流程化将企业项目运营成本进行合理化分解，按照具体的成本控制指标，将业务落地的责任分配到各个部门，任务具体化、责任明确化。

三、房地产企业的管理会计工作应用

（一）建立经营决策平台

为构建全面预算管理体系，构建了经营决策平台，是当前房地产开发企业的重要行业运营特点，同时也是实现经营管理模块化的重要运营方式。按照房地产项目开展和管理会计的相关内容为整体，形成了五大模块，为实现经营决策提供模块化参考。以时间周期为主要的参数考量，全周期预算管理制度在决策性管理过程中的作用及地位毋庸置疑，同时结合决策管理的内容，应将房地产开发项目运行过程中的地块经营目标，地块决策工作进行流程标准化，确保运行资金的安全，降低资金周转过程中的风险。以实际工作过程中的需求为基础，将会计管理基础、经营决策管理内容和企业管理组织架构进行充分结合，搭建出多层次、多方面、立体可视化的业务管理模式，实现了“项目公司——城市公司——公司总部”管理模型；横向上主要以业务开展为主要内容，实现房地产开发、物业管理和经营为主的业务资源拓展，纵向上主要以服务为主，提供业务发展的增值。

（二）建立运营监控平台

运营监控平台是在管理会计系统基础上发展起来的，它指的是借助商业智能（BusinessIntelligence，BI）技术，将不同的业务资源数据进行搜集和提取，并将有效的数据进行分拣合并，以数据仓库为主要的数据分析依据，对企业的管理会计信息进行全局整合。房地产开发企业的业务开展信息可实现数据化，因此借助各种数据管理和分析工具，可针对性的实现项目运营前期、运营中的有效数据信息监控，并能够通过监控及时发现问题、解决问题，辅助决策层，进行问题的有效分析。

首先，以指标库信息为基础，建立能够快速响应、快速分析需求及变化为主的报表系统，使得房地产开发企业能够结合业务经营现状，通过指标体系的认证，构建具体的业务开展行动方案，并有针对性的提升企业运营及决策管理能力。其次，应建立企业管理数据仓库，统一数据集，按照数据分析维度，加强企业房地产开发业务的纵向和横向发展，能够及时发展业務经营过程中的问题，在数据平台信息分拣的过程中，抽离有用信息，提高企业的执行能力。

（三）建立成本管控平台

以构建成本管理数据库为标准，建立了成本管控平台，旨在打造加强房地产企业成本管控路径，延伸并打造了以历史数据、预算数据和标准化数据为集合体的数据管理平台。由于房地产开发企业的有效业务数据不集中，且数据类型繁多，因此对准确数据的分析效率较低，鉴于此，为了实现成本管控的精准服务，建立从工程施工的价格、单方和含量的核心指标，能够对项目成本管控的各个过程进行成本数据测算的标准化分析。

以L集团公司为例，对项目开发工程的各项指标体系进行量化，建立量化指标库，形成以成本管理为核心的数据库资源体系，成为当前支持成本管控全过程的重要依据。

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一、引言

房地产业在国民经济体系中处于先导性、基础性、支柱性地位。房地产业的健康发展是近年学界和业界关注的一个焦点, 对房地产企业的绩效考核也日益得到重视，学术界对绩效考核的研究也不断深入，满足多元评价主体的需要，促进企业业绩评价理论的发展。因此，必须建立一套合理的符合房地产企业实际情况的企业业绩评价指标体系，科学评价企业业绩，以满足企业所有者（股东）、债权人、政府等评价主体客观、公正地衡量企业经营管理活动，并为企业高层经营管理者的决策提供支持，正确引导企业经营行为走可持续发展之路，担负起企业的社会责任。

目前绩效分析方法有很多，现有的关于企业绩效研究方法的不足在于绩效指标的多维化。这种指标的多元化一方面降低了不同文献之间结论的可比性，另一方面使得采用多种指标分别作为绩效变量进行实证的文献的自身结论变得混合。因此，应该对多个能分别反映企业价值增值能力、盈利能力、成长能力、偿债能力等方面绩效的指标进行融合，从中提炼出一个能较全面反映企业综合业绩的指标。

二、房地产企业绩效指标体系的选取

国务院国资委统计评价局根据《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》（国务院国资委令第14号）等文件规定，以全国国有企业财务状况、经营成果等数据资料为依据，并参照国家统计局工业与流通企业月报数据及其他相关统计资料，对上年度国有经济各行业运行状况进行客观分析和判断的基础上，运用数理统计方法测算制定了企业绩效评价标准。

该标准给出了各个行业绩效水平的参考值（优秀值、良好值、平均值、较低值、较差值），为国内最权威、最全面的衡量企业管理运营水平评价标准。

本文在综合考虑了国内外业绩评价的研究成果后，从偿债能力、营运能力、盈利能力和发展能力4个方面，参照选取参照国家财政部的《2009年企业效绩评价标准值》中房地产开发企业标准值作为参考评价标准，选取了27个指标，作为公司业绩的替代指标。综合业绩就是以多项财务指标为基础，采用科学的赋权方法所形成的、对公司业绩的综合衡量标准。

绩效综合评价指标体系

三、国资委绩效评价指标体系评析

结合我国现行的财务会计制度，设计出全面反映企业绩效的评价内容和指标体系。该指标体系突破了以往综合评价指标中注重财务指标的传统，首先在我国构建出了财务指标和管理绩效指标相结合的企业绩效综合评价指标体系。

四、房地产企业绩效指标的处理

(一)定性数据的处理

根据国外企业绩效评价的经验，定性数据的处理方法是采用问卷调研法。因此，对指标体系中的定性数据需要设计调研问卷。为避免主观判断所引起的失误，增加定性指标的准确性,可采用隶属度赋值方法，将定性指标分成5个档次(优秀、良好、平均、较低、较差)，分别对应5-1分。5―1表示不同的等级，等级之间只是对指标看法的程度不同。由于在赋值判断过程中已内含标准，可以直接计算评价值，对所有定性指标分值汇总，用加权平均的方法对调查结果进行计算, 即 。最后根据得出的平均分值确定该企业定性指标档次。

（二）定量数据的处理：指标标准化

综合评价指标的标准化是通过一定的数学变换消除指标类型与量纲影响的方法，即把性质、量纲各变异的指标转化为可以综合的一个相对数――标准化值。

多指标综合评价中，由于各个指标的度量单位、内在属性、数量级存在差异，不能直接进行综合和比较。因此，为统一标准，必须首先对所有指标进行标准化处理，以消除量纲，将其转化为无量纲、无数量级单位、方向一致的标准指标值，然后再进行综合评价。

根据指标性质和表现形式的不同，房地产开发企业的绩效综合评价指标可分为3种类型：正指标、逆指标和适度指标。指标标准化过程包括两个方面，即指标类型一致化和指标无量纲化。

1.指标一致化方法。这里以正指标（即指标值越大越好）为评价基础，则指标的一致化处理只针对逆指标和适度指标。

（1）逆指标的一致化处理方法。逆指标这里通过“倒数”变换y=1/x (x>0)转化为正指标。

（2）适度指标的一致化处理方法。对于适度性指标的指标值x，假设最合适的值是a，则离a偏差越大越不好，因此， 就反应了该指标不好的程度，它就相当于一个逆指标，于是可通过倒数变换y=1/ 转化为正指标。

2.无量纲方法。从理论上说，指标无量纲化方法包括线性无量纲化和非线性无量纲化。非线性无量纲化函数种类繁多，非线性无量纲化方法极为复杂，并且根据不同的对象有不同的处理方法，所以本文采用线性无量纲化。线性无量纲化方法是假定指标实际值与转化后的指标评价值之间呈线性关系，指标实际值的变化引起指标标准化值的一个相应比例的变化，其最大特点是简单、直观。常用的线性无量纲化方法有Z-Score法、极差化、比重化、秩次化等。本文采用Z-Score法。

Z-Score法是无量纲化常用的方法，即令

式中，x 、s分别是指标观测值x的样本平均值和样本标准差。

五、各级指标权重的确定

同层次单权重表示本层次诸因素之间相对上一层次某单因素的相对重要性，同时又是计算各层次的诸因素相对于总目标的组合权重的基础。

(一)三级指标权重的确定可采用熵值法。三级指标包含有多个标，这些指标之间往往存在着较大的相关性。为了避免这种相关性造成的影响，同时为了分析结论的真实性和可靠性，我们根据指标自身的变异程度进行赋权，指标值变异程度大的就赋予较大的权重，指标值变异程度小的就赋予较小的权重，熵值法就是这样的一种方法。

（二）一、二级指标权重的确定可采用层次分析法AHP。层次分析法(The Analvtic Hierarchy Process，简称AHP)是美国匹兹堡大学教授萨泰（A．L．Saaty ）提出的。它是一种定性与定量相结合的多目标决策分析方法。

六、企业整体绩效的确定

在确定了各项权重值和定性、定量数据值后，采用逆序法对数据进行综合处理，每个层次指标的单项得分可通过线性加权和法求得，计算公式为：

式中 为第n层，第q个指标的评估分值；

为 （n+1）层，第i个指标对应于第n层第q个指标的权重（当i与q无关时， =0，

本文设定q只与由其自身分解的指标相关，其余为0）；

为第（n+1）层，第i个指标的评估分值;

m为第（n+1）层的指标总数。

本文先求C层指标值，再求B层指标值，最后得到A层指标即企业总体绩效。

(一)C层指标值：将上述求得C层定性和定量指标值与C层对应的指标权重相乘，得到C层指标值。

(二)B层指标值：将上述求得C层指标值与B层对应的指标权重相乘，得到B层指标值。

(三)A层指标值(企业总体绩效)：将上述求得B层指标值与B层对应的指标权重相乘，得到A层指标值，也就是企业总体绩效值。

参考文献：

[1]朱孔来.评价指标的非线性无量纲模糊处理方法［J］.统

计与信息论坛，1997（3）．

[2]张建国，徐伟.绩效体系设计［M］.北京工业大学出版

社，2003（1）．

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中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-00-01

房地产业历来在刺激国民经济和拉动内需等方面担负重要任务，因此房地产业的有序发展对于我国经济的发展起到非常重要的作用。随着2008年之后国家土地、金融等调控政策力度的逐渐加大，相对实力较弱的中小型房地产企业而言，其面临的是困境，甚至是绝境，在拿地越发困难的境况之下，中小房地产企业若想在如此难的趋势中寻求发展，只能从如何更好的管理企业的人力资源入手。

一、人力资源管理在房地产企业发展过程的重要性

房地产行业拥有专业性强、具有较高风险、投资额较大、投资回收时间长等特点，其属于人才密集型企业。加上房地产业自身具备的专业性强、投资风险大、利益回收时间长等特点，需要相关工作人员必须具备扎实的专业知识且有较强的心理素质以及良好的综合实践能力，因此人力资源管理本身就是企业获取竞争优势的必然手段之一，所以在房地产业中，其竞争的矛头已逐渐转入了人才的竞争，因此人力资源的有序管理是提高房地产企业竞争力的核心力量。

二、当前我国房地产企业人力资源管理现状

近年来，随着国家出台的一系列更为严格的房地产调控政策和法规，致使房地产市场在土地资源紧张的严峻形势下，提高企业内部员工的素质以及综合实践能力成为企业长治久存的重要措施，现对房地产企业中人力资源管理存在的几个显著的问题进行分析。

1.绩效考核制度的不完善

目前，针对中小房地产企业而言在制定考核制度时注重的往往是短期的利益与财务完成指标，而忽视长远利益以及发展战略的制定与规划。对于不同岗位的员工，未将考核制度的差异性体现出，且在制定考核指标时，未能对市场环境的变化做出适当的调整，导致了考核制度的不合理、不完善性。

2.人力资源管理观念及思路相对滞后

目前，很多的房地产企业的人力资源部的职能仍仅仅局限在管理人事档案、处理人事关系以及审批工资计划（员工工资及奖惩）等方面，而且对员工的管理多采取强制约束措施，距离“以人为本”的管理理念存在较大的差距。

对于人员的引进方面，现在更多的企业愿意用较高的薪酬招聘能立即上手的有经验的应聘者，而不愿意企业自身培养人才，导致引进的有经验的人员在其他企业高薪酬的作用下继续跳槽，企业内部出现无法留住人才的被动局面。

3.企业内部专业人力资源管理人才稀少

房地产行业的真正形成不过是近几年的时间，属于一个朝阳行业，因此从客观角度分析其内部具备大量的专业管理与经营人才是不现实的。但是在巨大的利润刺激下，很多中小型房地产业大量涌出，从业人数随之增多，而专业的经营人才需要一个长时间的培养过程。因此导致房产企业中管理人才出现缺口，据了解，缺口能达到25%左右。

4.企业文化普遍缺乏

特别针对中小房地产业，往往将做生意放在主要的地位，而对于企业的理念与远见规划等还是相当匮乏的。企业文化的缺乏使其所具有的动力、导向、融合、约束等功能没有被完全的挖掘出来。在一个企业文化空洞的企业工作的员工，很难将自身的规划与企业的目标达成一致，由此看来，企业文化的缺失很难凝聚全体员工的力量。

三、房地产企业改善人力资源管理的几点建议

1.建立合理、公平的绩效考核制度与薪酬制度

薪酬制度与考核制度的合理性直接关系到人员的去留问题。作为房地产业要充分考虑到自身的运营特点与发展战略，处于整个体系的公平性与合理性考虑，需要建立符合自身特点的动态的绩效考核体系与薪酬体系。针对岗位的不同设置不同的绩效考核体制，一定要避免量化形式的发生。另外，考核与薪酬体系的动态性也是非常重要的，因为房产经营复杂性的特点，因此考核制度应随着企业的发展作出适时的调整。

2.采取科学有效的培训，提高企业人力资源整体素质

当前房地产业的新技术、新理念以及新的管理模式层出不穷，因此需要采取多种形式提高人员的素质，对于新入职员工和老员工要分别进行培训课程的设计，根据企业的整体规划，在与员工进行全面的沟通工作之后，为员工设计出富有弹性的职业生涯，同时结合企业与员工的发展制定合适的工作计划，给员工提供自我管理的机会。充分树立“以人为本”的管理理念，通过人本管理，使企业的人力资源管理由外部激励向自我激励转变，与此同时，企业应从整个企业为出发点看待人力资源问题，将其与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业的业绩提升，以推动企业战略的有效实现。

3.通过多渠道选拔人才

人才的招聘完全以市场为导向，将市场选择作为解决企业人员去留的指明灯。招聘之前要综合考虑公司人才的实际情况，制定科学合理且符合实际的人力资源规划。在招聘过程中通过面试、心理测试等多种方式测评应聘者的综合素质，以选中最合适的人员。另外，在工作中，要注重企业内部晋升机制和人才选拔的实时性，以最大程度调动员工的积极性。

现代企业的竞争，从根本上来说就是人才的竞争，同时也是人力资源的开发与管理的竞争。因此，作为房地产企业管理者要彻底的摒弃陈旧的用人观念，明确确立人力资源为第一资源的观念。着重强调从系统以及全局观点来看待人力资源问题，将人力资源管理战略纳入企业发展的整体规划之中，使其与企业的组织结构和企业文化紧密的结合，以达到短期内促进企业业绩的提升，长期推动企业战略实现的目标。

参考文献：

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第一，区域性较强，企业竞争不完全。我国房地产呈现出地域分布不均衡性，房地产企业基本集中在北京、上海、江浙等地，而中西部地区房地产企业则比较少。另外我国房地产企业还呈现出较强的区域性，某一地区的市场，外地房地产企业很难打入。

第二，受土地、资金的高度制约。由于我国人口众多，相对土地较少，房地产业发展相当迅速，所以不少地方出现了寸土寸金的情况。另外，我国大多数房地产企业正处于发展阶段，特别是民营房地产企业，可用于开发的资金相当紧张，银行贷款又受到一些政策的限制。所以，土地和资金就成了制约我国房地产企业发展的因素之一。

第三，高负债、高风险、波动性大。房地产企业在发展时，往往要承担很大的债务。而房地产业的市场竞争是相当残酷的，无数房地产企业的倒下已经证明了这个行业的高风险性。在这样的市场环境下，我国的房地产企业往往是各领三五年，整个房地产业受到政策、市场等条件的影响，也是时而火爆、时而降温。因此高负债、高风险、波动性大也就是我国房地产业的又一大特点。

第四，与政府关系密切。过去长期计划经济的影响和房地产行业的特殊性，决定了我国房地产行业与政府的关系密不可分。纵观我国房地产业的发展，每一个阶段都与国家或地方出台的一些政策有着密切的关系。同时房地产企业在自身发展的过程中，从项目的立项审批到工程结束的验收，都不可避免地与政府相关部门发生种种联系。房地产开发经营从土地获取、三通一平、设计与前期准备、建筑安装施工、销售实现以及物业管理等活动中，无一不对房地产开发商的计划、控制、组织和协调能力提出很高的要求。从行业特点来看，一方面，房地产业具有发展不平稳、易受经济波动影响、开发周期长、资金投入量大、变现难度大、风险高等特点;另一方面，房地产开发企业又明显具有社会责任重(居住条件等)、环境影响程度高(市容、市貌的反映等)、受政府政策影响程度高关行业联动性强(房地产业的兴衰关系众多行业的兴衰)等特点。而且，我国的房地产企业多数是以项目型为主，牵涉专业多、工程节点多、预决算体系效率低、工程周期长、工程过程变化多、价值创造难评估、库存材料由于工程的原因计算难，造成成本评估困难，直接造成企业经营绩效难以衡量和把控。经过近十年的发展，房地广行业已经度过了纯粹的利润追求阶段，房地产企业开始了由“资金密集型”向“人才密集型”转化的过程，长远持续健康发展已经成为了优秀房地产企业追求的目标。

3.1.2CW集团的发展概况

CW集团始创于1994年，当时只是一个很小的搞装演的一家公司，19%年进入房地产行业，开发了“Cw花园”项目。大规模进行房地产开发是从2001年拿下南京市江宁区将军山下的一块地开始的，良好的社区环境使CW集团在南京的房地产市场卜一举成名，公司开发的别墅引领了南京的高端物业市场;接着，又相继在南京江宁的禄口、苏州、连云港、三亚、广州、马鞍山开发房地产项目，目前年开发量在60万平方左右。

3.1.3CW集团的人力资源状况

CW集团管理架构为两级管理体系，即集团、全资子公司，集团总部设产品研发中心、营销管理中心、客户管理中心、计划财务中心、工程管理中心、人事行政中心等管理部门，下属公司一般设工程部、设计部、营销部、客服中心、前期部、计财部、人事行政部等部门。

从以上数据可以看出，CW集团目前人力资源的整体状况是高学历人刁‘集中在高层领导中(部分学历为研修班取得的)，年轻的员工比较多，这样的人员结构会造成员工的离职率比较高，反映到绩效管理上，怎么来用这一手段留住公司所需要的人刁，做到将目标绩效管理用于提升员工的工作能力并使员工在企业中能够得到发展。CW集团现有人力资源管理实行二级管理体系，即子公司除公司负责人以外的员工人力资源工作由子公司对应人事部门进行，集团总部人力资源部负责集团总部管理人员以及子公司负责人的人力资源工作，包括招聘、培训、绩效考核、基础人事，同时对下属子公司的人事政策、制度提供指导，保持集团和子公司人事政策的一致性。整体来讲，CW集团的人力资源管理尚处在由传统的人事管理向人力资源管理与开发过渡阶段，基础工作薄弱，人力资源管理体系不够完善。公司于2000年将过去的人事部门改成了“人力资源部”，这一方面表明人力资源管理正日益受到企业领导的关注，但是另一方面却仍沿用传统的劳动人事管理，其管理思想没有根本变化，管理上注重的是“安置人’，，管理的目的是“控制人”，把员工视为一种“工具”，关注的是成本、使用和控制，忽视了对员工的积极性、创造性的开发和系统管理。在人力资源几个模块中的操作上也不够合理:一是岗位工作分析不科学。工作分析是开展人力资源管理工作的基础，是人力资源管理的平台。公司应在建立起科学的组织机构和业务流程的基础上，根据生产经营的实际需要进行科学的工作分析与职位设计，合理设置岗位并进行规范的分析描述，确定各个岗位的工作职责。公司于2004年编写了岗位说明书，但岗位说明书的编写过程中，即没有进行相应的工作调查，也没有进行岗位需求分析，而是将现有员工现有的工作内容按照固定的格式描述下来，就行成了所谓的岗位说明书。这种形似I(lJ非神似的岗位说明书对人力资源管理的其他工作基本没有指导作用。二是招聘工作缺少前瞻性。由于房地产企业的人员流动性较一般企业要大得多，所以招聘工作往往会成为人力资源部的重头戏。公司的招聘与企业的战略发展不够吻合，缺少长远的人才培养体系。招聘需求不是根据岗位分析的结果，而是根据公司员工工作的疲惫程度和空缺岗位来决定什么时候招聘、多少数量等。人员颤选的指导思想不是根据岗位的需求寻找最合适的，而是经常为“补缺”而应急招人，结果许多优秀的人才来了以后不能在合适的岗位发挥作用，很快就流失了。

三是培训的目的性不强。公司领导和人力资源部己经意识到了培训工作的重要性，在公司开展了一些培训工作，但培训的效果并不好。公司目前的培训工作还处于初级阶段，没有建立起一套科学的培训体系，培训开始阶段没有进行培训需求分析，培训对象的确定是由领导说了算，培训停留在短期行为，没有一个长期的培U}}计划，培训的方式单一，只用过两种方式:一种方式就是集中组织听外请的老师的讲座，另一种方式就是参加培训机构组织的课程。

四是薪资与员工绩效关联度不够。员工的薪资主要由月度薪资和年终奖两部分组成，而月度工资包括基本工资和考核工资两部分，根据员工在公司的职务定级，相同级别的职务不管其岗位是否有差别工资是相同的。在实际考核工资的发放中几乎是全部全额发放的，因此，所谓的绩效工资实际上没用任何意义。

第五，绩效管理方面:本文在下一节将详细介绍，这里不再重复。从上述现状可以看到，Cw集团的人力资源管理工作己经在许多环节展开，但水平比较低下，相互之间没有联系，缺乏一套完善的人力资源管理体系将各个模块工作联系起来，同时，每个模块的工作不规范，缺乏具体的制度流程进行指导。

3.1.4CW集团人力资源管理战略

人力资源战略必须以企业经营战略为指导，企业战略是制定人力资源战略的前提和基础，企业应根据总体战略的要求，确定一定时期人力资源开发利用的总目标、总美国著名管理学家伊查克·麦迪思提出在《企业生命周期》一书中，对企业的生命历程及其面临的问题进行了详细论述，他将企业生命周期划分为三个阶段:成长阶段、盛年阶段、老化阶段。结合中国企业的实际情况及人力资源管理的需要，笔者将企业生命周期划分为四个阶段:初创阶段、成长阶段、成熟阶段和老化阶段。根据前文对CW集团概况的介绍，可以看出公司目前的特征主要表现为:经营规模不断扩大，开发项目不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张;企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度开始不断建立和健全，企业文化逐渐形成;企业创业者的个人作用需要开始弱化更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人需要开始进入企业并发挥关键作用。可以看出，CW集团目前正处于快速成长阶段，为实现企业战略，在这一时期，企业人力资源战略的重点是:确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要;完善培训、绩效管理和薪酬机制，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展;建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上制度化的轨道。南京理工大学硕士学位论文CW房地产集团绩效管理州}究为顺利实现企业该阶段的人力资源战略重点，企业人力资源管理工作的主要策略是:进行人力资源需求预测，制定人力资源规划。成长阶段企业人力资源要求数量多，而且要得急，要求拿来即用，为应对这种情况，企业人力资源管理要具有一定的前瞻性，通过人力资源需求预测，制定人力资源规划可以较好地解决这一问题;开展工作分析，建立岗位规范标准，为企业人力资源的规范化管理奠定基础;通过与人力资源市场建立广泛而灵活的联系，通过多种渠道及时获取企业所需要的人力资源;通过不断的、多样化的培训提高员工的岗位技能和素质，满足企业发展需要;完善企业人力资源管理制度，特别是培训制度、绩效管理和薪酬激励制度，充分调动广大员工的工作积极性，保证企业快速发展。应当指出的是，在这个阶段，特别是刚开始，企业人力资源管理工作会面临很大的压力，主要表现为工作量和工作难度迅速增加。企业人力资源管理部门的工作质量成了影响企业快速发展的关键之一。因此，要完成好这一阶段的工作，人力资源管理部门自身的建设也必须同步进行，甚至要优先考虑。

3.2CW集团绩效管理概况

3.2.1CW集团现有绩效管理实施办法

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2．薪酬绩效激励体制不健全。全面薪酬绩效激励机制在我国房地产民营企业中还没有得到广泛应用，尤其是浮动比例标准的欠缺，致使薪酬的激励性基本丧失。而且绩效考核指标与考核周期的设置不符合企业的发展需要，薪酬激励带有很强的随机性，很难得到员工的认同。绩效考核指标也难以收集，而无法对员工绩效进行准确的衡量。房地产行业的特点是项目运作，而项目运作开发的建设周期长、地域跨度广，有时也会多项目交叉运作，运营模式相对复杂。而且项目建设周期与企业会计核算周期不一致，造成了员工绩效核算的困难。如果房地产项目策划失败，则更难量化考评员工绩效，所以房地产业至今尚未建立一套完整的全面薪酬绩效激励机制。而全面薪酬绩效激励体制的建立与完善却是当前房地产民营企业绩效管理与改革的方向与重点。

3．管理没有与企业经济效益挂钩。据调查，部分房地产开发企业尚未认识到薪酬管理在企业人力资源管理中的重要作用，而且薪酬管理和工资调整不科学。调薪没有固定标准，仍然采取人人都涨和主观调薪的办法，员工绩效奖金与个人绩效脱钩，而且也没有与企业的经济效益挂钩。这样的薪酬管理方式不仅不能激发员工的积极性，甚至会造成“人浮于事”的乱局。然而，现代经济的发展要求企业的薪酬管理与企业的综合效益相挂钩以适应社会需求。

4．缺乏非经济性报酬。社会的进步促使人们对于薪酬的多样性有了更高的要求，经济性报酬与非经济性报酬的有效结合才能在一定程度上满足员工的需求。非经济性报酬是指员工对工作及其工作环境等外在条件的满足感，具体包括工作的挑战性和责任感及成就感、良好的工作环境、轻松愉悦的工作氛围、员工个人价值的实现等［1］。但是房地产民营企业原有的薪资体系却忽视了非经济报酬对不同层次员工需求的满足程度，使得企业人员流失现象严重，尤其是中高层人员的流失。

5．薪酬管理人才的缺乏。目前，我国大部分民营房地产企业已然认识到薪酬管理对于人才吸引与保持的重要作用，但是由于薪酬管理人才的缺乏，先进的薪酬理论不能转化为适合公司执行的制度体系。而且薪酬管理人员的专业能力有限，专业素质高，以及缺乏薪酬管理方面的专业技术，使得民营房地产企业在面对新的经济环境形势和工作要求时无法适从。

6．企业文化建设不足。我国民营房地产企业的管理层多受传统思想的影响，认为工资薪酬仅是生产结果的分配，而不是生产性投资。而且目前存在的“效益决定工资水平”现象导致工资水平并不能确切地反映劳动力供求，从而影响人力资源的有序流动，而无法进行优化配置。不仅如此，房地产民营企业尚未形成一种有利于员工和企业发展的现代薪酬理念和制度的企业文化，使得员工没有归属感，员工对企业的依存度降低，人员流失现象严重。从以上分析可以看出，我国多数房地产民营企业仍实行着传统的薪酬管理体系，依然依据既定的绩效指标进行业绩考核，注重短期效益，优待销售、公关等贡献大的岗位，而忽视企业文化等内在因素的长期激励作用。这种不全面、不合理的薪酬体系阻碍着企业的进一步发展。为适应市场经济的发展要求，应积极对薪酬管理体系进行改革。

二、我国房地产民营企业薪酬管理体系创新的对策

(一)加强人力资源开发

21世纪，企业竞争的焦点在于“人才的竞争”。因此，对于任何企业，无论是处于哪个行业，只有高素质的专业人才能全面了解顾客的需求，在一定程度上全面满足顾客的需求，进而拥有一批忠实、稳定的顾客群，从而进一步提高企业的核心竞争力。故而，对房地产民营企业人力资源开发管理的监督与管理就显得尤为重要。其核心就是培育具有高素质的专业人才，以最大限度实现业主价值。第一，塑造和培育企业家素质。通过市场竞争建立健全企业家的优选机制，加强监督与约束;完善企业制度，充分发挥董事会、监事会等职能机构的作用;建立扁平式的组织结构，加强、促进上下级之间的沟通;营造行业文化环境，为企业家的健康发展提供优良土壤。第二，提高监理人员素质。相关部门应加大对监理人员资格的审查力度，并建立科学的监理人员教育体系，在条件允许的大专院校设置监理专业，使未来的监理人员能够经过系统的学习，提高监理工程师的准入标准，更新丰富相关的考试内容。第三，加大员工的培训力度。建立有效的员工培训激励机制，使员工自觉、自愿地提升自身素质，且有针对性地设置员工培训内容，同时重点抓好总监培训与团队培训工作，以促使在企业内部全方位、全过程地提升员工专业技能与综合素质。

(二)加强企业薪酬体系管理的创新

1．思想观念的创新。我国房地产民营企业在进行薪酬管理改革时，应注重突破陈旧的思想观念，将薪酬的概念扩展到企业管理的各个方面，并与企业的价值观念和组织观念相适应，与企业经营战略相辅相成。站在薪酬战略的高度，将其列为人力资源的重大投资，而不单单只是一种劳务支出。而如何有效利用这种投资，使得企业资源优化重组，发挥出其最大潜能，才是企业真正应该关注和投入心血的问题。我国房地产民营企业在进行薪酬管理改革时，要特别注意改革阶段时遇到的诸多因素，使得薪酬改革效益最大化。同时，房地产民营企业应对员工进行全方位的教育和感化，使其树立工作绩效与薪酬对等的内部公平理念。

2．管理理念的创新。

(1)“双木桶理论”的引进。“双木桶理论”将本企业与标杆企业比喻成两只木桶，其中一只木桶代表行业内的顶尖企业，另一只木桶则代表了本企业，木桶上的木板长短不一，每一块短板都影响着企业的整体水平。与标杆企业相比较，找出本企业的短板，通过学习标杆企业相同位置的“挡板”来填补自己的“短板”。在进行人力资源管理过程中，“双木桶理论”的有效应用，使企业能更有效提高自身竞争力。

(2)薪酬公平化的新思想。“可比性价值”的理念深化了企业薪酬管理的内涵。我国民营房地产企业将“可比性价值”融入公平付薪理论时，应首先确立公平的薪酬基础。薪酬公平性应针对相似职位的绩效评价，这样才具有横向可比性，企业更能灵活地进行薪酬管理，并且在执行企业薪酬管理制度时也更具有可操作性。

(3)贯彻“以人为本”的观念。马斯洛需求层次理论表明:人的需求是有层次差异的。不同层次的人的需求层次是不同的。在温饱线上挣扎的低收入人群或许更在意所获薪金的多少，而对生活有更高要求的高收入水平人群，在脱离了温饱线时，非经济性报酬更能起到激励作用，因为他们会更多地考虑今后能否晋升以及晋升的空间大小、自我价值是否得以实现、职称和头衔是否授予、创新时是否给予奖励以及工作是否自由、是否得到适当的授权。而对于在恶劣的环境中进行高危作业的工作人员来说，最为关心的就是是否能确保人身安全，劳动保护条款的设立就更为迫切。因此，作业环境的改善、岗位津贴的增加、劳动保护条款的有效实施才能真正安抚这些工作人员。

3．薪酬制度结构的创新。

(1)绩点薪酬制。绩点薪酬制是根据每位员工的职务、管理幅限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数，根据公司业绩确定基本薪酬率，两者相乘即为每位员工每月的货币薪酬。通过这样的方法，可以迅速实现企业内部的调整，同时可以提高员工的积极性，鼓励员工不断地更新知识体系，并在这个过程中，不断地提高技能，为企业的发展创造更大的价值和利润。

(2)宽带薪酬制度。宽带薪酬是指组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有的数量较多的工资级别跨度范围，消除工作之间的等级差别，引导员工重视个人技能的提高，利于职位的轮换和企业整体业绩的提升。设计时应确定宽带的数量和宽带内的薪酬浮动范围，做好任职资格及工资评比工作。一般来讲，高新技术企业更适合采用宽带薪酬模式，房地产民营企业可以参考制定宽带薪酬制度。

(3)长期激励的薪酬计划。我国房地产民营企业应制定薪酬政策，这些薪酬政策能在较长时期内引导企业高层管理人员和高新技术人才自觉地关心企业的长远利益，而不仅仅是一时一事。目前，一些规模较大的房地产民营企业多实行员工股票选择计划、资本积累项、股票增值权等类型的长期激励薪酬计划。

(三)建立专业的薪酬管理机构

薪酬管理制度的制定需要随着企业的性质、发展阶段以及规模的不同而对企业薪酬的内容和结构进行相应改变，工作繁琐、复杂，人员、设施配备不到位，实施起来困难重重。为了保证薪酬管理制度深化改革的顺利实施，我国民营房地产企业应为其提供强有力的组织保障，建立健全薪酬管理领导班子、绩效评审小组以及作业人员队伍。薪酬管理改革机构由人力资源部进行组织管理，和其他人力资源小组配合工作，以达到薪酬的合理配置。为保证薪酬分配的公平性，小组人员应保持独立性，同时应具备丰富的企业管理知识和财务管理知识，不仅能站在企业整体的高度制定出符合企业发展战略的薪酬分配制度，又能满足多数员工的现实需求且避免增加人力成本。

(四)对薪酬管理进行适当的控制

企业要为付出劳动的员工提供劳务报酬，但是受资金流的限制，企业不能无限制地为员工提供薪资报酬，要考虑应付职工薪酬的增长必须在企业的资金流限制之内。同时要严格控制薪酬总额，针对不同工种签订不同的劳务合同，比如对于领取年薪的高层管理人员来说，更宜采用预支的形式发放薪酬。

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1引言

当前全球的金融危机及经济不景气,增加了国内房地产市场的复杂性,多个城市已经出现房价下降、成交量大幅萎缩的局面。在这个非常时期,房地产商在进行房地产开发的过程中一定要对目标市场做好周密的预测,采取相应的对策,避免盲目投资,掌握好各阶段的成本管理与控制的方法尤为重要。房地产项目开发的最终目标是实现经济效益最大化,当工程项目合同价格已经确定时,成本便是最终效益的决定因素。只有在保证产品优质的同时,稳健地控制住项目成本,才能产生利润,才能在激烈竞争的市场中保持最佳的利润空间,价值最大化的目标才可能实现。

2现状与问题

目前,我国房地产项目开发中普遍存在一种现象,即设计部门只考虑产品的功能及使用寿命,不考虑产品的设计成本;搞技术的只负责技术和质量,选用可行却不经济的方案施工,虽然保证了质量但增大了成本;搞工程的只负责施工生产和工程进度;搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作;销售部门只管销售,不考虑销售费用等。由于各行其是,没有一个统一的考虑,使得成本指标居高不下。另外,不少项目由于受到市场环境及开发企业内部运行状况的影响,其开发周期远远超过计划时长,导致财务费用和管理成本大量增加,造成企业负担加大,利润显著减少。

造成这些问题的主要原因是由于许多房地产企业在进行项目管理时,市场观念不强,缺乏成本竞争意识,适应环境变化的能力较差。而且项目事前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,成本计划缺乏科学性、严肃性,成本管理存在一定的盲目性。

3有效成本管理的途径

3.1 搞好成本预测,编制有效可行的成本计划。

建立一支专业化水平高的内部预算队伍,必须在施工前期编制完成内部预算,建立预测模型,选择成本预测方法,进行成本预测,制定目标成本。具体做法为,根据施工组织设计和生产要素的配置等情况,按施工进度计划,确定每个项目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据。通过成本预测可以使项目经理部在工程项目未施工之前,就已在项目利润的高低上有初步的了解,选择成本低、效益好的最佳成本方案,并能够在施工项目成本形成过程中,针对薄弱环节加强成本控制,克服盲目性,提高预见性。

3.2 加强全过程的成本控制,实现全面的动态管理。

房地产项目成本控制应做到事前有预算,事中有控制,事后有分析。其中,成本控制最有效的在初步设计阶段,项目成本确定比重最大的发生在招标阶段,成本控制最复杂、变更工作量最大的发生在项目施工阶段,竣工结算阶段是确定项目最后收入和成本的阶段。

3.2.1事先成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点,其对工程造价的影响在75%以上,一般采用限额设计结合多方案择优的方式保证有效的成本管理。设计方案经济性比较是指在多方案选择的情况下,由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路,成本控制中心人员进行经济比较,寻找造价最低的设计方案。同时要重视施工图设计的优化工作,施工方案是一个工程进行施工的指导性文件,方案的优劣直接决定了项目施工造价的多少,因此在开工前要加强施工方案的审核及优化,即选择技术上可行,经济上合理的施工方案[1]。

3.2.2事中成本控制。工程实施阶段对建设项目全过程造价管理来说,是最难、最复杂的阶段。因为此阶段是项目投资决策的具体落实,是资金投入的最大阶段,节约的余地已经很小,但浪费的可能性却很大。施工阶段的成本控制主要包括:编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务;熟悉设计图纸和设计要求,将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象;详细进行工程计算,复核工程付款账单,严格经费签证;注重合同的修改和补充工作。在项目实施阶段工程造价师每月必须编制一份造价控制报表,报表中应包含本月的工程实际进度和实际投资情况,下月进度计划和计划投资情况,本月累计实际进度和投资情况等。同时进行必要的投资偏差分析,目的就是为了适时监控项目投资及进展情况。

3.2.3 事后成本控制。施工结算是项目管理的终点站,在承包方提供的结算报告的基础上,认真审核工程预结算,剔除不合理增加的费用,根据所掌握的工程竣工图、设计变更单、各种签证资料、材料价格信息,着重审查工程量是否高估冒算, 是否抬高材料价格,并加强合同管理, 实行合同逐项审查制度。此外,在工程竣工交付使用后, 要进行项目后评价,对项目的全过程管理形成书面情况报告[2]。

3.3 强化成本管理体系,完善各部门人员的职能分配。

加强成本管理离不开科学合理的预算制度,建立科学合理的预算制度就必须对预算管理与控制的机构进行合理的设置,通过建立一套规范的责任和权利相结合的成本管理体系可以明确管理职责、协调成本管理工作,监督成本控制过程,保障项目按照既定的成本控制目标进行成本控制工作。成本管理系统是通过对与项目成本有关的一切管理活动进行规划、策划、控制和评价,并向包括会计系统在内的管理系统提供决策有用的成本信息的管理系统,它既是一个提供有关成本和收益的财务信息,以及有关生产、质量和其它关键成功要素的非财务方面信息的系统,又是一个进行成本管理的系统。

成本管理体系是在总经理和成本管理委员会领导下的,由公司成本管理小组负责日常工作,公司各职能部门和项目部具体操作执行并实施有效监控的三级成本管理控制体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定;赋予相应的权利,以充分有效地履行职责;在责任支配下完成工作任务后,将成本管理与员工绩效考核相挂钩,并用一定物质奖励去刺激[3]。

3.4 建立健全各项成本管理制度,强化管理与考核。

房地产开发企业应建立健全各种成本费用管理制度以便为成本计算和成本考核、分析提供准确可靠的依据,这是强化成本管理的重要前提。要加强和充分发挥企业内部财务部门、审计部门在成本管理中的监督管理作用。成本管理还应与前期策划、设计所制定的目标成本相结合,将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内,随时揭示并及时反馈,严格审查各项费用是否符合标准,计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析,消除施工中的损失浪费现象,发现和总结先进经验。

成本管理还应与当前行之有效的全面预算管理、内部控制制度、招议标制度等有机结合起来,进行严格的管理和考核,从而调动起各级人员从事成本管理工作的自觉性和积极性。基层单位必须严格执行分解的预算单元,月底考核,节奖超罚。同时,在企业的年度业绩评价考核工作中,成本指标可以作为一个层层考核的主要指标。项目完成后,对房地产项目成本形成中的各责任者,按项目成本责任制的有关规定,将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核,评定房地产项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩,并以此给以相应的奖励和处罚。通过考核进行奖惩兑现,最终目的是保证项目成本降低总目标的完成[4]。

3.5 重视观念的创新,采取更为科学有效的管理方法和手段。

项目的一切成本管理活动应以成本效益观念为支配思想,实现由传统的节约、节省观念向现代效益观念转变,从投入与产出的对比分析来评价投入的必要性、合理性,努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,以获取更多的经济效益。为此,项目在运作过程中,应进行成本效益观念的创新、全员成本管理观念的创新、成本系统管理观念的创新及成本动因分析观念的创新。

为使房地产开发公司的产品在市场上具有更大的竞争力,成本管理不能再局限于房屋的建安过程,而应该组织和动员群众,将视野向前延伸到产品的市场、行业内的发展态势以及房屋的设计,向后延伸到产品的使用、维修及处置。而成本动因分析的目的不单单在于揭示实际成本与计划或目标成本的差异,更重要的是通过了解成本形成的过程及成本发生的前因后果来更好地进行成本控制。因此,项目在进行成本分析时,通过对项目的价值链进行分析,了解成本发生的动因,从而为项目降低成本寻求新的突破点。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念,往往可以引发出项目成本管理的崭新思路和提出有效举措。

项目管理还应该学习和应用在市场经济体制下的成本管理理论与方法,尤其是要学习那些科学的定量管理方法。并且随着信息技术的发展,计算机在房地产项目管理中的作用越来越重要,成本管理必须加快电算化步伐、提高电算化应用水平、加速培养电算化人才,从而实现成本管理手段现代化。同时还可以运用先进的专业软件加强对成本的管理,例如,应用project软件对成本和进度的计划预算情况与实际发生额进行综合考核和管理[5]。总之,项目管理应尽快实现计算机成本标准化管理,还应建立相应的内部网络,实施成本动态化管理,提高其对市场变化的反应速度,增强市场竞争的能力。

4结论

综上所述,要实行房地产项目成本的有效管理,切实解决房地产项目管理中存在的问题,就必须加强成本意识,健全全过程、全面的动态的管理,使项目成本管理成为房地产项目管理绩效评价的客观、公正的标尺,以保证房地产开发企业的利益,提高企业的管理水平和社会声誉,使企业在市场竞争中立于不败之地。

参考文献:

[1] 张伟.工程项目成本管理与控制讨论[j].中州建设,2005 (8):50.

[2] 邹伟.浅议房地产开发项目成本控制的关键阶段[j].武汉建设,2006(3).

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中图分类号：F832.41 文献标识码：A 文章编号:1003－9031(2011)01－0038－05DOI:10.3969/j.issn.1003-9031.2011.01.09

一、构建海南省旅游房地产特色银行的可行性分析

（一）构建海南省旅游房地产特色银行的理论基础

构建旅游房地产特色银行属于商业银行战略管理的范畴。商业银行战略管理是商业银行关于自身在未来不确定性环境中为实现既定总体发展目标而进行的一系列决策和活动[1]。具体地说，就是商业银行对经济发展趋势进行预测，规划银行经营目标，构建相应的内部体系，对各类金融业务和产品等进行优化排序和资源配置，并不断调整和修正，以达到预期目标[2]。商业银行战略管理是根据银行经营环境变化制定战略、实施战略，并根据结果评价和反馈来调整、制定战略的动态过程。构建旅游房地产特色银行的经营战略，就是基于商业银行战略管理理论，在海南国际旅游岛建设的大背景下，通过对海南省银行业自身经营和发展所面临的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境的未来发展趋势的基础上形成的。

（二）构建海南省旅游房地产特色银行的环境分析

海南省构建旅游房地产特色银行具有坚实的产业环境基础，主要表现在以下几个方面。

1.海南省具有发展旅游房地产的资源禀赋。海南省拥有全国唯一的热带海岸带，海岸线长达1528公里，其中具备旅游房地产开发条件的海岸线约占50%～60%，被称为“国宝级”的海岸线。海南省具有目前国内最佳的综合生态环境、人居环境。据近4年海南省环境状况监测表明，海南省的环境质量特别是环境空气质量持续保持全国一流水平，负离子含量超出世界卫生组织规定的空气清新标准的几十倍。

2.海南省具有发展旅游房地产的政策优势。自2000年以来，海南省已先后编制实施了《海南省城镇体系规划》、《海南省土地利用总体规划》、《海南省旅游总体规划》、《海南省城乡经济社会发展一体化总体规划》等政策法规，并抓紧编制《海南省旅游房地产发展总体规划》。在这一系列省域重要规划中，均突出岛屿空间特色，为推进房地产业整体发展创造了有利条件。特别是2010年相继的《关于推进海南国际旅游岛建设发展的若干意见》、《海南国际旅游岛建设发展规划纲要》等重大文件，不仅将海南国际旅游岛建设正式上升为国家战略，更把房地产业定位为海南国际旅游岛的支柱产业之一，提出了要保持海南省房地产业平稳健康发展，积极引导和发展与旅游业相适应的房地产业，为海南省发展旅游房地产业提供了坚实的政策保障。

3.海南省具有发展旅游房地产的产业基础。自2004年以来，海南省不断加快旅游“硬件”发展，目前已拥有星级酒店238家，A级以上景区30个，旅行社数量已由158家发展到196家，导游人数达到了9800人①。扩建了海口市美兰机场和三亚市凤凰机场两个国际机场，开通国内、国际定期航线156条和多条包机航线，投资建设东环快速铁路，建成31个万吨级深水码头，逐步构建起方便快捷的立体交通网络。同时，与旅游房地产配套的医疗卫生、文化教育、商业餐饮、休闲娱乐等公共服务配套设施建设也不断加快。旅游公共基础设施的完善刺激了旅游产业加快发展，2004―2009年，海南省每年接待游客人数年均增长9.91%，其中外国游客数量年均增长31.81%；旅游总收入年均增长13.78%，其中外汇收入年均增长36.60%。2010年仅上半年已累计接待过夜游客1323.62万人次，其中累计接待港澳台及外国旅游者34.25万人次；全省旅游收入累计实现138.91亿元①。

4.海南省具有发展旅游房地产的广阔前景。一是投资增速加快。2005―2009年，海南省房地产开发投资复合增长率达41.98%。2010年1―6月，海南省完成房地产开发投资205.33亿元，同比增长78.9%，高出全国增长水平40.8个百分点，其中80%直接用于旅游房地产及相关项目的投资。二是销售需求持续旺盛。2005―2009年，海南省商品住房销售面积年均增长22.43％。2010年1―6月，海南省商品房销售面积482.28万平方米，同比增长121.7%。三是发展前景看好。据海南省房地产协会的统计数据显示，自2003年以来，海南度假型居住地产销售以年均33.53%的幅度快速增长，并预计在未来一段时间内继续保持较高的增速。在酒店方面，据《海南省旅游总体规划》预测，到2020年海南省旅游住宿酒店客房需求量约为11.1～13.2万间。也就是说，在未来12年时间内，海南省需要新建旅游住宿酒店客房大约7～9万间，据此估计，海南省平均每年需兴建40～50家酒店。根据有关数据分析，到2020年海南省每年预计接待境内外高尔夫游客约625～650万人次。而目前海南省只有26家高尔夫球场，按照业内标准，一个18洞球场每年的接待极限是9.24万人次，远远不能满足不断增长的境内外市场需求。因此，到2020年海南需要拥有70家高尔夫球场，这与海南省住房和城乡建设厅所作的“未来15年内全省新增30～40个高尔夫球场”的预测大体一致②。

二、构建海南省旅游房地产特色银行的总体思路

旅游地产特色银行是指以旅游房地产业务为主要经营特色，拥有分工明确、层次互补的专业化营销体系，以及符合特色经营需要的人力资源管理、绩效管理、资源配置、风险控制等配套机制，具备较强的专业化服务能力和市场竞争能力，能够形成旅游房地产业务经营规模效应和集合效应的商业银行。大力发展旅游房地产信贷业务，构建旅游房地产特色银行，是立足于海南省资源环境特点和经济发展趋势所做的思考，符合海南省银行业建设现代化商业银行的战略需要。

首先，商业银行从战略管理的角度构建旅游房地产特色经营体系要有明确的战略定位。根据本文的构想，其战略定位应该是以海南省旅游资源为依托，以国际旅游岛建设为契机，以实现资产、负债、中间业务全面协调、可持续发展为目标，建立和完善营销体系，强化市场营销，实施客户分类管理，提高银行市场竞争力，构建旅游地产特色银行。

其次，要从区域发展、客户选择、产品策略方面明确旅游房地产特色经营体系的市场定位。在区域发展上，采取点、线、面相结合，以点带线、以线带面的方式，实现城区和县域的协调发展。即以海口市和三亚市为龙头，带动琼海市、文昌市、陵水县等东部县域的发展，并根据市场发展趋势，向澄迈县、保亭县、琼中县等中西部县域延伸，进而覆盖全省具备旅游资源的区域。在客户选择上，按照“大中选强，小中择优”的原则，充实和优化以全国百强、境内外上市公司等大型房地产开发企业及其直接或间接控股的子公司为主体，以具有一定开发经验和资金实力的优质成长型房地产开发企业为补充的客户结构。同时，根据海南省行政区划省直管市县的特点，通过客户名单制管理和动态调整机制，加快建立省、市（县）二级优质客户群。在产品发展策略上，房地产开发贷款重点支持以旅游、休闲资源为卖点的优质住宅、高端酒店、大型商业综合体、生态社区、高尔夫球场、游艇码头等项目；经营性物业抵押贷款锁定由品牌管理公司经营的高档酒店、大型商业综合体、高端旅游项目；个人住房贷款重点支持党政机关、事业单位员工和高收入优势行业员工，私营企业主等资信状况较为理想的客户。同时要建立产品联动机制，发挥旅游房地产信贷业务的辐射效应，实现从资产业务单一营销向资产业务、负债业务、中间业务综合营销和多产品组合营销的转变。

三、构建旅游房地产特色银行的策略选择

（一）组织体系发展策略

在省分行一级组建房地产金融服务中心。房地产金融服务中心下设住房金融部、商用物业部、旅游地产部和综合服务部。住房金融部主要司职住宅及以住宅为主的生态社区等项目的营销及管理；商用物业部主要司职酒店、商场、写字楼等商用型项目的营销及管理；旅游地产部主要司职旅游项目、高尔夫球场、游艇码头及旅游配套基础设施建设项目的营销及管理；综合服务部主要为房地产开发企业投资银行等综合性金融服务，以及负责服务中心的综合管理工作。

在经营行层面，根据各分支行的房地产信贷规模、管理水平、人员素质和区域资源等因素，按照单点支行的组织模式，打造以旅游房地产类贷款为主要信贷资产，以房地产开发、经营性物业抵押和个人住房贷款为拳头产品，拥有分工明确的营销团队和一定数量的房贷客户群体，具备较强的专业化服务能力和市场竞争能力，能够形成经营规模效应和集合效应的旅游房地产信贷专业营销行。专业营销行下辖一个营业部，组织负责业务清算和基础运营。专业营销行是建立旅游房地产信贷专业化营销体系的重要支撑，也是构建旅游房地产特色银行的基础单元。打造专业营销行，应注重市场化运作，在城区，重点考察业务规模、管理水平是否与专业化要求相适应；在县域，注重结合区域资源和人员素质进行统筹考量，使之成为推动旅游房地产信贷业务发展的有力结点。同时，将其他经营行按所辖区域划分为城区经营行和县域经营行，在资源分配、经营考核方面根据区域特征给予差异化管理。

在基础网点层面，重点推进网点经营转型，根据网点服务功能细分为精品型、理财型、标准型、自助型四种网点类型，实行分类管理、分类建设，并按“先精品型、再理财型、后标准型”的顺序配置相关资源，积极推进网点从业务处理中心、交易中心向营销中心、利润中心转变。加强网点客户经理建设，按比例分别加强精品型、理财型个人信贷客户经理配备，提升网点个人住房金融服务功能（见图1）。

（二）资源配置策略

资源配置效率的高低直接决定了商业银行的竞争实力和经营效益。因此，要以“效率优先、兼顾公平、有效激励、战略引导”的资源配置原则，构建服务于特色经营的集约高效的资源配置机制。

在财务资源配置方面，应坚持“价值创造决定费用使用”的原则，在保证正常经营的前提下，使费用资源向旅游房地产金融类产品倾斜，提高费用的投入产出比，推动旅游房地产金融产品盈利能力的提高。要适应经营转型的需要，科学规划财务资源分配，积极探索发展费用与经营效益的最佳结合，提高费用管理的灵活性，对合理的刚性费用要尽可能配置到位，不留缺口；对弹性费用的配置要与经营行资源配置预期效果、经营业绩挂钩，提高资源配置效果。在确保业务和利润计划实现的前提下，改变工资与非工资费用彼此割裂、相互不可调剂的政策，允许各经营行节约的非工资费用以一定比例转化为工资。

在固定资产配置方面，关键在于突出配置重点，优化配置结构，提高投资效率。改进固定资产管理系统和营业费用核算与分析系统，加强对成本动因的分析与研究，改数量基础（如面积、人数、平均余额等）为多元基础（如数量动因、作业动因）来分摊间接成本，为成本管理提供更贴近实际、更加准确的数据服务。

（三）人力资源管理策略

按照短期激励与长期激励相结合、精神激励与物质激励相结合、有效激励与严格约束相结合的原则，统一搭建起适应旅游房地产特色经营需要的集合岗位分类分级体系、薪酬体系、绩效管理体系于一体的人力资源管理体系[3]。

1.建立以分类分级为基础的岗位管理体系。在银行房地产业务条线内推广岗位分类分级管理体系，按照营销、管理、操作三大序列设置房地产业务岗位。同时，按照分类分级管理的优化薪酬分配体系，将员工薪酬分为基本工资、岗位工资和绩效工资三个部分。其中，基本工资是工资构成中的固定部分，工资额度因人而异，与员工个人的行政职务或技术职务、工龄等挂钩，体现历史贡献和保障职能；岗位工资反映岗位价值总体水平，按照等比的原则进行分配，即同一类别任何两个相邻等级岗位的岗位工资之比是一致的；绩效工资是工资构成中“活”的部分，与员工个人绩效和部门绩效紧密挂钩，根据考核结果分配。岗位工资和绩效工资构成岗位目标总收入，相同的岗位等级、完成岗位目标绩效，其岗位目标总收入相同。不同等级和类别的岗位，其岗位工资和目标绩效工资的结构不同。

2.建立基于能力和业绩的绩效管理体系。绩效管理是现代企业战略管理的重要组成部分，建立科学、有效的绩效评价体系是绩效管理研究的重要任务。设计一套科学的、符合经营环境特征并满足商业银行发展需要的绩效评价体系，是提高商业银行核心竞争力，实现可持续发展的关键[4]。构建旅游房地产特色银行，应在房地产业务条线内推广基于平衡计分卡理念的绩效考核体系，根据平衡记分卡的财务、客户、内部流程、学习能力四个维度，把主要经营目标、内部运作效率、风险控制等考核指标分解到各岗位，并根据绩效考核结果分配绩效工资。在考核层面上，部门基于平衡记分卡考核，员工考核则来自于部门的平衡记分卡指标分解和个人能力360度评价。

3.做好各模块之间的配套工作。人力资源管理体系中，岗位体系是基础，绩效体系是核心，配套机制是保障，为让各模块之间相互促进，发挥合力，可重点把握几个配套模式：一是在岗位晋升通道搭建完成后，配套岗位后续管理办法，将员工岗位晋升与绩效考核有效挂钩，真正发挥业绩的引导和激励作用；二是在绩效结果的运用上，要配套运用于劳动合同管理、培训和职业生涯规划等方面，通过绩效考核让员工了解自身的长处和不足，明确前进的方向，着眼于绩效的持续提升；三是配套灵活、操作性强的岗位薪点调整机制，增强薪点的激励作用。

（四）风险管理策略

就商业银行而言，风险管理的实质就是内部控制管理。根据现代商业银行内部控制管理理论，商业银行内部控制是商业银行的一种自律行为，是商业银行董事会、高级管理层和各级管理人员为完成既定的工作目标和防范风险，对内部组织及其工作人员从事业务活动进行风险控制、制度管理和相互制约的方法、措施和程序的总称[5]。旅游房地产特色银行风险管理体系主要包括风险管理组织架构、风险管理工具和风险管理措施，其核心是风险管理组织架构设计。

在商业银行省级分行内部设立风险管理部，主管全辖风险与内部控制管理工作。具体负责经营中的信用风险、市场风险、操作风险的识别和评价；风险管理工作的运用及指导；组织和监督各业务条线建立与健全分管业务、分管系统的风险管理制度及评价标准；检查各单位对各自业务和管理系统进行风险控制的情况；组织检查全行综合性风险制度执行情况等。同时，在所辖分支行内设立独立的风险经理岗位。风险经理实行派驻制，由省分行风险管理部直接领导，负责对所在经营行的风险控制和管理情况进行监督，定期对经营行风险情况进行综合评价，向所在行提供风险咨询和建议，及时发现业务经营中的风险漏洞并采取补救措施。

旅游房地产特色银行风险管理组织系统还应承担的职能有：负责全行房地产金融业务营销和管理的风险控制；负责全行房地产金融业务的资产质量、经营效益的监测和风险控制；负责全行房地产金融业务发展战略和经营策略的风险评价；负责全行房地产金融有关业务标准、管理办法和操作规程的风险控制；负责全行房地产金融业务操作风险监测和检查等。

此外，应根据旅游房地产业务的风险特征，研究制定旅游房地产信贷业务操作细则、评估要点等，提高业务风险控制能力。推广风险管理工具应用，把风险控制机制嵌入旅游房地产业务条线中，确保风险识别、评价和管理的全程化、智能化和精细化。加强资产减值测试管理，科学做好房地产资产风险分类，有效提高风险抵补能力和风险覆盖水平。完善现场与非现场监督相结合的授信执行管理模式，推广分层用信审核机制，建立已批信贷业务回访和后评价制度，提高授信用信作业的制度化、规范化、流程化管理水平。加强项目资金的监管，全期监测项目开发进度和用款需求，按照“受托支付”、“实贷实付”原则，科学控制放款节奏。执行抵押品动态监测管理，建立行业风险压力测试制度，全面加强房地产信贷资产的风险排查，并建立有效的风险退出机制，切实把控贷款风险。

四、构建旅游房地产特色银行的配套机制

（一）业务流程优化机制

业务流程是指商业银行金融产品生产过程、操作过程的全部线路和环节，即产品从开始接受操作直到最后完工所经历的全部业务手续，包括业务流程所涉及到的全部人工工艺、计算机操作工艺、管理工艺、监护工艺过程。构建旅游房地产特色银行，可从以下几个方面对业务流程进行优化。

1.实行集中作业。优化整合房地产信贷运作流程，推行评级、授信、调查、评估等集中作业和一次性方案审批，提高业务运作效率。

2.推行双线运作。对优质客户、重点项目推行前后台平行作业的方式，后台部门全程跟踪项目的调查评议，提前介入审查环节，提高营销工作效能。

3.建立重点业务优先办理制度。对重点项目和优良客户的信贷业务，由省分行直接发起业务受理与调查，缩短决策链条，并优先调查、优先审查、优先审议、及时批复，增强对重点领域的市场竞争力。

4.建立业务限时办结制度。根据旅游房地产金融服务需求特性，对业务办理时限和质量要求进行梳理和界定，制定统一的业务办理规范准则。并建立业务办理效能考核机制，将业务办理效能纳入综合绩效考核办法中，与绩效工资挂钩，加强对业务操作的规范性和时效性管理。

（二）营销协调和信息交互机制

强化营销协调和信息交互机制，能够有效提高营销效能、增强营销合力，重点是建立和完善一个服务系统、两个制度、两个信息库。

1.完善房地产客户服务体系。结合房地产业务发展要求，加强信息平台、网络渠道等的开发、建设和利用，使所有现实和潜在客户及其业务需求均纳入“网”中，加强信息情报的调查、研究，理财信息的交流、咨询。推广房地产客户管理系统，完善客户信息采集功能，推进客户分层服务。优化以客户为中心的业务操作处理流程，完善全天候、全方位、多品种的面对面、互联网、电话等多样化渠道和一站式服务模式，为高端的房贷个人客户提供绿色通道服务，以满足客户在快节奏环境下对便利性的要求。

2.建立专业营销行行长联席会议制度和市场营销协调会议制度。专业营销行行长联席会议定期召开，无特定议题，主要作用是沟通信息、互通有无，对旅游房地产项目进行统筹分配、分工营销，避免单兵作战和内部竞争，通过有效协作增强营销合力。联席会议可视实际情况扩大至省分行前台部门和其他经营行。市场营销协调会议由房地产金融服务中心发起和组织，不定期召开，有特定议题，与议题相关职能部门和经营行参加，重点解决房地产业务市场营销工作中的问题和争端，并为客户综合服务提供全面的政策支持。

3.建立项目储备库和房地产价格信息库。建立项目储备机制，将尚不具备运作条件的项目、分期滚动开发的项目、存量客户的拟建项目纳入储备库，进行动态管理，增强业务发展后劲。建立房地产价格信息的记录机制，定期收集辖内各区域的房产均价、各业态均价、代表项目价格等信息，为贷款调查、项目评估提供充分的历史数据，以提高信贷决策的准确性。

（三）业务激励机制

旅游房地产业务营销以正向激励为主，实行“五个倾斜”，即资源向业务拓展部门倾斜、向存量客户维护倾斜、向增量业务营销倾斜、向创利业务和产品倾斜、向贡献突出的个人倾斜，使工资分配和费用分配与价值创造和经营转型紧密挂钩。对旅游房地产业务制定单项考核指标，纳入综合绩效考核评价机制，实施加分奖励；对新拓展的优质客户和重大项目，根据客户部门、信贷部门、产品部门、科技部门所承担的工作量及贡献度，给予相应的绩效工资激励；对专业营销团队，进行模拟利润考核，考核结果与绩效工资挂钩，模拟利润达规定标准的，进行现金奖励。

参考文献：

[1]葛兆强.战略管理与中国商业银行发展[J].金融论坛,2002（11）.

[2]弗雷德・R・大卫.战略管理[M].北京：清华大学出版社，2008.

[3]加里・德斯勒.人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

[4]楼翔.商业银行高效绩效评价体系与平衡记分卡运用分析[J].金融会计，2009（7）.

[5]叶永刚，顾京圃.中国商业银行内部控制体系研究、设计与实施――金融工程在中国商业银行风险管理中的应用[M].北京：中国金融出版社，2003.