企业文化举例分析大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇企业文化举例分析范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

一、企业并购后面临的文化冲突。

企业文化是指在特定的社会经济条件下，通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和（Scheln，1984），是企业的软实力。每一个企业都有自身的企业文化，无论管理者是否承认，企业文化无论好坏都客观存在。在长期的经营过程中一个企业的员工受到企业文化潜移默化的影响，其对于企业文化会形成一种惯性，一旦企业文化变化，必然会产生不适用，即文化冲突。企业并购中面临的文化冲突主要集中在以下几个方面：

第一，物质文化层面的冲突。

物质文化是企业文化的表层，企业文化最直接的冲突往往通过这一层面直观的表现出来，并且成为并购成功与否的第一道难关，并购企业总是迫不及待的要将自身的企业文化全盘端给被并购企业。举例而言，企业并购以后，经营管理者为了急于出成效、出成果，一方面立马废除原有的VI（视觉识别系统）和BI（行为识别系统），要求被并购企业须与并购方保持高度的一致性，没有先导期、过渡期和适应期，让人感觉是被吃了，被控制了，浑身不自在，上下都不爽，里外都是矛盾；另一方面，无视地区、行业、企情的差异，立马全盘否认原有的管理体系特别是薪酬考核体系，导入尚不被人接收的新的管理模式和考核体系，导致短时间内大家因不适应而产生厌恶感、怀旧感，滋生新矛盾。除此之外，并购方往往要空降部分高管，而在企业急剧扩张过程中，由于人才储备不足，空降的高管很多是从市场或猎头公司择优聘用后就直接派往被并购企业的，这部分人有丰富的个人工作经验，但也存在急功近利、急于求成的思想倾向和对企业文化并不熟悉的尴尬境地。因而，往往很容易简单地、粗暴地、教条地在企业经营方向、薪酬福利等物质方面加以改变，以追求“短平快”的效果。这对于员工的冲击往往会更大。举例而言，一些企业在就餐环境、文娱活动等方面都会给员工创造良好的条件，有些企业则不能，这两种企业并购发生时就会导致物质文化变差造成企业员工的不满。

第二，制度文化层面的冲突。

制度是由一系列相互关联的对人类行为和社会关系加以约束和控制的社会规范系统，经济社会的发展是一个整体化的进程，企业作为经济社会中的一员，尽管有国界地域、民族文化、经济性质、行业分属、体制机制的差别，但都在发展过程中建立和形成了一整套适合自己管理模式并加以确定和保障实施的制度文化，如企业章程、各项制度、议事规则、薪酬福利等等。

因此，不同的企业总是有不同的制度文化，员工在相应的制度约束下往往会经历一个抵制、接受、适应的过程，而当企业被并购以后，在制度的融合过程中，如果不能走一条由易到难、由浅入深、由宽松到严厉的渐进式道路，而是采取“一刀切”、“自上而下”的激进推进方式，那将使得并购双方的矛盾和冲突进一步加剧，在制度的变迁中向深层次转变形成不可逾越的鸿沟，极易导致整个制度系统处于无序、失衡状态。众所周知，移植其他企业的制度无疑在很大程度上可以减小制度设计的成本，缩短融合的时间，加速规范的进程。然而，企业制度是由多方面内容组成的有机整体，特别是涉及到企业资源配置方式、管理团队地位、员工切身利益的变化，大部分人都会表现出对新制度的抵制和不适应。举例而言，有的企业实行的是生产经营一体化，有的是生产经营分开；有的是集权管理，有的是分权自治；有的是偏商偏工，有的是工商贸并举。当这个两种制度作用到不同类型的员工身上时，就会导致被并购企业的员工产生不适应的感觉，这就是制度文化冲突。

第三，精神文化层面的冲突。

企业文化是企业的灵魂，精神文化包括价值观在内是企业文化的核心，是全部企业文化的源泉，是企业文化结构中最稳定的因素。员工是构成企业的一个细胞，在与企业中已然形成一种相互依赖，互为利益的相对稳定的共同体，精神文化决定了企业及其员工的行为取向和判断标准。因而，相对于物质以及制度层面的文化冲突而言，精神文化层面的冲突危害更大，影响更加深远，伤害更难以抚平。精神文化层面的冲突主要表现为被并购企业是否对并购企业的企业理念、企业使命、企业愿景、企业精神、以及战略规划、经营模式、管理制度等内容的不认同，当这种不认同存在的时候，员工的具体工作动机、行为等就会受到很大的影响，从而影响到并购的成功概率。如果精神文化层面的冲突不能有效加以有效解决，那么反映到员工的业绩或者行为层面就是不符合企业的预期，作为企业人共同信念的根基就会丧失，企业生存和发展的方向和行动指南就没有了基础，企业就会像一盘散沙。

二、企业并购后文化融合的原则。

第一，统一的原则。企业文化是企业长期发展过程中历史形成的、客观存在的对员工具有很强指导作用的价值观。企业并购是企业发展的重大调整，只有合作各方都从高处望远、大处着眼，从共同目标的战略高度来思量、来认识和处理各种文化融合，包括价值观念、行为规范、管理制度、薪酬体系等层面的整合，做到形神兼备，整体一致，才能根本解决前进道路上的任何问题，才能赢得发展的机会。

第二，互敬的原则。并购双方要依照实际勇于直视和面对不同企业文化的差异，要有“有容乃大”的胸怀和气魄，要有双方的优秀企业文化都得到尊重的心态和胸襟，各家企业文化都有其优劣势，都要有起适应和生长的土壤和环境，绝非以“强势文化” 、“战胜者”的心态就能够俘获人心。因此，在整合过程中，要充分尊重现实，要扬优弃劣，要相互协调，将各种不同的文化特质整合为一个有机的整体，在相互尊重的基础上使分散成为整体，使相离成为相容，使分力合成正能量。

第三，共赢的原则。没有物质层面的表现，没有物质作为支撑，企业文化融合也只是空中楼阁。企业文化整合是一项系统复杂的工程，它需要相当长的一段时间进行逐渐的接触、磨合，所以，企业文化整合不能脱离企业发展的实际，要在把握发展大方向的基础上，结合并购后的发展战略目标和新文化的发展方向，客观、灵活地选择文化整合模式，实现共同的进步，促进发展。

三、企业并购后的文化融合具体融合策略

目前企业虽然在并购方面热情很高，但是在并购后的企业文化整合方面却各有千秋，成败不一。由此，也导致了企业并购失败风险骤然的加剧，本文提出以下几点文化融合策略，希望给企业并购提供一些有益的思索。

第一，重视企业文化融合内容评估。

企业并购过程中，并购方都要做详尽、全面的尽职调查，内容少则几十项，多则几百项，但在这一系列的环节中，企业文化内容的评估往往被忽视或者不那么的重视，一些并购方对企业文化整合评估无意识或认识模糊，认为企业文化是很虚无的东西，是“软性化”的，只要并购双方将资产、技术、债务、产品、营销资源等“硬性”的东西解决了，“软性”问题则不攻自破。实际上，文化评估是企业并购后文化融合的首要环节，文化内容的评估是企业并购前期评估的一项重要内容，很多企业的并购都倒在了文化融合失败这一环节。鉴于此，国有医药公司在并购中应注意将文化融合纳入到企业的并购评估中去，正确的评估文化融合本身的风险。举例而言，如果文化融合风险过大的话，那么企业在并购中就应三思而行。

文化融合的正确评估需要借助外脑，对于国有医药企业而言，受制于各方面的条件，其对于自身的企业文化，尤其是对于要被并购的企业文化可能会有所欠缺，而借助于外脑可以有效的解决这一问题，举例来讲，外脑在文化融合方面实践实践经验丰富，且具有“旁观者清”的优势，这就可以提升企业文化融合评估的准确性，从而带为并购后文化融合工作的开展创造良好的条件。

第二，选择合适企业文化融合模式。

企业文化融合模式有很多，有吞并式的企业文化融合模式，这种模式的企业文化融合是指强势的并购企业对被并购企业的文化进行全部的否定或者舍弃，要求被并购方完全接受并购方的企业文化，这种企业文化融合模式的实施的条件之一就是并购方的企业文化非常强大，且具有较强的同化力，能够得到被并购企业文化的认可；有渗透式的企业文化融合模式，这种模式并购方以及被并购方的企业文化应互有可取之处，彼此都愿意妥协调整；有保留式的企业文化融合模式，即并购方对于被并购方的企业文化并不过多的进行干预，保持被并购方企业文化的独立性，这种文化融合模式要求被并购企业的文化本身很优秀，且不愿意进行妥协。对于国有医药企业而言，上述文化融合模式本身没有对和错，关键要根据实际情况进行灵活选择，确保模式的合理性。

不管选择哪一种融合模式，为了防止陷入同床异梦、貌合神离的困境。首先，要有“春风化雨、点滴入土”的细心、爱心和恒心，才能真正培育出新的核心价值观，经过持续的宣导和熏陶后，员工才能逐渐接受并内化为企业价值观。其次，“空谈误国，实干兴邦”，文化融合要有健全的配套机制，要有有形的配套实施办法，要有鼓励和诫勉措施，这样才能水到渠成、事半功倍。

篇（2）

当前，我国的企业已经在市场经济的环境下逐步变得正规化和标准化，在追求利润和社会效益的同时，只有构筑适合自身实际情况的企业文化，才能使企业长青，步入发展的良性通道。不少企业都拥有自身的企业文化体系，但这个体系是否发挥了足够的作用，则需要进行评估，并将评估的结果作为企业文化建设和发展的重要依据。本文探讨企业文化建设水平评估方式，并以层次分析法来构建指标集，以具体实例来验证方法的准确性及作用，具有比较好的理论价值和实践意义。

1基于层次分析法的企业文化评估

1．1指标集的构建

结合我国企业文化建设的实际情况，本文将其主要元素划分成两个类别:企业文化建设与实施的具体内容和企业文化建设之后的推广。由此，在指标集的构建上，基于这两个方面进行细化，最终构建出具有四个层次的指标体系。企业文化建设与实施的具体内容包含以下四方面:(1)企业文化精神层，包括企业文化所体现出的企业精神、企业文化所体现出的企业宗旨、企业文化所体现出的价值观、企业文化所体现出的企业道德和企业文化所体现出的企业使命五方面。(2)企业文化制度层，包括与企业文化相关的企业组织、与企业文化相关的领导层级和与企业文化相关的管理模式三方面。(3)企业文化行为层，包括决策者与企业文化相关的行为、管理者与企业文化相关的行为和员工与企业文化相关的行为三方面。(4)企业文化物质层，包括企业主营业务、具体生产环境和企业管理的手段方法三方面。企业文化建设之后的推广包含以下五方面:(1)建设规划，包括企业文化推广决策的长远性、企业文化推广决策的系统性、企业文化推广决策的先进性三方面。(2)组织系统，包含企业文化推广决策的完善性、企业文化推广决策的明确性、企业文化推广决策的效能性三方面。(3)建设方式，包含企业文化建设方式的多样性、企业文化建设方式的实用性、企业文化建设方式的效益性三方面。(4)建设网络，包含企业文化建设网络的配套性、企业文化建设网络的参与性、企业文化建设网络的持久性三方面。(5)建设跟踪，包含企业文化建设跟踪的及时性和企业文化建设跟踪的激励性两方面。

1．2层次分析法模型的构建

把所有的指标集进行分层，构建层次模型:(1)最高层:企业文化实施效果。(2)一级指标:企业文化建设与实施的具体内容、企业文化建设之后的推广。(3)二级指标:B1—B9。(4)三级指标:C1—C28。

1．3构建判断矩阵及权重

在层次模型的基础上，得到了不同指标之间的层次关系和隶属关系，结合此关系，综合考虑专家的意见，以Delphi法构建判断矩阵，并计算权重。

1．4一致性检验

在这个过程中，主要的步骤为:首先求得上一步的判断矩阵最大特征值，在此基础上得出一致性指CR的值。当CR＜0．1则可判定判断矩阵是一致的。本文的指标均通过了一致性检验。

1．5权重计算

不同的指标所具备的重要性不同，因此需要计算每一个指标的权重，而总权重则为下一级指标与权重向量的积。经过计算，不同指标的权重值如下所示。企业文化所体现出的企业精神C1，0．1447;企业文化所体现出的企业宗旨C2，0．1103;企业文化所体现出的价值观C3，0．0273;企业文化所体现出的企业道德C4，0．1118;企业文化所体现出的企业使命C5，0．0385;与企业文化相关的企业组织C6，0．0104;与企业文化相关的领导层级C7，0．0448;与企业文化相关的管理模式C8，0．0992;决策者与企业文化相关的行为C9，0．0825;管理者与企业文化相关的行为C10，0．0129;员工与企业文化相关的行为C11，0．0107;企业主营业务C12，0．0477;具体生产环境C13，0．0106;企业管理的手段方法C14，0．0132;企业文化推广决策的长远性C15，0．0086;企业文化推广决策的系统性C16，0．0589;企业文化推广决策的先进性C17，0．0468;企业文化推广决策的完善性C18，0．0253;企业文化推广决策的明确性C19，0．0193;企业文化推广决策的效能性C20，0．002;企业文化建设方式的多样性C21，0．0191;企业文化建设方式的实用性C22，0．0037;企业文化建设方式的效益性C23，0．0072;企业文化建设网络的配套性C24，0．0008;企业文化建设网络的参与性C25，0．0066;企业文化建设网络的持久性C26，0．0042;企业文化建设跟踪的及时性C27，0．0201;企业文化建设跟踪的激励性C28，0．0137。1．6企业文化量化评估通常将对于企业文化的评估结果划分成四个档次，分别为优秀、良好、一般和差。对与优秀与良好，企业可以继续实施当前的企业文化建设流程，而对于一般与差，就应该总结经验及不足，进行企业文化建设的优化改良。

2实例分析

结合本文所构建的企业文化建设效果测评指标集，对两个国企的企业文化进行测评，以验证指标集的合理性。

2．1企业文化测评

A公司:提供大型风电机组电气控制的全套解决方案和服务，其核心产品包括失速型风电机组控制系统、变速恒频风电机组控制系统、双馈式和全功率变速恒频风电机组变流器、大型风电机组变桨距控制系统及风电场SCADA系统;其企业文化可以概括为诚信、责任、创新、共赢。B公司:是铁路桥梁施工起重运输设备供应商，900吨系列的运架提设备国内市场占有率达到26%。主要产品为架桥机、运梁车和提梁机，应用于铁路桥梁施工工程。公司TLJ900型铁路架桥机、TLC900型运梁车、SDLB双导梁架桥机产品被省科学技术厅认定为高新技术产品;其企业文化可以概括为务实、求是、拼搏。

2．2测评结果分析

(1)结合测评结果，A公司的得分为87．129，在“优秀”级别，而B公司得分为71．336，为“良好”级别。(2)虽然A公司的整体评分优于B公司，但A公司并非所有的指标分数均高于B公司，举例来讲，在“企业文化建设方式的实用性”得分上，A公司为79分，B公司为90分。这可以说明A公司依旧有提升的空间，而B公司也有可取之处。(3)综上所述，在企业文化建设评估方面，应该注重整体效果的评估，也应关注具体指标的评估，从而能够持续改进企业文化建设模式，使企业文化能够促进企业的生存发展，为社会创造效益。

3结束语

本文结合对于企业文化实施效果评估的需求，构建了基于层次分析法的评估模式，并编制了合理的指标集，确定指标的权重，最终得到企业文化建设水平的度量值。企业文化测评可以有不同的方式，而层次分析法结合了主观因素与客观因素，使评估过程简便合理，是一种值得推广的方式。

作者:王晓娟 单位:山西广播电视大学

篇（3）

中图分类号：F270　文献标志码：A　文章编号：1673－291X(2008)03－0033－03

一、对分配机制、信息不对称及企业文化的说明及举例

企业管理的对象可以分为人、信息、资金和物资，而人又兼有管理的对象和管理的主体的双重地位，是最重要也是最特殊的，而人的问题又集中反映在分配机制上。

(一)分配机制不尽合理一般体现在利益的分配、决策权的分配和决策者注意力的分配三个方面

以上三个方面是按次序递进、按相反的次序反作用的关系，下面就这几方面分别进一步说明，以便于按具体事例展开。

1、利益的分配。利益的分配是利益在利益相关者之间的分配。同公司利益相关的人包括出资者、管理者、员工(业务员、采购员、其他员工等)、供应商、客户、政府职能部门等，其中管理者居于主导地位。利益相关者之间的利益分配是动态的，其基本特征是不平衡的，并且总是需要通过不断的调整而取得相对的平衡(例如：管理者同员工之间、不同的管理者之间、员工之间；公司同客户及供应商之间等)。利益不仅包括商品价格、折扣、付款方式、员工的薪酬、奖金，也包括各种福利待遇、工作时间的长短、对工作时间支配的自由度、工作氛围、工作环境、工作所带来的社会地位等等。利益分配要注意适度公开、公平、公正，要区分多次博弈和一次博弈，而且激励往往是通过调整利益的分配实现的。

2、利益分配常见问题举例。(1)因公司外部薪酬环境的变化或员工工作调整而公司没能及时采取行动对员工的负面触动。(2)公司员工经常因为不知道或看不到自己的上升空间(薪金、职位、自由度等)而态度消极或主动离职。(3)公司同销售业务人员、商之间的动态博弈问题――随着公司内外部环境的不断变化，同销售业务员、商的利益分配调整是一个永恒的主题。该问题宏观地看是营销体系的选择问题(营销区域制还是营销统管制)，实质是利益分配问题。表现为结算价格、结算方式核定问题――即价格确定的原则问题、选择回款滞后罚息还是现款现货有条件给予折扣的问题、如何对销售服务(售前、售中、售后。包括标书制作、对客户培训等等)费用进行分担等一系列问题。(4)对销售渠道(模式)、销售人员的管控考虑的深度不够。如：1)制下――人的流失等同于市场的流失的原因分析及公司如何规避此类风险；2)专家销售的鼓励或抑制、技术支持人员成长为业务经理的可能性的是否存在。(5)采购成本及费用的控制问题。材料采购成本价格的控制与监督机制(同供应商、采购员的利益分配及研发人员的利益分配)不规范、材料比价、评估、供应商管理工作混乱还有很大的改进空间。采购资金使用合理性的分析与优化没有形成模式，采购资金的占用、应付账款账期(同供应商、采购员的利益分配问题)评估有待改善。材料采购成本还必然涉及到产品设计等相关环节的标准化工作。(6)对应收账款周转率、销售费用(同客户、业务员的利益分配)、存货周转率(内部管理的利益分配)等指’标的关注度不够的问题。

3、决策权的分配。决策权的分配包括同一层面决策者之间的决策权分配和不同层面决策权的划分。较高层决策权的分配是建立在较高层利益分配的基础上的，而较高层决策权既决定着较低层的利益分配，也部分影响着较高层的利益分配。现实中决策权的分配也是动态的，原因在于决策环境的不断变化和决策人之间的博弈(例如：强势的决策者总能在实际决策中拥有多于正式分配、划分的权力)。决策权的分配要尽量减少重叠、空白，要注意监督和制衡有利亦有弊的双重作用。

4、决策权力的分配不尽合理问题的具体体现：强势的管理者的决策权需要被限制，弱势的管理者的决策权需要鼓励其运用，同一个管理者在不同时期或针对不同事项又表现为或强势或弱势，使得下层管理者认为该指示的没有明确指示，而事后却往往受到批评甚至斥责，本不需请示办理的事项却被不同的上级格外关注，最终感觉无所适从，不知怎样开展工作才合适。

5、注意力分配。现实中决策者不可能在分析、比较所有可能的选择后再做出决策，决策者的精力是有限的，这时的决策往往取决于决策人注意力的分配情况，这就导致决策人往往认为自己注意力分配较多的领域更重要、给予更多的资源支持，而忽略或低估注意力分配较少的其他领域(例如：政府官员的秘书就能通过掌握或影响着官员的注意力分配而影响决策)，这提示我们在重视专家的分析和判断的同时要注意专家的注意力集中的领域。

需要特别说明的是：分配是建立在参与分配的主体(利益相关者、往往也是不同层次的决策者)掌握的资源的基础上的，不同的主体因掌握着不同的资源――该资源对于公司来说可能是稀缺的、必要的或充足的，导致了主体在分配时地位的差异。而这些又都是动态的，因此对于资源的稀缺与否的认识是否准确、及其变化趋势的判断就显得格外重要，这就涉及到了信息不对称的问题。

6、注意力分配不尽合理问题的具体体现：有些中、高层领导把过多的精力投入到琐碎的事项中而造成重要工作延误等，这类管理者的时间管理能力和分配及运用其掌握的‘权力的能力必须提高。

(二)信息不对称体现在信息共享不及时、不充分和对信息的整理、分析不规范导致信息失真两个方面

信息不对称存在是必然的，但随着公司的发展和完善，良性的状态应该是信息不对称状况逐渐缓解，不同信息的获取方式、传递途径、信息噪声的排除方法、信息加工前后的共享模式等都应是规范的。

1、信息共享不及时、不充分。信息在作为企业管理的主要对象的同时往往也是利益相关者赖以影响分配机制的资源之一，利益相关者希望通过利用信息不对称来获得更多的利益是常见现象，因此消除不必要的不对称就成为公司管理的重要任务之一。

2、信息共享不及时、不充分的具体事例：(1)供应商不希望采购方建立采购价格比较分析体系；(2)业务员更乐于采取固定结算价格的方式，并不断提出公司的结算价格应该进一步降低，并只有在提出降价申请时才比较主动地提供市场价格信息。

3、对信息的整理、分析不规范导致信息失真的具体事例：(1)上例中业务员为申请降价而在提供市场价格信息时必然会有一定的倾向性等。(2)市场需求产品的数量同缺货数量及备料数量之间的变动关系的整理和分析上。

信息共享不及时、不充分同对信息的整理、分析不规范

导致信息失真在现实工作中往往是交错在一起的。还有一些典型事例：(1)营销业务人员经常抱怨供货及时性不能满足、不掌握合同要求同发货产品的性能差异、变化情况，难以及时准确地了解到生产准备及生产动态等，无法事先或及时同客户进行必要的沟通；(2)生产、市场、采购三个方面的工作人员经常在需求、备料、安排生产、供货的准确性、及时性、合理性、是否有依据、偏差、错误上产生争执，结果是花费了大量的人力而往往仍然问题一堆，工作效率低下且工作结果无法令人满意；(3)服务人员发现产品疑难问题后经常回复迟缓甚至没有回复；已出现的质量问题的产品修复周期长，不能及时发现产品潜在隐患；(4)研发设计、管理等部门人员感觉市场需求(性能、价格等)、竞争对手相关信息不足、不准确；(5)公司研发计划信息、进度信息共享不充分――以至于市场、计划、管理等方面不能有效利用，甚至产生误解而质疑研发人员的工作能力和效率；(6)市场需求、销售信息反馈的内容、形式都不规范；(7)个别人员能挟其所掌握的资源而自重，进而同公司讨价还价，甚至达到要挟公司的地步。

(三)企业文化可以理解为一种管理方式

企业文化重视人的因素，强调精神文化的力量，希望用一种无形的文化力量形成一种行为准则、价值观念和道德规范，凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性，引导企业员工为企业发展而努力。企业文化总是随着企业的发展而不断发展，因此，企业文化的建设是企业的永恒主题。企业文化通过企业生产经营的物质基础和生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等。更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范。

企业文化建设需要注意：企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只是企业领导层认同，那么它只能称为领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认同，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等。

二、对策

(一)理顺组织架构，建立实用的自成体系的管理系统

理顺组织架构、明确职责、确定议事和决策的格局，适时考虑建立实用的自成体系的管理系统，不断修正同客户(业务员)、供应商的利益分配模式，开展价值工程，适时调整员工的待遇。

1、因为不可能百分之一百地预计到可能发生的全部事项，而且决策前后也不可能令全部有发言权、评价权的管理者对决策及其结果满意，甚至令某一位决策者对某一项决策的决策及其结果百分之一百地满意都很难实现，因此必须考虑对决策过程予以标准化，例如制定如下的审批权限表格：

2、以ERP思想建立实用的自成体系的管理系统，其基本目标是扭转信息不对称的加剧趋势，判断标准是趋势是否改变，而不是期望能一劳永逸地解决当前的全部问题。该系统应该考虑涵盖外部信息的整理及分析――认真研究客户的各方面情况并在不同层面共享不同信息。

3、可以考虑采取中标价(成交价)分成结合高、低限价或结合动态分成比例的办法；现款现货有条件给予折扣时折扣的额度需结合延期回款罚息测算，否则可能变成变相让利于业务员(当然也应考虑该做法能缓解资金压力的作用)。

4、开展价值工程(功能／价格比的持续提高)，并同绩效管理相结合，开展后必然会涉及到对采购价格合理性及设计合理性的深入评估，有利于进入良性循环。

5、大力推进研发、技管的标准化工作(具体开展必然辅之以模块化、流程化)，要把标准化工作当作一个大课题来做，要在认真分析问题的基础上加以总结，并制定专项计划、指定专人、给予资源来解决目前的非标准化问题。

(二)保持多目标的决策下的一致性，重视各项工作是否处于良性循环的结果

要保持多目标决策下的事后评价原则同决策时采用的原则的一致性；要重视各项工作是否是处于良性循环之中而非单纯重视某一次的结果；要遵循提出问题、分析问题、解决问题、总结反馈改进这样一个流程；要鼓励提出问题并共同研究与分析问题。

1、一般来说任何一项决策都是多目标决策，要承认多目标决策时的效益背反效应的必然，清醒地认识任何决策都必然有利有弊，决策时的目标明确了，决策后带来结果同非核心目标的背离是必须接受的；即决策时期望达到的目标及其顺序是A、B、C，任务完成时评价就应按A、B、C来进行，而不是C、B、A或B、A、C等；至于是否应该按C、B、A或B、A、C等来做决策及是否改变决策层级和决策人则是应该分析总结并在下一次决策时借鉴、改变的。如供货时的两个目标及次序是质量、及时。某一次客户的一个特殊要求合同时间很紧，而特殊要求的相关测试还没有通过(质量目标不能确保达成)，市场、生产方面人员共同临时决定先按时供货、质量尽可能保证，结果供货后，用户的特殊要求未能满足，造成了不好的影响、客户要求退货，而这时我们不能说任务没有完成，而且也不能简单地判断为决策失误，应是对决策原则及决策权限作进一步的研究和划分；而细致深入的分析可能会涉及经营原则及策略的改变，如：不卖或附加苛刻条件(如不限时或极大延长供货周期、是否可以决定不做量、金额低于一定值的特殊合同)或研发原则和策略的改变(采取研发一种价格较高的“全功能”产品来满足这类需求而不是每次针对特殊需求都单独开发产品等)。

2、重要决策要集思广益、群策群力，不要先入为主、偏听偏信，要明确集体决策的范围，对人评价不宜先下结论后找理由，对以往的决策要分析得失总结经验而不是简单地归为对错利弊。

3、建设企业文化要积极强化、长期努力、持之以恒，要注重通过培训来提高员工的素质，要关注工作环境对员工的情绪及心理的影响，居于主导地位的管理者要讲究工作方法、技巧，要侧重于正的激励的运用。

(1)企业员工的价值观、信条、口号、作风、习俗、礼仪等文化要素，是不断进行积极强化的产物。获得行为继续下去的结果的强化，叫做正强化或积极强化；使行为中断或中止的强化，叫做负强化或消极强化。积极强化的刺激使人们获得奖赏性情绪体验，而消极强化的刺激带给人们惩罚性情绪体验。趋乐避苦，趋利避害，是人类行为的基本法则在建设企业文化时应对员工行为给予积极强化――既应以奖励、表扬等为主。论语为政篇中说“为政以德，其如北辰，居其所，而众星共之。”说的就是居于主导地位的管理者开展工作的大原则。

篇（4）

行文之前，笔者想先澄清概念。所谓企业文化，按流行的观点讲是企业形象识别系统CIS，包括企业理念MI，企业形象VI，企业行为BI。本文沿用这一概念。在日常行为中，我们的肉眼能看到的，是企业的形象设计，包括企业的LOGO标识，企业的产品主导颜色设置，员工服装颜色，等，同时也能看到企业员工的行为，企业的社会行为等，这些的背后，反映的是企业的经营管理理念，就是统辖企业的企业文化。引用微观经济学老祖亚当 斯密的一句话“有一只看不见的手，在控制着成千上万人的行为”，同理，企业文化也是企业的灵魂，也有一只“看不见的手”，即企业文化所产生的企业精神和战略，在控制和指挥着企业的行为。

当对一个在本土成长起来的企业而言，其企业文化和战略，企业行为和制度，企业标识等都已经自成体系，并适应当地的环境。可一旦进行移植，将会如何？好比医学上我们执行的“肾”移植一样，是否存在排斥反应？是否会产生与新的环境的冲突？等，这是本文要讨论的问题。

一、 从日本“索尼”进军美国说起

凡是在电子产品或家电产品领域做过sales或marketing的，几乎没有不知道sony（日本索尼）的。该公司从成立到现在已经61年历史了。从其创始人井深大、盛田昭夫开始，sony公司就逐渐建立并形成了自己的企业文化系统和管理系统。这种模式不仅仅是sony有，日本其它公司比如丰田汽车、松下公司等，都有，是一个民族的习惯。也就是说，日本企业的文化普遍是：企业虽然对员工要求严厉，但是对员工的福利待遇等都是非常到位的，从公司文化和战略部署及从公司的各种制度上，都在最大限度地保障员工的利益，这些综合起来，便形成了非常强大的企业凝聚力，员工普遍形成了“以企为家”的观念，群策群力，共同创造财富和价值，企业在一般情况下不会辞退员工，员工一般情况下也不会跳槽，非常稳定，所有的智力和体力都放在了企业的发展方面，因此日本企业的发展，与其企业文化战略、员工稳定程度、企业凝聚力等的综合因素是密不可分的。

当sony公司发展到美国的时候（比如sony收购了美国最大的哥伦比亚电影公司等），也把在日本执行得很成功的企业文化和战略，管理方式等搬到美国使用，可执行了一两年，问题便很快凸现出来了。Sony公司的日本高管就搞不明白：公司为美国员工提供和日本员工一样优厚的待遇及福利，怎么员工的离职和跳槽事件依然持续不断地发生？难道是公司错了吗？在日本对企业来讲，员工频繁离职是对企业的耻辱，肯定是企业出了问题。Sony公司为此进行了大量调查研究，结果发现，这并不是自己公司的企业文化或战略本身有问题，也不是自己企业的管理和提供的待遇、福利有问题，而是美国人的习惯问题。美国员工习惯于在一个企业或一个岗位干上两三年就换工作或换企业，并且这种行为在美国文化中并没有任何对企业侮辱或否定的成份，也没有对员工否定或耻辱的成份，就是一种正常的社会现象，是一种习惯，就好比中国人习惯用筷子吃饭一样，没有为什么要用筷子的问题，也没有什么好讨论的。

在这种情况下，sony只好调整自己的战略和制度（日本企业对员工的培训许多是以员工终生服务企业为目标的），通过各种预防和改革方案，逐渐适应了美国文化，最终站在美国市场的，是一个美国版本的sony，它具备着美国化的战略、管理和习惯，对sony在日本的企业文化和战略进行了本土化的扬弃，终获成功。

同样的案例笔者也曾“零距离”接触过。前不久，笔者在为研究“蓝彻斯特战略”(沈宗南，上海世新进修学院，《世新月刊》，2007年03月)而搜集相关资料的时候，在msn上碰到了一位美国Sim公司（经营半导体硅材料）北京办事处的经理penk先生，他告诉我说，他们公司刚到北京八个多月，准备在中国市场大干一番，结果现在在组建团队的时候就碰到很大的问题。他们在美国的管理模式很成功，结果在中国执行出现了麻烦。Penk先生举例说，他们准备招聘半导体硅方面的项目经理，招聘了两个了，都干了两三个月因能力不能胜任被辞退了，究其原因是中国应聘者在找工作的时候简历中水份太大，他们已经连续吃了两次亏了。后来他才知道，中国许多咨询机构专门培训“找工作”的能力。在美国，应聘者主流是诚实的，找工作能力和工作能力是对称的，他们没有估计到，美国的评估系统在中国一用，就连摔了两次头。其实说到底，还是一个企业文化战略、企业制度等的适应和冲突问题。

二、上述案例带给企业文化移植中冲突管理的启示

从上述案例可以看出：

第一，在企业文化移植中，宏观层面上要调查了解新环境的主要参数，包括政治，经济，文化，习惯，民族综合情况等。Sony进军美国之前，也曾经进行过调查，进行过评估，只是忽略了对两个国家文化与习惯方面的差异化的分析，结果导致了初期操作中的诸多不利。

第二，在企业文化移植中，微观层面上要了解行业内部各个环节的主要情况，包括财务、生产、招聘人事、销售、市场、采购、沟通等。美国Sim公司的两起招聘失败，并不是说该公司的那一套人力招聘评估系统是错误的，而是说，该系统在美国还真行，到中国就不灵了。因为该系统设计者涉及该系统的时候，参照的是美国劳动力市场求职者的诚信水平设计的，到中国，由于系统设计依据的基础条件变了，系统自然就不灵了，结果是，八个月市场机会的浪费，成本的浪费，等等。

第三，在企业文化移植中，除了宏观层面和微观层面之外，对当地特殊的风俗、政策、习惯等情况也要特别关注。由于各地区的发展不平衡，特色各异，因此，对这些细节的了解和把握，也有利于企业文化的移植和企业在新环境的生存。

篇（5）

人类的历史就是在革新与保守的较量中发展和书写的，不断地创新、不断地原有的思维和方法。传统的思维、意识形态，又经常用经验进行判断、用历史结论、现实结果来抓住创新思维的弱点，进而宣告自身的正确性，给予创新者以打击，双方就这样博弈着，自始至终，周而复始。

以计算机、网络为主要工具的信息化管理方式不断演进，给企业带来的整体提升有目共睹，甚至有些人认为凡是企业就必须信息化管理。但企业文化是相对滞后的，于是企业就会出现以企业文化为代表的保守性，不易更改性同信息化管理实施的创新性、革命性、前瞻性进行较量的现象。

随着当今经济发展的进一步深化，企业要想存活发展，就要将这不可或缺的二者融合在一起，为此，就有需要讨论下信息化管理同企业文化的兼容性。首先分析下共性和差异性。

一、共性分析

对于这两股势力而言，为了能够使二者融合，我们必须深挖这二者，哪怕一点相似的基因也会对处理好二者的关系提供参考。

信息化管理就是利用信息技术，变革原有的传统的工作方式、思维方式和管理方式，用新的理念和方法对原有的管理进行管理变革和方式变革，是一种意识形态的再造和思维方式的革新，也就有人会说，其实信息系统的实施本身就是一场革命。无论是对部门的再划分还是对人的再培训、再分配，都会有利益上的冲突。

企业文化，是企业中的个人和组织所体现出来的共同的认知，共同的意识形态，共同的思维方式，共同的发展目标，具有多面性，目的只是维护企业目前的稳定状态，当一个企业面临发展困境时，企业就会被迫进行自我革新，进行调整，原有的平衡就被打破，新的平衡随之建立，而此时的企业文化也会相应建立，形成了又一个稳定的状态。

信息化本身就是含有很多的创新思维，企业文化本身，受制于被迫变革的需要，也含带了创新的基因，当然，分析的结果有些牵强，但是信息化与原有企业文化的根本目的是一致的：就是要继续维持企业的发展，保持企业的活力。

二、差异性分析

信息化管理的创新，通常与传统方式和理念具有革命性的变化，甚至是意识形态的变化，就会触动既得利益的变化。随着市场经济的不断深入和竞争的加剧，企业强化内部管理和控制的意识再不断的深入和加强，越来越多的企业已经认识到借助现代信息的技术手段打造企业内部运营管理控制体系才是应对竞争的法宝，这种意识才是信息化的根本核心。

如果说信息化的核心是意识形态的革新，那么企业文化的滞后性和保守性，则立刻凸显出来，企业文化的稳定，会使企业变得畏惧变革，害怕变革是人的共性，人们会对自己不熟悉的领域天生就存在一种防御心理和畏惧心理，这种心理会让人在面对革新时缩手缩脚、畏惧不前，特别是这种已经形成的，在很长一段时间内发挥了巨大作用的稳定，举例而言，企业想通过实施ERP系统来梳理自己的管理，但是，企业老板自己会打问号，这ERP能行吗？企业中层管理人员也会自己打问号，这ERP能给我的工作带来便利吗？系统出错了怎么办？而基层工作人员干脆怒了，之前的工作内容没有减少，为什么平白无故又给我加了一堆活儿？而且，由于已经形成的企业文化，大家觉得以往的工作流程不错，工作状态挺好，干嘛改变？万一改完了还不如现在，那岂不是浪费更多？

在实际的企业中，传统的方法和经验发挥着十分重要的作用，并深入每个细节中，原有的企业文化认为，不依赖于计算机和网络，工作依旧能干，依旧有效率。对于实施信息化管理的高额费用和人员代价，企业的经验似乎更为廉价，性价比似乎更高，似乎推行企业的经验更加容易，迅速。所有这些想法对吗？我认为有失偏颇，因咦费食，但是作为一股渗入到企业文化中的力量，不可小觑。

三、总结

分析了二者的共性和差异性，不难发现，要想使二者兼容，不能简单的强硬推行，也不能不推行，毕竟，人浮于事，效率低下，这些绝对是企业最不想看到的。实施信息化能大大强化企业的管理力度，所以，信息化与传统企业文化，我们必须将二者统一起来，各取优势，各去缺点，恩威并施，使之兼容，当然，这件事情，说起来容易，做起来难。那么，我认为方法如下：

1.有给力的领导

作为企业的总负责人和舵手，领导的作用不言而喻，有了给力的领导，那么在信息化和企业文化的兼容的工作中就能一鼓作气，全力向前。领导一定要认清发展方向，有着坚定的意志和决心，甚至有着壮士断腕和破釜沉舟的勇气和气魄。

领导在整个信息化实施的过程中要全程管理，否则，如果发现整个事情走向歧途的时候，就已经为时已晚，无能为力了，所以领导要把握整个过程，需要了解每个步骤，知其然，也知其所以然，在遇见与传统企业文化出现冲突时，能分清孰重孰轻，当机立断，要果敢。在整个兼容性的管理过程中，对领导的能力和要求是最高的。

2.培养给力的员工

用了“培养”，而没有用“选择”，因为其实在整个兼容性处理的过程中，人的因素是最重要的，而且也是最复杂多变的，会最终影响结果。员工的思考问题方式不同，性格特点、意识形态、价值观、情商、文化素质水平，都会根本上影响信息化管理的实施或者企业文化的建立，没有人可以在一开始就能够选好适合企业“兼容性”的员工，员工的思想行为需要培养，需要通过规则来管控，需要通过情感来感化。

3.建立给力的企业文化

现今的竞争激烈，传统的红海已经拼杀出一片血红，要生存，就必须具备创新思维，就不得不对看似稳定的传统业务和传统管理方式进行重新整合，对于企业文化的经验，思维，方式，也需要进行重新的整理整合，要着力克服企业文化中的滞后性、懒惰性、要打破某些稳定性，尽管这些稳定性曾经是维持企业稳定的因素之一。企业自己要率先变革，形成一套更富创新精神的企业文化体系，以创新为荣，以学习为荣。

4.制定给力的规则

任何企业都要努力推进并实施信息化管理，不能动摇，任何影响企业前进的原有规则，历史套路，都需要重新审视，规则的制定并不是要所有，而是兼容的实施，对于好的文化，以及促生这种好的文化的好的流程，都需要保留，重新整合，对于过于保守的，甚至是守旧的规定要予以废除，懒惰性、无责任性必须要全部根除。进而制定一套兼顾原有优势、创新、进取、充满责任感的“给力”规则。

企业信息化是不可逆转的发展趋势，是企业经营与管理技术进步的代表，通过系统计划和控制等功能，结合企业的流程优化，有效的配置公司的各项资源，加快了对市场的响应速度，降低了成本、提高了效率，进而提升了整个企业的核心竞争力；企业文化建设的脚步同样也要永不停歇，客观来看，企业文化求稳的更多，但是，这正如一个人一样，他创新改革，他努力的工作生活，尽管他也怕失去，也怕动荡。可是，不试试怎么会知道结果，怎会增长经验？不经历风雨，怎么知道彩虹的样子？

创新与保守的较量还会持续，就像社会的进程一样，螺旋又螺旋。（作者单位：北京鹰普世信息技术有限公司）

参考文献：

篇（6）

1、引言

企业文化是企业思政工作物化的载体，探寻企业文化和思政教育的结合是我国企业社会主义特色的必然需求。另外，随着社会的发展，企业所面临的环境空前复杂，也给企业文化和思政工作带来了新的要求，通过二者的结合将能帮助企业更好地应对当前的环境，基于此，对于企业文化和思想政治教育的结合机制的探讨有着学术及实践上的双重意义。

2、企业文化与思想政治教育结合机制的基本原则

企业的文化和企业思想政治教育结合机制具有以下结果特点：对企业的社会责任及内在需求进行强调，对社会效益和个体效益进行强调，长远发展和眼前目标的统一、宏观和微观的结合。具体来说，其基本原则主要可以分为以下几点：

（1）方向原则，这主要指的是思政教育能够对企业文化建设的方向进行指导，首先是价值观导向，其次是政策导向，前者主要是指企业文化是我国特色社会主义的一部分，价值观培育要和社会主义的核心价值体系保持一致性，而后者主要是表示通过对党路线、方针等进行宣传对企业行为进行规范。

（2）互补原则，企业文化和思政教育在结合的过程中必须要扬长避短，这是互补性原则的本质。此原则是二者结合过程中的一个必然需求，所谓“互补”，不是将二者中的关键要素进行相加，而是实现哲学意义上的辩证统一，本质是通过对二者的功能要素进行充分的利用，经过融合、共建等合理搭配措施，实现资源共享以及功能的互补，进而促进企业的现代化管理。

（3）协调原则，协调原则很好的表明了企业的发展是文化建设和思政教育共同的主题和中心，所有的结合机制都要围绕这一目标实现协调的进步。在企业发展的过程中，企业文化和思政教育工作所发挥的作用是不同，但是在总体来看，二者却又构成了完美的统一。所以，首先要充分的分析二者功能的异同点，使互有联系的部分更好的整合。另一方面，还要结合企业具体的发展需求，找出二者最佳的结合点，并选择合理的结合度，实现二者的协调发展即功能互补。

3、企业文化与思想政治教育结合的机制形态

所谓二者结合的机制主要是指在结合的过程中必然要落实成稳定的、规范的、可操作、可考核的制度，它负责对二者怎样的运转、监管以及评估等问题进行解释。具体来说，包括以下几个方面：

3.1导向机制

企业文化的培育和社会主义核心价值观有着紧密的联系，前者不可能脱离后者的引导，因此，这二者的结合实质上可以看做是将社会价值观及企业价值观统一到企业核心价值观的构建过程中去。

在构建的过程中，我们要以社会主义核心价值体系作为指导，它是企业文化中的道德基础，只有在企业文化中灌输了民族精神和时代精神，企业文化才能够使员工保持一个高水平的精神境界，促使企业的良好发展。另外，我们还要更多的汲取传统文化，实践告诉我们，很多优秀的企业文化和传统文化都有着非常重要的关系，“义利观”“先予后取”　“货真价实，童叟无欺”“同修仁德，济世养生”等都很好的体现了这一点。

在导向机制的理论下，我们要以企业核心价值观来对企业目标建设进行指导。首先，我们要对社会主义核心价值体系进行内化，使其变为企业核心价值观；其次，在企业文化中对社会责任感进行强调，这是企业文化的重要目标；第三，确定下来体现这一核心价值的体系：提供诚信、可靠的服务和产品，这也是市场经济下企业发展的必然需求。

此外，充分发挥出思政教育的优势，将核心价值观更好的渗透到企业行为的方方面面中也是一个有效的途径，思政教育作为我党的一项优良传统，它也有着一套非常有效地方法。当然，促进企业文化和传统教育的结合能够帮助企业的价值观落地生根，使其更为具体、生动。

3.2主体机制

此机制主要分析了在二者结合之后的组织、领导以及执行等问题。一般来说，企业文化建设的主体要是全体员工，而企业思想政治教育的主体则是我党，它本质上代表着我党对群众的教育工作。

在这一机制的实现中，主要的方式是在结合时构建一个合理的领导机制，具体来说主要的工作有以下几个方面：

（1）企业中的领导管理人员“一肩双职”。这样董事会既可以体现出党委的意图，又可以经过思政教育确保董事会决策的落实，进而形成很大的企业文化和思政教育结合的合力。

（2）确保管理者具备思政工作的理论素养及文化管理水平。基于这一观点，企业的管理层在日常的工作中要多交叉任职，尽量选拔出具备双重素质的人才来承担管理工作，实现分工明确有相互合作。

（3）对组织体系进行完善，完善的组织体系要以各层管理人员作为主体，党委领导，企业文化建设人员以及专职政工人员做骨干，这有利于实现全员的参与。

（4）建立健全队伍的准入和培训机制，二者的结合是一个长期的工作，不可能一蹴而就，因此，我们首先要提升工作队伍的准入条件，从知识素养、业务技能等多方面进行考察，其次，要在队伍中实行“一岗双责”，这有利于二者的协调。此外，加强对专职人员和企业家的培训也是实现主导机制的必然要求。

3.3保障机制

保障机制可以减低内外部环境对企业产生的影响。这一机制可以从制度保障以及经费物质保障这两方面入手：

首先，制度保障，它是企业文化和思政教育结合的制度基础，只有做到宏观、中观以及微观这三个方面的制度配合，才能保证这一结合的顺利进行。在这个过程中，有关部门应加大监督执法的力度，政府也要根据具体的情况制定合适的政策。

其次，经费及物资保障，这是二者结合的重要条件，要想做好二者结合我们必然要加大经费的投入，对设施进行改善。具体来说，经费及物质保障又可以分为软件建设投入、硬件建设投入以及投入的制度完善这三个方面。软件建设投入主要是各种教育经费、培训经费等；硬件建设投入则是指各种设备、活动产所的投入；至于制度的完善主要是指通过相应的制度确保投入的制度化、经常化以及规范化，保证各种经费的落实。

3.4　活动机制

以往企业的很多活动多是侧重于文本活动等较为简单的活动，我们应认识到思政教育是一个过程，简单的灌输和说教是很难起到效果的。因此，如何对活动的教育内涵进行强化，谈寻出更合理的活动是一项重要课题。

具体的工作中，首先，我们要把企业文化由抽象变为生动、可操作的东西，使员工更容易接受；其次，我们还要将思政教育融合到企业文化活动中，举例来说，在庆典活动中对先进人物进行表彰能够有效地对员工进行激励；第三，将传统思政教育和企业文化活动结合；最后，营造一个利于育人的环境，这不仅可以塑造企业文化，也能够对思政教育的内涵进行渗透。

3.5　评估机制

评估机制的作用在于对二者的结合进行引导和督促。具体来说，在二者结合过程中的评估内容主要有：首先，对企业领导状况进行评估，比如组织健全与否、领导素质如何等等。其次，对专业人员的状况进行评估，这方面主要包括他们的专业素质以及各种制度的落实度。第三，对企业员工思想进行评估，确保其思想素质符合企业的需求。限于篇幅，这里不再对其进行赘述。

4、结语

企业文化和思想政治教育结合机制是一个非常复杂的体系，它涉及的方面非常广，本文仅对其进行了简单的概述，更多的工作还需要我们进一步的学习和探索。

参考文献

篇（7）

关键词:

现代企业制度;中国;企业文化建设

现代企业制度下的企业文化，以人本为中心，更加注重人文关怀，从管理方式、制度建设、理论支撑、行为方式、道德规范、企业形象等方面出发，试图把企业文化人格化。企业管理的观念也在不断转变，向现代企业靠拢，采用多种方式提升企业文化形象、经营管理理念，打造核心价值观，从而由内而外塑造企业精气神。现代企业文化建设更加注重文化这一软实力的建设，用文化吸引人才、留住人才，用文化增强企业的影响力，不断推进企业做大做强。

1现代企业制度下文化管理的新模式

现代社会随着科技和生产力的发展，市场瞬息万变，企业为了适应市场的需求不断调整发展思路，但是企业文化建设方面一直本着“以人为本”的管理模式，依靠企业共同的目标和信念，依靠自身，依靠广大员工的积极性发展企业。现代企业制度本身就包含企业文化的管理理念，另外，在企业的管理方式上，现代企业运用民主管理的形式激发员工的积极性，现代股份企业开始采用员工可以持有股份的方式奖励员工，留住人才。

1．1建立包含文化管理理念的企业制度我国经济体制早就明文规定:现代企业制度产权必须要清晰，政治和企业分开、权利与责任分明，管理方法和手段必须科学化。因此，科学的现代企业制度即是国家不再实行计划经济体制，而是运用经济手段、法律手段、行政手段等对企业宏观调控，以弥补市场经济的不足，充分运用看不见的手和看得见的手管理国家经济发展。与此同时，企业内部实行股东制，以召开股东大会、董事会和监事会等形式进行决策，防止独断专行，防止因决策失误而带来的不必要的损失。现代企业制度已经形成了由所有者、经营者和生产者之间通过股东大会相互制约、监督的决策机制，公司的法律和公司章程也比较健全并且能够保证施行。现代企业制度本身就包含了科学、民主的现代企业文化理念，员工的积极性比较高。建立健全的企业管理制度是现代企业文化建设的“硬性”保障，企业精神、伦理是现代企业文化建设的“软措施”，二者结合能够实现对企业的科学管理。

1．2“以人文本”施行民主管理现代企业已经慢慢脱离行政治企的模式，开始摆脱国家政权的束缚，成为具有法人资格的独立经济实体，自主经营，自负盈亏。在现代企业制度要求“以人为本”和“不断创新”的条件下，纷纷改变传统的管理模式，实行民主管理已经普遍成为现代企业的一种管理模式，实行民主管理、民主决策。21世纪的现代社会，更加注重对人的关怀，更加以人本为中心，重视人权，企业同样要依靠广大员工的力量才能发展壮大，在激烈的竞争中只有调动员工参与管理企业的积极性，企业才能在激烈的角逐中取得一席之地。不断加大对员工的培育力度，从员工的角度思考问题，建立活跃的企业文化，为员工职业道路的发展提供上升空间，用企业文化留住人。实行民主管理，为员工提供一个能够发挥其主动性和创造性的企业环境，鼓励员工积极参与企业决策，为公司发展献计献策献力。

2现代企业制度下建立企业文化的精神支柱

综合前人对企业文化的观点，将企业文化分为三个层次:一是外层的物质文化包括机器、设备、产品;二是制度文化层包括领导制度和人际关系;三是精神层次即是价值观念和行为规范。第三个层次可以说是企业文化建设的最高层次，精神层次中包含价值观念和行为规范，而观念指导行为，因此企业文化精神支柱的建立依靠企业价值观，下面将谈企业价值观与人的观念以及企业价值观确立的方式。

2．1企业价值观与人的价值观念的关系一个企业的文化价值理念与人的价值观念是分不开的，目前，在我国社会主义市场经济体制的影响下，人们受着双重价值体系的影响，一方面是公平、奉献、道义、集体、一元、整体、长远，另一方面是效率、功利、取酬、个人、局部。目前，人们陷入现实价值选择的困境，因此，必须树立正确的价值观念来引导，用正确的价值观念去实现个人价值与社会价值的统一，实现多元与一元的协调。现代企业制度下的价值观念建设必须以此为指导，构建以人为本的企业文化。在以上社会价值观念的分析下，笔者认为构建企业文化价值的路径就是培育人的社会主义经济价值观，以理论为指导提高人的思想境界，兼顾公平与效率，同时注重人的全面发展。

2．2企业价值观念塑造的方式企业价值观念的形成，即是对人的价值观念塑造的过程，笔者认为可以通过以下几个方式来完成:一是明确企业价值理念，表明企业反对什么、提倡什么，包括企业精神、经营理念、价值观、道德观、行为标准等一系列的内容，可以制作成企业价值观念的小册子方便员工翻阅，并且可以开展多种形式的企业文化活动，比如企业文化竞赛等强化员工价值理念;二是宣传造就企业英雄人物，企业英雄人物可谓是企业人格化的象征，是员工学习和模仿的对象，他们的行为虽然不同于寻常，但是离普通人并不远，员工在向他们学习的过程中潜移默化地接受企业理念，形成与企业一致的价值观;三是通过典礼和仪式强化企业的观念。仪式具有庄重性的特征，企业在一定程序下举行的仪式可以促进交流、增进感情、增强员工的责任感，仪式中体现的企业价值观念可以达到教育员工的目的;四是通过公司文化信息网络交流平台诸如:企业网站、公众平台、报纸等多角度进行沟通，增强企业文化各种信息的流传，形成企业文化氛围，对企业价值观念形成一定的导向作用。

3完善企业文化机制，推动企业文化建设

企业文化的运作机制是一个复杂的系统，把握企业文化建设的背后运作原理，并不断完事，发挥其作用，可以推动企业文化的建设。笔者根据有限的经验认为企业文化的机制包括心理运作机制和系统运作机制。

3．1企业文化建设的心理运作机制心理运作机制是利用心理学的研究成果来探讨企业一系列现象以及员工行为与心理之间的关系。人的心理现象与人的个性、情感、价值观、性格、能力、气质等相关，包括外在和内在两种影响因素，企业文化的心理运作机制与企业环境、文化、人们的心理和行为密不可分。在企业文化建设的过程中，应当充分考虑企业所处的大环境、企业内部小气候以及员工的个体心理。在特定的环境条件下还要了解员工的个性和特长，知人善用，会用激励和惩罚机制，激发员工内心的“超我”动力。如果员工想得到某种奖励或者是害怕某种惩罚，就会使他个体的行为与企业的价值观念趋同。企业可以利用这点在管理过程中采用相应的手段，使员工的行为符合企业价值观念的要求，这样就能在企业文化建设中起到事半功倍的效果。此外，根据心理学的研究，人们的心理有几大现象，包括心理定式、心理强化、从众心理、模仿心理、挫折心理、认同心理，企业文化建设者可以有效利用这几种心理模式，建立相应的制度或者设置活动，积极引导并加以利用进一步增强员工对企业文化的认同感。例如:可以利用从众心理加强宣传，制造舆论环境和压力，让员工从众;利用认同心理，企业管理人员要以身作则，提高个人修养，增强员工的认同感;利用员工的模仿心理，充分发挥企业英雄人物的作用，形成良好的工作氛围。由于篇幅的限制，这里不一一举例。

3．2企业文化运作的系统看似企业文化的四大系统，其实就是价值观系统、行为系统、结果系统以及反馈系统。价值观系统在上一节中已经论述，这里不再赘述。行为系统与价值系统密切相关，价值观会决定个人的行为，员工行为的变化也会反映在价值观上，价值观念如果得到员工的认可，员工会在经营活动中体现企业价值观。结果系统也就是价值观系统和行为系统运行所产生的结果。企业文化结果系统的好坏是企业文化建设好坏的反馈。一些有成熟文化的大企业都会有自己的运行机制和工作流程，这是管理的成效，也是企业文化建设的成效，良好的结果系统可以增强员工对企业的归属感，从而进一步促进行为系统、价值观系统的建设。反馈系统可以针对企业文化建设的各个环节进行评估。调查研究，及时发现问题并提出优化方案，从而促进各个环节的建设以及企业文化价值的提升。四大机制可以说是一个相互影响、环环相扣的整体，良好的循环能够建立一个完善的企业文化体系。作为企业的管理者，在企业文化建设的过程中必须完善四大系统，构建良好的企业文化氛围。

4结语

现代企业制度更加注重企业的独立性，企业成为独立运行的法人，摆脱计划经济体制的限制，企业在激烈的市场能够依靠的只有自身和广大员工。因此，企业文化的建设无论是从企业的管理模式、企业制度、企业价值观念、企业精神还是企业心理运行机制都围绕人这一因素展开，更加注重“人”的作用，从本质上说，文化的建设最终是对人的完善，文化即是人化。另外，企业经济价值的创造也离不开人的劳动，广义上说，文化是人类改造客观世界和主观世界所取得的成果的总和。优秀的企业文化不仅是企业生存和发展的精神支柱，同时更是企业员工人格健全发展的精神系统，凝聚企业的精魂，形成一股强大的合力，员工与企业共发展、共成长，可谓是企业发展永不衰竭的精神动力。

参考文献:

［1］马坤善．论加强企业文化建设的重要性［J］．当代矿工，2007，12．

［2］窦小燕．刍议加强企业文化建设的重要性［J］．财经界，2010，14．

篇（8）

中图分类号：F275 文献标识码：A

1研究背景及意义

信息价值研究应用于众多企业管理业务中，对企业发展至关重要，如何从众多信息中合理筛选有用信息是每个企业亟待解决的问题。信息分类多种多样，这里我们以企业内部控制应用指引为蓝本，对信息分类，从而探究企业筛选信息的方法。

2通过层次分析法评价信息重要性

层次分析法是美国萨第教授提出的一种定性与定量分析相结合的决策分析方法。通过将问题分解为若干层次和因素，在因素之间的模型进行运算，得出不同方案权重， 为决策提供依据。

依据这一方法，我们可以对信息重要性进行分析，为分析信息重要性、提高信息传递效率奠定基础。这里仅举例说明思路。

2.1建立信息重要性评价体系层次结构模型（如图1）

2.2确立信息重要性评价指标权重

（1）填写调查表。 使用标度表构成判断矩阵，表示对上一层次某因素而言，本层次各因素相对重要性进行层次单排序。

（2）进行层次单排序，计算相对权重并检验一致性。需计算最大特征根 max 及正规化特征向量W，这里采用“和积法”计算，以准则层相对目标层为例：

①比较各因素间的重要性，得出判断矩阵（表1）；

②计算判断矩阵权重（表2）；

③一致性检验：用随机一致性比率 CR=CI/RI，当 CR

求最大特征值 max=， AW =（1.6856，0.3681，0.9648）T， max=3.0183。得 CR=0.0158

2.3计算各信息重要性评价指标总权重和层次总排序

经过以上计算，得到其相对总目标的重要（下转第135页）（上接第110页）性，结果如表4：

3结果与分析

通过上述分析，层次分析法中确定指标权重是关键，如评价不够严密就会出现不能通过一致性检验的问题，需重新填表计算，这次举例中就曾出现不能通过一致性检验的情况，由于篇幅有限这里不予体现。

此外，运用层次分析方法还应注意选取的指标应具有代表性。本文依照企业内部控制的应用指引对信息进行分类是仅代表个人的观点的创新，是否能运用于实际当中还需实践检验。由于收集有关公司有关数据的能力有限，在对指标进行评价时并未根据一家真实公司进行实证分析，仅供举例之用，分析如下：

本例中，从最终表中我们可以得到两层面的信息：准则层中，有关内部环境、控制活动的信息和有关控制手段信息的权重分别为 0.5584、0.1220、0.3196，可见有关内部环境的信息是信息的基础，对重要性的影响最大；方案层中，有关人力资源的信息在总排序中位居第一，权重也远高于其他指标，也就是说对于例子来说，人力资源的信息更为重要，应首先处理。有关全面预算和企业文化的信息重要性紧随其后，说明其对该公司具有重要地位；其余信息重要性均小于0.1，权重值相差较小，说明各权重之间的关系紧密，要体现出各指标重要性须结合企业实际需求，精确计算才能得出各项指标相对于信息重要性的差异。

4小结

篇（9）

一、国内民营企业企业文化建设的现状

我国非公有制经济从1978年开始逐步发展起来，至今已有20多年的历程。我国民营企业也在这20年里发生了巨大的改变，一大批民营企业迅速成长起来。其中更是有像海尔集团、联想集团、万向集团等产值数百亿的大型民营企业。民营企业在社会经济中表现也非常活跃，在广东、浙江、福建等地区，民营企业对GDP增长的贡献率在60％以上。

然而研究表明，中国民营企业寿命非常短，平均只有3年。造成中国民营企业寿命非常短的主要原因是竞争力不强，而影响企业竞争力的中心原因就是企业文化的建设程度。技术、高科技可以学，制度可以制定，但企业文化、企业伦理层面上的东西却是难以移植和模仿的。人们往往可以看到，一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出、常胜不败，归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。

企业文化可以给企业的发展带来一连串的反应。优秀的适合企业发展的企业文化可以对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用，产生一种巨大的向心力和凝聚力，提高工作效率和工作质量，还能影响公众建立起企业良好形象；而不良的、不适合企业发展的企业文化则让员工产生抵制情绪，影响工作热情，降低工作效率和工作质量，引起顾客不满，使企业陷入困境。因此可以把企业文化对一个企业的一连串影响称为企业文化引起的蝴蝶效应。

二、企业文化与蝴蝶效应

1.企业文化功能

虽然目前企业文化专家们对企业文化有各自不同的定义，但从中也可以看出共通的部分，即企业文化包括企业精神、价值观、经营理念、行为规范等。企业文化是企业的宝贵精神财富，在企业的发展过程中发挥着其独特的功能。

首先，企业文化具有导向功能并起来约束作用，即企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向起引导作用。从而对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。

其次，企业文化会产生凝聚功能和激励功能。企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。而以人为本的企业文化给员工多重需要的满足，积极向上的思想观念及行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。

企业文化还具有辐射功能，有助于企业树立优秀形象。企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播对树立企业在公众中的形象很有帮助，优秀的企业文化对社会文化的发展有很大的影响。

最后，品牌功能让企业踏上腾飞之路。而企业文化和企业经济实力是构成企业品牌形象的两大基本要素，它们是相辅相成的。企业文化（软件）与企业的经济实力（硬件）具有紧密关联性，无论是世界著名的跨国公司，如“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，还是国内知名的企业集团，如“海尔”、“万向”等，都具有独特的企业文化和强大的经济实力。因此，我们要建设具有综合竞争力的大型企业，就必须坚持两手抓，一手抓经济发展，一手抓企业文化建设。

2.蝴蝶效应理论

蝴蝶效应是气象学家洛伦兹于1963年提出来的

美国麻省理工学院气象学家洛伦兹（Lorenz）发现，由于误差会以指数形式增长，在这种情况下，一个微小的误差随着不断推移造成了巨大的后果，即“混沌”，又称“蝴蝶效应”。亚洲蝴蝶拍拍翅膀，将可能将使美洲几个月后出现比狂风还厉害的龙卷风！此效应说明，事物发展的结果，对初始条件具有极为敏感的依赖性，初始条件的极小偏差，将会引起结果的极大差异。

在管理学中，蝴蝶效应说明：企业中微小的坏因素，有可能导致企业发展的终止，但一个好的微小因素经过努力，也可能产生推动企业发展壮大的轰动效应。

蝴蝶效应如今早已渗入了普通生活的边边角角。举例来说，生活中一个微不足道的动作，或许会改变人的一生，这绝不是夸大其辞，美国福特公司创始人福特当初进入公司的“敲门砖”竟是“捡废纸”这个简单的动作。那时候福特刚从大学毕业到一家汽车公司应聘，当他敲门走进董事长办公室时，发现门口地上有一张废纸，很自然地弯腰把他捡了起来顺手把它扔进了垃圾篓。董事长对这一切都看在眼里。福特刚说了一句话：“我是来应聘的福特。”董事长就发出了邀请：“很好，很好，福特先生，你已经被我们录用了。”这个让福特感到惊异的决定，实际上源于他那个不经意的动作。从此以后，福特开始了他的辉煌之路，最终让福特汽车闻名全世界。

3.企业文化产生的蝴蝶效应

企业文化对于企业的经营业绩有着至关重要的影响，它给企业带来的有形和无形的、经济和社会的双重效益，使之成为促进企业经营业绩和经济增长的有效手段和精神动力。

由此可见，企业文化带来的效应绝对不可低估。企业文化的核心价值观深入员工的内心，并引发他们相应的行动，经过发展，就形成了具有强大力量的企业文化。从导向功能出发，对每个成员的价值取向及行为取向起导向作用，这种导向作用使各成员产生共鸣，从而把各企业成员从各个方面聚合起来产生一种巨大的凝聚力，使成员形成强烈的使命感和持久的驱动力，激励员工产生更好的工作效率和工作质量。消费者通过购买优质产品也会对企业文化认同，这样对树立优质企业形象很有帮助，最后优秀的企业文化通过和自身经济实力的结合为企业健康迅速发展成为具有综合竞争力的大型企业提供基础。这个由企业文化引起一连串反应好比蝴蝶效应。优秀的企业文化正是那一只蝴蝶翅膀，它轻轻的一扇动，引起微弱气流，产生导向功能，微弱气流的产生又会引起它四周空气或其他系统产生相应的变化，引起连锁反应，最终产生推动企业发展壮大的轰动效应。相应的由于企业文化的导向功能，每个成员因对企业文化认同而产生共鸣，从而一步步引起凝聚功能、激励功能、辐射功能和品牌功能，最终企业被市场认可，走上健康迅速发展的道路。因此，把企业文化的这些功能称为企业文化引起的蝴蝶效应是非常恰当的。

三、对我国民营企业如何建设企业文化的建议

优秀的企业文化能引发巨大的蝴蝶效应来推动企业发展，因此加强企业全体人员从管理层到普通员工都要对这种蝴蝶效应的重视在企业文化建设过程中十分重要。这给了我国民营企业建设企业文化一点小小的启示。目前，关于如何建设民营企业文化的书籍和论文也达到了一定的量。结合目前的主流观点，我国民营企业应从以下几点来建设企业文化：

1.重视企业文化产生的蝴蝶效应

民营企业通过借鉴国际上优秀企业的优秀文化产生的蝴蝶效应，形成自上而下对建设优秀企业文化思想上的认同。然后归纳总结并从实践中探索适合自身发展的企业文化。这种企业文化继而激励员工，提高员工忠诚度、工作质量和工作效率，从而赢得品牌和信誉，最终促成企业的发展壮大。这也是一个成功的民营企业由重视企业文化的蝴蝶效应到真正感觉受业文化产生巨大的蝴蝶效应的过程。

2.把企业文化建设作为企业战略，全面加强企业文化建设

本田公司创始人本田宗一郎曾经说过：“好的思想可以产生钱，思想比金钱更加重要。”许多基业长青的世界知名企业始终坚持自己的文化发展和价值观传播。比如沃尔玛公司创始人萨姆•沃尔顿，为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”、“尊重每一个员工”、“每天追求卓越”。他们都已经将文化建设作为自己企业战略的一部分。虽然我国民营企业在企业文化建设上相对滞后，但已经开始把企业文化作为企业战略一部分并加以重视。应该当看到，文化建设作为战略部署已经被许多民营企业提上日程。经过不断地探索和积累，企业文化就能真正成为确立民营企业经营行为的重要手段，更细致入微地渗透到企业运行的整个过程中去。

3.坚持“以人为本”，提高企业家和员工素质，全面加强企业文化建设。

企业的主体是人。企业无人，则无企业，人在企业中的作用具有极大的潜力，关键是如何去开发。所以，人是企业最大的资本，是企业无尽的资源和财富。现代企业的竞争归根到底是人才的竞争，是企业家素质和员工素质的竞争。因此，企业应坚持“以人为本”，采取多种形式自上而下加强对企业家和员工的培训。

企业文化是旗手文化，企业家素质和自觉程度对企业文化建设的成败起关键作用。因此，民营企业在构建企业文化，实施文化战略过程中，企业家首先要树立正确的核心价值观，自觉地开展理念革命，努力学习企业管理相关知识，提高自身综合素质。

另一方面，员工是企业的主体，可以说，员工素质的高低，决定着企业的素质和企业的经营成果，提高员工素质是搞好企业文化建设的根基。也是今年乃至今后相当长一段时间改制后公司所面临的主要任务。

4.民营企业文化应不断创新、与日俱进

企业文化不断创新，是与日俱进最生动的体现。良好的企业文化，是推动企业创新的一种无形力量，一种内在驱动力量。民营企业能有今天的发展规模，就是因为它永不满足现状，在当今市场经济竞争日益激烈的情况下，民营企业要勇于和善于创新，要通过文化创新来推动制度创新、科技创新、机制创新、管理创新以及其它各方面的创新。

民营企业文化创新应是无止境的，它不是一成不变的，要始终保持与日俱进的精神状态。因此民营企业必须根据自身所处的发展阶段、根据外部环境的变化以及实践的效果，不断调整，充实提高，引导企业不断迈向新的台阶。

实践证明，谁善于经营企业文化谁占据了企业文化的制高点、拥有了企业文化的优势，谁就能获得优秀人才和市场竞争的优势等一系列蝴蝶效应。作为一个强劲的国家经济增长点，民营企业文化的建设令人观注，这关系到今后我国民营企业的兴衰。万向、海尔、TCL等为我们民营企业建设优秀企业文化以及如何发挥企业文化的作用做出了榜样，现在需要更多的民营企业吸纳这些成功经验来建设和发挥企业文化的作用。希望我国的民营企业都能抓住企业文化这只蝴蝶翅膀产生积极的蝴蝶效应。

参考文献：

[1] 加罗•金赛•高曼：制造忠诚与执行.湖南科学技术出版社，2005

[2] 王宁 王文思：混沌理论对企业人力资源管理的启示就业.科学进步与对策，2006（2）

篇（10）

企业文化整合到底从何开始？先看一个案例。

联想在并购IBM PC事业部进行文化整合时，双方高层首先成立了一个文化整合团队，本着尊重、坦诚和妥协的原则进行沟通，讨论双方成功发展过程中的优秀文化基因以及如何构建更为强大的文化基因，同时考虑了这种文化转变对双方的挑战。联想在沟通方面下了很大功夫，即如何让员工、客户和合作伙伴接受新联想。其中，着重考虑中西方文化差异，以及国外对中国公司可能存在的偏见。比如，联想制作了英文的短片介绍、电脑动画以及网络广告等沟通材料，这些材料都是按照西方人能够接受和理解的角度来编写的。同时，联想还积极接受IBM员工的建议。

其次，在过渡期聘请原IBM内部德高望重的高管斯蒂芬担任新联想的CEO。为了消除顾虑、稳定人心，斯蒂芬亲自到IBM各部门与员工进行沟通，阐明公司未来的发展方向，以及并购后的薪酬体系。这个举动收到意想不到的好效果。

第三，制度层面的整合，特别是薪酬体系整合。在并购前，联想与IBM PC事业部的薪酬差距巨大。据了解，以基本工资计（不包括奖金、员工福利和期权），IBM员工是联想员工的7倍之多。在薪酬理念上，联想更强调风险共担，薪酬的固定部分比例小，浮动部分比例高，而IBM的薪酬设计正相反。新联想承诺三年之内，原IBM员工薪酬不变。在这三年内，联想制定出一套完整的薪酬方案，让双方巨大的收入差距“软着陆”。具体做法是逐步增大原联想员工薪酬中固定部分比例，降低其浮动部分比例；逐步减少原IBM员工薪酬中固定部分比例，增加其浮动部分比例。同时，逐步上调原联想员工的整体收入，使得新联想的员工薪酬一体化。

新联想的考核体系借鉴了原IBM的一些激励机制，并继承了联想的考核体系，即目标管理与工作职责相结合的双线体系。此外，新联想推行了员工持股计划和企业年金计划。

第四，积极打造新联想的新文化。为了给新联想的文化理念提供确切依据，文化整合小组邀请部分员工参加访谈、座谈和抽样问卷调查活动，邀请全体员工通过联想的大头猴信箱，表达自己对新文化的想法和建议。文化整合小组尊重并认真对待每个人的想法和建议，所有人的建议都被收集和分析，并提交会议讨论。整合文化小组认为双方的共同文化基因是注重诚信和讲究规则。最后确立了整合期新联想的核心文化理念：成就客户、创业创新、精准求实和诚信正直。文化整合小组组织新联想的同仁参加了一系列持久而丰富多彩的联想新文化建设活动。

第五，文化整合的后期措施。在全球金融危机中联想面临巨额亏损，2009年初，联想果断更换了董事长和CE0，上下形成了中西共识的核心价值观：说到做到，尽心尽力；想清楚再承诺，承诺就要兑现；公司利益至上；每一年每一天我们都在进步。

从这个案例可以看出，联想并购IBM Pc事业部实质上是两家优秀企业文化之间进行整合、强强联合后能否更强的故事。最重要的地方在于：充分尊重对方，面对问题（如巨大的薪酬差异等），以坦诚的态度通过时间逐步解决（这也是一种妥协），“软着陆”、“拐大湾”（体现中国式的智慧）。最终，文化整合还是要通过业绩来检验，文化必须促进业绩的改善。

文化整合的标准

实际上，文化整合过程中必然涉及到整合的标准以及整合顺序（策略）问题，这是非常关键的。通过上述案例也能看出，文化整合小组找出双方优势文化基因以及共性文化基因，并在此基础上，从整合之后打造新优势的诉求出发找出整合期的新文化理念，这就是文化整合标准。很多并购企业在这个问题上存在一些操作误区，导致文化整合效果不佳。一般人会认为，A是并购方企业，就应该是强势文化，以它的标准去整合被并购方企业B。实践中，这个问题是相对比较复杂的，应该做具体分析。

企业文化应是与绩效有关的行为习惯。对企业组织而言，生存是第一位的，优秀企业文化必然是一种能促进高绩效的文化。A企业并购B企业后，必须考虑整体的战略目标是什么。A、B企业必须在目标上达成真正的共识（目标及其理解、达成目标与大家有什么关系等方面必须尽量清晰化），通过目标来统一双方。

在这方面，企业文化的冲突问题往往出在如何实现目标上，在实现目标的路径、方式和时间顺序上最容易暴露分歧。所以，双方必须就整个目标系统达成共识。此时，尊重体现在理解双方为何有分歧点，他们在各自角度看到什么、关注什么？这种变化给他们带来了哪些影响？从整个公司层面如何确保使这种影响降到最小？对此，公司一定要设置一定的缓冲期，保持平稳过渡。

就算目标系统达成共识，也只是在办公室中或书面上。在实现目标的过程中，肯定会出现一些新情况，这时怎么办？对此，华为的经验值得借鉴。《华为基本法》上明确写道：“公司鼓励员工和部门主管在管理控制系统不完善的地方，在环境和条件发生了变化时，按公司宗旨和目标的要求，主动采取积极负责的行动。”经过周密策划，共同研究，在实施过程中受到挫折，应得到鼓励，发生的失败不应受到指责。

至此，总结―下。为实现目标需要员工如何行动。这些行动背后的理念就是新的价值观，其基础是双方优秀文化基因以及共性文化基因。首先是目标的统一，其次是实现目标的方式一致，最后，尊重首创精神、尊重一线经验。面临实际情况的变化，鼓励积极承担工作、创造性工作。在经过一定沉淀、总结、提炼后，为下一步文化优化作参考。

文化整合的策略

文化整合策略主要是指整合顺序。从什么地方人手呢？

从业务活动开始。从某种程度上讲，企业文化可以看成是成功经验的总结和提炼。由于业务方面的成功相对来说比较容易界定，大家对业务做成的衡量标准的争议也比较少，文化整合可以从业务层面开始。有利于业务实现的行动理念就是统一的企业文化理念。评判标准是有利于服务客户，有利于提升竞争力。这是企业文化的一个主要源头。

从企业内部来说，一般还有一个文化源头，就是制造生产线（假设是制造业）上的行为方式。无论企业战略和管理者如何变化，只要生产线不变，设备和工艺不变，产品必须按照规定的工艺标准和行为规范才能生产合格产品。可以说，内部的一切活动都是一线制造环节活动的衍生物。有利于生产合格产品、有利于品质稳定生产、有利于高效生产是判断生产一线工作的标准。这些行为背后就是企业文化理念。所以，内部整合活动可以从供应链系统（包括生产制造环节）开始。

其次，可以从增量入手。一个企业必须有增量点，这个方面的成功容易得到支持，鼓舞士气，减少阻力。通过增量的变化优化利益格局、优化结构，也能推动企业文化的整合和变迁。因为存量背后肯定涉及到诸多的利益格局，很多是历史原因造成的，协调起来费时费力，还不容易讨好，容易形成变革的阻力。有经验的领导一般会从增量变革开始，以增量带动存量变革。发展是解决问题的根本手段。增量发展了，公司就有实力来解决历史遗留问题。

事实上，中国的改革开放是遵循这个规律。上个世纪八十年初，中央决定在深圳等几个沿海城市试点改革，就是通过增量改革带动存量改革，也是一个文化整合和变迁的过程。改革开放伊始，深圳蛇口就树立了“时间就是金钱，效率就是生命”广告牌。大家开始不能理解，争议挺大。从某种程度上讲就是观念冲突、文化冲突。现在，大家被这个所谓市场经济文化整合了，就感到习以为常了。

很多企业收购一个企业后，没有增长，反而成为发展负担。这种情况下，企业文化整合很难成功，最终并购也不能成功。

最后，可以从代表新文化的人人手。企业文化是通过一定的载体来体现，主要通过各级员工的行为来体现，尤其是他们在处理问题和矛盾时所表现出来的判断标准。

并购后的企业，确立整合期的价值观，公司必须挖掘一些代表新文化的员工，把他们树立成标杆，提拔到关键岗位，使资源和机会向其倾斜，助其建功立业。“星星之火，可以燎原”。通过标杆以点带面，促进企业文化的整合。用人之长，把合适的人放在合适的岗位，激励他们产生高绩效，并以此带动新文化的建立，逐步把新文化塑造成强势文化。比如，2005年东风日产的企业文化整合中，东风日产中国市场销售的业务岗位尽量使用中国员工，他们了解中国市场习性，比较灵活、善于应变。而日本人尽量放在研发和生产上，他们重视计划，比较严谨。这样充分发挥了中日双方的各自员工的优势，他们共同塑造了共同的更为强大的文化，最终实现整合后业绩160%的增长。

变革期，―定要选拔那些“既问成败，又问是非”的员工。他们在实际工作中表现的是非观是符合公司企业文化整合方向的。关注那些用公司所倡导的价值观来实现自己业绩的人。这些人就是新企业文化的代表者。

此外，对人的评价也要基于新的价值观。价值观是公正评价员工的主要依据。把价值观开发成一系列的行为标准，每个阶段让各级员工对照标准，举例证明。让他们在述职过程中，重点谈如何完成业绩。很多时候，业绩虽然完成了，但没有按照价值观所行为要求来实现目标，这种完成的业绩，意义是不大的，并很可能为未来的发展的带来了“麻烦”。

篇（11）

我想大家都知道麦当劳，为什么小孩都喜欢吃麦当劳呢？麦当劳形象风格能深深地吸引着小孩，让小孩产生深刻的记忆。只要去过一次麦当劳的小孩都会记住它，从而达到二次消费的目的。麦当劳是如何做到的呢？其原因在于麦当劳有强烈的企业文化。我们来看看麦当劳的装修。在色彩方面，它应用了强烈的色彩对比。在娱乐方面，它设定了儿童游乐区，推出儿童玩具。在饮食方面，它有好吃的薯条。在形象方面，它有逗人喜欢的麦当劳叔叔。这些强烈文化底蕴，让小孩过目不忘，从而达到销售量持续不衰。

淘宝销售的道理也是一样，很多大卖家都建立了自己的文化。他们通过照片的风格设定，从各方面体现产品的文化底蕴与品牌故事，让照片带有记忆性。大家都知道一家叫“阿卡”的淘宝网店，这家网店非常成功，企业文化做得非常到位。它以“复古”两个字贯穿了整家网店，无论在店面装修与文字描述方面都是以“复古”而张开。进阿卡的网店就好像进到了一个复古的世界。只要看过一次阿卡的网店，就会被的它的复古而感染，不知不觉就会记住这个网店。店主们，您的产品将赋予一种怎样的企业文化呢？您通过怎样的文化让消费者产生记忆呢？这需要我们深思。

第二丶具有差异化的图片。

以上谈到我们需要建立企业文化，让照片带有记忆性。我们如何才能做到呢？我记得在读大学的时候，老师在营销课上对我说过一句话：“做市场，就要做差异”。这句话，一直陪伴着我整个职业生涯。我们以“茵曼”这个品牌为例。其实这个品牌之前是做韩国流行服饰的，当时产品风格同类化产品过多，市场竞争激励，因此在销售方面迎来了巨大的压力。在2011年，“茵曼”对企业文化重新定义，由之前的韩国流行风格改为独特的民族风格。这种独特风格是空前的创新，一下就从淘宝市场内跳跃而出，成为一枝独秀。由于差异化的巧妙应用，使“茵曼”获得了巨大的成功，在淘宝销售当中列于前茅。这个例子告诉我们，当我们失去方向或产品同类化太多时，我们要做市场差异化。

我接触过很多不同类型的店主，有一些店主一见面就说：“我要仿某某家的风格，而且要一模一样”。通常情况下，这类型的店主很难将产品卖爆。尽管是卖爆了，也是昙花一现，最后还是打回原形。为什么会这样呢？因为他们的风格没有市场差异化，没有自身的企业文化，一旦竞争对手展开价格战，他们就会处于尴尬的局面，最终面临失败。

此类店主只适合短时间的卖货，最终不能成为持续发展的大卖家。我记得在2011年冬季，一名杭州的店主与我们谈合作。他已经尝试过无数次的拍摄，但销量一直没有上去。他让我们重新包装一种新的风格。我们通过研究，他网店的照片拍摄水平已经相当不错。但由于该网店的图片没有差异化，市场的同类化风格过多，服装照片没有脱颖而出，造成推广没有优势。通过分析，我们尝试拍摄一种尚未出现过的风格，杂志复古风格。图片替换后，他从月销量200多件提成到5000多件，这就是差异化的神奇力量。

第三丶符合消费者审美需求的照片。

当选择了一种全新的风格，找到了市场的差异化后。我们接下来要做的就是要深入研究这种风格是否符合当前消费者的审美。如何才知道自己的风格是否与消费者相符呢？只要我们了解产品价格与消费群体的关系就能得到解决。

我们都知道：价格高的产品，对应的顾客是“消费能力高的群体”。价格便宜的产品，对应的顾客是“消费能力低的群体”。接下来，我们再分析两种不同消费群体对审美有何不同，就可以找到匹配的拍摄风格了。通常情况下，“消费能力高的群体”多数能接受与现实生活差异比较大的照片。例如一些梦幻的丶浪漫的丶大牌的丶概念的丶时尚前卫的风格。而“消费能力低的群体”多数只能接受与现实生活接近的照片，例如一些街拍的丶生活的丶旅游的丶有亲和力的丶带有微笑的风格。举例：如果您销售的产品是针对学生市场的服装，您拍摄的效果是大牌与前卫，那么就是非常不匹配的。如果你销售的产品是奢华服饰，你拍摄的效果是随意街拍，这样也是不正确的。只要产品价格与消费群体的审美匹配，才能让你的照片加分。

第四丶具有延续性的图片。

当我们设定好以上三点之后，我们的图片还需要建立延续性。如果图片风格的延续性没有做好，就会让消费者感到失望，从而失去大量的追随者。

我先来举一个例子。我们都知道Iphone手机，它是苹果公司非常成功的产品，拥有大量的追随者。Iphone手机非常注重延续性，每次Iphone手机的更新换代，都会在外观与功能方面做些创新性小改动，尽量保留顾客对上一代手机的记忆。每次推出新一代的产品，消费者都非常期待，每次苹果公司的新品都没有让顾客失望。我身边有个朋友还专门收集Iphone手机，从第一代到第五代的手机都拥有。

类似这样的案例，在电子行业非常常见，像三星丶HTC等产品也是运用延续性的而开发产品。淘宝拍摄，也是一样的道理，只要您的产品与拍摄风格有延续性，您的网店就会有更多的追随者，不断向您消费产品。因此我建议大家一旦形成在自己的文化，就不要随意更改，否则您会损失不可估量客户群。但在延续的过程中，也不能一成不变，否则消费者就会对您失去新鲜感，最终选择离开。因此我们在延续风格的时候要做到恰到好处。例如天使之城在这方面就做得非常成功。她与旅游作为整个网店的文化，再通过不同的国家(拍摄地点)的更换，一直保持着一种新鲜感。

第五丶具有关联搭配的销售图片。

我想店主们都有这样一个同感：假设您是卖上衣的，顾客会同时喜欢上您家的裤子丶内衬丶帽子等等的产品。她想将模特身上的全套搭配都买下来。

如果您能满足顾客的需求，您将增加额外的收入，这就是关联销售图片带来的好处。不知道大家有没有发现，有的网店只有一个爆款，其它的款式都销售很差。而有的网店会同时出现几个爆款，而且其它款式也销售得非常不错。这就是因为后者利用了关联搭配的销售图片而产生的效果。我们要做好关联搭配，将产品类别范围扩大，满足更多的消费群体，从而增长我们的营业收入。

第六、买家秀图片。

网络交易，是在没有看到实物前提下的交易，他们存在距离感与恐惧感。要达成交易，我们要就尽量消除顾客的距离感与恐惧感。买家秀图片，能更好地解决该问题。此类图片可以让顾客们清楚知道普通穿上的效果，能更好地促进消费者的购买行为。

如何拍摄买家秀图片呢？有些店主直接让员工穿上自己的服装，就随意拍几张照片放到网站上。这样的做法只会阻碍产品销售，而不是起促进作用。为什么呢？因为他拍的照片感觉像市场上的次品。正确的买家秀图片应该是这样拍的：首先，我们要找专业的摄影师将光线与场景布好，然后选择表现能力好的模特(也可以是自己的员工)。然后我们让模特拿着相机，不断地表现，不断地自拍。图片出来后，我们可以故意将模特的脸遮上，这样会给消费者有更多的联想空间，消费者会很容易联想到这就是自己。

第七丶具有时尚趋势指向的图片组合。

我们经常会发现很多网店的描述是这样写的：“该服装时尚潮流，是今年最流行的最新款式，品味女性的必备服饰”。如果我们是一名顾客，我们会被这样的描述而吸引吗？很显然，我们购买服装的时候通常会忽略这样的文字。这类型的文字通常是设计师排版时为了构图好看而硬搬上去的。

我们如何才能真正体现我们的服装是时尚潮流的呢？这时，时尚趋势指向组合图就能起到作用了。一些聪明的卖家会这样做：他们会海量地搜索网络上今年最流行的服装图片，包括一些明星今年最新穿过的服装图片。通过筛选整理，找出与我们目前产品最接近的款式图片。然后将该图片粘贴在我们的产品旁边，并加以描述。这样的组合图片，让您的产品具有时尚趋势指向性，增强顾客对我们产品信任感。

第八丶具有功能介绍的静物图。

在拍模特图时，同一件服装在不同的环境里拍摄，色彩偏向有所不同。在后期处理时，修图师为了让模特图更新符合主题气氛，也会主动作出色彩偏向。因此，模特图常常会存在色差。此时，我们需要静物图加以说明，在宝贝页注明“颜色以静物图为准”。其实很多店主都意识到这个问题，但聪明的店主还有一种秘密武器，也就是能展示功能性的景物图。如果您静物图仅仅展示服装的颜色与材料，这样是没有说服力的。

如果您能将景物图能展示功能性的一面，将能打动消费者的内心世界。举例：如果是运动服，通过静物图展示服装透气性丶吸汗性丶耐穿性丶不掉色等等的功能。如果是羽绒服，则展示服装的保暖性丶羽绒含量度丶做工精细度等等的功能。另外，有时候可以将服装剖开，分析服装的组成。通过种种的方法，展示服装的优势所在，促进消费者的购买欲望。

第九、生产流程图片。

在消费者购买过程中，他们都会考虑是否物有所值。如果物非所值，他们就会放弃购买。如何才能有效地体现产品的价值呢？通常产品的价值是通过材料与生产流程挂钩的。材料，我们在静物图里已经得到体现。我们这个环节就要充分地体现生产流程了。在拍摄生产流程时，要特别注重生产的复杂性，尤其是纯手工自作的部分要淋漓尽致地展示出来，因为它是体现在价值重点所在。