班组长培养机制大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇班组长培养机制范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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（一）班组长队伍基本情况分析

华亭煤矿所有建制班组现有班组长176名，其中井下一线班组长72名，井下辅助班组长44名，地面生产班组长31名，后勤服务班组长29名。

按年龄结构分：30岁以下的班组长20人；31～40岁之间的151人；41～55岁以上的6人。说明我矿基层班组长队伍年龄结构相对合理，他们具有工作经验丰富，思考问题周全，言行举止端庄，浮躁情绪渐远，稳重情怀临近等特点，但是从长远角度考虑，年轻人的比重少，不利于企业的长远发展，应适当加大培养年轻班组长的力度。

按工龄结构分：工龄30年以上的1人；20～30年的5人；10～20年的26人；5～10年的22人；5年以下的123人。工龄不足5年的占班组长总数的69.5%。由于煤矿企业的特殊性，稳定的劳动关系受劳动合同单一形式限制，人力资源流动性大。最近五年（2008-2012年）以来，因退休、自动离职、违反企业用工制度而解除、终止劳动关系人员高达1919人，导致熟练工种缺乏，工作经验丰富人员不足，班组长人选紧缺。

按文化程度分：具有初中及以下文化程度的94人（占班组长总人数的53%）；高中文化程度的35人；中专文化程度的25人；大专以上文化程度的23人。说明目前班组长队伍学历偏低，理论基础匮乏，不能有效指导实践操作。

按技术职称分：具有初级职称的135人；具有中级职称的22人；具有高级以上职称的19人，说明目前班组长技术技能等级偏低，只能带领员工维持正常生产，在技术方面缺乏创新能力，不利于企业的长远发展。

（二）班组长队伍现状分析

1.责任意识与敬业精神较强。通过对班组长综合考核、民主测评、素质提升培训、实际工作等综合情况看，绝大部分班组长对企业班组建设和安全生产都具有较高的认识，虽然有时会发些牢骚，感到工作压力大、难度大、环境差，但对生产施工和安全工作、对上级指派的各项任务都能坚决执行，尽职尽责，带领班组去较好完成。

2.考核及奖惩机制相对健全。通过调查，对班组长的考核激励机制都比较健全，包括班组长的聘任管理、日常生活、安全生产、工作业绩、培训学习、组织活动等方面都具有一定的规章制度和奖罚机制。班组长对企业的考核激励机制具有一定的认知度。

3.班组长工资待遇基本到位。通过对班组长平均每月实际工资收入进行统计发现，年收入在8万元以下的44人，8～9万元的22人，9～10万元的32人，10万元以上的89人。说明企业对班组长的待遇比较丰厚，有些区队班组长的工资要比本单位中副队长的工资还要高，对此大部分班组长都表示非常满意。

二、班组长队伍建设中存在的问题和不足

1.班组长文化偏低和创新能力缺乏。班组长队伍存在着学历和技术技能等级偏低的“两低”状况，文化基础的薄弱直接影响到班组长队伍工作能力和创新能力的提高。班组长队伍由于自身素质所限，对创新缺乏一定的认识，工作创新氛围不浓。

2.班组长语言表达和沟通能力欠佳。通过职业技能鉴定和实际操作考试问答、手指口述、各类知识竞赛等活动中发现，相当一部分班组长缺乏必要的沟通协调能力，经常会因为语言表达和沟通能力差而造成与领导、员工间产生矛盾和摩擦。让其干活行，让其讲话、写材料就不行了，甚至去做思想工作都犯难，往往会采取比较粗鲁的辱骂方式。

3.班组长对班组管理和统筹能力不强。俗话说“麻雀虽小，五脏俱全”。班组管理也是一项艰苦繁杂的工作，它涉及人员管理、生产管理、安全管理、成本管理、现场管理、设备管理等多个方面。班组管理要靠班组长去实施，而班组员工中既有工作二十多年的，又有刚毕业参加工作的，既有小学毕业的，又有大学毕业的，既有结婚的，又有未婚的。而班组长既是管理者也是操作者，既要管好安全生产，又要及时了解职工的思想状况；既要管好班组队伍，又要管好生产设备；既要提高自身能力，又要督促员工培训学习，总之，班组人员的复杂性和管理范围的宽泛性使得班组管理难度较大，这就要求班组长必须具有统筹的能力。

4.班组长的学习形式和培训效率不高。大部分班组长参加的是课堂集中培训形式，而参加过外出培训、分类培训等其他形式的班组长不足10%。说明目前班组长的培训形式比较单一。区队自主培训往往走个形式，应付了事，培训的效率很低，究其原因，班组长表示年龄大、记性差、工作累、任务重，没有时间和精力学习。说明大部分班组长主观上对培训学习的重要性认识不够，缺乏钻研业务知识的自觉性。同时，生产一线的工作性质和人员紧张状况也导致了班组长业务学习有难度，客观上造成了工学矛盾的现状没有有效解决，从而使班组长培训往往达不到预期目的，岗位培训效果不明显。

三、搞好班组长队伍建设的几点想法

针对我矿班组长队伍的现状，我认为搞好班组长队伍建设，应从以下几方面入手：

一是加强组织领导，不断完善管理机制。班组长队伍建设是煤矿企业的一项长期性、基础性战略任务，企业领导要高度重视，加强管理，完善组织领导机构，建立健全班组长人才激励机制，对班组长队伍建设进行统一管理，负责研究确定相关总体规划、目标及重要制度等，同时将班组长纳入煤矿管理人才培养计划，积极从优秀班组长中选拔人才，有条件的要送到高等院校培养。

二是优化队伍结构，努力改变“两低”状况。首先，适当加大培养年轻班组长的力度，形成梯形年龄结构，做到老中青相结合，使得后备力量有一定保障，有利于班组长队伍的新陈代谢和持续稳定，促进企业的长远发展。其次，把好“选拔”关，将文化素质、协调能力、业务素质等方面内容作为重要条件，列入班组长选拔管理制度中，严格按规定选拔班组长，保证班组长队伍的稳定性。积极培养一批大学生担任班组长职务，将那些善于学习、素质过硬、工作扎实、管理能力强和有发展潜力的优秀大学生选拔到班组长岗位上来，提高班组长队伍整体素质水平，增强班组长队伍的创新能力。

三是加大培训力度，切实注重素质提升。班组长的素质决定了班组管理水平的高低，制约着班组整体能力的发挥。因此，加大培训力度，提高培训效率，是不断提升班组长队伍综合素质的有效途径。第一，广泛宣传培训学习的意义，提高班组长对培训学习的正确认识。第二，为班组长创造一定培训学习机会，保证一定培训时间。第三，职能科室可以对班组长队伍进行调研分类，掌握班组长队伍的实际情况，确定培训的重点和针对性，提高培训效率。第四，注重培训形式、内容的多样性，可采取集中脱产培训、外出培训、轮训、跟班学习相结合的方法，解决培训形式单一、班组长时间紧张、精力不足、应付了事等问题；可采取坚持综合能力培养与学历教育相结合的方法，不仅要培养班组长过硬的专业技术，还应增加培训关于人际沟通能力、管理方式方法等扩展方面的内容。第五，可将培训学习作为班组长工作业绩考核的重要内容，以考核的形式督促班组长积极学习，鞭策班组长认真参加培训学习。第六、加强班组长讨论交流，组织不同区队、不同工种的班组长座谈会、研讨会，相互交流彼此间优秀的管理经验和工作经验，不断探索新路子、新方法，为班组长开阔视野、交流经验、工作创新提供平台。

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班组是公司最基层的组织单元，班组工作是企业管理的基石，是企业战略发展的最终落脚点，班组工作的好坏直接关系着公司综合业绩的实现。班组长作为企业经营生产的排头兵，既是班组的管理者，又是生产者，承担着生产和管理的双重职能，在班组建设提升中发挥着重要的核心作用。

1 构建素质模型

1.1 构建能力素质模型，科学设立选拔标准 建立科学、系统的班组长能力素质模型，为班组长选拔工作提供可量化的标准。将班组长能力素质分为核心能力、通用知识能力、决策能力、开发能力、支持能力五部分。

在选拔中将能力素质模型作为评价依据和评价标准，将被选拔人的胜任力水平与能力素质模型进行比较，将比较结果作为选拔的重要依据。对比较结果完全匹配的，优先选拔任用；对于部分胜任力特质不足的，可通过培训后任用；对于核心素质缺失和人格缺陷的，在人才选拔中尽可能避免。

1.2 规范选拔任用程序，拓展选拔任用渠道 明确各专业班组长岗位所必须具备的学历、职称、技能等级、岗位工作经历等最低任职条件，按照民主推荐、公开选聘、考核考察、组织公示的规范程序，对班组长进行公开选拔，确保班组长的选拔、任用公开公平、严格规范，真正将思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的优秀人才选拔到班组长岗位上来。

1.3 加大后备人才培养，提供充足人才储备 以建立班组长后备人才库为抓手，分层、分类、分级储备人才，可以按照现有班组长职数1：1的比例，建立班组长后备人才储备库，定期推荐入库的青年人才，对在竞聘上岗和推荐选拔等工作中发现的优秀员工，及时列入班组长后备名单。

2 建立积分评价培养模式

2.1 建立班组长培训长效机制 一是将班组长理论学习和业务培训纳入企业员工教育培训整体规划，采取多种方式，提高能力与岗位的匹配度。二是大力推行班组长持证上岗培训。以提高班组长履行岗位职责能力为重点，建立培训课程体系，推行班组长持证上岗制度。三是开展培训效果评估。培训结束后，对学员进行跟踪培养，提高培训的针对性。四是加强班组长间的沟通交流。定期组织班组长论坛，展示技能操作的最新成果，交流班组管理的典型经验和创新模式。五是强化培训激励，有计划地组织优秀班组长外出学习，对获得先进荣誉称号的班组长，优先推荐参加学历教育深造。

2.2 建立积分制培养 企业统一组织积分评价，评价内容包括基本素质、科技创新、专业研究、标准规范、授权专利、竞赛调考、传授技艺、表彰奖励、绩效考核等内容。对班组长全员进行量化积分并排序，给出诊断结果，根据诊断结果确定各班组长应努力的方向及提升目标。可通过开展业务培训、科技创新、技术攻关、专业研究、建章立制、技艺传授、轮岗锻炼等多种模式促进班组长人才积分的提高，从而促进班组长能力素质的提升。

2.3 实行订餐式培训 依托能力素质模型，开展“订餐式”培训。通过对比能力素质模型，结合问卷调查等方式，根据班组长培训的需求调查分析，制作形成有针对性的培训菜单，自动匹配所缺知识和能力的学习资料，根据自身培训需求全面提升综合素质和能力。

3 分类激励考核

3.1 实施班组长分类管理 根据班组长任职要求和承担工作责任的不同，将班组长分为不同的类别，如生产类、营销类、综合类等，进行差异化分类管理。不同类别班组长的任职资格、薪酬待遇等各不相同。

3.2 组织岗位交流 定期组织开展班组长岗位交流，拓宽视野、提升素质、优势互补。可开展三种模式的岗位交流。一是班组长与技术管理专责之间的岗位轮换培养，提升班组长专业技能水平。二是加强班组长与管理专责之间的挂岗锻炼，提升班组长管理水平。三是加强不同专业之间班组长的轮岗交流，提升班组长综合素质，为晋升发展创造条件。

3.3 加强对班组长的激励考核 建立班组长绩效考核体系，对班组长工作业绩、工作能力进行量化考核，建立班组长绩效档案，加强绩效结果应用，将绩效结果作为岗位调整、培训开发、平优评先等方面的重要依据。

4 拓展发展通道

4.1 畅通班组长发展通道 建立班组长职业生涯发展Y型通道，包括专业发展和管理发展两个通道。

管理发展通道即是岗位晋升通道，有计划择优选拔优秀的班组长向部室管理岗位、领导干部岗位发展。在选拔部室管理岗、中层干部及中层后备干部队伍时把班组长工作经历作为一项重要参考。年度新提拔的中层干部副职中，逐年提高具有过班组长工作经历的人选所占比例。

专业发展通道包括专业技术等级和职业技能等级两方面。畅通班组长专业技术等级通道，有计划地安排班组长参加后续学历、科技创新、技术比武、论文著作等工作，既充分发挥班组长作用，又帮助他们尽快达到各类人才的选拔标准。

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.23.074

班组是企业中基本作业单位，是企业内部最基层的劳动和管理组织，班组在现代企业中也多按照“最小行政单元”来进行划分。在一般企业里，班组长不算“干部”，但实际上，班组长基本具备了“干部”的管理职能。因此，班组长也被称为“兵头将尾”。现代企业的管理结构一般都是三角形样式，基本上可以分为三层，即决策层（高层）、执行层（中层）、操作层（基层）。高层“动脑”，中层“动口”，基层“动手”，也正是如此，基层因管理需要，而形成的班组最为普遍。所以，在石油企业HSE体系运行的过程中，每个班组长的HSE水平就显示至关重要，其水平的高低直接关系到HSE体系是否能够正常运行。

1 班组长HSE管理能力存在的问题

1.1 部分班组长的综合素质水平较低

对于一个大型企业来说，往往不是特别重视班组长的选拔，一般是由基层指定或者群众推举的方式产生，即使有程序也只是层层签字、把关不严，常常流于形式。所以，部分班组长一般只具有较多生产经验，而综合素质水平较低，发展潜质不足，从企业的长远发展来看是非常不利的。

1.2 部分班组长HSE知识掌握不全面

部分班组长没有经历系统的HSE管理的培训，其HSE理论知识水平较为局限，不能全面、驾轻就熟地应用HSE知识、理念来看待问题，这就直接影响了下属员工以及整个班组的HSE阶段目标的落实。由于知识盲角的存在，员工的违章与事故频发，这对于企业的整体性安全来说是十分不利的。

1.3 部分班组长的态度不端正

对于部分工作经验丰富的班组长来说，思想上对HSE管理有所顾忌，对于新制订的作业规程、设备操作规程、工器具使用规程不学习、不关心，依然用运用老知识、使用老办法来解决现场存在的新问题。“经验主义”往往是最容易犯的错误，一旦HSE工作方法与以往工作经验不能完全吻合，则会认为以往经验方法是正确的，从而不遵守HSE管理规范的要求。在他们思想中根深蒂固的想法就是一切以经验为主，这对于企业管理的正规性来说是非常不利的。

1.4 部分班组长只重视HSE形式化管理

对于一个企业来说，生产是创造利益的第一要素，只有生产不断地为企业创造效益，企业才能存活下去。因此，在企业中都将生产经营作为核心任务，而班组长作为班组中的支柱，在生产经营要求的压力下，往往会把生产作为首要任务，从而忽视了安全，不能将生产与HSE管理有效地结合，形成HSE管理形式化，这对于企业管理的稳定性来说是非常不利的。

2 如何提高班组长HSE管理能力

2.1 建立有效的班组长选拔机制

要建立有效的班组长选拔机制，就要综合考虑各项参考指标，采用加权积分制的方法，从带领班组团结协作能力、HSE知识掌握、风险工具方法的使用、管理“短板”的评估、导师带徒及培养新员工操作技能的表现、责任心、道德水平等几个方面共同评价候选者，使得所选班组长能够具有较高综合素质。

同时，辅以采用公平竞争和民主选拔的方式，建立班组长竞争选拔机制，可以充分激发员工爱岗敬业、积极进取的工作精神，为真正有能力、有潜力的员工提供平台，在很大程度上优化班组长队伍，从起点上提高班组长的素质。

2.2 建立全面系统的班组长培训机制

在生产作业的过程中，要建立定期且全面系统的班组长培训机制，使得班组长对每一个作业环节及其可能存在的潜在风险心中有数，掌握相关的规章制度、规程并能有效运用。在班组长充分全面掌握HSE相关知识后，能够对班组内部员工进行培训，提高员工安全意识，培养员工日常工作中的操作技能，做到能识别风险、制定措施、规避和消减危害，实现“零事故、零伤害、零污染”。

2.3 建立完备的思想疏导机制

通过培训教育来扭转部分班组长的工作态度。一是要纠正其“不敢得罪人”的态度。HSE管理就是为了保护员工的生命安全，由于不敢得罪人而疏于）安全管理，是有可能威胁到员工的生命财产安全的。二是要纠正其“经验至上”的态度。经验是通过多年累积得来的，具有现实指导意义，但是，经验并不一定是健全、万无一失的，需要不断地改进与发展，HSE管理是在经验的基础上做出的一种可以保证安全、优化生产的健全理论，只有将理论与实践相结合，相互补充，才能做到一个良性的生产循环。三是还要纠正其“应付了事”的态度。要在心中真正树立安全第一的思想，并将企业HSE理念应用于每一项工作中；真正理解“禁令”、“保命条款”、“风险工具方法”是保护员工健康安全的，而不是简单的限制、制约、扣罚；要真正做到“心中有安全环保，工作中落实安全环保”，而不是对HSE监督检查应付了事。四是要按照所写的去做、按照所做的来填写记录，切勿让所写的措施流于形式，所记录的资料与现场施工作业的实际情况两层皮。

2.4 班组长的选树及奖励机制

一是统一制定优秀班组长选树标准和活动方案，结合企业开展的“五型三比”评先创优活动，培养、推举、选拔企业层级的优秀班组长，并作为后备人才进行管理。持续加强班组长培训，使之成为安全环保管理的行家里手。二是企业每半年对标准化示范单位创建和优秀班组长选树进行考核验收，在标准化示范单位绩效考核平均分最高的班组中评选优秀班组长。对通过达标验收的单位和个人，按照制度规定给予奖励。

2.5 运用风险工具方法，实现HSE阶段目标

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一、成立领导小组组长：

副组长：、、

成员：、、

二、指导思想以《瑞平公司庇山矿关于加强班组建设的实施意见》为指导，认真落实贯彻党的十七大精神和科学发展观，以“建设学习型班组、培养知识型员工”为目的，以安全生产为基础，创新班组建设和管理，增强班组凝聚力和战斗力，更好地为我矿安全生产服务，确保各项工作任务顺利完成。

三、领导小组在班组建设中的职责组长职责：重视班组建设工作，指导班组制定长远规划和工作计划，积极解决班组建设经费问题，认真组织开展班组定级、升级工作的验收考评。

小组成员职责：协助组长和专职负责人开展好班组建设长远规划和工作计划，认真完成班组工作中的考核考评。为确保班组建设工作的顺利进行，班子研究决定由支部书记同志负责实施班组建设的全面工作。

主要职责：

1、全面负责指导班组建设的具体工作，认真开展班组建设月考核考评工作。

2、严格落实班组考核制度和奖惩制度。

3、指导班组定、升级和“创新型明星班组”升级竞赛活动。

4、组织好月换位思考辩论会和安全工作座谈会。

5、积极建立“三个机制”，认真实施“三项工程”。

6、及时总结班组建设工作经验，发挥班组在区队工作中的基础作用。

四、创建规划方案

1、完成五个班组的定、升级工作，根据班组自查情况确定班组等级。

2、依据《班组建设百分考核细则》每月对班组进行自查一次。

3、研究制定班组长绩效考核办法和奖惩标准。

4、班组建立愿景、目标规划，制定升级竞赛计划。

5、班组要建立职工基本状况登记表，班组长要建立五清楚（对职工家庭状况清楚、对职工性格爱好清楚、对职工工作表现的优缺点清楚、对职工业余生活和社会交往清楚、对职工不同时期的思变化清楚）、六必访（职工婚丧嫁娶必访、职工家庭发生矛盾必访、职工生病住院必访、职工家庭有困难必访、职工缺勤旷工必访、职工本人或家庭发生大的变故必访）、七必谈（职工思想波动必谈、职工受到批评必谈、职工人际关系紧张必谈、职工工作变动必谈、新职工入队必谈、职工完不成工作任务必谈、职工发生‘三违必谈’）的工作制度。

6、班组每月召开一次班组长与队领导、班组长与职工之间的换位思考会、发现隐患应采取什么样的措施讨论会。

7、开展“创新型明星班组”升级竞赛活动。

8、建立班组“三个机制”（培训机制、激励机制、人性化机制）、实施“三项工程”（自主创新工程、班组长成长工程、职工素质登高工程）。

9、班组长每天进行10分钟的当班或当天工作点评。

五、考核措施

1、考核依据《班组建设百分考核细则》、《班组长绩效考核奖惩办法》。

2、中队建立以下考核记录：1、考勤记录2、学习记录3、参加会议记录

六、班组建设百分考核办法

1、考核表

2、评分等级

3、班组、班组长月考核记录

4、班组当天工作安排考核记录（值班日志）

75分以上（含75分）为合格班组；85分（含85分）以上为信得过班组；90分以上（含90分）为先进班组；95分以上（含95）为创新型明星班组。即：a级（创新型明星班）b级（先进班）c级（信得过班）d级（合格班）四级。

七、班组长绩效考核及奖惩

1、班组长绩效考核表（见附表）

2、评分等级

75分以上（含75分）为合格班组长；85分（含85分）以上为信得过班组长；90分以上（含90分）为先进班组长；95分以上（含95）为创新型明星班组长。即：a级（创新型明星班组长）b级（先进班组长）c级（信得过班组长）d级（合格班组长）四级。3、奖惩（1）、年度奖励全年工作任务完成较好，评为矿“创新型明星班组”的，班组长除享受矿奖励外，队给予500元的重奖；班组年度被矿评为先进班组的，班组长除享受矿奖励外，队给予300元的重奖。被矿评为“创新型明星班组”或先进班组后，此月降级幅度大，考核得分在75分以下，给予班组长500元处罚。（2）、月度考核奖惩从d级开始，月考评中每上升一级给予150元、100元、50元不同奖励,月考核评不上级别（即d级以下），给予500元的重罚

附件：(省略)开二队班组长绩效考核办法

班组建设专职负责人需要做的工作：

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一、现实工作中班组长执行力的现状

1.贯彻上级精神打折扣，有章不循，对待安全怀有侥幸心理；

港口生产经过多年的管理运行，积累了许多经验和教训，已经形

成了一整套完整的规章制度，规范着每个人的工作行为，虽然这些规程、制度和标准健全完善，但是有章不循、有矩不依的现象依然存在，例如：无票作业、违章指挥、违反劳动纪律等，而由此所引发的事故也时有发生。

2.班组内部管理失控，缺乏细化管理；

班组管理包括安全管理、日常生产管理、后勤管理和民主管理等方面，而通常这些管理工作都是由班组长负责，交由班组成员执行，虽然这些都是一些基础工作，但是管理内部失控现象依然存在。

3.班组缺乏凝聚力，作风拖沓, 组织涣散；

没有执行力的班组表现为人心涣散，纪律松弛，事不关己、高高挂起，具体表现在班组长思想麻木，没有干事业的激情，缺乏源动力，尤其是一些年龄大的班组长，总是认为干好干坏一个样，没有责任心，得过且过，对上级安排的工作视而不见或熟视无睹。Www.133229.COm

二、班组长执行力欠缺的原因

1.班组长执行力意识较差；

由于知识结构、文化层次、业务技能等方面的原因，班组长对执行力、执行文化缺乏深度认识或者只停留在模糊阶段, 对个人执行力或班组整体执行力与企业的关系不关心、不考虑, 对执行力的提高不主动、不积极。

2.班组长及班组成员的流动性较差；

港口轮岗制脱节，造成了思想的守旧，以致抱残守缺的情况严重，班组长对待班组工作是一种长期循规蹈矩的生产活动，本身较为枯燥乏味，如果班组长再缺乏责任心，一些工作和生活中的烦恼也时而被带进本职工作中, 影响到工作的规范性开展。

3.班组长的交流与沟通能力；

班组长日常沟通能力，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息问题，如与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法；与班组成员沟通，了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。

4.班组长教育与培训；

班组长作为引领班组的中坚力量，班组长的培训需求存在与实际脱节，没有做到“缺什么，补什么”的原则，培训内容没有能够针对班组长的现有岗位需要以及未来发展的需要综合考虑，造成了培训工作夸夸其谈、浮漂应付的现象。

三、班组长教育培训的有效方式

1.学习型班组长培训的针对性；

创新培训需要三个理念：一是树立人才资源是第一资源的理念，使人才资源的优势通过班组长培训转化为企业创新发展的优势；二是树立班组长培训的投入是效益投入的理念，加大培训投入力度；三是树立班组长全方位培训学习的理念，使班组长知识结构由单一型向复合型转变。

2.创新班组长培训的内容；

创新培训内容，要围绕企业目标和中心工作，以需求为导向，科学设置班组长培训的内容，做到“干什么、学什么”，“缺什么，补什么”，找准“供”与“需”的结合点。

3.拓展学习型班组长培训的梯队延伸效应；

要树立“以培训促进发展，以培训带动班组成为优秀团队”的

理念，通过班组长素质和能力的提高带动员工队伍建设，提升员工学习能力、执行能力、创新能力。

四、持续提高班组长执行力的途径

1.加快制度建设, 明确班组长执行力标准；

班组长的执行力很大程度上就是落实班组内部一整套规章制度的能力。因此，要建立健全班组内部一整套规章制度，使之达到班组内部岗位分工明确、流程衔接紧密、岗位职责清晰、作业操作规范，建设这样一套制度需要坚持自下而上的原则,集合全体成员的聪明才智，并不断学习先进有效地行业内的成果与做法, 相互补充, 最终达到内容涵盖所有工种、所有人员, 做到凡事有人管、凡事有人做、凡事有规定，凡事有标准。

2.建立有效的监督考核机制；

有效地监督考核机制是提高执行力的关键。建立班组建设领导考核小组, 在明确班组管理职责的基础上,以提高执行力为重点, 制定实施各班组长执行力建设工作考核管理办法, 把班组长执行力建设列入部门业绩考核, 增强部门和班组成员抓执行力的责任感。

3.加强班组作风建设, 塑造企业执行力文化

执行力文化是企业文化的一部分。转变工作作风，塑造良好的执行力文化，将极大地提高班组长执行力。具体实施可以借鉴军事化管理的方法，标准军事化管理有利于培养班组成员铁的纪律性，形成班组政令畅通、令行禁止的执行环境，在企业和班组中灌输企业文化管理，能有效提高企业班组成员的执行力。

4.提高班组长素养, 打造一流的执行团队；

一个班组的执行力如何, 班组长起着非常重要的作用。要将班组长培养成一支思想文化素质高、 基本管理技能精、综合业务水平强的骨干队伍。只有班组长自身业务精, 才能带队伍, 才能带出执行力强的队伍，通过班组长自身的示范和榜样作用, 把自己过硬的技术和作风潜移默化地传导到班组成员身上, 从而提升班组整体的执行力。

基于以上所述，我们在实际工作中，应该针对班组长培训和执行力的现状，加强班组的体制建设，建立完整的班组管理模式，加强团队建设，增强班组管理的系统性和执行性，有序地培养出一批优秀的基层管理人员，增强企业管理效率，推动企业不断地向前发展。

参考文献：

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一、现实工作中班组长执行力的现状

1.贯彻上级精神打折扣，有章不循，对待安全怀有侥幸心理；

港口生产经过多年的管理运行，积累了许多经验和教训，已经形

成了一整套完整的规章制度，规范着每个人的工作行为，虽然这些规程、制度和标准健全完善，但是有章不循、有矩不依的现象依然存在，例如：无票作业、违章指挥、违反劳动纪律等，而由此所引发的事故也时有发生。

2.班组内部管理失控，缺乏细化管理；

班组管理包括安全管理、日常生产管理、后勤管理和民主管理等方面，而通常这些管理工作都是由班组长负责，交由班组成员执行，虽然这些都是一些基础工作，但是管理内部失控现象依然存在。

3.班组缺乏凝聚力，作风拖沓, 组织涣散；

没有执行力的班组表现为人心涣散，纪律松弛，事不关己、高高挂起，具体表现在班组长思想麻木，没有干事业的激情，缺乏源动力，尤其是一些年龄大的班组长，总是认为干好干坏一个样，没有责任心，得过且过，对上级安排的工作视而不见或熟视无睹。

二、班组长执行力欠缺的原因

1.班组长执行力意识较差；

由于知识结构、文化层次、业务技能等方面的原因，班组长对执行力、执行文化缺乏深度认识或者只停留在模糊阶段, 对个人执行力或班组整体执行力与企业的关系不关心、不考虑, 对执行力的提高不主动、不积极。

2.班组长及班组成员的流动性较差；

港口轮岗制脱节，造成了思想的守旧，以致抱残守缺的情况严重，班组长对待班组工作是一种长期循规蹈矩的生产活动，本身较为枯燥乏味，如果班组长再缺乏责任心，一些工作和生活中的烦恼也时而被带进本职工作中, 影响到工作的规范性开展。

3.班组长的交流与沟通能力；

班组长日常沟通能力，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息问题，如与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法；与班组成员沟通，了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。

4.班组长教育与培训；

班组长作为引领班组的中坚力量，班组长的培训需求存在与实际脱节，没有做到“缺什么，补什么”的原则，培训内容没有能够针对班组长的现有岗位需要以及未来发展的需要综合考虑，造成了培训工作夸夸其谈、浮漂应付的现象。

三、班组长教育培训的有效方式

1.学习型班组长培训的针对性；

创新培训需要三个理念：一是树立人才资源是第一资源的理念，使人才资源的优势通过班组长培训转化为企业创新发展的优势；二是树立班组长培训的投入是效益投入的理念，加大培训投入力度；三是树立班组长全方位培训学习的理念，使班组长知识结构由单一型向复合型转变。

2.创新班组长培训的内容；

创新培训内容，要围绕企业目标和中心工作，以需求为导向，科学设置班组长培训的内容，做到“干什么、学什么”，“缺什么，补什么”，找准“供”与“需”的结合点。

3.拓展学习型班组长培训的梯队延伸效应；

要树立“以培训促进发展，以培训带动班组成为优秀团队”的

理念，通过班组长素质和能力的提高带动员工队伍建设，提升员工学习能力、执行能力、创新能力。

四、持续提高班组长执行力的途径

1.加快制度建设, 明确班组长执行力标准；

班组长的执行力很大程度上就是落实班组内部一整套规章制度的能力。因此，要建立健全班组内部一整套规章制度，使之达到班组内部岗位分工明确、流程衔接紧密、岗位职责清晰、作业操作规范，建设这样一套制度需要坚持自下而上的原则,集合全体成员的聪明才智，并不断学习先进有效地行业内的成果与做法, 相互补充, 最终达到内容涵盖所有工种、所有人员, 做到凡事有人管、凡事有人做、凡事有规定，凡事有标准。

2.建立有效的监督考核机制；

有效地监督考核机制是提高执行力的关键。建立班组建设领导考核小组, 在明确班组管理职责的基础上,以提高执行力为重点, 制定实施各班组长执行力建设工作考核管理办法, 把班组长执行力建设列入部门业绩考核, 增强部门和班组成员抓执行力的责任感。

3.加强班组作风建设, 塑造企业执行力文化

执行力文化是企业文化的一部分。转变工作作风，塑造良好的执行力文化，将极大地提高班组长执行力。具体实施可以借鉴军事化管理的方法，标准军事化管理有利于培养班组成员铁的纪律性，形成班组政令畅通、令行禁止的执行环境，在企业和班组中灌输企业文化管理，能有效提高企业班组成员的执行力。

4.提高班组长素养, 打造一流的执行团队；

一个班组的执行力如何, 班组长起着非常重要的作用。要将班组长培养成一支思想文化素质高、 基本管理技能精、综合业务水平强的骨干队伍。只有班组长自身业务精, 才能带队伍, 才能带出执行力强的队伍，通过班组长自身的示范和榜样作用, 把自己过硬的技术和作风潜移默化地传导到班组成员身上, 从而提升班组整体的执行力。

基于以上所述，我们在实际工作中，应该针对班组长培训和执行力的现状，加强班组的体制建设，建立完整的班组管理模式，加强团队建设，增强班组管理的系统性和执行性，有序地培养出一批优秀的基层管理人员，增强企业管理效率，推动企业不断地向前发展。

参考文献：

篇（7）

中图分类号：F272.9 文献标识码：A 文章编号：1674-352-（2014）-01-0023-01

前言：班组是企业最基础的管理组织，是企业直接组织员工完成各项任务的基本单元，加强班组建设是更好发挥基层员工主力军作用的重要载体，是企业腾飞的需要，班组建设的扎实推进是促进企业管理工作上台阶的保障。

一、优化班组结构，是抓好“五型”班组建设的关键

（一）选配好班组长，提高班组执行力。

班组是企业生产经营活动的最基层组织，是企业一切工作的落脚点，班组管理的好与坏、严与松，直接关系到一个队伍执行力贯彻落实得好与坏。俗话说班组长是“兵头将尾”。但我觉得，班组长只能做“兵头”，不能自认“将尾”。优秀的班组长应该具备三种能力：第一是维护团结、创造和谐的能力。团结才能出战斗力，要想把工作干好，首要的靠什么？就是靠团结；第二是协调组织、指挥生产的能力。上级的一切精神文件和传达指示以及日常生产管理工作的安排和执行，几乎都是由“班组”这个最基础的生产单元来完成的，这就需要班组长要具备协调组织、指挥生产的能力；第三是开拓创新、勇于进取的能力。

而要提高班组执行力，我认为可采取以下方法：一是班组长应具备良好的心态和正确的态度。班组长应具有执著向上的追求和愿望，通过扎实、有序的工作，积累管理方法和手段，通过综合分析和完善，形成一整套行之有效的管理理念和做法；二是班组长对上级所安排的工作要无条件执行，不找任何借口。与上级沟通，了解工作思路、工作重点及实施步骤，获取最新的管理信息；与其他班组长沟通，互通有无，交换工作经验及对每一项任务的看法和做法；与班组成员沟通，了解其工作、生活、家庭方面的困难、需求以及对本班组的建设性意见。通过三种有效的沟通，再结合工作实际和工作经验，找出班组管理工作的最佳切入点和结合点；五是班组长应注意对每一项工作的过程和环节进行有效控制。六是班组长应具备创新的意识，立足岗位，探索和分析现有管理手段，提出新的理念，在实际运用中验证其先进性和有效性。七是班组长应善于运用“赢者思维”。遇到问题时积极地寻找解决方案，没有条件就主动创造条件，从中找到问题的解决方法。

（二）优化人员组合，提高班组战斗力。

班组人员的优化组合、协调搭配对独立完成各项任务起着事半功倍的作用。在实际工作中，人员组合应该达到“五个互补”，即年龄大小互补、技能强弱互补、性格差异互补、经验多少互补、文化高低互补、岗位特长互补。

二、完善班组机制，是抓好“五型”班组建设的保障

没有规矩，不成方圆。班组建设是基层管理的基础，点多面广，而要发挥好班组的凝聚力和战斗力，提高班组的管理水平，就必须完善班组的各项运行机制，才能促进整个团队管理提档升级。完善班组机制的过程就是从简单粗放到复杂繁琐再到精简优化的过程，通过完善岗位责任制、建立班组管理制度，用制度来规范班组建设，持续提高基础管理工作水平；通过健全组织机构、细化创建方案、完善考核评比办法，定期检查评比，实施动态管理，来探索完善创建“五型”班组的长效机制，这样才能使“五型”班组创建活动纳入到规范化、制度化的轨道。

（一）要强化班组教育机制。

（二）思想是做好工作的先导，各项工作归根结底就是人的工作，而要切实抓好班组建设，转变员工的观念，提高员工的认识，使员工能够从内心里主动接受，就必须完善班组思想教育机制。我认为在新形势下，教育要分层次、分内容、加强针对性。作为班组成员，一方面要接受单位的教育，小队要根据形势任务在普遍性教育的同时，针对不同的群体分层次进行教育。如对年轻人就要进行大庆精神、铁人精神、教育；对责任心不强的人就要进行爱岗敬业精神教育；对操作技能较差的人就要进行技术教育等等。

（三）要完善班组培训机制。

（四）“五型”班组建设的最主要目的就是提高员工综合素质，培养技能型人才，这就必须要完善班组培训机制，建立健全培训项目、跟踪管理、效果考评等管理制度，整合培训资源，加强培训实力建设，千方百计为班组人才的培养和成长创造良好的环境和氛围。

（五）要细化班组考核机制。

（六）岗位员工应该干什么、怎么干、干到什么程度是班组建设的基本要求，干得多少要有所体现、干的好坏要有所奖惩，这样才能充分调动员工的积极性，才能使“五型”班组建设健康有序地发展下去。班组的质量管理经济核算、岗位责任制度的落实，技术革新的推广应用，提高管理水平完成生产任务，都需要完善的考核机制作保障。

（七）要活化班组竞争机制。

（八）“五型”班组的创建，参与的主要人员就是班组员工，只有坚持把班组各类“创争”活动作为深化班组建设的重要载体，建立“推进、考核、评优”一体化的“五型”班组建设评价体系，活化班组竞争机制，才能发挥班组在创建过程中的积极性。

三、打造班组特色，是抓好“五型”班组建设的重点

（一）班组特色文化的培养。

班组既要适应整体企业文化，同时也应该有属于自己的 “班组文化”，若干“班组文化”交叉融合构建和发展了企业文化体系。班组的建设，特别是对员工的教育、管理职能的发挥，班组文化有重要的再塑功能。班组要结合自己的实际，总结出自己的特色。

篇（8）

一、前言

一个企业能否做大做强，其决策层、管理层的正确领导是先决条件，但若基层员工素质不高，积极性不能有效调动，上层意图不能在基层具体贯彻落实，做大做强的目标就无法实现。因此班组素质的高低体现和反映了企业的生产、经营管理水平和参与市场的竞争力。班组建设的好坏，将直接影响企业的社会形象和经济效益，甚至决定着企业的后备人才培养和生存发展。

二、充分认识班组长在安全管理的重要性

班组是企业安全生产最关键最重要的基层单位，班组管理是企业全部管理工作的基础，班组管理的优劣关键在于班组长。班长是基层的管理者，是领导和员工沟通的桥梁和纽带。班组长作为班组管理、生产和安全的第一责任者，是班组的核心，班组长安全管理素质的高低直接影响企业的安全生产。只有把提高班组长素质作为安全管理的关键环节，才能充分发挥班组安全生产基石和前沿阵地作用，提高生产现场安全管理水平，夯实安全生产基层基础工作。

三、班组长在电力企业工作常出现的问题

由于电力企业生产设备密集，生产工作比较复杂繁琐，在这种特殊的作业环境下各种因素都会影响职工的工作态度和情绪，所以班组长在班组日常工作就要起到定海神针的作用，稳定职工情绪，做好各项安全确认和合理组织人员工作，但在实际工作中班组长还是会时常出现一些不合拍的行为，主要为：

1、不按规章制度办事，原则性不强。

2、光知道自顾自拼命干，不善于用人。

3、工作缩手缩脚，畏首畏尾，缺乏威信。

4、心胸狭窄，吹毛求疵，不能容人。

5、自身素质不强，缺乏应有的安全生产业务知识和管理知识。

6、对安全生产重视不够，马虎大意，技术交底和安全措施不到位，对生产现场的设备和设施未定期进行检查，不能及时发现问题和异常。

四、强化班组长素质提升和责任意识

电力企业的班组长既是生产现场作业者又是安全生产管理者，被誉为企业的“兵头将尾”，责任十分重大，所以班组长的素质和修养直接影响到安全生产和工作质量。因此加强班组长素质教育和管理培训很有必要。

1、首先作为班组长，应善于学习，不断提高。对于所辖设备，应在技术上有绝对权威。小事不让值长及部门领导操心。大事故时，做好值长及部门领导的助手，在值长及部门领导统一指挥下，能正确迅速地进行处理。

2、是要有良好的协调能力，只有协调好本班组内部的关系及各相关班组之间的横向关系，方能在工作之中不掣肘；要知人善任，让每个人在班组建设中都要发挥作用，作为班长应该了解每个人的个性，多引导，少命令，把话说清，把理讲透，善于解开思想上的疙瘩，感情上的结扣，这样才能真正把工作布置到位，保证顺利完成工作和生产任务。

3、还要有强劲的逻辑思考能力，对于值长及部门领导布置的工作，能精心组织安排，认真贯彻落实；同时，针对工作中的技术难点和重点，班组常采用技术讲课、岗位练兵、事故预想、反事故演习等方式，开展班组安全、技术培训，不断提高班员的综合能力，适应日益发展的新产品、新设备、新技术的需要。

4、要有一定创新能力，班组管理方法不能墨守陈规，应有新意，才能事半而功倍。要以身作则，带头执行企业的各项安全管理规定；要做好表率，在抓安全生产中，做到嘴勤、耳勤、眼勤、手勤、腿勤；要有严格的制度、严明的纪律、严肃的工作态度，杜绝违章作业、违章指挥、违反劳动纪律；要把控制人的不安全行为、机器的不安全状态和环境的不安全因素纳入规范化、程序化、标准化的管理轨道上来。

五、构筑完善的班组长选拔制度和激励机制来提升班组长的素质

1、完善班组长选拔激励机制，明确班组长任用标准条件、产生方式和聘任方法，规范班组长选拔任用程序，严把“聘用”关。如采用公开招聘方法，由人力资源部对候选人的思想品德、职业道德、工作作风、安全管理水平、生产业务水平等情况进行民主测评、业务笔试、面试，把有较强的事业心、责任感，具备良好专业技术素质和组织管理能力的人员选拔到班组长工作岗位，使班组的“排头兵”充满生机和活力。

2、建立班组工作评估，业绩考评机制，采取不定期抽查的方式对“不会管、不敢管、不善管、不相管、不公平”的班组长进行重点考核，实行“庸者下、能者上”的用人机制，让干得好的班组长看到前景和希望，切实把班组长责任心激发起来、权威性树立起来、积极性调动起来、现场管理作用发挥出来。选树“明星班组”、“岗位创优优秀个人”进行表彰和奖励，让优胜班组职工得到实惠。

3、为班组长提供多种形式的安全学习培训和实践锻炼机会，不断提升班组长的安全管理水平，充分发挥班组长“看得见、贴得近、管得着”的优势，全面落实班组长的权利和责任，严格执行安全法律、法规、规程和技术措施，抓好班组全员、全过程、全方位的动态安全生产管理，把严安全生产第一道关口，促进企业安全管理上水平

4、强化日常安全教育和技术培训，为企业储备班组长后备力量。针对安全生产和业务技能两方面进行专题教育，来提升班组长和优秀员工的安全生产意识和防范处理事故的能力，优化企业内部员工的整体综合素质，实现培养和培训的有机结合，保障基层班组长人才在新老更迭时不断档。正真做到为企业把想干事，能干事，干成事的优秀员工选拔到班组长队伍里来。

六、结束语

班组是企业的细胞，也是电力企业安全运行管理的重要基础。作为一名电力企业的班组长、应该做到管得起、理得顺、统人心、出效益，通过对班组长素质的提升将会对推动电力企业各方面工作的开展起到至关重要的作用。

篇（9）

当前,企业的班组建设和管理的发展很不平衡,不少企业单位对班组建设管理的重要性缺乏应有的认识,看不到搞好班组建设给生产经营带来的效果,在当前市场经济条件下,企业面临的竞争形势非常严峻,加强班组建设和管理,显得十分必要和紧迫,那么如何加强班组建设和管理呢,我谈谈我的粗知拙见。

一、统一认识,建立统一的建设标准

不断深化班组在企业中重要地位,作用的认识是增强班组建设自觉性的首要条件和重要环节。认识深,决心就大,自觉性也就越高。对班组建设重要性的认识,是要在实践中逐步提高,不断深化的。

班组建设是一项有一定难度的系统工程,要求党政工团同心协力,齐抓共管,要经常召开班组建设和班组思想政治工作座谈会,从理论和实践结合上阐明班组建设和管理及班组思想政治工作的重要性,从思想上重视班组建设与管理的地位和作用。从上至下的管理层、决策层、执行层,对班组建设应该统一思想认识。班组怎么建,要达到什么标准,上下应该有个统一的认识。上级主管单位或部门要围绕班组的中心工作制定出台一套统一的又切实可行的建设标准。

二、管理层、决策层多一些服务者,少一些指挥者,把建设的权力给班组

班组建设,我们的管理层、决策层更多是担当着指挥者和直接领导者的角色,而班组成员自己则成了被动建设者,承担着“被建设”的角色。试想想,这样“被建设”的班组,能否得到员工的认同?能否被员工从心里接受?要知道,班组建设,不是领导建设,管理层、决策层要摆正自己的位置,多做一些服务性工作,为班组建设排忧解难,而把建设的权力给班组,让班组成员自己发挥自身的聪明才智和主观能动性,按照上级有关要求搞好班组建设。这样建设起来的班组,员工们才会有感情,才会有激情,才会去疼爱和珍惜。

三、选用好班组长,这是班组建设能否成功的关键

“要想火车跑得快,全靠火车头来带”这个道理,谁都知道。事实也是如此,班组长不仅是企业从事生产经营活动的最基层最直接组织者,也是现场最直接管理者。我们常称班组长为“兵头将尾”,就是说班组长既是“兵”又是“将”。既要身先士卒,脏活累活险活干在前,又要凝聚人心、打造团队、善于管理。班组长所处的地位和担负的责任,要求他们必须具备较强的综合素质和过硬的专业技术,既要有很强的组织管理能力,又要是学科技术带头人,只有这样才能做到以理服人,以技压人,班组成员才能从心里信服你。实践证明,班组长工作的好坏,直接反映班组的生产状况和员工的精神风貌。因此,选用好班组长,对班组的建设起着至关重要的作用。

四、建立良好的人才激励机制,这是培养人才、留住人才的重要手段

当前,班组最缺得是人才,是能干事的技术人才。班组既是培养人才的地方,也是留不住人才的地方。随着班组的压力越来越大,检查、评比、竞赛、达标一个接一个,再加上政治待遇和经济待遇都不如人,所以有关系或有门路的人都另谋高就,使得班组不仅严重缺员,而且人才也出现断层,真有后继无人的慨叹。这些都制约着班组建设。要想班组成为培养人才、留住人才的摇篮,就必须建立良好的人才激励机制。要建立技术人才档案,要建立技术人才津贴,要提高技术人才的政治待遇和经济待遇,要多给一线人员以培养和学习的机会,要多提倡岗位成才,要营造一个只要你有才能,有能力,对企业做出了突出贡献,不管你在什么岗位,都应该给你相应待遇的良好氛围,要创造一个“三百六十行,行行出状元”的人才成长和激励环境。

五、抓基础,完善班组各项管理制度

班组建设重在打基础,健全各种规章制度,搞好民主管理,发挥职工主人翁作用,使班组工作标准化、规范化、制度化。主要应做好以下几点:一是选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长,工会小组长,制定各自的工作职责,健全岗位责任制和岗位操作法,明确班组长负责制,形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。二是开展班组达标升级竞赛,评选优秀班组和优秀班组长;开展创合格班组、先进班组、优秀班组活动。制定“三组”考核标准以及评选办法。每年召开班组建设成果会,总结交流经验、表彰先进、树立典型。三是建立必要的规章制度。四是开展民主评议活动,推进班组自主管理和民主管理。

六、完善班组建设工作,规范班组建设内容

作为企业最小的部门――班组,决定了各项工作需要通过它去落实。完善的管理制度是做好班组工作的依据和保障,也是做好本职工作的基础。建立健全规章制度,规范班组运作行为,增强约束机制是必要的:一是加强班组建设。二是加强班组管理。三是有奖有罚。

七、以人为本,不断提高企业员工素质

企业千条线,班组一针穿。企业的计划、组织、指挥、控制、调节、监督及生产力三要素的科学结合等,最终都要落实到班组和班组职工的活动上。班组生产作业活动的质量和员工队伍的素质往往是企业生产经营活动质量的决定因素。因此,要加强班组建设,就必须把全面提高企业员工素质作为一项重要工作来抓。班组长队伍素质的高低是加强班组建设的关键环节。因此,要采取各种方式对班组长进行培训,使班组长较为完整地了解社会主义市场经济基本理论、有关政策、现代管理理论和计算机知识等,并把培训同考核、任免、使用、评比、奖励、有机结合起来,为企业培育出高品质、强素质的班组长队伍,以利提高班组管理水平,推动班组建设向高标准发展。

加强班组建设,除了上述建议外,还要注意以下几个方面:一是选配综合素质较高的班组长,培育班组良好的团队精神。二是以安全生产为中心,把管理的重心下移到班组。三是抓关键,培养提高班组长素质。四是抓根本,加强班组思想政治工作。五是抓深化,增强班组管理的科学性。六是搞好班组建设,班组长必须注重自身建设。七是怎么当好班组长等等。

参考文献:

[1]企业班组建设管理探索与思考.

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Abstract: This paper systematically expounded Yanbei mine team building

Keywords: Coal Exploration and Reflections team building

中图分类号：X752文献标识码：A 文章编号：

班组是企业管理中最小的单元，是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业一切工作的立足点。全面加强班组建设，实现班组管理的科学化、制度化、规范化，是实现企业管理现代化的一项重要工作。砚北煤矿深刻认知班组建设工作的重要意义，全面落实集团公司有关班组建设会议精神，以学习推广“白国周班组管理法”、深入推进“五型”（学习型、安全型、创新型、效益型、和谐型）班组创建工作为契机，以健全班组建设管理体系和机制为保障，以培养、选拔、任用高素质的班组长队伍为关键，扎实推进班组建设工作，形成了“抓班组、促生产、强区队、保全矿”的良好格局。

一、近年来砚北煤矿班组建设工作经验总结

（一）整章建制、完善班组建设工作体系，是班组建设的基础。砚北煤矿依托现行的准军事化管理、精细化管理、考核管理、“手指口述”操作法和安全文化建设等“五项”管理措施，先后制定出台了《班组安全建设办法》、《班组长管理条例》、《班组长聘任管理办法》、《班组精细化管理考核办法》和《队务公开实施办法》等各项规章制度。通过制度建设和机制创新，理顺了责、权、利关系，形成了齐抓共管的科学体系，为班组建设工作提供了有力组织保障和制度约束。

（二）选贤任能、加强班组长队伍建设，是班组建设的关键。砚北煤矿历来重视班组长的培养、选拨和任用工作，对新员工中的佼佼者，早发现早培养，在一大批具备班组长任用条件的员工中，实行竞聘上岗、提名推荐等方式，选拔德才兼备、素质过硬、懂技术会管理的员工，由人力资源部门统一聘任到班组长岗位上，赋予其权力、义务和责任，落实其待遇，使他们深刻认知自己在企业中的重要作用和地位。通过培训，使班组长系统掌握发现问题、分析问题、解决问题的方法；帮助班组长掌握教导、培育员工的方法，全面提升员工素养与技能；使班组长掌握有效沟通、高效激励的技巧，从而使班组团队更具有战斗力。

（三）以人为本，提高员工整体素质，是班组建设的核心。砚北煤矿设立了专门职工培训机构，负责员工日常技能培训和特殊工种培训；引导鼓励职工参加矿外各种形式的职称再教育和专业深造学习活动，采取走出去，请进来的方式，每名班组长每年不少于12天脱产培训，不少于84课时的专业技能学习时间，并充分利用职工职业技能大赛、“安康杯”知识竞赛、周四学习例会、班前会、班后会等各类手段，有机地把对班组职工的培训同考核、使用、评比、奖励、结合起来；对职工关心的考勤、工资、奖金分配、星级员工的评选等情况，在职工大会上公开讨论，及时公布，增强了班组凝聚力，激发了职工的学习积极性和创造性，为矿井培育出素质高、业务精的员工队伍，推动班组建设向高标准发展。

（四）闭环考核，建立激励约束机制，是班组建设的动力。砚北煤矿点多、线长、面广，安全管理难度非常大，面对这样的生产现实，矿、队、班组逐级签订安全管理责任书，坚持每周两次调度安办会，明确安全一票否决制，推行班组核算工作，确保班组管理精细化，实施质量标准化建设工程，确保作业现场组织有序。与此同时，砚北煤矿在班组建设日常管理中，以创先争优为引领，以精细化管理为依托，以强管理、增效益、降成本为目标，按照“五型”班组、“星级班组”劳动竞赛活动要求，区队坚持班前核算、班后结清、月底兑现。矿工会对19个基层工会的班组建设工作逐月进行量化考核，奖优罚劣，及时对基层工会在班组建设中出现的问题进行督导、限期整改，并要求各单位每月将考核结果上报矿工会存档，作为“砚北之星”和年终“劳动先锋号”评选的重要依据。通过各种措施的顺利实施，鼓舞了职工士气，为班组建设输入了不懈的动力 。

二、砚北煤矿班组建设存在的问题

一是重考核惩罚、轻正向激励。严格的考核惩罚作为一种管理手段，其效果是不言而喻的，但是它的弊端也同样是致命的，在这样的体制下培养出的员工，缺乏工作积极主动性，对问题不创新不改善，所有的班组管理任务都落在了班组长身上，造成了班组长开展工作困难。

二是班组安全教育针对性不强、教育方法单调。传统的教育都采取以灌输为主的模式，不能做到因人而异、因事而异，自上而下的沟通方法单一、效果欠佳。

三是赋予班组长权责不对等，班组长工作积极性不够。要承担某项责任，完成某项任务，就必须具有相应的处置权力，这样才能充分发挥班组长在班组管理中的核心作用，而在实际工作中，往往是赋予的责任远远大于处置的权力，从而造成了班组长工作上有心无力的尴尬局面。

四是班组的民主管理意识有待进一步加强。现实中民主管理工作的缺位，造成了班组成员参与班组管理的积极性不强，对班组长工作缺乏理解、支持和监督，不利于班组建设工作的深入开展。

五是对班组长的培养教育难以保证。煤矿生产，特别是井下一线班组长，均有重要岗位工担任，且当班有具体的工作任务，工作之余时间很有限，致使全矿井所有班组长轮训很难保证规定时间和完成规定的培训内容。三、加强班组建设的对策及措施一是组织重视，真正把班组建设工作提上议事日程。各级组织要充分认识班组建设的重要性、必要性，进一步加强班组建设工作的组织领导，健全党政工团齐抓共管、各职能部门通力协作、各司其职的班组建设工作体系。

二是健全制度，确保班组建设工作有序推进。要不断深入开展“五型”班组劳动竞赛活动，以“劳动先锋号”创建为内容，扎实开展“星级班组”晋级竞赛活动，进一步建立健全班组安全生产、民主评议、班务公开、安全培训和思想政治工作等多项规章制度，严格实行区队对班组建设月度考核、矿季度考核及年度评比表彰机制，规范考核标准、程序，实现班组建设的制度化、规范化和标准化。

三是安全为魂，开展好班组建设日常工作。要抓好 煤矿“三大规程”和安全质量标准的学习贯彻，注重班前安全培训教育，开展好“班组安全日”活动，狠抓现场安全质量隐患排查和治理整顿，建立完善班组成本管理机制和经济核算机制，构建班组安全保障体系，夯实班组安全工作基础。

篇（11）

近几年来，在煤炭“黄金十年”市场利好形势的推动下，煤矿持续加大安全投入，积极改善井下作业环境，重视采掘一线班组建设的支持与投入。近年国家煤监总局先后了《煤矿班组安全建设规定》和《煤矿矿长保护矿工生命安全七条规定》等规定，充分显示了班组在煤矿安全工作中的极端重要性。在当前煤炭市场疲软的形势下，强化班组建设，建设“六好班组”不仅是保障安全、稳定大局的需要，也是提升士气、苦练内功的重要举措，为新形势下班组职能发挥奠定更坚实的基础。

1 “六好”班组提出的主要背景和目的

建设六好班组是基于当前煤矿企业班组建设面临的问题和挑战。可以从以下内外两个方面分析：

1.1 面临的外部压力和挑战。首先是安全的压力，煤矿“安全第一”的理念和“安全否定一切、影响一切”的立场，无时无刻不烙印和影响着职工，其中一线班组感受最深刻最敏感。二是各项任务的压力，“上面千条线，下面一根针”，无论大事小事都被要求传达到班组来贯彻执行，上面只管布置要求，下面只能疲惫应付。三是煤炭严峻形势的影响，过去煤炭行业暴利，产能急剧扩张，导致如今产能严重超前，效益大幅下滑，不少煤矿选择限产、停产甚至长期放假或者选择关停，这种寒冬局面权威机构预测将持续三到五年。

1.2 面临的内部压力和挑战。主要是人才制约、管理机制不健全和权益保障机制的缺失。班组机构设置不合理，人员聘任完全由区队说了算。班组队伍参差不齐、年龄老化，大都来自农协工，文化层次低、流动性大、管理难度大、培训效果不理想等，班组建设面临人才制约、管理难题。班组管理仍然十分粗放，重任务轻安全，以罚代管，人性化、自主管理难以有效实施。班组长的选聘培养机制不健全，能力素质不适应、公信力不高等等。

2 建设六好班组是履行班组的基本职责和使命的必然要求

根据《煤矿班组安全建设规定》，班组承担着企业安全管理、生产管理、质量管理、员工管理、团队建设等职责。只有把班组建设成为安全好、质量好、效益好、团队凝聚力好、民主管理好、创新机制好的优秀组织，才能增强生命力和亲和力，才能保证战斗力和凝聚力。安全是前提，质量是基础，效益是目的，团队凝聚力是保障，民主管理是手段，创新机制是动力。

3 推动六好班组建设需要构建好六项机制

3.1 构建班组长选聘培养机制。加强班组建设首要的是选配好班组长，找到合适的“当家人”“领头羊”。许多煤矿通过民主推荐、公开竞聘或民主选举等方式选拔班组长，防止区队长一人说了算，充分尊重职工意愿和选择。制定好的培养、激励政策，明确班组长的责、权、利。要充分信任和赋予班组长安全管理权、生产组织权、考核分配权和学习培训权。

3.2 构建班组自主管理机制。班组身处一线，最熟悉基层情况，要充分尊重和发挥班组自主管理能力，深入推广“人人都是班组长”、“人人都是安全员”管理模式。既要激发个人自主管理意识，也要形成全员管理的协同效应。矿井、区队干部要充分尊重班组的自主管理权，切实减轻一线的负担和干扰。在劳动组织方面，充分发挥班组长的组织协调作用。建立起轮值班组长机制、工资收入集体协商制，建立科学有效的考核激励政策，调动全员参与管理，全员学习技术，全员查隐患，全员反三违，实现由变被动管理逐步转变为主动管理、自主管理。

3.3 构建班组考核激励机制。班组建设必须落实责任、严格考核、奖罚分明。分级分解落实目标责任，完善安全、生产、效益结构工资制，健全和落实好区队当班考核、矿井月度考核、局里季度考核的三级班组考核体系。通过推评“金牌”班组和优秀班组长，重奖管理团队和优秀员工，综合运用物质奖励和精神奖励，特别是在农协工身份转换、职务晋升、基本福利等方面给予考虑。

3.4 构建班组制度管理机制。班组任务重、时间紧，管理上必须要形成一套简便高效的运行机制。既要包括日常事务管理制度，也要规定涉及职工利益分配、权利保障方面的基本制度，既要有行业、企业方面的共性约束，也要有班组自主管理的个性设计，对职工劳动组织、考核分配、安全培训、休息休假、岗位职责、行为规范、应急处置等基本内容要明确，并入脑入心。

3.5 构建职工作业行为规范养成机制。要通过推行职工岗位描述、手指口述、班前礼仪、安全风险评估、三三整理、准军事化管理等“六种行为”的养成，强化重要岗位操作安全确认，让职工熟悉和掌握岗位工作的基本流程、标准和典型事故案例，增强风险辨别、隐患排查、应急处置能力。同时要加强学习培训和基本功训练，积极开展技能竞赛、创新创效、技术比武等活动。

3.6 构建现场管理督查机制。要把隐患排查治理作为现场管理的重点，有效开展全员隐患排查、岗位风险评估和“三三整理”工作，通过安全提醒确认，菜单式交接班，班前、班中、班后“三三”整理，全面排查各类安全风险和隐患，做到超前防范、风险预控。建立全方位、全覆盖巡检机制。建立并严格执行班组隐患分级管理、闭环销号制度，对重大隐患要挂牌督办、限期整改、跟踪落实。

参考文献：