项目合同管理大全11篇

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［摘要］近年来，我国建设施工企业也逐渐开始走向国际市场，国际公路、铁路项目不断增多。国际工程项目管理，因处异国他乡，陌生的环境、错综的关系，造成自身的复杂性。因此，在进行分包合同管理过程中，从投标单位选择、分包合同条款设置、合同语言选择、纠纷解决办法等各个方面，就显得尤为重要。

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关键词 ］海外项目；合同；合同管理

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.100

项目管理在海外公路、铁路项目中显得越来越重要，项目亏损大部分与管理不当有关，而精细化的管理往往能为项目节约成本、增加利润。外大型工程承包公司的管理人员一般素质高，而且管理水平强，在承担项目时，将许多具体施工任务分包出去实行专业化分包。在国内，专业分包商在激烈竞争中求生存、求发展，也为承包商提供了更多的选择；在国外，市场情况有很大的不同，每个国家都有着不同的环境，而且当地分包商队伍的素质参差不齐，国内分包商在进场时花费多、周期长。海外国际工程中总包方引入专业分包进行项目实施可有效提高效率、降低成本、转移风险，因此加强海外项目合同管理十分重要。

1海外项目合同管理面临的风险及对策

（1）宗教风俗文化风险。所在国的风土人情和宗教信仰也往往会产生许多想不到的风险。应对措施：一要多了解所在国的宗教风俗文化，找出他们行为的原因，并制定相应措施；二要在与当地分包商的相处中做到理解、宽容和尊重他们的风俗文化、生活习惯。

（2）合同生效风险。在国际工程项目中，分包合同生效往往要求监理或业主对分包商的批准。倘若业主不批准，则合同无效，这不仅浪费了之前的招投标过程，还会导致实际施工部分据实结算，并可能最终高于合同价格。

（3）汇率风险。目前，我国对外承包业务多集中在一些发展中国家，存在货币汇率不稳的风险。若没有考虑汇率风险，很可能在汇率上损失很多收入，导致原本盈利的项目陷入亏本。应对措施：当分包工程工期较长或使用境外分包商时，应结合业主对自身的支付，权衡支付给分包商何种货币以及各币种间的比例以避免汇率风险。

（4）争议解决风险。争议解决风险主要体现在解决方式、地点及适用法律等方面。应对措施：争取选择有利于自身的争议解决方式。海外项目通常选择仲裁，因为相比法院诉讼解决，仲裁解决具有高效、公平、保密、自主性高等特点。仲裁地点、适用法律的选择应以方便、熟悉为主要原则。

（5）未呼应主合同风险。分包方实际上与业主没有直接关系，但分包工程是整个工程的一部分，若分包合同未呼应主合同，两者产生冲突和争议，势必引起各方当事人的纠纷，最终可能导致总包方向业主承担质量、工期、安全、成本等方面的风险。应对措施：一方面，在工期、质量、安全等重要条款上务必约定与主合同一致，例如在分包合同中规定有类似主合同中对总包方要求的工期延期罚款，这样能有效地防止分包商恶意延误工期；另一方面，在分包合同中设置一个制度性的传导条款，典型的传导条款如FIDIC中的规定：“分包商就其分包工程承担和履行主合同项下的承包商所有义务和责任”。这样就使得分包商和总包方之间形成了一种背靠背的合同责任。在编制分包合同时，应使这种“背靠背”原则成为最基本的原则，并体现在合同条款、规范、图纸以及与监理的关系等各个方面。

（6）支付条件风险。支付条件是一个合同双方比较关注和易产生争端的问题。分包商希望在实施完分包工程后尽快获得支付，而总包方希望在业主支付分包工程款后再支付分包商。支付条件的约定直接导致业主付款风险是否转移给分包商，资金控制也是对分包商控制中最重要的一环。应对措施：一是在分包合同中写入“pay if paid”条款。此条款指的是业主对总包方的付款是总包方向分包商付款的前提条件，分包商取得其工程款主要依赖于业主的信用，而非总包方的信用；二是细化分包合同中的支付条件，如延长支付期限、对于不同性质的工作分开支付、明确用工用料扣除等；三是分包费用的支付要与工期、质量、安全挂钩，要经过总包方的审核认可。

2海外项目的合同管理措施

2.1不断明确和深化合同范围

不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程。因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐地清晰起来。这些问题不断与已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清。所以，总包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。

2.2合同变更和支付

项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。此外，合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。良好的合同支付方式值得深入研究讨论。例如对工期较紧的工程，可以采用按实物完成进度支付工程款，对变化较多的工程，为使变更及时执行，可规定将变更的工作量计入进度款内支付。合同支付是建立信誉的最根本体现，必须尽可能按合同履行支付义务，否则上述作用或更多的作用将失去意义。

2.3合同全过程管理

一是合同签订前，首先要考察分包单位的资质和施工能力，尤其要考察是否具有类似工程的施工经验；然后对分包单位计划投入的人员、设备进行评估，对于专业性较强的工程一定要让分包单位给出具体的施工组织设计方案，通过对施工方案的评估可以看出分包单位是否真正具备完成该工程任务的能力，就可以避免因为分包单位能力不行而导致中途更换所带来的高额进退场费和工期的延误。二是合同谈判时，需要明确工程内容和范围、工程所涉及的技术内容、技术规范、合同双方的责任和义务，合同的有效期、发包价格以及每期工程进度款的支付方式和时间，等等。对于合同内容的谈判务必做好文字记录，有条件的可采用录音、录像记录保存。在合同双方针对所有问题达成共识后所形成的合同文本，必须在文字上具备合法、指向唯一、责任义务明确、文字表述明晰以及合同变更与补偿的条件。三是在合同履行期间，由于小型项目分包商一般不会设置专门管理合同的人员，在履行合同时，分包商基本上是按自己平时的习惯做事。因此，履行合同要靠承包商提醒。

3海外项目应做好项目执行

在海外项目执行中，中国速度往往得到国外同行赞誉，但中国速度是以并行方式推进获得的。三边工程是我国改革开放以来快速建设的法宝，而对于海外工程而言，边设计、边施工、边修改的方法难以为继，空间上的距离大大降低了设计与修改的机动性，而设计的修订又带来设备采购、施工组织的巨大难题。此项目也是和国内项目一样遇到很多设计错误，以往国内最多1天时间设计人员到现场处理就可以的事项，在海外变成巨大陷阱。一个设计失误而现场人员又无权无能力解决就使得项目延迟。此外，还有项目成本、项目团队、工程项目各子项目、项目结算等方面的教训，在此不一一列举。总之，对海外项目而言，管理人员必须考虑到以往的经验不可用，用了可能就出错这个巨大的问题。从项目风险的识别、预防、处理（回避、转移、减轻、应对、利用）去综合考量项目管理工作。而且必须通过其他海外项目在企业组织资产内积累相应知识和文档，一边学习一边规避这些风险点，运用正规PMBOK的理念重新改造原有项目管理经验，从而将各风险点降至最低。

4结论

国外工程项目不仅是承包商发展的一个途径，而且工程质量的好坏直接影响一个企业、一个国家的形象。承包商要不断积累优秀的分包商资源才能更好地打开国外市场，更好地实现盈利，把工程项目如期保质的完成。作为分包商则要努力积累与总结工作经验，要多研读合同，发挥合同的效力。只有按合同行事才能树立自己的信用，为以后的合作打下坚实基础。

参考文献：

［1］白思俊.现代项目管理（中册）［M］.北京：机械工业出版社，2002.

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一、国际工程EPC项目合同管理特点

1.合同实施存在着较大的风险

工程所在地国家的政治经济环境、法律环境等存在着较大的差异，存在着一些不可控制的风险因素，而业主方由于非常熟悉本国的法律和政治环境，还占有地球和环境等方面的优势。承包企业在合同的实施时会面临着多种困难和风险。

2.工程合同管理时间较长

国际工程项目的建设周期都很长，再加上其它的影响因素，很多建设工程合同的完成都需要2-3年的时间。合同的管理工作需要从领取中标通知书到合同实施完成，需要在很长的时间里持续地对合同进行管理。

3.合同变更较多，索赔的工作量较大

由于国际工程项目的建设规模较大，需要较长施工周期，很多都是比较复杂的建设项目。在进行施工时，还会受到所在地区水文气象条件、地质情况等方面的影响，时常会出现设计变更等，会对国际工程项目的成本、进度等造成较大的影响。同时还带来一些工程索赔事件，很多事件超出预测和控制范围，这就使得合同管理工作面临着新的挑战，管理任务十分繁重。

4.合同管理的全员性

国际工程项目合同都是由合同协议书、投标书、工程量表等组成，工程合同的执行内容已经在合同文件中明确，工程合同是组织工程施工建设过程中必不可少的指导性文件，项目组相关人员应该对合同内容进行熟悉，需要所有管理人员参与到合同管理中来。

5.合同管理需要较多的协调管理

国际工程项目由于规模较大，需要业主、总承包方、分包商、供货方等多家单位，工程合同在时间和空间的联系和协调变得更为重要，承包商为了做好合同管理，需要协调处理好多方面的关系，避免不同的工程合同内容出现矛盾，需要在合同的时间、内容、技术等方面达到一致，建立起合同管理体系，保证国际工程项目可以顺利完成。

二、EPC项目合同管理主要工作

1.投标阶段

在国际工程项目投标阶段，合同管理工作主要内容为对项目所在国家的相关信息进行收集，按着招标文件的内容，做好国际工程合同的检查和评估工作。由于很多国际项目发包国家都已经建立起成熟的合同文件，会把国际工程项目存在的风险转移到承包商身上，投标人需要全面、认真的审查业的合同条件，识别出合同内存在的风险，可以在进行合同谈判时有效的转移风险。国际工程合同条款内容检查及评估主要有双方需要直接和间接损失、质保期责任、补偿条款、变更和索赔、环保规定、法律制度、财务经营体系等，可以为投标报价提供依据，也可以充分利用投标的澄清机会提出对合同的意见。

2.合同谈判及签署阶段

获得国际工程项目的中标权之后，便进入到合同谈判及签署，要按着投标文件内的合同条款逐条与招标方进行谈判，需要对合同实施过程中存在的风险进行明确，为企业争取到有利的条件，从而为将来的合同管理创造条件。例如，国际工程合同实施时难免会存在设计变更和索赔，争取到合同变更谈判的主动权，为合同变更及索赔打下基础。针对合同的最大责任，可以根据工程项目特点把合同总价控制在合理区间内，把工程风险降低到最低。

3.合同执行阶段

在国际工程项目实施阶段，需要制定出科学合理的合同管理程序，这将保证合同管理可以顺利完成。当项目组成立之后，应该做好工程合同内容的交底活动，使管理人员可以了解到承包商具备的权利和责任，明确不同部门的合同管理责任，了解并掌握国际工程合同的管理流程，需要项目组内的管理人员对合同条款完全理解，这样可以使合同管理更为规范。需要使工程合同管理贯穿于项目的整个实施阶段，根据合同内容做好进度、成本和质量等方面的控制，从而提高国际工程项目的管理效率。

4.合同变更和索赔

国际工程项目的索赔为合同管理的重要内容，为了可以成功地进行索赔，需要工程承包企业及管理人员科学地组织施工，控制好工程建设的开支，保存好各方面的资料和签订，准确地编写好工程索赔报告，制定出索赔谈判的策略。需要具备工程索赔意识，索赔时间出现后应该及时报告，避免错失索赔的良好时机，无法向业主进行成功的索赔，可以更好的保证承包企业的经济利益。这就要求合同管理人员进行密切的合作，需要其它部门给予支持，收集索赔相关的证据。利用好合同内容中给予的索赔权力，要求事件发生后相关人员具备丰富的索赔经验，应该采取什么样的行动，由于国际工程合同都是以所在国家的法律作为解决依据，应该了解那个索赔事件可以获得法律方面的支持。要关注索赔事件的时效，合同中会对索赔时间做出明确的规定，合同管理人员应该具备时间观念，使索赔可以在规定的时间内完成，避免对企业造成经济损失。

三、结语

综上所述，EPC是国际工程项目发包的主要形势，需要针对EPC项目合同管理特点对存在的风险进行深入的分析，采用先进的合同管理方式，不断提高国际工程合同的管理水平，把合同风险进行有效的控制，从而为企业争取到更多的经济效益。

参考文献：

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中图分类号： TU198文献标识码： A

Abstract: EPC(Design, procurement and construction) is a contract management mode widely used in today's large-scale construction project, For a good EPC contractors, good contract management to avoid contract risks, implementation and completion of the project and create profits for the company and won a good reputation plays a very important role。

Key words: Construction project EPCContract management

引言

在市场经济环境中，建设工程合同是合同双方确立相互之间关系的直接依据，工程建设的管理应当严格按照法律和合同进行。总承包项目部作为总承包项目承发包合同的直接管理者，应将合同管理作为项目管理工作的重点。应根据项目承发包特点及合同标的实际，紧抓合同管理中的重点，制定有效措施，做到全面、规范、有理、有据，才能通过合同管理提高项目管理的水平。

一、EPC总承包的特点

EPC总承包合同模式下，业主仅对工程进行整体的、原则的、目标的管理和控制；总承包商则需组织工程实施并进行全过程控制。通常情况下，EPC总承包合同的合同模式采取固定总价的合同模式(除非合同范围发生变化或发生法律规定的不可抗力等因素的影响，否则不予调整合同价格和工期。因此，EPC合同模式下，从项目业主的角度来说，经济风险和不能按期完成项目建设的风险都转嫁给了总承包商。对于原以工程设计为主业的EPC总承包商来说，承担EPC合同模式下的工程项目是对自身管理水平的一项挑战，充满了高风险，同时也带来获得高收益的机遇。为了确保工程质量，EPC项目经理部不仅从宏观框架上严格执行公司项目管理体系文件，而且根据管道施工的特点，出具了大量的作业文件，对施工的关键质量控制点、工序搭接、设计变更等方面书面成册，以指导施工单位施工。实践证明，这些严格的程序和作业文件，对工程质量提供了可靠的程序保证。 

二、项目合同管理的前期工作阶段

项目前期阶段组建项目投标团队，进行投标文件的编制和审定，主要工作有招标文件中技术部分的分析研究与沟通，合同文本及报价文件等的审查工作，对合同文件逐条审查，是否与招标文件中规定存在合同条款偏差，为中标后的合同谈判打好基础。

中标后下一步的工作就是要进行合同谈判和签订工作。为了尽可能的减少项目执行中不必要的争端，合同谈判前，将合同草稿送审相关部门，合理采纳各部门意见。主要做此项目的合同风险评估，分析有利因素、存在的风险及规避措施。

1、主要有利因素

项目产品定位高、运输便捷、获利能力强、可实施性高。

项目投资方履约能力强、人际关系好，容易沟通。

该项目技术成熟、公司各专业设计人员齐全。 

2、主要风险及规避措施

风险一：原材料、设备涨价风险;措施:尽早采购原材料和设备。

风险二：业主付款手续比较复杂;措施:及时制定相应资金使用计划、安排专人和业主沟通。

风险三：项目总工期短;措施:严格按照制定的详细可行进度计划执行，及时纠正偏差。 

风险四：当地工农关系复杂;措施:由业主牵头，双方派专人与当地政府及时沟通解决。 

合同条款别注意的几个方面是:工作范围、供货范围、技术协议、竣工试车及验收条款、工程量计量方法、工程款支付、总体进度要求、工程/合同变更、不可抗力、保险以及HSE等。最终该总承包合同参照FIDIC条款和国内施工建设合同示范文本，及与业主商定的合同条件形式达成了共识，签订了合同，采用了固定总价合同。

三、项目实施中的合同管理

合同签订以后进入合同实施阶段，组建项目部，其中合同管理部在这一阶段按照合同规定进行项目分包、采购合同及合同变更等管理纳入计算机管理，建立合同台帐。

1、总承包合同的管理

总承包合同签订后，首先要做好合同交底工作。在总承包合同实施过程中涉及工程进度、费用、质量、安全等多方面的内容，其实施依据是合同，所以在合同交底时组织了项目执行的各部门主要人员到场，明确合同要求，对合同进行分析、分解，重点内容主要有工作范围的确定、总体装备水平及输入输出产品要求的工艺方案的确定、工程量计量方式、与业主合同界面的划分、变更条件及程序、试车及产品验收要求等的交底，特别强调的是合同承包范围项目设计优化的原则和细节，再结合前期对此项目的合同风险评估，严格按照合同执行，以保证合同目标的实现。 

2、分包合同管理

分包合同的管理是工程总承包项目合同管理工作中最重要的组成部分，此项目的分包合同涉及到技术服务、采购、施工等类别，设备采购有国内、国外设备，从弱电到高压供电、从非标加工到整机采购，种类繁多，要按照程序文件进行管理。

根据项目总体工期要求，组织有关人员编制分包及设备采购计划，招标文件和技术规格书。对分包商进行综合审查，参照以往合同执行情况，提交合格分包商名单，确保分包合同的顺利履行。根据批准的分包计划，按程序安排分包招标活动，聘请专家、联系纪检审计人员，按程序审批合同手续。与批准的分包商进行合同谈判与签订，重大或法律关系复杂的合同，要组织有关部门进行合同评审。合同价款的支付和货物的催交，按照支付程序通知财务部门，落实支付情况，对合同货物进行监制、中检、催交，保证合同货物能够按计划到达现场。

四、合同违约索赔管理

工程建设过程较长、较复杂，容易产生违约现象，所以违约索赔及争议处理是合同管理中处理最多的工作。

1、违约定义依据

一方是否违约是依据合同对该方的工作要求定义的，所以项目部应首先组织研究、理解合同中对双方的要求。

2、违约证据收集

在发生违约事件时，应立即收集所有相关证据，尤其是书面证据。根据《最高人民法院关于民事诉讼证据的若干规定》第十条的规定，违约证据应遵循“优先提供原件或者物证的原则”。应尽量为书面、图片等直观形式的证据，应保存好原件，并应尽量保证是有监理等第三方予以见证违约事实的资料，如签审意见，提高违约证据的有效性。总承包项目部在与业主的联系文件中加入了监理审核栏，通过监理见证事实。

总承包单位面对的违约事件较多，应注意全面收集证据。收集完后应分析证据的有效性，对证据进行分类，对重要的证据应加强保管，尽量采用存档的形式保管，有利于保证索赔和反索赔工作的效果。违约证据应全面反映违约行为，包括违约的时间、数量、费用等，提高违约证据的有效性。

如为了全面规范地收集物资合同履约情况，笔者设计了“××项目物资供方人员现场服务记录单”，将系统调试过程中物资供方人员到场指导及消缺情况予以记录，将时间、事件、人员情况形成统一格式的书面记录，并由相关方签字确认。本表格应在设备厂家工代服务结束或阶段结束后办理，主要由项目物资部人员落实填写，各方会签确认后交项目物资部存档。

3、合同抗辩权

《合同法》规定，合同双方都有履行抗辩权， 包括同时履行抗辩权、先履行抗辩权和不安抗辩权。抗辩权是对抗辩权人的一种保护措施，应合理有效利用。对于总包合同，总承包方可能遇到总包合同款支付无保障问题，这时要应用不安抗辩权。

4、索赔时效问题

根据《民法通则》的有关规定，诉讼具有时效性，通常普通诉讼时效为2年。FIDIC合同条件中一般规定索赔通知于事件发生后的28天内提出，如未能按时提出索赔，就失去了就该事件请求补偿的索赔权力。所以，当发生违约事件或变更通知时，项目部一般于2日内以书面形式提出索赔通知。 

结束语

工程EPC总承包的市场前景十分广阔，工程承包企业面临着机遇，同时也面临着激烈的市场竞争和巨大的挑战，作为EPC总承包商，需要认真分析EPC总承包模式存在的主要风险并采取有效措施进行防范，努力打造自身的核心竞争力，提升自身的实力，才能在工程领域站稳脚跟，实现持续、稳定发展。

参考文献

[1]刘文明，赵万伟.EPC总承包项目部的合同管理重点及措施[J].项目管理技术.2011(04)

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建设工程合同是一个很特殊的合同。目前，在合同签订的过程中对于当事人的意向关注度越来越高，也正是因为这一原因导致合同的随意性越来越大。但是国家对于建筑工程施工合同签订过程的管理并没有丝毫的放松，反而对合同签订过程的计划性和程序性更为重视，提高了对合同的主体资格要求，并对合同的复杂性进行了严格的规定。所以必须要有完整的合同管理方案来应对复杂的合同，而这也恰恰体现了合同管理的重要性。

1.2工程合同的内容结构决定了合同管理的必要性

建设工程合同管理贯穿于工程勘验、设计、施工、检验的全过程，是一个动态的管理过程，构成了一个完整的体系。建设工程合同作为建设工程施工的指南，对整个项目的实施起总控制和总保障的作用，任何一个方面的疏漏都会导致企业效益的重大损失，所以进行合同管理是非常必要的。

1.3市场经济和法制社会的发展决定了企业对合同管理的迫切需要

建设工程合同管理必须按照市场经济的规则进行，在合同签订的过程中必须依法办事，也必须依法来维护自身的权利。在实际的经营过程中，一些建设工程公司因为忽视对建设工程合同的管理而丧失市场，导致利益受损，经营走入困境。

2、做好合同项目的科学统计分析工作

要同步收集施工现场第一手资料数据，认真结合实际施工进展情况编制监理月报。对合同项目已完和拟完工程量、投资额与投标内容进行比较分析，并及时反馈给总监理工程师。再由总监理工程师对合同变更进行评价，报告建设单位并提出建议。如果评价结果将直接影响到合同目标的实现，总监理工程师应当及时通过监理工作联系单或监理报告单，以书面文字方式向建设单位提出建议。监理部制作了投资控制统计分析表格（按周、月进行控制），包括合同内项目统计分析表、合同变更统计表、合同新增项目管理统计分析表、现场工程量签证统计表（作为合同新增项目管理统计分析表的附表）。合同内项目统计分析表包含的项目有：合同编号、项目名称、合同工程量、合同单价、合同价款、已完工程量、已完合同价款、完成合同价款比例、是否超出合同、是否可能超出合同工程量、原因分析。合同变更统计表包含的项目有：合同编号、项目名称、合同工程量、合同单价、合同价款、变更项目名称、变更后项目工程量、变更后项目价款、超出或减少合同额、原因分析。合同新增项目管理统计分析表包含的项目有：编号、新增项目名称、新增项目工程量、项目单价、新增项目价款、超出合同额、累计超出合同额、原因分析。现场工程量签证统计表包含的项目有：签证编号、签证项目、合同本身约定的合同范围之外的、签证依据、签证工程量、计算依据、估算签证额、累计估算签证额。

3、工程项目合同管理的主要内容

3.1建立健全合同管理体系及管理制度，建立合同管理档案

包括建立项目合同归口管理制度、考核制度、合同用章管理制度、归档制度，每一个项目应有专门的管理部门，将这些合同分类存放，在收取和发放合同文件时，应由负责人对其备案，负责人和当事人签字盖章确认。

3.2提高合同管理人员的法律意识

在签订工程合同时，有的承包商由于缺乏法律和合同意识，往往没有仔细地研读合同条款就草率签订，导致自己在合同履行过程中处于不利地位。所以承包商必须要有较高的法律意识，在合同的签订过程中要对合同的合法性、严密性进行认真审查，尽量避免合同问题带来的纠纷，确保合同能够全面履行。

3.3项目中的合同管理

在项目前期，要认真做好市场预测、资信调查等合同订立前的准备工作。在合同签订时双方要以严谨的态度，本着诚信的原则拟定合同条款，做到合同的合法、公正、公平和有效。在项目实施过程中，应认真分析和跟踪管理合同执行情况，及时处理有关工程索赔事宜和合同纠纷事宜，对合同履行情况进行统计分析，包括工程合同份数、造价、变更次数及原因等。

3.4项目后的合同管理

项目后的合同管理即索赔管理。工程合同实施过程中不可避免会遇到索赔问题，因此要建立工程索赔管理制度。承包商应使用有效、科学的合同管理策略，结合相应法律法规，始终以工程合同为依据，认真分析和研究各项合同条款，充分考虑各方面的不利因素及施工现场的具体情况，寻找索赔证据，最终分析合同索赔的可能性和合理性，继而进行索赔。

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一、合同管理的职能

合同对于工程项目的成本、质量和工程等内容作出了具体的规定，并明确了合同双方权利、义务和权利等关系，因此可以说，合同管理在工程项目管理中处于核心地位。工程实施期间要将合同管理作为依据，保证和控制整个工程项目实施的具体情况。合同管理需要参与工程项目管理的所有人员和部门都对合同有较深的认识和理解，而不仅只是专职的合同管理人员和部门。所以，合同管理在开发、设计、监理（咨询）、施工等环节中的地位都十分重要。

随着现代工程项目管理的发展，人们越来越重视合同管理在工程项目管理中所发挥的特殊作用。因此，很多工程承包企业和工程项目管理（咨询）公司都将合同管理作为与成本、组织和工期等管理并列的管理职能。工程项目管理体系，是由合同管理与其他管理职的密切配和而构成的。工程项目目标的实现，必须有有效的合同管理作为前提和基础。合同管理需要融合于整个工程项目管理中，发挥其作为工程项目管理的重要组成部分的作用。

二、合同管理的地位

（1）合同管理是实现预期的工程目标的有力保证。合同对于工程实施和管理的目标做出了明确的规定，合同双方在工程实施期间需在规定的范围内进行各种经济活动。（2）合同明确了合同双方在整个项目期间的权益、权力和各自应承担的经济责任。合同的签订使得双方位于一个有机的整体中，双方都会为实现工程目标而各尽所能。但是，合同双方的所追求的利益又不尽相同，业主希望花费最少的资金来完成质量最优的工程，而承包商则追求降低成本、利润最大化。这种矛盾的关系主要依赖于合同来调节，合同双方都会利用合同来制约对方，保护自己的权益。所以，合同对于平衡双方权益和利益有着不可替代的作用。（3）合同是工程实施期间合同双方的最高行为准则。合同确定工程项目的工期、价格、质量等目标，规定着合同双方责权利关系，合同管理又从整体上协调着项目的进度、质量管理和成本管理，因此，合同管理是工程项目管理的核心和灵魂。

三、规范合同管理的措施

（1）建立合同管理组织，使合同管理专业化。合同管理和索赔具有相当强的专业性，因此不能仅仅将合同管理作为经营科或预算科的一种兼职工作，而应由受过专业教育的人员和专门机构从事这方面的工作。提高合同管理和索赔的水平，不但有利于合同纠纷和赔偿问题的顺利解决，更能够促进企业管理水平和整个项目管理水平的提升，同时有利于整个企业素质的提高。（2）合同签订时要符合承包商的基本目标，同时争取自己的正当权益。承包商所追求的是利润最大化，所以“合于利而动，不合于利而止”。在进行合同谈判时应以企业的整体战略为出发点，但在签订承包合同时承包商经常常犯以下几种错误：由于长时间接不到工程而变得急于求成，不细究合同的具体内容而盲目签订；竞争过于激烈，担心失去客户而接受条件严苛的的合同；进入一个新环境时，为了尽快打开市场而轻率的签订合同。合同的谈判和签订的基本原则是利益原则，这也是整个合同管理的基本原则。我国的法律赋予了合同双方平等的法律地位和权力，但在实际的经济活动中，这个地位和权力还是要靠承包商自己争取。（3）加强合同管理的实施控制工作。合同实施控制应立足于现场。在项目管理中，合同交底对整个项目管理来说起着非常重要的作用，我国还应加强关于合同交底方面的工作。合同管理控制和协调着项目管理的各个方面，主要工作包括合同的实施监督、合同跟踪、合同诊断和合同措施的决策。合同实施控制不仅可以帮助合同双方完成自身的责任，还能够有效降低合同签订中的损失，并通过索赔等手段增加工程利润。

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中图分类号：TU712文献标识码：A

一、引言

合同管理是工程项目成本管理的基础，在管理的过程中其他任何管理都是围绕合同管理为依据和基础的。而技术管理是工程项目管理的质量管理和计划管理的依据，是工程项目管理的关键和基础。合同管理和技术管理是工程项目施工管理中的两个非常重要的问题，怎样有机的把二者结合起来为项目施工管理服务是值得探讨研究的。本文主要针对上述问题进行展开的。

二、合同管理出现的问题

建设工程项目施工合同管理不仅是建立和维持良好建筑市场中经济秩序的重要手段和有效方法，还在市场竞争机制、降低工程造价、提高工程质量和缩短工期等方面有着重要的作用。由于一些管理体制和思想观念的缺陷使得施工合同管理中存在一些问题，下面我们来看看主要出现的一些问题。

（一）首先是施工合同管理与投标管理相脱节。施工合同管理与招投标管理有着非常紧密的联系，它可以有效地控制施工进度、质量和资金的投入。但是在实际工作中，“经济标”和“技术标”的管理和编制以及施工合同管理是分属于不同的职能部门的。如果投标中标，与甲方签订合同后，技术交底往往只是一种形式，从而导致施工合同管理与投标管理相脱节。

（二）“口头协议”与“私下合同”屡禁不止。所谓的“口头协议”和“私下合同”，是相对于‘正规合同’而言的，而在同一个工程项目中，往往私下协议与合同并存。正式合同用《施工合同示范文本》，但双方当事人并不履行，只是用作对外检查，以应付各级管理部门的检查。实际执行是以合同的补充条款形式或者口头协议，此类条款常常是私下合同，这样就把招投标产生的中标合同部分或全部，换成违法或违反国家及政府管理规定的内容。

（三）承包商和发包商双方法律意识淡薄，缺乏索赔意识。施工合同经过承包商和发包商双方依法签订生效，具有法律约束力，任何一方不得擅自变更或解除或不履行合同赋予的权力和义务。但是在实际的履行中，由于一些人有意见分歧或者被经济利益所驱动，就不严格执行合同文件，从而引起纠纷。但是却拿不出一个完整的索赔法律依据，从而导致企业蒙受不必要的损失。

三、技术管理出现的问题

技术管理是指对构成施工技术的各个要素以及各项技术活动，进行有效地计划和决策、组织和指挥，并且要控制和调节的一系列技术组织管理的活动。众所周知，合同管理、进度控制等都会影响施工项目的效益，但是施工项目技术管理对项目效益的影响确不被重视， 从而带来了很多问题。下面我们来看看技术管理中的一些问题。

（一）对项目技术管理的措施落实不到位。由于对项目技术管理不够重视，没有建立好良好的技术管理制度，项目内部技术管理资料缺乏，有错漏，影响了工程项目的验收和工程进度，为今后的工作带来了困难。

（二）不够重视项目技术管理的工作。项目部不够重视竣工以后的技术管理工作，也不重视项目技术管理经验的积累，最后使得技术管理的总结程序不能等到一个项目施工的完成，不仅使重要的技术经济数据流失掉，也没有办法带动企业整体技术水平的提高，浪费了管理资源。

四、怎样解决出现的问题

针对于项目施工合同管理中所出现的问题，要通过以下办法来进行解决。

采用工程量清单计价法，实行量价分离，市场定价

要以工程量清单中的单项报价以及招投标文件中的质量、进度条款作为施工合同执行的监控依据，同时引进监理工程师及造价工程师等中介管理机构参与工程管理活动。这将从根本上解决了建设工程从工程招投标管理到工程施工合同管理的施工全过程的动态管理与监控，从源头上控制了工程实体形成过程投资的合同过程管理。

要加强承包商与发包商双方对合同的法律认识，增强索赔意识

我们要通过深入贯彻《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招投标法》，通过不断的宣传和学习，使得承包商和发包商利用法律武器来保障双方的合法权利。

（三）要规范合同的签订和执行，严格控制合同管理

合同是为了明确双方权利与义务，具有法律依据的协议书。对中标工程项目合同的签订必须符合法律的规定，合同的内容要经过仔细的阅读与考虑。要遵守和执行合同的内容，进而确保工程项目进度和施工的质量。

对于项目施工技术管理中所出现的问题，要通过以下办法来进行解决。

应当在公司的管理制度中明确项目技术管理的要求

要明确公司各个岗位工作人员的职责，要从制度上明确项目技术管理人员在项目管理中的地位和作用。

要提高工程项目施工技术管理人员的技术水平

要加强对技术管理人员的培训，提高他们的综合素质和工作能力，来增加企业的人力资源。

要提升项目技术管理工作

要建立竣工后的技术管理总结制度，把一些技术数据资料进行总结和分析，用于管理工作的改进和创新，从而提高项目部和所有技术管理人员的水平。

五、结束语

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1引言

随着我国石油化工事业的高速发展，项目建设参与各方的项目管理水平和执行能力不断提高，多种项目管理模式得到广泛的应用和实践。其中，在国际石油化工建设领域占据主流地位的设计、采购和施工总承包（EPC）合同模式，近年来被越来越多的国内项目所采用，国内石化工程公司（承包商）通过拓展国内外市场的探索和实践，也积累了较为丰富的EPC项目执行经验。石油化工项目具有投资规模大、技术复杂、建设周期长、管理界面多，设计、采购和施工深度交叉、管理难度大等特点，采用EPC合同模式，可充分发挥承包商在设计、采购、施工以及项目管理等方面的专业优势和集成优势，有效地调动承包商的主动性和积极性，从而更好地实现项目各项建设目标，并且减轻业主的项目管理强度和负担。与此同时，无论业主还是承包商均面临较大风险：承包商面临项目执行过程中难以预料的未知因素的影响，以及自身水平和能力短板所带来的合同履约风险；业主则面临项目整体驾驭和管理能力不足，承包商对输入条件缺陷、技术要求和工作范围发生变化提出索赔的风险。因此，EPC合同模式下，业主和承包商都需要重视的一个重要风险管理环节是合同管理，特别是对项目执行过程中变更的管理。如何提升合同意识和履约意识、公平、高效地处理合同变更，保障项目顺利执行、维护自身利益并实现“共赢”的目标，是业主和承包商都需要认真研究和时刻面对的重要课题。

2石油化工项目EPC合同的特点

在国际石油化工建设市场，项目业主或者其人委托承包商提供设计、采购、施工集成式一体化服务的总承包合同模式，也就是EPC合同模式，是广泛被接受并普遍采用的项目建设模式。如果进一步扩展承包商的服务范围，包括试车（到具备投料条件）、试运行（到装置性能考核通过）等内容，也称EPCC（最后一个C指Commissioning，即试运行）项目或交钥匙工程。国内石油化工项目EPC合同模式始于2090年代，经过近30年的发展，目前已逐步成熟并且被越来越多的项目业主接受和采纳。综合国内外不同项目的情况和特点，石油化工项目EPC合同普遍具有以下特点：1）EPC合同模式下，业主普遍采用招投标的形式来选择承包商，国内外大型石油化工公司通常具有自己的招投标体系和标准的合同文本。承包商由于面临被选择和激烈的竞争，往往处于弱势地位，也就是说合同的天平并不是完全平衡的。在招投标阶段，承包商往往需要投入本公司最精锐的力量参与竞标，在争取胜出的同时，充分认知合同中存在的各种风险并且尽可能采取化解或缓解风险的措施，是招投标阶段的一项重要工作。2）EPC项目启动工作的前提是，项目已完成定义阶段或基础工程设计工作，业主管理层或项目股东方已批准项目的实施。EPC合同所约定输入条件通常包括批准后的前端设计文件（FEED）或基础工程设计文件以及业主组织编制的各类工程规定，并且场地和有关的临时设施满足承包商入场施工的需求。3）EPC合同模式下，承包商按照合同约定的工作范围，负责开展设计、采购和施工以及合同约定的其他工作，并承担项目进度、质量、HSE等方面的责任，一般采用固定总价合同。在承担责任与风险的同时，承包商凭借自身的资源、经验和能力，通过高效的组织实施，统筹优化开展设计、采购、施工等各项工作，在完成合同约定任务和项目目标的同时，获取一定的利润收益。4）鉴于石油化工项目的系统性和复杂性，业主除了承担法定和合同约定职责和义务之外，倾向于对承包商项目工作的若干中间环节设置检查和批准点；只有在业主检查或审批通过后，承包商才能进入下一个工作环节，从而增加业主对项目执行的过程控制，保证工程质量和业主的权益。由于立场、角度和理解的差异，业主的审查、批准以及承包商的反馈往往需要多个回合、消耗大量时间，安排项目进度计划时需要给予充分的考虑，5）由于石化项目具有投资规模大、技术复杂、建设周期长、管理界面多，设计、采购和施工深度交叉、管理难度大等特点，EPC合同签署之时，仅完成了定义阶段工作或基础工程设计，不可能对项目执行过程的所有事项和情况做出完整和准确的判断并加以约定，项目执行过程中出现偏离合同约定的内容或发生变化无法避免，制定公平、高效的合同变更程序并严格执行，是维护业主和承包商双方权益，确保项目顺利实施的重要措施。综上所述，EPC合同模式下，项目执行的风险基本在承包商一方，但承包商可以凭借自身能力和优势，将风险转化为机遇，从而获取受益。业主将项目实施阶段的设计、采购和施工工作以及相应责任整体上交付给承包商，实际上也就是将项目实施的成败寄托在承包商身上，在履行合同规定职责、加强过程管理的同时，业主需要摆正心态，以公平合理为原则，积极给予承包商各方面的支持和帮助，以实现项目成功和共赢的目标。

3石油化工项目EPC合同管理的要点

项目工作以合同签署生效为起点，以合同关闭为终点，合同是业主和承包商所有项目工作或活动的出发点和落脚点。前已述及，石油化工项目EPC合同的执行是一个动态过程，相对于初始签署的合同，项目开展过程中发生变化是必然的。因此，合同管理特别是变更管理，直接涉及业主和总承包商双方的切身利益，是项目管理的关键与核心环节，也是最高层次的项目管理，需要在以下几个方面给予关注：1）在项目经理的领导下以及公司相关部门的支持下，拟定合同管理程序，并在项目组织机构中设置专职合同经理及合同管理人员。根据合同与项目的复杂程度，必要时建议聘用外部有经验的律师等专业人员参与合同管理或者提供咨询服务。2）招投标阶段即做好合同执行的分析和策划。由于石油化工项目的复杂性，招投标过程往往设有多轮的澄清环节，承包商针对招标文件提出疑问或问题，招标人或业主予以回答，澄清问答内容作为招标文件的组成部分，和招投标文件一起将作为EPC合同的有效组成部分。业主和承包商都需要利用好招投标的澄清环节，尽可能明确合同的工作范围、内容和要求以及双方的责任，以避免在执行过程中出现纠纷。承包商对于招标文件中难以实现或含混不清的要求，可以依据规则在报价文件中列出偏差或明确承包商的主张，以规避风险。3）做好EPC输入文件的验证工作。EPC工作启动或合同生效后，业主将向承包商提供FEED或基础工程设计等输入文件，文件的质量和完整性是EPC工作能否顺利开展的前提条件，通常约定1-3个月的验证期。收到输入文件后，承包商应立即组织开展验证工作，对于疏漏、矛盾或者违背合同条款的内容及时向业主提出，业主负责协调解决，必要时对合同进行变更。这也是确保EPC工作顺利启动和承包商维护自身权益的重要环节。4）合同是业主和承包商所有项目工作或活动的出发点和落脚点，而EPC合同作为固定总价的总承包合同，项目的每一项工作或者活动均直接涉及到合同双方的利益和责任。因此，EPC合同管理的一个显著特征是全员性，合同双方的每名项目成员都是合同的执行者和管理者，在仔细研读和理解合同条款和内容的基础上，每项工作、活动以及交付物都应做到有据可依、有案可循。如果发生偏离，需要及时采取纠偏或变更措施。5）鉴于EPC项目具有较大风险，在招投标、合同签署以及项目执行过程中，需要考虑开展风险识别、风险分析、风险控制和处理等风险管理工作。由于业主和承包商所面临的风险不同，风险管理的对象和内容也不尽相同。对于承包商而言，合同中的违约和赔偿条款通常具有较大风险，需要特别留意。此外，在合同签署之时，如果识别出的某个风险在后续执行可以采取不同的应对措施，那么双方在合同中可将其暂列为风险项，再根据项目执行过程中实际选择的解决方案，按约定据实结算。

4EPC合同变更的典型工作流程

国内石油化工项目EPC合同的条款中，通常包含以下有关合同变更的条款和说明：在履行合同过程中，业主向承包商做出要求改变的变更指示，承包商应遵照执行。承包商可以提出合理化建议，承包商对业主提出的合理化建议，业主决定是否采纳建议；建议被采纳并构成变更的，业主应向承包商发出变更指示。此外，合同中一般还有关于索赔的条款，由于索赔的处理更接近于争议的解决，目前业主和承包商普遍倾向于将索赔事件纳入合同变更管理的范畴。国际或合资石油化工项目，通常在EPC合同中设有合同变更导则或程序，业主和承包商均可以按照程序发起合同变更，包括后续变更处理流程。相对而言，国际或合资石油化工项目对于合同变更的处理更加客观和公平，国内EPC项目应该更多地借鉴和采纳。

4.1变更意向书

合同变更程序的第一步工作是发起变更意向书。在项目执行的全过程，业主和承包商均可以发起变更意向书。业主发起变更意向书通常由3部分组成。第一部分，需要业主填写变更说明，包括：变更原因和依据、变更内容和范围说明、参考文件等内容。业主变更的原因，通常是随着项目EPC工作的进展，专利商对工艺设计方案进行了局部调整，装置生产、操作和运行增加的需求，以及项目质量和HSE等方面更新要求所带来的详细工程设计方案修改、项目工程规定的调整以及承包商工作范围和内容的增加。承包商收到业主发起的变更意向书后，应立即开展相关影响的评估工作，填写第二部分，内容包括编制下一步变更建议书所需要的人工时及费用、需要的工作时间以及是否对项目工期带来影响。通常约定承包商在10个工作日内完成并返回业主。业主在收到承包商对变更意向书的反馈后，对承包商填报的变更影响内容进行评估并进行决策，在变更意向书第三步部分向承包商说明是否开展下一步变更建议书的工作。承包商同样可以向业主发起变更意向书，名称可能有所不同。承包商提出的变更意向书通常包括两部分，承包商填写造成变更的事件或原因，变更的依据、变更内容说明，以及编制下一步变更建议书所需的费用、时间以及是否对项目工期造成影响。业主在收到承包商变更建议书后，进行评估和决策，填写说明是否要求承包商开展下一步变更建议书的工作。通常约定业主的答复期限是10个工作日。承包商发起变更的原因，通常包括与合同约定存在差异的合理化建议，对项目工作带来实质影响的法律、法规和标准规范变化以及项目执行过程中承包商难以预料但可归结于业主原因的变化。值得注意的是，合同中通常对于变更或索赔有时效性的规定，通常为知道或应当知道相关事件28天内提交变更意向书，承包商对此需要特别留意。

4.2变更建议书

根据变更意向书的工作流程，如业主否定，则此项工作关闭；如得到业主批准，则承包商继续开展编制变更建议书的工作。承包商编制变更建议书的内容通常包括：变更的详细说明，变更的依据，对项目工期是否造成影响及详细的影响说明，对合同费用的影响及相应的付款计划，还应包括变更的工作是否对项目其他工作以及装置的性能保证和质量保证等方面带来影响。根据需要，承包商应附上其他详细的支持材料，包括文件、图纸、信函、会议纪要、厂商报价资料，等等。其中，费用影响需要按人工、材料和设备进行逐项分解及说明，以便业主评估和决策。如果费用影响与承包商的分包商相关，承包商还需要提供分包合同中费用或费率的证明文件。如果合同有相关约定，承包商还可以在变更建议书中单独计列利润和不可预见费。收到承包商的变更建议书后，业主应进行审查并将有关决定返回给承包商，一般包括以下情况：1）直接批准变更建议书2）与承包商就工期和费用影响进行谈判3）通过承包商，就第三方报价进行谈判4）撤更建议书根据业主对于变更建议书出具的意见，承包商和业主分别或共同开展后续工作，而最终的结果是业主批准或者撤更建议书。

4.3合同变更单

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随着经济的快速发展，我国铁路建设也发生了较大的变化，在国家政策的大力支持下，使铁路建设取得了长足的发展。合同管理是铁路建设过程中不可缺少的一个重要管理，铁路建设项目管理追求项目的质量、进度的控制，而实现其控制必须根据相应的合同来进行。由此可见，合同管理有助于促进铁路建设项目管理，有助于铁路建设项目质量、进度的控制。

1.铁路建设项目合同管理存在的主要问题

1.1合同管理与投标管理脱节

在铁路建设过程中，合同管理与投标管理密切相连，它能够有效控制施工进度、质量、资金，它受法律保护。但是在实际铁路建设过程中，项目的招投标与合同管理分别是施工企业两个不同部门的工作。一旦中标后，甲方与乙方签订合同，就会导致合同管理与投标管理脱节。给合同管理带来一定困难。

1.2施工合同执行中存在的问题

为了进一步完善铁路建设市场，铁道部了《铁路建设项目施工总价承包招标文件示范文本》，其中对合同内容进行了合理的约定，从而使合同双方的当事人在实际执行时受法律的约束，进而使铁路建设行业内正常的经济秩序得以维护。但是，在实际建设中，在合同执行上，有时对工程进度进行不合理压缩，一味提高进度，缩短工程，会违反自然建设规律，或者无法保证施工质量，最终导致出现施工合同履约低的状况。

2.铁路建设项目合同管理对策研究

2.1健全完善合同管理制度

确保制定的合同管理制度要切实可行，确保合同管理工作的进行有依据可循。健全完善合同管理制度主要包括：单位的合同实行归口管理，并建立合同审查制度、合同会签制度、合同专用章制度、合同台账及统计报表制度、合同归档制度、合同纠纷处理制度。

2.2严格把好合同签订审批关

合同的审批应由合同经办部门组织有关业务部门以会签、召开会议等形式进行，必要时请上级有关部门参与合同的审批工作。严格把好合同签订审批关是非常重要的，它是确保合同签约主体合格、形式合规、内容合法的重要手段。在铁路企业重大经济利益的合同中，要建立集体研究决策制度，审批那些重要合同，必要时可以聘请专业律师参与其中，确保审批的公正。

2.3加强工程招投标阶段的合同管理

铁路施工项目采用招投标方式主要是为了能够规范铁路建设市场行为以及使工程造价得到合理有效地控制。（1）编写通用条款和专用条款。在《铁路建设项目施工总价承包招标文件示范文本》中明确规定了合同通用条款和专用条款。通用条款是不能做任何修改的，专用条款是根据当地的实际情况制定的，专用条款是通用条款的补充，他们各自形成了各自的“专用本”。由此可见，铁路施工项目过程中招投标合同管理的重点就是合同专用本的编制。（2）编写工程量清单是为满足铁路基本建设项目施工招标的需要，规范工程计量。工程量清单是招标文件的组成部分，是依据相关文件编制的拟建工程明细清单。工程量清单的编写要根据各工程项目的具体情况来进行补充或者删减，从而促进铁路工程项目的合同管理。工程造价很容易受设计文件中的错误影响，因此，认真复核设计文件图纸的工程量是编写清单工程量之前必须做好的工作，从而使设计错误而造成工程实施过程中过大的变更量得以避免，清单工程量更加准确，进而使铁路建设项目合同管理更加有效。

2.4铁路企业合法权益

当铁路建设项目发生合同纠纷后，合同承办部门要将这些纠纷及时地报告给法律事务部门，法律事物部门对此事进行调查，法律顾问搜集相关证据，通过各种手段和措施来让对方能够继续按照合同的相关规定履约，如果不继续，那么对方必须承担相应的违约责任，铁路企业要充分利用法律武器来维护自身的合法权益，确保铁路建设项目顺利实施。

2.5工程索赔要处理好

在合同管理过程中，有很多重点和难点，如工程索赔。工程索赔就是指在履行合同时其中一方没有按照合同相关条款进行，此事给对方造成了损失，对方有权提出赔偿要求。合同管理中涉及的对象有很多，因此导致合同违约的因素有很多，如甲方或乙方违约、合同文件自身问题、监理工程师没有按照合同进行监理等。合同承办及管理人员对导致索赔的原因和可能性进行预测和分析，严格合同控制，尽可能使索赔事件的发生几率减小。如果不可避免的发生了索赔事件时，应该按照合同相关规定履行索赔，一定要公平合理。

2.6铁路建设项目过程中要大力普及合同法律知识

铁路建设过程中一定要改变这种观念：对于合同法律知识只需相关合同管理部门了解就行，其他人员无需了解。建设项目合同涉及的方面较广，涉及的人员较多，因此应该在铁路建设过程中大力普及合同法律知识。铁路企业应通过多种形式开展《合同法》、合同管理制度的宣传教育工作，从而提高全员合同法律素质。当然在培训过程中要有重点的进行，对于一般的人员可以通过培训让他们对合同法律知识进行相关的了解，而将重点放在培训管理者、合同管理人员身上，采用多种形式，加强铁路行业法律法规的学习。总之，让与合同管理相关的重要人员懂合同法律，提高他们的合理法律素质，让其他人员了解合同法律，从而使铁路建设项目在实施过程中能够有效的预防合同法律风险、提高合同管理水平。

3.结语

铁路建设项目过程中离不开合同管理，每个环节都与合同管理密切相关，也就是说合同管理涉及到了铁路建设项目的整个过程中。合同管理在铁路建设项目中是非常重要的。合同管理有利于工程造价的控制，有利于铁路建设项目的顺利进行。因此，应该建立健全的合同管理机构，完善管理机制，这样才能有助于铁路建设的科学进行，确保铁路建设的投资效益。

参考文献：

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建筑工程合同管理是建筑工程中项目管理的核心内容之一，是建筑工程项目顺利完成建设任务和目标的重要保障。因此，在建筑工程项目实施过程中，必须重视建筑工程项目合同管理的地位与作用。

1 建筑工程项目合同管理的地位

在整个建筑工程项目管理的过程中，建筑工程合同管理贯穿于项目管理的全过程，是建筑工程项目管理的起点和核心，为工程项目管理提供了法律基础和法律依据，也为建筑工程项目良好有序地进行实施提供了有力的保证。

由于建设工程合同确定了建筑工程项目所涉及的建设范围、承包内容、施工成本、建设工期和施工质量等要求与目标，明确了建设单位和施工企业双方在施工中各自需要履行的责任和享有的权利，为工程项目实施过程中出现的各种纠纷和问题提供了法律依据，所以建筑合同管理必然是建筑工程项目管理的核心。

建筑工程合同管理对工程项目的进度控制、质量管理、成本管理等管理职能要素进行控制、协调及紧密配合，同时也是建设行政主管部门对建筑工程进行监督与管理的根据。建筑工程合同管理贯穿于工程项目实施的始终，是工程项目管理的核心和灵魂。

2 建筑工程合同管理的作用

在建筑工程项目谈判签订的阶段，建筑工程合同管理的主要工作是审查建筑工程项目的文件和合同文本，策划和协调工程项目合同，并且分析评估合同的风险性和利润率。监督建设单位和施工企业双方依照法律程序签订合同，建立有效的合同实施保证体系，以保证合同顺利实施，实现合同的最终目标。在合同签订后及时在相关的政府合同管理部门进行备案登记。

在建筑工程合同履约的阶段，对建筑工程合同的实施和执行情况进行实时检查与监督，对合同实施的信息和资料进行统计分析，以便能够及时发现工程项目中出现的问题并加以解决，以确保建筑工程施工的质量，对合同各相对方提出的合同实施方面的意见和建议，进行审核、分析与协调，以维持各工程单位的良好的建设协作关系。

2.1 合同管理对建筑项目管理的作用

施工项目管理是施工企业对一个建筑工程的施工过程及成果进行计划、组织、指挥、协调和控制。项目管理与合同管理有着密不可分的关系。施工企业项目经理部是依据施工合

同而成立的。工程项目经过投标中标了，才有可能成立项目经理部。成立项目经理部是合同管理的继续，而工程项目管理是以合同管理作为起点的，施工合同确定工程项目的质量、工期、投资三个目标值，这三大目标正是项目经理部控制质量、进度、投资的三个方面依据，项目部控制目标是和施工合同的目标相一致的。工程项目的实施和管理全部工作都可以纳入合同管理的范围，合同管理配合项目实施的全过程和各个方面，对整个项目的实施起总控制和总保证作用从上述看，合同管理是工程项目管理的核心，所以合同管理对项目管理的作用就是指导和控制工程项目管理达到预期的目标[5]。

2.2 合同管理对建筑索赔管理的作用

建筑工程索赔是在合同的履行过程中，合同一方因对方不履行合同或没有全面地履行合同所设定的义务而遭受损失时，向对方提出的赔偿要求或补偿要求。在实际工作中，承包人可以索赔的内容有三方面，第一方面是业主违约，包括业主未按合同规定交付施工场地或施工场地不具备“三通一平”的条件，施工单位无法进行施工；业主没有接合同约定及时向承包商提供施工场地的工程地质和地下管网线路资料或提供的数据不符合真实、准确的要求；业主没有按合同的规定提供应由业主提供的建筑材料、机械设备；业主拖延合同规定的责任，如拖延图纸批准，拖延隐蔽工程的验收，拖延对承包商所提问题的答复，造成施工延误；业主未按合同规定的时间和数量支付工程款。第二方面是意外风险和不可预见因素造成的索赔主要包括因人力不可抗拒的灾害、特殊风险以及一个有经验的承包商通常不能合理预见的不利于施工条件或外界障碍等。如地下水、地质断层、地下障碍物引起的索赔。第三方面是合同变更。包括业主对工程项目有了新的要求，如提高建筑标准或削减预算等等；施工中发现设计有错误，必须修改设计图纸；发生不可抗力，必须进行合同变更；产生新的施工技术，有必要改变原设计、原实施方案；政府部门对工程项目有新要求；施工现场的施工条件与原来的勘察有很大不同。上述事项如发生，遵循索赔程序，在索赔证据确凿的条件下，都可以根据合同向业主提出索赔并得到损失的补偿。因而，合同管理是建筑索赔管理的依据，依据本身明确、清楚索赔才能成立，所以合同管理对索赔的作用就是找出确凿合理地证据，降低风险，维护施工企业合法权益。

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合同管理工作是全体参建人员共同的职责，管理合同的前提是对合同内容的掌握，遗憾的是许多参建人员并不了解合同内容，在工作过程中遇到合同外的事项并不能敏感地察觉，遇到可以索赔的事项并不能及时主张权益。合同管理应是全过程的管理，但实际工作中往往更侧重合同的签订环节，缺少对合同履行情况的实时监控，没有发挥合同应有的作用。

1.2合同管理脱节

一般情况下，在施工单位内部负责铁路工程投标工作的人员与工程实施人员是相对独立的，即一部分人员专门负责投标，中标后由另一批人负责实施。由于人员的更换，常常会造成投标阶段与实施阶段工作衔接不到位，这种现象对合同管理工作的影响尤为明显。

1.3对总价承包合同的解读不够透彻

铁路工程中施工单位与建设单位签订的总价承包合同内容冗杂，涉及的点多面广，实际工作中相关人员对合同条款的解读不够透彻。比如负责征地拆迁的人员对合同内与合同外的征拆内容划分不清；对于总承包风险费，哪些费用能纳入哪些费用不能纳入认定不清等等。

1.4缺乏严格按照合同办事的精神和勇气，合同条款形同虚设

铁路工程中协作单位违约的情况时有发生，虽然合同中设有违约条款，但很少严格按照合同规定执行，特别是当协作单位工期违约时，很少追究其违约责任，这不但助长了协作单位的不良风气，而且增加了项目的潜在风险。铁路建设过程中建设单位违约的情况也时常存在，按规定当工程进度款支付严重不到位时，施工单位有权采取停工措施，但在这种情况下施工单位很少这样做。虽然合同中规定了纠纷解决措施，但当纠纷真的发生时，施工单位很少按合同规定的途径维护自身的利益。

1.5施工单位内部合同示范文本不健全

近年来国家有关部委相继出台了一系列合同示范文本，施工单位也大力推广使用合同示范文本，但在施工单位内部合同示范文本的体系还不够健全。由于施工单位缺少相关的合同示范文本，在与这类单位签订合同时往往采用对方提供的合同文本，对于施工单位而言这是极其不利的。

2问题产生的原因

2.1建筑市场大环境向建设单位倾斜

随着建筑市场的竞争日益加剧，许多施工单位为了承揽到工程项目，明知合同中存在不利于自己的条款，也只能忍气吞声地接受，这种现象在自身经营出现困难的施工单位尤其明显。在建设工程承包合同中建设单位处于强势地位，特别是在铁路项目中，许多施工单位在自身经营、发展过程中对铁路项目产生深深的依赖，为了维护和建设单位的良好关系、为了日后能顺利中标其他铁路项目，当自身利益受到损害时，往往缺少通过仲裁或诉讼途径维权的勇气。

2.2用人机制不健全

在合同管理方面主要体现在所用之人与所在岗位不匹配。合同管理是一项对人员综合能力要求很高的工作，但实际上从事合同管理工作的人员往往不具备相关能力。

2.3工作中更注重工程进度，向管理要效益变成了口号

如今施工单位都认识到管理的重要性，但这种认识更多的只是停留在思想层面，在行动上落实地还不够。在实际工作中项目决策者往往更注重工程进度，在进度面前其他工作都可以让步，在这种思想引领下，虽然项目部制订了一系列规章制度和管理措施，但这些制度和措施并没有落到实处，经常疏于对细节的管理，向管理要效益变成了口号。

2.4“软件”储备与“硬件”扩张不匹配

在竞争激烈的市场环境下，为了谋求生存，施工单位纷纷延伸自己的业务范围，将触角伸向新的建设领域。此举的本意是扩张业务版图、壮大企业实力，但有些企业盲目扩张，不了解新领域的环境和规则，没有针对新的环境作相应的准备，这样难免在管理过程中出现问题。

3完善合同管理工作的措施

3.1将管理落到实处

管理既是项目平稳运行的前提，也是项目取得效益的保证。在项目实施过程中不仅要认识到管理的重要性，而且要把工作重心放到管理上来，真正把管理措施落到实处。

3.2完善合同管理机制

首先要完善用人机制，任命掌握合同相关知识、熟悉合同管理流程、具备合同操作技能的人员从事合同管理工作，此外对于施工单位而言，合同管理人员还应对工程技术有一定的了解。其次要完善培训机制，一是要适时组织合同管理人员培训，确保业务能力跟得上、思想认识不松懈；二是合同管理人员要对项目参建人员进行培训，强化合同意识、解读合同条款、解答合同疑惑。再次要完善奖惩机制，合同管理工作应实行岗位责任制，对于做出突出贡献的人员要予以奖励，对于存在明显过失的人员要予以惩罚。要坚决杜绝做与不做一个样、做好做坏一个样的现象发生。

3.3做好合同交底工作

一是投标人员要向实施人员交底，投标人员应将投标阶段采取的策略、相关数据取值的考虑、施工组织及其他情况向实施人员进行说明；二是合同管理人员要向全体参建人员交底，介绍合同内容、明确合同范围，将责任分解到部门并指定负责人。

3.4建立信息平台

施工单位可以利用计算机网络技术建立单位内部使用的信息平台，信息平台包含各类合同范本、信誉良好的协作单位及物资供应商等信息，这样可以有效地整合内部资源，实现单位内部资源共享。此外还可以利用信息平台曝光一些信誉不佳的协作单位及物资供应商，起到预警作用。

3.5立足本职，做好工程建设工作

“打铁还需自身硬”，施工单位向建设单位主张权益的前提是把自身的工作做好，在这个基础上才能与建设单位建立良好的沟通机制，才能最大程度地取得建设单位的同情和理解，这样获得额外补偿的机会才更大。

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一、劳务队伍选用情况

2017年根据公司相关劳务队伍选用管理办法计划合同部成功组织了6次劳务招标、8次劳务议标，共计选用劳务队伍15家，劳务招标主要涉及项目主体结构及重要措施项目劳务分包工程，劳务议标主要涉及项目非主体工程及小金额劳务分包工程。6次劳务招标合计中标金额比标底价减少199.59万元，8次劳务议标合计中标金额比标底价减少66.23万元，达到了项目劳务成本源头控制的管理目的。

二、合同签订情况

2017年计划合同部办理劳务分包合同签订手续25份，办理劳务分包合同补充协议签订手续4份，涉及劳务分包单位18家，其中2家队伍签订3份合同，3家队伍签订2份合同，4家单位签订补充协议。劳务分包合同金额合计19241.7万元；办理其他合同签订手续26份，办理其他合同补充协议签订手续2份。劳务分包合同、劳务分包合同补充协议、其他合同、其他合同补充协议均已经项目领导和公司审批完成，符合公司相关合同管理规定。

三、对下计价情况

2017年计划合同部按公司相关规定共对24家单位进行了劳务计量，2017年对下计量金额为5494.56万元，开累对下计量金额为5500.18万元，根据2017年年度经济活动分析显示开累对劳务队已完未计金额为1025.35万元，已完未计部分主要涉及路基工程831万元，需验收合格对上计量完成后予以计量，剩余部分为各工班待验收工程金额。

四、劳务结算情况

2017年计划合同部为2家单位办理劳务结算手续，分别为洛阳方坤建筑劳务有限公司、上海中呈建筑安装工程有限公司溧阳分公司，洛阳方坤建筑劳务有限公司结算金额3356893.41元，上海中呈建筑安装工程有限公司溧阳分公司结算金额40万元，结算手续均已按公司相关规定办理完成。

五、对上计价情况

2017年计划合同部完成了对上第2∽10期的计量工作，对上计量已计至2017年12月份，开累共完成10期计量，项目开累对上计量共计185549326元，其中100∽400章实体工程计量136177551元、价格调整2607466元、动员预付款56984609.5元、材料设备垫付款16426978元、扣回材料设备垫付款12768776元、扣留保留金13878503元。已完工未计量金额15792290元，产值计价率为89.6%，未计价部分为计价周期限制所致。

六、项目经济运行情况

2017年项目整体经济运行情况良好，2017年2月底公司对本项目进行了责任成本预算，责任成本预算本项目综合收益率为-13.5%。2017年年度经济活动分析报告显示开累营业收入151969841元，开累责任预算成本162277809元，开累项目实际成本159738137元；开累项目综合收益额为-7768296元，开累项目综合收益率为-5.11%；开累责任预算成本节超额为2539672元，开累责任预算成本节超率为+1.57%。

七、部门管理情况

2017年计划合同部整体运行良好，工作有序进行。在公司和项目领导的支持以及同事的配合帮助下顺利完成了各项工作，包括多种项目日常报表，对上计量，月度、季度、年度经济活动分析，项目经济管理系统数据录入，对下计量，月度施工计划及考核报告，合同起草签订，建立对上计量台账，组织劳务招议标等工作。

八、工作中存在的问题

2017年虽然整体工作情况良好，但也存在一些问题，致使在工作中走了不少弯路，主要涉及工作程序繁杂、数据统计准确度偏低、部门间数据统一性不好，从而导致工作效率降低，数据统计结果失真，返工工作量增加。这些问题的存在不是一朝一夕能够解决的，也非一人能解决的，需要大家齐心协力坚持不懈的以认真负责的态度对待自身的每一项工作，才能更好、更快、更准确、更轻松的完成自身工作事项，从而推动项目整体运行效率，提高项目收益。