提质增效汇报材料大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇提质增效汇报材料范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

职代会结束后,我站认真组织职工干部利用会议、学习日等时间，利用制作横幅、制作宣传栏等形式，大力宣传、认真学习传达本次职工代会议精神，使学习贯彻会议精神做到“三个明确”，即：明确我厂面临的困难和有利条件；明确下半年生产工作重点；明确本站的形势与工作目标。在认真学习的基础上，站里组织部分代表座谈会，围绕的工作报告、讲话要求、财务工作报告展开讨论。座谈会上，各位代表以对单位负责，对事业负责的高度主人翁责任感，结合单位实际充分发表意见，为我站的有效发展诚恳地提出提出了许多建议。

二、结合实际，制订下半年工作措施

篇（2）

2018年公司创新成果丰硕，完成优化施工课题“。。。施工优化”等x篇实用专利，目前已被国家知识产权局专利局受理；归纳“蒸压加气砖材料”等五项施工新工艺。

二、依托技能竞赛、岗位练兵，促进员工成长成才

公司积极与上级或行业内对接，组织筹备，提前进行谋划、安排，参加集团公司“...专业知识和技能竞赛”调考、粤东区域大型火力发电企业技能大赛等，开展以“生命至上安全发展”为主题的安全知识竞赛，组织进行“心肺复苏模拟人操作”竞赛、系统图及操作图竞赛活动，定期开展月度培训，集中培训和阶段性考试，进行岗位练兵，创造“比、学、赶、帮、超”的良好氛围，全方位提高员工的综合实力。

篇（3）

在此向大家汇报一下全年工作开展情况

一、正确研判入库形势，主动调整生产组织

从4月份开始，受销售和内在质量影响，我矿入库形势每况越下，到8月未，欠进度达20余万吨，在此期间，矿多次召开会议研判形势，适时调整生产和劳动组织，逐步加大开拓和采准掘进量，9月初全面停止外委采准，收回作业区域内部分脉外开拓作业面，同时提前打开下磷探矿掘进工作面，截止12月底，供矿欠进度达50余万吨，自生产开拓2700米（含脉外转脉内，下同），脉内采切5870米，与去年同期比，开拓多掘进2000多米，脉内采切多掘进3700米，委外采准仅为1550米，大大低于往年同期水平。保证了自身工作量，稳定了职工队伍，同时还大量减少了委外施工产生的工程费用。

严格工艺纪律执行，强化安全生产现场管理

生产任务滞后，安全上就更不能添乱，这一点是深深打在青矿每一名干部职工心中的烙印，尤其是矿各级安全生产管理人员更是如履薄冰、如临深渊，为此矿在今年安全生产管理过程中，抓住采、掘、充各项工艺纪律执行和现场综合治理水平提升作为安全管理的龙头，认真并严格落实各工艺环节的工艺纪律，从矿房设计和技术交底入手，严格采场锚网、锚索支护，从严执行“必须在支护条件下作业”的规定，严格执行设计矿房参数，杜绝超采，从严落实切割倒梯形施工工艺要求，强化各工艺环节间的安全确认，确保了生产作业安全；此外，还以创建一级安全标准化矿山为契机，以现场综合治理为抓手，进一步规范现场定置管理，严格执行管、线、电缆及电源柜标准化安装，切实加强用电管理和火工产品管理，认真规划井下车辆运行线路，进一步改变了青菜冲矿井下脏乱差的印象，构建了井下长周期安全生产的体制机制。

三、充分发优势，积极抓好充填工作

一年来，矿根据公司经济责任制各项指标，结合本矿特点发挥自身优势，扬长避短，实现最好的生产经营效果。在入库不畅影响供矿产量的情况下加大充填工作力度，及时调整充填劳动组织，主动增开夜班加大充填量，二季度后，由于供矿量小，不能为充填提供采空场，矿认真落实措施，积极组织老空区充填，确保了充填工作顺利开展，尤其是上半年，公司充填任务大幅欠进度的情况下，青矿超进度9.5万吨，为公司完成全年充填任务做出突出贡献，到12月20日，实现充填干基46.3万吨，大幅超年计划16.3万吨。

四、完善机长负责制，设备管理上台阶

在16年基础上进一步责完善无轨机长负责制，细化责任、权利指标和检查考核内容，权责落实到人；管理考核常态化，定期开展无轨设备保养检查工作，要求设备故障不过夜；完善建立健全了各类设备基础台帐和报表，加强日常监督、检查和考核，严格兑现奖惩；细化台车消耗台帐现场管理，加强无轨配件管理，服务现场，确保设备性能满足生产需要。前三季度共获得总公司红旗设备奖8台次，在采掘设备公司每月的无轨设备检查中，我矿无轨设备维护保养工作效果都保持排名前列。这一点从矿总的设备维保费用统计消耗结果也能得到印证，全年我矿设备在去年基础上增加了三台，工作量与去年相当，全年维保费用与去年比降低近90多万元。

五、抓住成本管理“瓶颈”，以降本助增效

企业生产经营活动，成本管理是关键，否则“杀敌三千、自损八百”，得不偿失。矿坚持“全成本”理念，把成本管理贯穿于生产经营安全各个方面，进行“全员、全方位、全过程”的成本管控，扎扎实实取得了显著效果。

一是紧紧围绕“降低开拓成本、提高采掘效益”的工作思路，积极优化巷道设计，降低万吨开拓比；二加强零星工程监管，明确零星工程日常管理和监督责任人，将委外采准作业面纳入分队技术管理范围，规范各类工程管理程序和验收程序。三自己能做的事情自己做，减少成本支出，自行实施安装5个变电硐室、青马740-710充填主管、六大系统延伸至700中段各盘区等，各项安装工程各项指标符合要求，顺利通过总公司企管部、机电动力部等部门验收。同时在自行安装项过程中加大目修旧利旧，粗略统计全年修旧利旧节省开支200余万元。四是加强材料管理，减少成本支出，规范材料计划、领用、发放程序，提高计划准确率，实行月末盘点，降低库存，提高材料的使用效能和流通；加强班组材料定置管理，杜绝乱堆乱放，减少材料浪费和流失；加强材料使用的日常考核和检查监督力度，将生产必须材料的节超挂考班组工资，明确了材料的节超奖罚制度；按月对设备油料消耗进行考核，杜绝材料浪费的现象；加强废旧材料回收管理工作，对井下废旧物资的回收利用实行有偿机制，大力鼓励职工回收废旧锚杆、管道和电缆、电气设备；加强对指标的分解落实，按月考核兑现，对超支的费用及时提出控制措施。

篇（4）

0引言

合理化建议是对企业现代化管理方法、手段的创新和应用，促进企业素质全面提高等方面的建议或改进；是对设备、工艺过程、操作技术、试验方法、计算技术、安全技术、环境保护、劳动保护、运输及储藏等方面的改进或建议；采用新技术、新工艺、新材料、新结构、新配方，提高产品质量，改善产品性能及开发新产品，节约原材料等；是改进与合理化建议和推行企业现代化管理，是企业革新挖潜、降低成本、提高产品质量、提高劳动生产率、增加经济效益的重要途径。我公司每年合理化建议月活动也是公司“员工安康和谐金牌工程”的一项重要内容，是调动公司干部员工积极性，激发主人翁责任感，营造争金夺标氛围的重要措施。每位基层员工要发扬团结协作、顽强拼搏、求真务实、勇于创新的精神，积极投身公司的改革和发展，公司发展迈上新台阶的奋斗目标，还存在着电量增长总体趋缓，电网发展相对滞后，安全生产压力大，精益管理水平亟待提高等诸多困难，需要公司广大职工发扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，大力推进观念创新、技术创新、管理创新、经营创新，积极做好基层合理化建议工作。

1有计划有步骤开展合理化建议

1.1建立基层合理化建议领导小组

在每年年初成立合理化建议活动领导小组和优秀合理化建议评审组，建立组织机构，并且基层领导要与各班班长、专责人签订每一年度的本单位本部门合理化建议目标责任书,严格按照创新工作目标有计划、有步骤开展各项工作。

1.2制订基层合理化建议考核细则

要使广大基层职工发扬“努力超越、追求卓越”的企业精神，大力推进观念创新、技术创新、管理创新、经营创新，需组织本单位认真学习上级部门下发合理化建议相关文件和标杆企业相关合理化建议考核办法，制订了本单位合理化建议考核细则。

1.3制订基层合理化建议实施 计划签订责任制

努力做好基层合理化建议工作，加强创新型企业建设，全面提升基层组织科技创新能力。根据上级部门及同业标杆创新型企业建设要求，将上级部门及同业标杆本年度创新型企业指标，合理分解全年指标和任务，全面落实员工责任，基层领导与各班班长、专责人签订本年度本单位本部门合理化建议创新目标责任书。使合理化建议任务完成情况与各班组、技能人员绩效考核挂钩，做到“年度任务目标化、中间管理透明化” 。

1.4合理建议实行周汇报制度

篇（5）

2014年以来，随着国际油价呈“断崖式”下跌，国内石油石化行业普遍压缩投资、严控成本，部分油田采取关停措施，石油工程施工作业单位受到直接影响，工作量大幅萎缩，人员、设备停等，效益出现负增长，企业亏损面、亏损额不断蔓延和扩大。针对这种情况，石油工程单位在千方百计努力增收增效的同时，应更加注重从内部挖潜入手，强化成本全过程管控，走低成本、内涵发展之路。现结合国企实际，对石油工程单位如何加强全过程成本控制、降本增效粗谈几点体会和认识。

一、强化源头控制、实施全面预算，为经营收支戴上“紧箍咒”

（一）实行收支和工作量双向预算。按照全面覆盖、重点突出、统筹兼顾、量入为出的原则，实行成本和收入的双重预算，对各单位收入和支出分别进行测算，实现成本预算和收入预算的无缝连接，保证成本预算的准确性。

（二）实行零基预算。在测算各单位收入、利润指标时，不考虑各单位以前的收支、盈亏情况，在综合考虑价格调整、人力、设备资源调配因素后，按照零基预算原则，测算下达各单位预算指标。对完成预算指标有困难的单位，可以申请调整到资源配置较高单位，实现资源优化配置，预算动态平衡。（三）构建全面预算管理体系。探索建立横向责任承包、纵向层层分解，纵向到底、横向到边的预算管理指标体系。分别由机关主管部门和基层单位签订责任书。由各主管部门在公司基本制度许可和授权范围内，制定专项费用管理办法，健全内部控制制度，依规依法操作。

二、立足经营实际、创新管控办法，向成本超支抡起“金箍棒”

（一）万元产值单耗指标控制法。为客观、真实反映主要生产消耗的增减变动，确定与产值变动关联度高的材料费、燃料费、修理费三项费用作为万元产值标准成本控制重点，以历史最好水平为标尺，测定下达各管理单元万元产值单耗标准，每月计算实际发生额与标准成本的差异，综合考虑时间发生上的不均衡等客观影响因素外，按照规定的奖惩标准，逐月考核兑现。

（二）时效成本控制法。将成本控制延伸到生产组织和生产运行过程中去。公司各单位在成本控制过程中，在对材料、燃料等有形成本控制的同时，也要对生产时效、事故损失时效、设备修理时效等无形成本要素进行有效控制。既要把有形成本控制落到实处，更要把提高生产时效、降低事故和质量损失、防止发生因设备维修、车辆延迟施工造成停等而造成的无形损失降到最低。

（三）项目化管理法。针对公司生产经营的重点和成本控制的难点，有针对性的在生产、采购、科研、后勤、维修等关键环节设立降本增效立项项目，确定项目长、项目组成员，制定降本增效目标、措施和运行大表，按进度每月总结、汇报、分析项目进展情况，并及时采取纠偏措施。

（四）定额标准控制法。石油工程定额基本上反映了行业的先进成本管理水平。对照定额取费标准，分析成本控制差距，及时采取措施，赶超定额标准，并及时推广成效，实现定额取费与先进管理水平的和谐统一，达到鼓励先进，鞭策落后的作用。

（五）盈亏平衡控制法。对于亏损单位，由于单位变动成本等于单价减去单位边际贡献（单位边际贡献等于固定费用与目标利润之和除以预测完成工作量），可以通过提高工作量来提高边际贡献，增加单位变动成本的盈利空间，把成本控制变为增加业务量的管理，以规模效益减亏增盈。

（六）细节管理法。一是利用A4纸打印各类文字材料，除上报上级有关部门的材料外，公司内部材料，尽可能利用废纸双面打印；二是充分利用办公自动化节约费用。能用电话通知的，不用文件通知；对机关各部门尽量以网络形式而不用打印的文稿发放文件；能通过网络传输的，不打电话；三是严格控制各类标语、横幅的制作，凡是公司内部组织开展的各类活动，原则上不得挂横幅；一些印制品，能在公司简单印制的，不得在广告社进行豪华印制。

（七）基础管理法。一是划小核算单元，实行单车、班组、岗位费用核算，通过看板管理等形式，及时将信息传送到相关人员手中，并通过分析、考核等手段，促进每一个岗位人员积极参与成本管理，建立起广泛的群众性降本增效保障机制；二是在作业小队实行每月考核兑现，使职工从单一追求工作量目标向实现工作量、安全、质量、成本、效益等多元化目标发展，提高其整体管理水平。在2013年各项指标评比中，作业小队指标普遍提升；三是依靠制度加强成本控制，增强支出的计划性。通过制度管理，使各项费用的控制都有章可循，主要费用消耗有据可查，专项费用有专项管理办法，并严格执行落实，把成本控制落实到计划管理之中。

三、定期念念“紧箍咒”，不时挥挥“金箍棒”，以考核倒逼管理，促进管控目标的实现

（一）基层队绩效工资与效益直接挂钩考核。探索建立单队、单井完全成本承包制度，由公司直接对基层队下达单井完全成本承包指标，成本节超额按一定比例考核兑现。对已完成的且具备结算条件的单井，由公司及时提出考核兑现方案，出具基层队单井考核兑现通知，及时考核兑现，合理拉开单队、单井分配差距，彻底打破“大锅饭”现象，在职工中树立“干好干坏不一样”、“节多节少不一样”的效益观念，有效提升员工降本增效、提速提效积极性。

（二）机关、后勤单位绩效工资与基层队联动考核。公司以经济责任制形式给分公司、项目部下达工作量、产值、上缴利润额。分公司、项目部完成责任制指标，机关、后勤单位按所属基层队单井考核兑现额平均水平的80%-90%兑现并实行经费包干，包干经费按分公司、项目部机关后勤单位效益工资平均额的80%-90%核定，并与岗位系数挂钩，包干经费节（超），按节（超）额的一定比例奖（扣）效益工资。促进机关、后勤单位向一线看齐、上下联动，既有效降低后勤费用支出，又促进公司整体经营状况的全面发展。

（三）绩效工资与日常工作挂钩考核。首先是加强月度考核，为避免月度考评不深入、走形式，公司可对连续三个月不提出考评意见的部门，扣罚负责人规定额度绩效工资。其次是加强对公司领导、机关副科级以上干部、相关业务职能部门与基层队的安全、稳定、工程技术质量指标挂钩。每发生一起安全、质量、稳定事故，除分别扣减分公司、项目部党政正职一定比例绩效工资外，公司机关领导也要扣减挂钩单位正职同等额度的80%。再次是在单井亏损后加强对基层干部的考核。单井发生内部考核亏损，对基层队党政正职进行诫勉谈话；在规定时间内，单队、单井连续亏损在一定额度以上的，基层队党政正职就地免职。

（四）薪酬分配制度与持续提升企业效益挂钩考核。及时实施积极有效的考核办法和制度，全面推行单井完全成本承包模式，层层分解经济责任制指标，薪酬分配向一线、向关键岗位倾斜，不仅能有效提高公司的管理水平，促进队伍素质持续提升，更能有效树立成本节约意识，切实降低成本支出，提高市场竞争能力，为石油工程单位“战寒冬、求生存、谋发展”提供动力和支撑。

参考文献：

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坚持新发展理念，坚持以高质量发展为主题，坚持重点项目带动，突出提质增效抓项目、突出产业升级抓项目、突出民生基础抓项目，在全区开展“重点项目建设提质年”活动，以项目建设高质量推动经济创新发展、绿色发展、高质量发展。重点抓好总投资200亿元、年度计划投资70亿元的项目建设“1211”工程，即：10大新兴产业培育项目、20大传统产业提升项目、10大民生项目、10大重点谋划项目（共计50个子项目，其中开工新建项目16个、续建项目9个、竣工投产项目12个、预备项目3个、前期项目10个，附后）。争列省重点项目4个、市重点项目13个，两次集中观摩位居全市第一档次，全年考核位居全市前列。

二、重点任务

（一）突出新兴产业项目培育，提高发展质量。全面推进锦盛达冷镦机、傲康汽车零部件项目建设进度，确保国智机械设备、金力三期投产达效，加快中南高科、中致联众膜材料等项目落地进度，开工一批投资规模大、质量效益好、科技含量高的产业项目，不断培育壮大高端装备、新材料、现代服务业等新兴产业规模，引领高质量发展。

（二）突出传统产业项目升级，提升发展效益。全面推进永洋轻轨生产线建设进度、完成退城搬迁任务，启动重轨、高线生产线建设，加快特钢产业上档升级、绿色发展。加快大和不锈钢钻尾丝、兆运电力装备、拓发电力金具、铭豪高铁器材等项目建设进度，实现全部竣工投产，打造引领紧固件产业提档升级、转型发展典范，带动和引领整个产业向中高端迈进。

（三）突出重大民生项目实施，奠定发展保障。加快启动洺河综合治理项目前期手续，加快107国道改建、省道S104绕城段等重大交通工程，全面对接市主城区、融入市主城区。加快一中整体搬迁、中电垃圾焚烧发电项目进度，确保中医院搬迁、妇幼医院搬迁、客运站和枢纽站等项目全面投入使用，完成煤改气、农村路网建设等基础设施工程，进一步提升全区人民群众的获得感、满意度。

（四）突出产业项目谋划储备，积蓄发展势能。结合十四五规划谋划、国土空间规划调整，依托发展定位、产业定位，抢抓京津冀协同发展机遇，做好重大产业支撑项目、重大基础设施项目和重大城市功能配套项目谋划。加快完善永洋铁路专运线前期手续、启动项目开工前期工作，加快浙江多丰电器设备、中山飞鹰汽车高端紧固件等已签约项目前期工作进度，保障要素供给，确保尽快落地开工。

三、保障措施

（一）严格精准包联，全力服务项目建设。每一个重点项目由包联区级领导、牵头责任单位、包联帮扶单位和项目业主共同负责，明确项目年度计划，目标倒逼推进、精准包联推进。包联区级领导坚持一线办公、定期对接，召集牵头责任单位、包联帮扶单位，听取项目业主汇报、督促协调解决问题；牵头责任单位、包联帮扶单位要全程跟踪项目进展、全程帮扶问题解决，力促项目早落地、早开工、早投产，确保包联帮扶成效。

篇（7）

半年来，作业201队结合全处开展的“提升全员素质，增强发展意识，打造欢工品牌，实现降本增效”活动。强化经营管理，制定具体实施办法，建立完善经营考核机制，将全年经营指标层层分解，严格考核，努力实现全员降本增效，1-6月共完成各类作业施工井96口，实现劳务收入334万元，单井产值3.48万元，下面，我向领导汇报：

    一、打造“精品工程”是实现全员降本增效的有效途径

    面对今年生产经营面临的严峻形势，我们始终恪守“以质量求生存，以服务求发展”的经营理念，严格加强质量管理，铸造“精品工程”，我们制定了严格的《质量管理制度》将IS09001质量管理体系认真落实到实际工作中，落实岗位质量职责，并实行全员质量风险管理和质量跟踪管理，严格落实每个班的工序质量标准，如出现质量问题，直接追究责任者，取消当班工作量，依照质量奖惩制度进行处罚，严格的质量管理与自身效益的紧密关联促使每个班组与每名职工都牢牢树立起“质量第一”的意识，在施工中，在做好现场基础工作的同时，把施工井各道工序质量分成若干个质量管理点进行分工负责，并统一验收，认真做好探砂面、冲砂、下井工具检验、管柱匹配、清洁、试压、完井试抽等工序，本道工序验收合格后方可转入下道工序，从而保证了当班质量管理“流程”无瑕疵，在齐21-309井堵水补层施工中，由于该井是一口长停气井，有过作业井喷历史，层系复杂，井内压力状况不清，还要进行打捞封隔器后再打两个封隔器，再补射气层自喷投产，施工技术和质量要求标准很高，井控工作也面临严峻的考验，采油甲方十分重视这口井的作业施工，我们领导班子将该井施工做为一个新的经济增长点来对待，决定将该井打造成为精品工程示范井，干部靠前指挥，24小时全天候跟班作业，制定和采取各种防范措施，将井控工作做为重点工作，从而有力地保证了质量、安全、环保工作顺利实施，仅用9天时间顺利完成井，鉴于该井施工的难度较大和提前投产，该井在劳务结算时将费用增加到5万元，创今年全公司常规措施井劳务收入最多的记录，真正达到了甲、乙方双赢互利的目的。

二、开展用户“满意服务”活动是实现全员降本增效的方式 

在认真总结和分析以往施工经验的基础上，我队时刻想甲方之所想，急甲方之所急，将作业施工服务的起点由开工之前提前至接到施工方案的时候，将终点延伸到达到甲方满意为止，为此，在每接到一口井施工方案时，都要认真查阅井下地质资料和作业井史，发现施工方案中的工序措施不利于保护地层和油井的正常生产时，便及时、主动地与甲方沟通、协商，向他们提出更为合理的施工措施，这种超前服务保证了作业施工的高效、优质，在齐108-18-16井下泵施工时，经查阅地质资料和井史，发现该井极易出砂，并根据起出的注汽管柱尾管中有大量地层砂的实际情况，及时与甲方沟通，建议将下泵改为探砂面，以免造成工序返工或无效，建议被甲方采纳后，下冲砂管柱下探砂面砂柱为96m，避免了一次返工井的出现，同时，在劳务结算上，也受到了嘉奖，仅冲砂一项创效1.4万元，另外，提高职工在作业施工中的综合文明程度，根据现场作业与采油甲方在相互交往中可能遇到矛盾或摩擦的实际情况，使用文明用语，如“您好”“请你相信，这项工作我们一定做好”“保证让您满意”“谢谢”等文明用语随时随地可以听到，良好的服务促进了工作的开展和效益的提高。

    三、更新观念，转变管理模式，是实现全员降本增效的根本保证

今年以来，我们首先以逆向思维方式对成本控制进行了重新认识，教育职工，不能以偷工减料的方式来压缩成本，必须严格执行施工设计和质量标准。那么，如何压缩成本、通过什么方式控制成本呢？最终达成了一致共识，就是依靠灵活的管理、科学的管理、全员的管理来压缩成本，将更新观念、改变管理模式作为实现经济增长的隐形利润。通过加强管理，在限定的时间内，材料工具一次到位、施工准备一次就绪、施工工序一次成功，在达到修井质量全优的同时，注重在连续不间断施工中提高生产时效，从而达到单井成本消耗是依靠速度、质量和安全的统一而取得最大效益的目的。杜228井为我公司与工程院合作施工的第一口大修井，施工难度大、井身结构复杂，此井施工的成败直接影响到合作开发的继续进行，如何组织施工？通过分析论证，必须打破常规模式。针对我队人员少，该井施工难度大、时间长、路途远班组工作量不连续的实际情况，率先实行工人“两班”倒、干部“跟班”走的工作制度，有力地确保了施工进度和施工质量，合理地利用了人力资源。同时，也压缩了成本的消耗，每天仅送班车、送饭车两项就减少成本630元。另外，为了提高施工进度，密切生产组织衔接，我们根据作业井单班工作量的平均值，按照施工任务的不同，排除各种不利因素，分别制定了完成各种作业施工任务单班工作量考核办法，超额完成当班、定额工作量的工时在原工时的基础上增加0．5倍无合适理由完不成定额标准的工作量相对核减，以此来调动职工的工作热情，施工进度明显提高。

    其次，实现全员降本增效，加强对职工的成本观念、效益观念、创新观念、发展观念的教育，以及节约成本与奖惩挂钩等方式，调动职工的节支积极性，通过提合理化建议，将创新增效指标落实、分解到每口井，每个班组和每个人，实行“一本帐、一个会”活动。“一本帐”既队上给每个人分解到一个指标，要求每人每月挖潜创效200元，并建立个人台帐，根据每个人挖潜增效情况，按奖惩规定当月考核，季度兑现。“一个会”即每月小队召开一次经营汇报会，将当月的经营情况向职工公布，主要目的是让职工及时了解本队的经营情况，让每名职工都对本队的经营底数清、情况明，以达到行动上的共识，通过开展“一本帐，一个会”活动，职工能够清楚压缩成本的意义所在，也取得了一定效果。如：在施工现场，细心的人就会发现我们每个井都有一个500ml的矿泉水瓶子，这是我队职工捡来装柴油用的，在瓶盖上扎几个眼用来擦工具配件，这种方法即省油又有效，改变以前擦工具柴油用桶装的不良行为，相对比较每班擦配件就节省用油3公升，从这个细小问题上，说明我队职工的节约意识，成本意识正在悄然转变。

    四、加强预算管理工作是实现全员降本增效的有力措施

篇（8）

一、生产经营情况

1、工作量运行情况

受低油价影响，钻、测、录各作业工作量同比大幅下降，各专业工作量完成均未踏上计划进度。

钻井工作量：

全年钻井进尺46.49万米，年计划59万米，完成计划的78.8%，同比减少35.18万米，降幅43.1%。其中集团内30.22万米，同比减少26.66万米（油田内部同比减少22万米），降幅47%；集团外9.81万米，同比减少8.23万米，降幅45%；国外6.46万米，同比减少0.29万米，降幅4%。

测井工作量：

全年测井进尺2172万标准米，年计划2290万米，完成计划的95%，同比减少1341万标准米，降幅38%。其中集团内1766.75万米，同比减少928.29万米，降幅34%；集团外398.71万米，同比减少388.03万米，降幅49%；国外6.56万米，同比减少24.66万米，降幅79%。

录井工作量：

全年录井进尺51万米，年计划72万米，完成计划的71%，同比减少38.18米，降幅43%。其中集团内36.51万米，同比减少28.57万米，降幅44%；集团外5.39万米，同比减少10.08万米，降幅65%；国外9.11万米，同比增加0.47万米，增幅5%。

固井工作量：

全年累计完成固井505井次，同比减少263井次。其中集团内固井494井次，同比减少239井次；集团外固井11井次，同比增加11井次。

定向井工作量：

全年累计完成定向进尺28.21万米，同比减少22.35万米，降幅44%。其中集团内进尺21.34万米，同比减少19万米，降幅47%；集团外进尺6.76万米，同比减少3.47万米，降幅34%；国外累计定向井2口，进尺1098米。

2、收入完成情况

全年实现营业收入15.30亿元，完成年度预算的90%，同比减少9.59亿元，降幅39%。与去年同期相比，集团内减少5.81亿元，降幅40%（油田内部市场减少4.18亿元，降幅43%），集团外减少1.56亿元，降幅43%；国外市场减少2.22亿元，降幅35%。单位：万元

国内市场全年实现收入11.04亿元，同比减少7.36亿元,降幅40%,三大市场（油田内部、域外集团内、集团外）收入构成比例分别为：52%、29%、19%，油田内部市场收入占比下降，工作量下幅较大，同比降幅43%，外部市场收入占比有所上升。

分区域产值完成情况看，西北市场完成12814万元，为目前域外最大区域市场，但市场份额仅占国内总额12%，国内市场分布相对较分散，拳头市场尚未培育形成，市场抗风险能力较弱，该区域全年工作量下幅较大，同比减少14797万元，降幅54%；东北工区及中石油海南市场份额并列第二，各占7%，分别完成产值8174万元、8226万元；绿源地热井市场全年保持三支队伍正常运行，实现收入3167万元，同比增幅较大；与中国地质调查局建立了良好的市场合作环境，进一步增强了竞争优势，本年完成产值2233万元，实现了市场份额新突破。

海外市场全年实现收入4.26亿元，同比减少2.22亿元,降幅35%。其中阿尔及利亚、科威特两个新兴市场增加1.42亿元，增幅达80%；其他市场同比出现不同程度下降，累计减少3.57亿元，其中加蓬市场减少1.6亿元，降幅达95%；泰国市场减少9860万元，降幅68%；玻利维亚减少4304万元，降幅61%；厄瓜多尔减少2556万元，降幅39%。

3、合同签订情况

市场开拓成效显著，全年累计新签合同额42.02亿元，比上年同期新签合同额32亿元增长31%，创历史最好水平。海外市场新签合同额创新高，全年新签合同11个，合同额4.30亿美元，折合人民币28.8亿元，比上年新签合同额14.2亿元增长14.6亿元，增幅103%。

国内市场按业主划分，集团内部新签10.34亿元，占83%（其中油田江苏工区4.8亿元，占38%;南川非常规项目2.58亿元，占21%；域外集团内新签2.96亿元，占24%）。本年入围绿源地热河北3个标段一个平台6口井，陕西及山东2个标段1口直井、2口定向井框架协议，总工作量4000万元，在该市场站稳了脚跟，进一步开辟了集团内非传统资源市场领域。国内集团外市场稳步增长，全年新签项目26个，新签合同额2.8亿元，比上年新签合同额2.2亿元增长0.6亿元，增幅27%。其中中石油市场1.06亿元，占国内市场份额9%，与中石油海南福山油田签订年度钻井总包框架协议，本年累计新签13口钻井、17口单井固井协议，累计合同额8423万元，保持并巩固了在该区域的市场占有率；江苏盐井项目新签合同额8068万元，占比6%；与中国地质调查局新签合同额6148万元，占国内市场份额的5%。域外盐井、煤层气、页岩气等新兴市场成为重要经济增长点,全年新签合同34个，累计合同额4.8亿元，同比去年翻一番，有效拓展了生存空间，取得了来之不易的可喜成绩。

4、队伍运行情况

截至2016年12月底，公司共有钻井、测井和录井专业队伍175支。由于工作量下降，全年平均停待队伍达111支，占队伍总数63.43%，各专业平均停待比均超过50%。四季度以来，市场处强化“以业绩保市场、以服务求生存”“一切适应甲方需要”等市场理念，奋力冲刺全年工作目标；运行处将工作重心全力统一到“提速提质增效益，创优创效保市场”上来，加大生产组织协调力度，靠前指挥、协调与服务，及时解决生产中出现的问题，减少非生产因素等停待时间，提高生产效率，12月队伍动工率80%，达全年最高峰值，比年平均运行数增加75支，其中钻井队伍动工率达86%。

二、全年市场与生产运行主要工作

1、完善市场开发体系，优化市场整体布局。

按照“坚持传统市场与新兴市场并举，注重新兴市场的开发；坚持低端市场与高端市场并举，注重高端市场开发；坚持单项服务市场与大包服务市场并举，注重大包服务市场开发”的市场开发战略建立了由公司市场开发处、二级单位和公司直属项目部、二级单位市场项目部组成的市场开发体系，着力提升了公司对市场布局、市场优化管控力度。海外市场从原来的13个市场向阿尔及利亚等6个重点市场集聚，握指成拳，形成合力，构建了阿尔及利亚一个“规模市场”，厄瓜多尔、科威特两个“骨干市场”，加蓬、玻利维亚和泰国三个“潜力市场”的海外市场发展新格局；域外市场在巩固传统的西北、东北、华北和海南市场的基础上，攻坚页岩气、煤层气、盐井、地热等新兴市场，形成了“三北一南一新”的域外市场发展新格局。

2、完善市场管理职能，提升项目运行水平。

以内部持续重组为契机，优化完善了各二级单位的市场开发职能，出台了《**石油**有限公司市场开发管理办法》、《**石油**有限公司市场投标业务管理实施细则》、《**石油**有限公司石油**分包商及项目分包管理实施细则》等制度，规范市场开发行为，奖励市场开发有功人员。根据运行管理业务工作实际，制定了《**石油**有限公司生产运行管理办法》、《**石油**有限公司内部运输市场管理规定》、《**石油**有限公司石油**队伍资质管理规定》和《**石油**有限公司土地管理规定》等制度，为公司的生产运行工作保驾护航，提供制度保障。制度的制定和出台，进一步完善了市场开发、生产运行、队伍资质和土地等业务管理工作流程，促进各项业务工作的顺利开展，提升了项目运行水平。

3、完善投标决策机制，统筹规范投标行为。

市场开发处先后统筹组织了一系列重要项目投标协调会，对国内重大或大包项目，由市场处统筹协调组织，确定二级单位负责总包或牵头、相关二级单位协助，统一进行市场投标，做到覆盖重大项目信息搜集、项目跟踪、市场研究、商务谈判、合同签订等关键环节；对于传统市场或单个市场项目，由二级单位或公司层面项目部负责，市场处协调，在项目投标阶段完善投标决策程序,进行新启动项目经济评价全覆盖，从源头上加强市场风险控制，规范各单位市场投标行为，形成了集中统一、灵活高效的市场决策机制。

4、加大市场协调力度，提高项目运行效率。

一是根据总部规范市场行为规定及市场形势任务，召开所属单位专题生产市场协调会议。强化各单位区域市场工作的协调力度，进一步统一规范市场操作行为，维护公司整体利益；二是统筹市场、装备、队伍配置，发挥重组后管理协调效应。科学调整钻机部署，合理优化市场布局，从钻机搬迁、安装的运力保障，到钻井过程中的电测、完井配合，做好各作业环节的衔接，提前做好生产预告，及时安排、协调，保障项目运行高效。新增3台钻机进入安徽宿南煤层气、绿源地热井市场，全年市场资源配置、生产运行效率取得新成效。

5、周密部署运行方案，优化生产运行过程。

生产运行立足于各市场生产的平稳运营，与二级单位共同制定生产施工方案，密切工序衔接，积极与甲方进行沟通协调，科学组织生产过程，确保高效安全运行。一是多次组织钻井生产单位到分公司生产部门进行沟通交流，对接井位和生产工作量，协调各单位完成甲方提出的要求。二是充分调动各单位生产积极性、主动性，深挖内部潜力，探索新的生产管理模式和生产组织程序，更加高效有序生产。三是加强对相关单位和部门生产环节的沟通，协调钻井、测井和录井施工作业配合，保证施工工序的有效衔接和生产组织的顺畅。四是深入基层，加强现场监督、检查和指导，严格执行规范化管理标准，督查整顿施工队伍管理中存在的问题，促进基层队伍管理水平的提高。五是抓好生产分析，对重点项目重点井实行全程监控，提高运行质量和生产效益，为领导决策提供第一手生产信息。

6、推动技术降本优势，实现合作共赢。

着力提升技术实力、大力推进“提速提效”。在复杂井和高难度井增多、平均井深增加的情况下，提速提效显著，打造了一批优质精品**，其中海南项目50767队刷新福山油田和****公司最大位移纪录，还节约钻井周期23天；阿尔及利亚索纳塔克项目年生产时效排名第二；科威特修井项目提前55天开工，获得甲方提前开工奖励30万元。加强新工艺、新技术的引进试验应用，水力振荡器、新型井底脉冲射流装置、新型取心PDC钻头等一批新工具、新技术得到成功推广应用，成效显著。技术创效提升了项目运行和管理水平，形成了技术降本增效优势，实现了与甲方合作共赢。

7、多措并举深挖潜力，打好挖潜增效攻坚战。

面对重组后极其严峻的生产形势，公司把挖潜增效当作实现全年效益目标的重要途径，下硬指标、定硬措施。一是群策群力降本压费。狠抓市场化、规范化竞价，着力降低采购成本，材料费用同比降低1.7亿元；立足自主修理，严控非生产性设备修理和外委修理项目，修理费同比降低1438万元；严格生产性租赁，严控非生产性租赁，租赁费同比降低132万元。二是大力推进单井单队考核。在结算价格总体下降的情况下，全年新开钻完井结算61口，盈利单井50口,盈利单井数占新开结算总井数的82%，比上年同期提高了6%，单井兑现最高85.3万元，最低-6.3万元，实现了干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样。

三、存在的主要问题

1、市场空间压缩，“小亏散”问题突出。在内部，集团公司新增石油经济可采储量出现负增长，2016年合同价格与上年同比下降10%,导致利润减少783万元；陕西项目2016年合同价格与上年同比下降22%,导致利润减少763万元。在海外市场，类似的情况同样存在，海外六个重点项目的新签及待签合同都受到了低价竞争的影响，工作量不连续、停待严重等问题突出。此外，公司当前部分项目边际贡献过低，有的项目收入不及变动成本，个别项目亏损大于收入，这里面既有结算价格低的原因，也存在运营机制不适应形势变化、管理粗放等突出现状，项目经营低质低效问题亟待解决。

篇（9）

对xx同志的批评意见1

1。认为自我资格老，对下村小组了解民意少。

2。沟通协调不足。平时缺少与整个班子和干部在工作上的沟通。

对xx同志的批评意见2

1。工作方法不多，胆量不够大，怕得罪人。

2。学习上不够深刻，因觉得年纪偏大，下村小组深入群众少。

对xx同志的批评意见3

1。学习主动性不强。平时很少主动地学，认为自我村里时光长，政策实事的东西学不学无所谓的现象存在。

2。深入其它村小组了解民意不够。工作热情有所减退，有抵触情绪。有时认为本人包的小组工作做好了就行，对没有包的其它小组关心不够。

对xx同志的批评意见4

1。学习上不够认真，作为支部委员，对群众宣传政策方面做得不到位。

2。作为支部委员没有很好对支部工作提出意见或推荐。

对xx同志的批评意见5

1、工作质量不高。主要表现：一是在工作上缺乏思考谋划，工作方式方法简单，工作只求过得去，不求高质量;二是在文字材料写作上不认真思考，对上级精神吃得不够透，生搬硬套别人的东西，有时甚至要打字室打字员在网上下载摘抄，影响材料质量。

2、工作纪律执行不严。有上班迟到，下班早退的状况，有时还有上班串岗、接待朋友的现象，给人的感觉好像难得坐下来、静下来，作为管机关的副局长本就应“坐得住、稳得住”，带头遵章守纪、言传身教，这点上你是有欠缺的。

3、作为副局长对分管工作底数不够清，谋划不够全面，检查督办不够到位。一是在机关管理方面管什么、怎样管没有认真思考，对干职工关心不够;二是作为分管活动中心副局长对活动中心建设、发展谋划不够，检查、督办工作不力。

 

对xx同志的批评意见6

1.工作督促落实不力，平时安排布置得多、要求得多，对下面的落实情况、工作成效、推进措施关注得不够、也督促太少。比如，科室劳动纪律的督查，您在会上多次强调，但落实缓慢，群众意见大，您在会上说的硬，执行起来有偏软，有雷声大、雨点小的感觉。

2.对有的重大项目过问少，听汇报、看材料多，深入到实地检查指导少。比如，科室绩效的核算，不实际调研，有和稀泥之嫌。

 

对xx同志的批评意见7

1.有“洁身自好”和“各人自扫门前雪”的本位主义思想，只求管好自己份内的事情，对班子成员支持不主动。

2.对干部监督不力，失之于宽，失之于软。

 

对xx同志的批评意见8

1.工作中接地气不够，不会说群众语言，没有把自己平等地摆进去和群众交朋友，与群众之间隔着一层，交不了心。

2.对群众反映的问题，被动解决多、主动解决少，要求部门解决多、直面群众解决少。

 

对xx同志的批评意见9

1.有时精神懈怠，安于现状。从事组织工作二十多年，满足于老经验、老办法，凭经验、惯例、老套路办事。

2.有“老好人”思想，怕得罪人，干部配备超职数，只做加法，不做减法。

对xx同志的批评意见10

1.抓落实力度不够。有时工作安排完，就放手不管了，没能跟踪检查指导、跟踪问效，沉到一线抓落实的力度不够。和基层宣传干部面对面、互动式的交流少、思想疏导不到位，增加认同和凝聚人心等方面工作相对滞后，增加了做好宣传思想文化工作的难度。

2.决策听取意见不全面。对如何开展好宣传思想文化工作调研不够深入，对工作缺少分类指导，对宣传系统服务基层、服务群众的督促力度不够，使工作开展与群众对宣传思想文化工作的要求有差距。

对xx同志的批评意见11

1.有时存在满足于老经验、老办法，创新意识不强，缺乏干事创业激情的情况。比如，作为常务副院长，抓生产安全力度不够，办法不多，起色不大，我院生产安全还存在很大问题。

2.不敢抓、不敢管，回避矛盾和问题的现象一定程度上存在。

对xx同志的批评意见12

1.深入基层调查研究还不够多、不够深入细致，蹲点调研少，接触干部多，走访群众少，一定程度上存在蜻蜓点水、走马观花的现象。

2.思想不够解放，创新意识不够强，工作上求稳的思想更多，怕别人议论，顾虑多，缺乏敢闯、敢试、敢干、敢为人先的劲头。

对xx同志的批评意见13

1.安于现状、闯劲不足，缺乏进取精神，习惯常规思维，习惯于凭老观念想新问题，靠老经验办新事情，对政法工作的热点、难点、焦点等问题缺乏敏锐力。

2.有时工作上习惯于依葫芦画瓢，机械地贯彻中央省州市工作部署，对如何把事情做的更好缺乏思考，只会埋头做事，疲于应付。

 

对xx同志的批评意见14

 

1.决策前不调研、不听取各方面意见，如在特色科室建设方面人力、物力、财力投入进去，但没起到明显作用;主要原因是前期调研不深入，真实困难掌握不准，制定方案不科学。

2.只愿搭天线、不愿接地气，直接与群众联系和深入到群众中去做的不够好，听取群众意见较少，面对面交流不多，理解、支持不够，对存在的问题不够重视、不研究、不解释，拿不出有效化解矛盾的手段和方法。

篇（10）

中图分类号：F406 17 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2016）11（b）-0069-02

1 车务段绩效考核管理现状

车务段绩效考核管理存在问题表现在如下几方面。

（1）未充分认识到绩效考核的重要性。

对于绩效考核的实施，部分站长只是给予一般的支持， 听听汇报，做做指示而已，对员工的考核形式化，存在侥幸心理， 仅仅将它视为人力资源管理方法，没有真正地将之当作一件重要的事情来抓；机关各部门及车站作为绩效管理实施的主体，对考核制度执行不力，或缺乏执行的技巧能力，以致影响绩效考核结果的准确性。

（2）绩效考核缺少沟通。

在日常的工作过程中，员工对绩效考核往往处于被动接受的地位。领导之间、各部门之间缺少有效沟通，协同作用较差，职能交叉、多头管理，致使口径不一、管理分散，导致下级员工完全依赖上级的指示办事，缺乏创新能力或办事结果因指示不同而不同；部分领导或部门十分看中结果，但对过程漠不关心。职工对此也产生不满情绪。

（3）未制定科学的考核计划。

车站负责人对现场比较熟悉，制定相关考核项目更为合理，但上级部门一个绩效计划制定出来，车站就只能在上级部门绩效考核基础上制定不适于车站的考核办法，并硬着头皮去实施。

（4）后期绩效考核监控不够有效。

考核只注重结果，无过程可言。有些部门当时检查出问题，只是责令下属单位立即去整改，但对车站后期有没有整改、整改程度如何却没有跟踪。另外，部分管理人员不能选择适合的方式而是采取指手画脚式的命令方式，结果是部分被管理人员勉强可以接受，但更多的被管理人员则会采取消极应付态度，导致绩效监控无效。

（5）绩效反馈不及时。

各部门花费了大量时间和精力完成各式各样的报表及表格， 并没有对其进行分析，也很少及时反馈给员工，绩效考核的结果就是单纯的罚款；员工在经历了种种考核后， 在一段时间里对自己的工作表现、工作业绩得不到及时反馈，久而久之，职工对自己哪些方面感到满意、哪些方面需要改进也无从知道，管理者在将来的工作中采取不合作或敌对的态度，员工对考核失去了兴趣， 进而丧失了工作热情。

2 对铁路行业单位绩效考核管理的建议

2.1 充分认识绩效考核的意义

管理者要充分认识到绩效考核的重要性，对其全力认同和支持，并参与到绩效管理过程中来， 同时必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性地对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

2.2 进行有效的绩效沟通

绩效沟通是绩效管理的核心，它贯穿于整个绩效管理过程中。没有有效的绩效沟通，绩效管理就难以实现目标，发挥效力，其最终目的是为了使员工实现目标，从而组织实现目标，只有在绩效管理过程中认识到绩效沟通的重要性，通过沟通、面谈员工了解管理者对自己的评价和期望，从而能根据要求不断提高自己。管理者也可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。唯有如此，绩效管理才能发挥好的效果。通过面谈沟通使管理者和员工对员工的行为达成一致，为制定下一步的绩效改进计划打下基础。员工通过绩效反馈、面谈认识到自身的成就或优点，从而对员工起到积极的激励作用，从而实现员工职业发展与企业不断发展壮大的“双赢”局面。

2.3 确定合理绩效考核体系

要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行，在确定部门绩效指标后，将之分解到个人，并结合各岗位职责，形成个人绩效指标。最后进行总结考核，对考核期内生产经营绩效及全面质量标准化工作完成情况分别形成书面汇报材料，并对“五型企业”绩效考核指标完成情况进行自评。

2.4 重视并加强绩效反馈

绩效考核要建立有效的反馈体系，在绩效考核之后进行的绩效反馈与面谈是一种正式的绩效沟通。让职工知道部门或车站对他的评价，让部门或车站负责人了解职工对所做评价的看法。双方互相反馈，对具备的优点、应改进的部分、双方同意的改进意见、具体改进步骤进行交流，通过这种辅导方式，负责人可以从整体上把握员工的适应性状态，把工作做到前头，为后续的绩效考核提供良好条件。如果缺少了将绩效考核结果和管理者的期望传达给职工的环节，就无法实现绩效考核和绩效管理的最终目的。通过绩效反馈与面谈将管理者的期望传达给员工，更好地指导员工的发展。因此，为了有效地传递反馈信息， 鼓励保持好的业绩， 改善不良业绩，我们要重视建立健全绩效反馈机制，

2.5 健全考核奖励制度

2.5.1 积极完善考核机制，突出考核激励实效

趋向体现“按劳分配，按绩奖惩”分配原则，实施奖惩激励、提质增效、客观公正原则。按照各站室生产经营指标完成情况，实行月（季）度考核、月（季）度断郑做到激励到位，约束有力；要以公司整体效益创造最大化为导向，在完成经营考核指标的同时，不断提高基层工作效率；根据生产实际情况合理制定考核指标，考核结果能够客观地反映站室的经营业绩。 要敢于打破“大锅饭”，按照各科室、各个车站岗位工作数量和工作业绩分别做出适合大家口味的“绩效饭”， 积极实行月度量化考核，通过约束机制，明确岗位安全生产责任制，狠抓过程管理与考核，加强中时、停时指标的考核，细化到各个班组，充分调动各级计划指挥人员及广大员工的积极性，提供运输效率，对各个班组完成的重要控制指标，如中时、停时等进行综合考核，将各项运输指标完成情况按班、日、周、旬、月、季、半年、全年指标分析，通报影响运输效率的个人、班组，从而实现运输效率的提高。

2.5.2 严格执行“五原则”考核标准

在绩效考核过程中，严格执行“五原则”，即价值创造原则，推动各部门提高管理水平，增强竞争意识和竞争能力，开拓创新，科学发展，不断提高价值创造能力，确保公司国有资产保值增值；行业对标原则，按照集团“同一行业，同一尺度”的要求，煤电路要开展行业对标，引导各部门以同行业先进企业的指标为标杆，通过持续改进提高，逐步达到甚至超过标杆企业的先进水平；刚性原则，预算外项目要严格按上级公司规定的流程进行审批，国家、上级公司政策性调整等客观因素影响预算指标完成的；考核与评价相结合的原则，注重“结果与过程”，“五型企业”绩效指标和定性评价的全面质量标准化管理工作相辅相成；精准考评原则。按照“五型企业”建设要求，有针对性地选择关键指标和管理短板指标实施考评；科学设定考评目标值，将实际完成值与考评目标值的差距控制在合理范围内；依据相关规则确定考评分数，考评结果全面准确反映企业实际经营业绩。

3 结语

要真正把绩效考核落到实处，铁路企业要不断提高管理水平，增强市场竞争意识和竞争能力，降本增效、提质增效、创新创效，不断提高价值创造能力，转变经营理念，及时查找绩效管理短板，寻求持续改进加强经营管理的措施，通过对标工作常态化，实现“管理出效益、从严管理出大效益、精益管理出最大效益”。

参考文献

篇（11）

一、完善制度，加强教育引导

无规矩不成方圆。“按制度办事公开公正，用制度管人一视同仁”“多劳多得、少劳少得”原则是我们制定内部管理制度并加以实施所遵循的原则。在过去原有制度的基础上，我们结合内部市场化管理工作要求，对一些管理制度进行了制定，对一些制度进一步的修订补充和完善。一是成立了内部市场化管理工作领导小组，按照各分口工作范围，明确责任，分工负责，对工作的顺利开展奠定了基础。二是科室管理人员调整后，对正副职和内部管理人员分工进一步细化，按各自分工范围，谁的管辖范围出了问题追究谁的责任。三是班组计资、集中结算。按照基础管理工作要求和劳动强度大小，考核权力下放到班组。科室负责人不搞一言堂，不搞任人唯亲，在当日工资基础上，月底采取民主集中制原则，平衡工资，集体研究二次分配结算方案。四是制定了长达94页的内部市场化管理制度，本制度分基础管理、运行机制、考核控制、运行效果4个章节，基本涵盖了煤质运销科管理工作的方方面面。五是对内部管理考核办法和出勤考核规定进一步修订补充和完善。尤其是对山东调入人员和当地合同制人员的休假替班找班计资等问题进行了明确规定，避免了考勤和核算工作失真、失误现象。六是利用管理人员会、员工大会、班前会班后会等形式，对实行内部市场化管理模式创新工作进行正面教育引导，使员工从思想上正确认识实行内部市场化管理工作的重要意义，从行动上按内部市场化管理模式进行细化管理和规范运作，转变过去干多干少、销多销少、材料用多用少，工资分配一个样的思想，打消怀揣铁饭碗，成本高低、销量多少与己无关的念头，使“人人都是经营者，岗位都是利润源”价值理念真正落到实处。

二、管理创新，成效明显

（一）挖潜增效成效显著。在公司生产成本不变的情况下，煤质运销科如何进一步内部挖潜，使产品如何卖个好价钱成为员工考虑最多的问题，随着内部市场化管理模式深入开展，后来变成了大家的自觉行动。主要做法：

1、不再出售小矸石。将水洗小矸石进行筛选，在对煤质不造成大的影响的前提下，每天利用夜间时间掺入末煤中销售。

2、将便宜出售的水洗大矸利用夜间时间进行二次筛选，筛选出的黑矸末再掺入末煤销售。

3、将副井提升上来的工程煤泥不定期、不定时地适当掺入末煤销售。

4、将副井提上来的工程煤再进行二次或者三次筛选，将末子随时掺入末煤销售，块煤掺入大、中块煤中销售，特别大的块煤按手选大块煤销售。

5、将102皮带开口落地的毛煤随时盘运至煤场，然后再进行二次或者三次筛选，筛选出来的煤掺入不同煤种进行销售。

6、将副井提上来的掘进白矸石趁夜间适当掺入煤泥中搅拌销售。

7、保安部和运销科每天对水洗大矸石进行鉴定，除了黑矸按正常销售外，如果不是全部白矸，其中只要有部分煤矸成分就按不支付运费进行外运。

8、八是对放仓口进行技术改造，减少煤炭流仓问题，避免埋车和煤炭水分流失。

9、在不是满仓影响生产的情况下，尽可能减少从煤仓中外盘煤，减少煤炭水分流失。

10、配合保安部加大对拉煤车辆的检查和治理力度，避免车辆过空车磅后放水造成煤炭流失问题。

通过采取上述里一系列挖潜堵漏措施，激发了煤质运销科员工的工作热情，大大地提高了企业经济效益。在公司生产成本投入不变、产品质量不变、煤质运销科人员未增加的情况下，仅此每月就为公司增加经济效益120万元以上，多的时候达200万元以上。煤质运销科月工资总额才30万元左右，创造的经济效益保工资绰绰有余。煤质运销科员工凭着良心，凭着对企业的忠诚和热爱创造了这些经济效益，大家不分昼夜，默默无闻地工作，取得的这些成绩从未向公司领导和结算中心提出过额外要求。

（二）加班加点无怨无悔。自实行内部市场化管理工作模式以来，煤质运销科的员工工作积极性提高了，工作抢着干，加班加点干，都毫无怨言。公司为了完成任务，采取了四项措施加大提煤量。

1、从洗煤厂402皮带处开口，在皮带不能入仓的情况下，直接将末煤落地，然后再由运销科将末煤盘运至煤场集中存放。

2、从副井增加毛煤提升量。然后由运销科盘运出来进行筛选。

3、从洗煤厂102皮带处开口，将毛煤直接落地，然后再由运销科盘运至煤场进行筛选。

4、从副井增加煤泥提升量。然后有运销科盘运出来垒湾、搅拌存放。

所有这些工作都是超出过去正常销售工作范围而额外增加的工作量。对此，煤质运销科员工急公司所急，想公司所想，毫无怨言，表现出了较高的思想觉悟，大家宁肯白天黑夜24小时加班加点多干点活，也不能耽误生产。对此，按内部市场化工资计资办法，铲车司机的工作量最大，工作时间最长，加班最多，收入相对提高也是理所当然的。

（三）节俭意识不断增强。根据内部市场化收入减支出等于工资的结算办法，煤质运销科除了内部挖潜增效外，在如何节约材料费、电费、维修费等方面精心做文章。

1、严格控制维修费。本着能自己维修的坚决不外委维修原则，加大车辆保养维护力度，基本做到了小故障自己动手排除、自己动手进行保养维护，大故障先进行调研砍价，能请进来维修的坚决不出去维修，将维修成本降到最低限度。

2、严控材料消耗。煤质运销科材料费支出多数是柴油，为了减少油耗，除了加强对车辆的维护保养力度外，规定必须减少车辆怠速下无用功运转，合理制定清理煤场路线和筛选、装车频率，增加车辆工作效率，减少车辆无用功。

3、严格节电。主要是减少空调使用率和照明灯具的使用时间，减少电费支出。

4、大力提倡修旧利废。能修旧利用的材料坚决不领用新的，能重复使用的坚决不进行更换。为了节约成本，今年10月份，我们主动请缨焊制了两个筛子，仅此就为公司节约材料成本14万元。

5、设专人管控。材料设专人保管、发放和控制，材料使用计入班组考核，严禁超标领用，减少浪费或流失。

虽然公司总经理明确指示不对煤质运销科的材料进行控制，但是，我们还是采取了一系列有效措施来控制成本。

（四）分配公正风正气顺。煤质运销科实际上是个综合管理部门，岗位设置和业务管理比较特殊，据统计，管理人员和员工共有18个工作岗位工种，即：科长、党支部书记、生产管理副科长、销售管理副科长、煤质管理技术员、销售兼信息管理员，生产管理员、计价结算员、预算和工资核算员、油库材料配件管理员、煤质化验员、煤炭采制样工、司磅监督管理员、司磅员、放仓工、铲车汽车司机、司磅铲车机电维修工、保洁工，各岗位工种一环扣一环，但业务独立性较强。由于业务分工不同，管辖范围不同，相互之间基本互不干涉，但是跟公司大的总体目标是一致的，就是煤炭销售换取经济效益。如果根据工作量和劳动强度单独进行计量考核，就会出现撑得撑死，饿的饿死的现象。对此，我们通过认真分析研究，同时借鉴兄弟单位好的经验做法，采取按岗位工种暂按完成20万吨每天进行第一次计资，剩余部分月底进行平衡再进行二次分配，材料费集体承担和分摊的办法，有效地解决了内部市场化因岗位不同、工作量不同、劳动强度不同、业务性质不同而带来的工资分配矛盾突出问题。此办法从制定到实施，我们始终坚持厂务公开，通过员工大会，班前会班后会，公开张贴工资单等形式，向大家进行公开，讲明道理，自觉接受员工监督。除此之外，我们严格考勤，严格考核，坚决杜绝克扣冒领员工工资或让员工带工资问题，对工资分配的公平公正性也起到了积极的指导和推动作用。煤质运销科时下的工资分配模式，内部员工都非常包容和理解，大家认为工资有所增加、分配公平合理。

（五）加强调研力保效益。为了准确把握市场行情，为公司领导决策提供可靠依据，力争煤炭销售利润最大化，我们坚持每月两次对周边市场进行调研，通过调研感觉十月份，在全国的煤炭形势依然严峻的情况下，彬长矿区煤炭市场有所回暖，煤价整体出现回升迹象。于是我们本月将所有煤种价格均上调20元/吨，提高了公司经济效益。

（六）顶住压力产销平衡。11月份中旬由于受咸阳市和长武县政府整顿煤场的影响，我公司多数客户停止了购煤，导致我公司煤炭积压严重，眼看要停止生产，对此，我们一方面积极联系客户，另一方面采取加班加点措施，使积压的煤炭三日之内全部销售出去，没有对生产造成影响。截止29日共销售煤炭22.1万吨，实现产销平衡，杜绝了赊销款。

三、12月份措施和打算

一是合理调整人员结构。按照内部市场化管理要求，对煤场、机械、销售和司磅等工作进行细化分工，责任到人，包干到人，形成一级保一级，一级对一级负责的管理格局，发现问题，及时解决，确保销售工作顺利进行。

二是突出交通运输管理重点。管理人员轮流盯靠现场指挥，与海天隆物流公司停车场、派出所、保安部协调联动，确保运煤车辆顺利进入和施工车辆安全周转。

三是适时延长销售时间。根据施工和销售情况，为了不影响施工，将8小时工作制改为12小时工作制，两班24小时销售，确保煤炭销售与洗煤厂施工两不误。

四是搞好与海天隆物流公司停车场的协调与配合，遇到拥堵问题及时派人帮助工作，从源头上规范进车秩序。