外企总经理履职报告大全11篇

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篇（1）

(一）以“内部人控制”为首的会计信息失真现象严重

企业的董事长、总经理和监事由上级政府主管部门任命，董事、监事基本上还是企业“内部人”，部分企业的董事长同时兼任总经理,当前内部人控制问题有过分的在职消费，主要表现在购置高级住宅和办公室及豪华轿车，公款吃喝玩乐,公费出国旅游等方面，使得国家财产流失严重，企业运行成本升高;利用信息优势虚构交易,提供虚假的财务信息，报喜不报忧;此外企业内部的会计工作也较为混乱，很多信息缺乏真实性。许多票据，只是为了凑足报销金额而开据的，无法找出票据的收付款方式;相关的信息披露不规范，财务报告“重报表轻分析”较为普遍，不利于内部会计信息的管理。

(二)企业内部会计控制薄弱，对会计内控认识不足和不够重视

目前，许多企业对会计内部控制不够重视，特别是国有垄断企业。大多数的国企领导往往带有一定政治背景被上级委任,对内部控制缺乏认识，缺乏市场风险预警，防范能力较弱，他们更重视市场效益。即使建立了内部会计控制制度，也只是用于规范下属的经济活动而不身体力行，带头示范。而在企业内部，部分员工认为内部会计控制即为成本控制,或者是对内部资产的安全性进行的控制;有的则将内部会计控制当成是一堆手册、法规文件和条例制度。

(三）内部会计控制制度缺乏科学性和完整性，且执行不力大多数的国有垄断企业已经建立起内部会计控制制度，但不完全具备科学性和完整性。主要表现在有的企业未建立自我防范和约束机制,只是对企业已经现实发生的违法违纪行为采取补救措施,经常是处于“亡羊补牢“状态,偏重于事后控制而并未建立事前预防机制;部分企业重视对货币资金的控制而忽视对存货、固定资产等实物资产的控制；企业负责人为图一己私利，安排亲属或者亲信作为财务负责人或者出纳。企业对于已经制定的制度，则当做应付有关部门检查的“挡箭牌”，遇到具体的问题则随意处理。

二、国有垄断企业内部会计控制存在问题的成因分析

(一)所有者虚位和两权分离所产生的委托关系名义上，垄断企业的所有权归国家所有，而经营权则由国有资产管理委员会等部门指派的领导行使。可事实上，没有一个真正的主体对国家的这部分股权享有权力和负有责任，其中包括国有资产管理公司。既然真正代表股东利益的委托人不存在，使得国有公司的董事会形同虚设，从而难于实现对所有者或股东的利益保护;此外由于目前的垄断企业委托关系存在诸多问题，如委托关系信息不对称，这种信息不对称为人偏离委托人利益而谋取私利提供了现实的可能性；委托人和人的责任风险不对称，人对其经营不善和决策失误等造成的恶劣后果所承担的责任十分有限,从而使人敢于不去健全和执行内部会计制度。

(二）缺乏政府监管部门的引导和完善的内部会计控制体系的构建

政府监管部门对国有垄断企业内部会计控制的建立健全提出了一定的要求，但没有对内部会计控制制度建设提出确切的规范指导，使内部会计控制体系的构建工作在不同企业没法切实开展和取得实质性的进展。有的企业迫于国际市场的压力或政府部门的强制要求，虽然建立了内部会计控制制度，但并不是根据企业的实际情况建立的,没有覆盖所有的部门和人员，也没有渗透到企业各个业务领域和操作环节,造成内部会计控制流于形式，从而缺乏应有的完整性和合理性。

(三）内部审计机构的作用未能有效发挥

目前部分企业对内部审计功能的认识不足,内审工作难以融人企业经营管理中。内审机构与企业的其他职能部门平级或者直属企业负责人领导。部分内审人员由会计人员兼任,这种状况导致内审机构和人员受各方利益牵制,严重制约了内部审计独立性和权威性,监督效果不理想，内部审计容易流于形式;从审计工作开展的安排布局来看，并没形成内部审计、群众监督和外部审计三位一体的监督评价体系；此外审计人员素质参差不齐，随着垄断企业内部经济活动日趋复杂，以及内部会计控制系统的电算化和程序化，也对内审人员提出了更高的要求，而现有的内审人员还未能满足工作开展所必备的条件。

(四）企业内部缺乏有效的评价和激励约束机制

由于监管部门对如何实施内部会计评价，采用何种标准进行评价尚无定论,导致企业内控评价工作难以开展。长期以来，对企业经营者业绩考核都是以最终的经济状况、经营成果等目标作为考核依据,因此很少对企业内部会计控制执行情况给予综合评价。此外，部分企业由于对内部会计控制制度的执行、监督、考核等方面没有落实到位，缺乏一套完整有效的激励约束机制，导致相关会计人员缺乏工作热情度和积极性，不能严格认真贯彻执行内部会计控制制度。再加上有些机构对内部会计控制系统考核等工作经验不足,也很大程度上降低了企业员工执行内部会计控制制度的自觉性。

三、完善国有垄断企业内部会计控制的对策

(一)加强政府对其内部会计控制的引导和检查

国有垄断企业采取政企不分的国有垄断体制，在这种体制下，代表国家的政府既是行业的经营者，又是行业的管理者。因此政府应本着对企业内部会计控制建设负责的态度,行使其应有的检查和监督职能。在管理者内部会计控制观念普遍淡薄的情况下,政府应当发挥其固有的权威性，遵照有关法律法规来规范企业建立健全内部会计控制制度。同时要督促企业加大执行力度，对不能加强企业自身内部控制、违反法律法规导致既定内部会计控制目标没有实现的,应依法追究管理者的责任。

(二）完善治理结构，加强对内部人控制的监管，营造良好的控制环境。

科学完善的治理结构是内部会计控制的基石，是内部会计控制顺利运行的前提，又是内部会计控制有效实施的保证。而良好的内部会计控制反过来又能正确处理和促进各利益相关者的关系,实现公司治理的目标。

首先可以对董事会这一内部机构适当外部化，引人不在公司内部任职的独立董事，他们独立于企业之外，可以充分发挥他们在董事会决策中的客观公正作用，对内部人形成一定的牵制和监督。加强董事会、监事会、工会等机构对企业经理层的监督，从法律层面进行明确规范，禁止董事会成员和经理层人员在构成比例上的高度重合;其次要设立由独立董事组成的专门委员会,以加强内部管理和控制。专门委员会应包括预算管理委员会、审计委员会、投资委员会、价格委员会,并使其在预算编制和控制、内部审计、投融资决策、工资标准制定等一系列内部会计控制活动中发挥至关重要的监控作用。最后还要建立和完善对人的有效激励和约束机制，对国有企业所有者与经营者的效用目标差异进行整合,将人和企业兴衰息息相关,经营者才有动力去实施内部会计控制制度，企业内部会计控制制度才能真正发挥其应有的作用。

(三)将内部会计控制流程与经济业务流程进行合理融合

构建国有垄断企业业务层面的内部会计控制流程,需要从业务流程的实践层面出发，具体设计思路如下:可以根据本企业的业务流程画出业务流程图,分析查找哪些环节问题最多，确定为关键控制点，设置重点控制;对不容易出现问题的业务环节设定为面的控制，并将“不相容职务分离，职责分工、授权、核准、执行、记录、监督”等内部会计控制方法贯穿于以下业务环节:1.货币资金管理，2.采购与付款控制,3.生产与仓储控制,4.固定资产与在建工程管理，5.销货与收款控制,6.投资与融资管理，7.人力资源管理，8.对外担保控制，9.信息系统管理等。这样形成的内部会计控制在管理控制中重点突出，点面结合，科学有效。对于制定的流程和规章制度要严格执行，不能在遇到具体问题以强调灵活性为由而不按规定的程序办理，保持内部会计控制应有的刚性和严肃性。

(四）加大国有垄断企业审计的力度和强度

篇（2）

班级：注会

学号：

一、公司简介

云南白药由云南民间名医曲焕章先生于1902年创制，问世百年来，以其神奇的疗效被世人誉之为“伤科圣药”、“中华瑰宝”。

1971年，公司前身云南白药厂正式成立，白药开始了专业化生产。公司于1993年在深交所挂牌上市，成为云南省第一家A股上市公司。 1996年，公司分别投资控股原云南地州的三家云南白药生产企业，即云南大理州制药厂、云南文山州制药厂和云南丽江药业有限公司，共同组成云南白药集团，对云南白药的生产经营实行“五统一”，为名牌战略的实施奠定了基础。1997年公司经国家批准获得自营进出口权。1999年，红塔成为白药集团第二大股东，实现了股权多元化；同年，云南省医药公司和天紫红药厂以优质资产配股方式进入云南白药集团，集团产业链从生产制造延伸到了药品流通和饮片加工领域。目前，省医药公司已成功改组为云南省医药有限公司，在云南首家通过国家GSP认证。天紫红药厂已改制为云南白药集团原生药材事业部，作为省内唯一的饮片加工企业，已于2003年顺利通过国家GMP认证。

经过30多年的发展，公司已从一个资产不足300万元的生产企业成长为一个总资产22亿多，总销售收入逾32亿元，经营涉及化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、保健食品、化妆品及饮料的研制、生产及销售；糖、茶，建筑材料，装饰材料的批发、零售、代购代销；科技及经济技术咨询服务，医疗器械（二类、医用敷料类、一次性使用医疗卫生用品），日化用品等领域的云南省实力最强、品牌最优的大型医药企业集团。公司产品以云南白药系列和田七系列为主，共十种剂型七十余个产品，主要销往国内、港澳、东南亚等地区，并已进入日本、欧美等国家、地区的市场。“云南白药”商标于2002年2月被国家工商行政管理总局商标局评为中国驰名商标。

股东大会

监事会

董事会

薪酬与考核委员会

审计委员会

提名委员会

战略委员会

管理层

二、法人治理结构（见上图）

云南白药公司的治理结构完全按照现代企业制度的运作规则，分别以股东大会、董事会、监事会和经理层代表企业的权利机构、决策机构、监督机构和执行机构；彼此之间权责明确，各司其职，相互制衡，相互协调。已设立独立董事四名，达到公司董事会现有董事成员的三分之一。

云南白药是中国典型的上市公司法人治理结构，所有权和管理权分离，由董事会决定聘任了总经理、副总经理、财务负责人、董事会秘书等高级管理人员对公司的日常经营活动进行管理，同时，股东大会为最高权力机构下设董事会和监事会，董事会和监事会向股东大会负责，监事会起到监督董事会及管理层的作用且监事会中设有三分之一的职工代表监事。

公司各部门的主要职责如下：

股东大会：决定公司的经营方针和投资计划，对公司的重大事件进行决策，此外还要对股东向股东以外的人转让出资做出决议。

监事会：检查公司财务；对董事、经理的经营管理活动进行监督并在发现董事或经理的行为损害公司利益时及时进行纠正；提议召开临时股东大会等。

董事会：召集股东大会、向股东大会报告工作并执行股东大会的决议；决定公司的生产经营计划和投资方案；决定公司内部管理机构的设置；批准公司的基本管理制度；听取高层管理人员的工作报告并作出决议；制定公司有关财务方面的方案；对公司的重大事件提出方案；聘任或解雇高层管理人员等。

独立董事：公司的独立董事具备履行其职责所必需的知识基础,独立董事任

职资格,职权范围等符合证监会的有关规定,能够在董事会决策中履

行独立董事职责,包括在重大关联交易与对外担保,公司发展战略与

决策机制,高级管理人员聘任及解聘等事项上发表独立意见,发挥独

立董事作用。

战略委员会：对公司的发展战略进行分析并制定切实可行的公司战略；即使发现市场所发生的变化并对公司的战略进行调整。

薪酬与考核委员会：制定公司人员的薪酬水平并结合实际情况及时进行考核和调整。

由以上公司治理结构图和基本职能分析，我们了解到该公司是存在合理且有效地治理结构的，这位公司未来组织目标的实现打下了坚实的基础。

三、企业目的、使命、愿景和目标

（一）

目的

云南白药集团股份有限公司是以盈利为目的的组织，其成立的首要目的是实现股东价值的最大化。

（二）使命

建设百年企业

（三）

愿景

“传承文化、超越自我。济世为民”的企业理念指导下，公司成功实施内部创业机制、首席科学家制、虚拟企业运作模式、内部订单等四大创新机制，全方面实施品牌战略。

（四）

目标

现代化国际化,融合传统与现代,沟通历史和未来,跨越民族与国界。

四、全面战略分析

（一）

外部环境分析

企业的外部环境主要是从宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求几个层面展开的。

1、宏观环境分析（PEST分析）

（1）

政治和法律因素：支持医药行业发展

2012年度政府工作报告中，国家将生物制药再次纳入重点支持发展行业。商务部、中医药管理局等十四部委26日联合《关于促进中医药服务贸易发展的若干意见》，明确未来将出台财政投入、税收减免、金融支持、制订标准、建立境外中医药物流配送中心等一揽子措施支持中医药服务贸易发展。

（2）

经济因素：经济水平提高

2012年初中国的GDP首次超过日本，成为世界第二大经济体。我国经济水平不断的提高，人们的购买力很大的提高并且健康保健意识不断提高，人们的保健健康需求不断释放。

（3）

社会文化环境：中医药热

一方面从上世界九十年代开始，国家不断的重视中医药行业的振兴，促进中医药现代化的发展；另一方面中医药具有天然、毒副作用小、有特殊疗效等特点，是今年在世界范围掀起一股中医药浪潮。

（4）

技术环境

先进的提取技术、制剂技术、信息技术等逐渐应用于中医药行业，使整个中医药行业技术得到很大的提高，焕然一新的出现在人们面前.

2、产业环境分析

（1）

产品生命周期

产品生命周期理论上来看：云南白药最著名的产品：云南白药气雾剂，云南白药牙膏，云南白药创可贴显然是一个处于成熟期的产品；即使是云南白药的整个医药王国里的产

品，无论从科技（疗效）还是从国际国内市场的

竞争来看，也是属于相对成熟的产品。因此，云南白药必然要寻找新的且具有发展前景的核心产品，以避免其白药系列产品进入衰退期后造成企

业发展乏力。于是，乘着云南白药的白药系列产品尚且处于市场领先地位的时候，乘着云南白药在大力的利用其三件新开发的产品开展国际市场的时候，尽快的在国内进行非相关多元化以寻找其后续的核心产品（产业），显然是云南白药进行非相关多元化的一个重要目的。

（2）

产业波特五力分析

①买方议价能力分析

公司的“白药”系列产品是国家保护中药产品，而且目前在产地（云南）已实现统一生产、统一质量标准、统一销售，并都归属于云南白药集团。因此“白药”系列产品在整个产业链中具有优势地位。但在公司的“非白药“系列产品上，买方议价能力较强，就处方药而言买方议价能力仍然有限。

②供方议价能力分析

作为中成药企业，云南白药集团的上游原料药厂和辅料药厂是卖方，由于文山公司专注于建设三七产业平台,现有1000-2000亩三七种植基地,年产150-300吨因此公司具有一定的讨价还价能力。但原料基地所生产的原料药和公司产能存在一定缺口，加之原料对气候海拔等的要求，原材料产地较为集中、产量有限，所以公司讨价还价的能力又受到一定限制。

③替代品威胁分析

“白药”系列的主要功效是止血、镇痛、消肿、化瘀，客观上存在众多的替代品。但“云南白药”系列产品除了上述功能外，还有功效显著、立竿见影、使用方便三个特点，加之产品属于国家保护产品，具有垄断经营和品牌效应，替代品的威胁只在局部范围、条件下才能成为现实的威胁。因此白药系列产品替代品的威胁较为有限。

④潜在入侵者分析

医药行业与其他行业相比，进入门槛是比较高的，相应的撤出成本也不低，因此，医药行业的性质决定了潜在入侵者的可能性较小。

另外，决定一个行业潜在入侵者加入的一个重要因素是行业未来潜在的盈利水平。国家发改委先后近40次对药品价格进行下调，平均降幅达70%以上，甚至个别药品价格下降达80%之多。行业药品价格下降，成本上升，竞争加剧，行业出现大调整，近期潜在进入者进入的可能性很小。

但中国作为发展中的大国，经济持续快速增长，人民用药需求不断增加，中国医药市场潜力已经被世界医药行业所公认。世界制药业排名前25强基本上已在中国开展其制药投资业务，它们以雄厚的资金、优秀的人才、优质的产品、先进的技术等占领中国医药市场的高端，而且随着跨国公司的进入，将会有更多的外资药厂落户中国，分享中国经济发展带来的丰厚的成果。因此，对于中国医药企业来说，跨国制药巨头是未来最大的潜在威胁。

因此短期内企业将不会受到潜在进入者的威胁，但长远来看这种威胁一定会存在而且还是一个比较大的威胁。

⑤现有竞争者分析

通过政府协调与企业收购行为，目前云南省内的所有白药生产企业都已经集中到云南白药集团，加之受到国家一类中成药保护品牌的保护，保密配方技术只有云南白药集团拥有，其他企业如果需要生产带有白药成分的产品需要与公司合作，因此公司的白药系列产品原则上没有竞争者。但在公司非白药产品上存在与同行业较为激烈的竞争。在技术上，公司研究所经过几年努力，为公司的未来市场和发展奠定了产品基础，也为在技术上形成了技术壁垒。

（3）

成功关键因素分析

通过以上的分析可以看出，云南白药集团股份有限公司的成功之处是打造的不仅仅是一个产品，更是一个品牌。并且不断地增加自身优势，把常规做到极致就是创新，成为了一个成功的企业。

3、竞争环境分析：竞争比较激烈

（1）中药制药工业：昆明制药集团股份公司、盘龙云海药业、点虹药业等。

（2）医药商业企业：云南省医药公司、云南双鹤药业公司、东骏药业、鸿翔药业等。

（3）零售企业：各大药房等。

（二）

企业内部环境分析

1、企业资源与能力分析

（1）

企业资源分析

云南白药股份有限公司是上市公司，资金充裕，财务状况良好；而且拥有丰富的天然药物资源和深厚的民族传统医药积淀；并且拥有知识产权优势，这是得企业在有形资产和无形资产上都存在很大的优势。

（2）

企业能力分析

由于前面论述，企业拥有很好的盈利能力和营销能力，拥有自己的独立知名品牌，对于公司的发展和壮大有很好的促进作用。而且公司上市之后备受关注，长期发展能力很强。

支持活动

内部

后勤

生产

作业

外部

后勤

市场

营销

销售

服务

利润

利润

基

本

活

动

企

业

基

础

设

施

人

力

资

源

管

理

技

术

支

持

采

购

供

应

2、价值链分析

（1）

人力资源管理

①公司人员招聘、培训和引进的机制尚待完善

②企业职工的激励机制合理,职工保障体系较完善

③职工对工作环境和工作强度满意度较高

④各分公司销售队伍相对稳定、成熟

⑤生产、研发部门人力资源缺乏

⑥管理授权程度较高,但监督体系欠缺

⑦对员工自我成长与学习的激励和计划不够

（2）技术发展

①技术发展活动的速度迟缓

②技术引进条件和机制不完善,信息不通畅

③技术开发与生产企业没有很好的结合

④各企业自我技术创新的水平和条件不够成熟

⑤企业内部管理信息系统不足

⑥对企业GSP和GMP管理已经积累了一些经验

（3）企业供应

①企业硬件设施条件较好

②各商业公司与国内外行业内生产企业建立了通畅的供应关系，经营品种齐全，总品种

③企业整体物流能力和效率较高

④生产企业原材料渠道通畅

（4）内部后勤

①各岗位职能设置明确合理,工作效率尚可

②各项规章制度齐全，各项工作流程合理

③仓储能力有所分散，正在解决

（5）生产制造

①两个主要生产单位已经通过GMP认证,生产条件较好

②各单位生产能力不饱和生产效率尚可

③主要生产工艺水平一般

④总体产品结构较好，剂型和规格齐备

⑤生产创新条件较差、产品开发能力和意识不够

⑥各生产企业配合度与协调力度不够

（6）外部后勤

①企业公共关系能力较强，但未设公关机构与专门人员

②信息化程度差，信息资料收集整理能力较差

③仓储运输管理体系完善

（7）市场与销售

①在省内批发领域有较大市场份额

②零售终端对省内市场的覆盖有一定的规模

③销售队伍有待提高素质

（8）消费者服务

①终端销售队伍需要加强

②对生产和销售的所有产品的质量把关严格

③信息反馈不够通畅

3、业务组合分析

由于云南白药是特殊产品的中医药行业中做的比较好的企业，在自身基础上不断创新和发展，拥有较高的市场占有率。并随着市场需求的不断增加，使得云南白药拥有较好的市场增长率，达到了接近垄断的效果。

4、SWOT分析

云南白药公司SWOT矩阵分析

优势——S

1、公司有上市公司的参与背景,资金充裕

2、公司在医药市场扎根多年,具有一定的知名度和美誉度

3、公司有良好的治理结构和管理机制、激励体系

4、公司有一只较成熟的销售队伍,在省内批发领域有较大市场份额

5、公司下属工业企业各自有一些系列产品,有几个独家产品

6、公司下属工业企业基本通过了国家GMP认证,

在市场和产品方面发展潜力和空间很大

7、零售终端对省内市场的覆盖有一定的规模

劣势——W

1、人力资源缺乏,特别是市场营销、策划、研发和产业技术人员

2、企业文化创新力和吸引力欠缺;员工平均年龄和素质偏低

3、各子部门间协调力不足,缺乏凝聚力,不利于竞争

4、总体管理和服务的理念、方法和水平尚有待提高

5、各分公司的营销观念和手段落后于行业内其它企业的进步速度

机会——O

1、随着世界经济的持续发展，人民生活水平的提高；对医药产品的需求旺盛。

2、随着全球人口老龄化加剧及其医疗费用比例的不断增长，使保健需求与医疗需求增长，带动了医药产业增长。

3、随着以基因工程为标志的现代生物技术的突飞猛进，整个医药产业链面临重大机遇。

4、国家对医药行业的重视和投入程度提高。

5、对天然药物、绿色生物产品的青睐；有助于我国和云南省相关产业的迅速成长。

6、加入WTO后，国外企业、财团的技术、产品、资金、先进管理方法的引进，将推动医药产业的发展。

7、云南省对医药产业的大力扶持和重视为行业内企业营造了一个良好的环境。

8、云南省天然的“动植物”王国和丰富的民族医药资源吸引了业内实力企业的关注，为省内企业的战略选择提供了更多的机会。

SO战略

1、抓住主业优势，坚持以现有业务

为主集中资源实行聚焦战略。

2、筑造整体竞争优势，培育企业核心竞争能力。

3、结合区位优势，发展和培育特色优势产品。

WO战略

1、调整人力资源结构，培育创新性企业文化。

2、整合内外部资源，拓宽市场渠道，

3、理顺产品研发和引进渠道，打造核心产品与品牌。

4、创建学习型组织，提高企业全面竞争能力。

威胁——T

1、加入WTO也给医药产业链上各个板块内的企业带来了更剧烈的竞争和压力。

2、研发经费与能力的不足削弱了我国医药企业的竞争力。

3、我国医药市场体系欠发达，市场管理尚待完善。

4、相对于国外产品的大量涌入，我国产品流出渠道不畅，世界市场占率极低，竞争力差。

5、生产规模小、工艺落后、产品结构老化、管理水平低下、资金严重短缺的现状使云南大多数医药企业不具备发展优势。

6、国家对医药行业监管力度的加大，各项法律法规和医疗体制改革的完善、医药产品持续的强制降价、招标采购的实施。

7、业内行业竞争程度的加剧不利于企业的成长。

ST战略

1、调整各板块的竞争模式，扩大区域竞争优势。

2、与有实力的外部合作伙伴结成战略联盟，共同抵御市场风险。

3、完善管理体系，培养企业的柔性竞争能力。

4、结合地缘优势，开发和拓展边贸业务。

WT战略

1、强调业绩管理，强化以发展战略为核心的激励体制

2、围绕核心能力的培育调整资源配置。

3、提高经营管理手段，增强信息化管理程度。

五、战略选择

（一）

总体战略

对于不同类型的公司的战略选择

一体化战略：纵向一体化和横向一体化

发展战略

密集型战略：市场渗透、市场开发、产品开发

多元化战略：相关多元化和非相关多元化

总体战略

稳定战略：限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到

的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的

战略。

收缩战略：撤退战略，是那些没有发展或发展潜力很渺茫的企业

应该采取的战略。

根据自己的判断，我认为云南白药股份有限公司应该采用发展战略中的多元化战略和一体化战略。公司采用的轻资产策略有效地保证了白药产品乃至白药企业的整体竞争能力；自产品的充分发育、“稳中央、突两翼”战略的实施，使白药的产品结构由“一枝独秀”转变为“多点支撑”，并成功探路健康产品领域，实现了发展战略的延伸；技术创新和企业知识产权战略则驱动着企业的市场开发和拓展，并赋予了云南白药品牌新的内涵。明确的总体战略使云南白药公司在竞争中保持稳定心态，沉稳应对。

云南白药在产业的前向一体化：建立武定重要原料基地。在云南武定种植基地建立了种植园区。云南白药后向一体化战略：①营销网络的建设

②进入医药流通业

③组建云南大药房

④开拓海外市场

（二）

竞争战略

竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略。

由于云南白药在差异化方面一直做得很优秀，所以建议企业采取成本领先战略，降低生产成本以获取额外的利润。

六、组织结构和企业文化

（一）

组织结构

（二）

企业文化

企业理念：传承文化

、超越自我、

济世为民。

企业精神：

勇于开拓创新不断超越自我。

企业价值观：

文化的传承者、

科技的创新者

、健康的奉献者。

企业经营方针：

继承品牌——传播国药新文化

；锤炼品牌——增强市场竞争力

；发展品牌——提升企业知名度。

企业目标：

现代化国际化

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篇（3）

依据创业板上市公司公开披露的信息,我们将已经上市的58家公司和四家已经过会并确定即将于3月9日网上发行的公司作为研究样本,从这62家上市公司CFO的薪酬、持股数、学历、职务角色、职业背景、性别比例以及年龄构成等诸多维度,解析创业板CFO这一群体的特征。

工作压力造就性别差异

尽管在国内财经院校中,尤其是会计专业的班级里,女生数量明显多于男生,她们也占据了会计师事务所新聘员工的绝大部分。但是根据本刊五年来的直观观察,现阶段国内公司的高级财务管理运营中,男性领导者的数量要普遍多于女性领导者。在62家创业板上市公司中,高达67.74%的上市公司选择了男性担任CFO(见图1),刚好是女性CFO人数的2倍。

这个数据显然有其背后的合理性。由于是创业板上市公司,先天存在着公司的规模偏小、管理粗放程度相对较高、人手相对匮乏等问题,因此CFO的工作压力显然较主板公司有过之而无不及。在这样的工作压力面前,如果再考虑到当前社会形态所赋予女性的家庭责任,的确给女性出任创业板上市公司CFO带来了太多的困扰,无论是体力还是精力,女性CFO都或多或少比男性同行处于劣势的地位。

在这样的社会文化之下,国内财务领域的高层女性们更注重的是工作的机会性、灵活性以及事业与生活的平衡。随着她们不断晋升到高层,工作和生活之间的矛盾似乎对女性的影响要比男性更大。因为她们要考虑照顾父母、抚养孩子并为自己的丈夫留出时间,而平衡二者之间的关系通常意味着要牺牲其中的一方。这也许是在本土企业环境中想要到达高层管理者地位的女性所面临的普遍性问题。

值得注意的是,即便是现有的这1/3女性创业板CFO,其创业板的典型性也明显弱于男性CFO。在对这62家公司CFO的样本分析中,我们发现女性CFO在当前公司的平均履职年限均在六年以上。比如蓝色光标CFO陈剑虹已经在公司工作近10年,鼎龙股份CFO梁珏加入鼎龙八年时间等,而男性CFO在当前公司的平均履职年限仅为3.5年以上。从这样并非偶然的数据里,似乎可以解读出,女性CFO在同一家公司的职业连续性较强,但不适合为了专门推进上市而做空降兵,或许男性CFO在这方面更能承受IPO“临门一脚”的压力。

究其原因,核心还是在于创业板公司上市过会的高失败率和上市后面临摘牌的高淘汰率。

根据相关统计,最近四十多年以来,全球共有39个国家先后推出了75个创业板,目前生存下来的只有41家,而这41家中仅纳斯达克获得了真正意义上的成功。严格意义上来说,创业板往往是一个国家主板之外的第二个资本市场,接受一些还不足以在主板上市的公司。比如一些处于创业期、初增长期、高增长期的企业,它们的盈利或者收入还不够大,甚至有些还没有盈利,需要大量的资金投入以加速发展。而如果没有一个值得信赖的财务体系和有着良好职业操守的CFO,投资人很难下决策参与所谓的创业板公司。因此,创业板CFO身上的担子之重可想而知。

主流年龄30～50岁

由于CFO的职位需要一定的知识结构与工作经验,因此30～50岁往往是这个人群职场生涯的“黄金时段”。

本次研究的样本中,创业板CFO的主体年龄构成在30～40岁年龄段,所占比例高达56.45%(见图2),其次是40～50岁年龄段,所占比例为35.4%。上述这两个年龄段覆盖了90%的比例。值得一提的是,这其中有三位生于1979年的CFO,是在这62家创业板上市公司中最年轻的首席财务官,分别是三维丝CFO谢福建、万邦达CFO袁玉兰、中能电气CFO黄楠。与以往对IT行业CFO年轻化的印象不同,这三家公司却都是不折不扣的传统行业。这似乎让我们读到了国内创业板公司与纳斯达克的另一个不同之处,抛开所谓的公关层面,后者上市流程的复杂程度和发行失败的风险还是比创业板要高得多,这也使得远赴纳斯达克上市的企业创始人更愿意使用“被证明过”的CFO来确保上市的成功。

令人充满敬意的是本次研究的CFO样本中年龄最大的是66岁的华星创业CFO杜光明先生,从他的履历表中看到,从1965参加工作开始,历任贵州八三零厂财务科长、总会计师,1990至1992年任宁波海丰电子工业公司总经理,后来任杭州乘风(集团)电器公司计划处、财务处处长,2003年加入华星创业,2008年至今任华星创业财务负责人。虽然此前栖身的企业大多有着浓重的计划经济色彩,但杜光明在自己职业生涯临近结束时的“惊险一跃”,不仅让自己搭上了创业板的资本快车,而且能主导一次IPO,无疑将是一个CFO最值得回味的完美谢幕。

财务科班出身比例高

与众多在海外上市的公司CFO多为MBA的教育背景相比,创业板上市公司CFO的教育背景中,财经类科班出身的比例最高,毕业院校不乏复旦、外经贸、厦大、浙大、人大等综合类院校,更多的以中央财大、江西财大等其他财经类院校居多。其中本科学历占61.29%;研究生学历占19.35%,而博士学位的比例显著偏低(见图3)。这个现象似乎再次佐证卡普兰关于“会计是一门实践性很强的科学”的著名论断。

与此同时,创业板上市公司CFO取得中国注册会计师资格的比例很高,而拥有国外财务类职业资格证书的比例较低,在披露的样本信息中,拥有ACCA资格证书的仅有两人。不过,创业板上市公司的CFO们除了获得国内财务资格证书或者财务职称外,同时拥有的其他职业资质也颇具本土特色,比如注册资产评估师、注册税务师、财务总监资格证书等。这似乎也在某种意义上透视出,创业板上市公司CFO在财税和资产管理等领域更加聚焦和“务实”。

此外,在进一步的样本分析中可以得到这样一组数据:创业板CFO学历是大专的平均年薪为7.6万元,学位是硕士的平均年薪为18.68万元,而两位博士的平均年薪都超过了20万元。如果从这个角度来看,学位和薪酬倒是呈高度正相关的。

薪酬差别明显

作为一个观察和研究CFO在现代公司治理结构中的地位和作用的有效指标,薪酬的高低同时也对其在公司治理中职能的发挥具有重要的影响。根据中国上市公司年度报告披露制度的要求,自2006年起,我国上市公司CFO的薪酬在上市公司年度报告中首次得以披露。

本文中创业板上市公司CFO的年度薪酬数据在排除了六家未公布年薪数的基础上,算出56家样本公司中首席财务官平均年薪为162356.97元。其中30.65%的上市公司CFO年度薪酬在10万元到20万元之间,有两家上市公司CFO的年薪在50万元到100万元之间(见图4)。而年薪最高的是乐普医疗CFO王泳女士,其年薪高达88万多元,另一位年薪较高的是硅宝科技CFO曾永红女士,其年薪为53万多元。令我们略感意外的是,年薪10万元以下竟然占据了1/3的比例,为35.48%。不过在公布的数据中显示,年薪最低的是位于湖南岳阳的中科电气,其CFO年薪仅有1.6万元,并且持股数也显示为零,这不免让人质疑该数据的可靠性。另一位薪酬较低的是大禹节水CFO,年薪仅为3.6万元,不过考虑到其公司位于我国甘肃省,从东西区经济落差的角度来考量,这个数字似乎也还说得过去。

CFO作为公司的高层管理人员,与CEO在公司的管理中分工不同,又相互协作。CEO与CFO的职责定位不同导致薪酬也有差异。国外所作的调查结果显示,53%的CFO们认为相对于CEO的薪酬,自身所获得的报酬与能力和贡献不匹配。相信这一比例在国内创业板公司的CFO群体心中会更高。

股权造富神话

创业板之所以在近期高度吸引眼球,就在于其令人艳羡的造富效应。国内创业板上市公司以个人股东居多,随着这些公司高价发行新股,由此造成财富价值倍增。以市场价计算,相当数量的控股股东一夜之间成了亿万富翁。当然,我们不能只看到这些创业者“一夜暴富”的光鲜,可以想像他们中的很多人都经历过创业“九死一生”的挣扎和磨难,如政策的突变、资金链的紧张、法律诉讼的风险等等。根据《创业家》杂志不久前对创业板30家公司和中国企业在纳斯达克上市的30家公司创始人比较数据获悉,从启动创业到最终上市成功,纳斯达克创始人只花了5.06年的时间,而创业板创始人用了10.5年,整整多了一倍时间。能够坚持到最后并最终迈进创业板的,也是值得被市场如此奖赏的。

有人用陈奕迅的经典歌曲《十年》来调侃创业板,“10年之前,我不认识你,你不关注我,我们还是一样守着一个破工厂生活;10年之后,我们是朋友还可以合作,只是那些股票再也找不到馈赠的理由。”从去年10月开始,创业板迅速成为资本市场上新的盛宴,高发行价、高市盈率、高超额募资比例等“三高现象”远远超出各方的预期。当年那些不值一文的公司股票,如今每一个持股数字都熠熠生辉,创业者的身价以几何倍数增长。相应的,CFO的价值也应体现在回报上,有时甚至超过了预期。

在本次样本研究中,有31家公司CFO的持股数显示为零,占据了总数的50%。但是具体是因为没有披露还是真的没有持股,实在无从考证。不过从对样本的数据梳理过程来预测,我们选择相信,确实有很大比例的CFO没有持股。

而持股数为50万股以下的CFO,占据了绝大多数比例(见图5)。持股数在100万至200万股区间的占有4.84%的比例,在200万到500万股区间仅占3.23%。值得注意的是,有两位CFO的持股比例超过了500万,分别是北京华力创通CFO熊运鸿(持股9863900)和北京神州泰岳CFO万能(持股6195272)。按照今年3月1日的收盘价每股37.08元来计算,华力创通CFO的身价为3.6亿元;神州泰岳当日的收盘价为每股145.39元,CFO万能的身价将达到9亿元。股市的亿万富翁还会不断冒出来,这就是资本市场的魅力之一。也许未来的胡润百富榜中也将有CFO的名字上榜。

当然,明文规定的限售期也是“拴”住CFO的有效链条,更是公司长期激励的重要工具。

三成来自事务所

根据《创业家》杂志的统计,纳斯达克30中有60%左右的创始人具有海归背景,而创业板30的创始人中则只有五位有过海外留学或者进修的经历,超过50%左右的创始人是本行业的工程师或者技术专家。这一差别似乎对他们创业的行业和模式选择都带来深远影响。纳斯达克上市公司主要集中在TMT领域,与消费服务相关,很多选择了与互联网和3C融合相关的方向。这很大程度上也与他们比同龄人更早接触到国外的产业前沿资讯有关。而创业板创业家的灵感主要来自自己所从事的相关专业,甚至是直接从事原来所工作企业的衍生业务等。他们创业的行业众多,但机械设备制造、信息技术、医疗生物领域等占据了主要比例。

当面对一个复杂多变的管理环境时,作为掌握着企业的神经系统(财务信息)和血液系统(现金资源)的灵魂人物,一个合格的CFO不仅要具备过硬的专业知识和技能,还要拥有创造力、想像力、直觉以及战略思维能力。而最终能够成为上述多种能力兼备的CFO,也是要经过多年的职场试炼,不同的职业发展路径,塑造了CFO迥然的特质。

目前62家创业板上市公司的CFO除了大多数是会计科班出身外,其职业背景也很有明显的偏向性。其中29.03%的CFO有会计师事务所从业经历(见图6),这一比例也从一个侧面反映了民企正在走向规范化(创业板上市公司多为民企),企业重视财务报告如实披露。进一步的研究发现,在18位拥有会计师事务所经验的CFO中,乐普医疗CFO王泳和立思辰CFO林开涛曾在普华永道工作,其余16位CFO之前所供职的都是国内的会计师事务所。此外,还有近18%的CFO有过上市公司的工作经验;而拥有外企和证券投行等金融机构经历的比例非常低,分别仅占8.06%和3.23%。从上述这一系列的数据比例来看,创业板上市公司CFO的职业生涯更为本土化,甚至相当多地来自于公司总部所在城市。

当然,这个职业背景也说明,尽管现阶段财务体系建构和优化是创业板CFO的首要任务,但也在一定程度上预示着,创业型的企业更加需要那些擅长资本筹划与运作的CFO帮助企业通过资本市场实现跨越式发展。

向权力中心的渐进式融合

越来越多的公司高层管理者都将拥有丰富的资本运作经验作为带领企业在新竞争环境下赢得先机的重要能力,并逐步将如何为投资人创造更多的价值放在思考的首位。他们中间,特别是CFO作为掌握企业资金命脉的高管将日益发挥重大的作用。而曾经操盘过企业上市的财务总监和董秘也一直是猎头顾问手里的“香饽饽”。和普通的财务总监、董秘不同,凡是曾经至少完整地操作过一两个企业上市的,懂得上市企业财务报表要求的,能和券商、事务所等相关各方打好交道的,且有一定人脉资源的才是现如今猎头永不过时的候选人。

在上市公司中,管理团队充当公司工作团队和董事会之间的纽带,并在发行股票过程的各方面发挥关键作用。市场会对一个完备的和经验丰富的管理团队做出正面反应。因此,公司的管理团队,特别是CEO和CFO,将是公司和公共资本市场建立联系的关键点。如何有效地将信息传递给市场,如何在压力下对来自分析师和投资者的问题做出快速且正确的反应,将会影响市场对公司业务的看法,进而影响股票价格。因此拥有与公开资本市场进行交流的经验,并在复杂的和多变的证券和公司治理规划框架内工作的丰富经验,是优秀CFO必备的职业素质。

在创业板62家企业中,CFO身兼数职现象屡见不鲜,如董秘、副总,或跻身董事会等。例如,中能电气CFO黄楠、鼎汉技术CFO张霞、东方财富CFO陆威、爱尔眼科CFO韩忠和康奈特CFO张惠祥,都是同时兼任公司董秘、CFO并拥有董事身份,多重角色更加彰显。