国际企业管理论文大全11篇
时间：2022-09-24 18:37:57绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇国际企业管理论文范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。
篇（1）
一、战略成本管理的特点
战略成本管理具有长期性、全局性、外向性、竞争性等特点。
(一)长期性，即战略成本管理的宗旨，是为了取得持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展，立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理。
(二)全局性，是指战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。
(三)外向性，是指战略成本管理将其着眼点延伸至外部环境，将成本管理向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后延伸至产品销售和售后服务环节。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
(四)竞争性，企业战略成本管理的目标——成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。与传统的成本管理较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、降低产品的做法不同，战略成本管理主要是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。
(一)国际企业管理的特点之一是经营战略的国际导向。国际企业虽然以母国为基地，但仅只是将其作为向东道国扩展的起点，以形成跨国生产、经营和销售的系统。对于跨国公司而言，其最终目标只有一个——全球市场。跨国公司的经营活动是没有“边界”的，竞争更没有“边界”。它们所追求的是全球范围的利润和全球市场的份额，既以世界范围为基准开展经营活动。战略成本管理的研究与实施，可以有效的适应其经营战略的国际导向。在企业竞争不断加剧、经营环境不确定性程度日趋加深的情况下，如果企业仍然把目光停留在国内，着眼于从国内寻求发展，势必会失去世界市场的机遇。在这种背景下，企业为了争夺国外市场，寻找更广阔的生存发展空间，就应该站在全球战略的高度，在国际市场上培育企业长期的竞争优势，以适应不断变化的竞争环境。而作为国际企业管理重要组成部分的成本管理也应该与国际企业的全球战略相配合，将成本管理活动提高到全球战略层次，实施战略成本管理。
(二)国际企业管理的特点之二是国际企业需要从众多的战略中，根据不同国家、地区的差异性，选择出最适合于企业发展的战略组合。从根本上讲，战略选择决定了战略成本的优势地位。选择不同的战略，将从长期战略意义上对企业发展的方向作出判断，并从源头和战略意义上决定成本的可控与可塑程度。战略成本管理突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，有利于国际企业正确地进行成本预测、决策，从而依据子公司所在地区的差异性，正确地选择子公司的经营战略，正确处理国际企业发展与加强子公司成本管理的关系，从而提高国际企业整体的经济效益，形成国际企业的成本优势。
(三)国际企业管理的第三个特点是战略管理一体化。所谓战略管理一体化，是指公司的重大决策和关键性的经营活动高度集中，国际企业的经营活动遍及全世界，其子公司和分支机构往往呈网络式辐射。在这样一个复杂的战略管理体系下，国际企业则更应该更新成本管理的观念。因为在复杂的战略管理体系下，国际企业如果要对各个子公司的成本节约进行管理和控制是不现实的。即制定各种细则力求在生产过程中不徒耗无谓的成本以及改进工作方式，以节约本将发生的成本支出，不仅需要耗费大量的精力，收益也甚少。而如果从战略成本管理的角度出发，指导子公司重在成本避免，立足于预防，则具有更现实的意义。在进行企业经营策划时就对国际企业各个子公司的地理位置、市场定位，经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，以从源头上控制成本的发生。战略成本管理的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持国际企业的长期竞争优势，实现成本效益比的最大化，也就是说国际企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低的途径会削弱国际企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加国际企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。
三、战略成本管理在国际企业管理中应用的步骤
(一)根据国际企业所处的外部环境和内部环境，站在国际企业长期竞争优势的角度，来制定国际企业的战略成本管理的总目标。国际企业所处的外部环境与内部环境都比较复杂，在制定战略成本管理的总目标的过程中，需要考虑诸多因素，着重考虑以下因素。①价值链的关系。战略成本管理范围不能局限于国际企业内部母公司与子公司之间，还应超越企业边界进行跨组织的成本管理。更为重要的是，在全球经济一体化的发展浪潮下，国际企业成本管理的视野还应在全球范围内重构企业的价值链，以获取全球经济的组合优势；②公司之间的分工与协作。特别是对于那些在全球范围内组织生产的国际企业，应当从全球地理位置和资源比较优势来获得成本优势。例如，丰田在美国，Calty成立了设计研究所，在东南亚生产关键零部件，在印度尼西亚生产汽油发动机，在马来西亚生产驾驶部件，在菲律宾生产变速器，在泰国生产内燃发动机。
(二)在战略成本管理总目标的指导下，指导各个子公司制定其相应的战略成本管理分目标。需要注意的是，在子公司制定其目标时，母公司的作用应重在指导与协调，而不能过分地干预，因为子公司对其所处的环境有时比母公司更清楚。
篇（2）
尽管管理会计的管理方式引入我国已经有30多年了，相关的管理学、信息经济学的成果也都相继引入到了国有企业的管理之中，管理会计中存在的一些不合理的现象也得到了修正，但目前就我国的实际情况来看，尤其是国有企业管理会计的实际应用，它的理论研究并不是全面科学的，很多方面还都处于定性的分析阶段，缺乏对企业实践情况的指导。在现有的管理会计体系理论中，企业应该对产生存货堆积的现象严加预防，并尽量冲减存货的数量，直至逼近零存货。理论上是允许存货存在的，而且还主张通过计算出最优经济批量来实现对于存货的控制。然而这种理论往往会给管理人员造成一种错觉，认为只要严格按照最优经济批量来进行采购，就能够降低企业经营成本，但是实际却反而造成了国有企业存货的大量积压和资金占用。
（二）缺乏对管理会计的重视
据调查，目前管理会计工作在我国企业尤其是国有企业的发展中仍然没有得到广泛的重视。管理会计相对较为广泛的应用区域主要是我国的沿海地区，而在我国的西部与内地的企业则很少应用到管理会计工作，这和对管理会计方式的应用不够重视、认识不足有着直接的关系。加上对管理会计的基层教育也很落后，普及率也十分低，很多企业的领导对管理会计的理论只是基于了解，而对于应用模式的方法及所能产生的经济效益并没有十分清楚的认识。企业中的会计人员也只是掌握了经济业务的核算等基本业务情况。可以说，经济管理意识不强是制约企业管理会计推广应用的关键所在。很多国有企业对管理会计的认识不够清楚，不能够清楚地认识到管理会计所产生的直接经济利益。另外管理会计的应用推广还受会计人员素质情况的制约，如果本身素质不高，缺少应有的责任心，它的结果势必会影响会计信息的质量。在我国国有企业的管理会计应用中，软件的开发也是影响它推广发展的一个重要因素之一。
（三）没有良好的经验可遵循管理会计
自在我国应用以来，各大高校陆续开设了管理会计课程，理论界也逐渐将研究的视角转到管理会计中，并取得了有一定深度的研究成果，在实践上我国一些国有企业也总结出了很多相关的管理会计方面的经验，但目前我国会计界及大中型企业都对现有的成功案例缺少十分系统的研究和归纳总结，缺少十分具有示范性、样板性的典型案例可以用作实践研究，它的直接结果就是导致国有企业在管理会计上没有良好的管理经验和运行模式可以遵循。
（四）缺乏职业化的会计师队伍
在国企中管理会计的主要任务和职能就是通过企业的财务部门与成本核算部门一起来承担的，并没有建立起一个专门的机构和专业人员来负责其工作任务并履行其职责。一个职业化的会计师队伍是企业发展前进的主力，而且我国国有企业的财务管理重点主要是需要进行会计核算，基本上只能考虑会计的实务性是否符合经济工作的惯例，而不是去考虑能否有利于国有企业的战略目标的实现，也就致使管理会计工作与财务会计工作的发展不平衡，从而制约了管理会计在国有企业中的运用。
二、国有企业会计管理方法的对策
（一）积极推进企业现代化制度建设
为管理会计营造良好环境会计是一个企业经济发展中的重要组成部分，因此企业的经济管理体制和会计工作有着密切的联系，我们要建立现代化的企业管理制度，这是国有企业发展的必然要求，也是管理会计工作进行充分运用的表现之一。现代化的企业管理制度最大的特点就是企业所有权与经营权是相分离的，这也就使得企业的经营者真正拥有了独立自主的经营权，并运用了管理会计的合理性来进行预测、决策与控制等活动，来达到对我国国有资产的保值和增值，从而提高国有企业的经济效益。只有积极推进现代化企业制度体系的快速建立，才能为管理会计创造出一个良好的应用环境。为满足预测与决策等成本管理的要求，来达到计量的目的，为了满足控制、考核和分析等成本管理要求的计量目的，就要要求建立起正确的标准成本、责任成本计量制度。
（二）加强管理会计知识的普及
提高从业人员的专业素养与专业的经济财务会计人员相比，管理会计人员无论是从思维方式上还是专业知识积累上来看，都要求经济管理会计人员具有更高层次的管理水平。管理会计人员不仅需要精通整个国有企业的财务会计原理、方法及其相关的法律规定，而且更要全面地掌握现代化国有企业的经营管理理念。不仅要熟悉我国国有企业的实际财务状况，还要准确把握好整个企业的经营生产活动的全过程。这更是要对各种经济资料进行全面整合及深加工再利用，以便对国有企业的经济活动的发展趋势做出提前预测或规划。此外，还要在高等学校的教育中，广泛开设专业性的管理会计课程，从而改变传统的直接灌输式教学法，运用积极的探索或是问答式教学法，来培养学生的独立思考性、判断分析能力与运用能力。
（三）财务、非财务指标的平衡成为管理会计中绩效考核的主要手段
在我国企业中尤其是国有企业，它的投资报酬率已经逐渐成为引导各个企业进行投资筹资及收益分配的强有力工具。高投资的报酬率也逐渐成为绩效投资的代名词，由于国有企业的规模在日益扩大，而且各部门体系也在日益庞杂，与此同时它的局限性也变得越来越大，甚至有的时候投资报酬率也会给企业带来一些错误的信息信号，这样有可能使一些部门的实际效益被掩盖，使人们仅是关注相对率的计算从而忽视了对业绩的绝对金额评价，而且将投资报酬率作为衡量企业绩效的唯一标准的弊端日益显露，此外，只注重投资效果而忽略了市场的占有率、产品质量水平等指标，也违背了绩效评价的初衷，在未来的管理会计工作中，我们可以从对价值链的分析着手，将财务指标与非财务的信息相结合，朝着综合绩效考评的方向进行发展。
（四）大力开发管理会计的软件，加快管理会计电算化的发展步伐
目前我国的计算机财务核算软件发展十分迅速，但关于管理会计的软件开发却很落后。经济运作的事实情况是管理会计在运用的时侯的计算法是比财务会计复杂得多的，更加需要运用计算机来替代人工运算，使用计算机可以保证运算的准确性，大大减少员工的实际工作量，使管理会计人员能准确、及时地为企业领导提供决策方面的信息，从而满足国有企业领导者的决策决定。因此，我们要把管理会计这项工作尽快应用到企业的管理会计中去，从而提高企业的预测决策的准确程度，真正意义上实现财务的实时控制，同时使得各个部门的业绩考评标准更加科学，使更多的人可以通过计算机使从事管理会计的工作人员可以轻松的工作，这对管理会计的应用产生较大的推动作用。
篇（3）
激励机制是指组织系统中激励主体通过激励因素或激励手段与激励客体之间相互作用关系的总和，也是企业激励内在关系结构、运行方式和发展演变规律的总和[1]。激励机制所包含的内容及其广泛，既有外部激励机制，又有内部激励机制。外部激励机制是指消费者、履行社会管理职能的政府、社区公众等对企业的激励。内部激励机制是指对企业自身包括经营者和员工的激励。企业内部激励机制主要包括物质激励和精神激励。物质激励，是企业以经济手段来激发员工的物质动力，如工资、奖金福利待遇等而所谓精神激励，是指企业以授予某种具有象征意义的符号。或对员工的行为方式和价值观念给予认可、赞赏等作为激励手段，以此激发员工的精神动力。
(二)国内外激励机制的特点
1.外国企业激励机制的特点
外资企业十分注重培养员工个人的成就感，以员工的满意度为工作重点，鼓励员工充分发挥创造性和自主性，提升员工的团队精神。企业的这一体制是赫兹伯格双因素理论的具体体现。赫兹伯格认为使员工感到不满意的因素与使员工感到满意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作环境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所产生的（即激励因素）(赫兹伯格的《双因素论》)[2]。员工在工作上的成就感，责任感，得到的认可和赞赏，都属于激励因素。对于一个企业来说，使员工意识到他们有潜力不断进步比制定目标更重要。因为只有当员工发挥了主动性，为企业出谋划策，才能使企业以最快的速度发展。因此，对于管理者来说，要让员工明白他们是受重视的，以及他们对于企业的重要性，使员工们感觉到他们是一个成功团队的一部分，同时自己也为着这个团队的成功献出的每一份贡献也都是可以预见的到回报的。激励因素的改善，往往能够给员工以很大的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。
2.国内企业激励机制的特点
作为国有企业，应根据高科技企业的特点激励多条跑道，以效益为主导，同时，由于国企员工的年龄结构普遍断层，年轻职员的自我意识通常都比较强；所以国企在组织结构上淡化领导层的贵族化倾向，强调每个员工的公平发展[3]。例如不做经理可以走技术职称的道路，有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多。多数国企认为激励机制应该是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。通过以上的研究，不难发现，对于企业来说，建立激励机制有着深远的意义。但是因为企业的性质各不相同，管理者在运用激励机制的时候切不可生搬硬套，只有根据企业自身的特点量体裁衣，选择适合的体制，这样才能达到事半功倍的效果。
二、激励机制模式采取的原则
(一)激励形式具有针对性，能满足员工需求
“激励理论”可以简单地概括为：需要引起动机，动机决定行为。员工的需要使员工产生了动机，行为是动机的表现和结果[4]。也就是说，是否对员工产生了激励，取决于激励政策是否满足员工的需要。要做到这一点，首先就要了解员工的需求。在需求理论中，最著名的要数美国心理学家马斯洛提出的“需求层次理论”。该理论运用到管理上，就是要求管理者要考虑员工不同层次的需要，并为每一层的需要设计相应的激励措施。而且管理者还要考虑每个员工特殊的需要，要了解员工现在哪一层次的需要占主导地位，从而相应地为该层次需要的满足提供条件。具体来说，从纵向上看，不同层次的员工(知识层次、薪酬层次)处于不同的需求状态，如对于薪酬较低的员工，则要侧重满足他们的生理需求和安全需求(即提高他们的生存水平)；对薪酬较高的员工，更需满足他们的尊重需求和自我实现的需求。从横向上看，对于同等层次的员工，由于他们的个性和生活环境不同，他们的需求侧重也有不同，如有些员工很看重物质待遇，有些员工则喜欢娱乐和消遣，还有些员工以钻研某项技术为乐，工作需求强烈。员工的需求是复杂和多样的，企业的激励方式应该因时而变，因人而异，更有针对性，才能更具有成效。
(二)采取物质与精神兼顾，实施前面薪酬激励
“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式，也是基于员工各方面需求而制定的一种比较科学的激励机制。它将薪酬分为外在的和内在的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”[5]。外在的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险等货币性的福利以及公司支付的其他各种货币性的开支。内在的激励则是指那些员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名望的机会、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境以及公司对个人的表彰和谢意等等。
外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充，缺一不可。据不久前中国社会调查事务所的统计，当代大学生择业的主要考虑的因素依次为：个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。可见，人们对物质和精神的激励都是需要的，我们在制定激励政策时，要兼顾员工这两个方面的需求。
(三)考虑个性化差异制定激励机制
企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也在差异一般20~30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31~45岁之间的员工则因家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面有较高学历的人一般更看重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工这间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
三、激励机制在企业的现状问题
(一)激励机制失去“相对公平”
为了能够吸引、激励和保留有能力的员工，公平的薪酬机制是必不可少的。公平是指员工被公平看待的感受。薪酬方案应该在所有相关方面公正实施，而且还应让人感觉到是公平的。绝对公平是没有的，但应力求做到“相对公平”。在人力资源管理方面，绝大多数企业没有准确地对专业的岗位进行描述和建立绩效评价体系。绩效考核结果的失真就导致薪酬激励失去“相对公平”。主要表现在两个方面[6]：一是在绩效难以量化的岗位，如管理、辅助、部分基础性研发等岗位，员工普遍认为绩效考核结果不能真实、准确反映员工的“投入产出”；二是不同职能业务部门、不同管理层次之间的薪酬差距不尽合理。许多员工抱怨不理解评估他们绩效的方法，而且他们不清楚绩效和报酬之间的联系。这种“相对不公平”的后果是较为严重的，会造成组织的内部矛盾、凝聚力减弱、人才流失等问题。
(二)激励措施针对不强，长期激励不足
现代企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上，没有进行调查研究，没有真实的调查和科学的需要分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策和措施，就会导致有些激励政策缺乏针对性和及时性。企业对普遍生产性员工缺乏中长期激励，对普通生产性员工的激励多采用薪酬激励的方式，而不采用利润分享、股权奖励等中长期激励方式。而且薪酬多少只与公司上一月的产量相关，而与公司长期发展无关。这种短期激励的激励方式，使得员工与公司间的雇佣关系短期化，员工随时都可能离开公司，去别处发展。
(三)薪酬福利体系不合理
国内中小型企业大多是我国传统国企，虽然近年来已不断通过企业改革，建立了现代企业制度。但由于我国企业的传统运作模式，其许多体制仍不能满足现代企业的需要，部分中小企业也没有建立科学合理的薪酬福利体制，其薪酬还沿用传统的薪酬体制，没有将员工的薪酬与其绩效真正挂钩。
(四)忽视员工职业发展规划
当前企业遭遇人才大量外流很大程度上是由于企业没有为人才进行科学合理的职业发展规划，没有为人才预留足够的发展空间。这主要表现在以下几个方面：第一，缺乏科学的人才流动机制。以电信企业为例，企业没有让人才在企业内部充分的流动，导致不合格的员工没有被淘汰，优秀的员工却得不到提升。第二，未形成合理的人才梯队。尤其是在一些技术领域，往往只有一、两名优秀的技术人才，而其它人才与这些优秀人才水平相差甚远，一旦这些优秀技术人才离开之后，企业就面临技术风险。第三，企业没有明确的晋升机制。我国电信企业往往没有明确的晋升机制，许多优秀员工在企业中看不到自己的未来、职业的前途，因此选择了离开企业。
(五)忽视精神激励对员工作用
我国大部分企业在构建企业的激励机制时往往仅仅注重物质激励，缺少或忽视精神激励的作用。精神激励虽然处在对物质激励辅助补充的地位，但其作用仍不容忽视。通过精神激励，企业可以满足对员工的精神需求，充分调动员工的积极性，精神激励还可以培养员工的集体荣誉感、归属感以及工作责任感。此外，通过精神激励，还可以缓解因物质利益分配不均而造成的矛盾。有效的精神激励还可以统一企业的发展目标与员工的个人目标。
(六)绩效评估制度不完善
首先，企业对于绩效评估缺乏一套系统、客观的评估标准，在具体评估过程中只考虑员工的绩效，而不注意影响绩效的各方面因素，比如员工的工作环境、机会的偶然性等。其次，评估结束后，不把评估结果与员工的培训与发展结合起来。由于员工得不到对自己行为评价意见的及时反馈，工作的激情衰减很快，加之考评中采用“强制分档，末尾受损”的危险规则，员工不仅得不到“双因素”中所谓的“激励”，就连“保健因素”都存在很大问题，(赫兹伯格的《双因素论》)员工对工作不满意是在情理之中[2]。再次，员工绩效目标与企业战略目标相脱节。企业战略目标与员工绩效目标相脱节，多数员工工作中不能有效地将部门目标分解为员工个体绩效目标；存在着较严重的主观臆断和“一刀切”现象。最后，评估者对被评估员工带有偏见，或者仅以员工短期工作行为作为长期工作表现的评估依据等。
四、健全和完善企业激励机制的途径
面对剧烈的变革，企业要么提高生产率，要么只有关门。如何激励自己的员工？如何满足客户需要？如何改善产品和服务质量？如何提高企业的生产率和利润？这些无一例外地对企业激励机制提出新的变革要求。管理的重要任务是管理人，其核心是激励员工。激励是面向对象的一种精神力量，能起激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励客体相互作用方式。有效的激励机制是企业将其经营设想转化为具体事实的重要手段。
(一)进行分层次激励
马斯洛认为，人类需要的强度并不是相等的，他将人需要由低到高分为五种类型生理需要、安全需要、归属和爱的需要、尊严的需要、自我实现的需要[7]。根据其需求层次理论，企业的不同层次的员工对于激励的需求是不尽相同的，很多企业在实施激励措施时，并没有对员工的需求进行认真的分析，“一刀切”地对所有人采用同样的激励手段，效果不理想甚至适得其反。
从事简单劳动的员工，创造的价值较低，人力市场供应充足，对于他们采用物质激励是适用的和经济的，采用物质激励会更有效。相反，高层次的技术人员和管理人员，来自于内在精神方面对成就的需要更多些，而且他们是企业价值的重要创造者，公司希望将他们留住。因此，公司除尽量提供优厚的物质待遇外，还要注重精神激励和工作激励，如优秀员工奖、晋升、授予更重要的工作、创造宽松的工作环境以及尽量提供有挑战性的工作来满足这些人的需要。
(二)实施个性化激励
激励机制包含两个要素：第一，发现他需要什么，然后用这个事物作为员工完成工作的报酬。第二，确定他的能力是否完成这项工作，也就是说，需要和能力是实现激励功能的两个要素[8]。激励并不是无条件地简单满足员工的任务需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要，要对需要满足的方式和程度予以控制。例如员工在上班时间有社交需要，他可能会擅离职守去会友来满足这种需要，这种需要的满足不仅不会导致组织绩效的提高，反而对组织有害。而且有些需要被过度满足后反而会导致绩效下降。
在管理实践中，如何对企业中的个人实施有效的激励，首先是以对人的认识为基础的。要想激励员工，必须了解其动机或需求。管理者首先要明确两点：一是没有相同的员工；二是在不同的阶段，员工有不同的需求。对于不同的员工应当考虑个体差异，具体分析，找到激励他们的因素，采取不同的激励方法，有针对性进行激励。
例如，年轻员工比较重视拥有自及创新的工作环境，中年员工比较重视工作与生活的平衡及事业发展的机会，年龄较大的员工则比较重视工作的稳定性。女性员工相对而言对报酬更为重要，而男性员工则更注重企业和自身的发展。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
(三)完善薪酬激励体系
薪酬直接关系到员工的物质生活保障和改善，因此企业薪酬体系在企业的激励机制中发挥着无可替代的作用。本文认为，企业要建立科学合理的薪酬体系，必须做到公正、公平，同时又能充分的激发员工的工作积极性，提高企业的经济效益。具体来说：首先，企业应减低薪酬等级，拉大等级内薪酬浮动范围。企业要对各岗位的主要影响因素进行分析，通过价值分析科学的评价出各岗位的价值。岗位对企业的贡献越大，岗位级别就应该越高。其次，员工的工资应分为几大块，包括基本工资、岗位工资、奖金、绩效工资、等几部分。基本工资作为保健因子也可称为津贴补贴，应根据企业当地的物价指数等确定，满足员工的基本生活保障，岗位工资则直接与岗位级别有关，而绩效工资则与员工的工作业绩挂钩。
(四)完善员工职业发展规划机制
职业发展也称职业生涯，职业计划等，对于员工个人而言，他们具有在工作中得到成长、发展的意愿，因此为了实现这种愿望和要求[9]。他们不断追求理想的职业，来设计自己的职业目标。对于国内企业而言，应从以下几个方面来完善企业的员工的职业发展规划机制。第一，建立多渠道的人才晋升机制。例如：企业应打通营销、技术、管理等业务的晋升通道，使管理岗位的员工可以走技术发展的序列，也可以让技术序列的员工走营销序列的晋升通道，从而使员工在企业内可以流动起来，从而激发全公司的营销、技术、管理人员的工作积极性。第二，帮助员工进行正确的自我评价。企业应帮助员工清楚的认清其在企业中所担任的角色，同时帮助员工评估自己的专业技术、销售、管理能力，从而为员工制定合理的职业发展方向。第三，建立科学合理的人才梯队。我国企业应对不同年龄段的员工制定不同的职业发展规划。
(五)精神激励与物质激励并重
激励是激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标[10]。人的需求多种多样，既有物质方面的，又有精神方面的。过于强调物质利益，会使私欲不断膨胀，形成自私自利的思想，工作积极性将无从谈起；然而，过于强调精神方面的内容又会形成望梅止渴的现象，解决不了实际问题。因此，在对员工进行激励时，要注意物质奖励与精神奖励相结合。同时，还应大力提倡社会主义思想道德，形成讲牺牲、讲贡献的良好企业氛围，以精神内容的引导升华职工的各种劳动行为，充实职工的思想和生活，给他们以强大的精神力量，使之有目标可奔，有方向可寻。
对于一些工作表现比较突出的优秀员工，我们可以采用精神激励的方法，给予必要的荣誉奖励。例如，管理者可以向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”，对他们的工作表示认可对于渴望社会赞同的员工，管理者可公开对他们的成绩表示认可，把工作出色的员工的名字贴在公司大楼内，奖励他们并大张旗鼓地宣传，满足他们的成就感；也可以设计一定的级别和头衔并有足够的层次以便让员工一次又一次地提升。为了加强团队的凝聚力和战斗力，管理者还可以召开会议表扬那些有成效的团队。
(六)制定合理、公正的绩效评估体系
篇（4）
2.人力资源配置危机。大多数国有企业员工工作的积极性不高，企业中不乏专业能力优秀的人才，单就人才个人的能力而言，有些甚至是同行业的佼佼者，但是，将这些人才集中到企业当中，其发挥的共同效应往往小于每个人所能发挥的效应总和，这就是我们所说的人员内耗。人员内耗造成了人力资源配置危机，即企业员工对岗位的胜任力越来越差；另外值得注意的问题是，国有企业在人力资源储备方面也面临着这样的配置危机，一方面，原本储备的人力资源因为企业经营方向的转变而“派不上用场”，造成大量闲置；另一方面，企业要招新的、符合企业需要的员工比较困难。一时之间，企业人力资源管理出现了“青黄不接”的现象。
3.员工激励无效。国有企业的激励措施也存在一定的弊端。在物资方面，国有企业大多按照国家的统一的工资标准发放工资，干多干少一个样、干和不干一个样，员工的付出和收益不成比例，员工的积极性和进取性难以被调动；在精神方面，国有企业大多还在沿用过去的企业文化管理方式，使用开会、口号宣传等方式，希望员工能够以“贡献”为工作的职业道德标准。但事实上，员工受到现代经济社会的影响，更加重视自身的劳动价值体现，传统的道德激励方式并不能产生有效的作用。
二、国有企业人力资源危机管理的产生原因
1.企业员工忠诚度管理不足。员工流失危机并不只存在于国有企业，但是，其他类型企业的员工流失并没有给企业发展带来巨大的困难，甚至可以说，员工流失会很快补足，企业经营也并不会受到太大影响。这其中的区别在于，国有企业在员工忠诚度管理方面存在不足。无论是私营企业还是外资企业，都强调在员工就职的过程中充分尊重员工个人发展意愿，而国有企业在员工就职过程中，宣扬的是希望员工以企业发展为工作的第一责任。现代管理学认为科学的企业管理能够实现员工和企业的共同发展，这是员工忠诚度得以保证的基础，大多数国有企业做不到这一点，员工流失自然会给企业经营带来不利影响。
2.企业组织结构不合理。尽管国有企业经历过改制，在企业制度方面发生了巨大的变化，但是企业经营权和管理权并没有完全分开，大多数国有企业没有聘任专业的管理团队进行企业组织结构分析和调整，整个企业员工冗余、人浮于事的现状始终难以改善。企业内部员工认为自身的职业前景渺茫，优秀的人才不认同企业环境，也不想加入企业。
3.劳动分配不够公平。“多劳多得，少劳少得，不劳不得”，是最公平的、基本的分配方式，这其中还包括对劳动价值的科学评价和估算。但是，我国大多数国有企业在劳动分配方面还达不到这样的公平。除了劳动量与薪酬待遇的比例失调之外，对劳动价值的估量也是缺乏科学性。很多国有企业为了体现对劳动工作者的重视，使生产工人和技术型工人的劳动报酬基本持平，不根据岗位价值定工资，而是根据职称和工龄定工资，这样的劳动分配方式不但打消了年轻一代积极进取的工作热情，还助长了老员工消极、应付的工作心态。
三、应对人力资源管理危机的策略
1.加强企业文化建设。国有企业员工的忠诚度管理，应该以企业文化建设的强化为主要方式。建议国有企业在企业文化建设方面进行创新，在以党团思想教育工作为基础的企业文化建设基础上，开展更加符合现代员工发展需要的文化建设方式，例如，针对不同发展需要的员工，给予不同的职业教育或者采用拓展训练、员工业余兴趣爱好组织建设等方式，将员工凝聚在一起，使他们感受到国有企业对员工发展的重视和关注，以此营造一种和谐的、充满关爱的企业氛围，使员工的忠诚度提高，进而缓解员工流失危机。
2.优化企业组织结构。企业组织结构不合理带来的明显后果是，一些不必要的部门仍然存在于企业内部并消耗着企业资源，而一些亟待发展的部门因为缺乏资源和空间，不能得到长足的发展。要使员工之间很好的合作，激发员工的工作积极性，才能减少企业的内消耗，使企业人力资源分配逐渐优化。要做到这一点，改良企业组织结构是十分必要的。建议国有企业将企业按照企业盈利配比评估企业各部门在企业发展中的贡献程度，大胆合并或者裁撤冗余的部门，聘任专业的管理团队参与企业组织建设，优化企业组织结构，使企业人力资源分配更加科学。
3.创新劳动分配的方式。刻板的劳动分配方式是员工激励效果不佳的主要原因，为了解决这一问题，创新劳动分配方式是十分必要的。建议国有企业向私营企业和外资企业学习，按照岗位贡献率，而不是按照工龄和职称评定来规定薪酬的等级；在绩效考评方面做到一视同仁，坚决遏制管理层的特权行为；即便由于政策的限制不能给与员工较高工资和绩效奖金，但是国有企业也应该通过创新劳动分配方式，使员工对企业有信心，对工作有动力。在不改变国有企业的性质的前提下，使员工掌握相应的股份，从而增强员工的主人翁意识，这种劳动分配方式，足以弥补国有企业“大锅饭”分配的弊端；另外，对劳动价值的肯定并不一定是物质形式的，国有企业可以通过灵活分配假期，给予员工休假补助等方式，使员工肯定自身的工作价值，进而对工作更有动力。
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一、绩效与绩效管理
绩效是指过程的输出结果和从产品、服务中获得的结果，它一般是指员工或部门的行为状态及行为结果。绩效管理是通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业发展目标的一个不断循环往复的过程。绩效管理不仅针对员工以往的业绩进行考核，还包括绩效目标的设定与分解、绩效跟踪、考核与反馈、指导辅助、绩效改善计划制定等环节。绩效管理包括战略目的、管理目的和改进目的的三个方面的目的。一个完善的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定各职能部门或团队、员工的目标，成为分解压力、落实公司战略目标的重要手段之一。绩效管理系统应贯穿目标分解、沟通、指导、辅导、考核、激励、等多种管理措施，使企业管理更加有效。绩效管理应立足当前，着眼未来。以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与企业战略目标的实现。
二、我国企业绩效管理中存在的若干问题
1.缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识
绩效管理是一项复杂的系统工程，它包括了企业发展战略的制定、战略目标的分解与传递、绩效计划的制定、绩效评估、员工的激励等多个环节所组成的一个循环不断的过程。把“绩效管理”简单地理解为“绩效评估”，这一现象在我国企业较为普遍。这些企业将绩效管理简化为对一张或几张评估表格的年初设计、年终的填报和认定工作，而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等环节的工作并没有真正开展。事实上绩效评估仅仅是绩效管理过程中的一个环节，一个环节的工作做好了并不等于整个系统的各项工作都完成了。
2.绩效评估的目的误以为只用于利益分配
传统的人事管理系统，绩效评估是根据过去的表现来进行个人的评价和奖励的。它是一种“立足现在看过去”的考核方法。在这种观念支配下，绩效评估只是作为年终奖金发放或工资调整的工具。其实这是对绩效评估作用的片面理解，使人们将绩效评估简单地与利益分配联系起来，甚至诱发矛盾冲突。而且，由于只将注意力集中在利益分配上，从而忽视了绩效评估最终的目的是实现绩效的改进和提高的真谛，导致绩效管理的真正目的无法实现。企业的绩效评估体系应该是“立足现在看将来”。绩效评估结果的最重要的用途，是员工或部门拿它同企业发展的要求进行比较，找出差距，进一步改进工作，不断提升绩效。
3.误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作
目前，还有一个很普遍的现象，就是绩效管理仅仅是人力资源部门的事，而并非所有部门、所有人员共同参与的事。事实上，绩效管理是一个复杂的系统工程，它需要多个部门、各级人员的通力协作。人力资源部门在绩效管理中所能完成的任务是将企业的发展战略、发展目标有效地分解到每个部门和每个员工，负责制定考核原则、方针和政策，组织和协调各部门的考核工作，员工是企业目标的最终完成者。员工积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关健。
三、我国企业建立绩效管理体系的对策
1.强调绩效管理的“绩效提升功能”
绩效管理体系对于任何一个企业来说都具有极为重要的战略意义。绩效管理是人力资源部为业务部门开发的，以帮助业务部门和员工提高绩效水平的管理工具，各级管理人员与员工应该积极地参与到绩效管理的各项工作中去。高层管理人员应该对绩效管理高度重视，不能简单地把绩效管理视为人力资源部的一项常规工作，而应该从企业发展的战略高度来认识绩效管理的重要性，考虑如何借助绩效管理来提升整个企业的绩效水平，以实现企业的战略目标。
2.加强培训确保绩效管理的有效实施
我国企业的绩效管理会出现前面所述的各种各样的问题，其中一个最主要的原因就是，各级人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大对绩效管理的培训力度。培训的对象包括高层管理人员、人力资源部门、中层管理人员，甚至普通员工。培训的内容应该包括绩效管理的理念与技能、工具和方法。只有向各级人员都提供绩效管理方面的培训，绩效管理体系才有可能顺利实施。通过培训，提高企业各级人员对绩效管理的认识，增强员工的自觉参与意识，激发他们的积极性和创造性，让企业各个层面的人员都能够积极参与到从企业发展战略的制定到绩效评估等各个环节。并通过参与来提升整个企业的绩效管理水平，深化整个企业的绩效意识。
3.确保绩效管理循环的有效运行
绩效评估只是绩效管理系统中一个环节。为确保绩效管理系统的有效运行，必须认真对待绩效评估后的绩效反馈与绩效奖励环节，这个环节的有效实施，将为本轮绩效管理循环画上一个圆满的句号，并为进入下一个绩效管理循环做好铺垫。绩效管理并不是以得出绩效评估结果为主要目的，而应将通过每位员工工作绩效的改进来提升企业的整体绩效作为最高目标。因此，绩效评估后必须认真安排、精心组织好绩效反馈与沟通工作。这样既可以使员工了解自己的绩效状况，包括所取得的成绩与存在的不足。同时也可将企业的发展目标进一步传递给每位员工，使他们更加明确下一步的奋斗目标。从而为企业总体绩效的提升而努力。
参考文献：
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前言
绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度，以确保企业的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程。绩效管理是员工和管理者就绩效问题所进行的双向沟通的过程，在这个过程中，管理者帮助员工制定绩效发展目标，通过持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断地实现绩效目标。因此，绩效管理涉及到企业管理的各个方面，包括文化、战略、组织、人力资源、领导、激励、决策支持、控制等，而且每个方面都会在很大程度上影响企业的绩效。
一、企业背景
Z公司是一家有着50多年历史的国有大型企业，属行业龙头企业，其产品广泛应用于冶金、机械、地质、煤炭、石油、化工、电子、轻纺及国防军工等领域，是一个基础性产业，关系到国民经济发展的质量和水平。
公司集生产、科研、经营和出口于一体，建有国家级技术中心、分析测试中心和具有国际先进水平的研发中心，拥有较强的技术创新和市场开拓能力，产品国内市场占有率30%左右，并销往世界70多个国家和地区。
近年来，公司经营管理与市场接轨，强力推进三项制度改革，完成了主辅分离、组织结构调整、员工竞争上岗等多项现代企业制度改革，建立了员工能进能出的用工机制、干部能上能下的用人机制、收入能升能降的分配机制。
二、企业绩效管理现状
Z公司的基本管理模式是集权式管理，公司组织结构分为高管层、职能层和生产层，对独立法人资格的子公司实行宏观管理。在市场竞争的环境中，为了适应企业的发展要求，公司的绩效管理体系也在不断改进与完善，以便能更加充分地调动员工积极性，提升业绩水平，增加公司的竞争能力。应该说，z公司在近几年的发展呈上升趋势，各项管理工作也在不断的完善和提升，建立了相对完备的管理体系，绩效管理作为人力资源管理最重要的内容，自然也在其中。
Z公司人力资源部根据公司中长期发展规划，将工作目标逐年分解到部门和员工，绩效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与企业战略目标的实现。
绩效考核分为对二级单位的工效挂钩考核和对员工的业绩考核。对生产单位的考核以工效挂钩的模式为主，以关键经济指标作为挂钩指标，以对完成挂钩指标起主要作用的管理指标作为绩效指标；对职能部门的考核以重点工作和部门管理职责作为绩效指标。在对员工的考核上，对技术人员按职责进行年度考核，研发人员实行项目考核奖励；对管理人员进行月度绩效考核，实行岗位工资奖励；对工人按产量和工时考核，按月兑现工资；对营销人员实行目标考核和价格贡献奖励。
三、存在的主要问题
Z公司在现代企业改制以来，不断深化三项制度改革，取得了瞩目的成就，但作为一家国有企业，机制体制问题始终是困扰发展的阻力，特别是关系到员工利益方面的问题如考核、分配、奖惩、劳动用工等等，对管理者提出了更高的要求。
1、考核模式存在缺陷
生产单位的考核模式为按员工人数核算工资总额，在此基础上对产量、利润进行挂钩考核。这一考核模式的缺点在于单位只注重产量和利润的完成，不考虑人工成本和劳动生产率，又因为国企复杂的人际关系，造成员工人数居高不下，人浮于事的现象普遍存在。
2、绩效指标体系不够健全
现行的考核周期单一，成长性指标不足。考核周期一般为一年，没有中、长期业绩的考核。然而公司属于制造型企业，各单位工作业绩的好坏不能完全在短时期内显现。
3、员工认识比较模糊
基层管理人员甚至部分中层管理人员对于绩效管理的目的和意义认识不够清晰，认为绩效管理就是绩效考核，考核结果主要是用于浮动工资奖金，没有关注员工和企业的持续发展；对绩效反馈环节也没有引起足够的重视，没有及时与员工进行充分的有效的绩效沟通，以帮助其绩效的提升；普通员工也只知道绩效考核的结果和能否兑现多少工资奖金，因此，在绩效管理的过程中，大部分员工处于一种被动接受的心理，对绩效管理的目标及意义不理解，没有形成员工认同的绩效文化。
4、激励机制存在问题
生产厂拥有内部考核与分配权，由于各单位的内部考核办法有差异，对员工的激励手段也出现一些差异，出现考核分配的不平衡；还有一些激励手段无法调动员工工作积极性，从而使考核流于形式。
四、完善企业绩效管理体系建设的解决方案
1、创新绩效考核模式，建立以“标准产量工资含量”为基础的考核模式
推出“标准产量工资”的概念，就是将员工收入直接与标准产量、效益及劳动生产率挂钩。通过对过去若干年标准产量工资含量的测算，确定单位的吨位工资含量（即完成一吨产品需支付的人工工资水平），这样标准产量越高，劳动生产率越高，员工工资水平就越高，从而更进一步强化了按劳分配、多劳多得的分配原则。实践表明，以该种方式为导向的考核模式，月度考核中，产量等各项指标完成好的单位，员工工资额度就高，反之，工资额度就低，月度考核中差距拉大了，并能及时兑现，提高了员工工作的积极性，同时达到的人员精简的效果。
2、以企业战略为导向，建立短期绩效考核与长期激励相结合的绩效考核管理体系
在绩效指标设计中，只有做到短期绩效指标和长期绩效指标的充分结合，才能最大化地发挥绩效管理的杠杆作用，保证企业和员工双方实现共赢。
对高管实行股权激励。公司设计了主要针对高管的股权激励政策。即在年初确定一个较为合理的业绩目标，当高管在年末时达到预定的目标时，则公司授予其一定数量的业绩奖励，在高管服务到一定年限时业绩奖励兑现。
建立企业年金制度，将员工个人绩效与企业和长期成长挂钩。公司为每个员工设立企业年金，到员工退休时一次性支付。年金标准与员工的工龄、岗位工资等级和企业绩效挂钩浮动。对于突出贡献的专家、科研成果、先进工作者标兵等有另外的一次性年金奖励。
建立管理、技术、操作等各类人员的晋升通道。设置不同的晋升等级和对应的岗位薪酬，将员工的绩效与岗位工资挂钩，最高可达公司高层待遇。通过树立“人人是人才”的大“人才”观念，实施不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份的“四不唯”评价体系，突出各类员工特点，建立并完善各类人员的绩效考核办法，突出贡献和能力指标，以考核结果作为晋升的依据，引导员工立足本职岗位，在自己最擅长的专业领域不断创造新佳绩，从而真正实现自身价值。
3、建立双向沟通机制，确保绩效反馈与绩效改进落到实处，帮助个人成长
绩效管理的核心行为在于管理沟通、指导部属与监督执行。在绩效管理过程中，一定要注意与员工的沟通，营造平等和谐的沟通氛围对于做好绩效管理工作起着非常重要的作用。沟通应该贯穿于整个绩效管理过程当中。主管在与员工沟通之前要先做好绩效诊断工作，分析存在问题的原因和改进低绩效的办法。在进行沟通时，主管不仅要告诉员工考评的结果，更重要的是要指出存在的问题和改进方向，并与员工共同确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，达到持续改进提升绩效的目的。
4、建立以人为本的企业绩效文化，激发员工内在动力，积极主动地为企业创造优秀业绩
绩效文化是指企业基于长远发展方向和愿景，通过对公司战略、人力资源、财务、团队建设等一系列有效的整合与绩效评价、考核体系的建立与完善，让员工逐步确立起企业所倡导的共同价值观，逐步形成以追求高绩效为核心的优秀企业文化。以人为本的绩效文化强调的是人性化的管理，要从正面引导、激励来挖掘员工自身的潜力，使员工始终对自己充满信心，热诚地投入工作，培养企业良好的工作氛围，取得企业绩效管理的最大效益。
首先要广泛宣传绩效管理的意义、作用和方法。要把整个公司的愿景、战略、目标、方针策略用绩效指标的形式表达出来，并使之真正传达给每一位员工，让全体员工都能够理解公司的目标是什么，使员工在制定各自的目标时，能够与公司的目标相适应。对企业和每个员工来说，追求优良的绩效是企业与员工的共同目标。那么首先在观念上要追求绩效的高标准，目标设定要具有挑战性，通过合理的资源配置和有效的激励手段，调动员工积极性，激发员工内在的动力。
五、绩效管理中应注意的问题
1、紧密贴合企业战略
企业管理者万不可脱离企业的战略而空谈绩效。无论你的绩效方法有多么科学，无论你的绩效理念有多么先进，一旦脱离的企业战略，那么对于企业来讲，你的东西就一钱不值，甚至会产生负价值而破坏企业的运营。
2、全面分析企业现状
绩效管理有很多通用的方法和指标，有专家甚至做出了几千个指标的KPI数据库。这些是很好的参考资料。但是每个企业的实际运作和具体特点都是不同的，需要绩效管理者具体问题具体分析，万不可照搬照抄。合适的才是可取的。所以，需要全面的对企业进行调研。只有通透的了解到企业的方方面面，熟悉了企业的流程运转，才可能找到适用的绩效方法，提取出合适的考评指标。
3、多方了解员工意愿
员工是企业的宝贵财富，而员工的诉求往往不尽相同。出于种种原因，员工往往缺乏通畅的沟通和表达途径，所以很多时候员工不得不压制自我，委曲求全。这不是一种良好的企业状态。绩效管理工作者，就应该开辟出能够让员工相对顺畅表达自我的通路，最好能形成一种机制。
4、选择合适的绩效考核方法
绩效考核方法多种多样，有人会推崇360度，有人会喜欢KPI，有人会采取BSC……，都是很好的方法。问题是如何使绩效考核科学有效。在选用和设计绩效考核方案时，要有针对性和适用性，绩效考核是一把“双刃剑”，好的绩效考核方案可以激活整个组织，但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的阻力和负面影响，甚至会挫伤员工的积极性。
六、结语
绩效管理作为国有企业管理的重要组成部分，它是提高国有企业绩效，实现国有企业战略目标的有效途径。国有企业要想完善绩效管理体系，发挥绩效管理的效用，这就需要明确企业的发展战略，使绩效管理与企业战略相结合；以企业战略为导向，建立科学合理的绩效考核指标体系；建立双向沟通机制，确保绩效反馈与绩效改进落到实处；建立以人为本的企业绩效文化，调动员工自我提高、服务企业的积极性。
参考文献：
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[2] 黄 媛.浅谈绩效管理中有效绩效沟通的实现[J].三峡大学学报(人文社会科学版),2009(S1).
篇（7）
在我国市场经济环境不断变化的今天,我国国有企业最突出的一个特点就是具有多重价值目标。在多重价值目标的影响下,国有企业产品使用价值、劳动使用价值、剩余价值的实现程度会存在一定的差异。在此种情况下,国有企业生产经营活动将会收到影响,具体表现为生产技术、产品制造成本、产品生产时间等方面将会受到影响,波动程度较高,相应的企业生产经营活动的效果将会受到影响,国有企业生产经营活动的绩效结构将会复杂化。如此一来,国有企业绩效审计工作的落实及绩效判断难度将会增加。
1.2国有企业承担企业特定经济和社会管理职责,对其绩效审计有一定难度
处于物质生产领域的国有企业,所开展的生产经营活动及各项工作主要是服务于政府和社会的,促进国家经济繁荣,社会良好发展。可以说,承担政府特定经济和社会管理职责的国有企业,其生产经营活动与政府或社会牵连很大,对国有企业进行绩效审计工作,其牵扯的范围较广,这大大增加了国有企业绩效审计工作的难度。
1.3审计人员知识结构水平达不到要求
在市场经济环境的今天,我国审计机关对国有企业审计,先以财务真实、合法性审计为主,后以财务责任为基础的国有企业负责人经济责任审计为主。在此种情况下,财务审计人员一定要具有较强的、较专业的知识结构,这样才能够在国有企业绩效审计工作中充分发挥作用,高质高效的完成国有企业绩效审计工作。但事实上却不尽相同。目前我国大多数审计人员知识结构难以适应深化国有企业绩效审计要求,促使审计人员不能够有效的审计国有企业财务,致使国有企业绩效审计工作受到很大影响。
2深化国有企业绩效审计的有效对策
对于深化国有企业绩效审计存在诸多难点的情况下,加强国有企业绩效审计工作是非常必要的。那么,如何深化国有企业绩效审计工作?
2.1对国有企业布局予以调整
合理的国有企业布局,不仅是国有资产监督管理部门决定国有企业价值目标取向的基础,而且是审计机关客观评价国有企业绩效的前提。在我国经济不断发展的今天,国有企业依旧保持以往的经营状态,国有企业将难以在竞争激烈的社会中更好的发展,更好的承担政府的经济和履行社会管理职责。综合当前我国市场经济实际情况,对国有企业布局予以合理的调整和规划,促使其具有现代时代的特点,国家审计机关将可以对国有企业绩效进行科学合理的审计,得到真实、有效的绩效审计结果,真实的反应国有企业实际情况,为国有企业做出正确的决定创造条件。
2.2完善国有企业绩效指标体系
构建科学的、完善的、国有企业绩效指标也是解决国有企业绩效审计深化难的有效措施。对于完善国有企业绩效指标体系的具体措施是,根据当前国有企业绩效整体情况,确定与国有企业绩效相关的各个方面,从而确定评价国有企业绩效的指标。而对于绩效指标的确定,主要是根据当前我国审计机关对国有企业绩效审计的要求,从而确定规范的国有企业绩效指标,对国有企业绩效予以科学、合理的审计。
篇（8）
随着企业改制以及高管薪酬改革的推进，高管薪酬水平普遍得到了质的提高，这体现了对人才的尊重和人力资本的价值体现。但是，我们也要看到，国有企业高管的薪酬过高等问题也随之出现，引发了社会的高度关注和争议。如何建立公正合理的中国国有企业管理者薪酬制度问题就显得尤为重要。
一、我国国有企事业高管薪酬分配管理存在的问题分析
（1）不同行业与地域之间国企差异明显。以2010年为例，2010年中国高管薪酬市场呈现两极分化严重的现象，除去零薪酬现象，最大值和最小值的差距为986万元。将近70%的上市公司高管薪酬低于平均值，且近30%的上市公司低于平均值的一半。首先，从行业角度分析，近年来，高管薪酬排行金融、保险和房地产行业成为高管平均薪酬的领头行业，2010年金融、保险行业的高管薪酬水平是280万元，而末尾的农、林、牧、渔业仅为36.65万元；从地区差距来看，2010年东部地区高管薪酬水平继续领先中西部地区，东部地区上市公司高管薪酬水平为66.75万元，明显高于中部地区48.41万元和西部地区41.26万元。其中，广东、北京、上海排在前三位，分别为91.24万元、86.69万元和72.41万元；而排在末三位的为、甘肃和黑龙江，分别为20.17万元、27.68万元和32.21万元。（2）企业内部薪酬分配差距过大。与企业高管薪酬水平急剧上升的事实相比，企业内部普通员工的劳动收入提高速度明显较慢。2008年，国企高管与职工收入差从2006年的6.72倍扩至到2008年的17.95倍；从1997年至2007年，企业盈余从21.23%升至31.29%，劳动者报酬却从53.4%降至39.74%。2002年至2009年，我国GDP年递增幅度10.13%，职工工资扣除物价因素年均增长8.18%，23.4%的职工5年内未增加工资。（3）高管薪酬与公司业绩相关性不强，绩效评价不突出。由于企业内部的激励机制不健全，执行不到位，我国一些国企高管的薪酬与企业自身的经营现状联系不紧密，一些国企中只存在奖励，即使由于高管的经营不善企业连年亏损，高管也不用承担任何责任和惩罚。（4）薪酬结构不合理。一是薪酬结构方面，固定报酬多，变动报酬少，长期激励薪酬少，绝大多数高管的报酬形式为工资＋奖金＋补贴＋福利；二是对高管个人消费与职务消费的界定和约束不够，存在过度的职务消费甚至腐败的现象。
二、我国国有企事业高管薪酬分配管理存在问题的原因分析
（1）公司治理不完善，存在内部人控制现象。一是公司治理机制不完善。按照现代企业制度的要求，公司高管在薪酬决策过程中可以实现相互制约，但我国国有金融企业公司治理不完善，决策人利益相对一致，弱化了制约的效果；二是公司治理结构不完善。不少股东会议很大程度上成为国有股东“自家会议”，董事会成员和监事会成员基本都是国有股代表，经理人员也主要是国有股代表或受国有股控制的人员；三是严重的内部人控制现象也干扰了公司的薪酬监督机制。（2）垂直管理体制有所欠缺。一是管理多头造成监管弱化。当前除国资委外，还有其他部门如银监会、保监会在履行出资人职责等，这不利于高管薪酬的统筹管理；二是当前国资系统采取的分级管理模式，导致管理层级多，对下属企业管理者的薪酬管理管控力不够。（3）对企业的考核体系还不完善，无法客观的反映出高管经营绩效。一是是业绩评价体系不健全，不能全面反映管理者的经营业绩；二是考核标准难以体现经营环境、参与市场竞争的程度、承担的市场风险、资产质量、历史包袱、生产周期、区位条件的差别。（4）对高管人员聘用制与考核机制不合理，建立能进能出的奖罚机制。当前，国有企业管理者的委派制还远远没有转变为契约合同制和董事会聘用制，还没有成为竞争上岗、市场化选聘的职业经理人，通过市场竞争选拔和淘汰企业管理者的市场机制也还远未形成。（5）有关法律法规体系不健全。目前，我国专门针对高管年薪制的法律法规体系还不健全，这就使得我们在解决管理者薪酬制度实施过程中，缺乏法律依据。即使在2009年，人力资源和社会保障部等六部门联合出台了《关于进一步规范中央企业负责人薪酬管理的指导意见》，其监管的效果并不乐观。
篇（9）
(1)关于我国企业长期投资决策中评价方法的使用，从开始的“知之甚少”，发展到目前有相当比例的企业使用，绝大部分企业财会人员参与投资可行性分析。
(2)企业有关短期决策的方法运用比例总的看来不是很高，不过多数企业领导对会计信息对日常管理决策的有用性的评价是肯定的。
(3)我国企业的预算管理正在显着地进步，实行“全面”预算的企业有增加的趋势，不过我国企业的预算管理还是以向上级负责为主要特征的集权管理模式为主，预算管理水平还不够高。
(4)责任会计是我国企业运用较多的方法，我国企业的责任单位以成本中心为主，成本控制的时间长度以月度最为多见，对较高层次的责任单位，目标利润是部门最重要的评价指标，投资中心比较少见，我国的责任会计很有中国特色，通常都不采用单一指标考核。
(5)我国企业的成本管理中保留了不少传统而有特色的做法，如间接费用分配采用多成本动因，以及采用费用归口管理方法，不过许多企业还停留在“节约开支，压缩成本”的认识水平，所以成本控制的效果似乎不尽如人意。一些比较新的成本管理思想和方法运用比例较低。
管理会计在我国企业应用中存在的问题
管理会计是运用适当的观念和技术来处理企业个体的历史或预测性的经济资料，以达到预期经济效益，参与经济决策，规划经营目标，控制经营过程，考评经营业绩的目的。这决定了管理会计在企业中具有重要的战略地位。但由于各种原因，目前管理会计只是在部分地区、企业零星分散应用，未形成一整套真正意义上的管理会计应用体系，从应用效果而言，并没有真正达到改善企业管理的目的，还存在着一些问题，主要表现在：
(1)国家的经济政策和法律环境对管理会计的应用的影响
虽然我国的社会主义市场经济体制已经初步建立，但还不够完善，以前的计划经济体制的传统观念依然存在，这使得经营决策者在进行决策时更重视一些行政因素和社会影响因素，而不重视管理会计所提供的信息，从而造成了管理会计在企业中不能普遍应用的现象。同时，改革开放以来，我国先后颁布了许多经济方面的法律来规范我国的市场行为，但执法不严现象突出。这使得管理会计在给企业提供经营决策信息的有用性、相关性方面的作用大为减弱，管理会计在企业中的运用缺乏保证。
(2)会计人员的综合素质较低、适应性差
会计人员的素质是指会计人员的知识层次、知识结构、价值观和职业水准。一方面，我国现阶段会计人员的总体素质比较低，突出表现为知识层次低、知识结构不合理、专业教育方面层次低。另一方面，我国没有专门从事管理会计的专门人才，在企业中也没有专门的管理会计的部门，企业高层管理者没有深刻理解现代管理会计知识。同时，我国会计人员的职业水准不是很高，在会计披露上弄虚作假，造成会计信息失真已成为我国会计学界关注的极大焦点。这些因素限制了管理会计在企业中的普遍应用。
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二、企业财务会计存在的问题分析
（一）企业财务会计管理缺乏明确的目标指引
我国经济管理体质的局限性，导致我国的宏观管理调控对国民经济的发展起主导决定性作用。因此，企业财务会计目标的设定应首先以国家利益为导向，以承担社会责任和维护公众利益为宗旨，充分满足政府的要求。然而，当前企业单纯追求自身利益，已偏离这一主导导向。此外，自我国加入WTO后，我国经济与世界经济相融，对企业的发展有了新的要求，即企业财务会计应以满足投资者与债权人的需要作为任务指导，在此基础上展开工作内容。但当前企业并为将这些作为重要任务。其次，由于我国缺乏高级财务会计人才，因此我国整体财务会计人员的专业素质具有局限性，无法准确定位财务会计目标也在意料之中。
（二）企业财务管理理念落后，财务管理水平低
如上所述，企业未能根据时展定位本企业的财务会计目标，因此企业仍是以利益最大化为目标，企业所有者和经营者的管理观念落后僵化。此外，企业缺乏健全有效的财务管理机制，违背了企业会计人员不能家族化的条件，任用会计人才多亲属，这样直接导致内部控制无法进行相互约束与制衡。再者，企业片面追求会计核算，对财务管理方面投入关注不多，导致会计业务的操作具有单一性。企业的财务管理职能无法有效发挥，组织、监督、内部控制、分析等无法体现，而会计职能只局限在日常的账目处理方面
（三）企业资产管理混乱，会计信息失真
首先，企业的现金管理混乱主要体现在没有合理编制现金计划，没有严格的信用政策，应收账款收回较少，坏账多等方面。这些现象严重影响了企业的利润，直接降低了资金的流通能力。其次，企业对应收账款，存货的控制也比较薄弱，不仅增加了坏账的数量也造成资金呆滞现象泛滥。此外，对固定资产的管理不力，未及时对新购置的固定资产入账，已购置的固定资产为采取适当分类方法进行折旧，这些问题将造成账实不符，固定资产清理时会产生更多问题。企业资产管理能力低，会计基础工作薄弱，对会计账目设置的不准确，因此会计账目混乱，财产不实这些现象屡见不鲜，这些问题导致会计信息失真，影响企业内部的财务会计核算。
三、解决当前企业财务会计问题的应对措施
（一）改善企业财务管理模式
首先，企业的管理者要改变财务管理观念，摒弃陈旧落后的观念。不仅要注重提升自身管理水平，还要注重提高员工的专业水平及科学文化素质。企业在管理中，应以国家利益为导向，以人为本为宗旨，以此为基础对财务人员行为进行规范，建立新型权责统一的财务运行模式。其次，创新财务管理模式不仅体现在对管理人员和员工的素质要求上，还要充分调动财务管理中的积极性和创造性，将经营权与所有权进行合理分离，建立科学协调，职责分明的管理模式和全方位财务监控体系。
（二）不断扩大企业融资渠道，增强融资能力
企业想要追求发展，还需要避免融资渠道太过单一。首先，企业应加强投资风险防范，不把鸡蛋放在同一个篮子里。通过分散资金投向，从而达到分散投资风险的目的。其次，还要注重项目投资程序的规范性。借鉴其他成功企业的技术操作，管理模式等对投资进行建立，规范项目的投资程序，力求投资活动的每个环节都精益求精。最后，人才是企业取得成功的核心。因此，企业应重视人力资源的重要性，对高素质，高能力的管理型技术人才应加强投资。
（三）加强外部监督制度建设
企业要实现财务会计规范化，光靠自身约束力是不够的，还需要依靠外部监管。我国以三位一体的监督制度作为现行会计监督制度。企业在进行经营管理工作时，国家和社会应发挥自身监督作用，对企业会计核算中出现的不规范问题，应及时上报上级财政，税务等部门，对违法行为做出警告，严重者可吊销执照，追求其刑事责任。
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近年来，国企薪酬改革成为了国企改革重点关注的对象之一。提出，国企薪酬改革要坚持水平适当、结构合理、管理规范、监督有效的原则。绩效薪酬管理是人力资源管理中一项重要的内容。科学的绩效薪酬管理不仅能促进员工的积极性与创造性，督促员工自愿完成企业目标，朝着提高企业效益的方向而努力，也为企业在竞争日益激烈的人才争夺战中吸纳人才、留住人才增加了筹码[1]。但目前国企绩效薪酬管理存在着诸多亟待解决的问题。国内学者石颖（2013）认为国企的薪酬待遇是吸纳人才的前提，薪酬管理的改革是时展的趋势[2]。李佳（2013）认为国企薪酬管理存在政府干预较多的问题，影响其独立性，不利于与市场接轨[3]。赵立涛、任玮（2014）则指出国有企业传统的绩效薪酬结构，不利于新生代员工的引入和维系[4]。康晓卿，陈强（2013）进一步指出薪酬评定过程的公平性，对员工积极性有很强的相关性[5]。基于此背景，探讨国有企业绩效薪酬管理的问题并进一步提出针对性的对策十分必要。
1国有企业绩效薪酬管理的重要性
国有企业绩效薪酬管理非常重要，尤其是对于国有企业长远发展、人员引进与保留等方面。
1.1对国有企业长远发展的重要性
绩效薪酬管理作为国有企业内部资源整合的重要手段之一，可以使企业内部资源得到优化配置，进而实现企业的可持续发展。从长远发展来看，企业薪酬已不仅仅是对员工劳动的补偿，更是企业战略规划得以有效实施的辅助工具。绩效薪酬管理通过对员工的激励与规范，可以有助于实现企业高效持续发展的愿景。
1.2对国有企业人员引进与保留的重要性
薪酬待遇是国有企业吸引人才的重要前提。合理完善的绩效薪酬管理制度则是国有企业留住优秀人才的关键因素。绩效薪酬不仅是一种物质上的奖励，也是企业对员工工作质量的认可[6]。一套合理科学的绩效薪酬管理制度，不仅可以满足员工的物质需求与精神需求，同时，也可使员工获得企业归属感，并愿意为企业贡献力量，从而达到对优秀人员的引进和保留作用。
2国有企业绩效薪酬管理存在的问题
国有企业绩效薪酬管理存在着一些问题，主要表现在绩效薪酬管理的制度不科学、考评未有效实施和结构不合理等方面。
2.1绩效薪酬管理制度不科学
传统的国企薪酬管理制度不具有竞争性，并使得员工忧患意识缺乏，不利于企业长远发展。一方面，虽然国有企业已经步入市场经济时代，但仍带有计划经济的影子，政府并未完全放手。政府的干预降低了国企薪酬的自主性，从而无法实现“因地制宜”，导致优秀人才的外流。另一方面，绩效考核指标设计不科学，定位模糊；考核管理职责不明，相互推卸责任等，这加剧了绩效管理的矛盾，影响了员工的工作态度与积极性。
2.2绩效薪酬考评未有效实施
国有企业章程制度的编制不管是在草拟上，还是审核上，都相对规范。但是在具体执行时，却常有将规章制度搁置一边的现象发生，以致薪酬考评制度架空，不能有效实施。目前来说，不少国有企业的薪酬考评制度还只是停留在表面。有些企业管理者为求员工和谐局面，并未真正落实薪酬考评体系的各项奖惩措施，更严重的是有些管理者利用制度不严谨来钻空子，使绩效考评有失公允，因而损害了员工的积极性。总之，实际的考评标准并没有严格按制度来执行，出现制定与执行相脱节，而且由于未设立监管职位或未做到职责分离，导致监管无效。
2.3绩效薪酬结构不合理
目前，国有企业薪酬结构特点主要有：国有企业员工薪酬结构单一，主要执行岗位工资制；稳定性工资所占比重较大，精神上的奖励较少，并且薪酬与行政级别挂钩；薪酬极差较小，难以区分管理系列和技术系列。在知识经济时代，新生代员工也正逐步成为国企发展的主力军，他们学历较高、思维活跃，注重自身价值的认可与自我发展前景。若稳定性工资占比大，不能体现关键岗位薪酬，忽视了他们自身创造的价值，会让他们体会不到认同感与归属感，从而导致人才流失。同时，对于实行薪酬极差较小的国有企业来说，虽然设立岗位薪酬制度，但晋升后，责任的增加与薪酬的增加不成比例，因而对员工起到的激励作用并不大，不利于企业的长远发展。
3国有企业绩效薪酬管理提升对策
3.1强化绩效薪酬考评的监督
对绩效薪酬考评的监督，是绩效薪酬管理公平性的保障。企业可以设立专门的绩效薪酬委员会，一方面，监督考评过程的真实性，确保考评过程最大限度的公开透明；另一方面，监督考核结果的准确性，确保奖惩确实是按照考评流程得出，并且落实到个人，不偏不倚。绩效薪酬委员会作为绩效薪酬管理的第三方，要保持一定的独立性和专业性，这样才可使企业人员信服。因此，人员的选取要公开公正，面向大众。有效的监督是对员工利益的重视与保障，也是对企业资源分配的优化。
3.2提高绩效薪酬管理公平性
3.2.1考评指标的公平性绩效薪酬从正面反映了企业对员工工作能力的评价，因而制定规范、合理、客观公正的绩效考核指标十分必要。只有让员工深切感受到分配过程和分配结果的公平性，这样才能提高员工的忠诚度与凝聚力。同时，考评指标的选择也不能一成不变，而是要随着企业发展需要而改变。现在是一个终身学习的社会，技能的保质期已越来越短，且企业在每一个发展阶段的要求不同，因而考核标准也要随之改变。3.2.2奖惩的公平性一套有效的绩效薪酬考评体系，不仅应有奖励，还应有惩罚，并且赏罚分明，这才能使员工更好地约束自己。在全勤奖方面，除了每月全勤有奖励外，每月缺勤达到几天还要按比例扣工资。这样萝卜加大棒的激励手段，才能引起员工对出勤的重视度，规范自身的行为，改正迟到早退的不良习惯，进而提高企业形象。
3.3建立宽带薪酬制度
国有企业现在大多执行岗位工资制，将岗位等级作为工资绩效考评的标准，这就造成员工把目标放在晋升上，而不是创造价值上。而宽带薪酬恰好能有助于解决这个问题，其最大的特色在于将薪酬管理的关键点从岗位薪酬转到绩效薪酬上来，使员工的薪酬有了更加灵活的升降空间。因此，国有企业建立宽带薪酬制度，首先，要对企业岗位有明确的认识，编制岗位分析表，包括岗位的种类、级别、职责、具备的技能和创造的价值等。其次，根据岗位分析表确定每一岗位的级别数量，同一岗位可根据工作贡献值的不同划分不同的级别，并对应不同的薪酬。最后，定期按照员工不同的工作贡献值来评定级别，并支付薪酬。这将员工的绩效薪酬与员工创造的价值挂钩，使得岗位低能力强的员工可以获得更高的绩效奖励。
3.4绩效薪酬管理市场化
薪酬管理模式随着社会经济的发展也在不断更新，国企薪酬管理也要与时俱进。减少政府对国企绩效薪酬管理的干预，提高其决策的自主性，是提高国企绩效薪酬市场竞争力的前提。国有企业向现代企业制度转型，需更加依靠市场手段。因此，政府要降低控制力度，充分发挥市场在资源配置中的决定作用，为企业改革营造良好的环境。通过市场的调节，使国有企业的薪酬管理方式更加市场化，有助于内部员工摒弃“大锅饭”思想，提高忧患意识，同时，也有利于国有企业具有竞争力的薪酬水平吸引新鲜血液。国企薪酬改革，要从绩效薪酬管理入手，才能更好地落实于推行。当前国企绩效薪酬在管理制度不科学、考评未有效实施、结构不合理等问题。本文提出了强化绩效薪酬考评的监督、提高绩效薪酬管理公平性、建立宽带薪酬制度和绩效薪酬管理市场化等改进措施，以期有益于推动国企薪酬管理体系的改革。
作者:刘中艳 周亮 单位:1.湖南工业大学 2.浏阳市财政局
参考文献：
[1]刘中艳.产权制度、人力资本对服务业技术效率的影响———以湖南省为例[J].中南财经政法大学学报，2013，（4）：63-69.
[2]石颖.我国国有企业薪酬管理研究[J].贵州社会科学，2013，284（8）：139-141.
[3]李佳.如何做好国有企业薪酬管理工作[J].山西财经大学学报，2013，35（S2）：47，49.
