科技公司人力资源管理大全11篇

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二、战略人力资源管理对企业绩效影响的主要因素

（一）概念模型

人力资源管理模型就是指企业的人力资源管理必须围绕企业战略的这个最大的中心，以人和岗位两个立足点开始，围绕素质管理，、岗位管理，绩效管理，薪酬管理，来实现人与岗位，人与企业，岗位与岗位的分配。

（二）研究假定

回归到人力资源管理对企业绩效影响的主要因素，企业的人力资源管理中对我们的企业管理有着很大的影响，不单单是我们的素质需要，更是我们在精神以及经济方面的支撑，一个好的人力管理资源团队，每个团队的人员都是充满着正能量，充满着自己所需要的目标，公司会给每位员工他们所需要的条件来更好的帮助每一位员工更好的去完成自己的工作，也就是因此，一个好的人力资源管理团队，可以让员工感受到自己在团队的重要性，会愿意去为团队付出自己的一切。甚至是宝贵的时间与青春，这也就要求我们需要更好的去做到自己能做的，相辅相成，在公司的帮助下，不但发展自身，更要为公司创造利益。

三、战略人力资源管理现状及问题分析

（一）人力资源管理现状

在现代化企业中，很少能有几个企业能够把企业的权利下放给每一位员工，让公司党委员工感受到自己对公司的重要性，大部分的员工都没有办法真正的去做到去做自己想做的事，让公司的每一步都和自己息息相关，让公司更好的在自己的陪伴下健康成长，这可能是国内公司的普遍现状，权利绝大部分掌握在高层领导级别的人中，不能让员工更好的为公司公司工作，而是一种监督员工工作，禁锢员工思想的工作，也就是因此，我国的人力资源管理现状并不容乐观。

（二）人力资源管理问题分析

现如今，企业人力资源管理的主要问题，就是没能为公司的员工提供最好的条件，让公司的员工更好的去发挥自主的能力，因此我们需要更好的去把企业最核心地位事情放手到公司的每一个人，让每一个公司的潜力股去完成这些事情，企业的人力资源的目标通过吸引人，用好人，挖掘潜力，激发每个员工的活力，坚持以人为本，从实际出发，做到为公司的每一位员工更好的去工作，公司一定要做到为每位员工最好自己现在所需要的，把主动权下放，让公司员工真正的感受到自己是企业的主人，让企业员工可以坚持为公司做到利益最大化，因此让我们的企业利益最大化的发展让企业平稳面对社会的压力。

四、战略人力资源管理对企业绩效评价

（一）更新人力资源管理观念

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由于传统人才流动机制的体制性制约，以及区域经济发展的严重不平衡，区域人才培养机制远未成熟，科技人才流动的促进政策也严重缺乏，科技型中小企业普遍存在人才匮乏、人才补给不足状况，后发达地区的人才匮乏已经成为其发展瓶颈。

（2）管理创新型人才匮乏

我国科技型中小企业多是由科技人员创办的，或是科研院所分化转制而成，企业管理者多具较高科技水平。但由于体制局限或技术偏好，其思维模式普遍缺乏冒险、创新的企业家精神，而职业经理人管理模式在这些企业的推广中相对落后的现状一定程度上制约了科技型中小企业的经营管理水平提升。

（3）人力资源管理理念落后

科技型中小企业人力资源管理模式受到管理者的技术自信及管理技术缺失，基本上尚未建立起与科技型企业发展相适应的战略性人力资源管理体系。事后管理为主、缺乏人力资源规划及资源配置优化理念的管理制度，显然不能满足科技型中小企业发展的需要。

（4）有效的激励机制匮乏

对科技型中小企业来说维持高素质人才队伍的相对稳定是发展的关键，科技型中小企业生命周期特点决定了其人力资源构成中以富有创业激情的年轻人为主，他们更需要肯定和激励，否则就可能造成人才的流失。长期忽略激励机制的建立和健全，造成的战略短视和人力资源

激励机制缺失是目前技术创新人才不稳定的关键因素。

二、构建科技型中小企业战略人力资源管理体系的对策

1.改变战略人力资源管理的软件环境

（1）树立“战略支持创新、创新促进战略”理念

人力资源管理职能应服务于战略需要，为战略目标提供支持，科技型中小企业的灵魂是创新，因此构建科技型中小企业人力资源管理体系，首先必须树立“战略支持创新、创新促进战略”理念，以战略为指针，处理好战略人力资源管理和及其它管理职能间关系。在包括技术开发、生产、营销、财务、人力资源等管理职能活动中，处在核心地位的就是人力资源管理，故必须以战略与人力资源管理创新为基础。

（2）明确“人才价值衡量、人本管理中心”核心

公司战略决定人力资源管理，科技型企业的战略价值核心是创新能力，尤其是技术创新的能力和速度，因此“人才价值衡量，人本管理中心”是企业创新的基础，战略人力资源管理从人才价值衡量为管理基础，体现了鲜明的“人本”观，其核心就是“以人为本”、“人为资本”、“人为创新之本”。

（3）加强人才能动管理、提高人才资源战略地位

企业的战略资源有很多种，在科技型中小企业中最具有价值、最有能动意义的莫过于人才资源，战略性人力资源管理强调调动人才积极性和能动性，强调全员管理，人才的培养、选拔、提升等均从发挥人才的能动效应，将人才提高到科技型企业的关键战略资源地位。

（4）营造“员工价值实现，组织价值认同”环境

战略性人力资源管理从个人与组织匹配的角度优化企业人力资源配置，制定科学有效的激励机制以调动员工积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行相应的物质激励和精神激励，从而能激发员工自我价值的实现；将织价值建立在对员工价值认同的基础上，营造员工价值实现和组织价值认同环境来实现双赢。

2.构建战略人力资源管理的“三大保障”基础平台

（1）组织保障平台：团队管理，强调柔性

科技型中小企业中最能发挥人才资源优势和起到人才激励作用的管理模式是团队式管理，团队式管理一方面强调团队自我管理、成员自我约束，另一方面又通过目标管理和流程管理相结合使组织具有较好的柔性，符合科技型企业中的战略要求。

科技型中小企业从创业到发展，其组织结构和人员构成经常处于动态 “平衡”中，成员高流动使组织知识管理难度加大，人才是知识的最大载体，在组织设计层面营造互信、协作、共享的氛围能促进科技型中小企业研发队伍的稳定性及成果研发效率和成果的产品化与商品化速度。

（2）专业保障平台：战略管理、强调文化

科技型中小企业需要将人力资源管理提到战略高度，通过营造自由、创新的创业氛围和组织文化，人力资源部门必须针对科技型中小企业特点进行专业化管理，在人才规范、配置、开发、评价、激励中充分促进及实现人才资源的核心价值地位。

专业保障平台要求企业对人力资源管理部门本身要提到战略高度，让其充分参与到战略规划、战略实施与战略评价等战略过程中，一方面可以使其更好了解组织的战略性人力资源特征，其次可以更好把握战略性人力资源的激励，第三是可以提升人力资源管理人员包含技术和战略能力的战略性人力资源管理理念、人力资源管理专业知识和实操等方面的能力，便于从组织战略高度提供专业保障。

（3）制度保障平台：规划管理，强调效率

科技型中小企业规范管理不足，是现存的根本问题之一，甚至可以说是所有问题之源，如何将柔性化管理、人性化管理、组织文化管理中非规范因素加以制度化，通过规划管理提升运作效率是企业永恒的管理话题。

人力资源管理是涉及到所有部门和所有员工的庞大系统，要保证本系统的正常运行，需要制度保障平台；要协调部门利益和组织整体利益，保证战略实施和战略价值，也需要制度保障平台；要保持人力资源管理连续性、一致性、公信力及权威性，同样需要制度保障平台。制度平台包括全员参与制度、人才考评制度、职务说明规范、员工行为手册、绩效管理和薪酬管理、人力资源管理信息系统等。

3.完善支持科技型中小企业发展战略的战略人力资源管理体系

（1）战略人力资源规划模块

战略性人力资源规划是在根据企业发展战略及经营计划评估组织的人力资源现状，在掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，结合企业战略的实施，科学合理地制定人力资源规划，强调战略导向，强调其前瞻性。

与传统的人事管理不同，科技型中小企业的人力资源规划立足于企业战略，着眼于企业发展的需要，并根据企业发展各个阶段的需求，制定能满足科技型中小企业需要的人力资源规划。这就要求，科技型中小企业高度重视人力资源管理工作，一方面，企业在制定企业发展战略规划时，在探讨企业发展的重大策略时，应有人力资源管理部门的有关人员参与，方便人力资源管理部门更能了解企业战略的内涵，也有利于他们能在此基础上提出人力资源规划；另一方面，人力资源部门在制定人力资源规划时，不能脱离企业的实际，要充分了解各个部门对人才的需求，听取各个部门的意见。

（2）战略人力资源配置模块

战略人力资源配置模块包括招聘和选拔，优化调整两个内容。在招聘和选拔方面，战略人力资源管理应建立战略导向，明确科技型中小企业的招聘标准和程序。这就也要求在招聘和选拔中，除了要关注应聘者与职位的匹配性，更要关注应聘者与科技型中小企业的组织匹配性，如价值观的相符，具有创新精神和积极进取心，能与企业共同发展等。

在人力资源配置优化方面，战略人力资源管理配置的目的是要建立促进创新的人才流动机制，一方面，企业要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源；另一方面，要求对现有人员进行职位调整和职位优化，实现人尽其才，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。

（3）战略人力资源开发

战略性人力资源开发的任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。因此，科技型中小企业应建立和健全支持创新的科学培训体系。建立支持创新的科学培训体系，应根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划，注重创新能力的培养，确保能为企业源源不断输送所需各种类型人才；应从培训制度体系、培训内容体系、培训保障体系等方面体现企业层面对人力资源开发的重视，从全员参与、自觉学习等个体层面体现员工对提升自身能力的重视。另外，培训项目的选择是多形式多样化的，企业可以把学历教育和技能训练结合起来，把理论培训和实际操作结合起来，把课堂学习和拓展学习结合起来，把团队学习和个人学习结合起来，在企业中营造浓厚的学习氛围，促进员工相互学习共同进步。

（4）战略性人力资源评价

与其他性质企业不同，对于科技型中小企业来说，实施战略性人力资源评价，着眼的不仅是眼前的绩效，更有对员工创新能力的评价。因此，传统的评价指标在科技型中小企业人力资源评价中，不能体现其对员工创新能力发展潜力的要求，科技型中小企业应开发出符合其自己发展需要的战略性人力资源评价指标，在考核员工的绩效表现同时，对员工的创新能力进行考察，为人力资源开发提供依据。

（5）战略人力资源激励

战略性人力资源激励基础是绩效管理和薪酬管理，其方向是建立鼓励创新的激励机制。对于科技型中小企业来说，建立并完善鼓励创新的激励机制尤为重要，通过激励机制的作用，推动员工创新能力的发挥，进而推动企业创新，推动企业发展。

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人才是企业经营的根本，企业拥有的资源只有通过人的使用才能产生经济效益，人力资源管理对于企业的生存和发展至关重要。Douglas Mcgregor的X理论和Y理论、William Ouchi的Z理论、Fredeerick Herzberg的激励-保健理论、Abraham Maslow的需求层次理论、Victor Vroom的期望理论等，都从不同角度为企业提出人力资源管理方法，这些理论虽然经典，但在我国，经历20年蓬勃发展的互联网大大降低了大众获得信息的成本，扩大了大众的选择范围，提高了大众的选择主动性，这给企业人力资源管理带来了新的内容。民营高科技企业的人力、资金等资源稀缺，互联网的普及给这些民营高科技企业带来了新的机会，小米公司就是一个成功的实例。本文首先阐述互联网时代的特点及给民营高科技企业带来的机会，进而分析小米公司在人力资源管理方面的创新做法，得出互联网时代民营高科技企业应把更多精力放在人力资源管理的创新方法上，以实现企业的迅猛发展。

一、互联网时代的人力资源管理

互联网时代是一个人与社会、人与组织、人与人、现实世界与虚拟世界都形成相互关连、彼此交融、互联互通的零距离时代。在这样一个时代，信息的对称和零距离的沟通，使得商品交易中各相关利益者都可以自由、瞬时表达自已的价值诉求与价值主张，靠信息的不对称和黑箱运作获取利益的盈利模式及股东价值优先的思维定势被彻底颠覆，取而代之的是以客户价值与人力资本价值优先，相关利益者价值平衡基础上的盈利模式。对“潘俊薄“粉丝”价值诉求的重视与话语权的尊重，折射出商业交易过程中的厂商价值诉求主导让位于消费者及相关利益者价值诉求主导。从某种意义上说，互联网时代实现了真正的商业民主。互联网的普遍使用极大降低了大众获得信息的成本，扩大了大众的选择范围，提高了大众的自主性，使企业的经营环境发生了剧烈变化。信息和资源充分得到共享，产生了交换和协作的需求，互联网也成为企业相对廉价且公平的资源。

互联网时代下，企业的人力资源管理也发生了变化。第一，互联网改变了人的生活方式，使人对自由公平的需求更强烈，企业在管理员工的时候需要注意到员工本身特点发生的变化。第二，互联网降低了企业与外界交流的成本，也使得部分公众有潜力成为企业人力资源的一部分或者参与到企业的人力资源管理中。第三，互联网强化了人的多元化需求，企业应在人力资源管理中增添更多的内容。

二、互联网时代民营高科技企业的人力资源管理

企业与企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，得人者昌，失人者亡，是否拥有人才往往成为企业在市场竞争中成败的关键，尤其是在21世纪知识经济全球化的时代，人才竞争更为激烈。随着中国加入WTO，政策开放，壁垒降低，政府干预、地方保护形成的行业垄断现象将一去不复返，中国市场已成为商家必争之地，无数国外投资商将眼光投向中国，他们来中国不仅是要占领中国的土地，的市场，更重要的是要占有中国的人才。摩托罗拉、IBM、奔驰、三星、宝洁等近百家国外知名企业在北大、人大、复旦等著名学府纷纷设立奖学金，向校园提供各种援助，大力宣传企业自身形象，其目的就是为了吸引人才，特别是高级人才。在企业全球化，人才本土化趋势的影响下，国外企业争夺人才的战争给中国中小民营企业敲响警钟：民营企业，尤其是发展初期的民营企业，往往面临人力、资金等资源缺乏的情况。而高科技企业投入资本大、无法短期获利的特点，有加重了资源的缺乏性。对于发展初期的民营高科技企业来说，互联网的普及可以为其人力和资源提供新的机会。互联网降低了信息成本，提供了公平程度，增加了企业机会，在这样的环境下，民营高科技企业可以在许多方面进行创新，并利用互联网将这一竞争优势低成本地扩大，获得市场竞争力。人力资源管理创新就是其中一个方面。民营高科技企业，相对于国有企业来说，自由度更高，更能发挥员工的积极性，利用好这一点便可转化为天然的优势。另外，其平民化的姿态也容易与公众保持联系，使得公众参与到其人力资源管理中。

三、小米公司的人力资源管理创新

我以小米公司作为民营高科技企业的代表，谈谈人力资源管理创新。小米成立仅四年即成为国内销量第五的手机品牌，增长速度令人叹为观止，创新是背后一个最为重要的原因。人力资源管理创新是其中一个方面。小米公司初期，有7个合伙人，分别独自掌管相应领域，都是经验丰富且执行力强的专业人士。这支强大的精英团队为小米实施扁平化的人力资源管理模式提供了必要基础。

小米公司的人力资源管理创新处处体现着互联网时代的特点。第一，扁平化。小米相信优秀的人本身就有很强的驱动力和自我管理能力，建立了核心创始人-部门leader-员工的三级组织架构，全部是彼此互不干涉争取在分管领域做好的小团队。除创始人外的员工都是工程师，加薪是晋升的唯一奖励，简化了人际关系，避免了职位高低带来的负面情绪，节约了层级间汇报时间，使员工得以全神贯注解决事情。这提高了效率，如2012年8.15电商大战，小米从策划、设计、开发、供应链仅用了不到24小时准备就取得近20万台的销售量。第二，强调责任感。没有打卡制度，也没有KPI考核，取而代之的是强调互助和责任感，强调工程师对用户价值负责。没有这些硬性的规定，但小米的员工一直坚持6×12小时工作。第三，用户参与管理。给一线员工赋予权力服务用户，让工程师与用户保持沟通，让用户参与管理。如遇到用户投诉问题时，客服可以根据自己判断赠送贴膜或其他小配件。第四，管理企业外部人才。鼓励用户参与市场调研和关联产品开发，有些用户与小米有了业务往来。

四、启示

小米公司利用互联网带来的时代变革在人力资源管理方面做出的创新，给民营高科技企业在人力资源管理方面提供了一些启示。一方面，各种人力资源管理模式适合于不同的情形，选择适合企业的人力资源管理模式十分重要，对民营高科技企业来说，在互联网时代，扁平化是一个很好的选择，但需要一个强大的领导队伍做后盾。另一方面，用户参与管理的思想十分先进，互联网时代的人力资源管理不仅仅局限于企业内部人力资源的管理，还包括企业外部人才的管理，也就是说提高企业对潜在人才的吸引力，这也是十分重要的。

当然，具体到每个民营高科技企业，应当综合其人力资源管理的具体情况来思考创新方法。另外，时代和环境的变化，也要求企业不断修正人力资源管理方法以适应新环境的变化。（作者单位：中远散货运输（集团）有限公司人力资源部）

参考文献：

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三九医药希望通过导入人力资源管理系统来实现以下几个方面的工作：规划企业的组织结构与岗位体系、实现人员配置、具有完善的招聘与选拔功能、规划企业的薪酬体系与薪酬管理工具、高效的绩效和培训管理流程、强大的门户功能、完备的权限和系统控制体系。

三九医药人力资源管理系统以人力资源部的日常管理与操作为主体，让员工与企业的各个阶层的管理人员参与到工作中来为原则，将人力资源管理的各个方面转化为可以收集的信息，同时对于这些信息进行分析与抽取，为企业的决策服务，为企业的发展提供强有力的信息支持。

三九医药在综合比较国内几个主要EHR软件厂商产品的技术性能和蕴涵的管理理念的基础上，结合前期所做的咨询，选择了东软和翰威特联合开发的慧鼎作为企业人力资源信息化解决方案。

集中管理 全员参与

东软针对三九医药自身的管理特点，在慧鼎人力资源管理解决方案的基础上，为其定制了适合并适用的三九医药人力资源管理系统。在绩效管理、薪酬管理、员工自助等方面，紧密地与咨询顾问所取得的成果相结合，使咨询成果转化为企业与人力资源部可以利用的宝贵管理与信息财富，为人力资源部的工作服务、为企业领导的决策服务、为员工与企业之间搭起沟通的桥梁。

三九医药人力资源管理系统体现了“集中管理全员参与”的应用模式与手段。人力资源部作为整个系统的核心，担任起所有人力资源管理运作环节的发起和管理的职能，员工则作为信息的使用者与传递者。在各个管理流程中员工的参与作为人力资源管理者信息的来源与依据，同时，员工的参与也在人力资源管理者所制订与规范的管理流程中，作到“有规可依，有规可循”，极大限度地调动了员工的积极性，同时也规范了企业的管理。

人力资源管理者的职能范围是：搭建企业的组织结构体系、规划企业的岗位体系、进行日常的人动、执行公司的薪酬管理体系、完成日常的薪酬管理运作、完成日常的招聘与选拔工作、规划企业的绩效管理过程、分析绩效考核结果数据、规划企业的培训管理过程、分析员工培训的信息数据、为企业领导制订公司各个发展方面的信息报告、了解并掌握员工最新的动态，及时调整已设定的工作流程与环节，以使它最大限度地适应企业的管理与发展。

其他参与人员的职能范围是：分享人力资源管理者的信息成果、参与企业的绩效管理过程、培训管理过程、以提交议案与意见的方式，为企业管理与业绩的提升贡献智慧。

相互配合 快速推动

三九医药人力资源管理系统项目先后经历了需求调研、客户化开发、系统实施、系统试运行四个阶段。其中客户化开发与系统实施占据了整个项目的大部分时间。东软作为解决方案的提供商，本着为用户提供最优服务的原则，及时响应客户的要求，合理规划项目的进程。项目的成功实施从以下几个方面得到了充足的保证。

第一，三九医药对该项目给予充分的重视。公司成立项目领导小组，双方定期开碰头会，针对项目的进展以及存在的问题给予积极关注和认真推动，有利地保证了项目的实施。

第二，详尽的需求调研。针对用户的特点，在需求调研阶段充分了解用户现有的管理状况与管理流程。

第三，严密的设计充分体现了用户自身的特点。根据三九医药的管理特点，解决方案从薪酬管理、绩效管理、培训管理、员工自助等几个方面对于现有慧鼎人力资源解决方案进行了改造，以更加适合用户的需要。

第四，以专业态度来进行实施，以专业的培训来带动实施效果。

第五，充分重视顾客的意见。在每一次实施过程中，对于用户提出的意见，东软本着以客户为中心的思想来尽可能满足用户的需求。

高效的业务和薪资管理解决方案

三九医药人力资源解决方案以运用顾问咨询成果为最大的目标，以现有的慧鼎人力资源解决方案为基础，形成了有针对性、高效且适用的三九医药人力资源解决方案。

三九医药在员工的薪资管理方面严格根据员工的编制状态区分为两个管理集群。对此，系统采用如下的处理方式：不同的群组采用不同的员工进行管理，相互间信息没有交差，保证了薪资数据的严密与不外泄；不同的群组间采用不同的薪资管理体系，采用不同的薪资项目定义与发放策略定义，保证可以灵活地定制两个群组自身的特定薪资管理内容；对于不同的群组提供了不同的报表分析结果，用信息的划分来得到不同的数据，企业管理者可以有针对性地得到两个群组的薪资成本统计，以助其决策。

建设“知识型企业”

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一、人力资源管理的内涵

现代企业管理中的核心地位世界上存在三大资源:人力资源、物力资源和财力资源，其中最重要的是人力资源。人力资源管理是指一个组织为有效利用其人力资源而进行的活动。这些活动包括:制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划，并在其指导下，进行人员安排、业绩评定、员工激励、管理培训及决定报酬和劳资关系等。

二、企业人力资源管理的重要作用

1.人力资源管理是企业制胜的法宝

人力资源管理职能可以帮助企业实现其主要的战略目标：降低创造价值所需的成本并通过更好地满足顾客的需要来增加价值。从战略的角度上讲，人力资源是企业的一种长期财富，其价值在于创造企业与众不同的竞争优势。日本、德国战败后迅速崛起，得益于其人才优势没有丧失。任何成功的企业，其成功的根本原因在于拥有高素质的企业家和高素质的工人。在知识经济浪潮汹涌的今天，相对于人力资本而言，资金、原材料和机器设备等传统竞争手段的有效性正在减弱。人力资源在企业整个资源结构中处于越来越活跃的状态，人力资源及其创造力正在成为价值创造之源，在企业成长中的贡献越来越突出，因而人力资源管理自然成了现代管理的焦点，拥有高素质的人才，才能保证企业在竞争中的突出优势，才能立于不败之地。

2.人力资源管理是获取企业核心竞争力的源泉

市场是处于不断的变化之中，竞争不容企业有丝毫的懈怠，产品成本的降低、质量的提高也不是无限的，竞争的优势不仅仅在于成为成本的领先者或者差别化的产品，更重要的在于能够开发企业的特殊技能或核心能力。要拥有这样的能力，就意味着企业必须依赖有学习和创新能力的员工，因为他们身上具有一种适应环境发展要求的能动特性。因此,可以说企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理过程中的人力开发。离开了企业人力资源的开发，企业核心竞争力便会成为无本之木，无源之水;企业的竞争优势就难以维继。对人力资源的开发，在很大程度上己经成为企业成功与否的关键。但是，并不是人力资源的所有特性都可以成为竞争优势的源泉。只有当这资源和能力被市场认可时，人力资源才可以由潜力转化为现实的竞争优势。有效的人力资源管理恰恰是与企业核心竞争力的培育密切结合而进行的，为企业核心竞争力的形成与增强奠定坚实的人力资源的基础。

3.人力资源管理是企业形成凝聚力和建立内部品牌优势的关键

当一个企业获得稳步发展，欣欣向荣时，你一定能够发现，这个企业的内部，进入了和谐、协调的合作状态，这种内聚力使一个企业兴旺、发达。当我们研究人力资源管理的各种职能时，常常强化了她的硬功能，而忽略了她的软功能。实际上，硬功能诸如招聘、培训、报酬、奖惩、晋升等，每个企业都充分重视，因为她们是企业正常运转的必要条件。而人办资源管理的软功能，例如沟通、冲突、矛盾、协调等，常被某些企业领导所忽视。而实际上人力资源管理是企业正常运转的剂，良好的职能运作能使企业获得最宝贵的东西：内聚力和向心力，这种软的而非硬的功能产生的结果更是硬的生产力的提高和企业利润的提高。学者廖泉文在企业内部协调系统：包括正向协调;倾听与沟通，对抱怨和不满的管理、发展内部人际关系等方面做了深入的研究，指出了正向协调的方法，即倾听与沟通的方法消除彼此的矛盾，同时还研究了对矛盾和不满的管理，得出了这样的结论：我们善于倾听和沟通，又充分地重视了矛盾和冲突，那内部的协调系统必能进入良性循环，一个充满和谐、有凝聚力和有竞争力的组织必能为每个员工创造最好的工作环境和给员工最好的回报，而心情舒畅的员工也必能为组织创造更多的利润和更多的财富。

在公司内部品牌建立中更多可以通过人力资源管理，提高员工的素质，建立员工形象，使之关心社会大众、遵守社会道德，更好的热情的投入工作，这是公司内部品牌建设的过程，而人力资源管理是内部品牌建设的先锋。很多公司投入大量的人力、财力进行市场活动、广告宣传、却忽视了内部品牌，以及员工内部的培养，最终导致失败，比如安然事件，失败不是因为广告、或者市场推广做得不好，而是内部员工操守出现问题，这可以决定一个企业的成败，人力资源管理应该成为企业品牌建设中的利剑，帮助公司加强竞争能力，提高员工各方面的素质，建立和维护良好的社会形象。

三、总结

人才是科技的载体，是科技的发明创造者，是先进科技的运用者和传播者。人才不仅是再生型资源、可持续资源，而且是资本性资源。在现代企业和经济发展中，人才是一种无法估量的资本，一种能给企业带来巨大效益的资本。人才作为资源进行开发于管理是经济发展的必然。企业只有依靠人才智力因素的创新与变革，依靠科技进步，进行有计划的人力资源开发和管理，把人的智慧能力作为一种巨大的资源进行挖掘和利用，才能达到科技进步和经济腾飞。企业必须加强人力资源管理，创造一个适合吸引人才、培养人才的良好环境，建立凭德才上岗、凭业绩取酬、按需要培训的人才资源开发机制，吸引人才，留住人才，满足企业经济发展和竞争对人才的需要，从而实现企业经济快速发展。

参考文献:

[1]许进:企业获取竞争优势中对人力资源的战略性管理[J].管理方略，2003

[2]张忠广:人力资源:企业发展的源泉[J].企业文化,2002，（5）

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一、研究意义

近年来，随着经济全球化的到来，国际市场的竞争力逐渐增大，而有效地人力资源管理是企业能够飞快发展的关键。一个领域内的学术研究理论反应了这个领域的实践情况，人力资源管理水平的研究反应了我国企业在人力资源管理上的实践情况。因此本文将通过对人力资源管理文献的研究对我国人力资源管理的现状做一些分析。

二、研究方法

在对人力资源管理理论研究进行搜索时，主要采取了以下方法：

（一）网络

在网上搜索相关资料，检索的关键词是人力资源管理，根据搜索到的文献，我们可以发现2000年以后的论文和文献非常多。这也表明了自那以后，学术界开始重视人力资源管理理论的研究。因此，我们进行分析时也都是选取的2000年后的理论作为分析对象。

（二）图书馆

到本学校的图书馆查找相关的期刊并且选取其中有关管理方面的文章，例如有《管理科学有工程》、《中国人才》、《管理世界》等。对这些相关期刊进行分析和探讨。

三、人力资源管理理论研究的主要内容

（一）国际型人力资源管理

随着经济全球化的到来，各国之间的联系更加紧密，人力资源管理也从地区和国内的人力资源管理逐渐扩大到了国际型人力资源管理。近年来，我国对国际型人力资源管理的理论分析以及实践已经有了很大的发展，并拉近了与国际的距离。根据专家们的研究可以发现，国际型人力资源管理与实践存在两种管理模式的争论――集中型和分散型。持集中型管理的学者认为，在美国开发并得到成功应用的观念在国际范围内也得到应用与推广。而持有分散型观点的学者认为，国际人力资源管理应该根据各个地区文化的不同采用不同的管理方式，瑞克斯、托勒以及马丁内思便支持这种观点。在国际人力资源管理中，必须考虑与国内管理的差异，在管理的过程中需要注意不同文化观点和社会价值观的不同，关注两种文化的过渡是否适应，以及因为法律、社会文化的差异导致的管理方法的不同。由于这些差异的存在，所以在管理中要学习不同的管理风格。另外，进行国际化人力资源管理，存在着跨国管理的复杂性，并且在雇佣员工时要考虑雇佣不同国籍的人。

（二）战略型人力资源管理

在二十世纪末期，人们将人力资源管理称为组织的战略贡献者。通过不断地实践，人们发现人力资源管理就是一种战略管理。一些学者认为，战略型人力资源管理可以看做是一种“关系”，即人力资源管理实践与系统和组织绩效之间的关系。还有一些学者认为战略型人力资源管理也可以看做是一种“适应性”，即人力资源管理实践与系统和组织竞争战略之间的适应性。查德威克和凯佩利在他们的理论中将人力资源管理定义为“人力资源管理实践与政策和组织输出之间的关系”，而Derely与Doty在他们的理论中提到战略人力资源管理实践包括“内部职业机会、正规培训体系、业绩测评、利润分享、就业安全、员工意见投诉机制和工作设计”七个方面。

之所以称为战略型人力资源管理，就是因为在对人力资源管理分析时是站在战略的角度进行探讨的。然而在这个角度上，不同的人有不同的看法。舒勒在他的人力资源战略管理中提到：不同的的竞争对策以及竞争对象需要采取不同的战略方式。伦格尼克霍尔则是重点强调了战略与企业管理之间的关系，而得利瑞则认为人力资源管理是具有战略性质的。由于各位学者对战略型人力资源管理的理解不同，所以在对战略型人力资源管理理论的探讨中也是各抒己见。

（三）规范型人力资源管理

规范型人力资源管理最主要的特点就是规范性，这种规范性的管理方法是根据其分析管理内容，统计其数据并进行实地考察。规范性管理方法的主要包括其管理目标、实践与结果三个方面。在这方面的研究专家有林泽严和外国专家阿瑟，他们的管理理念便是规范型人力资源管理。林泽严在对国内的管理理念进行分析时提出，目前我国有两种管理理念：一种是家族式的管理理念，另一种则是团队式的管理理念，这两种方法一种表现为专制，一种表现为民主。专制也就是集权性，没有奖罚制度，压制了员工的热情，打击了员工的工作积极性，不利于公司长期稳定的发展；而民主的管理理念则是充分的调动了员工的积极性，有利于公司的发展。阿瑟的论证则是从另一个角度分析阐述的，他认为规范型人力资源管理分为承诺和控制的管理理念，它主要是通过对美国几十家企业的分权化制度决策，技术员工的人员比例、公平的制度和程序、管理人员的数目、工资福利待遇、培训、赞助来进行对比、调查与分析，通过这种方式我们可以得出两种方式。控制主要是指通过控制成本、规定员工每天必须完成指定的工作和工作流程，以压迫强制的方式来发挥公司最大的效益。而承诺是指要把企业与员工紧密的联系起来，将员工的目标与企业的利益相结合。

四、人力资源管理存在的问题

（一）管理体系不完全

由于不同的人对管理体系的理解不同，因此人力资源管理方法的种类也有所不同，他们各具特色，有着自己的优缺点和适用范围。随着经济的发展和企业的不断扩大，新员工的数目也在不断增多，对人力资源进行合理管理也成为了一大难题。由于地区文化的不同也给企业管理带来较大影响，企业在管理方面主要采用集中式和分散式两种方式，企业员工不断地增加，人力资源管理的难度也就跟着加大，管理过程中遇到各种大大小小的麻烦，没有一个与之配套的完整的体系作为有效的保障，人力资源的管理难度将会越来越大。如果有一套与我国国情相适应的管理体系，将会大大提高企业人力资源管理的水平。

（二）人力资源管理理论没有得到充分利用

国内也有一系列的人力资源管理理论，但是相关企业在具体实施的过程中并没有将这一理论体系作为指导思想，而是根据自己的经验与想法进行管理。缺乏科学的依据，因此国内的人力资源管理水平一直停留不前。还有一些中小型企业对人力资源管理体系认识不足，在实际工作中没有以人力资源管理理论作为有效的指导方法，造成管理部门对人力资源管理缺乏认识，再加上市场环境的复杂多变，加大了企业对人力资源管理的难度，并且每个公司都有自己的情况，即使是按照国内的人力资源管理体系也会遇到各种问题，使得企业管理者不得不向现实低头，因此我国人力资源管理水平也一直没能得到提高。

五、人力资源管理的意见

（一）加强研究人员的自身素质

对人力资源管理进行理论研究的人员也要具有较高的素质，没有深厚的理论功底是不能对我国的人力资源管理现状做出一定的思考与见解的，研究人员要有较高的工作热情，全身心的投入到人力资源管理理论体系的完善中。我国人力资源管理理论体系的研究情况不尽如人意，在接下来的工作中，研究人员需要加强自身素质修养，真正的将人力资源管理理论重视起来，结合各企业的实际情况，将人力资源管理与我国的市场经济相结合，研究出适合我国企业管理的管理体系。

（二）人力资源管理理论的贯彻落实

我国企业在进行人力资源管理时，一种是按着自己的想法进行管理，另一种是按照国外的先进管理模式进行管理，这些盲目的套用让企业的人力资源管理出现混乱。在以后的工作中，应该将我国的人力资源管理与市场情况相结合，将人力资源管理理论放在首位，我国的人力资源管理工作在复杂的市场环境下还面临着很多的挑战，要想知道管理理论是否与实际情况相符就要经过实践的考验，在实践中我们才能发现理论的不足与缺点，而企业在实际的应用中并没有得到充分的落实，人力资源管理理论可以先在中小企业进行落实，在实际应用中发现问题，找出理论中存在的不足并加以改进，以此来完善理论体系。另外由于每个企业所处的市场环境不同，面临的问题也不同，企业要根据自己的情况选择适合自己的理论体系并且灵活运用到自己的公司中去，使公司能获得更大的利益。

总结

人力资源管理关系到一个企业的经济发展水平，但由于市场的复杂性和多变性导致我国的人力资源管理存在很多的问题，学术界应该加强这方面的研究，提高我国的人力资源管理水平，本文主要针对人力资源管理现状进行了简要的分析，由于个人能力有限可能存在不足，希望通过本文起到抛砖引玉的作用。

【参考文献】

篇（7）

从传统人事管理向人力资源管理的转变，既是人事管理工作的发展需要，也是现代企业经营管理和长远发展的内在要求，既是人事管理制度的改革方向，也是建立现代企业管理制度的实际需求。因此，如何找准企业人事管理向现代人力资源管理的最佳转变途径，实现企业的现代人力资源管理，从而使企业在激烈的市场竞争中保持持续健康地发展，成为众多企业亟需探讨、研究和付诸实施的重要课题。

笔者受广州欧业自动化科技有限公司（以下简称欧业公司）委托，协助其人力资源部建立现代人力资源管理体系。笔者通过人力资源规划、工作岗位的分析和高效协作分工体系的建立、人员招聘和评价方法的建立、员工培训与职业发展管理系统的建立、绩效管理与人员激励机制的完善等措施，完成了从传统人事管理向现代人力资源管理的转变。在此过程中，我们深刻地体会到，企业管理者应当跳出传统人事管理的误区，树立现代人力资源开发与管理的理念，只有当现代人力资源开发与管理的体系、机制和工具真正建立和应用起来以后，企业才能从传统的人事管理转向现代的人力资源管理。本文结合该公司的工作实践，试图从实现这种转变的必要条件、充分条件、转变的桥梁和关键方法三个方面对此进行讨论，希望对现阶段中国企业的人力资源管理有所帮助。

1 现代人力资源管理与传统人事管理的本质区别

现代人力资源管理与传统人事管理的本质区别，主要表现在以下几个方面：

1.1 传统人事管理与现代人力资源管理的核心内容不同。传统人事管理强调的是以工作为核心，看重人对工作的适应性，人应该服从领导、服从组织分配、服从工作需要；对人的评价也只是对其工作成果及绩效进行评价，而不注重甚至忽视个人愿望的发展。现代人力资源管理强调以“人”为核心，寻找“人”与“工作”相互适应的契合；强调企业的基石是人，管理就是充分开发人力资源，帮助人员做好工作，创造一个企业与个人的价值共同体，把个人价值的实现与企业的发展紧密联系在一起。

1.2 传统人事管理与现代人力资源管理在企业中的战略地位不同。传统的企业人事管理部门通常只是一个后勤服务部门和执行部门。而人力资源管理则是企业经营战略的重要组成部分，特别在当代网络资讯技术飞速发展、以知识资本管理和学习型组织为特征的知识经济社会中，人作为新知识、新技术、新思维、新理念的主体，成为企业的特殊资本。因而，人力资源管理成为企业最重要的战略核心，人力资源管理部门成为企业的战略决策支持部门。现代人力资源管理上升为决策层，把人的管理、使用和潜能开发作为重要内容，是人力资源开发与管理方案的制定者，人力资源政策和制度执行的监督者。

1.3 传统人事管理与现代人力资源管理的着力点和目标不同。传统人事管理主要着眼于当前人员的补充与上岗培训，其目的是保障企业短期目标的实现。而人力资源管理则是谋求企业长远发展，追求投入产出的最佳方式，使“合适的人在合适的岗位上”，满足员工自我发展的需要，保障组织的长远利益实现。

1.4 传统人事管理与现代人力资源管理在职能设置上不同。在传统企业中，教育和培训基本上不是人事部门的工作职责。而现代人力资源管理是一个相互联系的有机整体，是一个完整的系统，员工的培训与职业发展是人力资源管理的重要组成部分。

从上述的区别分析中，我们可以看出，传统人事管理和现代人力资源管理具有许多本质的不同，因此，只有真正建立和运用了现代人力资源开发与管理的体系、机制和工具，才能从真正意义上实现传统的人事管理向现代人力资源管理的转变，这是实现这个转变的基本途径和必要条件。

2 建立现代人力资源管理体系是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变的有效途径

笔者在协助欧业公司建立完整的人力资源管理体系过程中，主要从如下几个方面入手，最终成功地实现了人力资源管理体系的建立，并完成了公司从传统人事管理向现代人力资源管理的转变。

2.1 进行人力资源规划，为建立现代人力资源管理体系提供依据。首先，调查收集和整理企业战略决策和经营环境的各种信息，包括：公司主要产品PLC的市场定位、竞争的重点、以及对人力资源的需求；各类现有人员的数量、质量、结构、人员流动率；人员的文化教育程度、择业期望和人才竞争情况等等。然后，根据这些情况和公司的战略目标确定人力资源规划的期限。在公司前几年发展过快的背景下，公司提出了“稳定现有市场，狠抓管理改进”的战略指导思想。因此，本次人力资源规划也就是对最近三年的人力资源需求和供给进行预测和规划。为了达到供求平衡，笔者对前两年人员流动的比率进行了统计，并测算出现有人员可能晋升、转岗、辞职、辞退的数量，从而得出最近三年的人员总需求数量和质量，据此制定了人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划。以上人力资源规划的工作成果，为公司建立现代人力资源管理体系提供了基本依据，也为公司今后进行更长远的人力资源规划提供了基础和参考工作模式。

2.2 进行工作岗位的分析和高效协作分工体系的建立，为现代人力资源管理体系的建立奠定基础。首先，笔者到每一个工作岗位上进行调查、分析并与员工进行交流，了解每一个岗位的工作内容和职责范围；其次，要求每个部门主管提交本部门人员的岗位职责和工作规范；再次，根据部门主管提交的岗位职责和自己的调查结果，制定相应的工作说明书，并下发到每一个岗位去讨论修改并最终确定；最后，根据工作说明书的内容，对所有的人员按照“能者上、平者让，庸者下”的方针进行调整，从而建立了高效的分工协作体系。在工作岗位分析过程中，笔者发挥参与式管理的作用，让员工参与与自身相关的决策和计划的拟定与讨论，从而充分发挥了员工的积极性和创造性。高效协作分工体系的成功建立，体现了以人为核心的现代人力资源管理的作用，实现了企业目标与个人目标相结合的价值共同体。

2.3 人员招聘和评价方法的建立，是现代人力资源管理体系的有效保障。以前，该公司的招聘渠道比较单一，只通过人才市场进行现场招聘，也没有建立自己的人才储备库，所以造成了人才招聘工作特别是专业技术性较强的PLC研发与技术服务人才的招聘、经常影响到正常的研发进度和售后服务。为解决这一问题，笔者采用增加招聘渠道的方法，通过对公司行业特点和人才市场的分析，最后确定与专业对口的大学（例如华南理工大学）合作，并在公司建立了后备人才资料库，解决了公司专业人才补充的后顾之忧。在人才评价方法方面，我们建立了员工素质测评标准体系，主要是根据工作岗位分析的结果，对每个岗位员工应具备的素质要素进行提取，并确定了评价的标准、标度和标尺，最终用科学的测量方法对人员进行素质测评。同时，在测评方法上，根据柔性管理的思想，我们对部分岗位适当增加了测评指标的弹性，兼顾了不同员工的特点，从而有效地激发了这些员工的创造性和积极性。人员招聘渠道和评价方法的选择，体现了现代人力资源管理“以人为本”的特点。

2.4 员工培训与职业发展管理系统的建立，是现代人力资源管理体系的显著特点。该公司将员工培训分为四种，包括新员工入职培训、专业技能培训、管理技能培训和企业文化培训。为加强核心专业技术人员的管理，笔者提议公司对他们进行企业文化培训，通过这项培训，技术人员的流失率从培训前的30%下降到现在的10%。成功的教育培训可以通过对共同价值观的内化控制，使员工自我调整和控制自己的行为，从而实现个人目标和公司目标的高度一致。员工的职业发展管理是从入职时开始的，首先，公司要了解员工的职业兴趣和职业技能，把他放到最合适的职业轨道上；其次，进行岗前培训，对新员工进行引导；然后，分配给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试，帮助其尽快融入工作；最后，协助员工做出自己的职业生涯规划。在此过程中，我们始终坚持将企业的目标与员工个人的成长发展计划相结合，为员工的“自我实现”提供最有效的帮助，从而体现了现代人力资源管理中“实现人的全面自由发展”的思想。

2.5 绩效管理与人员激励机制的完善，是现代人力资源管理体系的核心。为了能更好地激励员工最大限度地发挥其技术和才能，我们以工作岗位分析结果为基础，制定了相应的绩效考评方案，对每一个岗位的员工实行绩效考评，并将考评结果与薪酬中的绩效工资和奖金部分挂钩，以此来激励员工完成企业目标。以前该公司常用的是奖金加罚款的“胡萝卜加大棒”的管理方法，现在通过现代激励管理的方式，千方百计地调动员工的各种潜能，充分发挥了员工的积极性、主动性与创造性。同时，人不但有物质上的需要，更有精神方面的需求，因此公司也同样注重了精神方面的激励，比如每月产生一位“优秀员工”，并将该员工的照片和事迹以光荣榜的形式在全公司公示。通过建立在对人格尊重基础上的绩效管理和激励管理，充分调动了人的自觉性和主动性，挖掘人的潜能，使人在工作中获得自我实现，体现了现代人力资源管理“实现人的全面发展”的最终目标。

综上所述，笔者在协助欧业公司建立人力资源管理体系的过程中，通过人力资源规划、工作岗位分析及高效分工体系的建立、人员招聘和人才评价方法的建立、员工培训与职业生涯管理系统的建立、以及绩效管理和激励管理机制的建立等，成功实现了传统人事管理向现代人力资源管理的转变，使公司的人力资源管理提升到了一个新的层次，从而有力地证明了建立现代人力资源管理体系是实现这个转变的充分条件和有效途径。

3 科学-人本管理模式是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变和建立现代人力资源管理体系的桥梁

在前面介绍的工作过程中，我们可以看到，现代人力资源管理体系的建立，最关键的其实是“人力资源”和“人力资本”观念的建立。首先要认识到人才是企业的资源，也是最具有创造价值和能动性作用的资本，是企业在运营过程中创造财富的决定性力量。其次，是要树立价值共同体的观念，纠正传统人事管理中只讲绝对服从的、人适应工作的做法，确立员工价值与企业价值目标相结合的价值共同体，坚持以员工的杰出成就，获取企业的可持续发展。这两种观念正是作为21世纪管理主潮流的人本管理模式所倡导的思想。人本管理模式以人为中心，通过参与式管理、激励管理、柔性管理、职业生涯发展管理等方法，充分调动人的主动性、积极性和创造性，并进而实现人的全面自由发展。从这里我们可以看出，人本管理模式是现代人力资源管理的核心思想，也是建立现代人力资源管理体系的关键。

同时，我们还看到，中国在现阶段并将在很长一段时间内处于三元经济结构（即农业经济、工业经济和知识经济并存的经济结构）之下，中国企业的管理模式也将在很大程度上受到这种经济结构和环境的影响，而只有与环境相适应的模式才能生存，因此，与现阶段中国企业相符合的管理模式也将是一种混合模式，这就是科学-人本管理模式。顾名思义，科学-人本管理模式是科学管理与人本管理相结合的模式，能够在充分发挥科学管理规范性、科学性和效率性优势的基础上，实现“与人为中心”和“人得到全面发展”的管理，从而最终实现企业可持续发展的目标。

从上述分析中我们可以得出，科学-人本管理模式是最适合现阶段中国企业实现现代人力资源管理的有效管理方法，也是现代人力资源管理的核心思想和建立现代人力资源管理体系的关键，是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变和建立现代人力资源管理体系的桥梁。

综合以上三个方面的论述，我们可以得出，建立现代人力资源管理体系是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变的基本和有效途径，也是实现这个转变的充分必要条件；同时，科学-人本管理模式是建立现代人力资源管理的核心思想和关键方法。因此，采用科学-人本管理模式，建立现代人力资源管理体系，是实现传统人事管理向现代人力资源管理转变的途径。虽然目前只有少数高科技企业采用了这种科学-人本管理模式，但是，可以预见在不远的将来，以科学-人本管理模式为基础的现代人力资源管理体系，必将成为中国企业首选的人力资源管理方法。

参考文献：

[1]陈维政，余凯成，程文文.人力资源管理与开发高级教程[M].北京：高等教育出版社，2004.

[2]徐斌.绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2007.

[3]李福海.管理学新论[M].成都：四川大学出版社，2002.

[4]中国就业培训技术指导中心.企业人力资源管理师（二级）[M].北京：中国劳动社会保障出版社，2007.

作者简介：

篇（8）

 

关键词：人力资源 管理模式 选择因素

面对公司内不同的个体，要想建立一套适合大多数企业的管理模式非常困难。管理学家通过对经验的总结和研究发现，许多企业的人力资源管理系统存在很多的相似之处，这些相似的管理模式在经过系统化的梳理后被管理学家定义为常用的人力资源管理模式，换就种方式说，就是适合多数企业的管理模式。企业可以从自身的实际情况出发，根据不同的影响条件，对公司进行全方面的考虑，从固定的人力资源管理模式中选择一个适合自己企业的最优管理模式。

 

一、从经验中总结人力资源管理模式

人力资源管理虽然存在一些被认同的管理模式，但是由于个人之间存在的性格差异化，很难说常见的模式能够适用所有企业对人力资源管理的要求。管理者要想选择适合企业自身实际情况的人力资源管理模式，就必须先从企业的实际情况出发，不要把人力资源管理模式看成一种可以按部就班的管理体系。人力资源管理模式给管理者提供的只是一个大的管理框架。企业要将这一管理框架同公司的实际情况充分地结合，帮助企业实现管理效益的最大化和公司经济效益的提高。

 

许多企业家认为，人力资源管理系统就是通过不断的实践过程中总结出来的适合企业自身的一套管理系统。如果非要对企业内部的人力资源管理系统进行划分的话，那么就只有两种：一种是适合企业实际情况的最佳人力资源管理系统；另一种是没有帮助企业实现管理效益最大化的非最佳管理系统。企业内部想要构建出一套最佳的管理系统就必须针对公司的实际情况将人力资源管理系统进行一个合理的定位，比如以市场为主的企业，可以选择市场导向型人力资源管理系统；以控制为主的企业，进行人力资源管理的过程中就可以将管理的重点侧重于对员工的控制等。

 

西方的一些管理学家认为人力资源管理模式是不存在的。他们认为人是管理目标中最特殊的个体，企业管理者不可能从前人的经验中找出对人管理的适用模式，企业家只能通过经验找到一只适合的管理系统。西方人力资源管理领域中最常被提到和用到的就是哈佛人力资源管理模式。哈佛模式从六个不同的方向对企业内部进行考核，对各种因素进行评估，最终帮助公司确定是否是适用于哈佛人力资源管理模式，通过总结管理方法对企业的长期影响以及不同部门的反应情况来衡量人力资源管理模式是否适用于企业的实际情况。除去哈佛人力资源管理模式外，西方还存在四种管理因素的盖斯特模式和以增强员工信念的斯托瑞模式。

 

二、从实践中对人力资源管理模式进行划分 

企业实行人力资源管理的初衷都是想通过管理质量的提高，从而实现企业的经济效益增长。从实现企业的经济增长出发，企业的目的可以分为两种：一、通过企业内部管理的改革，实现企业现阶段的经济增长，帮助企业获得大量的发展资金；二、企业高层管理者从战略角度出发，通过加强对企业内部人员的管理，实现企业未来的快速发展。这两种不同的人力资源管理目标决定了企业不同的管理模式。从管理的内容上看，人力资源管理的工作主要包括了对人员的个体管理和对组织的整体管理。人力资源管理部门从工作针对内容来看可以分为四种不同的管理模式，将内部视为管理重点的企业可以使用内部性人力资源管理系统，针对一些对专业人员工艺要求比较高的企业，宜采用专业化人力资源管理模式，将公司人力资源管理更人性化一些。

 

三、影响企业进行人力资源管理模式选择的因素

人力资源管理模式作为企业内部的管理系统，一定要与企业的整体战略目标相结合。企业人力资源管理模式不能脱离公司的实际情况，管理者充分地对员工的日常行为和活动进行观察，找出一些多数员工都能接受的行为准则作为人力资源管理的基础。管理者要将人与公司充分地结合起来。人力资源管理的目的就是为了将人的个体行为同公司的总体利益相结合。人力资源管理模式要充分结合企业的内部管理情况、经营的范围、企业的规模、员工素质等，建立既能让企业员工适应又能帮助企业实现经济增长的人力资源管理模式。

 

现在对于人力资源管理模式的研究还在进行中，许多不同观点的人力资源管理模式也被陆陆续续地提出来，企业想在众多人力资源管理模式中找到完全适合自己企业的最佳管理模式基本不可能。人力资源管理的管理群体是自身差异化非常大的个体，一个通过经验总结出来的管理模式只能为企业管理者构建出一个发展的方向或者管理系统的基本框架。企业管理者要经过对实践的不断总结，对框架的不断修改，才能帮助企业建立一个最佳的人力资源管理模式。

 

参考文献

篇（9）

一、引言

随着市场经济的确立和发展，供电公司需要不断地调整和改革其管理体制才能够使自身适应新的发展环境，在这个调整过程中，供电公司的人力资源管理的问题日益明显，面临的瓶颈也越来越多，对这些瓶颈进行分析并采取有效的对策将其解决，是供电公司在发展中必须重视和完成的一项重要工作。

二、供电公司人力资源管理概述

1.人力资源管理的主要内容

结合供电公司的业务范围和服务内容，招聘专业素质过硬、能够符合供电公司职位要求的人员；根据公司职员的专业优势和能力，对职员进行合理的调配，将其安排在合适的岗位上；根据不同岗位对职员素质和能力的要求，对其有计划地开展培训。从而实现对人力资源的合理配置和管理，提高供电公司员工的工作效率，推动供电公司供电质量和整体效益的提高。

2.人力资源管理的意义何在

对人力资源进行科学合理的管理，能够提高供电公司工作人员的专业能力和职业素质，有利于工作人员自身的发展和提升；并推动供电公司服务水平和服务质量的提高，实现供电公司自身发展；同时，还能够为其他同行的人力资源管理提供可借鉴经验，带动整个供电行业素质和服务水平的提高；供电行业在实现自身进步和对市场适应能力的同时，进一步保证了人们用电的稳定可靠。

3.人力资源管理需要满足的要求

供电公司不仅要按照目前企业业务发展的需要管理人力资源，还需要根据公司的发展战略和发展规划，制定出较为长远的人力资源管理方案。在提供令用户满意的供电质量的同时，能够为公司今后的长期可持续发展打好基础。

三、供电公司人力资源管理现状及面临的瓶颈

1.从总体上来看近年来，我国供电公司人力资源的管理理念、管理模式、管理上的投入力度都有了明显的改善和提升；招聘入供电公司的员工在学历、专业素质、整体水平等方面都有了明显的提高和增强。供电公司的人力资源管理水平不断提高、公司员工自身也得到了更好地提升和发展。

2.面临的瓶颈

（1）人力资源管理理念尚未转变受长期计划经济体制的影响，我国供电公司对市场经济体制的适应能力不强，对人力资源管理的观念依然停留在以前传统的劳动人事管理上：依然采取物质奖励和制度控制的方式管理人力资源、没有给予公司员工足够的重视、没有将人力资源视为重要的管理对象、更没有按照以人为本的思想进行人力资源管理。

（2）人才引进和选拔机制不够健全

供电公司借助招聘平台，进行人员的统一招聘，在很大程度上保证了招聘公正公开，但是在公司的人才引进和选拔机制上存有问题。比如：缺乏完善的外籍人才引进和管理方案，员工缺少对外交流的机会，没有根据员工的个性进行岗位的分配和安排，没有相应的竞争上岗机制和双向选择方案激发员工的工作热情，员工工作的奖惩机制依然不够完善等。

（3）人力资源的结构不够科学合理

供电公司人力资源结构不够科学合理主要体现在两个方面：①人力资源结构比例严重失调：在供电公司的人力资源中，有相当大一部分员工从事的是较为简单的操作工作，在这部分甚至出现资源过剩的局面、从事管理工作的人员数量虽然不少，但是实际管理能力不高，管理热情和管理效率不明显、而一线操作人员和高级技术员工却呈现出严重缺乏的局面。②公司内部冗员现象较严重：有些供电公司为了降低发放薪酬的成本，招收大量的农民工或者专业能力较低的员工组成公司的一线工人队伍，长期下来，这个队伍的规模会不断扩大，公司招收的这类员工的数量也会不断增加，从而导致公司出现冗员现象，严重制约公司的进一步发展。

（4）人力资源的培训不充分

一些供电公司管理层由于自身对人力资源管理的轻视，或者为了降低公司成本，没有为公司员工制定培训计划，或者没有给其提供培训条件；一些公司虽然开展的有培训工作，但培训的方式落后，内容枯燥，实际效果不佳。

四、解决供电公司人力资源管理面临的瓶颈的对策有哪些

1.及时转变人力资源管理理念

通过增加对人力资源管理的了解，提高对其重视程度，并及时转变供电公司人力资源管理的理念：重视对人力资源的管理，强调员工在公司发展中的重要性；增加用于人力资源培训和激励的资金、为员工配置更完善的设备，以提高员工工作的热情，在实现自身价值的同时，做到推动公司发展。

2.规范和完善人力资源的引进和奖惩方案

为公司员工提供出去交流学习的机会，逐渐提高其工作能力和创新能力；积极与国内其他优秀公司，以及国外优秀企业交流，加强在关键技术研发和高水平人才培养方面的合作；还要制定绩效指标和人力资源的考核方案，并对供电公司员工的工作情况进行考核；借助奖金、加薪、岗位调整等手段，根据员工的考核结果对员工进行适当的奖惩，以达到激励员工工作热情，减少员工工作失误的目的。

3.优化人力资源结构，提高员工素质与能力

严格控制人力资源的招聘工作，并结合不同员工的专业素质和能力对人力资源进行合理配置；要科学合理地引入高水平的专业技师、一线员工、管理人员等，平衡供电公司的人力资源结构，提高公司运行的整体效益；鼓励员工主动学习或者接收公司提供的培训工作，提高自身的专业素质和能力，具备更高的工作能力、能够适应工作环境的变化和积极争取职位调整，在实现员工自身进步的同时，调整和完善人力资源管理的结构。

五、结语

全面分析和认识人力资源管理中面临的瓶颈，并寻找相应的措施实现对这些瓶颈的处理，从而提高供电公司的人力资源管理水平，促进供电公司和供电行业的长期可持续发展。

参考文献

[1]汪素君.供电公司人力资源管理瓶颈及解决方案研究[J].中国科技纵横，2015，（20）：130.

篇（10）

新时期，人力资源管理工作出现了新的变化，表现之一就是人力资源管理不再主要依靠管理层，而是放权，让广大的员工参与进来，集思广益，共同管理。通过思想教育和共同管理，注重把员工个人的目标和企业的目标结合起来，让员工融入企业，融入集体，真正把企业当成自己的家。通过尊重、激励等方式，充分调动员工的积极性，树立他们的责任感和参与感。

2、人力资源的再培训、再教育

新时期，对于人力资源的管理不再只是简单的入职培训。入职后，公司还会有一系列的后续培训，也就是说企业加强了对员工的再教育，使员工的能力进一步提升。企业的再培训工作对于提高员工的劳动熟练程度和技能水平有着非常巨大的作用。通过培训，员工会更加适应企业的发展，会更好地把工作做好。

3、人力资源管理手段有所创新

新时期，随着科技的进步，人力资源管理手段呈现出多样化、现代化的特点。尤其是互联网技术的发展，人力资源管理的工作突破了时间和空间的限制，以互联网为代表的现代信息科技成为人力资源管理的一个有效手段。例如，我公司已通过网络平台与数家化工人才网站建立了联系，并通过网络招聘，完成了公司急需的专业技术人才招聘计划。利用网络管理的虚拟化技术，还能够减少人力资源管理的成本，提高人力资源管理的灵活性，大大提高了人力资源管理的效率和水平，为企业的健康发展做出了不可磨灭的贡献。

二、新时期人力资源管理工作的创新优化

1、人力资源管理的观念创新

1人才是第一竞争力，加强人才意识21世纪什么最重要？人才。一个企业要想获得长远发展，要想打败企业的竞争对手，就必须重视人才，加强人才意识的培养。其有效的途径就是创新人力资源管理工作。首先要做的就是观念的转变，只有观念转变了，企业才可能重视人才，才可能付诸行动，创新人力资源管理工作。

2树立以人为本的思想，重视人的发展人力资源管理的核心思想就是以人为本。企业重视人力资源，就必须贯彻落实科学发展观，创造良好的发展环境。企业对人的重视不仅要体现在工作中，还要体现在思想上和生活上，细心关心企业员工的物质生活和精神生活。深入挖掘员工的个人潜力和创造力，充分发挥企业人才的作用，为企业的发展创造更多的效益。

2、人力资源管理的手段和方式创新

1利用先进的网络技术，实现管理方式的现代化在信息技术大发展的背景下，人力资源管理工作应该迅速作出调整，适应时代的发展变化，实现管理的信息化、网络化，打破时间和空间的限制。

2摒弃行政任命的方式，唯才用人以往的行政任命方式严重损害了员工工作的积极性，也在一定程度上造成了人浮于事的局面，严重妨碍了企业的健康发展。只有摒弃这种用人方式，才能使真正的人才获得发展，才能有利于企业做大做强。

3注重企业文化的建设一个企业的长远发展与企业文化建设是分不开的。加强企业文化建设，能够培养员工的归属感和认同感，企业文化同时能够使员工获得激励，企业员工能够获得精神文化熏陶，把企业真正当作自己的家。这样员工才能全身心地投入企业之中。

篇（11）

意大利著名经济学家Pareto曾提出过经典的 “二八原则”，80%的企业利润是由20%的核心工作创造的。将非核心的工作部分外包出去，企业将有更多的精力专注于这20%的核心工作，从而有效保持和提升企业核心竞争力。

人力资源管理外包（Human Resource Outsourcing，简称HRO）供应商CDP集团北京负责人刘淳博士介绍，在企业管理中，把人力资源管理外包给更专业的第三方去做，能加速公司运转的效率，增加核心竞争力。

刘淳博士对《中关村》记者说“CDP是一个现代化的服务公司，运用新科技手段服务于企业”。把人力资源外包这个行业定位在新兴服务业，恰好跟中央十“大力发展现代化服务业”挂钩，让CDP集团在这个符合中央政策的环境中得以快速的发展。公司从最初成立时的10多人，发展到现在的将近200人，在国内外得到了众多企业的认可。如今，CDP公司看准了北京这块大市场，希冀在这个市场赚得盆丰钵满。

人力资源外包，竞争进入白热化

据CDP集团技术副总裁翟海峰先生介绍，目前，大部分跨国企业都已将人力资源外包到其他相关专业的公司去做，并日渐显示出核心竞争力的优势。而人力资源外包在中国也并不陌生，迄今为止发展经过了3个阶段。

1980年国务院出台了《关于管理外国企业常驻代表机构的暂行规定》，强制性规定了外国企业常驻代表机构应当委托政府指定的外事服务单位办理中方工作人员聘用手续，从中我们多多少少可以看到人力资源派遣的影子。

人力资源外包萌芽期。人力资源外包在中国以类似人力资源派遣的“提供中方雇员”方式为中国人力资源外包行业积累着宝贵的经验，也为后来人力资源外包行业的起步和发展奠定了人才基础。

人力资源外包起步期。“提供中方雇员”继续着它的发展，同时随着民营企业和外资企业相继出现，人才也开始小范围流动，各地人才交流中心和职业介绍中心开始为民营企业和外资企业提供基于人事档案的劳动用工手续的服务，人事事务外包终于揭开了它的面纱；此外，由于外资企业进入和先进西方人力资源管理理念的引进，我国部分企业从人事管理概念转入人力资源管理的概念，特别一些发展快速的高科技企业投入了大量资金和精力打造自己的人力资源管理体系，此过程造就了一批人力资源管理实践专家，这些人利用自己的专业知识和实践经验纷纷成立了人力资源管理顾问公司，开始推动中国人力资源管理职能外包市场。从华为走出来的中华英才网总裁张建国便是这一过程的典型例子；可喜的是，在这一阶段中后期，由于国有企业改革、职工下岗，出于下岗职工就业的需要，真正市场运作的人力资源派遣开始粉墨登场。

人力资源外包发展期。人力资源管理职能外包先行一步，不但向规范化、专业性发展，还出现了市场细分，例如专业招聘网站、薪酬数据咨询顾问、人才测评机构等；人事事务外包由于众多跨国企业在华业务的发展、分支机构和人数的增多，纷纷开始由其在华总部牵头，将其人事事务统一外包出去，例如IBM、Microsoft、GE、西门子、西安杨森等；人力资源派遣在这之前完成了初步探索，各个专业人力资源派遣机构露出“尖尖角”，官方和民间开始有组织的对人力资源派遣进行经验总结和理论研究，各个地方相继出台了一些相关法规，行业协会的成立也开始提上议程。

随着人力资源外包行业的发展，很多投资家在这里发现了商机，纷纷投入大量资金、人力，成立了全方位服务的专业人力资源管理公司，诸如猎头公司、专业的招聘网站等也开始涉及人力资源管理的部分工作。

与此同时，外资企业也瞄准了中国这块巨大的市场，纷纷进入国内市场，第三方之间的竞争愈加愈加激烈。

刘淳博士在谈到CDP的竞争优势时，从公司的品牌涵义说起，从中也彰显出了CDP的竞争优势。

CDP这3个字母分别是“Customer”（客户）、“Diligence”（勤勉）、“Professionalism”（专业）3个单词的缩写，同时也是CDP的企业文化内涵：“客户”满意是其追求的核心目标；以“勤勉”的态度对待客户的每一项工作不断提升公司的服务品质；当然，还需要提供专业的整体人力资源外包服务，以切合国内人力资源业务的实践。

CDP作为一个外商独资的公司，从2004年创业以来，业务有了飞速的发展。与中国本土公司的合作包括中国四达国际经济技术公司, 上海浦东发展银行，上海大学等各大公司和事业性单位。外资企业包括劳氏船级社（Lloyds Register），惠氏制药（WYETH)，博世（BOSCH）, 毕博（Bearing Point）,荷兰TNT等。随着中国经济的发展，他们携国际先进的人力资源管理方法，实行为客户量身打造的策略，在不断开垦中得到长足发展。

据悉，CDP是中国区首家专业提供HRO服务的供应商，目前处于行业的领先地位，其专注于为跨国企业和本土绩优企业提供高质的人力资源管理外包服务、人力资源共享服务以及技术咨询服务。总部设在上海，随着公司的发展，现在在北京、深圳、苏州、武汉等地已经设立了分支机构。

2006年，CDP集团被《人民日报》认定为“中国人力资源管理服务行业十大影响力品牌”，并当选为《世界管理评论》评出的人力资源服务机构100强。

人力资源外包，让企业人尽其才

人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。“在服务方式上，CDP的服务集‘人、流程、平台’为一体，为客户提供标准流程化、统一化的人力资源外包服务，能够极大降低客户企业的人力资源管理风险。”

人――配合新的《劳动合同法》的实施，以法制化、规范化、专业化为宗旨，为客户提供合同管理、薪资福利管理等，帮助人力资源工作者摆脱繁琐的信息管理和收集工作。