房地产开发的项目管理大全11篇

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项目成本控制主要就是控制房地产项目的工程造价，通过对工程造价的控制，不仅能够提高房地产企业的资金运用效率，而且能够不断提高企业的经济效益，使得相关房地产企业能够获得较好的市场地位。在实际的操作过程中，工程造价管理主要体现在材料的合理购进、实现良好的承包商索赔方式以及科学、合理的工程洽谈上面。

1.2项目进度管理

房屋建筑的进度管理对于房地产的整体经济效益具有重要的影响。如果房地产项目的进度较慢，就会延长房屋的建造时间，从而增加了房屋的建造价格。一般来讲，这些资金费用都会落实在房屋建筑的销售价格上，由于房屋造价较高，就会影响房屋的销售，从而影响到整个房地产的经济效益。

1.3项目工程质量管理

在房地产企业的发展过程中，工程项目的质量管理具有重要的意义。工程质量不仅影响到工程的销售情况，而且在很大程度上影响了开发商的生存根本。因此，在实际的操作过程中，一旦质量不过关，就会影响到正常的建设工期，增加投资，使得房地产的经济效益受到较大的负面影响。

二、房地产项目管理的方式

2.1选择优秀的勘察设计单位

在房地产开发前期，需要对地质进行勘察，然后进行科学合理的设计，因此，早期的勘察设计单位的工作能力非常重要。只有选择优秀的勘查设计单位，才能够对房屋建设的整体布局进行科学的配置和结构划分，将多余的建设部分去除掉，从而能够在确保工程质量的基础上，提高工作的经济效益。

2.2选择优秀的施工主体

在房地产工程设计之后，需要选择最佳的施工主体，这对于实现项目工程的质量效益和进度效益都具有重要的意义。在实际的施工主体选择过程中，需要相关工作人员能够制定合理的选择体系标准，主要表现在以下几个方面：施工主体的技术设备是否先进、施工主体的企业资质是否达标、近三年企业的施工业绩如何、施工项目经理的个人素质是否高超等。对于一个施工主体来说，设备和技术分别是企业的硬件和软件，只有这两方面都能够具有优秀的资质，才能够对项目工程施工具有促进作用。此外，优秀的项目经理能够在很大程度上提高项目的管理水平，对于整个工程的开展具有重要的促进作用。只有从众多方面进行科学的分析和考察，才能够最终选择出最优异的施工队伍。

2.3建立健全项目管理体系

在房地产项目的管理过程中，建立健全一个优秀的管理体系，对于提高建设工程的整体水平具有重要的意义。常见的管理体系包括工程材料管理、施工队伍管理以及工程项目资料档案管理等。在工程材料的管理过程中，应该能够对同类主体材料进行调查和分析，在此基础上选择符合设计使用标准而价格最合理的材料，通过对材料价格的合理控制来实现项目的成本管理。施工队伍是工程项目的主要成员，对于施工队伍的管理效益，能够促进工程项目的进一步开展。常见的管理措施包括：设定奖惩制度、加强对施工队伍的组织领导等。对于工程施工的具体情况进行及时的记录，有益于及时发现施工中存在的问题，并能够在第一时间进行改进，从而确保工程后续相关工作能够得到很好的开展。

三、房地产项目管理的具体内容

3.1加强项目合同的管理

在房地产项目的管理过程中，合同管理涉及到工程管理的全过程和各个方面，对于工程建设具有重要的作用。所谓合同管理，就是指工程项目开发主体与相关单位就工程项目的正常开展签订的一系列具有法律效益的经济合同，其内容主要包括材料合同、施工合同等。在实际的房地产开发过程中，企业的质量、成本以及进度的管理对于企业的经济效益的实现都具有决定性的作用。而这些管理内容的实现都是通过履行具体的合同来达到的。因此，不断加强项目工程的合同管理，是确保工程管理质量的最重要的内容之一。

3.2加强工程项目的质量管理

房地产施工质量是房地产项目工程的生命，因此，只有加强项目工程的质量管理，才能够最终确保项目能够顺利地开展和竣工。在实际的管理过程中，要能够确保施工相关技术工艺能够与工程合同以及施工设计相同，如果不同，则应该进行及时的纠正。房地产项目部要能够采取全过程的工程质量管理，对工程项目的设计、施工以及竣工等各个环节进行科学合理的管理。在实际的操作过程中，应该不断地宣传质量意识，特别是提高领导的质量管理意识。在施工过程中，要能够定期召开工程部经理会议，对施工过程中出现的质量问题进行汇总和集体研讨，找出最佳的应对措施，以此来不断提高项目工程质量。在实际的质量管理过程中，要注重管理人员资质的检查，要能够确保施工具体操作规范和标准与合同及设计的标准相同，对于各分项工程要加强专项管理，对于工程中使用的材料要经过相应的检查和相关试验才能够正式投入到施工使用，对于机械设备的选择也需要经过认真的试验，只有这样，经过全面的审查和管理，才能够切实提高房地产工程的施工质量。

3.3注重房地产项目的成本控制

在房地产开发过程中，成本控制管理是管理到相关企业经济效益的最重要的方面，因此，必须要注重项目成本控制。主要的成本控制分为项目调查和方案制定、项目施工阶段成本控制以及项目开发管理中的成本控制等。在实际的操作过程中，在项目规划阶段要能够对项目的具体实施情况进行科学合理的评估，使得整个项目工程能够用最低的价格获得最大的经济效益；在项目施工阶段要能够通过项目工程招投标，获得最优质的施工队伍，实现成本控制的最大化；在工程项目的开发管理过程中，要能够实现签证管理制度，以提高房地产开发商的综合竞争水平，为成本控制提供坚实的保障。

3.4加强房地产协调组织管理工作

在房地产项目工程的协调组织管理过程中，需要做好项目部的外部协调与内部管理工作。其中，外部协调主要包括：与设计单位之间的协调，与施工单位之间的协调，与工程监理单位之间的协调，与政府及质量监督单位之间的协调，与其它相关单位之间的协调等。只有做好外部关系的协调工作，才能够在很大程度上给房地产项目的建设营造最佳的施工环境。内部协调主要包括：加强人际关系的协调，根据具体的人员情况进行科学合理的安排，在矛盾处理上要能够做得恰到好处，能够制定合理的成绩评估机制。此外，要能够根据具体的小组成员配置情况，设定科学合理的工作目标、具体的职责与权限等，加强信息沟通机制的建立，及时解决施工过程中存在的矛盾，为项目工程的施工创造良好的内部环境。

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Abstract: this paper mainly analyzes the present existing in the real estate development of the weak link, and from real estate development of the project management point of view, put forward the current real estate development enterprise should take measures.

Keywords: real estate enterprise; Project management; countermeasures

中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：

1、项目管理对房地产开发的现实意义

房地产开发项目管理具有幅度宽、内容广、层次高、难度大的特点，因而项目管理在房地产项目开发中发挥的作用会更加显著。

(1)开发企业实施项目管理，可以实现与国际工程惯例的接轨，增加开发企业的国际竞争力。在激烈的市场竞争中，提高管理水平是开发企业获利的根本途径，开发企业是通过项目来实现利润的。项目管理可以有效地提高项目的附加价值及品质，降低工程成本提高销售率，控制工期，从而提高企业的利润，保证开发企业的经济效益。

(2)项目管理使开发企业更加注重与客户的沟通，注重为客户度身定做更具个性化特征的产品，从而更好地满足市场需求，规避项目的风险，使开发企业走出开发越多、空置越多的房地产怪圈。

(3)采用项目管理，实行招投标制度、项目监理制度，可以杜绝黑箱操作，确保工程质量，防止豆腐渣工程的出现；同时项目管理可以控制项目成本，减少项目超期的风险。

(4)项目管理还有利于大型开发项目的项目融资。项目融资是国际中长期贷款的一种形式，是以项目的效益作为还款的资金来源，它主要用于那些需要巨额资金、投资风险大而传统融资又难以满足的工程项目。项目管理为项目融资提供了相应的管理机制，从而有利于项目融资的开展。

2、目前房地产开发项目管理存在的薄弱环节

目前不少房地产开发项目存在着质量低劣、交房拖期、货不对板、空置率高、缺乏和顾客沟通等问题，下面主要谈一下目前在房地产开发中容易被企业忽视，管理相对薄弱的几个环节。

2.1项目方案确定阶段的管理工作

项目方案的确定，作为开发商还是能够足够重视的，但开发商往往没有按照规范程序进行运作，使得这个阶段的工作存在一些不足。

(1)缺乏充分的市场调研。俗话说：“磨刀不误砍柴工”，一些房地产开发企业在拿到项目后，为了尽快实现效益，没有经过充分的市场调研，匆忙确定方案，仅就目前市场什么赚钱，就开发什么，由于只是简单地模仿别人，在同类开发产品中，没有自己的特色，从而在市场上缺乏吸引力，始终滞后于别人。另外，由于决策层缺乏市场调研的支柱，往往在方案决策阶段可能会出现失误，增大了企业的风险。因此开发商在项目方案确定前，必须做好充分的市场调研工作。

(2)缺乏品牌、精品意识。由于企业以利润最大化为根本目的，一些开发企业为了追求高额利润，在方案确定阶段，考虑过多的是如何从这个项目上多赚钱，而忽视产品的精品意识，企业的品牌形象。企业要想谋求长远发展，在方案确定阶段必须具备“精品意识、品牌形象”的战略眼光。这本身对企业来说也是一种无形资产，否则，在现代社会中企业将无法生存。

(3)没有较为全面和实际的投资估算报告。开发商取得一个新项目后，往往只是做项目概算报告，而一旦项目的方案、功能等确定后，并没有针对确定后的方案做投资估算报告，只有项目工程招标造价资料。由于工程造价只是项目投资的一部分，如果项目开工前没有一个全面和较为实际的投资估算，项目实施过程将无法准确地进行投资控制。常常一个项目全部竣工后，投资额大大超过计划投资额。另外，由于事先没有估计到其他方面投资，在实施过程中，经常会造成投资短缺等现象，不仅影响本项目的进度要求，而且有可能影响企业其他项目的实施。因此，项目方案确定后，对项目进行认真、全面的投资估算，是十分必要的，将有利于项目实施阶段的投资控制。

2.2施工图设计管理工作

现阶段房地产开发企业对于图纸设计阶段的管理工作可以说是很少，甚至是一片空白。绝大多数开发商可能认为，方案、功能确定后交设计单位设计，具体事情那是设计院的事，房地产开发公司对这些专业设计的管理能力弱，加上多数设计人员无成本概念、无创造附加价值的能力、图纸错误多、欠缺细部设计图纸。开发商只注重旌工现场的成本、质量控制，而忽视设计阶段的成本、质量控制。首先没有具有详细和明确要求的设计委托书。一些企业为了尽快拿到图纸，在功能和要求还不确切的情况下，就要求设计院设计图纸，这样一来，必然造成设计出来的图纸在功能和使用等方面存在一些不足。如果在施工过程中才发现，要求修改，不仅增加工程成本和施工难度，而且影响工期；其次，目前设计院设计出来的图纸是否进行投资控制，无法考证，行业方面也缺乏这方面的监督和管理，尚无一种有效的办法加以控制。

2.3合同管理工作

目前仍有相当一些房地产开发企业法制观念薄弱，合同意识不强，更谈不上合同管理。国内企业签订的合同，几乎都有“未尽事宜，双方友好协商解决”的条款，但如果合同签订不完善，一旦协商不好，往往造成相互推脱。

目前合同管理主要存在以下几点问题：①不少项目鉴定的合同十分简单，不符合标准合同要求，更不符合国际上通行的合同文本要求，合同签订不严谨，存在漏洞，给对方提供了索赔依据。例如，日本大成公司承揽的鲁布革水电站土方工程，因中方合同条款文字疏忽，仅一字之差，使对方索赔获得成功，工程费用约增加10％。②签约双方都不认真执行合同，随意修改合同，或违背合同规定打折扣。没有严格按合同进行工期、投资控制管理，合同履行率低。如果一方没有严格执行合同，通常会发生工程索赔、工期加长、投资加大等情况，给企业加大成本。③合同产生纠纷时，大多数采用行政手段解决，不采取法治形式解决。

3、房地产开发企业应采取的对策

以上种种建设中的弊端强烈呼唤现代化的项目管理技术，谁拥有了现代化的项目管理知识，并将其创造性地应用到开发建设中，谁就能适应市场的需要，并能在房地产业激烈的竞争中站稳脚跟，树立起自己的品牌形象。以下主要谈一下房地产开发企业在房地产开发建设中如何做好项目管理。

3.1重视开发项目的市场定位和产品研究

房地产开发企业必须重视项目的前期市场定位和产品研究，使整个房地产市场呈现以产品和价格为主导的市场竞争格局。要做好项目的市场定位，就要做到：①深入研究国家及地方的有关政策、法规，了解政府对该行业的政策取向。如果政府扶植该行业的发展，它必将在税费、金融、法规等方面给予支持，使该行业的投资风险减少。因此必须清楚公司拟开发的项目是否属于国家政策支持的产业，不能逆政策而行。②要根据项目地点、环境及规划要求等自身特点，广泛了解市场的需求情况，确定本项目主要的消费群体。通过广泛调研掌握这些消费群体的购买力水平、对居住空间、环境及配套设施的要求等。③了解附近楼盘的设计、售价、销售面积、销售情况及其开发商的实力等，权衡本公司竞争力是否能击败对手，务求知己知彼。目前，作为房地产开发企业，应结合企业自身的现状，通过对市场的深入分析和准确判断，选择合适的细分市场进入，形成特色经营，即为某一特定客层的消费者提供具有某些特质的产品，以更大程度地满足他们的消费需求，这样，才能保证产品的销售速度及项目的成功，使企业在这一细分市场处于领先地位，在激烈竞争的房地产市场中占据一席之地。

3.2品牌建设

随着房地产市场竞争的加剧及消费者成熟度的提高，房地产开发企业应重视企业的品牌建设。当然，企业的品牌建设不是靠大量广告投入，自我吹嘘，而是建立在市场提供优质的产品和优良服务的基础上，再配以准确的形象策划和适当的媒体推介、公关活动等的系统工程。品牌建设需要一个过程，它是以开发商一个个成功项目作为载体，逐步为市场所认可，最终形成企业自身的品牌和形象。

3.3加强合同管理工作

(1)房地产开发企业要做好合同管理的基础工作，没有扎实而全面的基础工作，合同管理是不能成功的。基础工作主要是了解国家政策和行业规定，工程量、设备、原材料价格收集齐全，深入市场调研，对有关技术了解清楚，各方面情况要及时掌握。

(2)要实施合同管理的过程控制，房地产开发企业要从投资项目，开始通过竞争选择优秀工程询单化，与之签定工程咨询合同。在项目建议书和可行件研究阶段，把基础工作做扎实，使投资估建建立在科学、可靠的基础之上编制好设计概算，这是控制设计和施工总造价的关键，也是合同管理的关键。

参考文献

[1]蒋进．项目管理是房地产开发的中心环节[N]，2005

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引言

房地产开发项目管理是指依照客观的经济规律以及房地产的发展形势，对房地产的项目开发有效的分析、计划、组织、协调和开发的系统管理措施。房地产开发项目管理是其开发整个过程的管理，通常是从项目规划、项目的可行性研究、项目的定位、项目的工程设计、以及施工到竣工交付后的维护和物业服务整个过程中的管理。在城市化进程飞快的今天，所有房地产的开发都需要此过程。

房地产开发项目的规划管理

房地产开发项目管理的第一个步是规划管理。在这一阶段是通过分析建筑所要达到的目标，确定建筑规划方案。规范方案在整个房地产开发中是最为关键的阶段之一，关系着整个项目的成败，因此必须做好项目方案的可行性和可靠性分析，需要做到如下几点：

做好市场调查

营销策划部分别从建筑的地理位置、建筑户型规模以及需求做好市场调查，然后根据调查报告，研究建筑的地理位置是否合理，规划的建筑户型规模是否符合大多数客户的需求。

与规划部门积极沟通

及时的与规划部门沟通，通过规划部门对相关知识和政策的了解，根据相关的规定，确定出最佳的规划指标。

方案规划通过相关的招标投标法进行

在招标过程中以建筑平面布局、户型模型以及建筑的立体效果等做选择。

房地产开发项目的设计管理

在房地产开发项目中设计理念的新颖程度、设计结构的规范性、建筑布局的适用性、对供水系统、供电系统以及智能安防系统的规划合理性都会影响到开发的项目。在房地产竞争激烈的今天，要想在此行业有一席之地，房地产开发商必须从设计开始，做到设计的产品让顾客满意。在规划管理方面房地产应该做好如下几方面：

设计单位的选择

不能因为节约资金找设计能力差的设计单位，设计的质量关系着整个项目的发展，况且在设计投资占整个项目投资的很小一部分，因此要根据相关的建设施工质量管理条例和招标法进行选择设计单位。保证这些中标的单位设计出来的成果安全、经济、新颖、施工方便等。招标时可以根据招标单位的能力选择。

合理安排设计单位工作的进度

在设计质量能够保证的前提下可以提高设计单位的工作效率，但不能一时图时间上的超越而忽视了设计的质量。

随时与设计单位沟通

项目开发商应该随时和设计单位沟通，让设计人员明确设计的要求以及希望达到的目标。随时了解设计理念以及设计进度，及时的解决设计过程中出现的问题，遇到设计问题时与设计人员同时探讨研究。保证设计出让自己满意、将来让顾客满意的成果。

房地产开发项目的施工管理

施工管理是合理的使用建筑场地，并进行科学的安排，使各方面的效率达到最优化。房地产开发施工管理所追求的目标是：安全有序、规范场容、整洁卫生、文明作业。

合理按照总平面设计布置施工现场

合理的布置施工现场能使机械设备、物资材料、人工劳动力实现最佳的配合，施工现场会显得标准化、秩序化、规范化。在施工准备、正式施工、竣工验收和养护管理等"四个阶段中，合理按照总平面设计布置施工现场贯穿于其中，且我们要根据实际的各种状况，不断地改进现场的布置方案。这个过程是一个动态的过程，伴随着施工阶段的不同，总设计方案的改进，要不断修改、补充、调整来保证施工现场的布置能满足现有阶段的需要。最后就是按照既定的计划实施，并根据具体情况采取不同应急措施。

目视管理

利用各种视觉信息来感知并组织施工现场的工作活动。在施工现场，目视管理便于项目工作人员进行自我控制与自我管理，这个过程也贯穿于现场施工的四个阶段中。在施工现场的适当的位置设置各种规章制度，标准细则等来加强工作人员的自我约束。利用各种明显的警示标志来区分安全区域与危险区域，及相应场地应注意的安全问题，预防事故的发生。施工现场可进行分区，相应责任人负责该片区的管理，并挂牌展示，这样便于监督。责任人在自己管理的片区也要及时宣传安全施工等信息，可在宣传时选择LED显示屏等现代信息传递方式来提高视觉效果，并定期检查工程及时反馈检查信息，将隐患扼杀在萌芽状态。

奖惩措施

制定相应的奖惩措施，对工作人员进行交底。对于严格按照规定，安全施工并积极配合检查监管人员工作的人员给予奖励；对于违反规定，给企业造成不良影响的工作人员给予书面批评和物质惩罚。在奖惩过程中一定遵循公平、公正、公开的原则，定期的检查之后，对于评定结果进行公示，目的在于让施工人员形成工作的好与坏是有很大的差别的观念。这样逐渐建立的理念会使项目现场更加的文明和安全。

施工现场定期召开安全、文明例会

施工现场总负责人应定期的组织开展管理人员的安全、文明例会，以书面的形式做好每次会议的记录。参会人员不仅要对前一段的工作进行相应的总结，且要提出其中出现的问题和相应的合理化建议。采取层层渗透的方式，由参会人员逐级向下级传递会议精神与所制定的措施，务必使工作人员能够意识到自身的价值和责任。

提高项目管理人员的各种素质

施工现场的管理行为和相应措施是由人完成和制定的，所以项目管理人员的素质在很大程度上决定项目管理的质量。管理人员必须要掌握一定的法律知识，以便在需要的时候利用法律武器维护公司的权益；其次应具备一定的前瞻性和大局观，能够预见不良施工过程造成的严重后果，并且任何时候都要以公司的为核心考虑问题；再者一些基本的技术问题要有所了解，以备在相应技术人员未到位时维持局面，防止现场混乱；最后就是一定要具备很强的协调能力，使现场各部门能够有序的完成自己的工作并且与其他部门紧密协作。

房地产开发项目竣工后的项目管理

房地产开发项目竣工后的项目管理主要是业务服务。要求营销人员和客户服务人员提前做好工作，积极的和业务管理公司沟通，了解掌握小区内部业务管理需要的设备和管理的房间分配等。营销在项目开发中有着重要的作用，项目经理要正确的把握营销理念，与相应的部门（如公司智能部门）积极的合作，增强产品在市场中的推广。

总结

我国的房地产产业已经进入了一个竞争特殊的阶段，市场的规模在不断的扩大，房地产企业之间的竞争异常的激烈。在这种形式下，房地产开发项目管理作为房地产开发主要部分，在项目的成功与否中起着关键的作用。本文从房地产开发项目的规划管理、设计管理再到施工的现场管理以及施工后的业务服务阐述了房地产项目管理中存在的问题，并根据对应的问题提出了相应的措施。在房地产开发过程中开发商作为整个项目开发过程中的组织者，是项目管理的核心，所以开发商应该广泛的采集各个参与单位的信息以及市场信息，以项目的开发为中心，组建项目管理组织，同时进行规范化得运营，才能实现项目的成功完成和各个参与单位的共赢。

参考文献：

[1] 徐烨.房地产项目现场施工管理策略分析[J].现代商贸工业，2009(14).

[2] 林永洪.浅析房地产项目现场施工管理策略[J].金卡工程( 经济与法)，2010(07).

[3] 曹明军.浅谈如何做好统装现场施工管理(14) [J].广东建材，2008(04).

[4] 周长虹, 刘兴学. 浅谈建筑施工的协调与管理[J]. 辽宁农业职业技术学院学报, 2006(03).

[5] 徐勇. 建筑工程施工计划管理[J]. 科技创新导报, 2009(21).

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房地产项目管理包括了工程项目质量、工程项目进度、工程项目成本以及工程合同、资料、安全、市政配套等等多项管理。而项目质量、项目进度、项目成本是整个项目管理的核心内容，是工程项目管理的重点。项目质量管理、项目进度管理、项目成本管理三者之间是既相互对立，又相互统一的关系。如果要得到较高的工程质量，就要增加投资，多花费时间；如果要缩短开发周期，加快工程进度，就可能影响工程质量和增加投资；如果要节约投资就要影响工程质量，降低功能配置。所以说三者之间存在着对立关系，但同时三者之间又有其统一关系。增加了开发的投资，看似增加了投资成本，影响了效益，实则不然，增加投资会促进工程建设进度，缩短开发周期，促进投资的早回收，项目全周期效益得到了提高，更有利于企业下一步的可持续发展；提高工程质量标准和功能配置增加了一次性投资和建设周期，但却能节约项目建成后的延期费、周转费和维修费，从而获得更好的投资经济效益；如果将进度计划制定的科学合理，并执行得力的话，在有效缩短建设工期的同时，也会获得较好的工程质量，投入较低的工程费用。可见在工程管理中应充分协调好三者之间的关系，全面的权衡，找到三者之间的一个最佳结合点是关键。

下面就如何做好各项管理工作做一论述。

一、项目质量管理

工程质量的好坏及工程配置的高低直接影响到产品的销售或租售，是开发商树立品牌的重要影响因素，与开发企业的声誉与长期发展息息相关。因此一个项目的工程质量就是工程项目的生命，并且工程质量一旦出现就会很难修复，并且严重影响工期，增加投资成本。这就要求项目建设过程中一定要做好质量的预控，将质量问题消灭在萌芽状态中。

应该从以下几个方面抓好项目的工程质量的管理。

（1）做好设计优化工作，确保设计合理、准确。认真审核图纸，看是否出现差错，是否符合开发企业产品定位要求等。设计出现差错或不合理直接带来工程中的质量问题，所以要严把设计质量关，充分做好设计的优化工作。

（2）确保施工单位资质和施工人员的素质。选择有相应资质的和信誉好的施工单位很重要，这对工程质量起到很大的影响。另外施工单位的施工人员素质同样需要慎重选择，从施工管理人员的素质到施工操作人员的素质都要认真考察和选择，这些都直接关乎到工程的质量。

（3）对施工方案、方法和工艺及相关的技术措施进行有效控制。

（4）严把材料关，不合格的工程材料必然带来不合格的工程质量，须严格控制好用到工程中的材料、半成品、构配件、永久性设备及器材等的质量。

（5）控制好施工中用到的机械、设备的质量。

（6）认真做好施工过程中的跟踪监控、检验和指导纠错工作，充分利用监理的作用。

对质量的控制重点就是要做好防范和预控，就是对可能出现质量问题的各个环节的影响因素进行控制，做好解决问题的准备。一旦出现质量问题就能及早分析原因，及早想办法解决处理。平时管理中决不能姑息小问题，小隐患可能造成大的质量问题。

二、项目进度管理

工程项目的进度对开发企业的重要性是不言而喻的，如何做好项目的进度管理自然就成为一项很重要的工作。对进度的管理应该从项目之初就开始着手。

（1）首先要做好项目设计前的准备工作：①确定工期总目标；②编制项目总进度计划；③编制准备阶段详细工作计划并控制该计划的执行；④施工现场条件调研和分析；

（2）紧接下来要做好设计阶段进度管理工作：①编制设计阶段工作进度计划并控制执行；②编制详细的出图计划，并控制执行；

（3）做好施工阶段的管理工作：①编制施工总进度计划并控制其执行；②编制施工详细阶段性计划并控制其执行；

做好这些工作的同时我们应该看到影响项目进度的因素很多，所以要充分考虑到各影响因素对各环节任务完成的影响。详细的列出各环节可能出现的各种影响因素，并事先做好规划，提前采取及时有效的措施来消除，解决各个存在的影响因素以保证各环节计划的有效实施。影响进度的因素有：人的因素、技术、材料设备与构配件、施工机械设备、资金、自然环境和社会环境等等因素，其中以人的因素为最多，有开发商、设计单位、施工单位、供货单位以及监理单位，还有政府部门、建设主管部门、有关协作单位和社会其他相关单位等等。要做好各种因素的分析研究，对影响各个环节计划完成的所有因素做好提前的处理准备。

三、项目成本管理

施工阶段成本控制的关键，一是合理控制工程洽商，二是严格审查承包商的索赔要求，三是做好材料的加工定货。由开发企业引起的变更主要是设计变更、施工条件变更、进度计划变更和工程项目变更。控制变更的关键在开发商，应建立工程签证管理制度，明确工程、预算等有关部门、有关人员的职权、分工，确保签证的质量，杜绝不实及虚假签证的发生。为了确保工程签证的客观、准确，首先强调办理工程签证的及时性。其次，对签证的描述要求客观、准确，要求隐蔽签证要以图纸为依据，标明被隐蔽部位、项目和工艺、质量完成情况，如果被隐蔽部位的工程量在图纸上不确定，还要求标明几何尺寸，并附上简图。施工图以外的现场签证，必须写明时间、地点、事由、几何尺寸或原始数据及照片资料等，不能笼统地签注工程量和工程造价。签证发生后应根据合同规定及时处理，审核应严格执行国家定额及有关规定，经办人员不得随意变通。要加强预见性，尽量减少签证发生。

房地产开发是个大投入、大产出的生产活动，资金对每个开发企业都是至关重要的，充分的管理好开发的成本是非常必要的。对于开发成本包括了以下几方面：

①土地费用；②前期工程费；③建筑安装工程费；④基础设施费；⑤公共配套设施费；⑥开发间接费；⑦财务费用；

其管理分为两个大的阶段：（一）策划、设计阶段的成本管理（二）发包、施工阶段的成本管理。而项目成本管理控制的重点在于设计阶段。从国内外相关统计数据来看，影响项目投资最大的阶段是占开发项目建设周期1/4的技术设计结束前的工作阶段：在初步设计阶段，影响项目投资的可能性为75%-95%，在技术设计阶段，影响项目投资的可能性为35%-75%，在施工图设计阶段，影响项目投资的可能性为5%-35%，可见成本管理的关键在施工以前的投资决策和设计阶段。很多房地产企业将重点放在第二个阶段，固然有其重要意义，但却有所偏颇，这就是要求项目成本管理要重视方案的选择和做好投资的估算。

四、项目协调管理

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中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：

正文：要对房地产开发项目进行成本控制就必须先明确房地产开发项目的成本构成，一般包括项目开发阶段前的费用、项目开发中的费用和期间相关费用等。项目开发前的费用主要在于土地出让金，这项费用在整个项目阶段所占比例较高，大约占到 25％～ 30％，而且有不断上升的趋势。房价的大幅上涨重要原因在于土地一级市场中交易价格偏高，各地频频曝出“地王”，这就造成了“地价高――房价高――地价高”的现象。大约占至 20％～ 25％，主要是相关税费以及销售费用较高。

一、房地产开发项目成本控制存在的问题

为了达到控制房地产业开发项目成本的目的，就必须先将控制中出现的主要问题找出，针对这些问题提出改进措施以实现对症下药，达到事半功倍的效果。就笔者看来，问题可归纳为以下几个方面。

1．开发成本的预算、结算以及监督控制工作做得不够。

在开发房地产项目过程中，一般而言项目的工期都会比较长，耗资也比较大，房地产企业应该形成完善的项目管理、成本预算、结算以及监督控制体系，以对项目的盈亏进展有个清晰地显示和反馈。然而，当前很多企业并没有设置这样的机制。很多企业往往几个项目同时开发，而财务部门和经营部门只是计算季度和年度的经营收支情况，将所有的资本运营统一考虑。另外，在成本结算方面也没有对项目的成本做及时的评价和反馈。

2．合同管理意识不足，不能及时了解合同的执行进度。房地产企业在项目开发的过程中一般要涉及到大量的合同，而合同当中涉及到的条款一般都比较复杂，所以关于收付款项的计算和审核难度基本上都很大，进而使得很多企业对于这方面的管理过于疏忽，不够严密。在现实实践中，许多开发商与承包商签订的合同文本往往借鉴标准合同文本，合同特殊条款不严谨、不准确、不全面，工程造价及相关费用的计取留有较大争议空间。施工单位进场以后常常会找各种理由、想方设法要求增加工程造价。

3．开发商对项目设计不够重视。房地产公司一般均设有工程部或聘请专业的监理公司对项目施工直接监控。他们认为：工程成本主要含在施工阶段的一砖一瓦中，强监控，就可大量节约成本。而对于项目设计，房地产商的通常作法是：将项目委托一家信得过的单位设计，设计合同一般只规定了设计进度、设计收费标准、设计范围、工程技术要求等因素，几乎不对设计单位进行产品成本造价约束。

4．项目招标没有真正起到成本控制的作用。招标方式欠妥，造价的计算不科学。有些房地产公司采用邀请招标的方式进行招标，竞争不够充分。个别房地产公司为了赶工期，抢进度，喜欢采用费率招标方式选择施工单位，认为控制住费率就控制住了总价。还有一些房地产公司采用所谓的“议标”，即在投标人报完价后，采取讨价还价的方式与对方议价，这种方式的缺点是比较明显的，例如投标人在首次报价时故意抬高，水分很大，留出足够的空间来与企业谈判周旋。

二、房地产项目成本控制的措施

（一）开发前的费用控制

对于土地征用费的控制，拍卖地块时要重点考虑地块的地理位置、交通状况、周边房产环境和地价等，做好预拍地块的开发成本测算；对相应的政策法规予以把握，尽力争取各种优惠条件；向政府部门交纳的各种规费，占有不小的比重，关注收费政策与收费标准并且交纳的各种保证金到期要及时索回。

（二）项目开发过程的费用控制

1．决策阶段的成本控制。首先要关注国家的宏观经济形势及政策，做好投资环境的分析，这一点对于房地产开发企业尤为重要，如 2007 年出台的一系列土地增值税条例和房地产开发的相关办法，对房地产项目的开发成本影响较大。其次应认真编制投资估算并进行严格审查，充分考虑各种风险及不利状况、建设期间预留价格浮动系数，使投资估算真正起到控制项目总投资的作用。最后重视建设项目的经济评价，择优而行。

2．设计招标阶段的成本控制。对于设计成本控制，应执行限额设计，每一个专业、每一个设计人员都有一个投资限额的目标，例如建筑的单位面积含钢量等直接影响单位造价，通过设计招标，择优选择设计单位，签订设计合同时，应增设关于设计变更及修改的费用额度限制等条款；加强设计出图前的审核工作，将工程变更的发生尽量控制在施工之前。

3．施工阶段的成本控制。施工过程所需费用不仅在开发过程中占有较大的比例，在整个项目过程中亦是举足轻重。近年来的民工荒导致人工费用上升幅度较大，而受整个国民经济环境的影响，各种材料价格更是与日俱增。因此，施工阶段的成本控制就显得尤为重要。首先，严格管理合同及控制项目变更，作为工程管理人员，要做到事前把关，严格审核工程变更，计算各项变更对总投资的影响；其次，强化监理机制，加强施工管理选择合适的监理单位，对工程质量、工期和成本进行控制，落实责任制，做好月度工程进度款审核，避免投资失控；最后，开展技术创新，使用新技术、新工艺、新材料等，利用技术进步成果缩短工期、节约成本。

4．竣工阶段的成本控制。重点控制竣工结算的审查，通过结算会议确定结算方法、审计单位、结算期限，明确除正常结算项目之外所发生的特殊问题费用，以及合同没有约定或双方分歧较大项目的结算办法；竣工结算的工程量应根据竣工图、设计变更单和现场签证等进行核算，并按合同规定的计算规则计取工程量。

（三）期间相关的费用控制在考虑开发成本时不仅仅控制开发各阶段所发生的成本，同时也要加大对期间费用的控制。对于管理费用，各个部门项目开始前制定相应的费用预算，每个月、每季度进行相应的考核，实施奖惩。对于税费，涉及税种较多、税负率偏高是房地产行业的显著特征，合理避税显得尤为重要。对各地税务机关规定的不同的税收政策要充分掌握，采用时间差异、地域差异、政策差异的方式进行税务筹划。至于销售费用，其在整个期间费用中占有较高的比重，制定合理的销售策略及时启动预售方案来控制策划费用，公司制定销售指导价格，销售人员根据客户的不同性质和要求采用灵活的销售策略进行公关。

结语：

在房地产炒得沸沸扬扬的今天，对于开发企业来说最理性的事是控制成本。房地产的成本制约着房地产的价格，而房地产的价格关系到老百姓的生活水平，控制开发成本，平抑房价，这对国民经济保持健康和可持续发展都具有现实意义。作为房地产的开发企业，应该具有强烈成本控制意识，认真总结工程施工过程中的技术问题和经济问题，降低项目成本，只有这样才能使企业在竞争中发挥自己的优势。

参 考 文 献：

[1] 王忠伟．房地产开发项目的成本优化控制 [J]．开发与建设．2006（2）：33 ～ 35

[2] 陈炜煜．浅析项目全过程工程造价控制 [J]．铁通工程学报．2005（3）：19 ～ 23

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1、房地产开发工程项目管理现状概述

当前房地产项目的管理方法主要分为四种，就是部门制、公司制、事业部制以及专业管理。作为部门制度的项目管理方式，是最为普遍的管理方式，主要设置一系列的管理部门，用来管理各项工程。公司制度的项目管理方式，主要管理单一项目。而事业部制，从开发到工程施工，都必须参与管理，参与财务核算，以及参与工程的具体经营。专业管理运用比较少，主要承担设计后的一般管理工作。然而，当前形势下，房地产开发工程项目管理形势不容乐观，其具体表现为：

1.1 项目风险管理薄弱

房地产开发项目的风险，一般来讲无外乎七种：首先是政治风险，即当政治环境变化后，影响相关投资走向，所产生的房地产投资风险。接着是环保风险，即在房地产施工中，涉及到的噪音污染、废水排除等相关环境影响所面临的风险。金融风险是房地产项目开发中必须注意的风险，一般是跨国或者金融风暴，以及国家货币政策所带来的投资以及经营风险。而市场风险则是随着建筑市场的供求关系以及设备相关资源的短缺，加上企业的购买能力进行对比，所带来的风险。任何房地产开发企业必须坚持信誉第一，所以信用风险是最为关注的风险，它涉及到开发商和承包商，更涉及到房地产企业的营销。财务风险是企业经营必须规避的，如果企业面临严重的财务风险，其必然会造成资金周转不灵，导致企业破产。最后便是经营风险，即由于管理方面的原因，对企业造成严重的损失。如市场研究不熟悉，开发商管理手段不先进等都会造成经营风险。然而很多房地产开发企业对其风险规避的能力十分欠缺，通常导致工程质量得不到保证，工程造价过高。

1.2 项目成本管理问题

无论是从项目决策阶段以及设计阶段，到房地产施工以及竣工阶段，每时每刻都涉及到工程造价，优化项目成本管理，意义重大。在决策阶段，一部分房地产开发企业因错误的决策，导致工程投资增多，有形和无形的投资比例肆意增加。在招投标中，有的企业只是一味地追求造价，忽略了实际建设中的问题，导致在实际工程施工中，签证变更量大，施工进程无法保证，从而变相地增加的工程成本，影响房地产投资效益。

2、房地产开发工程项目管理优化措施

2.1 加强房地产开发项目风险管理

风险防范是指利用一定的技术管理方法来规避相关风险，用来减少房地产开发相关的隐蔽损失，维护投资方的利益。风险防范的方式一般有以下几种：

①风险回避，所谓风险回避指的是在风险超过投资方心中的底线时，必须采取放弃投资决策相关措施，这样能有效地规避相关风险。但是风险回避必定是一种消极的方法，迫不得已的情况下，才能采用。因为采用风险回避的手段，必定使房地产开发不能获得任何可能的利润。

②风险转移，所谓风险转移就是运用一定的防范，将一种特定的风险以其他形式转移到无形。在当前的房地产开发工程管理中，这种形式运用最为广泛。通常风险转移是以两种方式来完成，首先是签订合同，即以合同的方式，来转移相关风险，在签订合同后，无论发生相关风险，都有乙方来承担。然后便是保险，即通过买保险的方式，将不能预知的相关风险来转移给保险公司，虽然这样会增加部分成本，但是通过这种方式，最为有利。比如当房地产项目开发过程中，遇到重大自然灾害，或在房地产施工中因意外而产生相关的赔偿等。

2.2 全面完善项目成本管理

项目的成本管理是任何房地产开发投资方关注的重点。作为房地产工程，开发商应从开发成本的土地及拆迁费用、前期费用、建安工程费、基础设施费、配套设施费、开发间接费等方面做好全过程的管理。

2.3 项目质量管理

房地产公司可以通过完善的项目管理来保障项目建设实施的质量。建筑产品不同于其他工业产品，工业产品在流水线上生产，影响产品质量的因素相对较少，同批次产品质量较为稳定，而建筑产品质量的影响因素很多，如人员、材料、机械、施工方法、环境等均会对建筑产品质量产生影响。此外，项目建设管理涉及了多种学科，如建筑、结构、暖通、电气、给排水、造价、管理学等等，需要与监理等合作单位及供电、供水等社会关系的协调处理能力，需要对新型建材、新型施工工艺的学习、接受、应用的能力。房地产企业正逐步从资金密集型走向资金密集型加人才密集型。可见，房地产企业的项目管理范畴比施工、监理等企业所涉及的内容要广泛，考虑问题要更深入。因此对开发企业应注意项目管理团队的建设，其素质必须得到保证，这是项目管理成败的基础。

在房地产开发、建设和施工实践中，我们体会到，房地产开发企业在新的形势下，必须正确处理好二个方面的要求：

一是房地产开发市场的竞争愈演愈烈，市场激烈竞争的外部环境对房产开发企业提出了新挑战，市场经济的最基本规则就是优胜劣汰。要在国有土地出让项目招标中获胜，除必须是具备企业资质和整体实力外，还须要在建筑施工的技术、质量、施工管理等方面具有优势，使企业达到生产诸要素合理科学的配置，运用现代化的管理方法，合理配置人力资源，保证质量、降低消耗，挖掘内部潜力，依靠科技进步以达到最大的经济效益。

二是在房产开发和建设过程中，对施工企业内部推行项目承包制。作为一个集房产开发、建设和施工于一体的企业，施工项目也是企业生产经济效益的基点。我们在对每一个开发项目的施工推行承包经营责任制后，从基数的确定，指标的制定，到实施落实，最终效益的考核，方法的采用是实现承包经营责任制一个非常重要的手段。根据项目特点，预测与控制整个工程项目的施工活动所需的最低人力、物力、财力消耗等，从而，取得最大的经济效益，成了项目体现现代管理的内在驱动力。特别是在建设企业置于市场经济之中，经济运行规律将无情地检验企业对现代科学管理方法的运用，是企业在竞争中的很大的成败因素。可以这样说，在知识爆炸的时代，现代化管理方法的运用成为项目管理的当务之急。

3、正确选用“方法”，还需管理的保证

由于施工项目是一次性的任务，决定了项目管理的特殊性。即项目管理既要适合于施工企业所具备的经营管理水平特点，又要具备项目所处的时间、环境等条件的特点。在运用科学管理的方法上，任何照搬照抄是不可能收到切实的效果的。找准项目管理中自身的特点，抓住管理中的薄弱环节，正确选择一种或多种现代化管理方法，以提高项目管理水平和工作效率。我们在运用量本利分析法进行项目目标成本管理中，不能简单地对产量、成本、利润三者的依存关系，应用数字模式，预测一个目标值，而且，还要根据企业生产管理需要，建立目标成本管理制度，通过目标分解，各子系统健全跟踪制??信息反馈??总结考核的全过程，不断推进成本管理，确保经济效益的提高。

4、抓好动态管理，坚持运用科学的管理方法

需要不等于存在。只有认真抓动态过程的管理，反复运用，才能使科学管理方法成为项目上的现实存在。如网络计划在施工管理中很实用，编制一个网络计划并不很难，但要坚持运用这一网络计划却不容易。由于计划执行过程是复杂的动态过程，又受到各种复杂多变因素的影响，在施工计划实施中经常会与原计划有出入，出现与实际进度不是提前就是拖后时，克服“网络易破，画了无用”的思想，坚持对网络计划执行过程进行跟踪和控制，及时调整、反复运用取得实际效果。

5、用好“方法”，必须抓基础管理

在实施现代化管理过程中，离不开基础管理，如计量管理，监测手段、编制和执行各类定额、统计报表、信息管理等。无论运用何种现代化管理方法，都离不开这些基础工作所提供的资料、数据和信息，如果没有正确的计量技术和监测手段，没有详尽全面的统计报表、没有及时有效的各类信息的反馈，再好的现代化管理方法也不能发挥它的威力。因此，必须抓好各部门的基础管理，积累更多、更全面的基础资料，为更好地使用现代化管理方法提供可靠全面的数据，使“方法”在施工项目中发挥更大的作用。

6、提高项目管理人员素质，科学实施项目管理

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1背景

房地产行业的迅猛发展，连续多年来，已经成为了国民经济的重要支柱产业。房地产开发经营中的工程项目管理贯穿于项目的整个开发运营周期之中。房地产的工程管理也正逐步走向完善化、成熟化，其主要内容按过程顺序可分为设计管理、开发管理、施工管理和物业管理四个部分。对房地产开发企业而言，做好工程全过程的决策、组织、领导、控制和创新是楼盘获得成功的先决条件。本文主要分析和阐述房地产开发与工程项目实施过程各个重要内容的管理。

2开发商内部的管理

房地产开发企业开发管理是指对公司的财务、工程项目、人力资源、综合营销及办公室几个部门进行的组织和管理，使其能顺利完成工程项目的开发，也是企业为成功实现规划管理、施工管理及物业管理所采取的重要方法。

财务部负责企业的资金管理，并提供能够显示企业财务状况及经营成果的定期报表，其主要内容有三块：建立工程项目的财务计划、施工单位的工程款的发放以及开发企业自身营业费用的处理。

工程项目部是代表开发商对工程项目的建设进行管理，其主要内容包括物料的采购及库存、施工企业的确定与协调、施工质量及进度的控制、相关合同的管理、必要的细部结构设计的变更、报建等。

人力资源部的工作是对项目开发相关人员的工作进行分配、对人员的资料进行管理、绩效考核及激励体系的建立等。

综合营销部门就是要把楼房卖出去，其工作内容有以下几个：促销方式的选择、销售价格的制定以及销售渠道的建立。

办公室是就是对项目建设提供企业正常运营必要的办公和后勤的保障。

开发过程的目标及原则就是要把企业的人力、物力和财力有机融合起来，建立一套完整的科学的和规范的运作流程，以现代化的信息管理为依托，不断开发出适销对路的深受顾客喜爱的住宅或商用房。开发管理的重点在企业内部的经营，核心在于工程项目的开发过程，而控制成本、保证质量、缩短工期及市场创新是开发运营过程中的具体要求。

3开发前期的管理

开发前期管理就是对项目规划设计过程的管理，房地产开发企业在拿到建设用地后将要开发楼盘的规划设计委托给相应设计单位来完成，必然要对规划设计的成本、进度及目标进行控制和管理。房地产企业可采用规划管理系统来对规划设计进行管理。

规划管理和规划设计关系非常密切，规划管理系统建设的重要目标之一就是提高规划设计成果审查和管理水平。规划管理信息系统与规划设计关系的核心是：保证规划设计成果满足工程项目规划的要求，通过计算机提供的各种审查工具，提高规划设计管理的水平。

3.1工程项目的规划设计要点：原则在开发企业确定后，作为管理系统中输入要点，在规划完成后要对规划方案进行检验与评估，适当地采取反馈及修正的控制方式进行调整，并最终选择设计方案。

3.2注意事项：开发商应尽量减少对规划设计人员工作习惯的改变。为了可以在计算机中提出标准要求自动计算、查询、分析各种规划指标，需要将以前面向制图的规划图，改成面向GIS空间分析的数字化规划图，要求规划设计人员在制作这些图层时，按照一定的图层分层和编码进行设计，其他要素包括一些修饰性的图素可以放宽要求。

3.3开发商提出合理的规划设计分层编码标准。按国家标准、部门标准、地方标准的基础上建立一套完整的分层标准，向有关的规划设计单位发放。同时，制定相应措施，保证房地产开发企业及规划管理部门可以使用规划管理信息系统对设计单位提交的规划设计方案进行审查。

3.4进行规划设计成果审查。如果规划设计单位报送上来的设计方案符合系统规定的一定的格式标准，规划管理系统可以将规划图导入系统，与地形图、管线图等图层进行叠加显示。

4项目施工过程的探讨

开发商管理建设工程，应该管些什么?哪些是必须由开发商来管理的，哪些又可以通过监理、甚至施工单位自身来实现管理的?细分各方的管理权限。甲方工程管理才会有的放矢，而不是漫无目的地进行“大爷”式的甲方管理。“大爷”式的管理是施工单位极为反感的管理方式。工程管理的理想境界是：工程质量达到甚至超过期望，施工工期控制在充分的时间内，使施工单位获得了合理的经济效益。这样开发商和施工单位不再是对立的双方，而是真正的合作伙伴。

施工管理就是对工程项目的施工建设过程进行管理。房地产开发公司一般由工程部具体负责施工管理，而工程整体的管理模式及承发包模式由公司高层根据项目特点和公司实际情况来确定。国际上对建设项目承发包有以下方式：平行承发包方式、施工总承包方式（GC）、施工总承包管理方式（MC）、（设计加施工）承包方式、项目总承包方式、CM（Construction Management）承发包方式等。目前，房地产的施工建设一般采用前两种方式来进行，即要么对工程的施工完全发包给一个施工单位完成，要么对不同建筑项目（建筑结构、绿化、建筑设备、市政管线等）分别发包给不同的施工单位来完成。对大型的工程项目、或者高档的楼盘，房地产开发企业应该考虑采用MC模式或CM承发包模式来进行施工管理。施工总承包管理模式（MC）是指业主（开发商）和某个具有丰富施工管理经验的单位或联合体签订施工总承包管理协议，负责整个项目的施工组织和管理。一般该MC单位不参与具体工程的施工，而再进行分包的招标和分包。MC模式可以加快施工进度，其费用一般按照建筑安装费的某一比例提取。CM承包模式是由开发企业委托CM单位，以一个承包商的身份，采取Fast Track（快速路径）的生产组织方式，来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，一般它和开发商订立“cost plus”方式的合同。这样有利于设计与施工充分搭接，且工程项目的保证最大费用使CM企业承担相应风险。

对房地产开发企业而言，施工管理模式可以采取不同的形式，但是目的却是相同的：在合理的成本下，以最快的速度完成高质量的工程项目。为了达到这个目标，开发企业必然在施工质量控制、进度控制以及成本控制上发挥重要的作用，即通过施工资质验证、招投标、现场施工检查、监理单位的监管、工程款的有序发放等等措施，开发商能够对工程项目建设的质量、进度及成本进行掌控。当然施工管理也包括与供货商关系的协调。

对施工项目实施过程中主要进行以下管理：

4.1项目工程质量要严把关

在实施过程中，要严把工程质量关，充分认识到“细节决定成败”的含义，各方质量管理人员要把加强施工工序的质量检查和管理工作真正贯彻到整个过程中，采取防范措施，消除质量通病，避免造成不必要的人、财、物的浪费而加大工程投资。总之，要加强质量管理，控制返工率。

4.1.1按图施工是管理好施工质量的首要任务

开发商工程部代表应随时抽查施工方是否严格按照设计图纸进行施工。若发现问题，及时处理，该返工则返工，由此造成的损失由施工方负责。但需注意，不可绕过监理单位而直接与施工方进行交涉。其次应检查是否存在偷工减料、以次充好的问题。建筑施工企业在施工中偷工减料的，使用不合格的建筑材料、建筑构配件和设备的，造成建设工程质量不符合规定的质量标准的，施工方应负责返工、修理，并赔偿因此造成的损失，构成犯罪的，应依法追究刑事责任。

4.1.2隐蔽和中间部位工程也要认真检查和验收

房地产工程具备覆盖、掩盖条件或达到协议条款约定的中间验收部位，施工单位要进行自检，并在48小时前通知监理单位和业主代表。通知内容包括隐蔽工程和中间部位验收的内容、时间和地点，并且请求开发商进行验收。若验收合格，业主代表要在验收记录上签字后方可继续施工，倘若业主代表查验不合格，施工方要在限定的时间内整改并重新验收。隐蔽工程未经验收，业主代表有权对已经隐蔽的工程进行检验。施工单位要按要求进行剥露，并配合检查。检查不合格的，业主代表不能在隐蔽工程记录单上签字，并要求其拆除返工。

4.2确保工程按期完成

在施工进度方面，业主代表要注意查看施工单位是否按合同工期进行施工。是否按施工组织设计进行，发现问题要及时提出来。对于按照施工组织设计进行的，发现在合同约定的工期内确实完不成的，要适当延长工期或者督促施工单位加人加班。

4.3对施工单位奖惩分明

在施工合同上，可以注明对施工质量好坏及工期提前或拖延情况的奖惩制度。这样就能充分调动施工方的积极性，在使施工单位获得合理的经济效益的基础上感到“干好干坏不一样”，同时也达到了工程管理的理想境界。

4.4充分认识协调工作的重要性

工程中各专业的交叉部位明显的问题容易发现和解决，容易出问题的多数都是一些小的东西。一般情况下对工程影响不大。但有时也会出现一些较大的问题，让我们很难补救，甚至无法挽救。即便是这些小的问题，如果事先不设法考虑解决，事后处理起来也很麻烦，有时甚至要花几倍的代价，而且还会影响工程的质量，造成经济损失。 转贴4.5加强管理建立科学的管理模式

这里所强调的加强管理，是指在现有管理水平的基础上，认真对待每一个管理环节，不走过场，针对影响工程质量品质的一些关键问题，从技术上、人事制度上、体系结构上建立更有效的、更加科学的管理体制，从而达到进一步提高管理水平的目的。

4.6发挥监理单位的技术协调作用

4.6.1明确监理权力

开发商书面授权给监理单位进行监理，监理在委托的范围内，有工程使用材料和施工质量的检验权、工程施工进度的检查监督权、结算工程款的复核确认权和否决权等。这就明确了在建设工程中，监理方是业主重要的技术协调和行使权力代表。

4.6.2监督监理方是否真正履行其职责

这就要求业主代表要留意监理是否在甲方赋予的职权范围之内进行了实际工作。比如监理查验质量工作后，对所批准使用的建筑材料、设备、构件是否真正合格，业主代表要实测一下，发现问题，业主代表要责令监理方监督施工方更换建筑材料、设备、构件，或可依照《建筑法》有关条款追究其法律责任。

5房地产开发商与设计、施工、监理等单位间的管理是相互协调的

开发经营中的工程管理包括上述的设计规划管理、开发管理、施工管理和物业管理，显然，如果要完成一项成功的工程项目就必须在这四个方面都做得出色才能够实现。所以，协调这几个管理内容之间的关系，并使之相互促进和合作是开发企业的重要内容。

房地产开发中的设计与施工的分离有利于各自专业化水平的提高，工程管理中的可施工性分析成为一种最近常用实用的管理方法。可施工性（Constructability）是指“将施工知识和经验最佳地应用到项目的策划、设计、采购和现场操作中，以实现项目的总体目标”。在房地产开发中，即建筑设计师、工程师根据开发商的要求规划设计出满足计划目标的、最经济、最容易施工的方案；项目的开发管理人员依据该方案，考虑各种人力、材料、施工设备的调度和使用时间，提出最佳的进度计划；施工管理人员或承包商根据自身的施工经验对该方案采用适当的材料和工法，在规划设计阶段对建筑师、工程师提出建议，在一定程度上影响设计方案，从而避免浪费及施工上的困难。可施工性强调工程建设施工的可行性和容易性，比如场地大小、施工设备、时间气候以及劳动成本等方面的限制在设计中未能加以考虑，可施工性研究就是对有关的设计的内容进行探讨分析与改进。

还有，施工单位或开发商的工程管理部门未能和设计单位沟通达成理解和协调，不少建筑竣工后和规划设计不一致。因此，可施工性研究的实施以及设计的正确施工都需要具备以下几个要素：

5.1作为投资者，房地产开发企业应该把可施工性研究及设计的研究放在相当重要的位置上，即在规划设计之初、规划设计完成以及施工完成的时候召集设计人员、施工人员、相关专家以及本企业的组织者、协调人员定期召开研究会议。通过有效的沟通交流和讨论，集成化、系统化、专业化地完成工程项目的目标。

5.2合理安排实施。在项目的早期，项目决策的成本很少，但这些决策却能够对项目的整体成本产生重要影响，可施工性研究的对工程造价的影响从规划阶段、设计阶段到施工阶段、物业管理阶段成明显的递减趋势，产生的效益也是如此。工程的施工图纸及设计说明一旦提交要更改就比较困难了，因此开发企业和施工单位应该尽早参与到规划设计的可施工性研究中去，而其中开发商更加要做好前期的项目决策。

5.3发展研究。一方面，可施工性研究强调在项目实施的全过程中进行系统的研究，充分发挥相关人员的知识和经验。即可施工性研究和设计研究成为项目总体规划的一部分。另一方面，实习“知识管理”，即通过计划和总结，将研究过程中的经验和教训很好地纪录和升华，将业务流程中无序的知识进行系统化管理，使之成为“可利用再生资源”，实现知识共享和再利用的发展。

篇（8）

 

房地产开发管理中，其工程管理贯彻始终于整个项目的开发运营当中，它的主要内容按先后排列分为：策划流程管理、开发设计管理、施工进度管理及物业管理四个主要部分。对于房地产开发企业来说，要想做好工程整体，其中决策、团体、领导、控制和创新是项目获得成功的基础。本论文主要对这四项的管理主要内容和基本原则进行分析，然后重点阐述四个管理项目的关系；对房地产企业具有合适的建议和参考价值。

1策划管理

对设计过程的管理，业内称之为策划管理，房地产开发企业把建设楼盘的策划设计交给合适的设计公司来完成，就必须要进行成本、进程和目标进行管理和控制。可建设或使用策划管理软件来对其设计开展管理。免费论文参考网。即策划管理使用软件和策划设计软件是比较独立的专业软件，策划管理使用软件向的是'管理'，策划设计软件面向的是'设计'。

策划管理和策划设计关系非常密切，策划管理系统成立的主要目的之一就是提高策划设计结果检查和管理水平。策划管理信息系统与策划设计关系的主要内容是：保证策划设计结果满足其项目策划的标准，通过电脑提供的各种检查工具，提高策划设计管理的水准。要做的主要工作涵盖以下几条：

（1）房地产开发人对于其项目的策划设计主要内容、原则进行确认，作为管理系统过程输入主要内容，在策划结束必须对策划方案进行检查和评个，合适地采纳反馈和修定的控制形式进行整改，并最后选择合适的设计方案。

（2）策划管理应尽量降低对策划设计工作性质的改变。为了能够在电脑中自动计算、查询、分析各种策划数据，需要将以往面向制图的策划图，改变为面向 GIS 空间分析的可视化策划图。不过，应该尽可能减少对策划设计员工原有工作习性的变化，允许只对必须计算的方面提出合理要求，要求策划设计员工在设计图层时，遵循图层分层和编码规定设计，其他要素包含一些装饰性的图素要求能够放宽。

（3）提出合理的策划设计分层编码标准。因为现在大部分策划设计企业都使用AutoCAD 软件，所以需要根据以上原则，在国家、部门、地方标准的原有基础上建设一套全面的标准，向相关的策划设计企业发放。与此同时，制定合理措施，确保房地产开发企业及策划管理部门能够使用策划管理信息系统针对设计企业提交的策划设计方案进行审核；

（4）通过电脑进行策划设计结果审核。假如策划设计企业递交的设计方案满足系统规定的要求，策划管理系统能够将策划图输入系统，和地形和管线图等图层可以叠加显示，并能够对策划设计方案指标进行计算、排比，展开查询、统计、分析等；

（5）使策划设计结果转成基础信息。审批通过的策划图，能够成为策划管理信息系统的参考资料，为审核、方案分析及后续研究等工作展开服务。

2开发管理

是指开发企业为成功完成工程项目的开发，对公司里面的人力资源部、财务部、工程项目部、销售部和后勤部门开展的管理工作，也是企业为成功实现后后续工作的基础。

工程项目部负责人对项目的进度开展管理工作，工作范畴为：所需物品的采购和库存、施工企业的确认与协作、施工质量及进度的把关、相关合同的签订、内部细部结构设计的修改、报建等。

财务部门进行企业的资金管理，并对企业财务状况和经营情况的定期报表，工作内容为：建设工程项目的财务计划、施工企业的工程资金的发放和开发企业本身经营费用的管理。

销售部门顾名思义，就是售楼，销售方式为：促销方式的策划、定价和销售渠道的建设。人力资源管理部门主要服装对项目开发员工工作任务分配、管理工作人员资料、进行绩效考核和激励体系的建立等。而生活保障方面由后勤部门负责

3施工管理

对工程施工项目进行过程加以管理，也就是施工管理。房地产开发公司基本由工程管理部门主要负责施工管理，不过工程整体的管理方式及承包模式由公司各级管理曾针对项目特点和公司实际情况来决定。主要模式有：分别发包、GC、MC、设计加施工承包、Construction Management）发包方式等。在中国，房地产的施工建设主要采用分别发包和GC来进行。工程项目较大、或层次比较高，房地产开发企业可以采用MC或 CM 模式来开展施工管理。免费论文参考网。开发人和某家能力好的企业或个体签订施工总承包管理合同，负责项目的整体施工组管理称为施工总承包管理。正常情况下该 MC 企业不参与具体工程的施工，而是分包工作。MC 模式能够加速施工进度，CM 是由开发企业托付给CM 企业，以一个承包商的身份，使用快速路径的生产开展方式，来开展施工管理，直接控制施工进度，影响设计方式，它和开发人签订“cost plus”协议。其优势是设计与施工完全连接，降低企业风险。

尽管采取的形式不同，但是目的却是一致的：成本合理的基础上，以最迅速的速度完成高标准的工程项目。想要达到这样的目标，开发企业必须在施工的质量、进度、成本控制上发挥积极作。免费论文参考网。通过验资、招投标、施工检查、监理企业的检查、工程款的发放等，对工程项目建设的质量、进度及成本开发人能够进行控制。另外还包括对供货商的协调与控制

4物业管理

为了让完工后的工程设施正常使用，实现保值的同时完成增值，并为用户提供安全、保洁、维修各项服务，高品质的物业管理很重要。在欧美国家，物业管理一般是由专业公司承接，而中国的大部分管理公司的服务内容及质量跟国际还有一定的差距。房地产开发人一般启用自己的物业管理公司，于是，物业管理方面的投诉很多，和业主的冲突成为最近来房地产行业的探讨焦点。在这样的时局下，对有打算树立品牌的房地产开发企业来说，是一个很好的机遇，倘若能够把握住，成就优秀的物业管理服务将是成为房地产企业抢夺市场蛋糕的尚方宝剑，提高顾客满意度，将是经营管理中主要内容。即采用高素质的人才建造企业的核心，构造规范的物业管理流程和管理制度，物业管理费用的合理、并财务实施公开，建造人性化的生活氛围等。

物业管理是为购房者提供的长期服务，也企业在激烈的房地产市场竞争获胜的基本条件。服务是产品质量的另一个升级，也是房产增值的保证与关键。

6结语

任何企业的竞争，必须有其获得持续的竞争优势，房地产开发企业尤其如此。以高质量的人力资源为基础，并依靠持续创新的施工技术为支持、先进的管理模式为核心，在房地产开发管理的整个过程中保证顾客满意度，并在策划设计、规划运营、施工建设和物业管理阶段进行有效的控制，对运营成本、工程进度、工程质量为原则不断改善经营，增强企业的竞争实力，以客户满意为标准，持续为其提供优势的产品和服务。

 

参考文献：

[1] 陈志安．国际房产开发问题研究．国际建筑管理．2004 年．

[2] 韩冰．先进物业管理概念．中国物业管理．2005年 3 月．

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1.前言

房地产开发企业必须重视项目的前期市场定位和产品研究,使整个房地产市场呈现以产品和价格为主导的市场竞争格局。要做好项目的市场定位,就要做到:

首先,深入研究国家及地方的有关政策、法规,了解政府对该行业的政策取向。如果政府扶植该行业的发展,它必将在税费、金融、法规等方面给予支持,使该行业的投资风险减少。因此必须清楚公司拟开发的项目是否属于国家政策支持的产业,不能逆政策而行。其次,要根据项目地点、环境及规划要求等自身特点,广泛了解市场的需求情况,确定本项目主要的消费群体。通过广泛调研掌握这些消费群体的购买力水平、对居住空间、环境及配套设施的要求等。最后了解附近楼盘的设计、售价、销售面积、销售情况及其开发商的实力等,权衡本公司竞争力是否能击败对手,务求知己知彼。目前,作为房地产开发企业,应结合企业自身的现状,通过对市场的深入分析和准确判断,选择合适的细分市场进入,形成特色经营,即为某一特定客层的消费者提供具有某些特质的产品,以更大程度地满足他们的消费需求,这样,才能保证产品的销售速度及项目的成功,在激烈竞争的房地产市场中占据一席之地。

2.我国房地产开发项目管理存在的问题

2.1 业主方项目管理自身存在的问题

(1)由于项目实施的一次性,房地产开发企业大部分属于项目公司,使得业主方自行进行项目管理往往存在很大的局限性,项目管理缺乏系统的管理模式与经验。

(2)资金短缺,融资能力不足,建设资金难以保障,工程款拖欠严重。由于房地产开发投资额巨大,建设用地大多为竞拍所得,地价款必须在三个月内支付,且建设周期长,故多数房地产开发企业资金短缺。房地产开发企业融资基本上是土地抵押及在建工程抵押贷款,贷款额度为60%～70%,融资能力较差。因此工程承包多为垫款建设,工程款拖欠严重。

(3)技术、管理人才素质较差。根据《房地产企业资质管理规定》 ,房地产企业应配备有相应职称的建筑、结构、房地产及有关经济类的专业管理人员,工程技术负责人应具有相应专业中级以上职称。我国对房地产开发企业技术、管理人员却未实施执业资格管理制度。而房地产开发企业对技术、管理人员素质的要求很高,需要具有设计、施工、管理等各方面齐全的经验,但目前具备如此高素质的人才并不多。

(4)工程发包多为邀请招标,未实行真正意义上的公开招标。因此选择的施工队伍,多数由包工头组成,挂靠有资质的施工企业,施工管理人员也是临时聘请的。施工单位缺乏建设经验,没有完整有效的管理制度,建筑水平较差。

2.2 委托监理存在的问题

目前建设监理制与业主方项目管理并行时,存在以下一些问题。

(1)权责不明,责任不清。房地产开发采取委托监理与业主方项目管理并行的管理模式,仅将施工阶段委托监理。且为了确保其利益、便于造价控制,不将设计变更与投资控制的权力授予监理,以致监理单位与建设单位和承建单位关系错综复杂,管理混乱。

(2) 建设项目监理缺乏独立性、公正性。因建设单位配备有齐全的管理队伍,包括设计部、造价部及工程部等,各专业管理人员配备齐全,各司其责,且掌握了投资控制权。因此,建设单位常直接向施工单位指令,或干涉监理工作,造成多头指挥,在很大程度上影响了监理的积极性和责任心。

(3)甲供材料的质量难以控制。房地产开发企业出于节约造价考虑,对于某些大宗材料,采取低价招标竞买等方式采购。由于房地产企业是投资建设者,对于材质有最终决定权,且监理是受房地产开发企业委托的,因此对于甲供材料,常疏于管理,或是勉强放行。由于材料是低价购进,故材质往往有偏差,质量难以控制。

3.房地产项目管理的措施

3.1 房地产项目管理中的成本控制

成本控制直接决定企业是否能够获利,获利多少的问题。在整个房地产开发过程中,从前期的土地开发一直到最后的房屋销售以及管理费等都可以通过采取合理措施降低成本。例如在规划设计环节,降低成本一方面体现在好的设计、较低的价格;另一方面也体现在找好的设计单位,避免所设计的产品一旦得不到市场认可而出现滞销等情况。但是,建筑安装成本依然是房地产开发项日中的重要部分,占整个房地产项目开发成本的30%～40%,建筑安装成本能不能得到有效控制,是房地产项目成本控制的重点。其中尤应注意降低材料成本。

3.2 房地产项目管理中的进度控制

房地产开发项目涉及进度控制的活动有:投资机会选择与策划、可行性研究、前期工作(包括土地开发、项目融资、规划设计、招投标、合同的签署等等)、建设阶段、租售阶段( 还可能包括物业管理阶段) 。做好房地产项目的进度管理,就应在这些环节上做好时问上的安排。 (1)应对参与各方进行范围管理,某一参与方何时介入、何时退出及其责任范围;(2)研究项目各个工作的相关程度,有的是互不影响的并行工作,有的是完全相关的,有的是不完全相关的;(3)针对项目的情况,制定出房地产开发项目各个工作的先后次序及预计持续时间,并对项目的进展情况及时监控;(4)建筑工程的进度控制是在房地产项目施工工期要求的前提下进行的,它服务于整个房地产开发流程的进度控制。房地产项目的工作流程并不是唯一的,所以开发周期的活动性较大,不同的开发企业其项目开发持续时间也不一样。我国某知名房地产企业所采用的“快速开工快速销售”模式,强凋操作流程的创新与优化,产品研发、开发手续、工程建设三者之间的交叉与搭接,准确地进行市场定位和推广定位,拥有强大的销售网络和销售能力。传统的房地产公司操作项目“一环套一环”的串联方式,该企业改为并联的方式,从而从拿地到项目开工到开盘的时间大大缩短。

在项目前期准备阶段,市场调研、项目策划、产品设计等同步进行,强调各部门充分介入与相互之间搭接,所有的项目都是从研发到工程,到运营、物业管理的全程跟进。所以在全国各地的众多项目,从土地中标到开始销售,全部控制在半年以内,而大多房地产企业常常需要 1 ～2 年。

3.3 房地产项目管理中的沟通管理

对于房地产企业而言,首先应做好组织内部的沟通交流。由于大部分的房地产公司都采用矩阵式的组织模式,企业应注重职能部门之间的沟通和职能部门与项目部之间的交流。

(1)职能部门之间的沟通。例如:营销策划部通过其获得的市场信息为投资发展部提供决策支持;财务部依据投资预算进行融资,做好资金流的保障工作,同时控制工程、营销等等费用;人力资源部则根据需要为整个组织提供人力保障等。

(2)应做好开发项目参与各方的沟通工作。例如,在工程施工中,承包商、监理

单位、规划设计单位、供应商之间的沟通对于工程项目的顺利实施至关重要。

(3)界面沟通管理。当然在房地产企业中,信息管理、合同管理、风险管理也是至关重要的。

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关键词：项目管理质量控制安全控制成本控制进度控制

中图分类号：O213文献标识码： A

Keywords: project managementquality controlsafety controlcost controlprogress control

从施工企业进入房地产开发企业已经四年了，综合施工总承包企业与房地产开发企业项目管理的特点，站在房地产开发企业的角度，对其项目管理要点进行论述。在论述开始之前，先阐述一下自己的几个观点，本篇文章也是以这几个观点为基本原则进行论述的：

1、房地产开发企业作为整个项目全生命周期的组织者和项目利润及风险的最大承担者，在项目管理上除了要对各参建单位提出明确要求外，也要为各参建单位尤其是施工总承包企业创造条件。

2、房地产开发企业和施工总承包企业不仅仅是简单的甲方与乙方的关系，更是项目合作方和利益相关方的关系。双方以项目工程为核心，以总承包合同为纽带紧密的联系在一起。

3、房地产开发项目管理的重点不仅仅是施工一个环节，还要重点关注前期定位、方案设计、销售、交房入住等关键环节。房地产开发项目的产品最终是用来销售的，在项目管理过程中，尤其在规划设计阶段，应始终牢记这一点。

4、资金管理是房地产开发项目公司管理的另一个重要内容。在规划房地产开发节奏与项目进度时，必须充分考虑项目公司的资金能力，项目开发进度一旦确定，必须严格控制，以确保资金平衡。

房地产开发一般由前期决策、规划设计、施工建设、市场营销、验收移交、运营管理及贯穿始终的财务运作等环节组成。施工建设阶段只是房地产开发的一个组成部分，施工企业的项目管理，和房地产企业业的工程管理是共通的，两者之间有很多相同之处，其工作内容无非都是项目管理上的“四控两管一协调”，只是二者的利益关注点和侧重点有所不同。在利益分配上，二者之间是对立的；在工作目标上，两者之间又是统一的，只有理性的对待和容忍双方之间的分歧，找出双方的利益共同点，才能真正做好工程项目管理。下面就先从质量、安全两个个角度，站在房地产开发企业的立场，就其项目管理过程中一些重要的，容易被人们忽视的内容进行论述。

一、房地产开发企业项目管理的质量控制：

质量关乎企业的声誉和品牌，无论对房地产开发企业还是施工企业来说，都是如此。在质量控制上，两者之间既有相同点又有不同点。施工企业的质量控制应从属于房地产企业，其控制内容要少一些，是房地产企业的一个组成部分。下面就站在房地产开发企业的角度，对其质量控制的主要内容进行分析。

（一）设计质量控制：

房地产企业作为工程项目的投资方，有四个主要的合同相关方，即勘察、设计、监理和施工总承包，每个相关方的质量控制都要纳入质量控制的范畴。其中设计质量控制对房地产企业来说尤为关键，设计质量不仅直接直接影响到建筑物的使用功能、结构安全，对开发成本的控制也起着至关重要的作用。

1、做好设计方案的选择：

在设计方案的选择上不应盲目追求建筑设计的新、奇、怪，过度追求方案的视觉冲击。在设计方案满足美观、实用、舒适等销售需求的前提下，要着重关注方案设计的合理性。建筑布局的合理性、建筑单元组合的经济性、建筑立面的简单化等都可以为后续设计阶段优化成本提供广阔的空间。在方案选定的过程中应该请施工图设计人员、成本管理人员和营销策划人员介入其中，加强对方案实用性和经济性的论证审核，确保设计方案合理可行。营销策划的提前介入，可以在一定程度上改善项目产品与市场的契合度，尤其在房地产市场逐步进入供大于求的阶段，这一点尤为重要。

2、做好设计单位的招标比选：

在设计单位的选择过程中，对于项目主要设计人员的选择尤为重要。主要设计人员的水平将直接影响设计成果的质量，因此对设计单位的选择应特别注意对该设计单位中主要设计人员及的选择，以确保最终设计成果的质量。高质量的设计成果可以减少设计阶段浪费的发生。同时注意施工图设计应尽量本土化，尽量选择当地设计单位，这些单位对当地地质情况、地方规范、生活习惯等都了解较深，对缩短设计周期与实现设计合理性都是有利的。

3、高度重视设计任务书的编制和实施：

设计任务书是确定工程项目和建设方案的基本文件，是设计工作的指令性文件，也是设计工作的主要依据，是建设单位对投资意图、所需功能和使用价值正确分析后，将待建项目的开发理念、营销主题、规模、使用功能、建筑风格等要求的具体化反映。编制好设计任务书，对整个项目完成得好坏至关重要。设计任务书不仅考虑总体布局、平面关系、立面效果、空间面积、交通导向、功能要求，还要分析建设成本、维护费用、分期建设的可能等。甚至要明确到每个房间插座、开关等预留预埋的具体要求。在设计任务书编制完成后应组织营销、造价、工程等相关人员进行论证。在论证通过并经批准后，不能随意修改，要保证设计任务书的严肃性，从源头避免设计的随意性。

（二）施工质量控制

1、重视施工总承包的招标选择

施工单位是工程项目建设实施的主体，是工程项目建设的主要组织者和实施者，是工程项目建设的核心，在工程项目的建设过程中处于主导地位，对工程项目的建设质量负主要责任。施工总承包单位的招标选择结果对工程建设的质量目标的实现具有决定性的作用。在招投标阶段，要把资格预审落到实处，不能走过场，选择一个有经验，负责任的承包商是实现工程项目质量目标的基本条件。在合同谈判与签约阶段，要明确约定工程项目的质量目标，并把施工企业拟派出的项目经理及项目部核心管理人员在合同中明确约定，不得随意更换。选择一个信誉良好的施工总承包企业，一个优秀的项目管理团队，才能为工程项目的顺利实施奠定坚实的基础。

2、严格验收程序，加强施工过程控制

（二）安全管理的重点内容

通常，安全事故发生的原因包括：人的不安全行为，物的不安全状态和管理缺陷。其中人的不安全行为和物的不安全状态作为施工过程中的客观主体是事故发生的直接原因，管理缺陷是事故的间接原因。安全管理工作就是要重点解决施工现场的主体因素，从人和物两个方面着手，消除事故产生的源头因素，有针对性的确定安全管理的重点内容，进行重点管理。

1、提高施工人员的自我安全防护能力，消除“人的不安全行为”

自我安全防护能力是指施工人员在施工现场对施工过程中出现的不安全因素的敏感、预见、控制和排除的能力。施工人员自我防护能力的大小主要取决于五个因素，即：安全意识的强弱、安全操作技术的熟练和实践经验的积累、心理因素的影响、身体疲劳的程度以及周围环境的状态。因此，在对人的管理上，也要有针对性的从这几个方面进行着手。

首先，要提高全员的安全防护意识，包括施工管理人员的安全管理意识和施工操作人员的自我保护意识。意识支配行动，施工人员具有较高的安全意识，就会主动的学习安全技术知识，自觉遵守安全规章制度，主观能动的控制不安全因素，达到自我保护的目的。一方面，施工管理人员作为现场生产的指挥者和管理者，他们对安全施工的认识水平、技术水平和管理水平的高低直接影响到施工人员自我防护能力的提高。施工人员不仅要理解安全施工的重要性和危险性，更要认识到安全生产的迫切性。安全生产与质量进度要齐抓共管，把安全管理变被动为主动。另一方面，施工操作人员普遍由于素质较低，缺乏对安全施工的感性认识，安全意识普遍较差，提高施工工人的安全意识任重而道远。

其次，对施工人员进行认真详细的培训和考核，尤其要加强特种作业人员的培训和考核。对施工人员的培训包括工人入场安全教育、安全技术交底和施工工序的技术交底、班前讲话等各种手段，另外还可以通过农民工夜校等平台对工人进行系统、持续的安全教育，不断提高他们的安全意识和安全技术操作水平。特种作业人员一般从事危险性较大的作业工种，提高特种作业人员的自我防护能力是减少事故发生的重要措施。对特种作业人员要组织专门的脱产培训，进行严格的考核，考核合格后持证上岗，并定期进行复审，复审不合格者，收缴其上岗证，取消其特种作业资格。

第三，密切关注施工人员的心理因素和劳动强度。施工现场不要盲目抢进度，造成工人违章、冒险作业，要控制施工节奏，避免施工作业人员劳动时间过长，劳动强度过大。加强对工人安全心理的研究和分析，有针对性的采取对策，增强操作人员的自我防护能力和操作人员之间互相保护的能力。避免因为工人心理因素影响或劳动强度过大的疲劳感出现不安全行为，降低事故发生的可能性。

第四，严格施工现场管理，消除安全隐患。加强对施工现场的安全检查和巡视，及时消除和处置施工现场存在的安全隐患，依靠制度对现场施工人员的操作进行约束和控制，通过施工现场的合理布局、科学组织、严格管理、文明施工等，为操作人员提供一个安全、整洁的作业环境。

2、加强施工现场安全防护的检查和验收，消除“物的不安全状态”

作为建设单位应组织监理单位和施工总承包单位进性定期的安全检查、专项检查和季节性检查。检查的主要内容包括：查领导，即检查领导是否认真贯彻“安全第一、预防为主”的方针政策；查教育，即是否对施工人员进行三级安全教育和考核，特种作业人员是否全部持证上岗；查防护，即施工现场的临边、洞口、脚手架、作业面等是否按照要求进行了安全防护，机械设备及临电设施是否满足标准要求；查制度，即总承包单位的各项安全管理制度是否健全，是否真正得到落实；查隐患，即施工现场是否还存在安全事故隐患。

安全检查只是发现不安全因素的一种手段，采取措施认真整改落实，消除不安全因素，把事故消除在萌芽状态，实现安全施工才是目的。因此，在检查中要认真贯彻落实“边检查，边整改”的原则，对检查出的隐患，要定人、定措施、定标准、定完成日期，尽快完成整改。对在检查中发现的安全隐患可以根据隐患的严重程度和发生频率进行分类，并采取相应的处理措施。

（1）对于具有重大伤亡事故危险，或发生事故可能性较大的隐患，应立即停工进行整改 。整改完成之后进行复查，复查合格后，才能复工；

（2）对于事故隐患比较严重，但发生可能性不大，或者由于客观条件的限制不能立即解决，则要限期整改，并采取临时防护措施，确保施工安全；

（3）对于一般隐患，不会造成重大事故，一时又不能马上整改的，也应进行登记，明确整改责任人和检查人，待整改完成后进行销项。

这里需要强调一点，建设单位组织的安全检查，不应该只是简单的以查代管，检查组成员应该共同对检查中发现的问题和隐患进行研究和分析，提出有效可行的处理意见。建筑施工安全不是施工总承包单位一家的责任，所有参建单位应该群策群力、齐抓共管，唯有如此，才能确保工程现场正常施工。

安全验收主要是指对安全防护设施、临时设施、设备等，依照国家、地区、行业有关规定和规程进行的验收，确保设施、设备的安全、稳定、可靠。验收范围包括：脚手架、安全网、卸料平台、临电设施、塔吊、外用电梯等。安全设施、设备等未经验收，不得投入使用。

参考文献：

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Abstract: This article is only for construction project management construction project management are described in detail the construction project site management, as a management methods or measures, hoping to share with you, kindly criticism guidance defects.

Key words: Real estate developmentThe implementation phase of project construction Project management

中图分类号：F293.33文献标识码：A 文章编号：

建设工程实施阶段分为项目开发前期阶段和建设工程施工阶段。

一 项目开发前期阶段

项目开发前期阶段又称为项目前期准备阶段是为建设工程施工阶段而做的准备工作（含拟建项目前期手续、图纸设计及审查、施工、监理单位招标、材料/设备招标和现场三通一平即“水通、电通、道路通和场地平整”等）。其中图纸设计阶段是最重要的,设计是工程项目付诸实施的龙头 ,是控制基本建设规模,提高投资效益的关键。设计阶段投资控制已有成熟的理论,那就是在设计中运用价值工程和采用限额设计。

二 建设工程施工阶段

结合工作实践经验对建设工程施工阶段项目管理做了一个小结，下面浅谈一下建设工程施工阶段现场管理方法和注意事项：

1、管理人员和施工队伍管理

1.1施工单位进场后，3天内分别向业主和监理提交项目管理架构表、管理人员简历、相关证书复印件、管理人员联系电话表，且人证相符。7天内向业主和监理提交劳动力进场计划，同时向监理提交所有进场的特殊工种人员和施工人员名单，内容包括姓名、身份证号、暂住证号、工种及特殊工种上岗证复印件。

1.2经业主认定的项目管理班子，无特殊理由不得随意调整。如遇特殊情况，个别人员需要调整，施工单位应提前7天以《工程联系函》的形式，说明理由，并提供两个以上的备选人员，供业主和监理审定后，方可实施。

2、总平面管理

2.1施工单位进场前根据图纸及场地条件拟定合理的施工总平面布置，提前7天报业主、监理审定后，方可组织实施。

2.2在施工过程中，施工总平面由总包负责管理，总平面的调整、补充、修改，须经业主、监理审定，方可组织实施。

2.3其它分包单位必须服从总包对总平面的管理。

3、现场周边关系协调管理

3.1施工单位应根据工程需要在夜间施工做到不扰民。

3.2施工单位必须指定专人负责应对政府管理部门的各种检查和工地周边单位、居民的协调工作，保证工作的顺利进行。

4、分包队伍管理

4.1在签定的合同范围内总包和其他承包商均不得将本工程进行转包。

4.2所有分包必须服从总包的现场协调和管理，对无正当理由不服从管理者，业主有权视情况作出罚款或清退出场的处理。

5、日常工作

5.1总包须根据实际工程进展情况编制工程周报，其内容上应保持连续和完整，并于每周上报业主和监理。周报的内容包括：①与上周周报内容对比各项工序施工完成情况统计，并说明原因。有拖延的情况下，提出解决改进措施；②本周工程验收情况；③本周管理人员、劳动力、机械设备、材料供应等的变化情况；④下一个工作周的详细施工计划；⑤施工中需解决的问题。各级分包商应先将周报报总包，总包汇总后统一上报。

5.2工地例会制度

5.2.1每周由总监或总监代表主持召开协调会，综合解决施工过程当中存在的技术、质量、验收、资料、进度计划、生产及现场协调等问题。业主代表、专业工程师、总包及分包的项目经理、生产副经理、技术负责人等参加，该例会纪要由监理记录整理。

5.2.2每月在业主会议室由业主代表主持召开协调会，主要解决计划、进度、质量和资金等重要问题。业主相关部门负责人、总监理工程师、总包项目经理、技术负责人和专业分包项目经理参加，该会议纪要由业主记录整理。

5.2.3其他会议根据工程施工情况需要，业主、监理和总包可召集有关单位参加临时专题会议，会议由召集方主持并整理会议纪要。

6、计划管理

6.1工程进度计划的编制与修订

6.1.1总目标控制计划由业主制定，每季度根据实际需要修订一次。

6.1.2总进度网络计划和年度计划由总包根据业主制定的总目标控制计划编制，经监理审校、业主批准后执行。每季度根据实际需要修订一次。

6.1.3各专业指分包根据总目标控制计划的要求编制相应的年、月、周计划。

6.2工程进度计划的执行与监督

6.2.1工程进度计划经批准后，由总包和各级承包商负责落实和执行，监理负责对计划的执行情况进行监督检查，做书面记录。

6.2.2施工单位对其施工范围内的工程应随时检查执行情况，并在工程周报和月报中反映。

6.2.3监理在其监理月报中应在汇总上述月报的基础上对各专业的进度情况进行报告和分析。

6.3工程的延期管理

6.3.1工程延期管理依据业主与总包签定的《建设工程施工合同》、业主与业指分包签定的施工合同中相关条款执行。

6.3.2施工单位因各种原因造成工程延期，施工单位必须于延期发生时向监理、业主提交工程延期意向报告。延期事件发生过程中，监理负责收集有关资料并记录详细的延期过程。

7、技术管理

7.1施工技术文件的编制和报批

7.1.1施工单位均须按有关规定要求编制详细的施工组织设计和专业施工方案，于开工前7天报总包、监理或业主审批。

7.1.2业主指定分包编制的施工技术文件应上报总包，总包上报监理，监理审批后报业主批准下发执行。

7.2图纸会审

7.2.1图纸会审由业主工程部组织，业主相关部门专业工程师、监理公司总监和相关专业工程师、施工单位技术负责人和专业工程师、设计师等参加。

7.2.2参加图纸会审的相关人员特别是施工单位技术负责人、专业工程师会前必须仔细、全面充分地阅读工程图纸，详细记录在阅读中发现的问题或疑问，在会议中充分提出，与各方协商解决；图纸和施工过程中可能预见的绝大多数问题应在图纸会审中解决，遗漏的少数问题可在施工过程中解决。

7.2.3图纸会审中提出的问题及处理意见详细记录，由施工单位汇总整理成正式技术文件即《图纸会审纪要》，监理审批，送设计院、业主签字盖章，参与各方均签字盖章。