合同管理关键控制点大全11篇

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合同管理是电力工程建设单位的重要管理内容之一，严格规范的合同管理对于提升电力企业的良好社会形象、监控工程建设风险、降低建设成本等具有十分重要的作用。成本控制是电力行业工程建设的重要管理内容，也是贯穿整个建设项目从招标到项目竣工验收的重要管理手段。成本控制已经成了全面成本管理的重要内容，在实际工程建设过程中，合同管理与成本控制有着密切的联系，做好合同管理，对于工程建设的成本控制也有十分重要的作用。

1合同管理在电力行业工程建设中的作用

1.1合同管理与招标工作的联系

对于电力工程建设单位来说，在工程建设过程中，要做的就是编写项目招标文件，根据现阶段招标合同要求规范，招标合同包括报价清单、项目预算以及具体施工组织设计等，同时也设定了合同的三大基本要求：第一，工期，主要包括电力建设项目工程的总工期，工期的开始时间、结束时间以及一些细分项目工程的建设时间等，其中施工进度计划应该包括在内；第二，价格，合同中关于价格的条款，应当列明工程建设的总价款以及各项目的单项价格；第三，工程项目的建设质量、规模和范围，都应当在合同文本或附件中明确表示，而合同管理其主要就是对项目施工过程中的具体活动进行管理，从而满足上述三大基本要求。在编制合同文件时，要综合考虑建设项目的实际情况，提高对项目建设每一环节的质量控制水平，对合同中一些特殊事项，要做出明确的说明，防止出现招标合同的不严谨、不规范的情况，做好招标风险防范，可以说合同文件的编写是招标工作的重点基础内容，科学合理的合同文件有利于招标工作的顺利进行。

1.2合同管理与工程项目管理的关系

合同管理工作是整个工程项目管理的核心工作，工程项目管理围绕着合同管理而进行。合同管理是整个工程项目管理的立足点，是招标企业对一个工程项目的施工过程及成果进行计划、组织、指挥、协调和控制的依据。工程项目管理是合同管理的具体实践，工程项目管理要严格按照合同条款来执行。合同管理对整个工程项目的实施起总控制和总保证作用，工程项目实施的全过程和各方面都需要与之配合。

2电力行业工程建设中合同管理及成本控制存在的问题

2.1合同管理不规范、不够科学

在调研中发现，一些电力企业对于工程建设合同的管理，存在很多不规范、不科学、不严谨的地方。合同的相关条款，与实际工程建设情况不符或者是一些政策法规方面的文件，由于实际原因做了调整，但是在合同中，没有得到及时的纠正。一些纸质文本合同的资料信息，记录比较粗糙，条款中对于技术方面的内容不是很明确，建设工程项目的数据资料不全面，一些建筑材料施工工艺参数不够精确，合同及相关文件的管理，没有科学规范的程序。

2.2对工程成本管理认识上的误区

一般电力企业对于成本管理，就认为只是企业计划部门与财务部门的事情，但是我们知道，电力行业的工程建设，管理人员与一线生产人员都是成本管理者。可以说，施工项目经理对成本管理发挥的作用要比财务人员大的多。另外，一些技术负责部门，对成本管理也认识不到位，认为技术部门只负责技术研究即可，对施工项目的成本管理，没有形成正确的认识。工程成本管理其实是贯穿在整个施工过程中的重要管理内容，没有正确的成本控制意识，对于电力企业来说，不利于其降低施工成本。

2.3企业体制不够健全和完善

由于电力企业相关体制机制的不够健全、不够完善，导致在工程建设过程中，出现一些不规范的合同管理，最终会反映到实际项目建筑质量上，导致项目工程质量不合格，影响电力企业的形象和经济效益。不健全的管理体制，对于成本控制以及合同管理方面存在的漏洞，也不能及时纠正，相关的施工作业行为没有得到有效的监督。

2.4对建设工程项目的成本重视不足

电力行业的建设工程，一般以规模较大的国有建筑企业施工较多。在激烈的市场竞争中，一些企业为了拓展自身业务规模，就故意压低投标价格来中标，而后期实际施工过程中又找理由增加工程量，导致最终的结算金额超出了合同价款，这些也导致了电力企业工程建设成本的增加。建设单位在招标工作中，对项目的整体成本不够重视，合同管理中没有贯穿全过程成本控制理念。

3加强电力行业工程建设合同管理与成本控制的对策

3.1健全制度，规范工程建设管理

电力企业工程建设要转变管理方式，突出对建设主体的引导和服务，在引导中形成共识，在服务中改善管理；强化建设工程基础管理；坚持行业标准，树立行业标杆，扩大标准化知识宣传，增强标准化意识；坚持源头管理，树立系统思维，把好建设工程各环节，实施全程动态监管；坚持问题导向，以安全隐患为重点，把握建设工程管理难点的根源和本质，提升工作实效；坚持制度先行，适应改革发展新常态，完善建设工程管理的制度框架，确保制度的系统性、严密性和权威性，实现规范化管理的制度化、长效化。要落实责任制，在试点项目中推行施工总承包负责制，要求施工总承包企业对工程质量、安全及人员管理负总责，分包企业对所招用的农民工工资负直接责任，并实行社会公开承诺制，要求施工总承包单位和建设单位在项目开工建设前公开承诺履行责任，接受社会监督。落实实名制，全面实行施工人员实名制管理，要求施工企业依法与农民工先签劳动合同后进场，建立完善用工台账。在试点项目配备劳资专管员进行台账管理，督促施工企业加强对施工人员的培训，普及“三级教育”，严格特种作业要求，做到持证上岗、人证合一。落实备案制，依法建立完善用工台账，办理劳务用工备案。试点推行工资分账管理，要求分包企业负责为招用的施工人员申办银行个人工资账户并办理实名制工资支付银行卡，按月考核施工人员工作量并发放工资。

3.2抓好合同管理，减少工程索赔

在上文的分析中可知，电力建设合同管理，对成本控制有着非常重要的影响。所以要想进一步降低施工建设的成本，在合同管理环节，一定不能忽视。对于电力工程项目的施工企业来说，要安排专业的法律人士对相关合同进行审查，同时结合施工技术人员提供的工程建设情况报告，进行综合分析，提前发现合同管理过程中出现的漏洞，及时采取弥补措施，降低因为合同管理造成的工程价款索赔。

3.3加强施工单位竞投标过程监管

竞投标是工程项目建设的起点，在这个过程中存在很多地方容易产生监管漏洞，一些别有用心的企业或者个人为了实现利益最大化，往往在竞投标过程中，使用一些技巧和策略，但更有甚者是弄虚作假，这种行为严重违反了竞投标的市场公平性，也不利于合格的竞标者入选。因此，对于电力项目工程建设来说，一定要建立完善的竞投标过程监管，包括从竞投标企业资质、社会信誉、技术水平、项目建设成本等多方面，加强对竞标过程的监管，制定有效的监管程序，运用公众信息平台，切实让不法竞投标分子无处藏身。确保整个评标过程的公平、公正，同时也是企业坚守公开、公平、公正和诚实守信公共资源交易原则的重要举措，严肃了招投标纪律，确保电力工程项目招投标在阳光下运行。加大信用信息公开范围，建立信用信息共享机制，大幅提高失信行为成本，同时在更广领域内对招投标失信行为依法实施联合惩戒措施。

3.4做好直接和间接成本控制

控制成本的关键在于选择性价比高的施工企业，电力工程建筑招标单位需要从以下方面入手做好直接和间接成本的控制：第一，电力工程建筑招标单位要选择性价比高的施工企业来参与工程项目建设，当然招标单位也要控制采购物资的成本。物资在电力工程施工中占据重要的地位，基于现实中存在的以次充好、虚报建筑材料价格的现象，招标单位要在保证物资质量的基础上选择报价低、质量高的供应商；第二，完善招标机制，增加招标透明度，以此提高电力工程建筑管理效能。提高招标管理工作制度的透明度可以避免一些违背企业利益行为的出现。当然在互联网时代背景下，招标单位也要积极推广网络招标技术，以此提高工作效率，降低人力资源成本支出，从而为电力企业节省经济费用；第三，编制招标项目预算。标的预算是工程招标中重要的环节，只有明确了工程预算费用，才能对投标价格的合理与否进行正确的判断，才能实现电力工程建筑项目效益的最大化。

4结语

总之，在经济新常态环境下，基于电力建筑市场竞争程度的日益激烈，如何提高电力企业经济效益是当前电力工程建设施工所考虑的主要问题之一。实践证明通过加强对电力行业工程建设合同的管理及成本控制是提升电力企业经济效益，降低国家能源消耗的重要举措，因此基于电力行业建设规模的需要，应该从合同管理及成本控制入手，以更加有效的举措实现我国电力企业的可持续发展。

作者:潘红 单位:山西大唐国际临汾热电有限责任公司

参考文献:

[1]张洁，赵永清，陆仁强．应用型本科院校工程招投标与合同管理教学改革初探[J]．才智，2016，（26）．

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中图分类号：TM743 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 16-0000-01

一、前言

在具体的电力系统动态模拟实验室当中，对于模拟线路以及模拟变压器开关都要求其进行跳合闸的操作，比如进行变压器保护区外故障实验，那么就需要将模拟线路的开关进行跳合闸的操作，借此来模拟出与实际现场情况相仿的开关跳合闸动作行为，假如在电力系统动态模拟实验当中进行线路保护装置的安装，把线路保护装置安装在出口进行跳合模拟线路的开关，这样的话，将会给电力系统动态模拟实验室增加很多经济负担，并且也不能够完全模拟开关跳合闸的拒动作以及误动作这些情况[1]。对此，电力系统动态模拟实验室开关跳合闸时间控制器的安装就显得尤为重要，一切的开关跳合闸时间全部都通过人工来对其进行控制，这样一来，就能够科学合理的处理这一问题。所以我们不难看出，电力系统动态模拟实验室开关跳合闸时间控制器的安装，对于实验室模拟电力系统而言，具有非常重要的作用。

二、电力系统动态模拟实验室开关跳合闸时间控制器概述

对于电力系统动态模拟实验室开关跳合闸时间控制器相关原理进行了简要的阐述，这种控制器主要是由前置器与后台计算机这两个部分来构成的，前置器部分主要是通过89C51单片机来实现的，然而后台计算机这是使用UDP协议以及前置器来实现通信[2]。开关跳合闸时间控制器主要价值是完成模拟电力系统继电保护装置动作行为，并且完成对电力系统动态尼莫实验室当中各个开关跳合时间顺序控制，开关跳合闸时间控制器对于变压器开关能够实施三相操作，并且对于线路开关也能够实施三相操作，而且还能够实施分相操作，最多可以达到十三组不一样时间的设置。

三、开关跳合闸时间控制器的设计目标

凭借与具体的电力系统动态模拟实验室当中的主接线图相结合（图一）[3]，可以完成对四个线路开关以及两个母联开关实施分相跳闸以及三相合闸等等操作，在（表一）中具体的体现了三绕组变压器3测开关与双绕组变压器的2侧开关实施的三相跳闸动作行为。将故障开关行为动作当成是触发的起始时间，就模拟线路的开关与模拟变压器3侧开关跳闸的不同时间顺序控制操作而言，能够完成如线路开关在不同时候的合闸、重合加速跳闸等一些不同时间顺序的开关出口操作。从而让实验室当中3个交流系统能够跨越系统进行时序控制的操作，这样的话，就能够通过别的一些计算机对实验室三套交流系统当中的各个开关进行时序控制的相关操作。

四、开关跳合闸时间控制器

（一）设计的具体框架。依据上述的控制器设计目标以及电力系统动态模拟实验室已经具备的一些条件，具体就是说已经具有的模拟开关操作回路，在电力系统动态模拟实验室当中配备三台计算机，每一台计算机和一个系统相对应，根据这三台计算机的串口，对控制器后台程序进行控制，经由串口对开关跳合闸时间控制器的前置器发送操作时间顺序以及指令，在开关跳合闸时间控制器的前置器收到信息之后，进行时间序列的设置，在等到中断到达（故障的开关行为动作致使中断）以后，然而再落实泄漏的模拟开关跳合操作行为[4]。另一方面，还需要特别注意的是控制器的前台程序使用UDP协议，能够传输以及受到指令，通过这种方式，就能够完成别的计算机对实验室模拟开关的控制。

（二）硬件部分的落实。在控制器当中其前置器必须要使用一些元器件才能够实现，按照输出节点一共二十九个的设计标准以及程序逻辑较为简单这一特征，就考虑使用最为普遍的89C51芯片。而故障开关的行为动作时节点能够触发89C51芯片外部中断，借此来中断作为起始时间开始计时，在计时满足其所设置的各个时间之后，89C51芯片的P口会出现一所设脉冲宽度低电平，通过反向器以及光隔离放大器来对继电器进行驱动动作。

五、结束语

综上述说，开关跳合闸时间控制器对于电力系统动态模拟实验室的重要意义，本文描述的控制器已经被投入实用，别且效果良好，输出时间非常精准，能够很好达到预期效果，希望给相关人员提供一些有用的参考。

参考文献：

[1]李建春，朱振飞，王欣等.电力系统动态模拟实验室开关跳合闸时间控制器[J].电力系统保护与控制，2010，38（17）：130-134，26.

[2]闵祖堂.时间控制器伴神舟八号返乡之旅――记轻工业钟表研究所362时间控制器[J].钟表，2012（1）：74-75.

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一、电信企业资金管理中的现状和问题

通信行业是一个资金密集型的行业。根据2011年财务年报披露，中国电信2011年经营收入达2450.41亿元，同比增长11.7％，EBITDA为942.66亿元，同比增长6.5％，EBITDA率为40.8％。公司股东应占利润达164.04亿元，同比增长10.5％，每股基本净利润0.2元。财务管理是企业管理的重要组成，而资金管理又是财务管理的关键因素。中国电信作为业务收入规模如此庞大的集团企业，加强并完善资金管理对提高整个中国电信的财务管理水平,提升企业价值具有十分重要的作用。中国电信在2005年提出了由传统基础网络运营商向综合信息服务提供商的战略转型策略。为实现战略转型，中国电信除了在技术革新、运营创新、业务牌照等方面实施转型外，还实施全方位的内部控制来提高运营效率，降低运营成本，实现利润增长。要实现转型，推进组织架构由固网分散经营向全业务集约运营转变成为必然，精细化管理的集约运营模式要求在财务管理方面也实现财务体系、资源配置的优化，加强资金管理就成为财务转型的重要工作。中国电信作为基础电信运营商，在全国各省市县都设有分支机构，跨地经营，分支机构庞大。如广东电信就下属21个市分公司、135个县分公司和1195个营销服务中心。每个市县分公司都有自己独立的财务功能和资金管理人员，在财务管理方面存在结构重叠、人员众多、资源浪费的问题。中国电信在长期的发展中实行的是粗放式管理模式，在财务管理特别是资金管理方面存在着由于资金管理使用分散而导致的资金闲置率高、财务费用多而导致的资金管理成本高、资金有效使用率低而导致的短期贷款多等问题。每个分支机构根据各自需求，开设不同的银行账户，导致资金冗余量大，融资贷款费用高，结算手续费高，导致财务统一管理和控制难，财务管理风险较高。

二、电信企业实施银企互联的主要做法和经验

1．实施财务共享服务，推动财务管理精细化。为推动企业转型，中国电信近年来实施从粗放式管理模式向全业务集约运营的转变，在财务管理方面也实施精细化管理。实施财务共享服务是中国电信在财务转型中的重要一步。2008年底，广东电信作为首家省级成立财务共享服务中心（Finance Shared Services Center,以下简称FSSC）电信公司，围绕集约运营战略，创新财务集中运营模式。目前中国电信下属所有省级公司已陆续基本完成了FSSC的搭建工作。在逐步实施财务共享服务的过程中，中国电信首先是重新定位财务职能，统一财务内部架构，使财务职能转型为服务业务经营。各省级公司将财务职能重新划分管理会计和财务会计两部分，成立财务共享服务中心，将省级公司本部和地市分公司的财务核算和资金支付集中处理。其次是完善财务规章制度，统一会计处理标准，建立保证FSSC规范运作的流程体系。第三是运用信息技术手段，集成财务信息系统，提高FSSC的服务质量和效率。财务信息系统除了包括常规的财务核算系统外，还在资金支付体系关联银企互联系统，大幅提升资金支付效率。

2．通过银企互联，打造安全高效的资金集中结算和稽核平台。随着财务共享服务的实施，中国电信省级公司的资金逐步集中由财务共享服务中心结算。如广东电信全年资金支付量在240万笔左右，月均支付结算量近20万笔，如果仍采用传统的手工操作模式，如不大量增加人员，将无法应对业务增长需求，无法满足外部客户和内部员工付款时限要求，对企业利用社会力量进行市场拓展以及上下游合作伙伴的关系会带来不利影响，更难以开展质量和效率管控，确保企业资金安全和效益。广东电信在建立财务共享服务中心时就提出了利用信息系统手段进行全省资金集中结算的思路，并把依托银企互联、打造安全高效的资金集中结算和稽核平台项作为提升资金结算效率和效益、保障资金安全、打造企业资金结算竞争力的重要项目。该项目从银企直联系统实施的深度和规模上，在通信运营商行业及中国电信省级公司中均属领先水平，得到过同行和中国电信集团公司的高度评价。

3．银企互联实施上具有全覆盖、高度集成、安全性和准确性高的特点。中国电信作为通信运营商在企业信息化的建设方面水平很高，在实施财务共享服务伊始就需要资金管理操作能直接同步到银行进行相关处理，银行提供的电子账单能够同步更新到财务系统，避免在资金管理系统和网上银行进行重复操作。因此资金管理与网上银行系统对接就成为迫切需求。企业需求促使各大银行推出银企互联模式，通过企业的ERP系统与银行网上银行系统的有机融合和对接，整合银企双方的系统资源，成为中国电信实现资金集约管理的有效手段。

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一、某市燃气公司基本情况

某市燃气公司为国有一人有限责任公司，其经营范围包括投资建设和管理天然气管网输配设施，燃气产品的经营服务。燃气产品主要有天然气、煤气等。燃气公司治理主体由董事会、监事会和经理班子组成，不设股东会，由股东决定公司经营方针、投资计划等重大决策。

按业务类型及区域，燃气公司设立了一家管网公司、三家燃气销售企业、三家煤气制气企业。管网公司负责统一投资建设和管理市天然气主干输气管网系统，落实各种气源的统一接收工作，供应各区域性燃气销售公司。燃气销售企业负责煤气、天然气销售、燃气器具检修、燃气配套工程以及管道施工。煤气制气企业负责生产煤气并供应各区域燃气销售企业。其产业链如下图所示：

二、燃气公司面临的风险分析

《内部控制框架――整合架构》定义，内部控制整合架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。研究燃气公司内部控制设计，需从风险分析入手，对其面临的外部环境和内部环境中潜藏的风险进行评估，寻找关键控制点，设计控制活动。燃气公司面临的主要风险如下：

（一）市场风险

当前国际、国内经济呈趋势性回落，国内产业结构深化调整，国际政治经济格局较为动荡，造成能源价格不稳定，增加了燃气经营的不确定性。另外，随着政府继续加强对房地产行业的调控力度，使得商品房投资开工数量进一步回落，燃气公司新建住宅街坊内燃气排管收入持续下降。

近年来城市燃气产量逐年增加、较快增长，行业供不应求的状况有所缓解。但未来随着城市燃气行业产业范围不断扩大，以及政府对清洁能源的大力推广，供需矛盾仍然是制约发展的重大问题。燃气企业在关注与确保气源供应、根据行业季节性特点调节用户结构实现均衡用气、建立燃气储备机制方面，都面临严竣考验。

（二）政策风险

除了受产业政策、税收政策等影响外，对燃气企业影响更为重大的是国家与地方制订的价格调整政策或制度。2010年5月，国家发改委天然气调价政策，明确天然气价改与国际油价接轨，理顺价格关系，形成上下游联动机制。目前，上游石化企业已出现陆续调高天然气价格的动向，而下游调价工作由于受多方面因素影响而严重滞后，使得燃气企业燃气销售业务价格严重倒挂，经营周转陷入困境。

（三）安全风险

政府部门制订的安全生产条例和办法中，对确保燃气运行安全和生产安全各方面要求较高。燃气公司需特别关注两方面的安全风险：一是运营安全风险，旧管网老化及违规建设现象严重，存在较大的泄漏危险；由于用户安全意识淡薄，私接、私改、私装等隐患问题较突出，一旦巡视和监控不利，易引发爆燃事故。二是工程建设风险，主要体现为工程现场管理不到位以及关键环节管控不力，导致工程施工违规现象屡禁不止，存在安全隐患，发生燃爆的可能性大。

（四）投资风险

由于人工煤气即将退出生产序列，以及老、旧、隐患管网改造，使得燃气企业每年固定资产投资规模迅速扩大，每年产生巨大的资金缺口。但多数项目投资回收期长、报酬率低，有些项目出于安全考虑、或应急储备考虑，而无相应的、可见的投资回报，使得企业背负较多的长期负债及利息成本，资金压力较大。同时，由于市政建设规划、大型活动举办等原因，导致新建项目工程前期工作推进困难、进度缓慢，进一步影响了燃气企业的投资决策和资金回笼。

三、主要控制活动设计要点

以较有燃气企业特色的燃气采购与付款业务、燃气销售与收款业务以及工程施工业务为例，内部控制设计思路及要点如下：

（一）燃气采购与付款内部控制

燃气采购与付款内部控制的总目标是：及时采购、保证气源稳定。其关键控制点可分别从以下几个阶段分析：

1、在计划采购的关键控制点

气源供应商的选择、计划采购量与合同采购价格的确定。

在目前该市燃气气源供应商可选择范围基本确定、议价空间较小的情况下，计划部门应对需求市场细分，密切跟踪，做好用气量滚动预测工作，制订月度、季度、年度用气计划，并以此作为采购依据配置采购资金计划。同时，为应对季节性供求矛盾，应加强与供应方及大用户的沟通，定期了解气源供应及市场需求信息，并依据实际供需平衡情况，灵活运用各种手段进行平衡调剂。

2、合同签订与管理环节的关键控制点

合同的条款审核与审批、合同履约情况跟踪管理。

这一环节可以规避采购风险，保证企业的合法利益。主要通过合同范本管理，提高合同管理工作的规范化，降低合同签订风险；通过资质信用管理，建立供应商诚信档案体系及合格供应商名录，降低合同履约风险；通过合同会签管理，提高合同审批效率，规范业务流程；通过合同履行管理，加强经营过程的控制能力，提升公司精细管理水平。

3、采购付款与往来核对环节的关键控制点

采购款支付的依据是否齐全，与合同约定是否相符，相关审批是否符合权限。

财务部门应依据采购合同、入库单、发票等及时作账务处理。采购款的支付应由采购部门根据采购合同及经公正计量站、销售企业确认后的燃气销售量，提出付款申请，填制付款申请单，附齐相关单据，经采购等部门负责人审核签字后送财务部门审核。财务部门根据资金安排、使用计划、预付情况及合同约定办理款项支付手续，采购款支付应经相关领导审批后办理，对于不同金额的款项应设置不同的审批权限。

（二）燃气销售与收款内部控制

对于燃气企业而言，燃气费收入是公司持续运作、正常经营的基础。销售与收款控制的总目标是保证燃气费收入完整、及时回收。销售与收款的内部关键控制点可以按照业务流程的四个阶段分别确定：

1、在业务受理阶段的关键控制点：燃气价格的审核与审批

对于新发展的非居民用户的定价等情况的预审，应由各销售公司市场部根据规定拟定初步方案，并报销售公司总经理室审批。预计用气量超过一定标准的非居民用户，应报集团审批或备案，同时集团应不定期检查用户发展情况及审批执行情况等。

2、在抄表过程中的关键控制点为：抄表数据的准确性与及时性

抄表数据是开具账单、收款和账务处理等工作的基础，抄表数据的及时、准确至关重要。燃气用户数目众多，分布广泛，目前抄表方式有上门抄表、远程无线抄表两种方式，以上门抄表为主。每个抄表员每月的工作都涉及几百甚至几千家用户。许多居民用户在抄表员上门抄表时不在家或闭门，可能造成估抄、错抄等问题。另外，由于抄表员可能存在与用户串通的可能，这此因素都将影响抄表数据的准确性。采用轮岗的方式，一方面有利于及时发现原区段抄表人员工作的疏忽和遗漏，另一方面也有利于发现存在于少数抄表人员与用户之间的串通舞弊行为。同时，通过检查，特别是定期、持续、全面的检查，可以形成抄表人员较强的约束机制，严格的考核可以将约束转变为经济利益上的激励。

3、在复核与开账阶段的关键控制点为：开账数、汇总用气量和用气结构数据的真实性和准确性

燃气公司已使用信息化手段处理账务数据。主要工作是完成当天抄表卡的开账核计并登帐、开立账单并将账单信息传递至相关扣款银行或用户、对已付款用户进行销账。为确保开账数、销账数的准确，应建立多级复核制度。用户燃气费汇总中存在的主要风险是可能存在的基层单位的人为调节问题。基层单位为了完成上级单位或部门下达的考核指标，往往存在人为调节的现象。因此还应明确规定未经许可不准擅自打开数据库、更改数据。

4、燃气费回收阶段是销售与收款业务中最重要的环节，其关键控制点为：应收账款回收率评价与考核、已核销坏账的控制

这一环节涉及的风险包括：较低的应收款回收率、收费人员截留现金延迟交账、不符合核销标准的燃气费欠款被财务核销。加强此阶段的控制手段有：首先，加强对各大银行、邮局、付费通等代收单位的管理，签订代收代扣协议，确保代收燃气资金的及时性、准确性和安全性，发现代收单位有解款不及时或挪用资金现象，及时调查处理。其次，制定燃气应收帐款回收率和历年应收帐款回收指标，并进行考核，如对隔月回收率、累计回收率进行月度考核，对历年欠款回收指标进行年度考核。再次，对于长期拖欠的坏账，取得确实无法回收依据的，应由用户管理部门、财务部门、内部审计与监察部门、法律部门进行审核，并报总经理室审批后核销，金额重大的需经集团或上级企业审批。

（三）工程施工内部控制

目前，燃气公司的工程项目通常分为基本建设工程、规划排管项目、技术更新改造工程和其他零星代工工程。除代工工程外；所有工程均采用委托建设或发包的方式。工程施工内部控制的总目标：确保工程施工全过程可控。工程施工的内部控制的关键控制点如下：

1、工程项目预算与计划阶段的关键控制点：项目立项的审批、初步设计与概算预算的论证与会审、项目招标工作的开展

项目主管部门牵头编制和汇总基建、技改等工程项目的年度资本性支出预算，财务部门参与审核投资计划，审核无误后将概预算计划纳入年度预算草案。

对项目立项按项目类型、项目金额设置审批权限，经过可行性研究的项目方可立项。对于初步设计方案和概算，组织业务部门进行经济论证和会审，概算编制人员和审核人员应分离。建立健全项目招标制度，工程的设计、施工和监理均应通过招票的方式确定，招标工作实行岗位分离，并确保招标结果与合同一致。

2、工程施工管理及验收阶段的关键控制点：项目施工过程的管理、项目变更的管理

工程施工管理工作由项目实施单位负责，实行项目经理责任制、监理制、合同管理制等。鉴于对安全施工方面因素考虑，应编制安全措施方案并签订安全协议书，严禁施工单位未经许可将工程私自分包或外包其他施工单位。工程管理部门应对项目进行定期或不定期的检查，审计部门进行项目建设期审计。制订项目变更管理办法，重大变更应重新组织会审。工程验收工作应由具备合格资质的机构负责验收。工程完工后由施工单位提交竣工验收报告，生产、财务、计划、质检等部门参加验收，验收合格后及时办理相关手续。

3、工程项目结算、决算阶段及工程造价控制的关键控制点：决算资料的完整与准备、工程造价的审核、内部审计介入

项目管理部门要按照工程结算管理相关规定，及时向财务部门提供完整的工程结算书，严禁虚列多列费用，严禁摊销与工程无关、不合理的费用，做到工程结算合法合规。公司应组织专业部门或外部机构对工程进行造价审核。工程竣工后应由审计部门对竣工工程出具审计意见，主要审查工程是否超概预算，开工、竣工手续是否合规，工程物资采购是否符合规定，是否存在越权审批，交付资产是否满足条件等等。

内部控制设计过程中，燃气企业应根据内部控制目标，结合风险应对策略，综合运用各种控制手段和措施，对各种业务和事项进行有效控制。同时，应建立相关信息与沟通机制，确保信息在企业内部、企业与外部之间的有效沟通，并建立内部监督制度，通过评价、检查发现内部控制的缺陷，及时有效改进，以期实现内部控制的总目标。

篇（5）

中图分类号：F426.9 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-07-00-02

按照建设世界一流能源化工公司的总体目标和要求，中石化提出“经营一元钱，节约一分钱”的管理理念。江汉油田部分单位，主营的产品和劳务不是“皇帝的女儿不愁嫁”。按照中石化确定的目标和推行的理念，江汉油田部分单位优化调整产品劳务结构、价格策略、销售渠道，按照“以销定产，以产定供、以产促销”的原则，深化精细管理出效益，以单位效益最大化，做好创效优化工作，越来越显得非常重要。

一、深化“经营一元钱，节约一分钱”的精髓，是将优化经营、强化管理、降本增效等措施模式化、具体化、科学化

深刻领会“经营一元钱，节约一分钱”的理念，将“开源增效、降本减费”落实到具体工作中，通过深化经营管理，确立营销创效措施，在科学分析经营管理关键控制点的基础上，把握营销管理的核心，实现降本增效措施模式化、具体化、科学化，形成长效创效管理模式，将“经营一元钱，节约一分钱”理念贯穿营销管理全过程，体现市场经营意识，提升营销理念和水平，以单位利益最大化为目标，从卖产品到卖服务转变，提高单位总体市场形象。

二、把握营销管理各关键环节，在产品、渠道、市场、价格等方面，构建创效基本框架，体现营销管理的策略和效益

结合营销管理的基本原理和理论要素，深入分析营销产品、价格、渠道、促销关键控制点，结合单位营销系统实际，研究制定科学可行的挖潜增效措施。明确项目实施节点，落实责任部门，实现制定科学、责任明晰、过程受控、循环促进的目标，并全过程按照公司效益及价值最大化，推进营销系统创效管理。

三、强化产品营销创效措施管理，在措施制定、过程控制、成果激励等方面，全过程优化管理，形成长效经验管理模式

为确保项目全过程有效控制管理，制定形成了一整套完善的控制激励体系，为各创效项目稳步开展提供制度保障。项目制定阶段，按照营销管理关键控制点，组织相关责任部门，通过全面细致分析，把握效益控制点和利润流失点，群策群力，发挥整体优势，研究制定创效项目，并落实责任部门和责任人，确保创效控制责任清晰。

四、结合市场营销组合要素的基本特点，细化营销策略，结合实际研究制定降本减费、挖潜增效措施

（一）针对产品要素实施创效策略

一是推进高附加值新产品销售。按照单位产品结构特点，加大高附加值新产品销售推广力度，争取利润最大化。结合新产品市场定位，考察新产品的各种特征属性，制定出针对产品新颖性的市场策略，向目标市场用户传递新产品的信息，激发购买动机，进而产生购买行为，实现产品创新利润；二是调整和优化效益产品结构。优化产品结构，实现经济效益最大化，加强与区域销售公司及相关部门沟通和协调，产品结构安排紧贴市场；三是按照价值链结构细化市场及产品。结合产品用途、质量差异以及企业自身储运设施和服务情况，在综合考虑产品价值以及价格比率高低的基础上，实现市场的有效细分

（二）针对价格要素实施创效策略

一是紧贴市场行情，实施量价配售；发挥经营销售“雷达”预警作用，深入分析市场行情走势，把握市场机遇，控制销售节奏，产品卖出当季最好价；二是加大自销产品对标比价。针对产品价格，确定比价目标，充分拓展产品链宽、使产品多样化，参照部门比价考核指标及市场相关产品售价，提高产品市场盈利能力；三是提升新产品价格梯度。针对新产品价格的确定，在测算产品价格梯度的基础上，分析产品特性，结合市场销售实际，确定新产品销售价格高于单位价格梯度以上目标，提升新产品利润空间。

（三）对于营销策略要素创效措施

制定营销策略，调整销售政策。根据产品特征及市场形势，加强对营销策略的研究。通过分析进一步优惠销售产品政策，严格把控数量和单价。在承兑汇票收取方面适当收紧承兑汇票比例，严格控制在单位要求比例范围。

五、分析单位营销体系特点，把握营销管理各关键环节，构建畅通的市场信息渠道，实施有效过程管理，确保各项创效实施处于受控状态

（一）“雷达”预警体系的构建和有效运作

一是构建经营销售“雷达”体系。将产品销售与营销管理的市场信息分析、价格研判以及产品销售跟踪等功能进行整合，构建并完善经营销售的“雷达”体系，该体系拟分“预警”和“监控”两大模块，实现销售全覆盖；二是密切产销衔接，合理调整销售计划。对严峻的市场形势，加强市场研判、生产计划及产品销售的衔接与协调，加大各业务线条的沟通，确保信息沟通顺畅及时，加快市场反应决策速度，努力争取效益。

（二）加强客户关系管理，提高产品售后服务水平

一是加强客户管理，争创品牌效益。要始终坚持“诚信规范，合作共赢”的经营理念，结合“创先争优”活动，以一体化贯标为契机，加强客户关系管理和销售技术服务，及时跟踪客户产品使用情况，对客户意见和建议，逐项进行研究分析；二是优化客户结构，提高直销比例。坚持实施差异产品信用销售，对信用用户在合同签订基础上做好保障措施落实工作，坚持以质押等方式实行信用保障，确保不出现新的坏账，规避经营风险；三是提高销售服务，建立长效机制。按照一体化体系管理要求，进一步规范销售服务管理，加强产品售前、售中、售后服务工作。

（三）加强应收帐款风险控制，强化合同管理

一是应收账款分类控制，确保资金安全。针对应收账款的管理，结合不同种类产品销售方式，不同性质用户特征，采用区别对待、分类控制的办法二是规范合同管理，规避经营风险。按照合同管理原则，规范自主销售产品合同标准文本及销售合同文本描述

六、构建创效考核评价体系，制定考核标准和程序，明晰责任部门及责任人，加强成果激励导向，形成循环激励机制，确保创效措施取得实效

（一）构建考评体系及标准

为确保创效措施按照计划目标稳步实施，按照项目控制要求，研究构建有效的考核评价体系和规范流程，保证各项目实施过程受控。

（二）定期组织实施成效考评

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某企业年均承担科研项目70余项，年科研投资均超过10亿元，加之科研项目本身具有研究周期长、投资成本高、涉及范围广等特点，给项目管理工作带来很大的难度，迫切需要企业建立一套完善、高效的科研项目信息化管理系统。

一、企业科研项目管理过程中存在的问题

（一）平台孤立，难以对科研项目进行全方位、全流程管理

企业虽在合同管理、预算管理及财务管理等方面应用了部分软件，但这些平台的信息化是孤立的、非集成的，系统扩展性较差，无法为企业科研管理决策提供全面、集成的信息支持，也难以对科研项目进行全方位、全流程的管理。

（二）模块不完善，缺乏合同立项、进度控制等关键节点

企业采用的合同管理系统为文本型系统，在合同立项时无法对合同经费来源进行有效管控，导致合同签订后出现经费不足以保证合同执行的情况；同时无法实现合同进度管理，存在未按进度付款、合同逾期等问题。

（三）信息不对称，管理漏洞难以避免

与合同有关的信息存储于企业合同管理系统中，与项目预算有关的信息存储于企业全面预算管理系统中，与项目投资支出有关的信息存储于企业财务核算系统中，其他信息如项目基本信息、进展情况、成果信息等更是游离在系统之外，由于系统之间及系统内外的数据无法共享，各部门之间的信息不对称，存在成本控制信息偏差、项目进度难以掌控等管理漏洞。

（四）事后管控，成本控制效果不理想

企业为加强科研项目管理确立了科研台账管理模式，通过人工登记台账的方式进行投资控制，分别由科研管理部门登记项目总经费及预算批复台账，合同部门登记合同台账，财务部门登记项目支出账，业务部门登记项目流水账。这种模式在加强项目经费管理方面发挥了积极作用，但由于存在主要依赖于人工，且侧重于事后管控，数据误差等问题时有发生，成本控制效果不甚理想。

（五）耗时耗力，管理效率低下

为掌握科研项目的关键信息，企业设计了项目立项情况统计表、合同签订与执行情况统计表、项目经费预算与批复情况统计表、项目经费执行情况统计表及项目进度报表等多种报表，人工统计相关信息，耗费大量的人力物力，信息的准确度和及时性难以保证，管理效率不高。

二、企业科研项目信息化管理需求

（一）全方位的项目管理平台

衔接企业全面预算、财务核算系统、合同管理系统和人力资源管理系统，将项目立项到合同签订、资金预算、报销及付款、项目进度、项目成果、项目档案及统计报表，全部纳入到系统中进行统一管理，提供一个能蚵足实际业务需求的集成性管理平台，实现科研项目的全流程、全方位管理。

（二）完善的合同管理体系

将合同立项、合同经费控制、合同基本信息、合同资金申请、付款、验收及统计查询等信息全部纳入到项目管理系统中，弥补企业合同管理系统存在的漏洞，对项目合同进行全周期管理，提供一个完善的合同管理体系。

（三）高效率的协同办公系统

以单个项目（课题）为单位建立项目基础档案，包含从项目立项到执行结束的全部信息，各部门根据权限可及时更新和查询，实现数据共享，减少因信息不对称造成的管理漏洞。同时，通过对接全面预算系统，可以实现月度预算数据自动传输；对接财务核算系统，可以实现报销单据自动生成凭证，财务系统自动取数，减少财务核算工作量，确保统计数据的准确性，提供一个高效率的协同办公系统。

（四）严格的成本控制

投资成本控制是项目管理的重中之重，通过项目管理系统，预置严格的成本费用控制策略，根据项目进展情况，在满足一定的条件，如材料验收入库、软件交接、完成培训及中期验收等，并上传相应的证明材料后，才允许申请和使用资金。完全由系统进行预算执行控制，将项目经费支出全部纳入到预算盘子内，杜绝预算外及超预算费用开支，从严控制项目投资。

（五）实时、全面提供项目信息，为管理者科学决策提供数据支撑

企业管理者不仅需要依靠丰富的经验来做出判断，也需要及时准确的项目信息为决策提供支持。通过项目管理系统，管理者可以实时、全面、准确地获取投资、合同、进度、资金及成果等统计信息，以便于及时了解项目进展，分析并预测项目可能发生的变化从而采取应急措施。信息系统虽然不能像人脑一样具有极强的逻辑思维和模糊判断能力，但其精准、快速、全面的统计信息却能够为每个决策者提供良好的依据，是做出科学决策的基础。

三、科研项目管理系统框架分析

科研项目管理系统操作界面可以考虑搭建在企业ERP系统、全面预算管理系统或财务系统下，以方便数据共享，避免重复性的信息录入等工作。根据企业实际，笔者认为系统应主要包括9大模块：项目立项、项目基本信息、合同管理、资金预算、报销及付款管理、项目进度、成果管理、文件管理及统计报表。

（一）项目立项

篇（7）

1、风险在线监控的概念

风险在线监控是在企业的财务管理过程中，将风险管理的理念与方法融入信息系统，将关键控制措施通过财务管理信息系统固化在流程中，对一切涉及到经济业务发生的各个领域、各个环节、各个岗位，通过建立规章制度、工作规则、工作流程、工作标准，通过合理设置财务岗位和配备财务人员，通过严格按照系统管理及配置、权限审批及标准流程进行分级管理、层层负责，使关键控制点得到实时监控，风险防范能力得到加强，同时利用风险在线监控，扩大风险监管的覆盖面，落实风险监控职责，加强全面风险管理，实现事前的防范、事中的控制、事后的监督，使财务管理行为合法、合理、合规、高效。

2、风险在线监控的实施

风险在线监控工作主要分为预算在线控制与分析、资金在线监控、报表在线审核、往来在线监控、资产在线监管、合同在线审批、账务在线稽核七个方面。

2.1、预算在线控制与分析

财务信息系统将预算编制和执行过程标准化、精益化和集约化。依据预算管理的要求，在预算编制的基础上，在财务信息系统中，对项目类预算控制方式采取严格按照预算金额控制，对于没有预算以及超过预算金额一律不允许过账，不能生成凭证。预算在线控制与分析工作是保证企业全面预算有效高效实施的重要环节，是对预算的执行情况进行的系统分析，是防范财务风险以及控制风险的有效手段。预算在线控制与分析的任务是按照项目预算严格控制费用的发生，设计预警控制标准，控制与分析预算执行过程中项目预算的实施情况。

2.2、资金在线审核与控制

资金在线审核与控制主要从现金流量预算、资金关联支付、大额资金支付审批三大方面的工作来实施。企业各业务部门所有需要涉及现金流入和流出的业务都必须提前一个月申报现金流量预算，将拟发生支出在财务信息系统填报单据并经部门领导及财务人员审核后生成次月现金流量预算。次月财务对各部门提交的支付申请实行现金流量预算关联支付控制，所有支付申请的提交必须以现金流量预算为依据，实现“有预算才能付款”。

2.3、往来在线监管

企业充分利用财务信息系统，实施往来款项全面长效清理，清理压降往来款项余额，实行往来在线监管，逐步建立往来款项常态管理机制。往来款项管理是财务管理十分重要的部分，通过财务信息系统实行往来在线监管，加强往来款项的规范管理，定期函证，确认债权债务，建立往来款项清理的常态机制，对挂账在三年以上的应收及预付款项、应付及预收款项，单笔金额较大的非经常性发生事项，进行长期在线监控，防止前清后乱，防范财务风险。

2.4、合同在线审批

通过经法系统合同管理实现合同信息的在线传递，推动各个应用系统的互联互通，实现内部财务与前端业务部门之间、财务一体化应用与经法系统之间的实时数据传输、审核信息传递等应用功能。通过合同管理系统与业务系统的集成，建立了合同管理与相关业务管理全面协同的管理体系，实现了合同对关联业务的控制和约束，使合同的作用得到充分发挥，更好地防范外部风险。

2.5、账务在线稽核

企业充分利用新的信息技术手段和信息平台深入推进企业的财务稽核工作，利用财务信息系统，加强在线稽核，切实提高日常财务稽核效果；运用信息化手段开展日常稽核及专项稽核，实施事前控制和事中监督的新型财务稽核模式；运用财务在线稽核，将业务的控制点从事后提前到业务发生点，实现业务的的在控、可控；运用在线稽核指导现场稽核，将在线稽核稽核出来的疑点，运用现场稽核进行逐一查证，互相补充，互相完善。运用在线稽核，对每月财务数据于结账前进行全方位稽核，及时发现问题，将问题解决在当月，不留遗患，提高财务核算的准确性和财务信息的质量，从而防范财务风险，加强内部控制。

3、风险在线监控存在的问题

目前企业在风险在线监控执行方面仍存在一些问题，主要表现在：

3.1、预算在线控制与分析仅对项目预算进行了严格的刚性预算控制，而成本三费等其他成本费用的预算仍然依靠传统的人工控制的方法进行预算监控。

3.2、在管控系统仅对承兑汇票进行了在线监管，对于备用支票和发票等重要票据没有进行在线监管。

3.3、合同管理系统的在线审批作用局限，仅能对合同的合法性、合理性进行在线审批，不能与管控系统、ERP系统的采购订单、物资采购、工程施工、各类服务采购活动进行关联控制。

3.4、财务在线稽核信息化手段少，仅能对报表、账务进行在线稽核，稽核难度大。

3.5、财务人员进行风险在线监控的认识不够，风险防范意识不强，风险管理文化没有形成。

4、加强风险在线监控改进的对策

4.1、建立全面、全过程预算监控

通过财务管控系统与基金管理、标准成本库以及员工报销、合同管理系统集成，形成控制至单位、部门、员工、作业，延伸至业务前端的预算多点复合控制体系，实现预算编制与预算控制的无缝衔接，建立全面、全过程预算在线监控。

4.2、建立票据业务全过程管理

建立严格的备用支票和发票管理制度，全面规范管理备用支票、增值税发票和普通发票的购买、领用、使用、核销以及作废等环节，时时监控备用支票和发票的使用状态，自动生成备用支票和发票管理报表，达到在线监控备用支票和发票的目的，提高备用支票和发票开具的效率和准确性。

4.3、建立合同与业务关键环节关联控制

建立合同管理系统与ERP系统集成，建立ERP系统订单与合同对应关系，保证ERP系统订单与合同中关键信息的严格一致，通过ERP订单对物资采购、工程施工、各类服务采购活动进行控制；通过系统限定，物资采购、工程服务类资金申请和支付严格与ERP物资采购、施工服务订单相关联，无订单的与合同相关联，强化资金支付内部控制。

4.4、建立在线稽核规则库

建立在线稽核规则库，根据稽核要点中的相关内容，对所稽核项目按照稽核要点逐条审查，提高现场稽核效率，增加稽核成效，将稽核规则通过现场稽核得到实践的检验。通过建立在线稽核规则库，及时发现在线稽核中可能存在的风险和不足，提高线稽核水平。

4.5、开展全面风险管理

篇（8）

中图分类号：F272 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）07-0033-02

近年来、特别是中国加入WTO后，中国经济发展突飞猛进，路桥基础建设事业的不断发展，带动了国内路桥施工行业蓬勃发展，近二十年来涌现出一大批有实力的路桥施工企业，也加剧了路桥施工行业的竞争，如何在众多的竞争对手中脱颖而出，立于不败之地已经成为路桥施工企业所有面临的严峻的问题。面对外部不断变化的经济条件，如何加强内部管理提高企业竞争力成为了企业不断探索的课题，加强路桥施工企业内部控制关系到企业的兴衰成败。

一、路桥施工企业内部控制的现状分析

1.内部环境不健全。（1）企业管理层内部控制意识薄弱。在实际工作中，管理者对内部控制了解不深，重视不够，只对部分环节建立相应的内部控制制度，一些关键环节则未制定相关制度。 （2）法人治理结构不完善。中国强调建立现代企业制度以来，路桥施工企业在治理结构方面的确有所改善，建立了股东会、董事会、监事会的基本组织结构。但是基于董事会与监事会之上的内部控制机制并未真正建立起来，大多内控机构处于被控制对象的领导之下，不能真正发挥内部控制，监督约束的作用。治理结构形同虚设，流于形式。

2.风险意识不强。许多路桥施工企业对风险认识不足，对潜在的系统风险，财务风险等简单归咎于市场竞争环境的恶劣。没有建立健全的风险防范机制。工程项目可以说是路桥施工企业面临风险最大的地方。由于工程项目的长期性，投资数额大，工作程度复杂等特点，不可测风险增多。从施工开始到竣工结束无不穿插着风险。如果不能建立有效的风险防范机制，就会造成项目成本增加，经济效益降低，资金流通不畅，支付力减弱等连锁反映，最终引发企业财务风险。

3.控制活动不力。（1）内部控制制度不健全。中国路桥施工企业大多没有制定内部控制制度的专项部门，都是由各职能部门单独制定，但是各部门职责不同，权限不同，立场不同，制定出的内部控制具有狭隘性，加上各部门之间缺乏信息沟通和协调配合，这就造成了许多规章制度难以相容，更别说发挥其应有的控制效用了。（2）内部控制制度执行力不强。内部控制制度的执行是一个系统工程，需要全员的参与。有的部分路桥施工企业对内部控制制度重视不够，内部控制的执行只涉及少数部门，少数环节，没有渗透到企业管理的各个方面，各个部门。

二、路桥施工企业内部控制的关键控制点分析

任何一个企业或组织，所从事的一系列活动均可根据其对企业或组织目标的影响（风险系数）程度确定该组织的业务流程的关键控制点。作为一个建筑施工单位，其关键控制点应当包括但不限于以下环节：

1.工程分包管理。禁止将承包的工程进行违法分包。下列行为，属于违法分包：分包工程发包人将专业工程分包给不具备相应资质条件的分包工程承包人；施工总承包合同中未有约定，又未经建设单位认可，分包工程发包人将承包工程中的部分专业工程分包给他人的。凡交由施工分包商施工的工程，均应严格按合同约定进行管理。

2.招标管理。项目经理部在工程开工前，根据本工程的特点及施工组织进度安排制定“工程劳务、专业分包计划表”，报送公司劳务管理部门，施工过程中，需分包的各分项程在开工前20天向公司劳务管理部门报送该分项“工程劳务、专业分包申请表”。

3.项目合同风险管理。公司项目风险管理由合约部门负责，组织合同评审委员会相关部门开展工作，以项目部为中心，公司人力资源、合约、财务、技术、工程、安全、市场以及物资等部门共同参与，相互协调，抓好项目风险因素的识别、评估等工作，并与合同评审、交底结合起来，减少重复劳动，提高工作效率。

4.预结算管理。预结算中心的改进办法，把公司的预结算人员从项目上抽调出来，集中到公司统一安排。根据工程量把人员分为两个土建组一个安装组，以组为单位对项目进行预结算管理，为保证工作的延续性，各项目的预结算管理人员仍负责项目的索赔、报表等工作。

5.资金收付管理。公司应按规定开设“支出专用账户”用于对外支付结算，项目备用金用于小额零星支出。项目分包工程款、大宗材料款支出权限必须集中到公司，经联签审批后支付，一般每个项目每月集中计量支付一次。其他超过项目审批额权限的支出，应逐笔报公司审批支出。远离公司的大型项目，可由公司适当增加授权审批的范围和额度。

三、路桥施工企业加强内部控制的方案设计

1.招投标内部控制。执行部门提出招标申请―工程总监审批―组织成立招标小组―监理组编制招标文件―成控组核实目标资源、编制标底―工程总监审定招标文件―执行部起草合同―发招标邀请书，进行资格预审―发出招标文件―组织勘察现场―截标报价―组织开标―组织评标―招标小组拟定中标者，经工程总监审核，报总经理审定。

2.采购招标内部控制。（1）业务流程。项目组提出采购计划，并填置申购单―采购组核准经济采购量，并审核申购单提出的单价―工程总监审批―监理组编制招标文件―成控组核实目标资源，并编制标底―工程总监审定招标文件―采购组起草合同―采购经理组织招标―招标小组拟定中标者，经工程总监审核，报总经理审定。（2）涉及的部门及岗位。部门：成控组、项目组、采购组、监理组、资料组，及对采购的材料、设备有特殊要求的有关部门（质量要求：监理组，功能要求：物业管理公司，感官要求：策划部）。岗位：总经理、工程总监、采购经理、工程部经理及涉及部门的经理和相关组员。（3）控制程序。在项目设计中，为了更清晰的界定各个控制环节，将发出招标邀请至拟定招标队伍连续的一段工作程序定义为组织招标控制点，并针对该控制点，专门设计了控制程序和控制政策。大宗材料、设备采购招标控制程序（见图1）。

3.施工目标管理内部控制。施工目标管理以每个工程项目为基本责任单位，在确定质量和降低成本的前提下，按时、按质、按量、按预算全面完成各项指标。施工目标管理的业务流程为：制定施工目标计划―签订目标责任书―目标分解落实―目标管理的实施―竣工决算―分析总结―奖惩兑现。其中，在目标管理的实施中，包括资源调整、资金预算（资金拨付、资金使用）、施工管理（项目管理、合同管理、采购管理）三部分。资金预算、施工管理在其他业务模块中已经包括，本子系统的设计只包含施工计划的制定、工程项目目标责任书签订、目标资源调整、资金管理、目标资源结算五个子模块。

4.合同管理内部控制。造价20 000元以上的工程项目、大宗材料采购、大中型设备采购等属于非即时清结的经济业务；金额不足以上要求，但根据以往经验或业务自身特殊性必须签署合同的。无须签订合同的情形有：即时清结的项目，包括造价20 000元以下的工程、零星工程、施工杂项等，采用现场定价单形式解决；零星材料、小型设备采购采用询价、比价的方式解决；签订合同后因变更而增补的工程业务；视具体情况掌握的其他情形。

四、结语

在经济持续高速增长的当前时期，路桥施工企业也面临着愈加激烈的竞争，加强路桥施工企业内部控制已成为当务之急。路桥施工企业内部控制是路桥施工企业自我调节和自我约束的内在机制，建立健全企业项内部控制；对于防范路桥施工企业工程项目建设中的差错与舞弊，提高资金使用效益，从源头上规范基本建设投资市场秩序，有着十分重要的现实意义。本文所提出的路桥施工企业内部控制设计方案一定程度上完善了路桥施工企业内部控制理论，为国内路桥施工企业加强内部控制提供了理论支持和操作框架。

参考文献：

篇（9）

按照省公司皖电审353号指导意见和市公司经济平安风险管理实施方案，进一步深化“经济平安工程”建设，实施风险常态化管理，结合公司实际，制定本实施方案。

一、工作目标

以经济活动风险管理控制模板为载体，以经济平安内部监督的联动工作为推动，进一步深化和细化经济平安风险管理工作，强化业务部门树立风险意识，在继续关注关键环节上的制度与机制的建立、制度的执行与机制的运作这两个方面风险的同时，逐步扩大纳入风险评估的要素，关注企业外部因素和内部管理，建立不相容岗位分离的监督制约机制。围绕公司各项业务环节的管理目标，通过梳理业务流程、关键控制点分析开展风险识别、风险评估，制定风险应对措施加以预防和控制，保证公司经济安全。

二、组织领导及责任分工

（一）成立风险管理委员会

组长：张小东

副组长：邓子瑞宋亚

成员：李凤春梅杰唐亚非刘荣海

张军吴军余红姚小平

崔玉民卢山代建国

风险管理委员会下设办公室，挂靠监察审计部。

主任：张军

成员：李海燕赵江河姬建富刘京王伟冯艳

（二）职责分工

经济平安风险管理工作与公司其他管理工作紧密结合，以经济活动风险管理控制模板为载体，全面落实风险管理“三道防线”。

第一道防线：各有关职能部门和业务单位，重点包括：财务部、营销部、生产部、物资公司和阳光公司。具体（分工见附件2）工作职责：

（1）负责制定本单位（部门）具体风险管理实施计划

（2）负责梳理主管的业务流程

（3）负责分析关键点

（4）负责评估风险

（5）负责制定风险控制措施

（6）负责执行控制活动

（7）负责对风险控制进行过程记录

（8）负责向公司监察审计部报送经济平安风险管理明细台帐、季度报表和评估报告。

第二道防线：风险管理委员会，具体工作职责：

（1）审议风险管理策略和重大风险管理解决方案

（2）审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重大决策的风险评估报告

（3）审议监察审计部或风险管理办公室提交的风险管理监督评价综合报告

（4）审议风险管理组织机构设置及其职责方案

（5）办理公司有关全面风险管理的其他事项

第三道防线：监察审计部或风险管理办公室，定期对各业务部门风险管理工作实施情况和风险管理措施的有效性进行协调和监督，并结合审计项目对公司风险管理进行评估，提出改进建议。具体工作职责：

（1）负责制定总体计划和实施细则

（2）负责部署各阶段具体工作任务

（3）负责指导和协调、督促和检查各责任单位工作

（4）负责信息沟通和宣传培训工作

三、经济平安风险管理工作措施与计划安排

（一）制定实施计划与学习宣传（8月份）

1.制定计划和实施方案。根据省、市公司风险管理指导意见、制订本公司的经济平安风险管理工作计划，明确目标任务、职责与分工、方法与步骤，制定本单位的实施办法，并积极实施。

2.学习宣传与培训。公司上下深入学习宣传《指导意见》，解读文件精神。公司组织对风险管理工作进行研讨，开展经济平安风险管理相关知识学习培训，进一步树立全员风险管理意识。

（二）各单位实施风险评估步骤和方法（8-9月份）

1.梳理业务流程

（1）确定业务管理的各项目标，详细说明该项控制要达到的目标

（2）梳理是否有健全的内部控制制度

（3）梳理是否有清晰的管理流程

（4）梳理是否有明确的管理标准

（5）梳理是否有对应的管理责任人

2.分析关键控制点

（1）找出关键控制点或关键控制环节

（2）分析每个关键控制点可能存在的风险点

（3）收集风险管理初始信息等基础资料，如：制度办法、财务报表、合同、工程项目等资料。

3.对风险点进行评估（采取定量法、定性法、定量和定性相结合3种方法）

（1）定量法：按照lec法(见附件3)或内控评价体系进行定量评估。a评估风险发生的可能性,b评估风险发生的频率（次数）,c评估风险发生的危害程度。

（2）定性法：可采用问卷调查、集体讨论、专家咨询、行 业比较、政策分析等。

（3）根据评估结果得出相应的风险提示，风险级别程度为（高风险、一般风险、有风险、暂无风险）

4.制定风险管理控制措施和责任到人

详细描述实际采用的风险管理控制措施，详细阐述控制部门或控制人实施控制的过程和完成时间、频率等。

（1）确定采取的风险管理策略：是控制风险、承担风险、需要上级协调解决的风险、其他等。

（2）将风险控制的责任分解到具体的责任人。

（3）责任人按照控制措施负责对相关的风险进行控制，负责风险防范和控制。

（4）形成风险管理模板，主要包括管理目标、业务流程、关键控制点、风险评估结果、控制措施、风险管理记录台帐。

（三）经济平安风险管理的监督与检查（10月份）

监察审计部定期进行经济平安风险管理专题研究和分析，审核确认各单位自查自评结论，向风险管理委员会报告公司各单位经济平安风险管理工作实施情况，对存在的问题以管理建议书的形式进行反馈，对整改情况进行监督检查。

四、经济平安风险管理有关要求

（一）高度重视。各职能部门都要把风险管理作为重要工作，树立“抓经营业务就要抓经济平安”的意识，按照职责分工抓好风险管理，切实提高风险防范能力，实现风险的在控与可控。

（二）积极运用公司内部控制评价体系。各单位开展风险管理自评应积极应用省公司内部控制评价体系，将其作为开展风险管理自评的重要手段，分析潜在的风险。

（三）建立台帐。各单位应对风险管理信息实行动态管理建立明细台帐（附件4），定期或不定期实施风险辨识、分析、评价，以便对新的风险和原有风险的变化重新评估，并以半年为一周期向监察审计部报送。

（四）定期报告。各单位对经济平安风险管理的实施情况，对存在的风险，要要及时从外部、内部影响因素进行分析、总结。各单位应按以半年为一周期向监察审计部报送一次《经济平安风险管理实施情况一览表》（附件5）及风险管理总结报告，实现风险的日常管理。

附件：

1.供电公司经济平安风险管理控制模板

2.经济平安风险管理评估工作任务分解表

3.经济平安风险管理识别与评估方法表

4.供电公司风险管理明细台帐

5.经济平安风险管理实施情况一览表（半年报）

附件1：

供电公司

经济平安风险管理控制模板

一、财务部

1、货币资金管理

关键控制点：岗位设置人员分工、资金收入、资金保管、资金支付

关键控制点风险识别主要内容：

（1）公司内部与货币资金业务相关的部门是否选派合格人员从事货币资金的相关业务，是否建立了岗位责任制度并明确岗位职责；

（2）不相容岗位应相互是否分离（重点是钱账分离、审核支付记帐分离、银行帐户印鉴管理等）、制约和监督；

（3）供电所核算员的任免、调动是否事先征得县公司财务部门同意，并办理交接手续。

（4）公司内部与货币资金业务相关的部门是否制定严格的发票收据管理制度并加强对发票、收据的购买、印制、领用、保管、缴销、作废的管理；

（5）是否设立专人管理并登记发票、收据台帐；

（6）供电所是否以核算员为管理发票的第一责任人管理各类发票；

（7）县公司电费收入及其他业务收入是否及时全额入账；

（8）县公司营业大厅收取电费的库存现金是否当日存入银行电费帐户；

（9）县公司营业大厅编制的银行缴款单明细是否及时与财务部出纳编制的电费帐户银行存款日记帐相核对。

（10）县公司及供电所库存现金是否设定最高限额，超过限额是否及时存入银行；

（11）财务部出纳人员和供电所核算员是否每日清点库存现金并与库存现金日记账余额相核对；

（12）财务部是否组织专人定期或不定期对公司本部和供电所库存现金进行清查并填写库存现金盘点表及清查记录；

（13）公司本部各生产单位自有资金是否统一纳入公司财务管理，各供电所自有资金是否统一纳入阳光公司财务管理并在公司财务部门和阳光公司财务部分别设置“明细帐”、“备查簿”；

（14）是否制定制度明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序；

（15）财务专用章是否由专人保管，个人名章是否由本人或其授权人员保管；供电所帐户预留银行印鉴章至少两枚，核算员是否只保管其中一枚印鉴章。

（16）是否制定了库存现金支付的相关制度，库存现金支付范围是否符合规定；

（17）纳人员在付款和结算办理完毕后,是否在凭证上加盖私章。

（18）是否制定了严格的支付审批程序并严格执行，是否根据不同岗位职务设立不同级别的审批权限；

（19）大额资金的支付及对外投资等是否经预算管理委员会或董事会审议，现金支付范围是否符合中国人民银行《现金管理条例》规定。

2、固定资产管理

关键控制点：计价与折旧、使用及维护、资产处置

关键控制点风险识别主要内容：

（1）是否严格按照《国家电网公司固定资产目录》所列固定资产入账，每类固定资产账户应附有单独的卡片或表单，资产使用或保管人是否同时担任资产的记账工作。

（2）是否按公司规定计提折旧，折旧的计提范围、计提方法是否符合省公司固定资产管理办法。

（3）资产价值管理部门、资产实物管理部门与资产使用保管部门之间管理权责是否划分清晰。资产增减变动是否履行必要的审批手续并及时通知财务部门变更相应卡片。

（4）维修和保养费用是否全部进入当期、或者分期摊入各期的成本费用，是否资本化。

（5）是否制定固定资产定期盘点的办法并定期盘点。盘点结果是否进行认真分析，经过规定的批准程序后进行相应处理。

（6）是否建立固定资产保险管理工作制度、机构健全，各责任部门是否按照省公司有关规定对理赔进行处理。

（7）资产处置（包括转让、盘亏、毁损、报废、无偿调拨等）是否按规定权限、程序履行申请、审批、处理。资产处置是否及时准确进行帐务处理。处置残值是否及时准确入账。

3、成本费用管理

关键控制点：预算、控制、核算、分析和考核

关键控制点风险识别主要内容：

（1）是否由各职能部门负责编制本部门归口管理的成本费用年度预算或提出公司年度财务预算的建议。

（2）财务部是否对各部门上报的预算数据及建议进行初审、汇总和平衡后，并在此基础上提出公司全年的预算草案。

（3）是否由预算管理委员会召开预算会议，对预算草案进行审查并下达年度成本计划。

（4）成本责任中心是否将成本指标分解到各职能部室和生产经营单位。

（5）各责任中心是否严格按照下达的成本费用计划对归口于本部门的费用负责安排支出，并按时与财务部核对使用及节余情况。

（6）各部门的费用发票是否按审批权限由有关领导进行审批签字，再到财务部门报销。

（7）费用支付和记账是否职责分离，财务部门是否设专人对费用报销的原始票据进行审核和复核，确保原始票据真实、合法、有效，报销费用及时准确入账。

（8）是否严格按成本开支范围正确核算，有无弄虚作假，乱挤虚列成本费用或人为调节成本现象，成本费用的归集与分配标准是否合理准确。

（9）各责任中心是否负责对各自控制的指标完成情况进行分析，财务部门是否负责对公司成本的分析，是否建立成本分析报告制度。

（10）是否建立成本考核制度，成本费用实绩是否纳入公司经济责任制考核。

4、农维费管理

关键控制点：农维费核算、预算管理、支出管理

关键控制点风险识别主要内容：

（1）农维费是否在远光系统中单独设立账套核算；

（2）农维费是否编制年度财务收支预算，并经预委员会审批。年度中有变更是否履行必要的审批手续；

（3）农维费及农维费差额是否在开具增值税发票时应予以扣除,农维费及农维费差额是否开具普通发票；

（4）农维费的计提和分割是否由营销部门统一计算；

（5）农维费是否按规定的标准计提，账务处理正确；

（6）农维费支出是否规范。

5、重大决策事项管理

关键控制点：筹资、投资、担保。

关键控制点风险识别主要内容：

（1）发生长短期借款是否在年初应编制融资预，并经公司预委员会审批通过，

（2）长短期贷款是否根据年度预算编制月度计划，同时经董事会审批后报省公司审批，经省公司审批后方可借款。

（3）对外投资是否纳入公司预算控制，并经董事会（董事会）审议通过

（4）项目投资与股权投资是否编制效益评价报告并对投资效益进行评价

（5）对外提供担保是否提供担保相关资料及风险评估结果，报董事会批准后报省公司审批。

（6）是否建立担保台账、建立跟踪和监控制度

二、营销部

1、用户申请与电价核定

关键控制点：电价审批、电价执行、用户信息分类、申请手续、用电合同、变更用电

关键控制点风险识别主要内容：

（1）分类电价是否物价部门规定，具体用户的电价类别是否根据核定相关信息确定并由双方签订的供用电合同。

（2）单位或个人需新装用电或增加用电容量、变更用电时，是否按照供电营业规则规定，事先到供电企业用电营业场所提出申请，办理手续；

（3）用户申请新装或增加用电时，是否向供电企业提供用电工程项目批准的文件及有关的用电资料，包括用电地点、电力用途、用电性质、用电设备清单等，并依照供电企业规定的格式如实填写用电申请书及办理所需手续；

（4）营业机构受理用户申请，组织相关人员完成现场勘察，是否就供电电源点、电压等级、供电方式、计量装置的配置提出书面意见，和用户协商后，提出供电方案，由营销部组织相关部门对供电方案进行会审；

（7）用户确认后，是否委托具有资质的施工单位进行施工；

（8）竣工验收合格后，与客户签订供用电合同，明确计量方式、用电性质、电价类别及计算方式等；

（9）用户需变更用电（减容、暂停、暂换、迁址、移表、暂拆、更名或过户、分户、并户、销户、改压、改类）时，是否事先提出申请，并携带有关证明文件，到供电企业用电营业场所办理手续，变更供用电合同，确定新的电价类别；

（10）每年定期开展用电检查和营业普查，是否到用户处核对客户用电设备台帐、合同执行情况、电价执行情况、安全用电情况等。

2、用户工程与业扩工程

关键控制点：工程施工、施工质量、工程验收、表计管理、客户档案

关键控制点风险识别主要内容：

（1）是否制定用户工程与业扩工程的内部控制制度；

（2）是否委托具有资质的设计单位进行工程设计；

（3）是否由用户委托具有施工资格单位进行工程施工；

（4）是否组织对施工图纸进行审查；

（5）施工过程中，公司组织施工质量检查：

（6）隐蔽工程、电源点安全可靠性、双电源客户的闭锁装置，是否按照供电方案要求施工，施工质量如何；

（7）工程竣工后，是否组织相关部门对工程进行竣工验收；

（8）用户工程和业扩工程完工验收合格后，是否由计量管理中心配置表计及客户中心或计量管理中心装表；

（9）电费管理中心在接到计量管理中心的装拆单和客户服务中心的业务单及供电合同后是否进行电费建卡或变更工作以及计算机系统的电费建卡；

（10）业务单、装拆表单以及合同等相关客户资料是否进行审核归档

3、抄表及表计校验

关键控制点：抄表周期、抄表方式、信息反馈、电费复核、表计校验管理

关键控制点风险识别主要内容：

（1）是否制定抄表及表计校验业务方面的内部控制制度；

（2）抄表员是否按固定日期和周期到用户处抄表，现场应仔细核对表号、互感器倍率等相关的信息；

（3）是否对集抄、远程抄表方式应定期核对；

（4）抄表员对抄回的信息（表码、业务变更情况、电量突增突减情况）是否进行核对并根据异常情况（包括窃电、违章、电量骤增骤减等）如实填报内部工作传单，相关业务部门根据内部工作传单进行现场核实处理；

（5）抄表员核实确认抄表数据后是否及时将抄表数据上传到营销mis系统；

（6）电费复核人员是否对抄表数据及业务变更传单及表计轮换、退补电量及违约用电检查事宜进行电费计算、审核；

（7）计量中心是否对用户用电表计进行定期校验；

（8）用电表计定期校验台帐是否齐全，用户是否签字认可，满意度如何。

4、收费

关键控制点：抄表周期、抄表方式、信息反馈、电费复核

关键控制点风险识别主要内容：

（1）是否制定有电费收费方面的内部控制制度；

（2）电费管理中心是否与银行进行对帐、平帐；

（3）确认后的电量，电费计算结果形成电费应收数据信息是否全部通过审核；

（4）营销部是否定期根据银行进帐单、缴款单统计实收电费，制定电费回收情况表并欠费账龄分析表；

（7）营销部是否依据欠费催缴办法对拖欠电费的用户进行催收，并对电费回收进行考核；

（8）计划部根据营销部销售电量和调度所口子的电量计算线损，是否对异常线损波动进行分析并检查偷漏电等异常情况。

三、生产部

关键控制点：工程项目立项、设计、计划、实施、工程款项支付、验收及竣工决算。

关键控制点风险识别主要内容：

1、企业是否建立健全工程管理制度，包括“五制”（即项目法人负责制、资本金制、招投标制、工程监理制、合同管理制）执行情况，重点检查招投标制、合同管理制、工程监理制的实施，工程管理组织形式是否科学；

2、工程项目立项是否经过充分的技术论证和财务评价，预算管理委员会是否审查，防止论证不科学而造成投资上的损失和浪费；

3、工程设计委托的单位是否具备资质，是否签订合同；监督工程项目是否严格实行计划管理，投资计划是否报省公司审批，年度资金预算是否落实；

4、是否对施工队伍资质进行审查、实行招投标制、签订施工合同等，是否实行工程监理制，隐敝工程是否由项目负责部门（或业主）两人以上签字认可；

5、是否按合同支付工程备料款和工程进度款，工程质保金是否按合同留足，是否严格控制成本费用；财务人员是否全过程参与了工程项目各个阶段；

6、工程项目是否存在以预算代决算，工程造价是否突破概预算，是否按要求由相关部门组织验收，竣工验收资料是否齐全，并及时办理竣工决算手续，审计部门有否进行审计，废旧物资是否按规定办理退库手续，或处理的废旧物资收入是否入账；

7、是否制定了本单位工程项目管理办法和工程竣工决算报告具体实施办法，单位对竣工工程项目是否及时编制了工程竣工决算报告，单位投资项目是否实行统计制度和月度分析制度并定期上报、竣工决算报告是否经过单位内部或中介机构的审计，单位财务、计划、基建等相关部门在工程决算报告编制中是否履行了相应的职责，是否对重大投资项目实行后评估制度。

四、物资公司

关键控制点：材料物资计划、采购、合同、验收、入库、领用、清查。

关键控制点风险识别主要内容：

1、材料物资管理制度是否建立和完善、管理职责是否划分清楚，不相容职务是否分离；

2、材料物资计划管理是否科学，有否根据生产部门需求申请编制；

3、材料采购是否严格实行招投标管理制和合同管理制，采购权根是否划分清楚；

4、材料入库是否组织相关部门针对材料数量、品种、规格、质量价格进行现场验收，款项支付是否按合同和验收无误后的结算单据进行；

5、材料的领用手续是否完备，仓储人员有否不按规定的手续发料，仓储人员有否及时根据领料单登记材料台帐，财务部门稽核人员有否去现场进行稽核；

6、材料的仓储管理是否科学，有无因管理责任造成材料物资霉变损失或流失；各单位对“二级库”的管理是否有明确具体的办法措施，职责是否明确；

7、有否定期组织清查盘点，做到帐账相符、帐实相符，对盘盈盘亏的材料物资是否查明原因、分清责任，并按规定权限报批；

8、单位废旧物资处理是否有明确统一的规定；

9、废旧物资是否单独保管，废旧物资的处理是否及时入账。

10、各物资需求部门是否根据实际工作需要将物资（预算范围内）采购申请报审批部门；

11、预算外采购是否明确专门的审批权限；

12、由招投标领导小组对标书审定后，是否对外统一；

13、非招标采购的询价人与采购人职务是否分离；

14、是否建立供应商评价机制，对询价结果进行书面分析，供应商的确定是否符合比质比价原则；

15、招标采购与非招标采购合同的签订是否经过纪检、审计、法律、财务等部门的审核及会签。

五、阳光公司

关键控制点：各乡镇供电所经济平安风险管理的三大模块（货币资金、营销管理、物资管理）

关键控制点风险识别主要内容：

1、货币资金管理

（1）是否建立发票管理制度，明确管理责任人。

（2）收取的电费现金是否当日送存电费账户（含供电所所在地以外的电工收取的电费），偏远地区且在当地未开设账户的是否在收费人员回到电费账户开设地当天将电费送存电费账户。

（3）核算员是否根据开具的电费发票情况登记应收电费明细账，并根据营销报表登记电费总账，电费总账和明细账每月必须核对一致。

（4）供电所在每月月末是否将当月的零星安装工程、对外提供劳务等零星工程收入、对外提供劳务收入上交阳光公司财务部。

（5）供电所不核算其他业务收支，但是否逐笔、序时登记其他业务收支备查薄。

（6）供电所经费是否须逐笔、序时登记现金日记账和经费收支备查簿。

（7）供电所核算员是否每日终了要清点现金，将现金实有数与现金日记账的当天余额相核对，保证账款相符。

（8）供电所所有银行账户是否应纳入县公司财务统一管理、核算；供电所核算员是否在每月末将银行存款日记账与银行对账单核对，在次月5日前核对完毕并编制余额调节表。

（9）供电所是否在《乡镇供电所财务管理办法》规定的范围内使用现金，是否制定严格的现金支付、审批、复核的程序，是否应设定现金支付的最高限额；核算员在付款和结算办理完毕后,是否在凭证上加盖私章。

（10）劳务费返还、绩效考核奖等自有资金的二次分配是否及时登记其他业务收支备查簿并定期与阳光公司对账。

2、电力营销管理

（1）具体用户的电价类别是否根据核定相关信息确定并由双方签订的供用电合同。

（2）表卡上规定的基础信息资料和设备台帐资料、供用电合同上用户信息是否一致。是否由专职人员到用户现场查看，核实相关用户信息。

（3）抄表员在初次抄表时是否复核用户用电性质及电价类别。

（4）每年是否按规定定期开展用电检查和营业普查，查看计量方式、用电性质、用电容量及设备、电价执行情况等。

（5）用户变更用电时，是否及时进行现场勘察、办理变更手续并变更供用电合同和电费卡。

（6）签订供用电合同的人员与审核人员职务是否分离。

（7）高压用户施工是否报县公司审核，施工图设计完成后，是否由县公司营销部组织勘察、设计、施工。

（8）高压客户工程需组织施工中间检查，是否对用户工程从技术和安全性等方面进行验收，乡镇供电所业扩工程施工收费是否符合规定并全额上缴阳光公司，施工和验收岗位相是否分离。

（9）装表接电后，是否检查计量正确性，用户验收确认表计轮换进行审核。

（10）是否由线损管理员对装表单或换表单填写的内容，如原表指数、新换或新装表指数、换表前电量、换表后倍率确认等进行认真审核。

（11）是否制定抄表及表计校验业务方面的内部控制制度；

（12）抄表员是否按固定日期和周期到用户处抄表，现场应仔细核对表号、互感器倍率等相关的信息；

（13）对集抄、远程抄表方式是否定期核对；

（14）抄表员对抄回的信息（表码、业务变更情况、电量突增突减情况）是否进行核对并根据异常情况（包括窃电、违章、电量骤增骤减等）如实填报内部工作传单，相关业务部门根据内部工作传单进行现场核实处理；

（15）抄表员核实确认抄表数据后是否及时将抄表数据上传到营销mis系统；

（16）电费复核人员是否对抄表数据及业务变更传单及表计轮换、退补电量及违约用电检查事宜进行电费计算、审核；

（17）计量中心是否对用户用电表计进行定期校验；

（18）用电表计定期校验台帐是否齐全，用户是否签字认可，满意度如何。

（19）电费发票是否根据当月抄表员实际抄回的用电量及相应的电价开具，发票上填写的单价、用电量和总金额应当核对一致。

（20）mis系统打印电费发票前，是否对票面进行核对。

（21）微机员与抄表员职务是否分离。

（22）收费员收取的电费是否全额上缴县公司电费专户，是否存在截留。23、编制欠费清单交责任电工（收费员）是否单独保管用户的欠费发票。电费资金的缴存、记账，抄表和收款是否职务分离。

（23）是否根据销售电量和供电关口电量计算线损并设专人对台区线损进行管理。

（24）线损在每月的测算值应在一定的区间内，若差异太大，检查是否存在设备故障或偷、漏电等异常情况并及时反映。

（25）是否存在将预收性质的电费冲抵应收，是否将回收老欠电费抵当月应收或用其他资金垫付或经费冲抵，以达到通过对工作绩效考核的情况。

（26）核算员是否每月记录电费账，核算电费明细账，核对各台区电费回收情况，定期与县公司财务部核对电费往来。

（27）是否建立上门催收、电话催收或制定其他催收制度。

（28）核销电费是否符合规定程序，收回以前年度核销的电费账务处理是否正确

3、物资管理

（1）领用物资是否及时入库，领用物资与实际入库是否一致。

（2）验收后是否及时进行帐薄登记，能否做到字迹工整、清晰，不涂改，日清月结，并保持帐、卡、物三相符。

（3）是否制定了仓储保管的相关规定，是否对仓储保管员的职责做了详细说明。

（4）仓储物资是否堆放合理、牢固、包装完好，摆放整齐、通道畅通、存取方便。

（5）库容库貌是否干净整齐，库存物资是否做到“四号定位、五五码放”。

（6）是否根据需要设置安全员岗位并制定相应的职责，消防、防盗、防潮设施配备是否齐全。

（7）是否定期或不定期的进行消防、防盗设施的检测并进行记录。

（8）物资保管员是否能正确报警和使用消防器材，是否制定了危险品管理制度。

（9）易燃、易爆物品是否按照标准规定存放，是否存在混库现象。

（10）对生产或工程结束后退回的剩余材料是否及时办理入库手续，以确保其成本开支的真实性。

（11）是否进行经常性和定期性的盘点，确保在库物资数量同计算机库存数、帐、卡、物四相符。

（12）盘点后的盈亏是否认真进行原因分析并按相关规定进行处理。

（13）是否制定了切实可行的物资领用审批程序，并得到有效执行。

（14）特殊物资（如事故备品）是否由使用部门申请后经专门人员审批并办理领用手续后方可领用。

（15）仓管人员发料前是否对领料单中的物品名称、规格、数量、签字审批手续等进行认真的校对，能否做到严格按单发料。

（16）发料是否坚持先进先出原则，以缩短物资在库时间，防止物资过期变质。

（17）是否存在白条抵库的现象？物资领用后是否能够及时、准确的记录领用情况？

（18）工程中以料抵工的零星废旧物资是否在决算中重复列支拆除费用，是否按照权限处置废旧物资。

（19）是否存在隐瞒废旧处置收入形成帐外资产的情况。

附件2：

供电公司经济平安风险管理评估工作任务分解表

序号

主要内容

工作内容分解

分管领导

责任人

责任部门

配合部门

时间安排

1

制定工作计划，明确具体工作内容工作措施。

1、转发文件，组织人员学习省公司经济平安风险管理工作指导意见

宋亚

张军

监察审计部

公司各单位

8月份

2、制定下发经济平安风险管理的具体实施方案通知

宋亚

张军

监察审计部

公司有关部门

2

根据省公司工作目标、工作范围、工作要求、工作要点制定具体工作计划，分解风险管理模板，开展风险识别、风险评估和风险控制。

1、货币资金风险管理控制模板

张小东

吴军

财务部

公司各单位

8月份

2、固定资产风险管理控制模板

张小东

吴军

财务部

公司各单位

3、成本费用风险管理控制模板

张小东

吴军

财务部

公司有关部门

4、农维费管理控制模板

张小东

李凤春

吴军

卢山

财务部

阳光公司

各乡镇供电所

5、重大决策事项管理控制模板

张小东

吴军

财务部

6、电力营销管理控制模板

唐亚非

余红

营销部

客服中心

7、工程建设管理控制模板

梅杰

姚小平

生产部

各生产单位

8、物资管理控制模板

刘荣海

崔玉民

代建国

物资公司

9、各乡镇供电所风险管理控制模板

李凤春

卢山

阳光公司

各乡镇供电所

3

完成风险的识别、评估等

将评估结果，明细台帐、报表、报告报送审计部和分管领导

宋亚

张军

监察审计部

公司各单位

9月份

4

监督与监察

监察审计部组织对各单位风险管理工作开展情况进行监督检查。

宋亚

张军

监察审计部

公司各单位

10月份

附件3：

经济平安风险识评估方法——lec法

经济平安风险评估方法参照安全生产风险评估中的lec法，用与系统风险率有关的三种因素指标值之积来评价风险程度的一种方法，公式是：d=lec。其中：l——发生风险的可能性大小；e——风险发生的频度；c——一旦发生风险会造成的损失后果；d——危险性。

l的取值参考

e的取值参考

分数值

风险发生的可能性

分数值

风险发生的频繁程度

10

完全可以预料（会发生）

10

每天

6

相当可能发生

6

每周一次，或偶然

3

可能发生，但不经常

3

每月一次

1

发生的可能性小，属于意外

2

每季度一次

0.5

很不可能发生，可以没想到

1

每年－至两次

c的取值参考为：

分数值

发生风险产生的后果（对企业）

发生风险产生的后果（对干部个人）

100

特别重大损失（达500万元以上）、特别重大影响（国家）

违法犯罪，情节十分严重，影响特别恶劣

40

重大损失（达100万元以上）、重大影响（省）

违规违纪，情节严重，影响恶劣

15

严重损失（达10万元以上）、严重影响（市、省公司）

违规违纪，情节较重，影响较严重

7

较大损失（达1万元以上）、较大影响（本单位）

违规违纪，情节一般，影响较坏

3

一般损失（达1千元以上）、一般影响（所属二级单位）

违规违纪，情节较轻，影响较小

1

引人注目，需要补救（范围较小）

不构成违规违纪，影响轻微

d的取值参考为：

分数值

危险程度

评估结论

＞160

高度危险，要立即整改

高风险

70-160

显著危险，需要修改

中风险

20-70

一般危险，需要注意

低风险

＜20

没有风险

暂无风险

附件4：

供电公司风险管理明细台帐

部门（单位）：

年月日

控制模板

关键控制点（风险点）

基础资料来源

风险识别

风险类别

风险评估（定量）

风险评估（定性）

风险等级

风险管理措施

有无内控制度等

内控制度是否完善

执行考核是否有效

发生概率（e）

发生可能（l）

发生后果（c）

风险值（d)

问卷调查

集体讨论

行业比较

政策分析

风险策略

管理工具

管理责任人员

单位负责人：

填制人：

附件5：

经济平安风险管理实施情况一览表（半年报）

年八月二十七日

本期实施风

险评估事项

对应

模板

主要情况描述

风险属性

风险

处理

策略

现有风险

未来风险

高

风险

一般

风险

低

风险

暂无

风险

高

风险

一般

风险

低

风险

暂无

风险

1

2

3

4

备注：1、“对应模板”项按经济平安风险管理规定的模板名称填列，如基层单位有改动，则按基层单位改动后的对应模板填列。

2、“主要情况描述”内容包括：风险评估实施过程的简单描述、存在的风险及其原因（原因应从外部、内部影响因素分析，内部因素分析应从制度的健全性和执行的有效性两个方面进行分析）。

3、“风险属性”项请在对应项直接划“√”。

4、“风险处理策略”项请按照省公司“审工作19号”文规定填列，即填列“控制、承担、其他、需上级协调解决的风险”。

篇（10）

一、行政事业单位建立内控制度的重要意义

行政事业单位内部控制是指单位为实现控制目标，通过制定制度、实施措施和执行程序，对经济活动的风险进行防范和管控。根据《COSO报告框架》的理论，它包含了内部控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督五要素。根据我国行政事业单位的实际，其定义中所规范的经济活动主要包括预算业务、收支业务、政府采购业务、资产管理、项目建设和合同管理。由于内部控制贯穿于单位日常管理的各个方面，因此在行政事业单位建立内控制度具有重要意义：（1）内控制度能够合理保证单位经济活动合法合规，避免单位违法违规行为的发生。（2）实施内控制度能够降低货币资金和其他资产被挪用、贪污和盗窃的风险，确保资产的完整。（3）内控制度能够为单位财务信息的真实完整提供合理保证。（4）内控制度能够有效防范舞弊和防止腐败。

二、当前行政事业单位在内控制度建立中的主要问题

在实践中很多单位也根据自身的实际制定了一些控制办法，但是未能建立一整套的内控制度体系，从而在控制效果上大打折扣。笔者经过实践总结，发现当前行政事业单位在内控制度建立过程中存在诸多问题，主要体现在：

（一）缺乏必要的风险评估体系。风险评估缺失意味着单位缺乏高度的风险意识，无论是从单位发展层面还是经济活动业务层面来看，都为行政事业单位的管理和发展埋下了安全隐患，从而可能会造成资产流失、公共服务效率低下和舞弊等行为发生。

（二）未能建立完整的内控制度，只在财务会计控制上有基本的管控措施。当前很多行政事业单位认为内控制度只跟财务相关，因此在实践中，也仅仅对经济活动通过《会计法》、《会计基础工作规范》、《内部会计控制规范》等制度进行管控，而未对本单位经济活动的其他方面进行实质性的规范，这就造成很多单位的内控制度是不完整的，具有片面性的。

（三）缺乏内控制度的评价与监督体系。内部控制的评价与监督体系主要包含自我评价、内部监督和外部监督三个层次。笔者在实践中发现，大多数行政事业单位在内控制度的评价与监督主要依靠外部监督，在自我评价和内部监督方面基本上是缺失的。

三、如何在行政事业单位建立完善的内部控制体系

行政事业单位在内控制度的建立上问题很多，上文总结的三个问题只是实践中最为常见的。那么，如何才能在单位内部建立适合本单位实际情况的内控制度呢？应当从以下三个方面着手：

（一）做好风险识别与分析工作，完善风险评估机制。行政事业单位应当开展风险评估活动，主要是为了分析和发现在日常经济活动中如预算管理、收支管理、政府采购管理、资产管理等存在的管理风险点，并针对风险点提出相应的风险解决方案，经过论证与评价，选择最优方案予以实施来规避或者降低风险。行政事业单位的经济活动风险评估至少应当每年进行一次，风险评估结果要形成书面报告并及时提交领导班子，作为完善内部控制的依据。

（二）建立完善的内控制度体系是行政事业单位做好内部

管理工作的基础。行政事业单位业务层面的内控制度主要包括预算业务、收支业务、政府采购业务、资产控制业务、项目建设和合同控制业务。在实践中，很多行政事业单位的的内控制度主要涉及到的是收支控制、固定资产控制、工程项目建设控制和专项支出控制，而且在这些经济活动控制中多偏向于财务会计控制，不是完整的内控制度，对于预算业务、政府采购业务、除固定资产外的其他资产控制和合同控制业务未能建立相应的控制制度。

鉴于此，笔者在本文重点分析了实践中容易缺失的内控制度的关键控制点和控制措施，具体如下：

（一）预算业务的内控制度。对于行政事业单位来说，预算业务是单位管理工作的重中之重，它是单位预算年度资金来源的关键，预算业务主要有编制、执行两个环节。预算编制环节的关键控制点和控制措施有：（1）落实好本单位内部各部门的预

算编制责任；（2）单位财务部门应当统一部署预算编制工作，把握好各部门预算编制的合规性；（3）财务部门应当制定完善的

预算编制方法，对归口各部门上报的预算数据进行合规性审核，确保预算编制的科学性。

预算执行环节的关键控制点和控制措施有：（1）经常性的

预算支出项目可以直接执行，非常规的、金额较大的项目应当先申请审批再执行，并且在审批过程中应当实行联签制度，防止舞弊的发生；（2）应当做好预算执行分析控制，及时发现预算执行中存在的问题并改进。

（二）政府采购业务的内控制度。行政事业单位的政府采购工作主要问题存在于采购方式不符合规定，化整为零规避公开招标，在验收、付款环节不严格，验收与保管不相容岗位未进行分离，造成采购资产质次价高、毁损和采购业务档案不能妥善保管等，单位在建立内控制度时，应当充分考虑这些风险点，并针对这些风险点设立相应的控制措施，以确保本单位的政府采购业务合规、合法。

（三）建立货币资金的内控制度。货币资金的内控制度每个单位基本都有，但是在实践中，最容易出问题的也是货币资金，2008年湖北潜江财政局职工卷走单位巨额货币资金的案件触目惊心。货币资金内控制度的关键控制点和控制措施有：（1）资金授权审批必须合规。任何越权审批业务，经办人员必须拒办，重大的资金支付审批应当集体决策并实施联签制度；（2）做好货币资金的盘点、核对工作，做到账实、账账相符，不得存在不明原因的未达账项。

（四）做好内控制度的自我评价。行政事业单位应当建立内控制度的自我评价体系，对内控制度设计的合理合法性、全面性、重要性和适应性进行自我评估，并形成评估报告，指出内控制度体系中的缺陷，并提出整改建议。

结束语：行政事业单位内控制度的建立与完善应当主要围绕其六大经济活动进行开展，在实践中，由于每个单位的实际情况差别较大，因此在建立过程中，应当充分分析本单位的实际情况及内控制度的缺陷，才能建立适应性强的内控制度。

篇（11）

高校建设项目全过程跟踪审计，是指高校审计部门及由其委托的社会审计机构依据国家有关法律、法规和相关规定，运用现代审计方法和技术手段，对高校建设项目的投资立项、勘察设计、施工准备、施工实施及竣工验收等各阶段业务管理活动的真实性、合法性和效益性进行连续、全面、系统的审查、监督和评价。全过程跟踪审计在高校建设项目的规范管理、提升绩效和预防腐败等方面发挥了重要作用。

1.有利于规范管理

高校建设项目具有建设周期长、投资金额大、控制环节多、计价次数多、处理关系复杂等特点，传统的结算审计属于事后审计，难以适应高校建设项目审计的要求。全过程跟踪审计克服了事后监督的局限性，审计人员提前介入到项目建设的各个重要阶段和关键环节，对建设项目的决策、设计、招投标、施工、结算等各项工作，实施全过程全方位控制，能及时发现、纠正建设项目管理中出现的漏洞和问题，并向建设管理部门及时、准确、持续地反馈审计意见或建议，促进建设管理部门加强管理，堵塞漏洞，防范风险。

2.有利于提升绩效全过程跟踪审计注重

对高校建设项目的前期决策、设计、招投标的跟踪审计以及施工阶段的造价控制，有利于提高项目论证的可靠性、投资决策的科学性和设计方案的合理性。在全过程跟踪审计模式下，审计人员从单纯的合同执行审计延伸到合同签订前对合同条款的审计，防止了因写入不合理条款而使高校建设资金损失的问题；审计人员在审计过程中经常到建设项目施工现场，了解具体的施工过程，能及时对工程变更签证事项的合法合规性、材料设备价格的合理性、隐蔽工程验收情况等进行审计，为后期的审计结算确认签证，并将问题和矛盾提前解决，避免事后相互扯皮。

3.有利于预防腐败造成高校基建领域

腐败案件频发的一个重要原因是缺乏有效监督，决策、管理、监督三者之间未能形成有效的制衡机制。高校建设项目实行全过程跟踪审计，使审计人员提前介入建设过程，通过对物资采购、设计、招投标、施工、监理等各方面的行为进行跟踪审计，在建设项目的各个阶段筑起了一道严密的防线，对权力形成制约，促使建设项目的各参与方一开始就依法规范自身的行为，认真履行各自职责。通过对建设项目全过程的监督和控制，能有效预防舞弊案件的发生，使审计由“秋后算账”转变为防微杜渐，从源头上控制腐败行为的发生。

（二）全过程跟踪审计模式的关键控制点

根据高校建设项目实施的基本程序，结合我国部分高校跟踪审计工作的实践，可以将高校建设项目全过程跟踪审计模式分为投资立项、勘察设计、施工准备、施工实施、竣工验收等五个审计阶段。在实施审计时，可以在每个审计阶段设置审计工作关键控制点，有助于审计人员选准介入时机，把握审计重点和难点。

1．投资立项阶段关键控制点

（1）审查决策程序。审查建设项目立项决策程序是否合法合规，建设方案是否在多方案比较、论证的基础上进行决策，是否经有效批复。（2）审查可行性研究报告。审查可行性研究报告是否真实、完整、有效，拟建项目的建设规模、建设功能是否符合学校事业发展规划、学科发展规划和校园建设总体规划，投资规模是否适度。（3）审查投资估算。审查建设项目投资估算是否合理、资金来源是否落实，投资计划是否得当。

2．勘察设计阶段关键控制点

（1）审查设计招标文件和设计合同。审查勘察设计等单位的资质是否符合建设项目的要求；勘察设计招标文件内容、合同内容是否合法、完整、准确，是否符合已批准的可行性研究报告；招投标程序及合同签订是否客观、公正、严密。（2）审查设计方案。审查设计单位和设计方案是否通过招投标方式征集；设计方案的论证，是否贯彻了优化设计和限额设计的原则；是否组织有关权威专家对图纸进行会审。（3）审查概（预）算编制。审查设计概算、施工图预算是否按程序进行评审，编制方法是否合适；概（预）算内容是否真实、全面，有无漏项或增项；编制原则和计价依据是否现行适用；设计概算与投资估算是否符合，施工图预算与设计概算是否符合。

3．施工准备阶段关键控制点

（1）审查招标文件。审查施工、监理、代建等单位资质是否符合建设项目的要求；招标文件内容是否完整、严密，其中的暂定价、指定价等的确定依据是否明确；程序是否合法合规，评标工作是否公平、公正。（2）审查合同。审查合同是否违反相关国家法律法规，是否符合国家规定的合同文本；合同内容与招投标文件内容是否一致，合同条款是否全面、合理，有无遗漏关键性内容，有无不合理限制性条件；合同条款表达是否清楚。（3）审查工程量清单和招标控制价。审查工程量清单编制的内容是否完整，编制说明是否与招标文件一致；清单项目特征描述是否清楚，是否有漏项、重项；招标控制价编制的依据、内容、取费标准和计算方式是否正确、合理。

4．施工实施阶段关键控制点

（1）审查隐蔽工程。审查隐蔽工程验收制度，如隐蔽工程现场签证的程序和手续等；隐蔽工程验收是否由建设管理部门、施工单位、监理单位和审计人员共同到现场验收、签证，否则不予承认；隐蔽工程记录的内容是否详细，与工程造价有关的信息反映是否全面。（2）审查主要材料及设备。审查材料招投标情况，建设管理部门是否按照相关规定组织公开招标，对于不需招标的其定价方式是否与审计组共同确定；材料、设备的采购是否进行了充分的市场调研，价格确定是否合理；在材料、设备进场使用或安装前，是否根据合同约定对品牌、规格、型号、数量、价格进行确认。（3）审查工程进度款支付。审查所报进度是否与实际工程进度及实物工程量相符；进度款计量计价方式及支付办法是否与合同约定相符，是否存在重复申报、虚报的现象，工程预付款是否按合同约定扣回等。（4）审查工程变更和签证。审查工程变更理由是否充分，程序是否规范，要严格控制由施工单位提出的变更；变更、签证的手续是否完备；签证内容、签证材料价格是否真实；签证是否及时，事后补签不予承认；是否符合签证批准权限；签证计量计价方式是否与合同有关条款相符。（5）审查索赔费用。审查索赔证据是否在履行合同过程中确实存在，是否反映实际情况；索赔证据的提出及取得是否在合同约定的时间内；证据是否具有法律效率；索赔的工程量计算、套价、取费和工期是否合理。

5．竣工验收阶段关键控制点

（1）审查工程竣工结算。审查竣工结算资料是否完整，实际施工是否与竣工结算资料相符；工程造价结算方式与合同条款是否相符；工程量计算是否符合定额中的工程量计算规则，计量单位是否一致，计算结果是否准确；竣工项目的单价计量、定额套用、相关规费和税金的计价标准是否准确、合理。（2）审查竣工财务决算。审查竣工财务决算的编制依据和编制条件是否符合规定，数据填报是否真实、完整和准确；建设项目的内容与批复的概（预）算投资是否相符；建设项目结余资金是否真实，有无虚列来往帐隐瞒、转移、挪用结余资金的行为，债权债务是否及时清理；交付的资产是否符合交付条件，核算是否准确；工程项目完成投资是否超概算。

（三）全过程跟踪审计模式的运行程序

根据上述审计阶段的关键控制点，结合审计工作的常规程序，高校建设项目全过程跟踪审计的运行程序可划分为三个步骤。

1．审计准备

（1）确定审计工作方案。高校审计部门依据学校年度审计计划、年度建设项目工作计划及相关规定，综合单项建设项目的具体情况，进行审计立项，并确定跟踪审计工作方案，并报学校批准。（2）成立审计组。根据学校批准的跟踪审计工作方案，高校审计部门完成社会审计机构的选聘、委托和合同签订等前期工作，成立由社会审计机构和高校审计部门共同组成的审计组。

2．审计实施

（1）编制审计实施方案。审计组根据立项项目的实际情况，编制全过程跟踪审计实施方案，经批准后实施。（2）下达审计通知书。向高校建设管理部门下达全过程跟踪审计立项通知书和实施细则，明确告知建设项目全过程跟踪审计关键控制点的业务活动、具体送审要求以及相应的审计时效承诺等事项。（3）送交送审资料。对于全过程跟踪审计实施细则列为关键控制点的业务活动，建设管理部门应对送审内容进行审核，并根据审计时效承诺，提前送交送审资料。（4）出具审计意见书。收到建设管理部门相关业务活动的送审资料后，审计组按照规定的审计时效承诺，及时出具审计意见书。（5）反馈意见落实情况。送审业务活动审计完成后，建设管理部门应当在规定的工作时间内，将相关业务资料以及审计意见的采纳与落实情况，以书面的形式报审计组备案。（6）出具阶段性审计报告。审计组听取被审计对象意见后，出具阶段性审计报告，对于审计中发现的问题，提出限期整改的要求。（7）开展竣工结算审计。在项目竣工验收合格后，建设管理部门提交完整有效的竣工结算送审资料，审计组开展建设项目竣工结算审计。（8）开展财务决算审计。在财务部门提交完整有效的竣工财务决算送审资料后，审计组开展建设项目竣工财务决算审计。

3．审计终结

（1）出具造价审计意见书。高校审计部门出具建设项目工程造价审计意见书，用于工程款项的尾款结算和审计费用的结算。（2）出具最终审计报告。高校审计部门出具最终的审计报告，如实反映跟踪审计过程中已发现问题的整改情况和尚未整改的问题，提出相应的审计意见和建议。（3）归档审计资料。建设项目全过程跟踪审计完成后，审计组对建设工程各阶段的审计成果资料进行收集、汇总、整理和归档。

二、提升运行效果的对策

（一）建立健全规章制度

是提升模式运行效果的基础为了使全过程跟踪审计模式更好地服务于高校建设项目，应建立一套系统的规章制度。

1.建立健全校内跟踪审计规章制度

高校应遵循国家有关法律法规、部门规章制度以及行业主管部门颁布的管理办法和标准，围绕高校建设项目的总体目标，在校级层面建立建设项目全过程跟踪审计制度，如建设项目全过程跟踪审计管理办法、暂行规定、实施细则等，界定高校审计部门、建设管理部门、社会审计机构及相关职能部门的职责权限；明确建设项目全过程跟踪审计的范围、目标、主要内容及操作规程，形成完整、规范、操作性强的跟踪审计管理工作流程，既为建设单位制订项目管理制度提供可遵循的依据，也为审计部门提供衡量的标准；建设管理部门也要建立健全相应的配套措施，如变更联系单管理办法、建设资金管理办法、合同管理办法等具体制度，与跟踪审计形成良好的制度衔接，使审计目标与建设目标协调一致，促进跟踪审计与项目管理的和谐进行。

2.建立和完善委托跟踪审计相关规章制度

当前，高校建设项目的全过程跟踪审计基本上以委托社会审计机构或聘请社会审计人员的形式来开展，因此，建立和完善委托社会审计的相关制度显得十分必要。高校审计部门要细化对社会审计机构选聘的程序和要求，制定聘请社会审计机构参与审计组的管理办法。加强对委托社会审计的合同签订、过程监督、报告核实、质量评价等重要管理环节的制度建设，以确保高校建设项目全过程跟踪审计的质量，如制定审计组岗位职责制度、重点审计环节工作流程、审计工作汇报制度、审计交叉复核制度、委托跟踪审计质量考评制度、审计组廉洁自律制度等。

（二）夯实跟踪审计队伍

是提升模式运行效果的关键高校建设项目全过程跟踪审计可以由高校审计部门完成，也可以委托具有资质的社会审计机构完成，但要求跟踪审计人员不仅要具备工程造价审计、财务审计及法律、经济等相关学科的专业知识，而且还要具备良好的职业道德、职业技能和丰富的实践经验。

1.加强在职内部审计人员的培养

高校要为在职内审人员开展职业规划和业务培训，不断提高内审人员的业务能力；鼓励内审人员要勤下工地，掌握现场第一手资料，做好调查、咨询、协调沟通等基础工作，努力提高审计实战经验；要经常与兄弟高校及社会审计机构之间开展横向审计业务交流，为内审人员提供学习新思想、新经验、新方法的平台。

2.适当引进

具有实际施工管理经验的工程技术人员，充实高校内部审计队伍，完善和优化内部审计队伍的专业知识结构。

3.聘请社会审计人员或社会审计机构

聘请具有与审计事项相关专业知识的人员参加审计组，或委托具有法定资质、社会信誉良好的社会审计机构实施审计，不仅可以减轻高校建设项目全过程跟踪审计的工作量，而且可以提高跟踪审计的效率。为此，在开展社会审计机构的招标过程中，要加大对社会审计机构的信誉、审计业绩和质量、审计人员的学历、职称和工作经验等方面的考核，选择更优的审计机构和审计人员。另外，社会审计机构和审计人员一般都具有专业倾向性，在不同的审计领域其实力各不相同，因此，要根据技能匹配原则，选择与跟踪审计内容匹配的社会审计机构，聘请与审计任务要求相适应的专业审计人员，从而提升审计效果，保证审计质量。

（三）控制委托审计过程

是提升模式运行效果的保障在全过程跟踪审计模式下，委托审计已成为高校工程建设过程中的一个主要控制环节。审计人员与被审计单位的频繁互动，容易使审计人员偏离监督者的定位，侵入管理者的职责范围。审计人员一旦越位，全过程跟踪审计所建立的权力制衡机制就会不复存在。因此，要强化对委托跟踪审计过程的监督、检查与控制。

1.做好关键环节的直接控制把关做好建设项目的委托跟踪审计

除了受托社会审计机构按合同履行职责外，高校审计部门还必须做好关键控制点的直接把关，如工程量清单审核、招标控制价编制、合同审核、隐蔽工程签证、工程量变更签证、材料价格签证、工程进度款审签、竣工结算审计等关键环节。

2.加强对委托跟踪审计的复核

检查高校审计部门要组织审计组进行定期汇报，讨论、询问有关问题，促进审计的深化和补漏；对审计内容相同的项目，要组织审计组集中对账，进行横向比较，揭示差异，促进平衡。另外，高校审计部门要加强审计抽查工作，抽查结果与审计人员的业绩考评及社会审计机构的聘用、报酬挂钩。

3.明确跟踪审计的角色定位

高校审计部门要建立事前议事机制，使审计人员做到到位而不越位，不代替建设管理部门的职责。审计人员在审计过程中要避免口头答复的做法，对需要回答的问题，要通过议事机制来妥善处理。

4.提高委托跟踪审计的时间效率

高校建设项目有工期要求，每个环节具有时效性，跟踪审计的介入时间应先于或同步于项目建设的进度，才能及时跟进，发现问题、分析解决问题，控制风险。跟踪审计要为提高建设项目的效率服务，而不是影响工程进度。