供应链管理的实践大全11篇

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[中图分类号]C931.2 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2012）45-0056-02

1 生产业的理念内涵

1966年美国经济学家H.Greenfield在研究服务业及其分类时，最早提出了生产业（Producer Services）的概念。1975年，Browning和Singelman在对服务业进行功能性分类时，也提出了生产业（Producer Services）概念，并认为生产业包括金融、保险、法律工商服务、经纪等具有知识密集和为客户提供专门的行业。Howells和Green（1986）认为生产业包括保险、银行、金融和其他商业服务业，如广告和市场研究，以及职业和科学服务，如会计、法律服务、研究与开发等为其他公司提供的服务。Coffer（2000）认为生产业是一种中间投入而非最终产出，它扮演着一个中间连接的重要角色。

总体上来说，生产业又称生产者服务业，在理论内涵上是指市场化的中间投入服务，即可用于商品和服务的进一步生产的非最终消费服务。

2 服务供应链研究概述

根据国内外学者对服务供应链的内涵有多种不同的理解，大体可以归纳为以下几种：一是从售后服务的角度来定义服务供应链的，称之为服务端供应链管理。认为服务端供应链是指保证产品售后服务顺利开展的所有支持活动，涉及维修用备件的计划、采购、运付，以及故障产品的回收、处置和维修。而另一种对服务供应链的理解则是基于服务外包视角。第三种服务供应链的界定是将供应链管理思想应用于服务行业所形成的供应链管理系统。这种观点强调服务业与制造业之间的区别。由于服务业的宽泛性，目前的研究主要集中在旅游服务业、物业管理服务业、酒店航空业和港口服务业等。

3 生产业的供应链管理模式

3.1 生产供应链的界定及其特征

本文的研究主题是基于服务外包视角的生产供应链管理，也就是以供应链管理的视角来审视企业的生产外包活动。通过借鉴产品供应链管理的含义，生产供应链可以进行如下界定：所谓生产供应链管理，是指以生产为主导的，在生产外包过程中，针对服务的产生和交付所形成的，从最初的服务提供商到最终的顾客之间的对信息、服务过程、服务能力、服务绩效、服务资金进行集成化管理的模式。

3.2 生产供应链管理模式构建及分析

尽管服务供应链与制造供应链是属于完全不同的领域，但是在供应链的构建上有相似之处。基于对产品供应链常见模型的借鉴以及对服务外包特点的分析，构建了基于服务外包视角的生产供应链管理模型，它以间接服务提供商、直接服务提供商、集成服务供应商、服务发包方企业以及最终客户为主体，以集成服务供应商为核心，包括服务信息管理、服务能力管理、服务需求管理、客户关系管理、服务供应商关系管理、服务采购管理、服务交付管理以及现金流量管理，融合服务流和信息流的服务供应链管理模型。间接服务提供商提供的服务汇集到直接服务供应商，再由直接服务提供商汇集到集成服务供应商，由集成服务供应商将整套个性化服务传递给服务发包方企业，由其将合格的产品和满意的服务最终交付给顾客。

3.2.1 生产外包的理论基础

（1）交易成本理论。科斯在《企业的性质》一书中就曾探讨过企业和市场的边界，并引入了交易费用这个概念，科斯用交易费用理论对企业内部化和外部化的活动进行了解释。

（2）资源经济理论。Andrews于1971年在他的战略理论中提出了企业资源的概念，企业的竞争优势在于直接或间接控制竞争对手所无法控制的资源，以提高对手的产出成本或是降低其使用收益。

（3）核心能力理论。普拉哈拉德和哈默（1990）在《哈佛商业评论》中首先正式提出了核心竞争能力理论。企业核心能力是企业多方面技能和运行机制的有机结合，它是企业在长期经营环境中形成的竞争合力，其本质是企业特有的知识和资源。

3.2.2 生产供应链模式特性分析

各节点的服务的传递和汇集都依赖于信息的流动和共享，整条供应链中流动的并非实物产品，而是服务，当然也有部分服务仍然要依附于产品的实体流，如物流服务，但我们的研究重点是针对服务的流动。制造性企业围绕产品生产各个环节会产生各种不同类型的生产需求。制造性企业围绕产品生产各个环节会产生各种不同类型的生产需求。生产供应链是一个复杂的系统但现实存在于我们的经济社会中，由于服务是无形的并且难以测量，顾客常常会参与到服务的交付过程中，服务供应商和顾客要进行面对面的沟通和交流。因此服务供应链的结构相对产品供应链而言要简单得多，与产品供应链运营模式相比，服务供应链往往只有一种，即完全拉动和市场反应的，这是由服务的不可存储性和服务需求的多样性所决定的。

3.2.3 生产供应链运行研究

在构建了一个通用的企业生产供应链结构模式后，提出生产供应链的设计过程模型。并考虑将生产产品按照其特点分为三种不同类型服务，即一般常规，模块化选择和定制化服务，针对不同类型的生产产品提出相应的服务供应链运行模式及运行策略。

3.2.4 基于服务供应链视角的生产外包供应商的选择及评价

在生产供应链管理模式的构建中，服务外包供应商作为生产供应链的核心企业，与制造性企业之间应建立战略合作关系。服务外包供应商的选择不同于产品外包供应商的选择，服务供应商的选择合适与否，将直接影响到整条生产供应链的价值和绩效进而影响到制造性企业最终向顾客所交付的产品和服务价值。

3.2.5 生产供应链绩效评价与改进研究

什么样的服务供应链才是最有效、最具竞争力的供应链？生产供应链绩效评价不同于单个节点企业的绩效评价，也不同于普通的服务外包绩效的评价，服务供应链管理的主要内容虽然与产品供应链管理内容有许多基本相似之处，包括现金流管理、需求管理、能力管理、客户关系管理、供应商关系管理、服务采购与交付管理，但由于服务与产品之间内在的差异，导致具体管理内容上会有很大的不同。产品的需求通常是平稳的，可通过科学的预测方法进行预测和估计，产品供应链中的需求管理重点是预测顾客对产品的需求并试图通过生产计划、库存缓冲、外包及灵活的生产体系来达到能力和需求的匹配。然而，服务的需求通常是波动的、不确定的且多样化和个性化的，在服务供应链中需求管理的核心是如何创造和满足顾客的多样化需求。

4 结论及未来研究展望

随着生产业的快速发展以及服务外包的兴起，服务供应链的研究已日益受到关注。在此背景下，在回顾了有关服务供应链管理的3种研究视角的基础之上，提出了一种基于服务外包视角的生产供应链管理模式，给出了生产供应链的界定。分析了生产特性并借鉴了传统的产品供应链模式，构建了生产供应链管理模式框架，并分析了其特点。由于生产业具有一定的广泛性，未来的研究既可以开展对不同生产行业的服务供应链的共性研究，从而更好地指导行业的实践。由于服务外包不同于产品外包，针对生产供应链管理，未来有很多值得研究的地方。对于服务外包需求方，如何编写一个有效的服务水平协议以防止服务价值的流失，如何在服务外包过程中选择服务供应商并对服务供应商的服务质量进行监控是非常重要的。由于服务的无形性和难以测量性，如何评价服务供应商的服务绩效进而如何评价和改进整个服务供应链绩效也是未来值得研究的问题。

参考文献：

[1]金立印.服务供应链管理、顾客满意与企业绩效[J].中国管理科学，2006，14（2）：100-106.

[2]袁航.服务供应链与服务外包关系研究[J].经济研究导刊，2008（4）：14-15.

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关键词

延迟策略;服装供应链;采购生产;产品周期

少品种、大批量是传统服装企业生产经营的典型特征，但随着市场环境的变化，顾客需求呈现出个性化、多元化趋势，企业仅依靠预测备货生产已无法有效满足多变的顾客需求。延迟策略理论由Alerson于1950首次提出［1］，经多年实践，在国外汽车行业(如Smart［2］)、消费性电子行业(如HP［3－4］、IBM［5］、Xilinx［6］)、服饰业(如Benetton［7］)以及食品饮料行业(如咖啡制造商［8］)等被广泛应用。鉴于我国服装业处于转型升级期，延迟策略应用可提高国内服装企业的有效产出，为此，本文对延迟策略在服装供应链管理的实施和应用进行探讨。通过文献阅读和企业调研，基于部分延迟策略基本模型，对案例品牌的应用现状进行量化分析，并在此基础上，从企划延迟策略和部分延迟策略2个方面对案例企业进行改进优化，缩短产品企划、设计开发与生产周期，减少库存成本，响应市场需求变化，力图为我国服装品牌企业转型升级提供参考。

1延迟策略相关理论

1.1延迟策略

延迟策略(postponementstrategy)是将供应链上的客户化活动延迟到订单明确时为止，即在时间和空间上推迟客户化活动，使产品和服务满足客户多样化需求，提高企业生产柔性和客户价值［9］。其实质是将客户导向的全部或部分生产业务和物流运作延迟至接到客户订单或明确需求之后［10］。具体可在生产和物流环节，从时间和空间2个维度实施延迟策略，优势在于能够实现供应链两高一低(高运作效率、高客户价值和低库存成本)的目标［11］。服装供应链管理涉及产品企划、设计开发、采购和生产、物流配送、销售和补货若干模块，结合延迟策略的实质，可基于供应链管理中的客户化活动进行延迟策略的应用。服装企业延迟策略的目的是尽可能将企划节点延后，使其靠近销售期，依据市场和顾客信息反馈，及时进行设计开发及组织生产，促进供需匹配，满足顾客个性化需求，统称为企划延迟策略。可使整个产业链能从原先的预测推动型生产转变为需求拉动型生产，降低预测失误导致的服装滞销及库存成本，提高畅销品商机，并增加流动资金的运用。

1.2延迟策略应用现状

Feitzinger等［4］通过研究惠普(HP)公司案例，提出是否采取延迟策略取决于技术、流程、产品和市场的运营特征的观点。VanHoek［12］以酿酒业作为研究对象，分析企业实施延迟策略的成本和收益能力。同时VanHoek［13］考虑到行业普遍性，采取了以建模和调查为依据的数理统计分析方法，对多家实施延迟策略的案例企业进行比较。我国学者顾新建等［14］以国内汽车制造业为例，分析研究了MC(masscustomization，大规模定制)的生产模式，采取统一集中和分散经营方式，加速发展专业化的零部件定制生产，这一思想为我国汽车行业实施延迟策略提供了理论依据。在服装供应链管理应用中，快时尚标杆品牌ZARA采用制造延迟策略，即:提前预备白坯布，通过管控染色和加工领域，为新款式提供所需面料，按需生产，从而大大缩短了产品的开发和生产周期，使其产品供应更匹配市场需求，减少了库存压力［15］。意大利贝纳通(Benetton)公司为降低预测风险，先将原色纱线编织成各种型号的半成品，当销售季节畅销颜色明确时，再对半成品进行染色［16］，提供适销对路的面料和成衣。

1.3部分延迟策略模型

延迟与非延迟的混合［17］，即为部分延迟策略(partialpostponement)或混合延迟策略。品牌服装企业供应链管理的部分延迟策略是将一部分资金投入正常企划上市的产品设计、开发、采购、生产与销售，而另一部分资金根据销售信息反馈，对畅销款进行再投资，及时补货上市，提高销售机会和盈利水平。品牌服装供应链的采购、生产、补货采用的部分延迟策略基本模型见图1。在应用过程中，成本和风险是考虑的首要问题，即需要决策延迟和非延迟各自的持有比例，使总成本和风险最小化。

2E品牌部分延迟策略案例研究

2.1案例品牌概述

E品牌创始于2002年，针对18～25岁独立、追求时尚和个性的现代女性，以青春靓丽的风格为主，营造出活力、动感、情趣的生活方式。E品牌的产品可分为4类:一是品牌故事(以下简称故事)系列产品(占用资金55%～60%)，表现品牌理念和设计主题，体现时尚流行趋势;二是单品(占用资金5%)，能够稳定销售的产品，受流行趋势影响较小，通常为大衣、羽绒服等经典款;三是快速反应(QR)产品(占用资金15%～20%)，大都为市场流行和畅销产品，通过市场抓款，融入本品牌理念进行快速产品开发、生产和销售，具有产销比高，库存低的特点，是企业提高市场占有率和经济效益的改进重点;四是补货产品(占用资金20%～25%)，通常针对故事系列产品的畅销款，若上市后畅销，则适时进行追单补货生产和销售。E品牌产品每年分为两季，每季3个波段，每个波段2个月、2个故事(即产品系列)，产品以多品种小批量为主，成衣加工外包，主要供应商由规模较小、生产灵活的服装制造工厂构成。

2.2基于部分延迟策略的补货事例分析

2.2.1补货数量的确定

根据企业调研和项目实践，E品牌依据图1的补货环节进行部分延迟策略的实施。实践中，首先将主要资金(55%～60%)投入到故事系列产品非延迟生产，随后，部分资金(20%～25%)根据销售状况投入到补货延迟生产。以补货为例，延迟策略的数量确定原则如下。补货尺寸规格比例:实际销售数据统计时，可根据店铺每种款式的尺寸规格销售数量统计，以此决定补货尺寸规格数量，近似按正态分布投产。库存情况:库存可分为仓库存货、店铺存货、在途存货。根据库存数据，结合销售速度和趋势，预测库存可销售周数。销售生命曲线:对历年销售的产品数据，以周为单位，分析从上柜到下架的整个销售周期的数量和周库存，整理得到相似款式服装产品的生命周期数据。补货延迟策略的变量定义如下:I0为总库存数量;I1为仓库存货数量;I2为店铺存货数量;I3为在途存货数量;S为尺寸规格库存数量，S=［S1，S2，…，Sn］T，S1，S2，…，Sn表示不同的尺寸规格，其中n为尺寸规格数。W0为产品总销售周数，即产品生命周期;W1为产品已销售周数;W2为库存可销售周数;W3为补货产品销售周数。Q0为预期延迟策略补货总数量;Q'0为实际延迟策略补货总数量;Q1为预估周销售数量;S'为实际各尺寸规格延迟策略补货数量，S'=［S'1，S'2，…，S'n］T。p1为库存宽余率，一般取30%～35%，以应对缺货状况;p2为实际补货生产比例，一般取30%～50%，继续采用“部分延迟”策略;q为尺寸规格比例，q=［q1，q2，…，qn］T。T1为产品生产时间。补货过程计算式如下因W0为根据去年相似款式销售周期预测得出的，并不能保证新一季款的生命周期与去年完全相同，为更好地应对市场需求变化，E品牌会持续采用部分延迟策略，再根据当季故事系列产品店铺的销售状况决定是否再补货，其补货数量示例如图2所示。这种小批量多频次的补货方式，起到了缩短订货周期、降低机会损失、减少库存及增加流动资金的作用。

2.2.2基于延迟策略的补货时间节点确定

首先定期分析销售报表的畅销产品，寻找从上柜开始连续几天销售趋势上升的款式，一般在5d左右决定是否补货。实践中，可通过分析去年相似款的生命周期，预估W0和Q1;接着，由式(2)计算得出预备补货款的W2，由式(3)计算得出W3;最后，若T1＜W3，则确定对该款进行补货生产;若T1＞W3，则先预留产能，之后作为转季款(转到下一季或波段继续销售的款式)生产和销售。

2.2.3示例分析

E品牌款式14032305946是2014年夏1波段的新款牛仔裤，属于故事4_153s系列，初始订单投产4335件，自4月7日开始上柜，日报表见表1．通过查找历史相似款(服装编号为120323055)，在第13周上柜，第33周下架，总销售周数为21周，因此预测该款总销售周数为21周，且预估周销售数量为500件。从4月7日上柜开始，销售数量逐渐上升，在4月10日确定补货，其补货配比由当天销售和库存情况决定。尺寸规格如表2所示，设尺寸规格分为34、36、38、40、42码，即n=5。首次补货数量根据式⑴～⑹计算如下:

2.3延迟策略的若干问题

2.3.1企划延迟策略

企划延迟策略即预先订购一定比例(x%)的面料，提前备料，当产品的款式、颜色、数量等需求明确时，迅速下单进行生产，以缩短整个产品供应链周期，延迟产品企划时间。以E品牌为例，针对棉、呢料等常规面料，根据历史数据分析，提前采购一定比例的面料，以便适时下单生产，由此缩短大货生产周期，降低库存风险，加速资金周转。对品牌服装企业而言，成衣准交、追单及样衣开发均受面辅料交期制约，这也是E品牌供应链管理中存在的主要瓶颈，而企划延迟策略可有效解决这一难题，即通过提前备料的方式缩短产品设计开发生产周期。首先，需要对面料历史数据进行分析，根据往年同季面料的梳理以及上一波段或季节畅销面料分析，可得到畅销面料信息及备料预测数量的决策依据，为波段面料企划及备料提供参考;然后，按照一定比例提前备料(成衣面料)，但要兼顾防范市场风险与供应链整体经济效益。企业实践表明，由于成衣面料备料存在较大风险，一般只在预测有充分把握的情况下提前备料。E品牌采用按波段循环备料的方式，提前一个波段备料，即生产波段1产品时，同时备波段2的常用面料，并考虑合理备料比例，即预备20%的成衣面料和10%白坯面料，其循环备料模式示例如图3所示。当销售目标确定时，订购剩余70%所需面料。提前备料的企划延迟策略，能缩短产品设计开发和生产周期，规避预测不准的风险。白坯面料的备料同样可缩短面料生产环节时间，进而缩短供应链产品供货周期，将前期面料企划延迟到销售趋势明确时开始批量白坯面料染色加工。而成衣面料备料可用于畅销品和单品款式的开发，能节省面料采购生产环节的时间，缩短整个产品上市周期，即延迟设计开发和生产时间，灵活应对市场需求。以故事系列原产品周期120d为改进案例，应用白坯面料备料的延迟模式，产品实际开发和生产周期可减少至105d;应用成衣面料备料的延迟模式，这一周期可减少至86d，具体供应链流程改进控制图如图4所示。

2.3.2部分延迟策略

以减少库存成本为目标。部分延迟策略需要考虑延迟与非延迟的比例，使总体成本和风险最小化。通过企业项目实践，统计分析得出E品牌店铺故事系列新品铺货信息:其中故事系列新品订单量为每波段730000件，全国共有店铺783家，则平均到各店铺的故事系列新品上货量为932件。由于故事系列新品波段末期库存平均占比为20%，则各店铺每天新品销售为932件×80%÷60d≈12件/d。E品牌基于部分延迟策略，采用80%预估成衣生产，则各店铺故事系列新品上货量为932件×80%≈746件，得出故事系列新品首单可销售746件÷12件/d=62d，而每天的实际销售包括本波段新品和相邻波段的其他产品，因此造成故事系列新品可销天数的增加，库存成本的增大。补货延迟策略的产品生产周期为20d(已备料)，可通过减少初次投放生产的比例，减少故事系列新品生产量，增加补货(延迟)频次，加快企业库存周转，有更多的流动资金投入运营。由于销售信息反馈需要5d左右，因此以20d补货产品生产周期和5d销售反馈时间，总计25d为故事系列新品目标销售天数，进行预估成衣生产，则各店铺故事系列新品上货量为12件/d×25d=300件，进而计算得出改进后的预估生产比例为300件÷932件×100%≈32%，即最小预估生产比，同时即可得到最大延迟生产比为68%。可见E品牌在部分延迟应用上有很大的改进空间，通过减少故事系列新品非延迟生产比例，在店铺销售不断货的情况进行补货生产，由此可减少因一次大量生产可能带来的货品滞销而产生的库存成本(经营成本)浪费。以缩短产品企划设计开发与生产周期为目标。因E品牌产品分为4类，故每个波段有4种企划模式，每种企划模式的产品周期不尽相同，因此提高补货和QR单比例，将减少整体产品开发至上柜的综合供应链周期。为此，设计了前期和后期2套改进方案。前期改进方案通过保持企业现有产品结构配比，提高故事的补货比例来实现，表3示出综合产品企划、设计与生产前期改进目标。根据企业实践，当期的故事、单品和QR单的占比分别为70%、15%和15%，所以非延迟部分的平均产品企划、设计开发与生产周期为106d;以标杆企业ZARA为参考目标，当延迟部分(补货)占故事的比例为50%时，综合产品企划、设计与生产周期为71d，可达到ZARA产品开发周期70d的先进水平。目前，该方案已在企业成功实施。后期改进方案通过改变企业现有产品结构配比，同时最大幅度提高故事的补货比例来实现，表4示出综合产品企划、设计与生产周期后期改进目标。结合每季预算和可行性分析，后期改进方案是将故事比例降低至60%，QR单比例提高至25%，单品比例保持不变，使非延迟部分的平均产品企划、设计与生产周期减少至97d;故事补货延迟比例根据表4得出的结论，提高至68%，由此综合产品企划、设计与生产周期减少至56d。

3结论

本文对E品牌供应链管理的延迟策略进行了案例研究，通过企业实践和调研，分析部分延迟策略的补货数量和时间节点的确定过程;依据E品牌现状从企划延迟和部分延迟2个方面进行优化。企划延迟策略采用循环备料模式，即:通过提前备料和延迟企划，缩短产品企划、设计开发与生产周期，从而降低预测不准的风险;部分延迟策略通过减少首单预估生产比例，可降低库存成本，通过调整不同企划模式的比例，能进一步缩短产品企划、设计与生产周期。E品牌通过产品开发和生产流程优化，应用延迟策略，经过将近一年的项目实施，取得了综合产品企划、设计开发与生产周期缩短至71d、库存周转由3次提高到4次，销售额由9亿元增加到11.25亿元的成果。若要进一步减少综合产品企划、设计与生产周期，需要供应链伙伴企业在成衣生产、面辅料供应方面，按照市场信息、QR单和补货比例的调整，进行协同和改进，从而取得优化产品开发生产周期、降低预测风险、增强企业经营的柔性和绩效。本文研究的延迟策略，如:循环备料模式，调整首单预估生产比例等，可为其他服装企业提供借鉴，根据品牌服装自身资源和经营状态进行参数比例确定和优化应用。综上，延迟策略应用在服装供应链管理中，可提高服装企业有效产出，快速响应市场需求变化，为企业带来良好的经济效益。

参考文献:

［10］胡建波．延迟策略在供应链管理中的应用［J］．企业管理，2012(2):100－102．

［11］柳键，马士华．供应链管理的重要手段:延迟化策略［J］．华东经济管理，2002，16(2):80－81．

［14］顾新建，陈子辰，熊励，等．我国汽车制造业大规模定制生产模式研究［J］．中国工业经济，2002(6):37－41．

篇（3）

【中图分类号】G71 【文献标识码】A 【文章编号】2095-3089（2015）10-0220-02

前言

2015年4月，黑龙江为贯彻落实中央“一带一路”战略，提出构建龙江陆海丝绸之路经济带，规划内容被纳入国家“一带一路”战略规划中的“中蒙俄经济走廊”。届时，将重点推进物流运输体系、基础设施、产业对接、配套服务、人文合作五方面的建设，物流行业的新技术、新管理将不断出现。信息技术和供应链管理将不断发展并在物流业得到广泛运用，为广大生产流通企业提供了越来越低成本、高效率、多样化、精益化的物流服务，推动制造业专注核心业务和商贸业优化内部分工，以新技术、新管理为核心的现代物流体系日益形成。

1.当前高职采购与供应链管理课程现状

高职院校担负着培养物流行业人才的重任，能够掌控物流供应链管理系统的复合型物流专业人员已成为物流行业对从业人员职业素质和能力的基本要求。然而，面对物流复合型管理人才需求旺盛的局面，特别懂理论又通技术的复合型采购供应链管理人才缺口却不断扩大。一方面是专业物流人才缺口的不断扩大，另一方面却是高职高专院校对采购供应链管理课程开设情况不甚理想，对整体课程系统认识不足，实践技能不强，难以调动学生学习积极性，培养出毕业生与实际企业所需人才对接不上。

2.采购与供应链管理教学中存在问题

（1）课程体系设置统一性不足

《采购与供应链管理》是高职院校物流管理专业核心课程，其特点是一门综合性与实践性很强的课程。课程体系涉及采购与供应管理基础、采购计划与预算、采购战略与模式、供应商管理、采购谈判、采购定价与合同管理、采购过程管理、采购库存控制与采购结算、采购风险管理与绩效管理、现代物流采购技术等。现行高职院校在采购与供应链管理课程设置中存在课程内容设置的不统一，有的注重采购管理，有的注重供应链管理，还有的学校兼做一门课程，这就使得学生知识能力掌握不统一，弱化了其核心课程应有的技能作用

（2）校内教师缺乏实践经验

采购和供应是相通的，但又不尽相同，采购和供应其实是一个连贯的动作，一个对外，一个对内，采购是从企业外部的环境获取资源，而供应是将这些资源供给企业内部客户。这就要求从事采购与供应管理的人员所涉及的知识面广，实践性操作技能强。也就要求任教教师必须具备深厚的理论与实践技能，然而现实是教师缺乏到企业实习的实践教学经验，导致教学效率低下，学习效果有限。

3.采购与供应链管理长风模式

长风模式，是指以提高物流人才培养质量为目标，基于物流职业资历架构，打破传统物流学科体系，以未来课堂为支撑，以贯穿岗位序列能力单元的工作任务和知识点为学习内容，以新一代物流数字化学习资源为展现形式，以多元化评价体系为质量保证，利用基于过程管理的云技术平台，开创复合类职业专业全新的人才培养模式。具体来说，长风模式是基于信息化技术全面整合教学内容、教学模式、教学手段、教学环境、评价体系等内容，引入企业岗位评估，设计物流人才成长通道，提供从蓝领到灰领到白领的全过程培养服务，实现物流人终身学习体系建设，开创了物流专业全新的人才培养模式――长风模式。

（1）长风教学模式

目前，高校中积极推动创新型采购与供应链管理物流人才培养模式，长风模式是基于信息化技术全面整合教学内容，在教学方式上实行基于未来课堂搭建理实一体化学习环境，采购与供应链管理课程学习任务包括开放式问题、测验、交互游戏、系统操作、现场实操等多个活动。学习过程以数字化课堂为支持，实现老师与学生之间通过移动客户端（Pad、手机）的随时随地地沟通、交流与学习形成碎片化、互动式学习模式。以数字化资源代替传统采购与供应链学习内容，教学内容使用大量的动画、视频、交互游戏、互动课程等趣味性、互动性强的资源。

（2）校企共建长风班

企业和高校共建长风模式，将全面引入采购与供应链管理教学中，载体是长风班，长风班采取项目式小班学习，每个长风班人数在36人左右，划分6个小组，每个小组即1个团队，完成对应的学习内容、课外拓展内容，培养学生的团队合作能力，提升自主学习、协作学习、探究学习的能力。采购与供应链管理长风班以未来课堂为教学环境，以完成企业实际工作任务的能力单元为学习内容，借鉴翻转课堂教学模式，由学校老师、企业教学顾问、企业导师组建师资团队完成日常教学，在长风班中实施企业岗位认证、企业顶岗实习、高端就业推荐，最终实现以学生职业规划为导向的人才培养及教学模式。

结束语

在企业中，采购与供应链管理具有巨大潜在作用，相对于提高销售额的努力，付出较少时间和精力就能获得巨大的效益。因此，高校把采购与供应链管理这门课程设为核心课程，对采购与供应链管理课程长风模式的推进能更好的提高学生采购管理的职业素质与职业能力。

参考文献：

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中国移动通信集团公司高度重视质量管理工作，通过紧密部署，在全国各省市公司的共同协助下不断在摸索中总结，在实践中创新。面对近年集采招标等新的质量管理发展形势，中国移动通信集团逐步构建了全生命周期质量管理体系架构，丰富了集团、省、市等多级质量管理的措施和手段。同时，将经过国家认证的第三方检测机构作为协助质量管理的资源，并加强了对供应商、第三方检测机构的管控力度，使供应商管理、集采管理、质量监督等各方面工作逐步走上科学化、制度化、信息化的良性循环轨道。为此，中国移动通信集团全体采购和质量管理条线的工作人员付出了极大的努力，展现出丰富的智慧和创新力。

鉴于此，我们在《移动通信》杂志社、凯尔实验室的大力支持下从本期起开办为期一年的“移动通信产品质量管理专栏”（以下简称专栏），以专栏为平台，分享日常工作中总结的经验，沉淀质量管理工作中的研究成果，反馈创新实践中遇到的问题与建议，以期促进中国移动通信集团通信产品质量管理工作的持续进步。

专栏于《移动通信》每月上半期与读者见面，内容将主要涵盖全生命周期质量管理体系的架构解析与具体实践，各省市公司质量管理工作的创新举措和解决方案，质量管理工作中的制度探讨和技术解析，各国或其他优质企业质量管理的借鉴比较，以及先进成果的和先进人物的访谈。

专栏欢迎业界专家学者和从业者的批评指正，期待更深更广的交流与沟通。

首期栏目，我们精心遴选了3篇理论与实践并重的文章，其中既有广东公司就供应商供应链管理的流程和要点提出的极具操作性的见解，也有湖南公司结合本公司情况对质量管控中到货检测环节遇到的问题和解决方案的分析，还有湖北公司针对服务类产品的质量管理总结出的丰富经验。

【摘 要】运营商采购工作正在向供应链管理转型，运营商供应链运作体系具有自身特点，基于供应链的质量管理模式也面临变革。通过对运营商供应链特点的分析，借鉴制造业全面质量管理模式，介绍了广东移动供应链全面质量管理体系构建的思路和框架，展示了运营商供应链全面质量管理的实践内容、数据和案例，对运营商在现有质量管理体系基础上进一步提升客户感知质量进行了探讨。

【关键词】运营商供应链 全面质量管理 管理审核 驻厂检测 到货检测 客户感知质量

中图分类号：F621 文献标识码：A 文章编号：1006-1010（2014）-13-0049-07

1 引言

20世纪50年代，美国GE公司的费根堡姆和质量管理专家朱兰提出了“全面质量管理”（Total Quality Management，TQM）的概念，将质量管理描述为全员、全程、全面的管理活动，但质量管理仍局限于企业内部。随着20世纪80年代哈佛大学教授迈克尔・波特提出“价值链模型”（Value Chain Model）以及后续发展的行业价值链概念，20世纪90年代形成了“供应链管理”（Supply Chain Management，SCM）理论。进入21世纪，质量管理融合了全面质量管理理论和供应链管理理论，形成了供应链质量管理理论，成为管理学研究的重点领域。

在供应链全局视角下，产品和服务的生产、销售、售后服务涉及供应链全体成员企业，质量的形成和实现过程分布在整个供应链范围内，质量客观上是由供应链全体成员共同保证和实现的。供应链质量管理突破了单个企业的内部管理边界，具有全局性、系统性、协同性。供应链全面质量管理也因此更加注重质量标准的制定权、合作单位的选择权，由此构建了一个全新的、完整的新型质量管理体系，以达成持续而稳定的质量保证能力，供应链具有“牛鞭效应”的传导机制能够更有利于实现客户感知质量的提升。

2 运营商供应链全面质量管理探索

2.1 供应链质量管理

英国著名供应链专家马丁・克里斯托弗认为，“21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争，市场上将没有企业而只有供应链”。供应链质量管理就是对分布在整个供应链范围内的产品质量的产生、形成和实现过程的管理，从而实现供应链环境下产品质量控制与质量保证。其特点是：

（1）供应链质量管理立足于供应链全局的高度来考虑质量管理与质量保证，重点研究“供应链上质量活动与质量信息的集成”。

（2）核心企业是供应链的组织者和发起者，同时也是供应链质量管理的主体，核心企业构建供应链的过程，也是构建“供应链质量保证体系”的过程。

（3）成员企业本身都具有相对完整的质量保证体系，但是在供应链中扮演着不同的角色，承担着不同的质量职能。

（4）为了保持持续竞争能力和质量保证能力，供应链需要淘汰不合格成员，吸纳新成员，供应链质量管理与单个企业相比，具有明显的动态性和协同性。

供应链质量管理更加关注下列领域：

（1）质量标准与协同改进。卓越的质量表现始于严格的质量标准，并为供应链成员企业所共同遵守。供应链质量管理范围广，动态性、多参数、多源头现象突出，因此协同研发、协同创新活动层出不穷，越来越强调双赢竞合关系。

（2）有效选择与管理供应商。由于产品质量的形成经过许多上下游企业和组织，供应商和外协厂家提供的零部件、半成品的质量将直接影响最终产品的质量，所以必然要求加强对供应商包括外协厂家的选择和质量协同管理。

（3）重视客户需求与质量感知。由于供应链成员企业的目的是要使整条供应链适应和实现客户需求，顾客需求是供应链质量管理的重要输入，是新一轮质量改进的起点，要持续提升客户感知质量，更好地实现客户满意。

2.2 运营商供应链

根据电信运营企业业务流程框架（enhanced Telecom Operations Map，eTOM），运营商供应链处于“企业管理（Enterprise Management，EM）”支撑层之上，“战略基础设施与产品（Strategy，Infrastructure & Product，SIP）”和“运营（Operations，OPS）”层的底部，SIP和OPS 两个模块均明确了供应链开发与管理、供应商/合作伙伴关系管理的内容。因此在微观上，运营商供应链管理是从设备、原材料阶段，到形成通信服务能力、客户服务能力阶段的全过程端到端的物资流通和供应管理，是一个重要的基础性管理过程。

根据eTOM模型，结合移动运营商组织架构与职能分工状况，可以构建运营商供应链主体形态如图1所示。

与国际供应链协会（Supply-Chain Council，SCC）开发支持的供应链运作参考模型（Supply-Chain Operations Reference-model，SCOR）进行对比，该模型主要是基于制造业的框架体系，与运营商供应链结构相比存在很大差异。详细比较如图2所示。

运营商供应链具有如下特点：

（1）主导性：在运营商供应链中，供应链成员企业的技术演进路径、产品功能需求、工艺指标要求、供应时效和服务承诺等内容主要是由运营商决定的，运营商居于供应链的主导地位。

（2）复杂性：运营商供应链不仅涉及通信主设备、网络配套设备与材料、市场营销物资、办公劳保用品等有形产品，还包括工程服务、开发集成服务、运维支撑服务等各种劳务，种类繁多，商业模式、管理方式、交付形式多样，是一个跨专业、多层次、泛接口的复杂运作体系。

2.3 运营商供应链全面质量管理模型

（1）总体原则

质量基于标准。质量标准是指将组织内部或最终客户需求转化为一组针对实体特性的定量（包括公称值、额定值、极限偏差和允差）或定性（明确的和隐含的倾向性）的规定要求，质量标准是衡量质量水平的依据。

质量源于选择。供应链质量是由供应链成员企业共同实现的，供应商的选择是质量管理的源头，供应商的质量管理水平高低决定了实际质量表现。选择了什么样的供应商，就决定了什么样的质量表现。

质量重在管控。在现阶段商业伦理和商业诚信体系还不够完善的环境下，质量管控应贯穿合同的全过程，前期重能力、中期重验证、后期重奖惩，用契约说话、按规则办事。

质量根在感知。多一分了解，多一分理解，畅通质量反馈的通道，及时收集质量问题的信息，透明通报质量改进的进程和结果，这样即使某些受制于结构性矛盾的质量问题未能完全解决，仍可以有效改善客户感知质量水平。

（2）模型构建

运营商供应链全面质量管理包括4个层面，它是一个双向的闭环管理过程，整体体系如图3所示。

提出质量要求：质量需求根源于客户（包括个人、家庭、集团客户）需求，经过专业需求部门（包括市场运营、网络运维、综合支撑部门）的转化并提出采购需求，经过采购实施活动选择供应商并履行合同，予以需求满足。

建立质量标准：采购需求应当具有明确、细化的产品技术规范、服务需求说明书，质量标准应当适当（符合可实施可衡量原则、经济效率原则、持续优化原则），重要产品纳入质量检测计划的则需提前编制质量检测作业指导书，服务则要制定服务考核表并与考核付款挂钩。

实施质量管理：对新入围的供应商实施管理审核，包括供应商整体质量管理体系和关键工序审核；投标阶段的样品检测能提供承诺质量与实际质量的比对，可能存在问题的可以在定标前进行履约能力审查；交付阶段的驻厂检测、到货检测将不合格产品进行出厂拦截、入库拦截；建设阶段和维护阶段面向内部需求部门实施信息收集与进展反馈，面向供应商进行质量通报与质量改进。

提供质量支撑：质量管理要有资源投入，需要向组织人员、制度流程、系统建设等方面提供全面支撑。

3 运营商供应链全面质量管理实践

3.1 标准化的内部需求管理

当前质量问题的很大部分来源于盲目追求过高的质量目标，忽视投入产出比。没有准确的技术标准定位，就没有合适的质量目标。广东移动在内部需求管理上，目标是标准化，重点做好3件事：

（1）由谁要：质量标准的把关，质量管理分工标准化。由于采购集中没有配套的管理集中，需求管理缺乏明确的归口部门，导致集中采购工作屡屡面临尴尬和困境。为此，广东移动推动建立需求归口管理制，以“不相容职责分离”为基本原则，以各职能部门职责分工为基础，以采购全目录为依托，明确了所有集采产品的需求归口部门及其管理职责。

（2）要什么：质量标准的确定，质量管理等级标准化。在集中采购过程中，经常出现集采产品的标准配置不能满足建设需要的情况。为此，广东移动开展了集中采购产品技术规范和配置模型标准化工作，逐步建立了集中采购产品标准化“武器库”。同时，为合理反映不同质量缺陷等级差异，广东移动设定了质量等级制度，根据出现CRI/MAJ/MIN缺陷的数量情况，将每个检测批次分为“优、良、中、劣”4个质量等级，具体判断标准如表1所示。

（3）要多少：需求数量的确定，质量表现结构标准化。在集中采购环境下，存在需求不准确、突发需求多的情况，造成质量管理被动。为此，广东移动以“无申报不分配”为原则，明确了计划外需求管理流程，严格审批计划外需求。

3.2 闭环化的供应商选择与退出管理

（1）供应商怎么来：探索供应商认证。探索建立既与国际通行供应商认证标准模型接轨、又有广东移动特色的供应商认证要素体系，整体架构形成E-TDS（Evaluating评估、Technology技术、Delivery交付、Servise服务）体系，全面考查供应商持续经营能力、质量保证能力、稳定供应能力、服务支撑能力，并将供应商的认证结果与招标资格审查、综合评分项在一定程度关联。

（2）供应商怎么选：优化供应商选择。调整固化技术和商务分比例，分新业务与新技术类、一般服务类和一般货物类3类进行规范，不惟价格论。同时，商务分采用二次平均值法，低于二次平均值点均扣分，追求合理低价；技术分加大客观化力度，设置3级功能指导性指标，防止人为调控。

（3）供应商怎么管：强化供应商淘汰。分供应商黑名单、供应商产品黑名单2类情形，加强失信供应商的淘汰。

1）存在下列情形的纳入供应商黑名单：

在与广东移动的业务合作中存在行贿或提供不正当利益等违法行为的；

参加投标采购时提供虚假业绩证明材料、虚假资质证明材料、与检测单位串通的伪造检测结果或者其他虚假材料等；

采用串通投标等不正当手段谋取中标或者具有采取不正当手段诋毁、排挤其他供应商的行为；

放弃中标（中选）项目或者中标（中选）后不按照投标（参选）文件承诺与我方签订合同，或者与我方签订合同时附加其他额外条件的；

不履行合同义务，或延迟履行合同义务经催告后在合理期限内仍未履行，或合同履行质量不合格造成严重损失的。

2）存在下列情形的纳入供应商产品黑名单：

供应商履约绩效评价（包括质量、价格、交付、服务）成绩低于60分；

3次违规发货行为，或框架产品执行中出现2个批次到货检测不合格。

3.3 前置化的质量监控管理

（1）管理审核

能力决定出品，关注供应商过程保证能力，可以防患于未然。2013年度广东移动共完成58家供应商的管理审核，其中有37家为复审。详细情况如图4所示。

（2）标前检测

在批量采购前，应实施必要的质量管理以降低批量采购的质量风险。

样品检测。对供应商样品进行质量检测，如果不合格，则暂缓或取消批量采购。这适用于新产品、新供应商或质量较差的产品的采购，可以较好地控制供应商随意更换产品的材质、工艺、外观及结构配置，从而影响产品质量。关于样品使用、样品保存、借用、更新及有效期管理、样品检测和封样等方案如图5所示。

履约能力审查：在供应商投标后或样品封存后，供应商履约能力存在问题的，依据《招标投标法实施条例》第56条规定可以展开“履约能力审查”，经查证存在虚假质量检测指标、虚假承诺的，取消中标资格直至纳入黑名单。

（3）驻厂检测

重要的集中采购产品在产品发货前委托第三方检测单位在供应商现场实施检测，检测合格予以出货。广东移动完善了驻厂检测的初次检测、高频检测和飞行检测的动态转换机制，根据质量水平动态调整检测频次，在不降低质量保证能力的情况下，减少检测成本投入，实施精细化管理。自2011年实施驻厂检测后，一次检测通过合格率从第1个月的16.3%提升至93.08%，具体情况如图6所示。

（4）到货检测

《移动通信》2014年第11期《浅论通信运营商集中采购产品的质量监控体系建设》一文“到货检测”部分已经对此有详细描述[1]，此处不再重复赘述。

（5）质量分析与反馈

①质量分析

以驻厂检测为例，按缺陷等级分析可以掌握质量问题的严重程度，按缺陷类别分析可以采取针对性改进措施（详见图7、图8）。

②质量反馈

1）质量改进：

供应商预防纠正措施：对于重大检验不合格的，向供应商发出并跟进供应商预防纠正措施报告；

同类供应商横向推广质量预警：对于某类重大质量问题，主动向其他供应商展开横向预警；

质量改进专项稽核：对于某类重大质量问题，对供应商发起质量改进专项稽核活动。

2）质量处罚：

质量成本转移。高频检测的质量成本由供应商承担。

质量缺陷处罚。按照管理审核、驻厂检测、到货检测、在网监测不同阶段的质量缺陷情况，制订供应商质量问题处罚条款，包括警告、供应商评价扣分、扣减份额、冻结份额、暂停合同付款、终止合同、纳入黑名单等。

3.4 系统化的质量支撑管理

（1）组织建设

与制造业成熟的质量管理业务相比较，运营商在组织架构、专业人员、知识和技能储备方面存在一定差距。广东移动通过在省公司采购部门设立专岗、市公司指定专人的方式，使质量管理更加专业和专注。同时，建立质量管理跨部门组织，每月召开月度质量联席会议，减少部门壁垒，增进组织协同，实现质量管理全流程一体化运作。

（2）制度建设

广东移动高度重视质量管理制度建设，编制了公司级《集中采购产品质量管理办法（试行版）》、《采购产品质量管控实施细则》。在制度基础上，形成了完备的运作机制：每月市公司质量问题上报，每季度省公司质量问题汇总和分析，定期开展现网质量专项整改活动。同时，制订了详细的质量目标，包括整体产品检测合格率、分类产品检测合格率、分类产品供应商检测合格率等。

（3）系统建设

按照3层架构，在规划供应链系统的产品库层，专门设计了产品的技术规范、检测方法等内容，通过系统方式实现数据更新、固化流程、记录保存。

4 结束语

单一的、局部的质量管理手段有局限性，需要从供应链全局进行质量规划和管理。建立运营商供应链层面的全面质量管理体系，要更加重视质量标准、质量选择、质量监控、质量反馈问题。没有质量标准，质量问题可能只是主观臆断，合适的质量标准带来最优的性价比，清晰的质量标准才能衡量实际质量表现。质量选择决定供应链质量水平，因为运营商在供应链中居于主导地位，质量水平是由所选择的供应商决定的，供应商选择的公开性、公正性、有效性决定了实际质量表现。质量监控应当从源头抓起、关口前移，从供应商质量管理能力审核出发，加强标前检测防患于未然、加强驻厂检测“不合格不出厂”、加强到货检测“不合格不收货”、加强质量分析与反馈，实现质量水平持续提升。上述工作，均需要在组织、制度、系统上具有良好的支撑。由此构建的具有全局高度的、全面完整的运营商供应链全面质量管理体系，才能更好地实现客户感知质量的有效提升。

参考文献：

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[3] 刘宝红. 采购与供应链管理：一个实践者的角度[M]. 北京： 机械工业出版社， 2012.

[4] 鲍尔. 质量改进手册[M]. 克劳士比中国学院，译. 北京： 中国城市出版社， 2003.

[5] S・托马斯・福斯特. 质量管理：集成的方法[M]. 2版. 北京： 中国人民大学出版社， 2006.

[6] 吉特洛. 质量管理[M]. 北京： 机械工业出版社， 2008.

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[9] 董成红. 质量管理原则[M]. 广州： 广东经济出版社， 2008.

作者简介

禄杰：硕士毕业于北京大学光华管理学院EMBA，中国总会计师协会电信系统分会常务理事、广东省内控协会副会长，现任中国移动通信集团广东有限公司副总经理、总会计师，从事企业经营、财务、内审、采购、物流等管理工作。

篇（5）

李晓霞：助教，长春大学旅游学院经济管理分院物流管理教研室教师，长春税务学院（现吉林财经大学）学士。

乔 良：助教，长春大学旅游学院经济管理分院物流管理教研室教师，长春工业大学管理科学与工程专业硕士研究生。

随着改革开放和我国加入世界贸易组织，我国的市场正逐渐向世界全面公开，这意味着我国的社会主义经济体系将面临严峻的挑战，现存经济组织模式和体制将成为决定我国经济主体能否在国际市场上立足并取得竞争胜利的关键因素。

实践已经证明“大而全，小而全”的企业发展模式已经不能很好的适应经济快速高效发展的需要，企业正苦苦探讨一种全新的、高效的、稳定的发展模式。产业集群作为一种新时期经济条件下产生的经济组织形式日益突出其独特的发展优势和作用，逐渐成为很多经济主体选择的发展模式。

供应链是通过对企业的信息流、资金流和物流的控制，从企业源头采购活动开始，到加工和生产为最终产品，最后由物流系统把最终产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商和最终用户联系成为一个整体功能结构的网络结构模式。供应链管理是企业站在供应链的角度，对供应链所涉及的全部活动进行有效的计划、组织、协调和控制的过程。目前供应链管理的思想已经被大家所认识和接受，而产业集群又成为目前经济发展的新模式，因此供应链管理环境下产业集群的构建显得尤为重要。

一、宏观方面

1.加大政策引导，完善制度体系。中国特色的社会主义制度，将先进的社会主义制度和我国具体的经济社会形式有效的结合在一起，这给我国经济体制带来无限发展契机的同时，也要求政府部门加大监控力度。供应链管理环境下产业集群的构建要求政府部门从政策、制度入手，加强宏观引导，从产业发展方向上把关，引导产业集群的发展。从财政政策、税收政策、土地使用政策等方面入手，优化产业集群的投资环境。

2.加强宏观规划。供应链管理环境下产业集群的健康、有序发展离不开政府部门的科学规划，各地政府应根据本地区的实际资源条件和发展优势，脚踏实地的制定产业集群的发展规划，加强产业发展和布局的宏观指导，引导区域间分工合作，促进产业合理布局，避免盲目借鉴。

3.完善配套设施建设。政府部门应加大对于供应链管理环境下产业集群所在区域的资金投入，尝试实施产业集群配套用地的商业开发，加快基础设施建设的资金筹集，逐步完善产业集群内部和周边基础设施，筹划集群用地。加快产业集群内部商品的仓储、配送等物流体系、产品贸易市场等基础配套项目建设，进一步完善产业集群产业发展功能配套，提高集群承载能力，增强集群产业发展潜力。

二、中观方面

1.精化分工。供应链管理环境下产业集群的构建及其发展应该打破既定的分工布局，重新整合集群资源，进行资源分析和生产能力分析，重新定位各企业单位的分工内容，做到各有所长，各做所精，提高集群产业的生产能力和生产效率。

2.加强中介建设。供应链管理环境下的产业集群内遵循“政府推动，市场运作”的原则，加强集群内行业协会、行业商会等中介组织的引导和推动。发挥这些中介协会的力量，进行有效的行业自律、自我约束、自我检查、自我监督的作用，将不合格以及不守信誉的商家给予公布，通过综合实力评比、信誉黑名单等方法督促集群的健康发展。

3.构建集群信息平台。激烈的市场竞争要求企业加快前进的步伐，强化企业与外界的沟通，越来越多的企业开始关注信息系统的开发和建设。作为产业集群要求企业不能闭门造车、各自为政，应该以集群为平台，从集群的角度出发共同研究开发信息平台，才能实现集群内部信息的畅通。

4.倡导集群品牌。建立产业集群品牌，充分发挥品牌优势。加强供应链管理环境下产业集群内部企业管理，健全集群产业质量安全检测制度，加强质量监管。鼓励集群产业企业积极申报各种产品品牌和区域特色品牌，形成一批集群名牌产品。以集群为依托，强化品牌作用和意识，充分发挥品牌的作用。

三、微观方面

1.更新观念。供应链管理环境下产业集群各企业应该从自身做起，完善集群合作，建立合作机制。供应链管理要求集群内各个企业打破固步自封的落后意识，将企业的生产、仓储等信息进行共享，让供应链各相关企业互相了解，金诚合作最终达到供应链集群的共同发展。

2.引进专业技术人员，提高企业创新能力。市场竞争日益激烈，市场需求变化莫测，集群企业不能墨守陈规，应转变思想，以市场为导向，加强创新能力的培养。产业集群各企业应该坚持人才强企的思想，加大对于人才的培养，在引进先进专业技术人员的基础上，加大培训投入。设立科技创新奖励制度，鼓励员工积极投身于创新工作，并好做保密和产权保护工作，提高企业的创新能力。

3.强化供应链管理理念。供应链管理思想要求企业生产计划等宏观计划和发展方向的制定都要以供应链为核心，站在整个供应链的高度，结合上下游各企业的相关信息来制定。目前，供应链管理的思想在多数企业还没有得高度重视和落实，多数企业仍然各自为政，在计划制定过程中忽略供应链的配合能力，结果导致计划得不到顺利实施。因此，供应链管理环境下产业集群内各个企业应该切实入手，强化供应链管理思想，重视供应链管理的作用，紧跟供应链和集群的发展步伐。

供应链管理是目前经济发展的大环境，产业集群为当今企业关注的经济组织形式，本文将两者融合，从宏观、中观和微观三个角度出发，为供应链管理环境下产业集群的构建和发展提出了建议，望本文对供应链管理环境下产业集群的构建可以起到一定的借鉴和指导作用。

篇（6）

中图分类号：F752.68；F251；F426.22 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）010-00-02

一、物资供应链管理模式实施背景

（一）国际石油市场的新挑战

自2014年以来，国际石油市场供应与需求出现明显不平衡，供大于求的特征逐渐突出。2014年下半年，国际油价开始逐步下跌，尤其是OPEC在2014年11月做出任由市场自行定价并重新实现平衡的政策决定后，国际油价在2015年呈现断崖式下跌。2016年以来国际油价仍保持低位震荡，原油市场投资规模缩减，导致中国石油海外项目市场工作量减少，生产经营工作进入前所未有的困境。

（二）海外项目提质增效发展的需要

伴随着中国石油行业“走出去”的步伐不断加快，境外项目物资管理在不断加强，但改进空间仍然广阔。由于受长期计划经济的影响，淡薄的市场观念、“大而全”和“小而全”的体制使得物资管理仍然是海外项目管理的一个非常薄弱的环节，加强和改进物资管理大有文章可做。创新运用国际供应链管理模式，做好采购供应工作、提高采购工作效率、降低采购成本，是提高公司海外市场竞争力的重要支撑。物资供应链管理对石油项目而言意味着加强供应商管理、节约交易时间、降低采购成本、缩短采购周期、减少库存、提高劳动生产率和采购产品质量。随着社会分工的进一步细化，油田海外项目企业经营方式向专业协作化、一体化发展，供应链管理的地位会越来越重要。供应链上各企业紧密合作，信息共享，各自资源发挥最大效率，快速响应需求，才能实现共赢目标。

二、物资供应链管理的内涵

海外项目物资供应链管理涉及生产计划、供应、物流及需求四个主要方面，其基本的内容包括计划管理、产品技术保证、采购、库存控制、仓储管理、运输管理，而辅助的内容主要包括会计核算、人力资源、信息传输和共享，它是基于供应链的物资服务与物流管理、企业间资金流管理、链交互信息管理，项目部是供应链中的“核心企业”。项目部物资供应链管理目标是实现为库存而采购到为订单而采购的转变，实现从采购管理向外部资源管理转变，实现与上下游供应商的一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变，与供应商建立起一种长期的、互惠互利的合作关系，通过提供信息反馈和教育培训支持，在供应商之间促进质量改善和质量保证，建立起安全、稳定的物资供应和管理体系、达到规避物资供应风险、保障生产物资所需、实现物资全周期成本节约的最终管理效果。

三、物资供应链管理的主要做法

为解决项目部物资管理中存在的困难和问题，使物资管理方式适应新的市场形势需要，推进项目部降本增效工作，项目部主要的做法如下。

（一）科W设计管理框架和流程，为管理体系运行奠定基础

项目部以供应链管理的科学方法为基础，结合形势和现实需要，进行了物资供应链管理设计（图一）。项目部以个体和供应链整体的长期绩效为目标，对公司内部跨职能部门边界的运作和在供应链成员中跨公司边界和国界运作进行控制。整合供应商、库存管理和配送商等供应链上的诸多环节，减少供应链的成本；通过信息流的交换（图二）和资金流的科学管控（图三），促进物流的通畅和成本的降低，形成规范的物资管理流程（图四），提高物资管理水平，实现降本增效。

图一：物资供应链框架

图二：信息流

图三：资金流

图四：基本流程之间的关系

（二）合理制定和实施物资计划，降低物资采购成本

制定以需求为中心的经济批量采购计划：

为确保物资计划在数量、批次、采购周期上科学、合理，项目部应开展物资供应链消耗定额管理、储备定额管理、经济订货批量采购模型的应用。

项目部根据生产的具体条件，结合工作量和钻井工艺要求，采取理论计算和技术测定为主，经验估计和统计分析为辅的方法来制定最经济、最合理的物资消耗数量标准，按照公式“消耗定额=钻井周期*定额数量”确定各队各类物资消耗定额。

为规避物资短缺、货运受阻带来的供应风险，在物资供应链管理模式下，项目部采取按需采购为主，储备一定物资为辅的管理原则。为细化物资储备定额标准，项目部按储备类型和作用分为：经常、保险、季节、竞争储备。根据各类物资采购渠道是否畅通、运输是否容易误期、供应是否受季节和天气影响等到货周期影响因素的不同，进行分类测算如下：经常储备定额=平均日需要量*供应天数、保险储备定额=平均日需要量×保险储备天数、季节储备定额=平均每日需要量×季节性储备天数、竞争储备定额=平均每日需要量×竞争性储备天数。

在物资供应链管理中，需求和计划是管理链条中的关键，在满足需求和控制库存的同时，还需实现经济采购和确保生产物资供应（图五）。项目部在物资供应链管理中采用如下经济订货批量EOQ模型（图六），EOQ模型基于以下基本假设：

需求率已知，为常量；年需求量以D表示，单位时间需求率以d表示；一次订货量无最大、最小限制；采购，运输均无价格折扣；订货提前期已知，为常量；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数；补充率为无限大，全部订货一次交付；不允许缺货；采用定量系统。

基本参数：

P―单位产品价格；

C―单位产品每年的存储成本；

N―年总需求量；

S―每次订货成本（与供应商的联系费、采购人员旅差费、招标费等）；

Q―订货批量；

TC―年总成本；

图五：库存量、订货批量之间的关系

图六：经济订货批量与成本之间的关系

总成本=订货成本+持有成本

订货成本=

持有成本=

总成本

最佳经济订货批量

实例如下：项目部2015年固井水泥的需求量为N=8000吨，每次的订货费用S=8000美元，每吨原材料的单价为200美元，存贮费用为4%（即每吨原材料贮存一年所需的存贮费用为原材料单价的4%）。

按上述公式求得Q=4000（吨）， TC=16000（美元），计算结果可知，如果一年订购两次固井水泥，每次4000吨，从总成本上考虑为最经济的采购批量。通过EOQ模型的应用，项目部2015年固井水泥总成本比2014年节约了9.6万美元。

（三）周密规划物流工作，压缩到货周期和物流成本

1.进行全周期成本考虑下的物流规划

物资流转环节成本（以下称物流成本）控制是项目部物资供应链运营总成本控制中的重要组成部分。该费用的组成包括物资在实物运动过程（如包装、装卸、运输、储存、流通等）中，所支出的人力、财力和物力的总和。项目部在物流成本控制活动中，以不断降低物流成本和提高物流服务水平为目的，对影响物流成本的各种因素加以管理，及时发现与预定目标成本之间的差距，采取一定的措施，促进物流费用合理化。

在物流费用上项目部与物流运输企业建立战略合作伙伴关系，将采购周期和货运周期有机结合，合理选择运输方式、包装方式和存储方式，降低物流成本，实现与物流企业的双赢。项目部与物流企业结合采用本量利分析（Cost-volume-profit Analysis）方法（图七），在变动成本计算模式的基础上，以数学化模型与图形来揭示物流固定成本、变动成本、业务量、单价、营业额、利润等变量之间的内在规律性联系，测算“保本点”，进行物流规划。

图七：成本与收入之间的关系

2.合理选择经济、适用的运输方式

在物资计划实施后，项目部应根据不同货物的形状、价格、运输批量、交货日期、到达地点等特点，从经济性、迅速性、安全性、便利性等方面，对运输方式进行综合评估，进行物流规划和设计，一是合理选择拼装整车运输、轻重配载、解体运输、多样堆码、组合运输等方式以减少空载；二是运用现代技术降低运输成本，例如托盘化运输、集装箱化运输及其它特殊运输工具等；三是采用集运方式降低运输成本，即通过运输车辆合并、仓库合并、时间合并形成整体、协调的运输批次和规划，使物流链条上的各“企业”最大程度的压缩运营成本。另外，直达运输也是追求运输合理化的重要形式，项目部在油品、配件、劳保用品等物资的运输操作上尝试从原产地国家直达运输到作业现场，从而减少中转换载，提高运输时效，节省装卸费用、降低中转货损。

（四）施行库存分类和批次管理，降低库存、实现共享

项目部按照物资供应链管理整体设计、控制储备规模，优化库存结构，加快物资周转，提高资源配置效率，依据物资需求计划平衡库存，避免过多的储备造成物资积压，影响资金周转，也避免储备量过少，造成停工待料。在物资储备和库存管理工作中，项目严格执行库存物资分类管理和批次管理，将物资分为常规储备物资、特殊储备物资和积压物资（图八），重点关注入库3个月未领用及入库6个月未用完的常规储备物资，推进调剂和共享。

图八：储备物资的划分

项目部作为物资管理的责任主体，应该发挥供应链“核心企业”的监督作用，制定库存管控方案和物资积压责任追究制度，每月组织一次库房大清查工作，及时掌握库存数量和物资消耗速度，按月进行物资库存结构分析工作和库存情况通报。为降低积压库存，使物资得到有效利用，项目部实施内部材料有偿转让，推行项目物资“两级共享”，即同一国家各项目部间物资共享，项目部内部各队伍间物资共享的“两级共享”措施。项目部应建立“物资库存信息平台”，实现队伍间库存信息共享，使物资共享、调剂更方便、更快捷。

四、结语

油田海外项目构建适合项目发展的物资管理框架和流程，形成物资供应链管理体系，使物资管理内控措施得到持续优化、外部资源管理得到有效拓展、管理效率明显提高，将规避因市场变化而带来的物资管理风险；通过对战略合作供应商进行协调、优化管理，充分利用了企业外部Y源快速响应物资需求，将解决了采购周期长、采购风险高、资金占用大等问题。油田海外项目通过物资供应链管理模式的构建，将最终赢得在成本、质量、市场响应、经营效率等方面的竞争优势，增强市场竞争力，提高甲方满意度，活跃资源国地方经济，促进就业，树立海外市场品牌。

参考文献：

[l]马士华，林勇.供应链管理[M].机械业出版社，2005.

[2]于会强，罗兵.供应链管理环境下的库存控制策略[D].重庆大学，2004.

篇（7）

中图分类号:F253・9 文献标识码:A

文章编号:1006-4311(2009)11-0053-04

0前言

随着我国供应链管理实践的不断深入,由传统的正向供应链与逆向供应链有机结合所形成的闭环供应链系统正逐步成为企业完善现代供应链的重要战略领域。长期以来,我国大多数企业致力于构建并维持传统的正向供应链,而对于逆向供应链(RSC)的构建则不甚关心,随着顾客退货、产品损坏和次品回收等造成的经济损失的不断增加,以及新的环境法规的陆续出台,企业不得不开始关注产品回收的高效率和最大利用率,进而介入到逆向供应链领域。正如零售巨头西尔斯公司的物流副总裁所言:“逆向供应链也许是企业在降低成本领域的最后一块处女地”。

近几年,基于可持续发展的逆向供应链管理(RSCM)引起了国内外专家学者的普遍关注,并对其进行了系统而深入的研究,主要包括:从生产者角度对逆向供应链运作模式进行的研究,如Frank Schultmann等根据德国汽车工业及其产品生命周期的特点,对其真实数据进行分析,进而探讨了多种有针对性的逆向供应链运作模式;从环境适应性角度对逆向供应链运作模式进行的研究,如Dimitrios Vlachos等从宏观经济、环境保护等方面建立的综合管理模型;从博弈论角度对逆向供应链协调机制进行的研究,如我国学者顾巧论(2005)和王玉燕(2006)等根据Stackelberg博弈方法研究的逆向供应链协调管理机制等。以上研究表明,理论界对于逆向供应链管理的研究正逐步由单一主体模型向多方主体的博弈框架发展,分析主体日趋多元化和复杂化。有鉴于此,本文将从时间价值角度出发,通过对逆向供应链各环节响应时间的分析,为企业构建逆向供应链管理体系提供新的研究思路。

1逆向供应链响应时间的基本结构

RSC是一个比较新的概念,起源于逆向物流,Scimchi-Levi D等专家从过程角度将企业逆向供应链的定义为:“从消费者手中回收产品并对回收的产品进行丢弃或再利用的一系列活动”[1]。通过研究,企业逆向供应链一般可以划分为以下三种:

(1)开放式逆向供应链结构:主要是指回收的产品不回到生产商,而是由社会或企业指定的组织进行回收处理,并用于其它企业的资源再生的结构;

(2)封闭式逆向供应链结构:主要指回收的产品直接回到制造商,由制造商进行产品分解、再生、再利用和报废的结构;

(3)平衡式逆向供应链结构:是指介于开放式和封闭式的中间形态,回收的产品部分回到制造商,部分流动到社会企业进行产品分解、再生和再利用的结构。

从企业闭环供应链的角度出发,本文所研究的逆向供应链主要指封闭式逆向供应链。因而,从组成结构角度本文将逆向供应链定义为由顾客或其他逆向物流源,通过分销商、配送中心、制造商和供应商等几个节点逆向逐级构成的网络结构,其具有多参与主体、跨地区、多环节等特征。

由于逆向供应链上不同网络节点不可避免的存在运作时间延迟,各节点的工作状态和工作特征无法被及时、准确地加以测定和预测,使得企业逆向供应链运作始终处于一种前置时间上的“不确定性”状态[2],并且这种状态会通过逆向供应链网络逐级累积和放大,最终影响整个逆向供应链的前置时间而无法形成快速反应,从而降低产品回收的时效性和再利用效率,因而从时间价值角度上看,构建企业逆向供应链响应时间的管理机制对企业提升逆向供应链乃至整个供应链的运作绩效和敏捷性具有十分重要的意义。

通过研究,从企业闭环供应链整体角度出发,本文首先建立一个以制造商为核心的逆向供应链二维响应周期结构模型,该结构模型及数学模型可以扩展到多阶响应时间的情况。在图1的二维模型中,主要包含两个主要响应周期:逆向配送周期与逆向分解周期。

即:Level 1:逆向流动周期(∑RT)=逆向配送周期

(∑RT1)+逆向分解周期(∑RT2)

式中:①逆向配送周期(∑RT1):指产品从分销商或顾客回到制造商的逆向流动周期,主要受制造商和分销商为逆向流动产品所配置的组织能力、额外运输能力、额外仓储能力、额外计划能力和额外资金流动能力等的影响。因而,按照处理环节不同,一般逆向配送周期包括:逆向准备时间和逆向回收时间。

②逆向分解周期(∑RT2):指原材料或半成品从制造商回到原材料供应商或其它供应商的逆向流动时间,其主要受到制造商和供应商为逆向流动产品所配置的分解能力、再利用能力、额外运输能力、额外仓储能力、额外计划能力和额外资金流动能力等的影响[3]。因而,按照处理环节不同,一般逆向分解周期包括:逆向分解时间和逆向处置时间。

通过以上分析,本文进一步将逆向供应链的响应周期模型的第一阶扩展为:

Level1:逆向流动周期(∑RT)=逆向准备时间(A1)

+逆向回收时间(A2)+逆向分解时间(A3)+逆向

处置时间(A4)。

2逆向供应链响应时间的整体结构

(1)逆向准备时间(A1)。

是指企业为达到规模经济以提高逆向供应链的运作效率和设备使用率而设置的固定时间周期,其是企业创建一条具有盈利性的逆向供应链的关键所在,主要受到企业期望达到的客户服务水平的影响。表现为,企业针对不良品和返修品所设定的固定回收周期、回收量和回收时机。

逆向准备时间(A1)=逆向订单累积时间(C1)+逆

向订单确认时间(C2)+逆向资源计划时间(C3)

(2)逆向回收时间(A2)。

是指产品回收准备就绪后,产品被运送、储存到相关场地进行检测、分类和处置的时间。企业不仅应考虑运输、分类和仓储成本,而且应针对回收产品特点、性质、价值和期望达到的经济效益进行综合考量,从而实现逆向物流方案设计最优化。实践中,大多数企业都以协议形式将逆向物流外包给第三方物流公司。

逆向回收时间(A2)=逆向物流选择时间(C4)+逆

向收货时间(C5)+逆向运输时间(C6)+逆向仓

储时间(C7)

(3)逆向分解时间(A3)。

对企业根据回收产品的特点,有针对性的、程序性的进行检测、分类和评估等一系列工作所耗费的时间。一般而言,企业通过对回收产品的质量、状态或其他一些特征进行检验和分类,进而按照一定的标准,从成本和效率角度做出回收产品的处置报告,其是企业逆向供应链的核心环节。

逆向分解时间(A3)=检测时间(C8)+分类时间

(C9)+评估时间(C10)

(4)逆向处置时间(A4)。

企业根据处置决定,通过拆卸、回炉、检修、重装和报废等方式,对回收的产品进行分解、二次加工和二次销售所需的时间,是企业逆向供应链的主要增值环节。二次销售的对象不仅包括原来的产品分销商、原物料或半成品供应商,还包括不同市场的新客户。一般而言,企业为了提高效率,都是将分解的原材料或半成品出售给相对固定的回收商进行再利用。

逆向处置时间(A4)=逆向加工时间(C11)+二次产

品质检时间(C12)+二次产品包装时间(C13)+

二次产品储存时间(C14)+二次产品配送时间

(C15)

实践中,由于响应周期时间的划分对处于逆向供应链不同环节的不同性质的企业而言,具有不同的意义和重要性,因而通过建立二维三阶逆向供应链响应时间评价模型,见表1,以便各企业依据企业特征有针对性的对各种响应时间的重要性进行评估,从而形成最优的逆向供应链响应时间管理策略。

3案例分析:港口集装箱逆向供应链

(1)案例背景。

由于港口集装箱具有价值高、可重复利用、使用周期长的特点,而长期以来由于缺乏科学的回收管理,使得我国每年都有大量的集装箱被污染或废弃,给社会和环境都造成了巨大的负担。因而,通过长期研究,本文认为针对港口集装箱堆场为核心的港口集装箱逆向供应链系统进行优化设计,对促进港口集装箱管理科学化、提高集装箱使用的经济效益有着重要的意义,其主要运作流程包含以下三个方面:

首先,由港口集装箱堆场完成将集装箱配送给发货人,并通过发货人、收货人、货运公司、物流公司和港口,将分散在各地的空箱按计划收集起来,运往集装箱堆场;

其次,由港口集装箱堆场对回收的空集装箱的进行质量检测,并制定合理的处理方案。包括将可修复的空箱进行维修,如:更换零部件、表明热处理等,以及对污染较严重的空箱进行清洗等,以及将无法修复的空箱进行分解,如回收零部件、回收材料或直接送回集装箱制造公司进行回炉;

最后,将已修复的集装箱送到各港口堆场或直接进入下一次的循环使用,同时将报废集装箱或从报废集装箱上回收的零件和材料进行二次销售或配送回制造商。

(2)分析方法。

从上述分析可见,影响逆向供应链响应时间的因素具有多样化和复杂化的特点,容易导致决策者在运用逆向供应链响应时间模型过程中的模糊性和随机性。而层次分析法(AHP)则是目前应用较为广泛的,对多目标、多层次、多准则指标体系进行综合评价的数学方法之一,其具有能将决策者对复杂系统的决策思维过程实行定量分析的优点。有鉴于此,本文主要采用层次分析法(AHP)作为逆向供应链响应时间模型的主要评价工具。

层次分析法(AHP)的理论核心是将系统简化为有序的递阶层次结构,并对同一层次的不同要素进行两两对比,形成建立判断矩阵,从而计算出不同方案或评价对象的优劣权值,为决策和评选提供依据。其大体上可以归纳为四个步骤:明确求解问题、建立层次结构模型、构造判断矩阵、进行层次排序并对判断矩阵进行一致性检验。

(3)分析过程。

判断矩阵的构造采用专家征询法,由来自某港口集装箱逆向供应链上下游不同公司的7名高级主管(涉及港口、堆场、船公司、货主等),按1～9标度法逐层分析指标之间相对重要性,并综合其结果,经Expert_Choice 11.0运算,结果如表2所列。

(4)计算结果分析。

①逆向准备时间(W=0.086):逆向订单累积时间(W=0.016)和逆向资源计划时间(W=0.063)权重较大,说明如何设定合理的逆向回收周期是集装箱逆向供应链获得规模经济重要前提;而拥有出色的IT能力和信息管理能力,以便对逆向供应链运作过程中的各种信息和资源进行精密分析和计划,则是集装箱逆向供应链获得高效率的基础。

②逆向回收时间(W=0.050):正如前文分析,集装箱堆场完全可以通过选择合适的专业第三方物流公司将集装箱的回收工作外包,以实现对逆向回收时间的监控,因而,逆向回收时间在集装箱逆向供应链整体响应时间中的权重最小。但是逆向物流选择时间(W=0.024)的权重则相对较高,因为其是获得集装箱获得高效回收的关键所在。

③逆向分解时间(W=0.620):集装箱逆向供应链整体响应时间中,逆向分解时间的权重最大,其是决定集装箱逆向供应链经济效益的核心环节。通过对回收的集装箱进行检验、分类和评估,将在很大程度上决定回收集装箱的后续处置方式,因而其需要充分的精细技术分析时间和成本效益分析时间。同时,正如前文所述,评估时间(W=0.310)是集装箱逆向供应链最重要也最费时的环节。

④逆向处置时间(W=0.244):逆向分解相对于正向的生产制造而言,无论在技术水平,还是耗时上都相对简单,因而集装箱堆场出于节约时间和成本的考虑,可将回收的集装箱直接退回制造商处,或切割后出售给废品公司,仅留一部分进行维修,因而其权重相对逆向分解时间而言较小。但行业不同,逆向加工和二次销售方法各不相同,其重要程度也有明显区别,是逆向供应链响应时间中最具弹性的环节。

4逆向供应链响应时间的改善对策

(1)促进企业逆向供应链的技术进步。

鉴于逆向供应链各环节响应时间具有明显的复杂性和不确定性,而这种存在于系统中的复杂性和不确定性又源于返回品的数量、产品构成以及质量状况的信息和控制机制的缺乏[4],因此企业有必要引进先进的信息管理技术和配套管理措施,以实现各环节响应时间规范化和可控性,提高资源利用效率和投资回报率。例如:引入ERP技术以缩短逆向资源计划时间(W=0.063),提高资源利用效率和计划灵活性;采用GPS和RFID技术,以精确定位回收对象,有效控制逆向回收时间,进而可时时获取回收品库存数据,并及时做出相应的处置决定,避免由于缺乏有效的库存数据而导致逆向供应链效率低下、过量的回收品给库存和逆向分解处置等带来严重压力。

(2)建立正向供应链和逆向供应链的协调机制。

篇（8）

关键词：弱连接；突发事件；供应链风险；信息共享

一、 引言

供应链某个企业中的“弱连接”企业是指那些与本企业或者本企业的上游供应商或下游订货商处于相同或相似行业，暂时没有发生供需关系或者供需关系非常微弱的那些企业。在发生突发事件时，这些“弱连接”的企业或许能够发挥意想不到的巨大作用，让供应链免于中断造成的损失。本文针对这种特殊的现象展开研究。

二、 供应链中的“弱连接”企业

供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。

供应链中企业之间的关系主要是用它们之间的交易量和交易频率来衡量的，主要包括上下游企业之间一段时间内发生的供需交易量、交易次数以及它们在企业总的交易量和交易次数中所占的比率。本文据此将供应链中企业之间的关系划分为“强连接”、“弱连接”和“无连接”。“强连接”企业就是指那些与某企业发生供需关系非常多的企业，也是传统供应链管理理论中所强调的那些十分重要的供应商或者订货商；“无连接”企业就是没有任何供需关系的、将来也不大可能会发生供需关系的企业，在本文中暂时不做研究；而本文着重研究的“弱连接”企业就是指那些供需关系较弱的企业，在这里主要是指以下三种企业：

（1）与某企业有间接供需关系但是处于同一条供应链的企业，如某企业的后备供应商；

（2）与某企业有较弱供需关系的企业，这些企业与某企业的交易量在各自的总交易量中所占比例较小，如同时处于多条不同供应链上的企业；

（3）与某企业目前没有供需关系但未来有可能发生供需关系的企业，如属于相同或者相近行业但是处于两条不同供应链上的企业。

弱连接企业的供应链结构图如图1所示。

三、 “弱连接”企业的强度

通常企业都通过交易量等指标来衡量供应商或者订货商对于本企业的重要程度，从而忽视了某些“弱连接”企业的潜在作用。实际上，这些“弱连接”的企业在供应链中发挥着重要作用，忽视它们意味着更高的成本和低效率，尤其在面对供应链突发事件时，忽视“弱连接”企业的作用就意味着失去了很多阻止供应链中断的机会。我们先看图1（a），企业1是制造商，企业2是供应商，企业3是与企业2生产同种产品的后备供应商，当企业2的生产不足以满足企业1的订货时，企业2便会向企业3购买后备产品用于满足企业1的需求。这里企业2是企业1的“强连接”企业，而企业3则是企业2的“强连接”企业。根据格拉诺维特的理论，在网络中，任何三角关系，若其拥有两条强连接关系，则第三条必然是强连接或者弱连接，而不可能是无连接关系。在这里，也就是说，企业3一定会是企业1的“弱连接”企业。如图2所示。这个结论看上去很奇怪，两个本来没有直接关系的企业产生了直接的联系。实际上，随着供应链的运行，供应商会逐步对其后备供应商产生一定程度的依赖，会逐渐降低自己应对突况的能力以减少运作成本，尤其在JIT生产和敏捷制造等日益盛行的今天，这种降低会变得更加明显。这样一来，这个供应商的后备供应商和制造商之间便会产生直接的联系，后备供应商的生产中断也会对制造商的正常生产产生影响。这是一种“潜移默化”的过程。而另一方面，上游供应商的后备供应商对于制造商的重要作用还体现在当供应商由于突发事件不能生产而使制造商的供应链产生中断时，制造商可以直接转向后备供应商提品，从表面上看这是显而易见并且容易实施的，但实际上，如果制造商不能在正常运作时提前意识到它们之间的“弱连接”关系，那么制造商的需求信息和发生中断时的订货意愿不能被后备供应商提前获取，这样后备供应商便不可能在产能和库存上做好一定准备，这样的话在发生突发事件供应商不能及时满足制造商的需求时，其后备供应商对于制造商的作用也将十分有限。

我们再来看图1（b）中的“弱连接”关系。企业2是制造商企业1 的主要供应商，而企业3则是和企业2生产相同或类似产品、与企业1发生供应关系规模较小、同时为多个制造商供应同一种产品的企业，它是制造商1的“弱连接”供应商。通常都认为企业3的作用要远低于企业2，而实际上，在应对突发事件时，企业3作为制造商的“弱连接”供应商，其作用甚至要大于“强连接”供应商企业2。当企业2因为突发事件其生产发生中断时，企业3因为身处多个供应链之中，其生产一般并不会被影响，此时制造商反而可以依靠这个“弱连接”供应商供应原材料维持生产的正常运行，“弱连接”供应商转化为“强连接”供应商，如图3所示。“弱连接”供应商的可靠性反而超过了“强连接”供应商，这就是“弱连接”企业的强度。

最后来看一下图1（c）中的“弱连接”关系。企业1、2、3、4和企业5、6、7、8分属同一行业的两条供应链，这两条供应链之间由于地域或者文化的限制没有供需关系，企业5和企业1是“无连接”关系。企业3是制造商企业1的供应商，而企业5则与企业3生产相同的产品，因此企业5未来有可能成为制造商1的供应商，它们之间实际上是“弱连接”关系。两个企业分处不同的供应链，它们的实际上具有很强的信息互补关系。“强连接”关系通常代表企业彼此之间具有高度的互动，在某些已经存在的信息传递渠道上较亲密，因此，通过强连接所产生的信息通常是重复的，容易自成一个封闭的系统。供应链网络内的企业由于具有相似的外部环境和供应链文化，高度的信息沟通频率通常会强化原本供需信息的认知而降低了与其它多元文化的融合以及其他信息的接收，故也认为“强连接”供应链网络并不是一个可以提供创新环境的组织形态。相对于“强连接”关系，“弱连接”则较能够在不同的企业间传递非重复性的信息，使得网络中的企业能够增加修正已有供需信息的机会。“弱连接”供应链关系有助于在信息传递和修正方面增强供应链的鲁棒性。

最好的供应链应对满足以下三种要求：高效率、快速反应和促进创新。“强连接”的供应链关系能够满足高效率的要求，而“弱连接”供应链关系则能够为供应链带来快速反应和促进创新。

“弱连接”企业一般都是很容易获得的，绝大多数的企业都愿意作为那些原本彼此供应关系较弱的需求企业的后备供应商，这是一种相互的“弱连接”关系，彼此都是对方的后备关系企业。因此，“弱连接”企业关系是低成本且高效率的。供应链中“弱连接”企业的重要意义主要表现在以下三个方面：

（1）“弱连接”企业可以创造出更多的供应路径。“强连接”企业为制造商提供了主要的供应路径，但是如果只有这一种供应来源，供应链就会显得十分脆弱。制造商可以低成本地获取更多的“弱连接”供应商，这些企业能够为制造商构造多条潜在的供应路径，以备主要路径中断时能够为制造商提供所需要的生产原材料。

（2）“弱连接”企业有利于供应链信息共享和传播。同一行业中的每一条供应链都有自己的供应链文化，都有它们自己的供应链组织方式，“弱连接”关系能够在这两个供应链中架起一座信息共享和传播的桥梁，使得供应链中的企业能够真正身处开放的信息环境之中。

（3）“弱连接”企业有助于供应链及时转化和分散风险。外部突发事件对供应链造成的损害可以通过“弱连接”企业来分散。另外，“弱连接”关系使得以前较小的供应链规模成倍增加，根据复杂网络中的无标度理论，供应链网络中的每一个企业其度分布趋于均匀化，这样一来，整个网络面对突发事件时将会变得非常“鲁棒”。另一方面，对于供应链不确定性累积所造成的供应中断风险来说，多元化的“弱连接”企业能够使得这些不确定性在产生之时就能够及时的消除，使得供应链风险得到转化和分散。

四、 借助“弱连接”企业应对突发事件

本文已经详细分析了“弱连接”企业对于供应链的重要作用。“弱连接”的供应商或者订货商一方面能够及时转化或分散供应链风险，减少供应链发生中断的可能性；另一方面能够为制造企业面对供应链突发事件提供更多的应急供应源和供应路径。另外，“弱连接”供应关系所带来的信息共享能够使得企业能够更为准确及时地接收供应链风险信息。总之，企业应充分认识到在应对突发事件时“弱连接”供应商所能够发挥的巨大作用，认识到“弱连接”供应商在供应链中无可替代的重要作用。那么，企业又应该怎样构建并利用这些“弱连接”供应关系呢？

供应链中的企业应当积极构建“弱连接”供应关系，加强与非直接联系的上游供应商的联系，加强与后备供应商之间的联系，另外还要重视同行业的其他供应链中的企业，加强与它们的联系，积极向这些“弱连接”企业传递突发事件发生时的订货意愿，积极与这些“弱连接”的供应商或者需求企业互通企业产能、需求等相关信息。通过这些措施，供应链发生中断时，这些“弱连接”的企业便能够及时转化成“强连接”的应急供应商或者制造商，从而成功应对突发事件。

参考文献：

1. 季建华.运营管理.上海：上海交通大学出版社，2004.

2. 何大韧，刘宗华，汪秉宏.复杂系统与复杂网络.北京：高等教育出版社，2009.

3. Tomlin Brian T. On the value of mitigation and contingency strategies for managing supply chain disruption risks.Management Science,2006,52（5）:639-657.

4. 何明珂,董天胜.供应链中信用缺失的形成机理研究.管理世界,2007,（10）:166-167.

篇（9）

中图分类号：F407.82 文献标识码：A 文章编号：

0引言

纵观近年来爆发的食品突然事件，绝大部分源自于食品产、供、销等环节对风险疏忽防范，从而引致食品供应链中安全隐患不断积聚而最终爆发。因此，从供应链的角度建立食品供应链突发事件预警机制，是预防和杜绝食品突发事件的有效途径；同时，借助供应链集成管理机制，将食品供应链风险、危机和突发事件纳入一体化管理框架中，从而有效遏制供应链风险的蔓延、危机的突变，从而有效控制食品供应链突发事件的发生。

1食品供应链突发事件的涵义和类型

食品供应链突发事件属于食品供应链危机事件范畴中具有突发性、灾难性的事件。食品供应链突发事件与食品供应链危机事件在概念上有相似之处，但却不同。主要区别是，食品供应链危机不一定属于食品供应链突发事件，而食品供应链突发事件一定会导致食品供应链严重危机出现；食品供应链突发事件往往只有“危险”，没有“机遇”。

按照导致食品供应链突发事件发生因素可将食品供应链突发事件分为食品供应链外部因素和内部因素引发的两大类。食品供应链外部因素引发的有自然灾害型、恐怖事件型、能源资源型等，食品供应链内部因素引发的有意外事故型、系统运营型、原料供应型等。

2食品供应链突发事件-“三鹿事件”分析

三鹿奶粉事件的失败源于企业内部控制的失效，是企业一味追求利益而忽视和淡漠风险的结果，是企业对风险认识和估计不足的结果，是企业危机公关沟通不畅的结果，也是企业监督与改进机制缺乏的结果。

在风险管理方面，引发三鹿奶粉事件主要是由于三鹿集团没有很好的识别、评估、处理以及监控企业的内部风险，这其中包括信息风险、策略风险、道德风险。由于在这些关键风险方面的认识不够深刻，又不能很好的监控和处理风险，从而导致整个事件的越演越烈，最终使企业倒闭。

在危机应对方面，三鹿集团在了解导致毒奶粉事件的原因后并没有认识到其中的重要性，只是简单的认为只要控制舆论就能解决问题，并没有采取任何补救措施，导致问题严重。

在应急处置方面，三鹿集团在收到多宗消费者投诉，指饮用该公司的奶粉的婴儿尿液中出现红的沉淀物，并调查证实奶粉问题为三聚氰胺含量过高后，只是开始回收产品，并没有对消费者和经销商告知，而是控制舆论，对事件保密。这种危机应对方法并没有降低或化解危机，并把危机可能造成的危害减到最小，相反，他们的这种做法使大多数毒奶粉仍旧在市场上流通，其危机处理不当最终导致风险失控。

在风险管理方面，三鹿不应单纯的用打价格战来提高销售额，应从改变营销方法、产品创新、扩大用户群体等方面来突破，单纯的压低价格只会挤压没有话语权的产业链前端环节利润，因此上游企业要想保住利润，就必然会牺牲奶源质量。同时作为与人们生活饮食息息相关的乳制品企业，应加强奶源建设，充分保证奶源质量，加强牛奶源头的质量管理。同时加强集团工作人员的思想教育，对企业负责奶源收购的工作人员应定期调配，以避免工作人员与奶站供奶方暗中勾结，导致不合格的奶制品就在商业腐败中流向市场。在危机应对方面，企业应充分认识到食品安全的重要性，要本着为人民负责的态度来生产。在应急处置方面，企业应与媒体配合，在出现产品问题时，通过向媒体新闻稿的形式，间接透露有关信息，表明公司的立场和态度，安排好问题产品回收和赔偿等问题，并立即展开调查，不定期的通过召开新闻会的方式，向媒体和公众主动公开有关问题的调查处理情况，传播信息，主动消除公众的疑虑和不安情绪，在调查清楚后应主动赔偿受害用户的一切损失并公开道歉。

3食品供应链突发事件应机管理

面对错综复杂的突发事件，不能仅仅是预防，还要在突发事件发生之后有能力及时、妥善地解决，保证安全食品的平稳供应。在这一点，与食品供应链风险管理、食品供应链危机管理注重“发现--预防”式的管理方法有着显著的不同。研究食品供应链突发事件应急管理的最终目的就是建立和完善食品供应链突发事件应急管理对策，使其更加有效和优化，主要从以下几个方面着手。

①食品供应链突发事件应急管理应与供应链风险、危机管理相配合，构建一个完整的体系。从突发事件的风险潜伏期，就应该考虑这些风险可能导致的突发事件问题，根据不同风险的来源及突发事件的构成因素，采取相应的食品供应链危机管理措施，将食品供应链突发事件消灭在潜伏状态。

②将食品供应链突发事件防范工作渗透到食品供应链风险分析、危机预警之中，按照识别-评估-预警-应对-善后等过程形成集成管理过程，将非常规管理纳入常规管理工作之中。

③规范和优化食品供应链突发事件应急管理过程。在食品供应链突发事件发生后，从识别控制到应急处置，应做到临危不乱、分工明确、责任清晰，防止事件扩大、演化，或在事件已经演化时能及时控制事件的发展。

篇（10）

Abstract: In recent years, with the construction industry to develop, the thought of supply chain management application in the project management has been paid more and more attention, the combination of China engineering project management development situation, made by Project Manage Company as the center of the construction supply chain management model.

Key words:Construction supply chainSupply chain management Project management model

Project Manage Company

中图分类号：F284 文献标识码：A文章编号：

1 绪论

随着我国建筑业的快速发展，各种大型工程项目和高难度建筑不断出现,工程项目管理越来越受到人们的关注，在建筑行业中运用供应链管理的思想日益显露出重要性。

1.1供应链管理的概念

供应链管理描述了从原材料采购开始到产品生产、使用结束，整个过程中的供应管理流程。

1.2建筑供应链的定义

建筑供应链是从业主方开始，根据其需求出发，以整个项目的管理为核心，通过对信息处理、工程建设、资金周转等各方面的控制，从中标到施工、竣工验收以及售后服务等，将材料、设备等的供应商及业主、总承包商和各个分包商等连成一个整体的项目运作链。

2 基于建筑供应链的工程项目管理模式

2.1建筑供应链项目管理模式下的项目管理公司的架构

工程项目管理过程中，业主方由于缺乏相关专业知识，一般无法胜任这一角色，承包商方面也因为其企业性质不适合参与到工程项目的全过程。而专业的工程项目管理公司可以凭借其全面的工程管理知识以及从项目总体进行协调控制的能力，以总承包的方式参与到整个项目周期中，成为该管理模式运行的核心企业。

2.1.1建筑供应链管理模式的运行方式

基于建筑供应链的项目管理模式建立了信息共享的系统平台，将工程项目信息进行内部共享化，各参与部门和企业都可以在项目建设期间进行充分的信息交流和沟通。解决物料供应不合理、施工与设计冲突等情况造成的工程延误、造价提高、质量下降等问题。

2.1.2 建筑供应链管理模式的目标

基于建筑供应链的项目管理模式以形成一个最优的工程项目建设运营体系，减少整个项目的建设成本，缩短施工工期，提高工程建设的质量，从而提高整个建筑供应链的经济效益为目标。

2.1.3建筑供应链管理模式的主要业务

主要涉及五大业务，包括：

（1）业主服务管理。业主服务要求项目管理公司能够定期向业主通报工程项目的设计、施工、质量、工期等业主所关心的各种问题。

（2）项目招投标管理。项目的招投标管理为工程建设参与方提供了全面了解业主、竞争对手及招投标项目信息的渠道。

（3）供应商、分包商管理。供应商、分包商关系的管理是如何选择合适的供应商、分包商，以建立相互合作、互利共赢的机制。

（4）设计、施工管理。

（5）项目维护管理。工程维护管理就是工程竣工之后在一定的维护期内为业主提供项目运行技术、维护保养方法和服务等。

2.2 建筑供应链管理模式的应用

基于供应链的项目管理模式，需要建立以工程项目为对象，以总承包的工程项目管理公司为核心，将工程项目建设所涉及的咨询单位、设计单位、施工单位、物料供应商、销售商等相关单位，甚至银行、基金等金融机构一起建立一个完整的建筑供应链，形成工程项目的订单式生产，在保证工程项目内在共性的同时，满足每一个项目的不同需求。随着建筑行业的快速发展，国内外形成了几种比较常用的项目管理模式：

（1）设计-招标-建造模式

该管理模式最突出的特点是严格按照既定的设计-招标-建设的业务流程进行工程建设，只有一个阶段结束之后才能开始另一个阶段的工作。

（2）建设-管理模式

就是采用快速的路径法进行施工，开始阶段寻找具有丰富施工经验的单位来参与项目工程的实施过程，为项目设计人员提供施工方面的建议并且负责施工管理过程。

（3）建造-运营-移交模式

政府对民营企业开放本国的基础设施建设和运营市场，授权项目公司进行筹资和建设，项目完成后负责运营及偿还贷款，当协议期满之后再无偿移交给政府。

（4）项目承包模式

就是业主方直接雇用专业的项目管理公司，来代表业主对工程建设项目的全过程或若干个阶段的管理和服务。

（5）设计-采购-建造模式

在我国也可以称之为“工程总承包”模式，设计单位不仅包括设计方面的工作，还需要进行整个工程建设的总体策划以及整个项目实施组织管理的策划和相关工作。业主方只需要大致说明一下投资的目的和要求，其余的工作均由承包单位来完成。

（6）合伙模式

合伙模式要求业主方与各参建方在相互信任、协调合作、资源共享的基础上形成一个短期或长期的协议，通过建立一个临时的工作小组来相互沟通、合作，及时传达和交换信息以避免争议和诉讼的发生，共同解决工程项目建设实施过程中出现的各种问题，共同分担项目的风险和相关费用，以保证工程项目参与各方目标和利益的实现。

2.3 建筑供应链项目管理模式的效益

建筑供应链项目管理模式可以减少整条供应链上的物料成本和建造成本，缩短工期，提高建设效率，使工程建筑业更具竞争力：

（1）降低建设费用。通过整个建筑供应链的集成化管理和协调，使咨询单位、设计单位、承包商、物料供应商等在工程项目的决策阶段就能够获取相应的信息，了解并评估业主方对工程项目的期望以及在法律、建设用地和流动资金等方面的支持力，能够预先提出多种方案对项目进行优化匹配，并提高整体设计方案的科学性和可实施性，以达到降低建造费用、提高工程质量和减少各种风险的效果。

（2）降低库存成本。供应链中的每个参与方都能及时、准确地掌握整条渠道中物料的流动情况、库存状况和建筑方的需求状况，降低了其风险和不确定性。

篇（11）

随着网络信息技术的普及，社会进入“互联网+”的时代，我国的建筑施工领域也引入了先进的“互联网+”的理念和技术，促进了建筑施工企业的自动化、智能化的发展，极大提升了建筑施工企业的竞争力，同时也在很大程度上提高了建筑施工企业的经济效益。

1“互联网+”在建筑施工企业中的应用技术

1.1移动智能终端

这是一种可以联网的操作系统，其应用于建筑施工企业管理之中，具体包括以下技术内容。①工程设计图纸的模型化展示和呈现。移动智能终端可以将设计方案审核、技术交底等环节清晰、直观、立体地呈现出来，让施工操作人员清楚地了解工程设计内容和方案，为后续施工操作奠定基础。②移动智能终端能快速便捷地实现对施工方案、CAD设计图纸、施工规范的实时查询。③施工操作人员通过应用移动智能终端技术，可以使施工进度、安全管理、质量验收等方面更为有序和实时化。④在移动智能终端技术的支撑下，施工操作人员可以实现对现场施工及管理的实时拍照、检查，增强施工检查报告的可信度，为工程施工的改进提供依据。⑤移动智能终端通过BIM技术方式，规划建筑楼层的结构，并对建筑通道设计、材料设施管理、卫生、消防等施工内容进行模拟漫游，与施工实际进行对比和评估，从而更好地达到施工标准和要求。

1.2云计算技术

云计算技术是以网络为基础的计算程序，可以根据使用者的实际需求，进行精准运算和分析。用户可以通过服务器系统实现对分析结果的搜索和阅览，更为合理地取用资源，为决策做准备。具体来说，云计算技术在建筑施工企业管理中的应用主要表现为以下方面：①降低系统的故障风险。在硬件采购与维护、程序运行监控与问题处理等方面，建筑施工企业充分利用云计算技术以实现对系统的监督和故障管理，以更好地降低系统的故障风险。②云计算技术能够实现对系统硬件的优化配置，提升服务器的协同作业能力，突破时间、空间的限制，利用云计算和云共享技术，更为便捷地实现对建筑施工企业的管理。

1.3大数据分析

在“互联网+”的背景下，建筑施工企业管理中涉及的材料价格、仪器设备成本、劳动力薪酬待遇、工程质量验收与评估等内容，都需要大量的数据整理和分析，而大数据分析技术的应用成为了不可或缺的重要支撑。大数据分析技术可以极大地提升数据分析的精准度，充分发挥出建筑施工企业管理中的数据价值。

2“互联网+”对建筑施工企业管理的影响

2.1实现资源的优化配置

在移动智能终端、云计算、大数据分析技术的依托之下，“互联网+”可以较好地实现对建筑施工企业的成本费用的管理与控制，并贯穿建筑施工企业管理的全过程。“互联网+”可以使企业管理者在全面分析数据的前提下，更好地实现施工环节的有序衔接，在节约施工成本的前提下加快施工进度、保证施工质量，更好地实现施工资源的优化配置。

2.2促进建筑施工管理的科学化

在“互联网+”技术的支撑之下，建筑施工企业能够对市场变化情况进行准确判断，合理地制订与市场情况相契合的工程招投标计划，更为准确地把握市场的供需情况，并实现对施工的数据分析，从而使施工管理更加科学化。同时，建筑施工企业还可以利用“互联网+”技术实现对建筑施工的决策部署，实现对网络资源的整合，建构施工现场信息化服务平台，实现科学的风险预防，降低企业运营风险，进一步促进建筑施工管理的科学化。

2.3促进建筑施工的网络化

“互联网+”技术促进建筑施工的网络化，主要体现在以下两个方面。首先，建筑施工企业通过应用“互联网+”技术，可以建构网络化施工费用平台，模拟分析费用与时间的线性关系，在费用和工艺之间选择最佳方案。其次，在“互联网+”技术运用下，建筑施工企业还可以改变关键线路施工工序的持续时间，合理地调整网络计划工期，达到资源需求量的均衡与一致。最后，建筑施工企业利用“互联网+”技术还可以建构施工现场材料、设备一体化资源控制平台，实现对现场施工材料的网络化控制，提升施工现场资源的应用效能。

2.4促进建筑施工的智能化

在“互联网+”技术的支撑下，建筑施工企业可以建立人工智能仿真系统，实施建筑施工的现场无人化作业，通过先进而成熟的遥感测绘信息化技术，实现对施工区域的3D三维立体绘制和远程化监控，并对危险施工区域的作业采用轻型化机器人作业，因而可以预见未来的建筑施工生产将是工厂化的智能制造，成为建筑施工质量和安全的保证。同时，建筑施工的智能化还可以较好地实现建筑施工生态环境的优化，减少建筑施工生产区域的废水、噪音、灰尘等污染，并实现对重大污染源的无害化处理和回收。

2.5促进建筑施工的数字化

在“互联网+”技术不断普及和深入的趋势下，建筑施工生产过程必将走向数字化的操作方向。在“互联网+”技术的支撑下，建筑施工企业可以采用模块化的集成装配式的施工工艺，实现建筑施工生产过程的无人化、可视化、多维化，进一步实现数字化管理、运营和操作，全面提升建筑施工企业的核心竞争力。

3“互联网+”在建筑施工企业管理中的应用

在“互联网+”背景下，建筑施工企业可以通过搭建信息化项目管理平台，实现对各业务部门、丰富信息资源的整合，在完整、良好的信息化管理机制之下，能够更好地实现建筑施工企业的降耗增效。

3.1成本管理模块

在“互联网+”技术的依托下，建筑施工企业通过成本管理平台可以实现项目成本动态管理。成本管理模块具体包括有：①项目成本预算子模块。其中有总分包预算、直接费及间接费、措施费、税金和附加预算等。②项目成本控制子模块。该模块可以将项目成本控制在合理的范畴之内，避免超出成本预算范围。③项目成本核算子模块。该模块从信息化系统中实时归集项目成本各项数据，并实现物料、设备、人工、合同、财务相关数据流的链接和连通。④项目成本分析子模块。该模块主要实现对项目的汇总分析、成本科目汇总分析等，涉及项目预算数、实际数、比率等信息数据。⑤项目成本控制子模块。该模块实现对投资估算、设计概算、施工图预算、合同价和项目决算等关键数据点的投资控制与管理。

3.2进度管理模块

在“互联网+”技术的依托下，该模块贯穿项目的全程管理，包括项目启动、计划、执行、控制和完工全程。其中：①项目计划是对施工项目的时间进度、资源、费用等进行安排。②项目执行与监控是对项目进度、资源、费用等工程数据的系统计算和协调控制，确保项目目标的达成。③项目竣工管理是对项目的竣工验收情况加以记录、分类管理和快速检索等。

4结语

建筑施工企业在“互联网+”的背景下，可以较好地提升建筑施工企业的施工效率，增强对建筑施工信息的共享、管理和整合应用，全面提升建筑施工企业的核心竞争力。

主要参考文献

［1］马玉海.基于“互联网+”的建筑企业转型升级途径探究［J］.中国经贸导刊,2017(2).

［2］蒋孝云.施工企业“互联网+”项目施工管理行动方案的思考与对策［J］.铁道建筑技术,2015(12).

［3］千素云.基于互联网技术的建筑工程管理［J］.科技经济市场,2016(2).

［4］莫海生.互联网+建筑业:基于电商的虚拟建筑企业［J］.中国建设信息化,2016(10).