采购预算分析大全11篇

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[DOI]1013939/jcnkizgsc201607115

政府采购预算编制是事业单位预算编制的重要组成部分，也是事业单位政府采购执行的前提，与普通采购相比，政府采购具有计划性、公开性、规模性、政策性及采购资金主要为政府性资金为特点，是用以监督各个采购单位及具体采购人使用资金情况、资金使用是否合理的主要约束。各单位每年编报下一年度的部门预算，根据下达的部门预算编制详细的年度政府采购计划。政府采购预算编制的好坏直接影响着后续政府采购手续的履行，政府采购预算是部门预算的一个重要组成部分。政府采购预算编制要求将采购项目具体化，将资金来源明晰化，以反映部门预算中项目预算的构成及资金分配情况。纳入政府采购预算的采购项目，原则上都以公开竞争方式形成合同，通过采购活动的实施使所列物品价格明细化，使预算数基本接近市场平均价格，合同金额基本可以反映市场上同类产品的平均价格，促进工程、货物和服务单价的形成，为财政部门审核同类采购项目的预算额度提供参考标准。同时，为财政部门研究制定预算定额，加强预算单位定员、定额管理，为下年度编制同类物品的预算提供参考依据，为预算编制的准确性提供参考性标准，从而为细化预算编制找到突破口。通过政府采购预算，提高部门预算透明度，推动预算管理水平的提高。

1政府采购预算编制中存在的问题

11对政府采购预算认识不清，目的不明

有些单位不重视政府采购预算，没有把政府采购预算细化到具体项目上，预算刚性不强，直接导致了采购的随意性。这给各部门的监管和操作机构的统筹安排带来了困难。目前各事业单位的政府采购预算一般采用自下而上的方式，由各科室提出采购项目，再由政府采购联络员进行汇总，交财务科负责预算编报人员审核上报。但在实际操作过程中，由于缺乏细致的调查和分析，各科室漏报、多报的现象时有发生，汇总和上报相互分离，不能进行良好的沟通，单位在审核过程中，根据资金的安排情况，对有的采购项目进行压缩消减，导致最后上报的政府采购预算不完整。政府采购工作是一个比较专业性的工作，从采购预算编制到采购执行，到验收支付。

12政府采购预算编制过于粗糙，编制不规范，导致政府采购预算资金使用不合理

有些单位对政府预算采购编制不够重视，预算编制随意性很大。在实际操作中发现，采购联络员与会计缺乏有效的沟通交流。采购联络员一般对采购项目比较熟悉，但具体的可以用哪块预算项目资金去支出不太了解，而会计在审核时，也缺乏责任心，在没有对资金来源进行必要审核的情况下，直接上报财政部门。这个错误往往在最后的资金支付环节才发现。一方面对采购项目不进行科学的审核，采购预算的编制不是过高就是过低，特别是有些专项资金在编制预算时还没有项目实施计划，预算编制存在项目不够具体和细化、采购标准不统一、政府采购预算与实际采购相脱节等情况。另一方面在政府采购预算执行中出现重视资金的分配，忽视资金的具体使用，在预算编制中出现明显属于政府采购范围内的项目不纳入政府采购预算的漏报现象，致使采购计划受到人为因素的影响。

13政府采购的计划性不强，采购过程缺乏有效的监督

有些单位认为政府采购预算是现行预算体制下的另一套预算，政府采购计划、方案就是政府采购预算，虽然编制了预算，但未经财政部审核和法定程序批准，不具有法律效力，没有资金保证。在实际工作中，要防止政府采购预算代替政府采购计划、方案，或者用政府采购计划、方案代替政府采购预算的问题；要增强采购的计划性，要将欲采购的项目全面、详细地在部门预算政府采购预算中反映出来，要严格按照批准的预算项目进行采购，不得擅自改变资金用途和超标准采购。

2加强改进的措施

21加强政府采购预算真正内涵的认识，增强预算编制意识

政府采购预算是依法实施采购活动的基础，是扩大政府采购范围和规模的保障，是在部门预算表中增加反映政府采购工作要求的一张预算表。进一步做好《政府采购法》的宣传工作，深化依法采购意识。通过电视媒体、政府工作会议、财政工作会议宣传和强调政府采购的重要性，努力提高各部门的政府采购意识和办理采购业务的自觉性，以赢得社会全面的理解和支持。另外，严肃采购纪律，对于不按采购法进行采购的，给予相应的处理处罚。

22构建事业单位政府采购预算编制制度

事业单位内部应建立高效运转的工作机制，协调处理部门的采购需要，预算计划于执行等方面的关系，制定一套符合本单位的实际情况的内部议事规则、采购管理实施细则、采购人员岗位职责和操作流程、采购预算编制办法、采购质量控制制度、监督检查制度等，针对每个采购项目实行量化管理，明确时间要求，使政府采购预算编制和执行得到保障，切实做到政府采购预算编制制度化、规范化。

23增强政府采购计划性，遵循统筹兼顾、先大后小、突出重点的原则

采购单位必须加强和提高政府采购预算编制的科学性和准确性，严格按照政府采购预算细化的要求编制采购计划，如采购的物品、规格、性能、价格等具体内容；购办必须会同财政负责单位预算管理的相关科室，加强对单位政府采购预算计划的审核把关；限定政府采购计划变更、调整的时间。采购单位政府采购计划的调整和变更时间可否定为每个季度一次，以利于优化采购组织方式、减少政府采购次数、扩大单次采购规模、节约采购时间、降低采购成本，提高政府采购的绩效。

24加强事业单位政府采购预算执行

政府采购应严格按照批复的预算执行。因此，事业单位要加强预算编制执行的衔接，严格按照预算的标准，计划执行采购。在实际执行中，非特殊原因不得临时追加采购内容和规模，对超计划、超标准的采购需求，原则上不得予以批准。另外，按照《事业单位内部控制》要求，事业单位应严格实行政府采购预算编制。采购、监督职能的分离与分设，彻底改变政府采购工作中管中有采、采中有管的现象，只有在预算、采购、付款、核算等各个操作环节，实行相互控制制度，才能有效防范违纪违法现象的发生，保证政府采购预算执行的严肃性、公开性，提高政府采购预算执行的透明度。

25建立健全政府采购的监管体系

各级财政部门作为政府采购监督管理部门，要把眼界放宽，从整体上全面履行好监管和指导政府采购工作的职责。要从原来统管管理和操作的工作方式转到单纯的监督管理上。为此，要主动推进“管采分离”工作，在分清职责上率先到位，将原来承担的操作职能全部移交给集中采购机构和采购人，从烦琐的操作事务中解脱出来，集中精力对整个政府采购工作进行监督管理。

26提高人员素质，建立业务精湛的采购队伍

一方面，必须对现有从业人员进行政府采购理论、市场经济理论、招投标理论和其他法律法规等方面的专业培训；另一方面，将政府采购队伍建设纳入制度化轨道，实现政府采购人员的专业化，大力提高和培养所有政府采购治理者和参与人的公正道义素养、专业权威素养、信息吸纳素养和责任意识、法律意识、服务意识、配合意识、自律意识，使政府采购工作真正做到公开、公平、公正，廉洁高效。总之，单位政府采购工作，不仅要靠各级政府采购监管部门的监督检查，更主要的是要靠单位的自觉执行。

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关键词企业财务预算管理问题建议

一、引言

在企业管理中，财务预算是其核心组成部分，它是适应现代企业经营管理及发展需要的具体体现。在当前市场经济体制下，企业要想生存、发展，就必须改革传统管理方式，不局限于传统的职能管理，通过科学的战略计划和战略目标的制定，指导企业进行内部协调管理，加强企业管理的组织、协调、控制职能。通过企业一体化管理，让各职能部门目标与企业总目标保持高度的一致，从而使企业管理与战略决策相一致。财务预算作为企业管理的核心，它能在管理工作和生产经营活动之间建立起联系，是贯穿整个管理过程的主线。

二、企业财务预算管理存在的问题

财务预算，是指在未来的一段预算时期，对企业经营成果和财务状况进行预计、对价值指标（如现金收支）进行各种预算的总称。其主要内容有现金预算、预计资产负债表、预计现金流量表、预计利润表等。就目前企业的财务预算管理体系而言，主要存在着以下问题。

（一）缺乏对长期目标的重视

不少企业的财务预算管理都存在着“重短期、轻长期”的现象，即只注重短期目标，缺乏长期计划和目标，从而使得各期财务预算之间出现不同程度的脱节，预算指标跟不上企业的发展战略。这种管理是只注重短期的经济效益，不注重资源深层次开发的粗放型行为，它控制的是企业的短期成本，虽然对短期行为进行了强化，但在根本上却背离了可持续发展原则，弱化了企业的可持续发展。这种管理行为会对企业的科学发展产生极大的危害，目前，很多企业都还没有对这一问题引起重视。

（二）组织机构不合理

随着我国经济体制的转变，在企业预算管理模式上，多数企业也实现了从单一型向复合型的转变。但还是仍然有部分企业还未建立或完善公司治理（法人治理结构），在编制财务核算时，董事会并未实际参与或参与性不强，与此同时，部分企业还未能正确认识到财务预算管理在企业管理中的重要性，整体观念较为缺乏，没有在各阶段中将企业各部门和各单位进行有机的结合，最终还是由财会部门来独立开展财务预算工作。这样的财务预算管理缺乏前瞻性，也降低了预算管理的可操作性，从而阻碍了财务预算控制作用的有效发挥。

（三）预算编制方法僵化

大部分企业在编制财务预算、资本支出预算、业务预算时，都使用的是传统的预算编制方法，比如定期预算法和固定预算法。在传统方法下，预算指标都是固定不变的，不因执行过程中的变化而变化，在预算结束后，以预算指标为参照，直接将预算结果与其进行比较。若企业的业务量的变化和波动很大，就不适合这种预算编制方法。因为这种静态的预算编制，无法根据企业成本、产品价格、销售量等因素的变动，对预算指标进行调整，从而造成财务预算的滞后和盲目，预算结果往往与企业实际情况有较大的出入，无法为企业评价、考核提供合理的依据。

（四）对预算控制缺乏重视

“重编制、轻控制”是当前不少企业的财务预算管理通病，总以为预算编制完成，就完成了预算管理。对于经济环境变化，市场动态，缺乏思考和分析，任外部因素怎样变化，都固执地守着预算方案，不予变动。比如，有的企业的业务支出费用每年都有所上涨，但是相对应的预算却并没有调整。如果企业的生产经营在某一时期发生了重大变化，无法实现预算，同时也没有与之对应的应急预案，更没有及时调整预算方案，就会导致预算与实际的严重脱节，从而让预算沦为了管理的摆设。

（五）预算编制不够客观

对于很多企业而言，在对当前预算进行编制时，都是以历史活动和预算指标为依据来制定当前的预算指标值，并没有认真地分析、预测未来时期里企业可能发生的经济行为。这样的预算编制，还勉强适于外部政策、业务范围、发展速度变化较小的企业，反之，对于外部政策、内部因素变化很大的企业，这样编制的预算就会有失客观和公正。

三、加强企业财务预算管理体系建设的对策

（一）对预算组织体系加以完善

企业财务预算组织机构是建设财务预算体系的重要保障。以企业组织机构的整体框架为根据，在企业中建立起由企业领导直接负责预算委员会，细化财务预算工作，将财务预算工作推进到各个部门中，同时要实行责任到人，从而实现财务预算工作的层层落实和推进。

1、建立合理的组织机构

在企业中组织企业领导、部门负责人组成预算委员会，并拟定文件下发至企业各部门，在文件中对部门职能、业务范围予以说明。与此同时，企业分公司也需要设置财务预算组织机构，强化财务预算的管理和健全。为了监督财务预算的执行，预算委员会必须定期或不定期地举行会议研讨，分析预算执行情况、发现问题并及时加以解决。

2、预算管理的岗位设置

对于财务预算管理的岗位设置，可以在财务部门设置预算成本工作岗位，该岗位主要负责预算成本的编制、分析、以及控制工作。建立并加强财务预算和财务核算工作间的联系，有效推进财务预算的各项工作，保证预、核算具有一致的目标、统一的口径，同时确保核算工作的准确、无误，财务预算工作的完整、全面。

（二）建立科学的预算模型

1、模型

完善的财务预算体系，必须要有合理的、科学的预算模型作为技术支撑。企业为了建立科学化、标准化的财务预算体系，就需要构建财务预算模型，该模型包括了收入模型、项目模型、资本性支出模型、费用性支出模型四个子模块。在制定模型时，要考虑收入、项目、资本性支出、费用性支出四个方面，分别建立起与其相对应的模型，作为预算模型的子模块。这些子模块分别用于规范项目内容、项目标准、项目类别以及项目开支范围，在进行预算上报时，相关单位必须上报模型中要求的内容，同时要尽量细化预算到各个部门，若是特殊的项目，还需单独列出并加以详细说明。

2、分类

企业要根据自身的生产特点、业务类型，以成本习性为依据，对所有项目进行分类。在预算固定成本时，要将增长因素、开支范围、开支标准、理念水平等纳入考虑范围；在预算变动成本时，要将人员配备、工作量、施工区块等纳入测算范围。测算企业固定成本、变动成本后，还要结合企业实际情况，对企业的总成本、管理费用、变动成本等进行充分、详细的分析，以保证成本结构的合理性。

3、审查

财务预算审查的步骤为：首先，预算需求部门填报预算报表，报表以预算管理模型的内容作为样板；其次，预算主管部门对报表进行审查，并对编制预算中的问题逐项列出，详细说明；最后，企业预算委员会针对项目、部门分别进行审查，在审查过程中，需要部门负责人和业务人员的共同参与，审查要从分销售、财务、生产等方面进行分析，以确保支出的最小化、产出的最大化。

（三）严格、合理的过程控制

企业的经济业务离不开资金支持，过程控制就是指企业每一项经济活动中在使用资金方面都要严格的按照相关规定来进行严格的控制把关。过程控制需要在充分结合企业实际情况的基础之上，严格按照一定的步骤加以实施：首先，需要严格按照审批流程来执行预算计划。此环节工作中可以通过开展企业季度滚动资金计划的方式，对资金进行必要的细化与分解，同时还需要以上报资金计划为依据，开展的预算的执行工作；其次，需要定期（一般为每月度）针对企业预算执行情况进行统计与整理。所整理的预算执行结果需要定期反馈至相关工作部门，使企业领导层能够对企业在一定时期内预算的执行情况有一个全面且动态的认识；再次，对于企业当中涉及到的资金业务往来的各个工作部门（包括财务部门、运营管理部门、以及直接业务部门等）而言，需要针对一定时期内企业预算执行的情况展开综合分析与研究，重点在于明确通过预算数据所反映出的企业实际情况以及资金运转情况；再次，结合对预算数据分析所得出的结果，明确在各阶段预算执行中存在的主要问题，并采取针对性的控制措施。针对不同因素所导致的问题，需要区别对待（若属于市场方面问题，则需要及时调整营销策略；若属于运营管理方面问题，则需要对相关制度规范加以优化完善）；最后，企业预算执行结果需要反应至绩效考核当中，与相关责任部门、责任人员的考核充分融合在一起，激发各方主体对于预算执行的关注与重视，从而提高预算执行的水平。

参考文献：

[1]邹丽岩.对建立企业财务预算管理体系的几点想法.决策与信息（下旬刊）.2010(7):120-121.

[2]常红燕.论构建财务预算管理体系.现代商贸工业.2011.23(12):151.

[3]兰华升.建立有效的企业财务预算管理体系.发展研究,2004,(8):57-58.

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2整体结构ANSYS计算分析

（1）几何参数：混凝土筏板厚度400mm，地基梁400mm×1000mm，圈梁240mm×300mm，预制楼板厚度130mm，砖墙厚240mm。底层层高2.2m，其余五层层高均为2.9m。

（2）材料参数：普通粘土砖强度等级MU10，混合砂浆强度等级M5.0，砌体抗压强度设计值1.5MPa，砌体弹性模量为2400MPa。砌体抗压强度设计值为1.5MPa，抗剪强度设计值为0.11MPa，抗拉强度设计值为0.13MPa。

（3）荷载参数：混凝土容重取25kN/m3，砌体容重取21.8kN/m3。住宅楼楼面活荷载取2.0kN/m2。

（4）计算结果。

1）在恒载和活载共同作用下结构分析：本有限元模拟分析中，用弹簧模拟地基对筏板的支撑作用。地基和筏板间只受压、不受拉力作用。荷载组合只考虑恒荷载和活荷载作用，分项系数分别为1.2和1.4。在自重作用下，结构最大竖向变形2.1mm，出现在阳台板位置。建筑结构整体下沉量约为12mm。墙体中σx最大值为0.15MPa，σy最大值为0.17MPa，σz最大值为5.4MPa。Τxy墙体中最大值0.56MPa，楼板中为3.88MPa。τyz墙体中应力值0.11MPa。τxz墙体中剪应力最大值为0.43MPa。

2）建筑端部400mm沉降作用下：根据实测，长度为36.6m住宅楼长方向两端最大沉降差约为400mm，在墙体中会产生附加应力。由于筏板的整体作用以及沉降的连续变化，则有利于减小上部结构中的应力。本有限元模拟分析中，用弹簧模拟地基对筏板的支撑作用，筏板一端固定，另一端施加-400mm位移作用。结构－筏板－弹簧模型及应力分布计算结果：房屋底部一端下沉400mm，顶层侧移169mm，沿长方向倾斜1.01％。σx筏板基础中压应力1.4MPa，拉应力0.4MPa，局部应力集中部位压应力8.87MPa。顶部楼板拉应力为0.4MPa，压应力1.4MPa。墙体中压应力1.4MPa。σy筏板中压应力为0.9MPa，局部应力集中部位应力为2.7MPa，出现在筏板下沉400mm端部。顶层楼板和墙体中压应力为0.9MPa。σz筏板中压应力0.28MPa。顶部楼板拉应力为0.05MPa。墙体中压应力0.28MPa，局部为0.6～0.9MPa。τxy筏板基础应力0.14～0.39MPa。顶部楼板和墙体中应力0.39MPa。τyz墙体和楼板中应力0.04MPa，筏板应力最大值为0.43MPa。τxz在筏板中最大应力为0.72MPa，存在应力集中现象。墙体中剪力为0.05MPa，局部0.2～0.7MPa。

3）条形基础结构分析：设结构基础形式为墙下条形基础，地基为砂垫层。在自重作用下，结构竖向变形竖向沉降量约为28mm。端部施加400mm竖向位移荷载，得到结构应力分布。

4）计算结果：σx顶部楼板拉应力为1.03MPa，局部2.94MPa。墙体中0.87MPa。σy顶部楼板拉、压应力为0.5MPa。墙体中0.5MPa。σz墙体中应力0.6～0.9MPa，局部1.2～1.5MPa。楼板中拉应力为0.09MPa。τxy墙体中应力0.04MPa。顶层楼板应力0.2～0.4MPa。τyz墙体和楼板中拉应力0.46MPa，最大压应力0.42MPa。τxz在墙体中剪力值为0.13MPa，局部0.3～0.8MPa，最大拉、压应力分别为0.7、0.8MPa。

（5）计算结果分析。通过36.6m长筏板基础形式、36.6m长条形基础形式和48.8m长筏板基础形式的结构对比分析，可以发现：①自重作用下，筏板基础形式结构沉降量约为12mm，条形基础形式结构约为28mm；②结构端部地基出现400mm沉陷时，建筑沿长度方向倾斜约1.0％；③通过筏板基础、圈梁及构造柱的整体作用，结构应力分布明显小于条形基础形式的结构应力，基本符合规范规定的强度要求，且应力分布均匀，改善了应力集中现象；④条形基础形式建筑地基压缩量较大，约为筏板基础的2.4倍，且整体性较差，楼板及墙体中应力较大，且存在明显的应力集中部位，易造成局部开裂现象；⑤当建筑物长度加大到四个单元（长48.8m），对比分析发现，相同基础形式下，长度增加，筏板应力和墙体应力均有所增大，且由于沉降不均匀导致结构内力分布不均匀，存在应力集中现象。

3结论及建议

（1）住宅楼通过400厚筏板及圈梁、构造柱等构造措施，显著加强了结构的整体性，能够承受已出现的地基沉降作用，有限元分析结果表明应力分布基本满足规范要求。

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中图分类号：TU375.4文献标志码：A

Applicability Analysis of Bear Capacity of Flexuval Members with

Thickness Less than 2 mm Calcuated Using GB 50018—2002GAO Tingting1， ZHOU Xuhong1，2， LIU Yongjian1， LI Zhe1， SHI Yu1

（1. School of Civil Engineering， Changan University， Xian 710061， Shaanxi， China；

2. School of Civil Engineering， Chongqing University， Chongqing 400044， China）Abstract： The experiments at home and abroad about bending behaviour of coldformed steel beams with thickness less than 2 mm were summarized， including eightysix channelsection specimens， forty Zsection specimens， six hatsection specimens and six Isection specimens. The specimens bending capacity was calculated by the provisions of chapter 5.3 in Chinese Current Technical Code of Coldformed Thinwalled Steel Structures （GB 50018—2002）， and the calculation results were compared with the test results. The results show that the process of calculating bearing capacity according to Chinese Code GB 50018—2002 is feasible， and the test results are higher than calculation values， which means the using of calculation formula set in the norm is reasonable.

Key words： coldformed thinwalled steel； flexural member； bear capacity； code； thickness

0引言

近年来，冷弯薄壁型钢结构住宅体系在各国得到广泛应用，此类房屋的冷弯薄壁型钢构件的壁厚大都在2 mm以下，而中国《冷弯薄壁型钢结构技术规范》（GB 50018—2002）[1]第4.3.1条中规定冷弯薄壁型钢结构的主要承重构件壁厚不宜小于2 mm。本文中笔者对各国已有的壁厚2 mm以下的冷弯薄壁型钢受弯构件的试验资料进行总结，按照槽形截面、Z形截面、帽形截面和工字形截面进行分类，并采用中国规范GB 50018—2002第5.3节中受弯构件的相关规定计算各构件的极限承载力，以讨论采用中国规范GB 50018—2002计算壁厚小于2 mm的冷弯薄壁型钢梁承载力的适用性。

1冷弯薄壁型钢槽形截面梁

1.1试验概况

图1为冷弯薄壁型钢槽形截面梁，其中，t为壁厚，b为受压翼缘宽度，h为腹板高度，a为卷边宽度，c为二次卷边宽度。

图1冷弯薄壁型钢槽形截面梁

Fig.1Channelsection Beams of Coldformed

Thinwalled SteelYu等[23]对两端简支的冷弯薄壁型钢槽形截面梁进行了畸变屈曲试验和局部屈曲试验研究，梁的截面形式见图1（a）。畸变屈曲试验中槽形钢共15个试件，其中有12个试件壁厚小于2 mm，壁厚变化范围为0.86～1.80 mm；局部屈曲试验中槽形钢共12个试件，其中有11个试件壁厚小于2 mm，壁厚的变化范围为1.21～1.94 mm，试件长度l均为5.5 m，具体尺寸见表1，其中，Fy为试件的屈服强度，MGB为按GB 50018—2002计算的极限承载力，Mtest为试验得出的极限承载力。畸变屈曲试验壁厚小于2 mm的12个试件中有3个发生局部屈曲破坏，其余9个均为畸变屈曲破坏。局部屈曲试验的试件均为局部屈曲破坏（表1）。

Maduliat等[4]对42根壁厚在1.55 mm左右的冷弯薄壁槽形钢梁进行了纯弯试验研究，组成梁截面的钢槽截面形式见图1，具体尺寸见表1。试件长度均为0.5 m，试验整个过程保证试件不发生整体屈曲破坏。试验中42个试件的受压翼缘均发生了局部屈曲和畸变屈曲相关作用的破坏，腹板的受压区域也发生了局部屈曲破坏（表1）。平均值[12]0.79标准差[12]0.11Pham等对两端简支的槽形梁受弯性能进行了试验研究，截面梁的钢槽截面形式见图1（a），试验共12个试件，其中有8个试件壁厚小于2 mm，壁厚分别为1.5，1.9 mm，具体尺寸见表1。试件计算长度均为2.6 m，试验整个过程保证试件不发生截面受剪、整体屈曲破坏。试验现象表明，6个试件仅发生局部屈曲，其余2个试件同时发生了局部与畸变屈曲相关作用的破坏（表1）。

何保康等对13根两端简支冷弯薄壁型钢槽形截面梁的受弯承载力性能进行了试验研究。截面梁的卷边钢槽截面形式见图1（a），板厚均为1.00 mm，腹板的高度为41 mm，受压上翼缘宽度分为89，40 mm两类，每类试件跨度分为1 800，2 400，3 000 mm三组，试件实际测量尺寸见表1。所有试件在加载过程中受压翼缘均出现了明显的局部屈曲波曲变形，翼缘板宽140 mm的试件比89 mm的试件局部屈曲出现得更早。大部分试件最终在跨中纯弯段内发生弯折破坏，只有3个试件发生弯折破坏的位置在靠近跨中纯弯段的集中力加载点处（表1）。

1.2中国规范计算结果与试验结果的比较

中国规范GB 50018—2002中规定冷弯薄壁型钢构件计算一般不考虑塑性发展，以截面边缘屈服为准则，且没有规定畸变屈曲的计算方法。采用GB 50018—2002中规定的有效宽度法计算上述文献中槽形截面梁的极限承载力MGB，并与试验结果Mtest进行比较（表1）。

从表1可以看出，对于受弯的冷弯薄壁槽形梁，GB 50018—2002计算的弯矩值平均低于试验值的21%，这说明按GB 50018—2002计算壁厚小于2 mm的冷弯薄壁槽形受弯构件承载力是可行的，并偏于安全。2冷弯薄壁型钢Z形截面梁

2.1试验概况

Nguyen等[7]对两端铰支的Z形截面冷弯薄壁钢梁进行了试验研究。试验共涉及不同截面尺寸的试件30个，其中27个试件为复杂卷边截面，其二次卷边宽度分别为0，10，15，20 mm，另外3个试件为简单卷边截面，卷边宽度分别为30，35，40 mm。所有试件壁厚均在2 mm以下，具体尺寸见表2。所有复杂卷边截面的一次卷边宽度均为20 mm，截面形式如图2（a）～（c）所示。

试件的长度均为1 880 mm，试件由2个相同尺寸的Z形截面背对背组成。由于梁的长度较短，2个Z形截面又相互约束，侧向刚度较大，整个试验避免了试件整体失稳的发生。除1个试件为受剪屈曲外，其余试件都是在加载点处发生局部屈曲和畸变屈曲破坏（表2）。

2.2中国规范计算结果与试验结果的比较

采用GB50018—2002的有效宽度法计算上述图2 冷弯薄壁型钢Z形截面梁

Fig.2Zsection Beams of Coldformed Thinwalled Steel文献中的冷弯薄壁型钢Z形截面梁的极限承载力MGB，并与试验结果Mtest进行比较，如表2所示。

从表2可以看出，对于受弯的冷弯薄壁Z形截面梁，采用GB 50018—2002计算的弯矩值平均比试验值低11%，这说明按GB 50018—2002计算壁厚小于2 mm的冷弯薄壁Z形截面受弯构件是可行的，并偏于安全。对于文献[7]中复杂卷边Z形梁，在一组试件中，随着二次卷边宽度的增大，Mtest增大，但当二次卷边宽度达到最大值20 mm时，Mtest有所降低。采用GB 50018—2002计算却不能出现这一现象，MGB随二次卷边宽度的增大而增大。3冷弯薄壁型钢帽形截面梁

3.1试验概况

Pastor等[8]对冷弯薄壁帽形截面梁进行了纯弯试验研究，其截面形式见图3（a），（b），试件分带卷边和不带卷边2种类型，共6种截面，试件的壁厚分别为0.6，1.5 mm，具体尺寸见表3。试件长度均为1.6 m，试验采用两点加载，试验整个过程采取了保证试件不发生整体失稳的措施，所有试件均发生了局部屈曲和畸变屈曲破坏。

图3冷弯薄壁型钢帽形截面梁

Fig.3Hatsection Beams of Coldformed

Thinwalled Steel3.2中国规范计算结果与试验结果的比较

采用中国规范GB 50018—2002的有效宽度法计算上述文献中提到的帽形截面梁的极限承载力MGB，并与试验结果Mtest进行比较，如表3所示。从表3可以看出，对于受弯的冷弯薄壁帽形截面梁，GB 50018—2002计算的弯矩值与试验值吻合较好，这说明按GB50018—2002计算壁厚小于2 mm的4冷弯薄壁型钢组合工字形截面梁

4.1试验概况

周绪红等[9]对两端简支冷弯薄壁卷边钢槽组合工字梁的受弯性能进行了试验研究。工字梁采用2根单轴对称卷边钢槽，通过腹板背靠背连接在一起，截面形式见图4，试验共9个试件，其中有6个试件壁厚小于2 mm，试件实测尺寸见表4。所有试件最终的破坏模式均为局部失稳后弯曲破坏，梁在弯曲过程中，腹板没有屈曲，自始至终全截面有效承载，而受压翼缘先于腹板屈曲，且在屈曲过程中受到腹板的约束（表4）。

4.2中国规范计算结果与试验结果的比较

将组合工字形截面梁看作一个整体，采用中国规范GB50018—2002的有效宽度法计算上述文献中提到的冷弯薄壁工字形截面梁的极限承载力图4 冷弯薄壁型钢

工字形截面梁

Fig.4Isection Beams of

Coldformed Thinwalled SteelMGB，并与试验结果Mtest进行比较，见表4。从表4可以看出，对于受弯的冷弯薄壁工字形截面梁，采用GB 50018—2002计算的弯矩值与试验值吻合较好，这说明按GB 50018—2002计算壁厚平均值[11]1.04标准差[11]0.03小于2 mm的冷弯薄壁工字形受弯构件承载力是可行的。5结语

采用中国《冷弯薄壁型钢结构技术规范》（GB 50018—2002）计算壁厚小于2 mm的86根槽形、40根Z形、6根帽形和6根工字形冷弯薄壁型钢梁的极限承载力，通过计算结果与试验结果相比较可知，对于槽形截面梁，采用GB 50018—2002计算的弯矩值平均低于试验值的21%；对于Z形截面梁，采用GB 50018—2002计算的弯矩值平均低于试验值的11%；对于帽形和工字形截面梁，采用GB 50018—2002计算的弯矩值与试验值吻合较好，这说明GB 50018—2002中规定冷弯薄壁型钢受弯构件的承载力计算公式用于计算壁厚小于2 mm的构件是可行的，规范计算值偏于安全。因此建议规范GB 50018—2002中规定的“主要承重结构构件的壁厚不宜小于2 mm”宜做修正，以扩大规范GB 50018—2002的适用范围。参考文献：

References：[1]GB 50018—2002，冷弯薄壁型钢结构技术规范[S].

GB 50018—2002，Technical Code of Coldformed Thinwall Steel Structures[S].

[2]YU C，SCHAFER B W.Distortional Buckling Tests on Coldformed Steel Beams[J].Journal of Structural Engineering，2006，132（4）：515528.

[3]YU C，SCHAFER B W.Local Buckling Tests on Coldormed Steel Beams[J].Journal of Structural Engineering，2003，129（12）：15961606.

[4]MADULIAT S，BAMBACH M R，ZHAO X L.Inelastic Behaviour and Design of Coldformed Channel Sections in Bending[J].Journal of Thinwalled Structures，2012，51（2）：158166.

[5]PHAM C H，HANCOCK G J.Experimental Investigation of High Strength Coldformed Csections in Combined Bending and Shear[J].Journal of Structural Engineering，2010，136（7）：866878.

[6]何保康，孙亚楠，苏明周，等.壁厚2 mm以下冷弯薄壁型钢受弯构件性能试验研究[J].建筑结构，2009，39（6）：6163，76.

HE Baokang，SUN Yanan，SU Mingzhou，et al.Experimental Study on Behavior of Coldformed Steel Flexural Members with Thickness Less than 2 mm[J].Building Structure，2009，39（6）：6163，76.

[7]NGUYEN N T B，FUNG T C，YOUNG B.Strength and Behavior of Coldformed Steel Zsections Subjected to Major Axis Bending[J].Journal of Structural Engineering，2006，132（10）：16321640.

篇（5）

中图分类号：F230 文章编号：1009-2374（2017）10-0236-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.10.119

预算管理是节约政府采购成本，促进政府采购科学化、精细化和规范化的重要工作。从当前政府采购预算管理来看，还存在一些不容忽视的问题，值得我们深入思考与探析。

1 政府采购预算管理的意义

政府采购预算有利于政府及部门做好预算工作，促进预算编制及预算执行，提高预算编制质量，提高执行率，提升资金使用效益，并促使部门资产管理及财务管理水平的提升。

1.1 有利于促进政府管理

通过政府采购预算管理，让政府及相关部门的财务预算更加科学化、精细化，资源管理更加规范，能够为政府资产管理提供坚强的基础，促进政府及相关部门资产及财务管理。在实际操作中，政府及相关部门应注重政府采购预算管理与资产资源管理、财务管理的配合。

1.2 有利于促进预算编制

要想做好政府采购预算工作，就必须提高财务预算编制质量。如果财务预算编制不到位，就会直接影响到政府采购工作。政府采购预算促使政府及相关部门必须提高预算编制水平，确保预算编制的科学性及合理性。在预算编制过程中，必须结合实际情况，进行科学规划，注重采取有效的调节控制手段，保障政府及部门的资金运转。

1.3 有利提升资金的效益

通过政府采购预算工作，能够优化政府及部门对财政资金的使用与管理，促使其更加注重资金使用的科学性、合理性和安全性，让有效的资金发挥出最大的效益，尽可能地减少政府采购成本，提高政府采购资金的使用效益。

2 现状分析

虽然加强预算管理工作的开展具有十分重要的意义，但是就当前来看，政府部门在采购预算管理中还存在这样或那样的不足，具体主要体现在以下五个方面：

2.1 思想认识存在偏差

我国少数地方政府及部门对政府采购预算管理政策的认识不到位，理解和把握上存在一定的偏差。有的不注重学习政府采购相关的政策法律法规知识，存在漏报、瞒报、多报等问题，从而导致政府采购预算编制与实际不相符合，严重影响采购预算编制的针对性、可操作性。有的在进行政府采购预算编制时比较粗放，缺乏精细化管理意识，存在以主观意愿代替客观分析，以大概估算代替精确计算的问题，从而导致所制定的预算编制质量较低，无法真正发挥应有的积极作用。从一般情况看，政府采购预算编制中不仅包括财政预算资金及其配套资金，还包括单位自筹的财政资金，但是从现实中发现，有的在进行采购预算编制时，只是列举财政预算资金所采购的项目，却漏报了自筹资金解决的采购项目，在操作中很容易出现漏报的问题，从而导致预算编制与实际需要不相符合。

2.2 预算执行力度不够

由于采购管理模式比较分散，政府采购预算与部门预算联系不够紧密，没有真正实现同步编制，导致两者脱节，这样就很容易操作采购预算管理与部门预算不一致，甚至出现相互矛盾、相互脱节的问题。在这样的模式下，各个相关职能部门及工作环节的衔接难以到位，采购预算执行力较低，操作时存在较大的随意性和盲目性，没有真正较好地实现信息传递及共享，影响了预算执行的实际效果。在政府采购预算中，主要以工作人员的主观意志为决定性因素，没有缺乏客观科学精准的计算分析与研究，使得政府采购预算执行难以到位。

2.3 统筹安排调度不够

有的政府及相关部门缺乏整体化一盘棋的大局意识，在采购预算时与部门预算没有进行统一安排部署，而是各自为政，从而导致一些实际所需要采购的相关物品往往会因为采购指标限制而无法采购。政府采购预算与部门预算的整合度不够，资产管理、采购预算、采购执行等各个相关环节之间缺乏密切的沟通联系，几乎都是各唱各的调、各吹各的号，没有形成步调一致、整齐联动的良好格局。有的部门在进行实际采购中，没有将一些利益自筹资金采购的项目列入到采购预算编制

中来。

2.4 预算标准不够统一

从政府采购预算来看，存在着预算标准不统一的问题。由于政府采购预算缺乏统一的标准，就会导致对不同地区与部门的政府采购预算编制及预算执行情况的无法进行科学客观准确的分析、衡量及评估。正因为如此，就会让那些进行随意采购和盲目采购的现象无法及时的发现、纠正和整治。特别是政府采购预算编制及执行方面，缺乏密切的联系，存在着预算与执行“两张皮”的问题。有的工作人员受传统管理模式的影响，热衷于分散性的临时采购，对采购缺乏科学有效的预先安排部署。从整个预算编制及执行过程来看，缺乏行之有效的监督方式及监督手段，采购预算及执行过程不够透明，没有采取公平公正的公开招标。

2.5 工作人员素质不高

从政府采购预算管理人员来看，主要以兼职人员为主，缺乏与采购预算管理工作需要的高素质复合型专业人才。有的从业人员年龄偏大，专业技术水平较低，缺乏足够的工作积极性和主动性，在工作中以被动应付为主，从而影响了采购预算管理工作的实际效果。在对政府采购预算管理方面，缺乏科学严格的奖励与惩罚制度，导致相关部门及人员的责任心不强，从而降低采购预算编制及执行的质量。

3 对策与建议

针对政府采购预算管理中存在的诸多问题，作为采购预算管理人员，应该正确分析，冷静思考，采取科学有效的具体策略与措施，不断提高采购预算管理专业化水平，促使预算管理工作高质高效地开展。

3.1 统一标准，提高预算编制质量

一是统一预算指标。预算编制是预算管理的首要工作，对于预算效果有着至关重要的影响。如果预算编制标准不统一，就难以真正对预算工作进行准确科学客观的评估，也就难以真正无法评判预算管理工作的效果。因此，为了做好政府采购预算编制工作，必须首先统一标准。只有采取统一规范的预算指标，才能保证预算编制的准确性、科学性；二是注重政府采购预算与部门预算相统一。作为预算编制人员，应严格按照国家有关政策法规及财务管理制度做好编制工作，既要突出重点，又要注重统筹兼顾，通过预算编制，准确真实科学地反映出政府行政行为，更好地为政府行政工作和各种事业发展服务，特别是资金来源必须真实可靠。在政府采购预算编制时，还要与各部门自身实际情况相结合，从而为预算执行提供科学的指导、规范作用，给政府工作提供强有力的后勤保障作用。

3.2 严管过程，提高预算执行效果

一是畅通信息传递渠道。政府采购预算管理是一项综合性、系统性工作，需要预算单位、财务部门及资产管理部门的密切配合。在预算单位的统筹协调安排下，科学分析，充分论证，确保各个项目的资金来源真实可靠。针对预算编制项目，形成可行性报告，根据预算审定来确定科学合理的预算额度。要建立信息传递共享机制，确保预算编制与执行实现高度统一。作为预算单位，必须要严格遵守预算编制的要求，严格控制预算执行行为，充分调动财政审计、监察等部门的积极职能，严格按照要求做好政府采购工作；二是加大监督检查力度。要充分发挥财政、审计、监察部门的职能优势，按部门预算开展政府采购活动，要让财政部门、审计部门、监察部门一起共同强化对政府采购预算管理工作的监督与检查，并建立健全对政府采购的监察制度、审计制度，保障采购预算工作能够科学、高效、权威地实施。要坚持先编制再采购、无编制不采购的原则，严防出现超范围、超标准采购的行为。对于非预算内自主采购行为，必须坚决杜绝和严厉打击。严格审核，加采购预算监督严管过程，提高预算执行效果。

3.3 严格审核，加强采购预算监督

一是加强对预算编制的审核。在进行总体预算时，就要将政府采购预算纳入其中，从全盘的角度来看，必须严格审核预算编制。重点加强对采购程序、资金来源、对象的单独编制，进一步建立健全采购预算制度，避免出现违反国家政策、法规及有关规章制度的情况。预算人员应保持高度的政治敏感性，时时关注了解国家政策的新动向、新情况、新要求。针对相关政策变化情况，及时调整采购预算工作。通过财务部门严格审核，可以促使采购预算与部门整体预算工作的有机统一。应注重预算单位政府采购预算与总体预算工作的紧密结合，确保两个部门的衔接；二是加强预算监督。预算部门要科学分析政府采购工作报告，将采购任务进行细化，分解到相关部门，这样就能增强相关预算工作人员的责任心和积极性。对有关采购项目要明确审核流程，对采购项目的真实性、合理性、相关性进行仔细审核，在预算执行中，要严防出现超标准、超范围的采购。

3.4 统筹兼顾，提高预算管理水平

一是注重统筹结合。在进行采购预算管理时，要与资产管理、财务预算管理等相互结合，进一步摸清底子，最大可能地盘活预算单位存量资产资源，发挥出最大的潜力，以弥补预算内财政资金的不足。同时通过采购预算管理，促进预算单位财务预算管理等各项工作，提高财政资金的整体效益。要建立健全采购制度，注重把预算、执行、支付等相关制度整合融入到一起，这样就能够促使政府及部门的行政效能不断地提升；二是提高专业素质。严格把好人才准入关，将专业素质高，经验丰富的人员招纳到政府采购预算管理中心来。加强业务培训，采取定期培训与不定期培训相结合的方式，加强培训过程管理及培训结果的运用，增强工作人员采用培训的积极性，从而提高工作人员的业务水平。建立健全激励机制和约束机制，采取赏优罚劣的管理制度，对于工作表现突出、业绩优秀的应该予以充分肯定及表彰。对于工作不认真不浮躁、采购预算管理不到位的，必须进行批评和惩处。

4 结语

综上所述，政府采购预算管理是一项关系着政府行政工作开展的基础性工作，能够提高整个采购工作的经济效益，降低采购成本。因此作为工作人员，应该转变思想观念，树立具超前性的思想观念，改进工作措施，优化管理制度，健全运行机制，统一标准，提高预算编制质量，严管过程，提高预算执行效果，统筹兼顾，提升预算管理水平。

参考文献

[1] 徐静.政府采购预算管理研究[D].山东财经大学，2016.

[2] 夏科.政府采购预算管理研究[D].西华师范大学，2016.

[3] 汤志娟.政府采购预算管理的思考[J].科技经济市场，2015，（3）.

篇（6）

预算管理是节约政府采购成本，促进政府采购科学化、精细化和规范化的重要工作。从当前政府采购预算管理来看，还存在一些不容忽视的问题，值得我们深入思考与探析。

1政府采购预算管理的意义

政府采购预算有利于政府及部门做好预算工作，促进预算编制及预算执行，提高预算编制质量，提高执行率，提升资金使用效益，并促使部门资产管理及财务管理水平的提升。

1.1有利于促进政府管理

通过政府采购预算管理，让政府及相关部门的财务预算更加科学化、精细化，资源管理更加规范，能够为政府资产管理提供坚强的基础，促进政府及相关部门资产及财务管理。在实际操作中，政府及相关部门应注重政府采购预算管理与资产资源管理、财务管理的配合。

1.2有利于促进预算编制

要想做好政府采购预算工作，就必须提高财务预算编制质量。如果财务预算编制不到位，就会直接影响到政府采购工作。政府采购预算促使政府及相关部门必须提高预算编制水平，确保预算编制的科学性及合理性。在预算编制过程中，必须结合实际情况，进行科学规划，注重采取有效的调节控制手段，保障政府及部门的资金运转。

1.3有利提升资金的效益

通过政府采购预算工作，能够优化政府及部门对财政资金的使用与管理，促使其更加注重资金使用的科学性、合理性和安全性，让有效的资金发挥出最大的效益，尽可能地减少政府采购成本，提高政府采购资金的使用效益。

2现状分析

虽然加强预算管理工作的开展具有十分重要的意义，但是就当前来看，政府部门在采购预算管理中还存在这样或那样的不足，具体主要体现在以下五个方面：

2.1思想认识存在偏差

我国少数地方政府及部门对政府采购预算管理政策的认识不到位，理解和把握上存在一定的偏差。有的不注重学习政府采购相关的政策法律法规知识，存在漏报、瞒报、多报等问题，从而导致政府采购预算编制与实际不相符合，严重影响采购预算编制的针对性、可操作性。有的在进行政府采购预算编制时比较粗放，缺乏精细化管理意识，存在以主观意愿代替客观分析，以大概估算代替精确计算的问题，从而导致所制定的预算编制质量较低，无法真正发挥应有的积极作用。从一般情况看，政府采购预算编制中不仅包括财政预算资金及其配套资金，还包括单位自筹的财政资金，但是从现实中发现，有的在进行采购预算编制时，只是列举财政预算资金所采购的项目，却漏报了自筹资金解决的采购项目，在操作中很容易出现漏报的问题，从而导致预算编制与实际需要不相符合。

2.2预算执行力度不够

由于采购管理模式比较分散，政府采购预算与部门预算联系不够紧密，没有真正实现同步编制，导致两者脱节，这样就很容易操作采购预算管理与部门预算不一致，甚至出现相互矛盾、相互脱节的问题。在这样的模式下，各个相关职能部门及工作环节的衔接难以到位，采购预算执行力较低，操作时存在较大的随意性和盲目性，没有真正较好地实现信息传递及共享，影响了预算执行的实际效果。在政府采购预算中，主要以工作人员的主观意志为决定性因素，没有缺乏客观科学精准的计算分析与研究，使得政府采购预算执行难以到位。

2.3统筹安排调度不够

有的政府及相关部门缺乏整体化一盘棋的大局意识，在采购预算时与部门预算没有进行统一安排部署，而是各自为政，从而导致一些实际所需要采购的相关物品往往会因为采购指标限制而无法采购。政府采购预算与部门预算的整合度不够，资产管理、采购预算、采购执行等各个相关环节之间缺乏密切的沟通联系，几乎都是各唱各的调、各吹各的号，没有形成步调一致、整齐联动的良好格局。有的部门在进行实际采购中，没有将一些利益自筹资金采购的项目列入到采购预算编制中来。

2.4预算标准不够统一

从政府采购预算来看，存在着预算标准不统一的问题。由于政府采购预算缺乏统一的标准，就会导致对不同地区与部门的政府采购预算编制及预算执行情况的无法进行科学客观准确的分析、衡量及评估。正因为如此，就会让那些进行随意采购和盲目采购的现象无法及时的发现、纠正和整治。特别是政府采购预算编制及执行方面，缺乏密切的联系，存在着预算与执行“两张皮”的问题。有的工作人员受传统管理模式的影响，热衷于分散性的临时采购，对采购缺乏科学有效的预先安排部署。从整个预算编制及执行过程来看，缺乏行之有效的监督方式及监督手段，采购预算及执行过程不够透明，没有采取公平公正的公开招标。

2.5工作人员素质不高

从政府采购预算管理人员来看，主要以兼职人员为主，缺乏与采购预算管理工作需要的高素质复合型专业人才。有的从业人员年龄偏大，专业技术水平较低，缺乏足够的工作积极性和主动性，在工作中以被动应付为主，从而影响了采购预算管理工作的实际效果。在对政府采购预算管理方面，缺乏科学严格的奖励与惩罚制度，导致相关部门及人员的责任心不强，从而降低采购预算编制及执行的质量。

3对策与建议

针对政府采购预算管理中存在的诸多问题，作为采购预算管理人员，应该正确分析，冷静思考，采取科学有效的具体策略与措施，不断提高采购预算管理专业化水平，促使预算管理工作高质高效地开展。

3.1统一标准，提高预算编制质量

一是统一预算指标。预算编制是预算管理的首要工作，对于预算效果有着至关重要的影响。如果预算编制标准不统一，就难以真正对预算工作进行准确科学客观的评估，也就难以真正无法评判预算管理工作的效果。因此，为了做好政府采购预算编制工作，必须首先统一标准。只有采取统一规范的预算指标，才能保证预算编制的准确性、科学性；二是注重政府采购预算与部门预算相统一。作为预算编制人员，应严格按照国家有关政策法规及财务管理制度做好编制工作，既要突出重点，又要注重统筹兼顾，通过预算编制，准确真实科学地反映出政府行政行为，更好地为政府行政工作和各种事业发展服务，特别是资金来源必须真实可靠。在政府采购预算编制时，还要与各部门自身实际情况相结合，从而为预算执行提供科学的指导、规范作用，给政府工作提供强有力的后勤保障作用。

3.2严管过程，提高预算执行效果

一是畅通信息传递渠道。政府采购预算管理是一项综合性、系统性工作，需要预算单位、财务部门及资产管理部门的密切配合。在预算单位的统筹协调安排下，科学分析，充分论证，确保各个项目的资金来源真实可靠。针对预算编制项目，形成可行性报告，根据预算审定来确定科学合理的预算额度。要建立信息传递共享机制，确保预算编制与执行实现高度统一。作为预算单位，必须要严格遵守预算编制的要求，严格控制预算执行行为，充分调动财政审计、监察等部门的积极职能，严格按照要求做好政府采购工作；二是加大监督检查力度。要充分发挥财政、审计、监察部门的职能优势，按部门预算开展政府采购活动，要让财政部门、审计部门、监察部门一起共同强化对政府采购预算管理工作的监督与检查，并建立健全对政府采购的监察制度、审计制度，保障采购预算工作能够科学、高效、权威地实施。要坚持先编制再采购、无编制不采购的原则，严防出现超范围、超标准采购的行为。对于非预算内自主采购行为，必须坚决杜绝和严厉打击。严格审核，加强采购预算监督严管过程，提高预算执行效果。

3.3严格审核，加强采购预算监督

一是加强对预算编制的审核。在进行总体预算时，就要将政府采购预算纳入其中，从全盘的角度来看，必须严格审核预算编制。重点加强对采购程序、资金来源、对象的单独编制，进一步建立健全采购预算制度，避免出现违反国家政策、法规及有关规章制度的情况。预算人员应保持高度的政治敏感性，时时关注了解国家政策的新动向、新情况、新要求。针对相关政策变化情况，及时调整采购预算工作。通过财务部门严格审核，可以促使采购预算与部门整体预算工作的有机统一。应注重预算单位政府采购预算与总体预算工作的紧密结合，确保两个部门的衔接；二是加强预算监督。预算部门要科学分析政府采购工作报告，将采购任务进行细化，分解到相关部门，这样就能增强相关预算工作人员的责任心和积极性。对有关采购项目要明确审核流程，对采购项目的真实性、合理性、相关性进行仔细审核，在预算执行中，要严防出现超标准、超范围的采购。

3.4统筹兼顾，提高预算管理水平

一是注重统筹结合。在进行采购预算管理时，要与资产管理、财务预算管理等相互结合，进一步摸清底子，最大可能地盘活预算单位存量资产资源，发挥出最大的潜力，以弥补预算内财政资金的不足。同时通过采购预算管理，促进预算单位财务预算管理等各项工作，提高财政资金的整体效益。要建立健全采购制度，注重把预算、执行、支付等相关制度整合融入到一起，这样就能够促使政府及部门的行政效能不断地提升；二是提高专业素质。严格把好人才准入关，将专业素质高，经验丰富的人员招纳到政府采购预算管理中心来。加强业务培训，采取定期培训与不定期培训相结合的方式，加强培训过程管理及培训结果的运用，增强工作人员采用培训的积极性，从而提高工作人员的业务水平。建立健全激励机制和约束机制，采取赏优罚劣的管理制度，对于工作表现突出、业绩优秀的应该予以充分肯定及表彰。对于工作不认真不浮躁、采购预算管理不到位的，必须进行批评和惩处。

4结语

综上所述，政府采购预算管理是一项关系着政府行政工作开展的基础性工作，能够提高整个采购工作的经济效益，降低采购成本。因此作为工作人员，应该转变思想观念，树立具超前性的思想观念，改进工作措施，优化管理制度，健全运行机制，统一标准，提高预算编制质量，严管过程，提高预算执行效果，统筹兼顾，提升预算管理水平。

参考文献

[1]徐静．政府采购预算管理研究[D]．山东财经大学，2016.[2]夏科．政府采购预算管理研究[D]．西华师范大学，2016.

[3]汤志娟．政府采购预算管理的思考[J]．科技经济市场，2015，（3）.

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中图分类号：TF623 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）47-0221-01

在当今公立医院面临国家医疗改革的不断深入，医院在新的形势下必须增强适应性和竞争力，随着政府采购内控制度的建立顺应了卫生医疗新经济环境下的内在要求，增强医院竞争行为等方面发挥了重要的作用，如何建立健全政府采购内部控制体系，是问题的关键。

一 政府采购预算管理

（一） 采购预算管理业务流程节点

业务部门根据年度发展计划和资产存量配置情况，提出采购需求。采购归口部门审核评估论证采购需求，提出采购预算草案，报财务部门。采购归口部门编制采购预算，财务部门审核汇总平衡各部门采购预算，形成采购预算上报数。单位采购管理委员会审定政府采购预算草案，通过后报财政和上级主管部门审批；经上级主管部门审批、财政部门审批后财政下达采购预算批复数，财会部门下达采购预算指标，单位采购归口部门分解采购预算指标，形成年度采购计划，业务部门按预算指标数执行采购预算。

（二） 采购预算管理风险点、控制点分析

采购预算风险点分析。预算编制不合理，政府采购、资产管理、业务各部门之间缺乏沟通协调，采购项目可行性论证不充分，预算审核不依据业务需求，不考虑资产的存量配置，存在重复购置，资金浪费风险。预算审核不科学，存在重复购置或未予购置。预算审核不严格，采购预算审定不认真，必然造成资金浪费。

采购预算控制点分析。建立部门之间协调机制，加强采购的可行性论证，依据报告及专家评审意见等资料认定采购的必要性。明确政府采购归口部门责任，充分利用信息技术，保证资源分配的效率性，避免重复采购造成资金浪费。严格控制预算指标额度、汇总预算工作流程，严格执行审核、建立监管机制，明确责任， 追踪问责。

二 政府采购计划审批

（一） 采购计划审批业务流程节点

业务部门根据年度工作计划，在采购预算指标额度内，结合库存物资和现有设备配备情况，提出采购申请。业务归口部门审核采购申请，在合理采购申请的基础上形成采购申请报告，依次报相关部门。财务部门审核采购计划是否符合年度采购预算，审核后经政府采购管理委员会根据单位年度发展规划及采购预算，审批采购报告。属政府采购法律法规及制度规定可由单位分散采购的情况，批准单位采购归口部门分散采购；属应报上级主管部门审批情形的，级主管部门审批；属政府法律法规及制度规定应由采购主管部门审批履行集中采购程序的情形，上报政府采购主管部门审批采购申请报告。上级主管部门对重大采购项目采购申请报告进行审核或审批。政府采购主管部门对属于政府集中采购的项目，批准履行集中采购流程。政府采购主管部门对属于分散采购的项目，批准履行分散采购流程。采购工作结束后，将采购文书整理归档。

（二） 采购计划审批业务风险点、控制点分析

采购计划审批风险点分析。采购申请审核不严，缺乏采购申请制度，请购未经审批或超越授权审批，可能导致采购物资过量或短缺，影响正常业务活动，造成采购超预算、资金浪费或资产闲置，采购文书缺失、损毁、被伪造变造。

采购计划审批控制点分析。严格执行采购预算，审核采购数量、金额、资金来源与预算批复相对应；以年度发展目标为依据，审核采购申请是否科学、合理、符合单位整体目标。按采购法律法规和管理制度要求，制作、填制并保留好各种文书，责成专人进行管理，健全制度，明确责任。

三 集中采购业务

（一） 集中采购业务流程节点

政府采购主管部门批复采购计划，对应属于政府集中采购的项目，明确政府集中采购方式。政府集中采购机构接受采购任务，根据采购商品的各类、技术标准、市场供求等情况，确定公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价等具体采购方式。采购归口部门代表单位与采购机构签订协议。核对采购参数，做好采购前准备工作，核对采购参数，提供相关资料，配合采购工作。组织筹备采购工作，信息、组织招标、询价，邀请专家等。根据具体采购方式，组织招标、询价、竞争性谈判等活动。采购归口部门与供应商签订采购合同。

（二） 集中采购风险点、控制点分析

集中采购风险点分析。采购文件不合标准，技术参数不公允，易形成单一来源或围标等违规事项；采购参数具有排它性及泄露相关信息等违规操作，导致单位被或受到处罚。未按规定选择采购方式，规避公开招标，出现舞弊等问题；不具备组织采购的能力，采购程序不规范；对采购、招标缺乏有效的监督，出现舞弊等违规问题。合同中存在不公平条款，不符合采购文件技术要求，损害单位利益。

集中采购控制点分析。严格审核采购文件，规范审核流程，技术参数依据专家论证意见。严格按规定选择采购方式，按审批权限报单位决策机构批；准选取有资质信誉好的招标机构组织采购；建立采购监督制度，审计、纪检等内部监督部门对采购进行全程监督。审计、纪检等部门进行合同评审并建立联签制度。

四 分散采购业务

（一） 分散采购业务流程节点

政府采购主管部门依据有关法规，批复采购计划，明确分散采购形式。政府采购归口部门根据采购项目规模、性质、难度、自身组织采购的能力，报单位采购管理委员会审批或按单位采购管理委员会的授权决定是自行采购还是委托采购机构代为采购。单位采购归口部门与委托机构就委托采购事项签订委托协议。业务部门核对采购参数，提供相关资料，配合采购筹备工作。单位采购归口部门组织筹备采购事项，如制作采购文件、联系媒体、市场调查等。政府采购归口部门在指定媒体上采购信息。政府采购归口部门组织实施采购活动。政府采购归口部门在指定媒体上公布采购结果。单位财会、审计、纪检部门对采购进行全过程监督。政府采购归口部门代表单位与供应商签订采购合同。

（二） 分散采购业务风险点、控制点分析

分散采购风险点分析。委托的机构不具备资质或有其他不胜任采购任务的情形。未在指定媒体上采购信息或未按规定采购信息。未按规定选择采购方式，规避公开招标，出现围标、舞弊等问题；不具备相应能力或存在道德风险，采购程序不规范；对采购、招标、招标缺乏有效的监督，出现围标舞弊等违规问题。合同签订中存在不公平条款，损害单位利益。

分散采购控制点分析。根据项目性质委托具备相应资质、信誉好的机构组织采购。建立信息制度，在规定范围、规定媒体上、按规定形式采购信息。严格按法律法规选择采购方式，建立授权审批制度；建立采购监督制度财务、审计、纪检等内部监督部门对采购进行全程监督。按合同控制流程，对合同进行评审并建立联签制度。

五 采购验收结算业务

（一） 采购验收结算业务流程节点

业务部门收到供应商供货，提出验收申请，政府采购管理部门确定验收方式，分散采购项目由本单位组织验收；集中采购项目按规定由采购机构组织验收，单位派人参与；国家规定强制检测的采购项目应当委托专业检测机构进行检测验收。政府采购归口部门组织验收，验收小组据相关技术标准及合同规定，对标的物进行现场勘查验收。上级主管部门按规定对项目组织验收，采购机构按规定对项目组织验收。验收结束后，采购归口部门、上级主管部门、政府采购机构、相关专业机构和人员就验收情况签署验收报告，出具验收意见。采购归口部门就验收过程中出现的质量等不合格问题，与供应商协商解决方案。财会部门根据验收单结算通知、发票、合同等相关资料付款并进行账务处理。

篇（8）

一、政府采购中存在的问题

从目前政府采购的状况分析来看，其工作中存在的问题主要有：

1、政府采购的预算编制相对落后，采购活动缺乏计划性

主要表现在：①、政府采购缺乏强有力的管理，尤其是对采购预算的管理，还有待提高。由于我国政府编制采购预算中还缺乏较为详细的政策和规章制度，使得目前很多单位对政府采购预算资金的运用存在较大的误区，导致有关部门不能及时有效的实施其管理和监督的职责；②、政府采购预算编制没有从全局出发，随意性、盲目性较大，整个预算编制看起来不仅粗糙，而且很多细节问题都没有得到及时的解决，影响了政府采购预算活动的顺利进行；③、在对政府采购资金的分配上，目前所采用的方法并非财政的集中调配方式，而是随意的进行资金的处置，从整个采购预算资金的使用分析来看，问题较多，缺乏严密性。总之，政府采购中对于预算编制中出现的问题，既增加了政府采购部门的工作量，又影响了其工作效率，浪费了资金资源，因此，这个问题亟待解决。

2、政府采购缺乏一个完善先进的法制环境

尽管目前我国已经颁布了《政府采购法》等相关的法律法规，但是从目前我国在采购方面的法律环境分析来看，还存在着较多问题。比如说，我国目前的相关法律都还处在低层次阶段，没有引起有关立法部门的重视，很多法律法规都只是部门规章，其作用也只局限于指导意义；另外，从相关法律法规的立法状况分析来看，我国政府采购的相关立法还存在着立法不统一不规范的问题，各地区个部门均是根据自身的实际情况和地区特点而颁发了一些法律法规，相对统一的法律法规则较为缺乏，导致各地区的法规文件缺乏一个完整的政策和法律依据。总的来说，从政府采购的法律环境来看，建立和完善其法律法规环境，对于完善政府采购，具有非常重要的保障作用，因此，此问题也必须引起相关部门的重视。

3、政府采购缺乏一个完善的监督体系

政府采购作为一项重要的工作和程序，其实施过程中的每一个环节和步骤，都应该具备切实有效的监督效力，但是从我国目前的政府采购监督体系分析来看，我国政府采购还存在着监督主客体不明确，监督措施不完善以及监督机制还存在着弊端等问题。尽管《政府采购法》中明确的规定了各级财政部门是政府采购的主管部门，但是在政府采购的市场中，其监督主体却与其不相统一，尽管目前的法律中规定了财政部门的监督权力和职责，但是对于具体的如何进行监督却没有一个详细的说明，导致对政府采购的监督权力没有得到切实的发挥和运用。

二、完善政府采购的相关对策

针对上述讲到了关于目前政府采购中出现的问题，对如何完善政府采购提出以下几点建议：

1、完善我国目前的政府采购预算编制

完善的政府采购预算编制要求财务部门不仅要参与制定相关的采购政策和措施，同时还要切实参与到政府采购的管理当中，让财务部门的监督管理权得到实际的实行；同时，政府采购预算编制的完善还需要解决目前各行政事业单位的财务管理体系，改进其财务管理的具体操作办法，严格按照法律规定的程序开展各项活动，财务部门应该实行采购资金的直接支付，即根据各事业单位所提交的采购证明或者合同，直接由财务部门想供货方提交货款，取消繁复的层级上报程序，这样不仅提高了财务监管的工作效率，同时也加强了对各事业单位的采购的预算管理，完善了预算编制体系。

2、完善政府采购的法律环境，加强政府采购的规范化管理

篇（9）

一、政府采购中存在的问题

从目前政府采购的状况分析来看，其工作中存在的问题主要有：

1、政府采购的预算编制相对落后，采购活动缺乏计划性

主要表现在：①、政府采购缺乏强有力的管理，尤其是对采购预算的管理，还有待提高。由于我国政府编制采购预算中还缺乏较为详细的政策和规章制度，使得目前很多单位对政府采购预算资金的运用存在较大的误区，导致有关部门不能及时有效的实施其管理和监督的职责；②、政府采购预算编制没有从全局出发，随意性、盲目性较大，整个预算编制看起来不仅粗糙，而且很多细节问题都没有得到及时的解决，影响了政府采购预算活动的顺利进行；③、在对政府采购资金的分配上，目前所采用的方法并非财政的集中调配方式，而是随意的进行资金的处置，从整个采购预算资金的使用分析来看，问题较多，缺乏严密性。总之，政府采购中对于预算编制中出现的问题，既增加了政府采购部门的工作量，又影响了其工作效率，浪费了资金资源，因此，这个问题亟待解决。

2、政府采购缺乏一个完善先进的法制环境

尽管目前我国已经颁布了《政府采购法》等相关的法律法规，但是从目前我国在采购方面的法律环境分析来看，还存在着较多问题。比如说，我国目前的相关法律都还处在低层次阶段，没有引起有关立法部门的重视，很多法律法规都只是部门规章，其作用也只局限于指导意义；另外，从相关法律法规的立法状况分析来看，我国政府采购的相关立法还存在着立法不统一不规范的问题，各地区个部门均是根据自身的实际情况和地区特点而颁发了一些法律法规，相对统一的法律法规则较为缺乏，导致各地区的法规文件缺乏一个完整的政策和法律依据。总的来说，从政府采购的法律环境来看，建立和完善其法律法规环境，对于完善政府采购，具有非常重要的保障作用，因此，此问题也必须引起相关部门的重视。

3、政府采购缺乏一个完善的监督体系

政府采购作为一项重要的工作和程序，其实施过程中的每一个环节和步骤，都应该具备切实有效的监督效力，但是从我国目前的政府采购监督体系分析来看，我国政府采购还存在着监督主客体不明确，监督措施不完善以及监督机制还存在着弊端等问题。尽管《政府采购法》中明确的规定了各级财政部门是政府采购的主管部门，但是在政府采购的市场中，其监督主体却与其不相统一，尽管目前的法律中规定了财政部门的监督权力和职责，但是对于具体的如何进行监督却没有一个详细的说明，导致对政府采购的监督权力没有得到切实的发挥和运用。

二、完善政府采购的相关对策

针对上述讲到了关于目前政府采购中出现的问题，对如何完善政府采购提出以下几点建议：

1、完善我国目前的政府采购预算编制

完善的政府采购预算编制要求财务部门不仅要参与制定相关的采购政策和措施，同时还要切实参与到政府采购的管理当中，让财务部门的监督管理权得到实际的实行；同时，政府采购预算编制的完善还需要解决目前各行政事业单位的财务管理体系，改进其财务管理的具体操作办法，严格按照法律规定的程序开展各项活动，财务部门应该实行采购资金的直接支付，即根据各事业单位所提交的采购证明或者合同，直接由财务部门想供货方提交货款，取消繁复的层级上报程序，这样不仅提高了财务监管的工作效率，同时也加强了对各事业单位的采购的预算管理，完善了预算编制体系。

2、完善政府采购的法律环境，加强政府采购的规范化管理

篇（10）

预算控制遵循PDCA原则，即预算编制（制定标准）、预算控制（执行监控）、预算分析（差异分析）和预算调整（优化改进），最终根据预算与实际考核绩效，对后续预算管理提供参考。

无论是采用零基预算还是增量预算，预算编制的数据最终均对应到具体的会计科目和财务维度，例如：销售收入预算对应到销售收入科目、部门维度；销售费用预算对应到销售费用科目、部门维度等；采购预算对应到应付账款科目、供应商维度等。在传统模式下，应用EXCEL、WORD等编制预算后，预算是“死”的，预算条目与会计科目相互脱节，不便于预算的控制。

实际生产经营活动是持续变化的，为了做好预算控制，需要对纳入预算控制的每一笔业务进行监控，检查其是否在预算范围内；并在超出预算时，进行报警或进入特殊处理流程。然而传统模式下，在业务审批过程中，很难记录每一笔业务对应的原始预算、已发生的金额、保留的金额（已承诺将来要发生但未支出的金额），这样往往导致预算控制失效。即便在财务软件中，对会计科目和维度控制了预算额度，但是由于业务过程未与财务衔接，那么只能是在记账时比较业务凭证与预算额度。这实质上已是事后管理，因为业务已经发生了。

随着业务的开展，预算可能需要修订，那么修订的原因、结果，均需详细记录，以便追溯预算变迁的过程。在传统模式下，预算的调整比较困难，因为对为何需要调整、调整前后的具体差异难有有效的跟踪措施。当预算调整后，还有多少可用的预算，怎么控制后续的业务等，均存在较大的困难。

由于预算控制的不及时，预算往往流于形式，或者没有起到对业务的控制作用，久而久之，预算的准确性、有效性和严谨性就大打折扣。

因此，通过ERP系统，将预算控制纳入业务过程，从业务发生的源头就开始控制，才能保证预算控制的有效性。

二、预算控制在ERP中的实现

ERP系统中对预算的管理必须保证“计划―控制―考核”的三位一体，即从预算控制的参数、预算编制、预算执行与监控、预算分析到预算执行报告基于统一的数据与流程，监控从业务发生的源头入手，确保业务在预算内发生；当预算调整时，同样基于已有的数据进行修订，系统记录变迁的历史与差异，从而为预算检查、分析、报告提供完整的数据。

ERP中预算控制的流程如图1所示，技术路线详细阐述如下所示。

1.定义预算控制的基本规范

在实施预算管理前，首先明确预算控制的周期、范围、粒度、业务和凭证类型、审批流程等，这相当于定义预算管理规范。规范是信息化的基础。

预算周期：预算的起止时间是什么，例如年初到年末、月初到月末，预算是否平均分配到每个会计期间（月）等。实际应用时，一般以年为单位，逐月分解，这样有利于业务的均衡性。

预算范围与粒度：例如“销售收入”纳入预算管理，为了细化控制，将销售收入分解到每个销售区域；或者对“销售费用”中的“广告费”按广告媒体进行细分，如电视、网络或杂志等。预算范围与粒度取决于企业控制的要求，要求越细，那么相应的管理措施就必须配套。

业务和凭证类型：定义纳入预算监控的业务类型、凭证类型，并且设置超过预算后的处理措施。例如对采购业务的控制是从采购申请还是从采购订单开始。如果选择“采购申请”，那么当采购申请的金额超过可用预算时，采购申请就不能生效。但是如果不选择“采购申请”，只选择了“采购订单”，那么采购申请通过审批后可以生效，但在采购订单中由于超过可用预算，将不允许进入后续执行流程。

审批流程：定义预算编制与审批的工作流，只有通过后的预算才能生效。

2.预算编制

根据预算控制的基本规范，编制预算条目，这是预算控制的依据。只有符合规范的预算条目，才能够提交审批。例如，“销售费用”中的“广告费”要求按媒体进行细分，如电视、网络或杂志等，那么就必须将广告费分解到每类媒体（ERP中的财务维度），这样才能按维度进行细分控制。

为了方便预算编制，ERP系统提供EXCEL模板，在EXCEL环境下调用ERP基础数据，例如会计科目、维度和金额类型（收入/支出）等，这样保证了数据的准确性，方便系统控制。

预算条目编制后，经过审批，即可，这样系统将更新预算额度，以新的预算额度控制业务（图2）。

3.预算执行监控与分析

预算编制与生效后，在实际业务过程中，就能够检查可用预算，报告检查结果。预算执行监控时，不是简单对比预算额度与实际额度，而是综合考虑各种因素，包括：原始预算、预算修订、已申请/审批的额度、已产生额度和预留的额度等，这样能完整地监控从预算到实际的全部变迁过程和数据。

例如，“销售费用＼办公费”的预算是1000元，在采购申请时金额是50元，小于预算金额，那么执行预算检查时，系统判断预算有效。可以进一步分析预算检查的详细状态。由于当前处于采购申请状态，还未实际支出，因此申请购买打印纸的50元处于“预留状态”（图3）。

采购执行后，50元“销售费用＼办公费”已支出，“预留状态”转变为“实际支出”。如果此时有一笔采购申请，其金额为1150元，那么在做预算执行检查时，系统自动警告，并禁止业务向下流转。通过分析，数据显示为：可用预算=预算―实际支出―预留预算=1000-50-1150=-200 。可用预算小于0，因此报警（图4）。

通过上述预算控制，能够比较预算与实际业务的各种状态，从而为预算控制提供及时、准确、有效的控制。

4.预算调整

在实际过程中，需要调整预算时要登记预算的调整条目。调整时，将以原始预算为基础，通过正负数来调高或调低预算。当调整后的预算条目重新审批后，即可作为新的预算额度对业务进行控制。

由于系统记录了预算调整的原因、额度和审批流程，调整前后的原始数据，因此预算的调整控制是严谨、可溯的。

5.绩效评估与预算考核

预算评估的目的在于分类查询、统计预算与实际支出的数据，通过可用预算百分比、实际支出百分比来统筹资金管理，可促使业务在预算范围内合理运行。

预算考核主要在于考核预算的调整频率、调整幅度和实际差异，以考核预算是否准确、可控，同时监督预算是否能有效地指导实际业务。在实际业务中检查可用预算时，当超过预算金额，通过提交特殊处理流程，也能保证业务向下流转，但是作为企业的预算管理而言，应根据发生的次数、资金比例对此严格考核，以保证预算的严肃性。

对于预算考核的结果，将能够作为下一期间编制预算的科学依据。

篇（11）

集团公司预算管理组织是公司实行预算管理的基础，它既是公司组织框架的组成部分，也是整个公司经营运行体系的重要基础，要构建集团公司预算管理组织体系需要优化组织结构，科学定位职能。

（一）集团公司预算管理组织机构与职能 具体如图1所示：

（1）预算管理决策机构――董事会。董事会是公司预算决策结构，《公司法》规定董事会拥有财务预算的制定权，股东大会行使预算的批准权，但实际工作中公司的年度财务预算一般由预算管理部门制定，董事会行使审批权。

（2）预算管理组织机构――预算管理委员会。目前普遍采用的三种预算管理组织模式有专门的预算管理委员会、经理办公会议、公司CEO、CFO等组成临时预算管理小组。财务集中管理模式下公司预算管理的范围进一步扩大，编制、协调、监督子公司、分公司及公司职能部门预算管理的工作量大大增加，对预算管理的系统性和权威性提出了更高的要求，因此，成立专门的预算管理领导机构更能符合集团公司财务集中管理模式下预算管理对预算权威性、系统性的要求。

预算管理委员会的组织模式。公司成立专门的预算管理委员会来系统负责公司预算管理工作，在组织形式上有两种选择，一种是直接对董事会负责，另一种是由公司财务总监直接领导。由董事会领导预算管理部门，虽然在形式上具有更高的权威性，但是董事会并不负责企业的日常经营管理活动，对于企业预算管理的执行情况并不完全了解，相比之下，财务总监作为公司整个财务运行体系的负责人，熟知公司财务运行状况，以及公司预算管理运行情况，能够实行“动态”、“全面”的预算管理，使预算管理成为实现企业经营目标的有效工具。

预算管理委员会的职能。预算管理委员会作为预算管理的核心管理机构主要履行以下职能：制定集团公司的预算管理制度，围绕公司经营目标和年度发展计划制定预算目标，组织集团公司各部门，以及各子公司、分公司开展预算管理工作，审议调整和协调公司年度预算方案，审议集团公司及下属公司的预算执行分析和评估报告等。

（3）预算管理日常管理机构――预算管理办公室。从预算管理委员会的职能来看，预算管理委员会主要针对预算管理的重大问题、关键环节进行决策和审议，例如年度预算的调整和协调的具体方案并不是由预算管理委员会制定，而是由负责日常事务的预算管理办公室，预算管理部门对方案进行审议以决定是否通过调整方案，预算管理办公室目前有两种模式，一种是由集团公司财务部门行使相关职能，将预算管理办公室作为预算科来运作，另一种是设立独立的预算管理办公室，由财务经理负责，财务部门与其他部门选派人员参与，第二种方式下能够避免预算管理限于财务部门，而在集团公司内部推行真正意义上的全面预算管理，因此，更加符合现代预算管理的发展要求。预算管理办公室的主要职责包括拟定集团公司年度预算编制方案，为预算管理委员会的会议提供必要材料，汇总预算及预算调整草案并进行初步调整协调，组织预算分析小组开展预算考评。

预算管理委员会属于非常设的议事机构，一般下设一个日常工作部门，目前有两种模式，一是直接由财务部门履行职责，二是依托财务部，设立预算管理办公室，由财务部门经理担任办公室主任，相关部门参加。笔者比较认同后一种模式，因此，前者容易在企业内产生“预算是财务部门的事情”的现象，并形成预算与业务脱节；后者一方面便于与预算工作协调和对预算管理的业务指导，另一方面有利于预算与业务相协调，并能有针对性地提出预算改进意见。预算管理办公室主要负责预算管理的日常组织工作。

（4）预算管理执行机构――各预算责任中心。预算管理执行机构是指负责执行预算的各级预算责任中心，包括集团公司的各个职能部门、业务部门以及下属子公司、分公司的相关部门。

（5）预算监控机构――财务部和审计部。预算管理委员会具有监督预算实施的权限，但由于预算管理委员会并非常设机构，其日常职能的形式一般由财务部门和审计部门来完成，财务部门主要负责信息的实时反馈，以让决策部门了解预算执行的真实情况，而审计部门则负责预算执行过程的监察和预算执行结果的审计。

（6）预算分析机构――预算分析小组。集团公司财务集中管理模式下，预算管理与公司业务紧密结合，预算范围扩大到整个集团公司，企业面临的内外部因素的不确定性大大增加，在错综复杂的经营环境下，预算分析必须具有动态性、实时性，预算分析需要做好三方面的工作，一是通过设定预算指标及预警线来发现偏差，二是通过分析评估偏差程度，三是提出方案协助解决偏差。

（7）预算考评机构――人力资源部。预算管理以企业战略规划为指导，以企业绩效考评为支撑，前者形成预算管理的引力，后者形成预算管理的推力，预算考评的任务就是分析预算执行结果是否达成预期目标从而符合企业发展战略，而将预算与绩效考核结合起来则是保证预算得以执行的必然要求，因此，预算考评应作为公司绩效考核的一部分，由人力资源部门根据设定的指标进行考评以保证公司考评体系的完整性。

（二）财务集中管理模式下集团公司预算管理结构 财务集中管理模式下，预算管理委员会参与公司长期战略规划和年度经营计划的制定，在全面分析公司战略的基础上制定集团公司预算管理目标，并分解到部门、业务层面，组织集团公司预算管理的编制，做好预算编制过程中的沟通、协调工作，在预算执行过程中，发挥监督管理职能，适时进行调整，组织预算管理考评等工作。子公司、分公司预算管理部门负责完成集团公司预算管理委员会分配的预算管理任务，全程参与本公司、部门的预算编制、执行、考评工作。由此形成一个以集团公司预算管理委员会、子（分）公司预算管理部门、公司职能业务部门组成的三级预算管理结构。如图2所示：

图2 财务集中管理下集团公司预算管理结构

二、财务集中管理模式下集团公司预算管理基本流程

财务集中管理模式并没有改变公司预算管理的基本流程，只是对预算管理提出了更高的要求，从而使得集团公司预算管理在一些方面需要进一步改进，下文将按照预算管理的基本流程进行分析。

（一）预算编制 具体如图3所示：

（1）预算编制原则。预算编制要与公司财务集中管理模式相适应，就要按照以下原则进行预算编制：

一是全员参与全程管理。集团公司财务集中管理模式下，预算管理工作更多地需要依靠子公司、分公司业务部门、职能部门的支持，依靠财务部门或者预算管理部门的人力、物力无法实现预算管理的各项职能，必须让集团公司员工从思想上、行动上参与到预算管理的过程中来。只要全体员工都参与进来，使预算管理贯穿集团公司整个业务流程，实现全程预算管理也就顺理成章。

二是一致性原则。保持预算管理制度、流程、考核指标等在集团公司一致，是集团公司预算管理工作的基本要求，这样便于协调集团公司预算目标与子公司、分公司的目标，保持预算口径的一致，使得预算更加具有合理性、权威性。财务集中管理为实现预算管理的一致性原则提供了便利条件。

三是弹性原则。集团公司预算管理涉及的预算项目多，由于经济、市场等因素变化导致预算编制基础发生改变的情况不可避免，因此，必须考虑在预算执行过程中可能遇到的问题以及不可预知的突发事件，保持预算留有适度的弹性，既要避免预算管理僵化，也要避免预算管理失控。

（2）预算编制流程。预算编制要按照“自上而下、自下而上”相结合的原则，先由预算管理部门制定各部门的预算，然后下达至子公司、分公司讨论，需要调整的由各部门提出申请，由集团公司预算管理委员会审批，申请通过的予以调整，未通过的按照原预算执行。预算编制的内容主要包括：收入预算、费用预算、采购预算和项目预算等。

一是收入预算。收入预算主要由销售部门根据以往的销售数据，结合市场环境的变化，分析集团公司确定预算年度的目标利润、市场销售额是否能够实现，具体内容包括主营业务收入预算、企业业务预算、营业外收入预算、投入收入预算等。

二是费用预算。费用预算包括企业为开展生产经营活动而发生的期间费用、研发费用，其中，业务招待费、广告宣传费、差旅费是费用预算的重点，应详细编列。具体由预算责任部门根据集团公司的年度费用计划，根据以往年度的数据来编写，经预算管理委员会批准后实施。

三是采购预算。采购预算包括材料采购、商品采购、大宗设备采购等，采购预算应由使用部门提供采购标准，由预算管理办公室、财务部门审核，以确定预算范围及预算价格。

四是项目预算。专项建设支出应该立项建设，并在财务部门按照项目建立专门的预算，预算编制过程应由预算责任部门提供项目分析报告、项目资金计划书等内容。

（二）预算执行 预算执行过程包括预算申请与支付、预算分析、预算调整等四个方面的内容，是整个预算执行的核心。

（1）预算申请与支付。集团公司预算编制完成之后应将最终的年度预算下达到各个预算执行部门，但是，预算下达并不是单向的命令下达，而是双向的沟通交流，集团公司各部门的预算申请有专门的申报流程，应由执行部门申请，预算管理办公室报预算管理委员会审批，然后再由预算办公室将批准的预算下达至申请部门执行、下达至财务部门备案，并作为日后核算预算执行是否符合规定的依据。这一过程主要涉及三个主体的活动：一是预算申请部门，二是预算管理办公室，三是财务核算部门，预算申请部门的采购、市场开拓、项目研发等活动需要在预算批准的范围内进行，并且项目支出金额需符合预算规定。例如，研发部门拟采购一套研发设备，需要研发部门向预算管理办公室提出采购申请，并向财务部门提供相关材料，说明采购的型号、用途、价格等，预算管理办公室主要审核采购是否符合预算已经审批的范围，财务部门主要审核预算支出是否超额，经预算管理办公室、财务部门审批通过后交由采购部门办理，设备购回后由申请部门查验是否符合申请标准，验收合格后交付使用。对于事先没有采购申请、用途、型号、价格未经预算管理办公室、财务部门批准的预算支付申请不予办理。

（2）预算分析。预算分析是预算执行过程中非常重要的环节，其目的在于保证预算管理体系的动态性、实时性。预算分析由预算办公室下的预算分析小组在财务部门以及其他相关部门的支持下开展。预算执行过程不可避免会出现预算偏差，只有及时纠正偏差才能保证预算目标的实现，预算分析就是通过预算指标的观测及时发现新问题、新状况，会同财务部门、预算责任部门找出原因，并提出解决措施和建议。例如研发部门的一项未经预算管理办公室、财务部门批准、未经采购部门询价的紧急采购，如果紧急情况属实，确实属于关系公司发展的重大项目，在经预算管理委员会批准后，预算分析小组可向采购部门征询采购价格的合理性，如果价格合理，则要求研发部门向预算管理办公室补交申请，并将采购的相关资料提交财务部门，如果符合预算规定的从预算中划拨，不符合预算规定的列入预算外支出。

（3）预算调整。预算的作用是保证集团公司的生产经营活动按照既定的计划来执行，但是，由于公司面临的内外部环境的诸多变化，在企业据以进行预算编制的基础发生变化时，再按照原有的预算可能不利于公司预算目标的实现，因此，在这种情况下，预算责任部门可以提出预算调整的申请。预算调整申请应详细阐述预算执行的情况、客观因素的变化以及对预算造成的影响、预算调整的初步方案等（见图4）。例如研发部门按照预算管理流程申请采购的一套研发设备在实际采购时，该设备价格上涨，此时，就需要研发部门向预算管理办公室提出预算调整，说明设备价格的上涨情况，预算管理办公室委托采购部门进行核实后，如果情况属实再报经预算管理委员会审批，最后，由预算管理办公室将审批后的预算调整方案下达至研发部门执行。