库存管理优化措施大全11篇

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现如今我国经济发展迅速，企业与之间的竞争也变得愈发激烈，库存管控是企业管理工作的主要组成部分之一，为企业进行各项工作提供物资保障。因此加强对库存的控制，是企业管理工作的一大问题，不仅需要保证自身不因原材料短缺造成影响，还需要保证不因大量库存导致资金占用，致使成本增加。基于此，本文对当下生产型企业库存管理控制存在的问题进行分析，并提出有效的解决措施。

一、库存管理的重要性

库存的类型较多，通常为原材料、辅料以及相关产品，具有生产、销售等诸多作用。顾名思义，库存管理便是对上述企业的物品进行有效管理，管理内容繁多，主要为数量管理、内容管理以及质量管理等。企业发展过程中各个部门基于自身工作要求作出相关决定，例如销售部门则需要尽量满足广大客户的要求，保证相关产品以最快的速度送至客户手中，使客户感到满意，有效提高销量。采购部门则需要确保原材料充足，符合生产的要求，同时为了使采购成本进一步下降，可以选择合理的采购方法，如批量方法。财务部门的主要目的为提高资金的使用率，确保信息流的充足，使库存量下降。确保企业在运行过程中，库存量合理，符合各部门的需求，减少存货成本，进而提高企业的竞争优势。

二、企业库存管理现状分析

(一)存货管理现状对大多数生产型企业来说，其对于原材料的需求非常大，类型较多。但是因为原材料和产品具有一定的风险，所以对储存的环境具有非常高的要求。因此需要将成品及材料放置在通风、干燥的室内。但是留置数量较多可能会导致企业仓库库位严重不足，同时还会导致流动资金被占用，库存积压的原因包括下述几点。第一，企业经营者决策层面的失误所致，部分项目并没有经过全面分析便进入，盲目进行扩张便是导致库存大量积压的最根本原因。第二，采购的物料与实际生产要求存在严重不符，使库存不得不额外增加。因为采购工作人员对工作存在理解方面的偏差，因此导致物资使用率下降，或者相关部门在选购过程中过于随意和盲目，没有仔细分析，导致损失严重，该类情况多出现在新产品研发方面。

(二)库存管控工作中存在的问题1、企业库存管控制度有待完善库存管控制度的不完善集中表现在库存管理责任体系有待完善，入库及出库的相关单据不全面，流转过长，入库及入库的验收手续不全面。企业库存成本的主要组成部分为采购成本、运输成本等。因为库存管控值制度的不完善，所以管理工作的权责不明确，划分不合理，相关数据不具真实性，物料管理不严格，物料质量不佳以及数据的严重缺失等不良情况，对于企业的发展形成一定阻碍。2、不具备库存管理风险意识在企业实际运行的过程中，风险存在于企业运行的全部流程中，对库存管理机械能分析，其中也具有一定的风险，因此相关工作人员需要具备良好的风险防范意识。大多数风险均能够通过制定有效的措施加以预防，但是因为企业工作人员风险防范意识匮乏，不重视相关问题，导致风险问题频发，造成严重经济损失。例如采购环节因为盲目采购导致数量不准确、储存环节因为方法不合理导致货品材料消耗严重。3、缺乏对库存产品数据信息的处理结合现状分析，当下企业库存产品信息数据的处理方式仍为人工处理方式，数据整合处理方式相对落后，处理能力不佳，因此对企业预判市场情况产生影响。4、企业内部库存管理不完善库存管理的流程制定缺乏合理性，流程并不规范，在记录物料出库以及入库方面，记录不完全，不客观，并且没有对其进行及时更新，不具备一定的数据保障，真实性和可靠性不佳，导致其与实际严重脱节，生产过程中很多货物积压严重，或者短缺情况十分明显。5、库存产品结构缺乏合理性企业未能全面分析不同产品在各个流程存在的差异性，不同的产品对库存周期的要求各不相同。采购方案的制定过程中使用的分类方法不正确或者方案不合理，导致产品需求预测精度与实际严重脱节，库存量大幅增加，供应周期持续增加。

(三)库存管理形成问题及原因分析1、企业不具备相应的监控机制因为企业不重视监控体系的建设问题，并且相关人员综合素质参差不齐。并且库存绩效考核机制的不完善也导致企业不具备完善的奖惩标准，工作质量优劣都一样，进而导致工作人员对工作缺乏热情，主动性低下。所以需要建立相应的奖惩机制具有重要意义，有助于激发工作人员的工作热情，进而提高企业库存管控工作质量。2、对库存管控重要性的认知程度较低虽然企业具备全面的内控体系，但是其重心在于生产及经营、销售方面。生产是产品使用价值的实现，经营和销售则是将价值转化为收益的重要方式。但是对库存风险管理缺乏重视，导致原材料受损严重，产品质量性能不佳，造成严重经济损失。3、企业各部门间缺乏有效的交流企业建立信息管理平台有助于提高生产质量及效率，使内部管理结构得以优化，但是也导致部门和部门之间的联系衰弱，为了确保部门考核指标的有效完成，各部门都是独立工作，一些中间区域缺乏人们的重视。库存管理需要多个部门展开，但是如果各部门各自为政则会引发诸多管理问题。

三、企业库存管控优化措施

(一)完善库存管理体系，确保管理人员根据规章制度展开工作企业需要完善库存管理体系，制定管理细则，细化相关工作人员的职责，避免发生重复工作或者工作越界等不良情况。同时工作人员还需要做好采购工作，提高采购工作的质量和效率，对采购全流程加以监管，管理人员全面记录入库信息，对库存信息进行盘点，有差额存在需要及时查明原因，送至主管部门后处理。健全责任机制，防止因为管理不合理导致物资受损。

(二)使用合理的库存管理方法减少企业现有库存量采取合理的库存管理方法对于提高管理的效率和质量来说具有重要的意义，其中委托管理方法是目前较为常用的一种库存管理方法，效果理想，指的是库存通过委托保管的方式，交予管理水平高的第三方对其实施成本，能够节约大量的成本，如规划成本、建设成本等，有助于企业将精力用在生产经营方面。生产型企业对于材料的需求量较高，所以需要大量的仓库面积储存，通过委托保管法有助于减少成本。还可以使用JIT配送方法，在第一时间便能够将产品送到客户的手中，对于减少库存周期具有十分重要的作用，能够确保零库存的实现。

(三)促进库存周转，保证资金的合理使用如果库存周期较长会不利于企业资金的周转，影响企业的发展。并且现如今科技发达，产品发展速度越来越快，产品的更换周期越来越短，长期库存积压则会引发严重经济损失。企业需要减少库存的周转周期，加强对下游市场的分析，通过科学合理的评估实施库存管理，防止盲目采购情况的出现。除此之外，还要将一些产品进行及时处理，全面分析滞销的原因，不断提高资金的使用水平。

(四)对不同的库存物料实施合理的分类化管理企业在进行库存管控的过程中可以使用ABC分类库存控制方法，以科学合理的数理统计为基础，对企业库存产品进行分类，分类的依据为产品的价值、类型等，如果极为重要则划分至A类库存，一般重要则划分至B类库存，不太重要则划分至C类库存。对不同类型的库存来说，企业需要使用针对性的管理方法，不可一概而论，这样才能提高管理水平。

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2广西企业库存管理现状

2.1广西企业库存管理取得的成绩

2.1.1对库存管理重要性的认识不断提高，科学合理的进行库存控制的意识不断增强。近些年来，随着市场竞争的日趋激烈，现代物流理念的不断普及与推广，人们对库存管理重要性的认识不断增强，科学地进行库存控制的意识也逐步得到提高，越来越多的广西企业领导与管理人员认识到了企业库存管理与控制是企业物流的核心问题之一，对整个企业物流的合理化有重大的影响，合理的库存管理与控制对企业经营目标的实现有重要意义。人们已经改变了传统企业库存越多越安全的旧思想，以及只是关注生产与销售环节管理的片面认识，纷纷采取措施，对企业库存资源进行合理的调整和配置，加快存货周转速度，减少资源浪费，从原材料采购、产品生产到产成品销售等各个环节加强了对企业库存的合理化控制与管理，取得了很好的成效。

2.1.2积极开展库存管理与优化，库存管理与控制取得一定成效。由于充分认识到了库存管理与控制对企业降本增效与提升服务能力、市场竞争力的重大作用，近些年来广西大部分企业越来越注重采取各种措施，应用多种技术方法开展库存管理及优化。除了采用一系列传统的库存管理方法，如ABC重点管理法、经济订货批量、订货点法、定期订货法等对库存进行控制和优化外，有部分具备条件的企业还开始采用供应商管理库存（VMI）、联合管理库存（JMI）以及精益物流JIT管理等适应供应链环境的先进库存管理模式与方法，并取得了明显的成效。如上汽通用五菱、东风柳汽等通过与桂中海迅物流有限公司合作，实现了精益JIT配送服务，追求消除一切浪费，强调零库存、零缺陷，在对的时间，把对的货物送到对的地点，实现了整个生产过程，整条供应链从一开始就透明化、明确化，消除了生产过程中的等待时间、库存和废品等一切浪费，极大地提升了企业的库存管理水平，降低了企业库存。

2.1.3企业不断增加投入，完善或构建先进的库存管理系统。近些年来，广西许多企业尤其是100强企业，纷纷采取措施并不断增加对相关软硬件的投资力度，开始完善或构建企业先进的库存管理与控制系统。首先，企业加大了对仓库硬件设施设备投入，纷纷购买叉车，建立自动分拣输送系统等，使许多企业仓库基本实现了机械化作业。其次，加强软件方面的投入力度，纷纷构建企业信息管理平台，并利用现代信息技术，减少运行中不必要的失误，提高工作效率和工作正确性。如广西玉柴机器股份有限公司斥巨资引进国外成熟的MRPII软件，其功能覆盖了市场预测、生产计划、物料需求、能力需求、库存控制、车间管理直到产品销售的整个经营过程以及相关的所有财务活动，为企业高效库存管理与控制活动的实施提供了基础。再次，健全企业库存管理制度。无规矩不成方圆，库存管理工作也是如此，要想提升企业的库存管理水平，就要有一个严谨的管理制度。如对仓库管理人员、高层管理人员均实施严要求，彻底改变广西企业原有的拖、推、懒、散现象以及责、权、利不分的不良情况。如广西电网公司2010年便制定颁布了《广西电网公司物资管理办法（试行）》，为规范公司物资管理工作起到了重大作用。

2.1.4产生了一批现代化的3PL企业，为企业提供专业化的物流服务，为广西企业整体库存水平的提升起到了重大作用。近些年，广西也涌现出了一大批第三方物流企业，如广西外运、广西物资集团等一批仓储型物流企业，广西超大、广西运德等一批运输型物流企业，还有如桂中海讯、东星物流、防港物流、玉柴物流、邮政物流等一大批综合型物流企业等。其中有许多企业设施设备先进、服务水平高，能够为企业提供优质高效的物流与库存管理服务。如玉柴物流通过对全部汽车安装GPS全球卫星定位终端设备，实现运输动态调度，减少空载；而柳州市桂中海迅物流有限公司更是在为制造企业提供供应链管理服务方面处于西南地区行业领先地位，它通过与上汽通用五菱、东风柳汽等实施紧密合作，站在供应链的角度为企业提供高水平的库存管理服务。为此，公司采取了以下措施：

（1）实施供应商管理库存。①建立顾客情报信息系统。通过建立顾客信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由批发商(分销商)进行的需求预测与分析功能集成至供应商的系统中。②建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，就必须建立起一套完善的销售网络管理系统，保证自己产品需求信息的正确性和物流的顺畅。③建立供应商与分销商的合作框架协议。供应商和销售商一起协商确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数、库存信息的传递方式等。

（2）实现精益JIT配送服务。桂中海迅物流有限公司是广西第一家能为上汽通用五菱、东风柳汽等国内大型知名品牌机械制造企业提供精益JIT配送服务的本土现代物流企业。

（3）非核心物流业务外包。桂中海迅物流有限公司的核心业务是为汽车、机械制造业企业提供配送服务。此外公司有很多的仓库，对广西较多的粮产品和日用品进行仓储。为了提高公司的竞争力，把其他非核心业务外包，将全部的精力放在自己的核心业务上。

2.2广西企业库存管理存在的问题

2.2.1库存总量过大，资金占用居高不下，积压物资价值隐形流失严重。由于物流系统普遍反应能力欠缺，与全国其它地区一样，目前广西企业仍然只能以高库存来弥补缺陷，从而满足生产需求。这就造成了企业物资超量储存现象十分严重，致使库存资金占用过大，影响企业资金运转效率。同时，积压的大部分物资中，有的因过期变质失去原有使用价值，有的因工艺结构调整被淘汰报废，随着时间的推移，流失的价值将有增无减。以柳钢为例，在2003年的库存物资盘点清查中，查出的积压物资按无回收价值、尚可回收残值、尚可调剂使用三大类统计，共积压物资2468万元。

2.2.2库存周转时间过长，结构不合理。相关资料显示，目前广西企业的库存周转天数大多少则十几天，长则几十天甚至数月，周转时间过长。库存周转速度不仅远远落后于发达国家企业，甚至与我国其它许多省区的企业相比也存在一定的距离。此外，大部分广西企业的库存结构也不尽合理。一般而言，企业合理的库存结构应是:原材料库存>在制品库存>产成品库存，而广西许多企业却恰恰相反。目前广西一些企业的原材料库存金额占总库存金额的比率往往小于三分之一，而产成品库存却占到了总库存金额的一半以上，库存结构很不合理。

2.2.3库存管理方法、作业手段等仍显落后。目前，广西许多企业仓库中大量的装卸搬运、堆码、计量等作业仍然由人工来完成，而不是采用叉车、输送设备等机械化作业方式。对物资进、出库及库存状态的记录、统计和核算，仍然以手工操作为主，许多企业仍未建立现代化的信息系统，忽略了先进信息技术的应用，致使库存信息反馈时间滞后，错记、漏记、统计结果与实物数量不一致的现象时有发生。库存管理方式也过于经验化，完全凭经验对企业库存进行管理与控制，使整个库存管理工作一直处于低效率运行状态。

2.2.4缺乏供应链的整体观念，以传统库存管理模式为主。为了维持正常的生产与销售，企业持有一定的库存是非常必要的。所以在传统库存管理理念下，整条供应链上的各个节点都拥有自己独立的库存，即供应商、生产商、分销商以及零售公司均持有自己的库存，而且各个节点均会采取措施使得自身的库存成本最小化。然而从供应链整体的角度来看，这种方式并不可取，因为它仅仅是实现了单个节点自身的优化，而单个节点库存量的降低往往是以其它节点库存量的增加为代价的，这样便无法实现整个供应链的最优化，反而影响了供应链的整体优化运行。由于广西的物流业起步比较晚，相对于很多地方，比如上海、北京、珠三角等发达地区而言，还处于幼儿期。因此在广西，供应链库存管理模式的研究和应用更是处于一个初级阶段，大部分企业仍然还是以自营库存管理为主，缺乏供应链的整体优化理念，企业仍然主要从自身的角度出发实施库存管理与控制，一般还是通过储备存货来确保公司可以按期交货，保持顾客的满意度。采用的库存管理模式与方法也还是以传统的ABC分类法、经济订货批量、订货点法、定期订货法等为主。

3采取措施，推进广西企业库存管理水平的进一步提升

3.1积极引入第三方物流，提高企业库存管理专业化水平

一般而言，与企业自营物流相比，第三方物流在物流人才、物流管理、物流运作等各个方面专业性更强，其运行效率、服务水平和成本等均优于企业自营物流。因此，企业库存管理与控制如能采用第三方物流，利用其专业的运输、配送以及仓储管理功能，可以极大地降低平均库存水平。广西企业应加强企业内部业务重组，进行非核心业务剥离，积极引入第三方物流来减少企业库存压力。

3.2注重新技术与新设备的应用，提升企业库存管理作业效率

先进技术与设备是企业库存管理的重要组成部分,今后广西企业应当根据自身特点与管理现状,加快库存管理设施设备的更新,推广高新技术在库存管理中的应用。比如条形码技术、射频识别技术、GPS技术、GIS技术、虚拟仿真技术等。企业应积极引进这些先进的技术与设备来提高自身库存管理的准确性和反应能力，从而使企业库存管理与控制的作业效率得到极大地提升。

3.3加强定量技术在企业库存管理中的应用

由于企业管理基础比较薄弱，管理手段比较落后，基础数据缺乏、不准确，目前广西企业的库存管理采取的仍是一些比较盲目的感性管理模式，管理人员更多地只是进行定性分析，仅凭个人经验给出一个大概的库存量，缺乏准确的定量分析，最后往往造成预测结果与实际情况差别巨大。因此，今后一定要加强定量技术在广西企业库存管理中的应用研究，应用定量预测技术，提高企业库存设计的准确性。

3.4加强信息化建设，提高企业库存管理信息化水平

信息技术是现代物流管理的基础，也是企业高效库存管理的必要条件。库存管理信息系统可以帮助管理者及时有效的掌控企业准确的实时库存信息，对科学进行计划编制、物资采购和库存管理起着至关重要的作用。尽管目前广西许多企业仓储与库存管理已经局部采用了计算机管理，但信息的采集、物资的盘点、收发领用等仍然主要依靠手工点数，先记录在纸面文件上，然后输入计算机，所以大量存在信息不准、信息延迟、甚至信息错误等现象，直接导致库存管理的低效率。企业要真正实现高效率库存管理，必须借助条码技术、物流管理信息系统、ERP等信息技术与管理技术，实现整个企业物流的信息化、自动化、智能化，才有可能从根本上消除库存积压和浪费问题。因此，广西企业应进一步加大投入，建立适合企业自身发展需求的库存管理信息系统，使企业各部门之间以及企业与供应商、经销商之间实现存货信息的共享，提高企业库存管理的信息化水平。

3.5推广先进的生产服务方式，实施JIT生产与服务

实施零库存生产是现代企业一直以来追求的理想目标。根据国外一些制造业企业的测算，运用零库存管理可以使原材料和外购件的平均库存降低40％～85％。当然，所谓的零库存，并不是指仓库中某种或某些物品的储存数量真正为零，而是指物料(包括原材料、半成品和产成品等)在采购、生产、销售、配送等一个或几个经营环节中，不以仓库存储的形式存在，而均处于周转的状态。所以，零库存管理只是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。广西企业特别是一些大中型企业应积极创造条件，推广采用JIT等先进的生产服务方式，朝企业的零库存生产理想目标迈进。

3.6树立供应链整体概念，采用适应供应链环境的库存管理方法

随着经济的全球化发展，先前企业与企业之间的竞争已经发展成现在供应链与供应链的竞争。因此，要充分认识到库存管理已不再只是单个供应商、生产商的管理活动，企业库存控制与管理也不能仅仅局限于企业内部，应把视野从单个企业扩大到由供应商、制造商、批发商和零售商组成的供应链范围来考虑。有效地管理供应链中各节点企业的库存，不能再以各自为政、局部最优的思想指导库存管理，而应该更多地从供应链伙伴关系的角度考虑库存管理战略，从供应链整体的角度来实现广西企业库存的最小化，并最终达到供应链成本控制的目标。因此，广西企业应积极创造条件，尽快采用一些适应供应链伙伴关系新环境的现代库存管理新技术与新方法。如：

（1）供应商管理库存（VMI）。即供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。供应商管理库存不仅缩短了订货时间，更提高了整条供应链的柔性。分销商和其他商家减少了对库存的投入，可以把精力转移到自己的核心业务上来，一举多得。由于广西的服务业不是很发达，主要还是靠工业和农业支撑着经济。生产商生产出的产品采用VMI进行库存管理，不仅减少了各环节的库存浪费，还保持了信息的透明，大大降低了成本，同时可以运用信息技术，改变先前传统的落后局面。

（2）联合管理库存(JointlyManagedInventory，JMI)。简单地说，JMI是一种在VMI的基础上发展起来的上游企业和下游企业权利责任平衡和风险共担的库存管理模式。它是解决供应链系统中由于各节点企业相互独立的库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链同步化程度的一种有效方法。联合管理库存模式强调的是供应链的各个节点都参与到生产管理上来，减少中间环节的浪费，消除了传统模式中的牛鞭效应，从而使供应链得到良性发展。

（3）共同预测、计划与补给(CPFR)。CPFR模式涉及从零售商到制造企业之间的功能合作，以客户为中心，开发共享的消费者需求的库存管理模式。最先运用于国际著名的商业零售连锁店沃尔玛（Wal－mart)，它应用一系列的处理手段和技术模型实现信息共享，改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高满意度的目标。CPFR模式的计划、预测、补货主要应用在大型的零售商企业中，而其他的企业都比较难进行。

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一、零库存管理概念的产生

零库存管理的概念产生于20世纪60年代的日本丰田汽车公司。丰田汽车公司为了实现多品种小批量条下，高质量、低消耗地生产，提出了生产准时制。通过在管理手段上采用看板管理、单元化生产等拉式生产技术，以实现在生产过程中没有积压的原材料和半产品，加快库存周转、减少资金积压。零库存管理理论在生产领域的成功应用后，又逐步扩展推广到企业经营的产供销供应链体系：物资供应、产品销售、物流配送。

二、零库存管理在企业实践中存在的问题

在企业实践中，普遍的错误认识是零库存即取消库存、不备库存，不允许账面上有大量库存物资的存在。从定义上看，零库存不等于没有库存，而是指库存的数量接近于零，没有积压、呆废的库存。作为生产型企业的原材料库存、在制品库存、产成品库存均按照计划在周转、按客户的需要被生产出来。从库存物资类别上划分，容易控制的是原材料库存，最不容易控制的是在制品库存。企业可以通过一次性领出、分散保管方式，也可要求供应商准时供应方式，减少账面库存物资。从账面上看，企业也实现了零库存管理。但从实物上看，这些库存只是被掩盖起来。不是造成现场的库存积压，就是造成正常的物资供应变成紧急的物资供应，留给供应商备货周期过短，面临断供风险。这两种现象与零库存管理的初衷背道而驰，不仅没有促使暴露生产计划管理中的问题，而且促使整个物资管理处于一个被动应付的局面，没有达成企业经济战略的目标、为企业的管理提升、提供有益的帮助和改进的机会。

零库存是管理的目标而不是手段。零库存是通过准时制生产、看板拉动、配送制度、网络信息技术的应用等通过生产方式和管理手段的改善而最终达成库存活动的耗费、积压呆废库存逐渐减少直至零的目标。在企业实践中，应把零库存作为管理目标落实到企业的管理制度中，作为指导企业物资管理的思想和愿景。通过库存转移、分散、分包的形式并没有降低库存总量，对实现企业零库存管理的目标没有帮助。相反，企业应针对不同的产品建立适当的库存，通过信息手段掌握库存的流动状况，以生产计划为核心和切入点，构建库存管理的平台，落实销售、生产、采购供应部门的库存管理职责，综合协调配合，逐步减少企业各个环节的库存占用。要实现零库存管理的目标，不仅要梳理企业内部产供销的流程，还需对企业的客户和供应商系统进行优化匹配，对整个供应链系统的存货做出策略性的安排。

究竟谁对库存管理负最终责任？在企业实际中并不明确。企业应不怕暴露问题，不应将库存管理的责任归于一个单独的业务部门，而应纳入战略管理的范畴，并允许适当的管理冲突的存在。实际上，销售部门、生产计划部门、财务管控部门、库存实物管理部门均有库存管理的职责，零库存管理目标的实现是整个供应链管理流程优化、各部门相互协助产生的成果。企业内部需要一个战略性的部门统筹制定库存的策略，分配各部门库存管理的职责，对库存管理的效果进行分析、评估，指导相应部门努力减少库存。

三、推进零库存管理的措施

（一）建立全面的库存管理策略

所谓库存管理策略就是考虑库存对于企业在市场竞争中所起到的作用，并建立库存使用的方法。库存管理的作用首先都是为了给顾客提供服务，由于顾客的要求和企业能力之间存在着不匹配，所以才需要库存来满足需求。如果我们能更清楚的了解顾客需求，就知道何时何地储备什么品种的库存。另一方面，在满足客户需求的基础上，应尽可能地降低保有库存的成本。库存策略的制定应考虑对客户需求的满足程度即服务水平的设定。为了能快速满足客户订单或者满足客户系列化、个性化的产品需求，进而提升顾客满意度，就需考虑加快库存提供的速度、持有关键库存品种及加大库存设置量。

库存策略的制定应考虑按预测生产和按订单生产方式的不同。按预测生产即根据顾客历史需求数据，在未获得客户订单之前进行投产，储备部分产品供客户需要。对于此部分产品应是客户需求的标准货架产品，应防止因客户技术要求的变更导致产品呆滞。所以产成品库存量不宜过大，需根据历史数据慎重决定。按订单生产时，顾客的技术要求是明确的。此时重点是确保按进度交付。

（二）提高库存管理信息化水平

库存的信息化则要系统掌握库存在哪、有什么、有多少，并将此信息在企业内部共享，推送到销售、生产、供应的各个环节，为做好合理的决策提供支持。由于信息化水平低及管理粗放等原因，有时要准确掌握企业究竟有多少实物库存，也是一个不小的挑战。

企业需认识到库存管理信息化的作用，把库存管理信息化系统作为企业的主要网络系统，在信息化上投入一定的资源才能解决库存数据及时性的问题。所以在推进库存管理信息化时，要进行全面的系统设计，考虑整体系统和分系统之间的连接和关系，要以主系统为主逐次推进并相互兼容。在设计完企业内部的产销存库存管理系统之后，还需进一步推进企业与客户和物资供应商之间的信息网，最终建成整体的供应链信息系统。

（三）加强对库存管理的考核与日常监控

没有考核就没有改进的动力。企业需将库存管理考核的指标分解到各相关责任部门的绩效中，生产、供应、销售及财务部门均应有考核指标要求，不能只考核财务部门或供应部门。只有相关部门均完成考核指标要求，企业才能通过库存管理获得收益。要防止只考核原材料库存，导致现场账外物资增多。只考核产成品库存，导致在制品积压。在设计库存考核指标时，应既有库存管理的总体指标如库存周转次数、存货收入率等，还应监控库存变化的增量指标，如按日、月库存变化情况的统计。对影响库存的金额占比大或数量占比多的重点产品， 还应关注其金额或数量的变动。库存的情况时刻在发生变动，只有持续的监控，才能及时发现库存变化的趋势或偏离指标的问题。发现问题后应立即由相关部门分析原因、采取措施，并把相关情况及时通知上下游的相关方。

通过加强对库存管理的考核，必会不断暴露企业日常管理中的问题。库存管理应协调相关部门共同努力，采取措施降低企业整体库存水平。不应害怕暴露问题，应以问题为契机，通过实施零库存管理来推动企业整体管理绩效的提升。

（作者单位为中国航空工业集团公司北京航空材料研究院）

[作者简介：吴笑非，高级工程师，副总工程师，1983年参加工作，1990年至今一直在北京航空材料研究院工作，曾从事科研课题研究、科研管理、条件建设管理、人力资源管理和物资供应管理等工作。]

参考文献

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中图分类号：F426 文章编号：1009-2374（2015）04-0047-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.0306

1 概述

完善的备件供应是保证核电厂安全、可靠、持续运行的关键因素，是确保生产运行中突发性缺陷顺利消除、加快检修的必要条件。备件库存管理对于核电厂而言是一项非常重要且复杂的基础性工作。

图1 三门核电一期备品备件分类

三门核电一期工程采用AP1000先进压水堆技术，是国家第三代核电自主化依托项目，其中1#机组为全球首台AP1000机组，可以说，一期工程两台机组的顺利建成投产和安全稳定运行直接关系到我国三代核电的未来。作为“第一个吃螃蟹的人”，在一期工程建造、调试、维修、运行过程中，不可预见的设备问题随时可能出现，此时备件的有效供给至关重要。另外，由于三门核电AP1000堆型的特殊性，决定了其所需备件具有如下基本特点：（1）AP1000机组安全系统有所简化，但常规备件种类、数量依然相当庞大，种类数以万计，涉及系统上百个；（2）关键设备备件主要依赖进口，国产化率低，制造和采购周期长，价格高昂，部分备件与国内其他核电无法替换；（3）供货模式复杂。A1类的安装、调试及运行备件由美国西屋公司供货，非A1类备件由国核工程有限公司采购；常规岛主设备的安装、调试及运行备件由哈动&三菱联合体供货；除了随工程设备供货的备件外，业主根据需要补充采购部分备件。

由于上述特点，不仅使得三门核电备件库存管理重要性极高，且在国内核电领域可参考借鉴的管理经验有限，大大增加了管理难度。下文结合三门核电备件库存管理的现状，分析探讨提高备件库存管理的途径。

2 三门核电备件库存管理不足

2.1 存在的不足

2.1.1 备件的存储条件有待完善。由于一期工程进度延期，造成大量工程物资积压在库，在安排到场物资存放时以“满足存储要求”为优先级考虑，不断挤压库内空间，导致早期规划的备件存储区被工程物资占用，且库位调整难度大，使得备件存储区极为有限，备件存储条件亟待改善。

2.1.2 备件库存管理信息化水平有待提高。由于早期信息系统开发时，对生产期备件的库存管理考虑尚不充分，需根据生产期备件管理特点和要求进一步完善信息系统功能。另外，部分物资编码滞后、到货偏差

项/缺陷处理等原因，导致部分备件入库滞后，使得备件库存信息化水平打了“折扣”。

2.1.3 备件供货问题影响存储管理。三门一期物资采购模式复杂，供应商水平参差不齐，到货文件缺失、物资信息不全（如寿期物资缺少有效期）、标识不清、装箱清单差错率大等问题较为常见，给仓库管理带来困难。

2.1.4 需积极探索降低备件库存量的措施和策略。从国内核电经验来看，往往用“高库存”来保障“安全”，最终导致大量备件长期积压而不使用，造成大量资源和资金的闲置浪费，也带来保管和维护上的困难。因此，如何在保障安全的前提下最大限度地降低备件库存，是一个非常值得思考和研究的问题。目前三门核电尚处在调试初期，也处在全厂备件管理起步阶段，在整合公司内外部资源、降低备件库存方面还需积极探索，这对后期备件库存的科学管理意义重大。

2.2 小结

三门核电生产期备件库存管理体系已基本建立，各项工作步入正轨，但相比核电备件管理的高标准而言，只能说还处在起步阶段。笔者结合管理实践，建议从以下方面努力：

2.2.1 通过完善库存管理体系，优化库存管理流程，强化库存各环节的管控，以提高备件库存管理水平。

2.2.2 降低外部对库存的影响。除抓好仓库自身建设外，还要分析仓库以外影响备件库存管理的主要因素，采取措施降低外部对库存管理带来的不利影响。

2.2.3 探索降低备件库存量的措施和策略，及早开展前期基础性工作，为备件库存的科学管理打下基础。

3 加强备件库存管理能力建设

3.1 完善备件库存管理体系

3.1.1 完善管理程序。结合生产期备件特点和管理要求，借鉴与国内外核电对标的成果，建立一套完备的适应生产期备件库存管理的程序、制度，对备件的接收检验、退货、入库、存储、维护保养、盘点、库存控制、发放、退库、积压物资处置等环节进行严格管控。

3.1.2 健全组织机构，强化人员管理。随着生产期备件陆续采购到货，逐步增加备件管理人员投入；针对部分劳务人员专业素质及责任心不足问题，建立“选拔、培训、考核、监管”机制，通过制定和实施培训计划、细化考核指标、每月绩效考核、实行优胜劣汰，在工程高峰期过后，将优秀人员保留下来从事备件管理；对于化学品管理人员，参加国家统一组织的培训和考试，持证上岗。

3.1.3 科学规划库区，创造良好存储条件。库区库位管理是物资存储规范化的基础，必须科学规划、合理使用。基于现阶段的实际库容及未来一定时期内的变化趋势，按照备件的专业分类、存储要求、体积重量、外形特征、在库状态（待检、隔离、入库、待发放）等属性进行综合考虑，制定库区存储规划方案；硬件设施配置方面，规划建造存放长轴类备件所需的垂直吊挂式货架；优化对存储环境的监控手段，可考虑安装上一套存储环境自动监测与控制系统，通过计算机将各个库房的空调、除湿机、通风设施集成，实现集中监测和控制，达到提高管理效率和控制精确度的目的。

3.1.4 推进物资管理信息系统的优化升级，提高在实际工作中的使用率。通过信息系统操作培训，使仓管员熟练使用信息工具，最大化利用信息系统进行日常作业，在使用中反馈优化建议，不断完善系统功能，充分挖掘信息系统潜能。最终实现备件验收入库、库存控制、发放、退料和盘点等均在系统内完成，确保库存数据实时更新，使管理更加高效、准确、规范。

3.2 优化备件库存管理流程

现结合生产期备件管理的特点和要求，对三门核电备件库存管理流程做如下优化：

3.2.1 建立库存ABC分类管理、库存量控制及积压物资处置流程。根据价值/重要性和使用频率对库存物资实行ABC分类，制定管理措施，分清重点与一般，经济、合理、有效利用仓库资源，加大对重点物资、高价值物资的管理投入。按储备定额进行库存量控制，当库存量小于最小安全库存时，通过系统报警，生成再订购通知，预防缺货风险；监控最大库存值，防止过量采购。对存储超过一定期限而未使用的物资，定期评估，合理处置。对于现场使用概率极小的积压物资，放入“备件共享平台”（若已建立），与兄弟核电共享。

3.2.2 建立寿期物资控制与跟踪、预警、鉴定处理流程与机制，防止过期，防止可用物资的浪费或失效物资的误用。简化领料审批流程，建立工单领料、紧急发放流程。

3.3 强化库存各环节的管控，提高存储管理水平

3.3.1 严把开箱验收关口。开箱验收目的在于验证厂家供货规范性、完整性、相符性，通过对物资包装、外观、标识、数量、规格型号、随箱文件等项目的检验，确保到场物资符合采购合同要求。开箱验收是物资入库前的重要关口，把关不严则后患无穷，因此，须强化开箱验收控制，不符合要求的物资不得入库。针对备件到货时未单独包装、标识不清等问题，组织公司专业技术部门参加验收、协助甄别、提供技术支持，通过联合检查，充分发挥各部门的专业优势，将到场物资存在的问题充分发掘，反馈和跟踪缺陷处理，确保满足合同和文件要求。

3.3.2 确保物资入库及时完整。及时、完整的入库是实现信息化管理的前提，否则将造成物资查找困难，物资库存管理效率和准确度降低。原则上尽早组织到场备件的开箱验收（除特殊物资不能提前开箱外），对于验收发现的偏差项/缺陷，按程序密切跟踪上游处理，定期通报处理及入库情况。严格审核入库物资，确保实物入库与系统入库的信息一致。

3.3.3 细化分类分区，规范备件存储。基于库区库位使用规划，按不同备件的特点和存储要求，将不同类别的备件存放到规划好的库位上，严禁随意放置到非指定库位，确保“各就各位”。按存储要求，分别存放到A级库、B级库、C级库、堆场、化学品库及油脂库中；按专业类别，分别存放到机械、电气、仪控等专用库区；按物资的状态，分别存放到待检区、入库区、发放备料区、隔离区。

3.3.4 标识完整、清晰、准确、美观，确保可追溯性。“标识”是库存管理的基础工作，标识不完整、不清晰、不准确，将造成物资管理混乱，影响工作效率和准确性，加之三门核电物资库存量巨大、种类繁多、库容拥挤，标识管理的意义更加重大。对于库位标识，按既定的规则编码，录入信息系统，货架货位编号通过系统打印条形码、张贴到货位上，使用PDA即可扫描读取货位信息，便于对物资精确定位。对于物资标签，包括物资状态标签（待检、已检、隔离）和物资信息标签（名称、规格型号等），后者是物资的身份证，重要性不言而喻。通过信息系统打印条码标签，张贴/悬挂到物资适当位置。在盘点、清查、维保活动中，若发现标签缺失、错误、不清晰、不牢固，立即纠正，确保物资标识的可追溯性。

3.3.5 维护保养要满足文件规范要求。按维护保养程序、厂家指导文件及相关技术规范开展维护保养，对存储环境严密监控。如：有些备件需充氮保养，有些要求避光储存，有些要求温湿度控制；某些电气、仪控类备件应定期上电等。对于重要精密设备或有一定技术难度的维护保养，请技术部门提供技术支持、制定专项维护方案。

3.3.6 动态管控库存，实时更新数据。库存管理是一个动态的过程，对备件存放状态要及时维护更新，通过高频度的盘点去发现和纠正差异，确保“账、物、卡”相符，通过适当的移库，维持备件的最佳存储状态。密切跟踪重要库存数据/考核指标的变化，如寿期物资到期时间、物资出库率等，按程序规定采取恰当的防控管理措施，通过信息系统和人为跟踪管理的结合，实现有效的库存控制。

3.3.7 快速响应备件领用需求。严格按《物资出库管理》程序执行备件预留、备货、检查、清点、发放、数据更新等操作，将需求计划所需备件提前备好、存放到发料区随时准备发放，保障发放高效准确。

4 影响备件库存管理的外部环节分析与控制

备件库存管理与采购、编码、使用需求、技术归口等环节密切相关，在加强仓库自身能力建设的同时，还需对影响库存的外部因素做相应控制，以降低对库存的影响。

4.1 需求立项环节

需求信息要完整。在采购立项清单中应包含物资编码、规格型号、技术参数等基本信息，为便于核对库存量、查询备件信息及采购到货后的验收入库。

4.2 采购供货环节

4.2.1 针对前文所述的到货问题：除开启NCN（不符合通知），反馈和跟踪供应商处理外，还要将供货问题归纳、反馈到后续采购合同中，细化合同规定，明确对供方的处罚措施；建立供应商履约评价考核机制，达到规范供货的目的。尽量多开展出厂验收，将问题在发货前发现和解决。

4.2.2 对于寿期物资（如垫片、皮带）及有特殊存储保养要求的物资，充分考虑物资特性及存储保养条件，尽可能“多批次、少批量”供货。

4.3 物资编码环节

物资编码是物资的唯一识别代码，是物资入库的必备前提，是库存信息化、规范化管理的基础。首先是要确保物资编码的时效性和编码信息完整性；同时还要防止错码、重码，若出现一物多码、一码多物、信息错误而没有及早发现和纠正，久而久之将造成备件库存管理混乱，对全厂备件管理造成影响。因此，在做物资编码时，必须保证其准确性、唯一性，符合编码规则要求。

5 降低三门核电备件库存量的策略建议

5.1 公司内部多管齐下，为降低库存储备奠定基础

5.1.1 努力提高备件管理的信息化水平，为备件最优化的分析与决策提供实时数据来源。

5.1.2 运用好ABC分类法：对A类备件要尽可能降低订购批量，进行严格控制和精细化管理，加强盘点，及时掌握收况，计算经济订购批量、安全库存量等；对B类备件需计算出其经济批量和安全库存量，不需像A类那样严格，一般将若干物资一并订购；对C类备件，则采取较为简单的方法进行控制。

5.1.3 严格审核采购需求，防止过多或重复采购。在发起新的采购立项前，应先核查库存，核查“当前库存量+补充采购量”是否超过“最高储备定额”；不仅要核对当前在库备件数量，还应检查“潜在库存”，即已采购但未到货未入库存的备件。

5.1.4 建立完整的设备、备件数据库，在备件和设备之间建立关联，可通过设备查找备件也可通过备件查找设备，便于多种设备的相同备件合并。

5.1.5 建立各类备件的候选供应商及其产品的详细数据库，对供应商的资质实力和供货质量、进度、响应速度、商务问题的处理、售后服务和不符合项处理速度等进行评审，去劣取优，保证备件的供应。

5.2 公司外部创新库存管理思路，扩展备件供应渠道

结合三门核电的实际，可与中核集团内部各电厂或国内AP1000核电厂建立备件联合库存机制，实现备件共存共享，在此基础上，联合向供应商采购还缺少的备件，并由供应商管理部分库存。譬如，对于价格高昂而使用概率极小的战略备件，应优先考虑联合采购、共存、共享的模式；对于通用类备件，则应优先考虑与供应商签订战略合作协议，由供应商管理库存，按实际需求送货、结算。目前三门核电已与江苏神通阀门、上海阀门五厂等7个国内厂家开展了“工厂建库”合作。

6 结语

总之，要做好三门核电的备件库存管理，必须全方位、多环节入手，通过持续不断的探索和努力，最终建成以“信息化、规范化、专业化、精细化”管理为基础，以“调和物资供需矛盾、挖掘供应链潜力”为纽带，以“高效、精准、优质”的服务为目的，并“兼顾经济效益”的高水平的备件库存管理体系。

篇（5）

社会经济快速发展及人们生活品质的改善，促进了我国建筑行业的稳定发展，并且成为当前促进国民经济发展的重要产业。但是因为建筑行业自身具有一定的局限性，实际施工总成本不断提高，施工材料的市场价格随之增长，导致施工企业在资金周转上比较缓慢。而将供应链管理理念引入其中，让施工企业管理水平逐渐提升，但在某种程度上也影响整体管理效果。所以，要求施工企业应结合实际需求，选择适宜的供应链管理模式，以促进施工企业库存管理水平的提升。

1供应链环境下库存管理模式概述

在供应链管理理念下，加强库存管理，不但可以及时补充由于使用而减少的材料数量，保证库存安全，同时也能通过库存管理，实现给用户提供专业服务，让库存量得到优化处理，提升整体收益。基于供应链环境下的库存管理模式中，包含供应商库存管理模式、联合库存管理及第三方物流库存管理模式等。

2施工企业库存管理存在的问题

2.1施工计划与控制活动的库存管理问题

因为当前部分施工企业没有及时协调好与供应商之间的关系，使得在制定施工计划过程中，缺少对供应商与项目不确定因素的分析，影响库存管理。部分施工企业库存管理人员通常会按照已有库存消耗量和实际工程消耗量情况确定库存需求量，以确定库存水平。在库存水平初始值基本确定后，再与供应商交流，确定最终库存量，给后续库存管理工作开展提供支持。但是这种方式主要以人工操作数据为主，人为因素占比比较高，无法对整个库存系统进行控制，容易造成库存需求短缺或者需求量增多而影响库存水平。对于制造类企业而言，预测和计划一般会放大库存量，以便防止发生库存短缺问题，而施工企业也是如此，这也是导致库存量偏高的重要因素。施工企业库存偏高体现出企业计划存在问题。所以，施工企业应加强库存管理，摆脱之前以内部库存需求为依据的局限，而应该结合工程实际情况，科学制定施工计划，并与供应商及时沟通，保证信息如实反馈，结合实际需求，引导供应商制定生产计划。

2.2采购过程的库存管理问题

采购管理作为整个供应链管理中重要因素，更是保证后续施工建设工作顺利落实的依据，因此，为了实现供应链各个环节充分连接，做好采购管理工作是非常必要的。施工企业在物料采购过程中，通常会采取批量订购与折扣融合的方式控制采购库存成本。近几年，供应商对施工企业经营发展没有起到应有效果，主要原因在于企业的采购和库存管理模式缺少合理性，为了实现与供应商中的各个企业充分合作，应优化供应链所有成本，并非优化某个成本。

2.3物料仓库环节库存管理问题

仓库作为各个企业物料存放的缓冲区，需要满足企业经营周转需求，因此在库存管理上通常把库存空间设置比较大，也就是库存管理中库存空间不足，或者活动周转时，需要采取合理的方式降低库存，供应链环境下展现出供应链紧密合作以减少库存量。施工企业当前处于传统库存管理状态，仓库供应通常被动接受物料，大部分仓库不但不能形成新的价值，同时也会由于储存时间偏长而发生材料变质等问题。主要原因就是供应链中各企业之间配合度不高，各部门存在各自为政的状况，只有采取供应链管理模式，该问题才能得到有效处理。

3供应链环境下的施工企业库存管理措施

3.1做好施工前物料准备管理工作

施工企业在承接工程项目以后，开始正式进入项目筹备阶段。在开展施工工作之前，通常会设定施工图纸，但是并非全部出具，建设项目施工方案应经过细化处理，工程项目具体管理和实施方法有待确定。所以，此阶段的库存管理，主要是给后续施工建设活动开展做准备。对于该环节，可以结合项目形成施工供应链的初始阶段，根据相同项目的施工部门、监理部门、设计部门工作要求，确定施工方案，每个部门都有独立的材料供应商和设备租赁商，这种比较复杂的建设关系要求各部门充分配合，以减少施工成本。在设计过程中，要求材料供应商参与其中，让其对材料性能、规格、替代品等信息有一定了解，并且向供应商了解最新的施工材料，尽可能将问题在设计环节中得到处理。通过这种方式，能够缩短供应链响应时间。与此同时，各个阶段的施工企业之间应该相互配合，结成联盟，相同物料可以由同一个材料供应商供应，这样不但能够减少运输成本，也能节约交易成本，供需双方都能从中获利，供应商总体成本下降，施工企业也能享受到价格优势。

3.2加强施工过程物料管理

在施工准备环节，工程项目施工生产已经开始，但是并没有实施所有工程材料供应活动。随着施工进程的加快，施工现场材料供应和管理成为该环节的重要内容。在施工环节中，库存管理的重点具体体现在以下几个方面。首先，保证满足工程物料要求。结合施工预算方案和进度计划，对各个环节中用料情况进行分析，编制详细的用料计划，分析施工环节中各种不确定因素给物料需求量带来的影响，收集相关信息，并在供应链中与各个企业信息交流，如果因为供应商原因造成的物料延迟，应该由供应商承担相应责任。其次，在施工现场，做好物料存放和场容管理工作。对于安排进入施工现场的物料，应该严格按照施工图纸要求进行存放，尽可能做到一次到位，减少场内运输，防止随意堆放而引发的安全隐患，保证施工现场施工秩序的稳定性。对于包工包料的分包工程项目，应对物料严格管理，保证分包工程质量，防止和施工现场内自行采购的物料混淆存放。最后，加强施工现场物料质量验收。验收入库是把控物料质量的重要环节，因此，项目部门的物料设备部收料人员应对物料质量进行严格检查，将采购和运输过程中存在质量问题的物料，应在验收环节中进行处理。在验收过程中，要求向供应商索要相关凭证，如出厂合格证、生产许可证等，并对包装袋的信息进行核对，保证一致。对于已经建立供应契约的战略合作供应商，应定期对其提供的物料质量进行检查，保证对该供应商做出正确的评价。对于一些保持优良记录的供应商，应该及时上报给企业，在今后合作中，可以提供相应的优惠，与其建立长期的合作关系。

3.3选择适宜的供应链库存管理模式

首先，供应商库存管理。供应商库存管理通常是以系统性、集成化等管理思路为主，让供应链系统可以同步运行。在这种管理理念下，允许上游企业对下游企业库存量情况进行规划和控制，在相同框架结构协议下以双方都能获得最低成本为重点，由供应商负责库存管理。这种管理模式要求由供应商取代分销商或者批发商来行使库存管理权限，在该结构下，对库存量进行管理和调整。其次，联合库存管理。对于联合库存管理来说，作为一种风险分担的库存管理模式，比较强调用户与供应商之间相互协调配合。双方一同制定库存管理方案，并保持和供应链相邻节点需求的统一性，展现出供应链中节点企业之间的合作关系，有效处理供应链中产生的牛鞭效应，提高供应链管理效率和水平。在该管理模式下，任何相邻节点需求确定都要在双方一同协商后确定，库存管理不可出现各自为政的状况，而是供需的链接纽带。最后，第三方物流库存管理模式。在第三方物流库存管理模式中，其管理思想也就是将库存管理的不同功能交由第三方物流系统，让企业有更多的时间和精力用于自身核心业务管理，第三方物流库存管理模式可以在供应商和客户之间起到协调效果，第三方物流库存作为一种实现物流供应链集成管理的有效方式，其利用自身行业特点和服务水平，让企业之间物流活动更加高效和便捷。

3.4建立信息共享平台

篇（6）

[中图分类号]F426 [文献标识码] A [文章编号] 1009 — 2234（2013）06 — 0078 — 02

1. 引言

钢铁行业一直是我国国民经济的重要组成部分，是实现加快工业化的先导产业。全球实现了工业化的国家，尤其是经济体量较大的国家，几乎大多优先发展包括钢铁产业在内的基础产业。随着信息技术的发展和市场竞争的加剧，各钢铁行业都建立新的管理方式和业务流程，提高经济效益，国家也投入大量资金，以提高我国钢铁行业的竞争力。

市场经济环境下，我国钢铁行业的公司既要保证自身的经营资本实力，又要协调好产供销三者之间的关系。从钢铁行业供应链的角度分析，钢铁行业供应链 “牛鞭效应”现象严重。研究钢铁企业库存管理问题迫在眉睫。

2. 钢铁行业企业存在库存问题分析

钢铁产品的最终用户大多为制造业，绝大多数的产品都需要进一步的深加工；用户对钢铁产品的品种、规格、价格有明确需求；钢铁企业主要通过水路和铁路进行运输，路途远，时间长，运费价格高。产品库存的增加将最终影响钢铁行业内企业的经营效益。依据一般钢铁产品的出入库流程〔1〕，剖析其库存问题有五：

2.1库存管理观念落后

钢铁企业大多自备库存，容易在上下级企业之间造成逐级库存放大，形成“牛鞭效应”〔2〕。供应部门为了能及时得到原材料的需求情况，避免出现原材料的短缺，通常的办法是配置大量的安全库存，设置二级库存管理。这必然会增加企业成本、造成部分物资库存重复、占压原材料、占用资金、承担利息负担，而且还需支付仓储、保管等费用，还存在耗损、变质、报废等风险。同时由于库存管理还是手工或人机并存的管理模式，保管员都是重复性劳动，不及时录入数据，人工统计手工帐，不能得到精准的历史数据，最终形成库存积压和库存短缺。

2.2库存组织结构不合理

我国钢铁行业中大多企业采取了国有企业的组织结构。库存组织结构不合理，部门横向交叉多，权责不分明。该问题存在于企业发展各个阶段，公司规模的扩大，组织结构却未及时优化。公司内各部门的职能都不同，对各自的要求也不同，对于销售部门来说，希望钢材产品种类多样，可以尽快的开拓市场；而生产部门希望钢材品种单一，能大批量生产，操作越简单越好；采购部门希望订货批量越多越好，有利于减低采购成本，价格的谈判，业务简单化；物流部门希望小批量、多批次到货，可以减小库存，降低库存管理难度。

部门间矛盾将进一步导致企业销售预测准确率下降，采购量增大，提高了库存水平，库存成本增加，物流周转减慢，最终影响企业的经营效益和管理水平。

2.3库存需求缺乏预测

对钢铁企业而言，对钢材的库存需求预测还是在经验化管理阶段，公司主要凭借销售经理的主观意向对库存产品的销售需求进行预测，为公司的年度计划作参考。另外，在获取市场波动内部信息的过程中，钢铁行业内企业往往倚重于行业内人际关系。一旦波动消息在同行竞争企业间传播，就会使钢材价格和钢材销售需求预测不准确，进而导致企业大量卖出或囤积钢材，在采购成本增加的同时，库存量大增。因此，钢铁企业需要科学制定合理的预测程序，对合适的预测对象进行针对性的预测，规范化公司的库存需求。

2.4库存控制不合理

目前我国大部分钢铁企业的库存控制策略还处于经验化管理阶段。由于缺乏科学合理的统计分析手段，往往根据每阶段各钢材品种的大致销售量和发货量来制定采购计划。而且在入库过程中，库管人员延时违规，钢材产品杂乱堆放，进而导致查找库存产品时间过长而不能实现“先进先出”的库存策略〔3〕，浪费了大量的人力、物力、财力。

现有的库存制度对公司一线业务员的控制作用弱化。在现有制度下，公司的业务员只关心库存量是否充足，是否可以按时按量交货给客户。由于组织结构与管理制度的不完善，市场部的各个区域经理极少要求业务员每个月预测所负责客户的原材料品种、数量需求，或者主动与业务员对客户的库存变动情况和公司库存情况进行沟通。导致公司市场信息不能有效及时更新；另外为获得较高的服务水平，业务员偏向于增加订购量，因此造成公司总体库存量偏大。

2.5企业内部信息化程度低

在钢铁企业的日常经营活动中，库存数据都分布在不同的部门，这些数据都是使库存管理实现科学、规范、合理的重要依据。数据通过纸质文件传递的速度慢，无法快速有效地响应客户需求。大部分公司只有负责公司内网维护的网络信息部门，而且公司各部门都是电脑办公，内部网络主要用于通讯交流、收发邮件、备份数据、记录文件、文件共享等基础工作，库存管理功能不完善，普遍采用人工录入库存数据。

3.钢铁行业库存问题的改进对策

3.1提高库存管理认识，优化库存管理流程

加强学习，转变观念。钢铁行业的企业应通过理论培训、成本核算等多种方式，提高对库存及库存管理的认识。通过理论培训，可以提高相关人员的理论水平，拓展库存管理知识面，在科学合理的库存管理基础上，反思公司内部库存管理的不足之处，从而树立正确、全面的库存观念；通过成本核算，可以明确影响公司库存持有成本与相关的物流成本的因素，从而促使钢铁企业将观念转化为行动，提升库存管理水平。

优化库存管理流程业务。钢铁行业内企业应该普及信息管理共享，既可以避免库存管理业务的重叠，又可以避免仓库保管员手工重复填写出入库单和统计出入库信息（可直接在在信息系统中调出直接填写）。降低企业的库存成本，避免重复库存，降低库存资金积压，同时还降低安全库存量，提高供应保证能力，使企业发挥规模经济效益。

3.2搭建合理的组织机构，调整配送模式

搭建合理的组织机构。钢铁企业的机构设置与职能的关系应为每项业务由一个部门管理，各部门对自己的业务实行从头到尾的全过程管理，做到机构不重叠，业务不重复。实现企业上层与基层之间更准确、更及时和更全面信息沟通。这就要求钢铁企业合并关系密切并容易推卸责任的部门，根据信息的合理流向确定机构设置的组织方式，取消成为阻塞信息流通的中层机构，加强信息采集加工控制层、企业决策层的功能。

组建钢材仓储配送中心。根据钢铁企业的实际情况，应建立专门的仓储配送中心，负责钢材的储存、加工和配送，强化公司的仓储加工和物流服务水平，提高自身对钢材加工水平和配送能力的建设，使钢材物流服务成为公司的另一核心竞争力。

3.3加强钢材销售预测

加强钢材销售的准确预测可以指导公司制定合适准确的库存计划，设计好每种钢材产品的库存实力，为采购提供依据，既保证供应需要，又避免库存过多而产生库存积压，减少了库存成本，降低库存多余量，增加企业的经营利润。有利于钢铁企业经营计划的制定，减少库存标准设计的盲目性。

要加强钢铁企业钢材的销售预测可以实施钢材定量预测和定性预测两种方法。由于钢材的销量大，每个月都能有稳定的销售，公司往年的钢材销售量都有详细的数据统计，可以很好的借助这些历史信息来进行市场销量的预测，所以主要采用定量预测中的时间序列预测方法。实施时间序列预测方法一般程序为先确定时间序列的类型，然后找出适合此类型的预测方法进行评估，最后确定最佳预测方案进行预测。同时，针对不能用时间序列方法进行预测的因素，如成本、供求双方的关系、社会环境的变化等宏观因素就要求公司销售部门采取定性预测的方法，并应及时修正定量预测的结果。

3.4从供应链角度加强库存管理

借鉴JIT库存管理方法〔4〕。针对钢铁企业的库存管理现状，可以借鉴准时采购库存管理方法。成立准时化采购部，负责在全国范围内寻找货源、商定商品价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。在采购过程中，针对不同产品制定采购计划，采购部门要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，保持信息沟通的通畅。通过信息互动平台，供应商及时预测公司需求，提前备货，缩短供应周期。为确保钢铁企业准时采购策略的顺利实施，可首先选择部分供销稳定的钢材产品进行试点工作，并在此基础上逐步推进。

运用联合库存管理方法。钢铁企业所属供应链的各节点企业都是自己管理自己的库存，彼此间缺乏沟通与交流。为了使联合库存管理方法充分应用到钢铁企业内部，公司应建立供应链协调管理机制，让彼此间的合作更加顺畅，明确各自的目标和责任，确保联合库存管理方法的有效实施。

3.5推进信息化建设

加快钢铁企业的信息化进程，可以及时应对市场需求的变化，提高市场反应速度，增强企业的应变能力和市场竞争力。要实现钢铁企业的库存合理化和信息化，就要构建企业资源计划系统。企业资源计划体现的不仅仅是一个系统，而是一种管理思想〔5〕。针对前文所述钢铁企业存在的库存问题，需要企业在科学的管理指引公司业务的规范化；引进信息技术人才，在技术上要有稳健化的方向，产品价格合理；系统设计上的产品具有灵活性和快速实施的特点。加强仓储终端的信息化投入，借助自动识别技术来自动识别仓库里的钢材产品，采用手持数据终端，可以淘汰过去的出入库、盘点纸单，节约了大量的人力、物力、时间，又减少了错误率。

4.结论与展望

钢铁企业应通过内部培训来提高相关人员对库存管理的认识；采用信息管理共享，实行集中管理库存〔6〕，优化库存管理流程；建立专门的钢材储存、加工和配送中心；建立合理的组织结构，减少库存管理业务流程交叉繁琐现象；加强钢材销售预测，制定准确适合的库存计划；从供应链角度加强库存管理，运用JIT库存管理法、联合库存管理法〔7〕提高企业的库存服务水平和运作效率；推进信息化建设进程，提高市场反应速度，增强企业的库存应变能力和市场竞争力。

随着钢铁企业规模的不断扩大，库存管理问题会不断产生出现，需要不断更新研究方法，完善库存管理解决措施。要想在供应链环境下成功的运用各种先进的库存管理方法，解决钢铁企业存在的库存管理问题还需要进一步的研究和探讨。

〔参 考 文 献〕

〔1〕王雷，王勇峰.对钢材期货的认识与思考〔J〕.冶金管理.2007，08： 35-37.

〔2〕曲立. 库存管理理论及应用〔M〕. 北京：经济科学出版社，2006.

〔3〕Lee H， Padmanaham V，Whang S. Information Disto-rtion in a Supply Chain： The Bullwhip Effect.Management Science， 1997： 38-41.

〔4〕马士华，林勇，陈志祥.供应链管理〔M〕.北京：机械工业出版社，2001.

篇（7）

中图分类号：F253.4 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）05-0-01

在当今社会随着经济与科技水平的不断飞速发展和提高，企业之间的竞争不再是单纯的企业之间的竞争，而转变为供应链与供应链之间的竞争。所谓供应链是指生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游组织所形成的网络结构[1]。供应链是围绕核心企业进行企业活动的，核心企业与供应商以及上游的所有关系企业，以及与下游用户及最终消费者所形成的链条网状结构，它是从企业供应出发，到最终的消费结束的整个过程。在汽车供应链上以汽车制造商为核心企业，涉及上游零部件供应商，下游汽车4S店以及最终的消费者。

一、汽车服务行业的库存管理现状

20世纪末期我国引进供应链理论，相对于国外企业来说在我国企业对供应链的应用相对比较晚，但供应链(Supply Chain)理论作为当今比较流行的管理理念，值得国内各企业研究和学习。在国内的汽车行业领域供应链理论得到普遍的认可与应用，随着我国汽车行业的发展，汽车制造商在面对上游供应商企业通过库存信息要形成合理的采购订单，面对下游的4S店以及消费者要有准时保质高效的供货保证，这就需要汽车制造商对自身的库存做出保证。库存是连接供应链上下游企业的重要桥梁之一，在汽车制造行业的整个供应链上起着至关重要的作用。本文只对汽车制造商对4S店的汽车零部件供应环节中的库存做出分析。

所谓4S店是一个主要以汽车厂家连销式专项品牌经营为主体，以整车销售(Sale)、配件供应(Spare part)、维修服务和信息反馈的“四位一体”为特色的综合性汽车营销模式[2]。汽车制造商与4S店直接的供货连接是通过制造商的库存来联系的，所以汽车制造商的库存管理对于汽车销售的整条供应链有着至关重要的作用，合理库存能降低企业的库存成本，提供汽车制造商与4S店的效率，增强整条供应链的竞争能力，从而实现供应链的效益最大化。因此库存的优化管理成为汽车制造商要解决的重要问题之一。

在我国现阶段汽车自主产品少，依托国外品牌的优势建立的汽车加工厂较多的现状，汽车制造商对其下游的4S店零部件供应环节中的库存管理方面主要存在以下几个问题：

(1)汽车零部件库存的管理信息系统落后。国内企业普遍存在信息系统落后的现象，与国企企业的信息系统的接轨程度差，如库存管理软件的应用技术在国内各企业的应用比较少见或者落后。

(2)库存控制的方法或者策略简单。国内企业从上层到下层所有管理者对库存控制的意识淡薄，库存管理的操作方法简单，企业也没有形成相应的库存管理和控制机制，如：盘点周期无法正常实现、企业缺少库存管理章程。

(3)与4S店之间的信息沟通不畅。我国企业与企业之间的信任程度低，汽车制造商与下游的4S店经营管理的沟通方式单一，信息更新不及时导致的缺货、少货，信息数据统计不准确，因此难以达到顾客的满意度。

(4)企业员工能力素质比较低。国内各企业吸收的员工能力素质存在相应问题，企业对于员工后期的教育培训做得不到位。

二、库存管理改善措施

在正确分析国内汽车制造商对4S店的零部件供应的库存管理中存在的问题，并借助当今国际对库存管理所采取的管理方法，企业可以采取相关措施来实现库存管理优化。

(1)建立新的信息交流共享平台。信息流可以实现企业内的信息流通以及制造商与上下游企业之间信息的共享。在库存管理中好的信息平台可以对各个零部件的库存信息、流动状态做出详尽了解，便于库存管理人员对零件进发货处理。

(2)对员工进行定期或不定期的学习与培训。企业要坚持“以人为本”的原则，不断对员工进行教育与培训，能使员工更好的掌握企业库存管理方法的同时，发挥人员的创造性来实现更好更优的管理体制。

(3)应用先进的信息管理系统[3]。对于企业的信息管理系统要做到及时更新，更新数据保证数据的实时性和真实性这样便于库存的盘点与整理，有利于汽车制造商对库存内零部件的整理，更有利于下游企业对自己订货做出判断。

(4)企业高层领导的参与。新信息系统的建立、员工的教育与培训、企业业务流程再造等环节都需要企业内部领导者的参与和支持，在企业高层管理者的参与下员工才会更加主动、积极地投入到库存管理过程上。领导者对下属员工有着直接的影响。

三、结论

21世纪是一个充满挑战和机遇的世纪，市场竞争日趋激烈化，随着人们生活水平的提高，广大消费者的需求也在不断的变化，其个性化趋势不断加强。我国开放以来，国内经济飞速发展，人民生活水平实现小康的基础上，消费者对汽车的需求不断增加。汽车制造商在面对这个庞大的国内市场和巨大的消费需求的情况下，如何使自身企业立于不败之地是企业当今面临的重要问题之一。

汽车制造商在汽车行业供应链上处于核心企业地位，上游与供应商有这联系，下游与4S店及其最终消费者产生关联。由于汽车本身的复杂性，整个供应链环节中制造商必须做好对自身的库存管理，采取先进的信息系统，不断对企业员工素质进行培养与再教育，与4S店共同搭建良好的信息共享平台，来实现对整个供应链零部件库存管理的优化，从而提高整个汽车供应链的竞争优势，降低企业的库存成本，实现企业的利润最大化。

参考文献：

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【关键词】零库存 ； 医院药品 ； 药品零库存管理

【中图分类号】R954 【文献标识码】C 【文章编号】1008-6455（2011）06-0472-01

零库存（ zero inventory） 的起源可以追溯到20 世纪60 ～70 年代, 由日本丰田汽车公司开创。零库存是指通过实施特定库存控制策略，实行库存量的最小化［1］。零库存应用于医院药品管理中即医院药品零库存管理。1995 年, 国外已有医院通过减少库存、增加周转率、应用计算机管理等措施使仓贮管理成本得以控制的报道［2］ 。2002 年厦门市第一医院［3］ 、2005 年苏州大学儿童医院［4］ 、2007 年宁波市第一医院［5］ 相继进行了药品零库存管理的探索与实践。我院经过药品报废，退货、分流等一系列处理后于2002年5月正式撤销药库开始实行药品零库存管理，经过这几年实践中不断摸索改进，有几点体会如下：

1 药品零库存管理的优势

1.1 加速资金周转率［6］，提高资金利用率：实施药品零库存管理，把医院药品库存资金最大程度地转移给医药公司，使药品占用医院资金影响达到最小程度。由于实行零库存，备药量大幅度下降，极大地减少了药品积压，加快了药品流动速度，为医院增加了流动资金。

1.2 减少资金投入：目前，国家药品监督管理部门要求医院药库也要达到GSP标准，而医院药库的现有条件与GSP要求相差甚远，那么医院必须投入大量资金进行药库改进。实施零库存管理后，医院不需要设置药库，充分利用医药公司GSP标准的库房，节省了医院对药库改造的投入，从而减少了资金投入。

1.3 减少了药库管理人员成本，提高了医疗用房使用效率：实施药品零库存管理以后撤销了药库， 医院减少了库房保管的环节，减少了药库管理人员, 降低了医院人力成本；为医院节约房屋资源作为医疗用房, 在改善就医环境的同时, 也增加了医院的收益。

1.4 减少药品损耗 有利于效期管理:以前由于药品库存量大,受库存条件、药品效期、药品调价,新药应用、老药淘汰、药品不良反应及用药的不确定等因素的影响,造成药品损耗很大。实施药品“零库存”管理后,药品库存量少,周转快,以上各种因素的影响大大减少 ,为医院实施争收节支作了贡献；药房备药数量减少，药品都是医药公司新配送的远效期药品，因此，需要监控的近效期药品大大减少。

1.5 保障患者的用药安全：实施药品零库存管理之后，医院的库存药品转移到了各医药公司经过GSP认证的标准库房，药品质量得到保证；减少了医院药库储存环节，药品流速加快，生产后很快到达患者手中，避免因过久储存或储存不当造成的变质，保证了药品质量，确保用药的安全有效。

2 药品零库存管理的实施条件

医院药品零库存不仅仅是库存的管理,还延伸到药品采购、配送和临床用药等环节。只有在每个环节的良好配合下,才能真正实现零库存的管理:

2.1 药品采购和配送：实施零库存在药品采购环节主要采用“准时制采购”［7］,根据临床用药需求,少量多次采购；药品的配送至关重要,在这个环节主要是采用“准时制配送”［8］,医院需要选择实力雄厚物流水平较高的供应商进行合作。所以药品买方市场的存在是实施药品零库存管理的首要条件，零库存管理实施成功的关键是对药品供应商的选择。为保障临床用药，在实施零库存之前，要对药品供应商进行严格的筛选，供应商必须具备下列条件: ①取得国家药品监督管理局的GSP 认证。②管理先进，信誉良好。③资金实力雄厚，供应能力强大。④普通药品保证在48小时内送货，急救药品即时送货。合作供应商一经确定，双方签订合同: 《供药协议》、《药品质量保证协议》、《药品购销廉政协议》等，保证配送药品的质量安全、价格合理。

2.2 库存管理

2.2.1 充分利用医院的数字化管理系统将药品进行分类管理：根据医院性质以及用药的轻重缓急将药品分类，再根据历史消耗对各类药品制订合理的库存上下限，制订上下限时要充分考虑药品的消耗随季节、用药习惯和患者病情等变化而不断变化，因此药品的上下限也需不断修正。最后，就是根据上下限系统自动生成用药需求计划，再考虑药品包装稍做调整就可发送给药剂科采购人员。另外为慎重起见，药房人员要经常查看药品库存，及时报告低库存药品，及时采购，以免缺药造成严重后果。

2.2.2精确数量管理是“零库存”管理的前提，否则无从谈起：利用医院的数字化系统，通过药品的出入库查询、破损报废登记、日清月结、季度盘点等报表来实现对药房药品数量与金额的双重管理，严格管理到每一种药品，药房实现实库存管理。有了实库存，才有可靠的上下限，才能制定出科学合理的用药需求计划。

2.3 临床用药:在临床用药的环节,为了确保零库存管理的实施，必须经常深入临床了解其用药动态并及时反馈给药品的采购部门，以便及时的调整采购计划满足临床用药。由于临床用药存在多样性和不可预测性，需要临床科室、采购和药房等部门密切配合，再利用数字系统对信息进行标准化和规范化处理，形成周密的采购计划，满足临床用药。

2.4 人员要求:零库存管理对药房管理人员要求非常高,要求管理人员认真细致，责任心极强,业务熟悉,尤其对数字系统操作非常熟练。能及时发现用药品种和药品使用量的变化，及时调整采购计划。

总之，“零库存”是库房管理的一种最优化管理方案，是医院现代化管理的一个重要目标。零库存管理的实现可以使医院产生最大的社会效益和经济效益。药品是一种特殊商品，它的需求会因季节、用药习惯以及不同时期内疾病流行的不同等因素带有一定的波动性，部分药品库存不确定性，医院要坚持综合平衡的原则，找到适合本医院的合理库存量，还要根据外界情况的变化，及时调整。这样既满足了患者的用药需求，又能增加医院的社会效益和经济效益。我们借用企业化物流管理的理念，利用医院数字化系统，借助信息管理手段，辅助相应的管理措施，推行药品“零库存”管理是医院现代化管理的必然。

参考文献

［1］ 唐纳德J.鲍尔索克斯.库存管理和战略［J］.供应链物流管理，2004，（1）:213.

［2］ Wilson S. Inventorry managem ent to reduce costs: a case study ［J］ . Hosp Pharm,1995,30（9）:759-761, 765-766.

［3］ 吴寒寅, 王振维, 孟德胜. 关于医院药品实行“零库存”的探讨［J］.中国药业,2006,15（17）:46-47.

［4］ 蒋云,王诚,毛晨梅等.合理控制药品库存降低采购成本［J］.中国医院药学杂志,2008,28（15）:1304-1305.

［5］ 徐萍,阮列敏,陈利勇.药库实行“局部零库存”模式的实践［J］.中国医院, 2009,13（2）:77- 78.

篇（9）

［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）49-0110-02

库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节,也是企业竞争策略的重要组成部分,应用供应链管理的理念与方法来控制库存与降低库存,就是从整个供应链管理的广度与深度来优化库存管理。传统的库存管理往往是就库存来论库存的优化,静态地观察问题,最佳效果也只能是局部优化。这种思路存在着许多弊端。现代库存管理置身于供应链环境下,必须从整个供应链整体出发优化库存,探索库存管理的战略管理模式。促进企业物流效率和经济效益的提高。

1 供应商管理库存的重要性

供应商管理库存就是供货方代替用户(需求方)管理库存,库存的管理和补货职能转由供应方负责。供应商管理库存从本质上讲,是用户和供应商之间的合作策略。它是让双方都以最低的作业成本来确保交付服务和可靠的供货。通常双方在达成共识的目标框架下签订“产品及服务协议”,供应商根据用户提供滚动的预测计划,根据实际的或由用户提供的当前库存数量,由供应商来管理库存。这样的合作协议框架,将由双方在紧密合作中执行,并且根据实施的情况及时修正,从而形成一个持续改进的运营环境。

供应商管理库存是一种库存管理方案,供应商需要掌握客户的库存品的详细资料和库存量,并且对客户的生产和销售计划、生产和销售情况有深刻的了解,从而供应商可以把上述信息与自身的生产计划进行有效整合、周密策划、精心安排,从而高效、低成本、快速地为客户的供应链的正常运作提供全方位的库存管理服务。在供应商管理库存体系下,供应商不仅满足了客户在常规情况下的库存管理要求,而且基于供应商对客户作业情况和销售情况的深刻了解,甚至包括对客户的情况的了解,供应商对客户所可能遇到的各种市场变化情况也都有适当的预案,从而在出现紧急情况时也能妥善应付,而且成本增加也不大。

因此,供应商管理库存可以降低库存量、改善库存周转,进而保持库存水平的优化。在供应商管理库存体系下,供应商与用户分享重要的计划和库存信息,双方都可以改善需求预测、补货计划、分销管理和装运计划等。使供应商管理库存由传统的被动根据订单作业和补货,转变成主动以实际的或预测的客户需求作补货,得以减少客户、供应商的成品及半成品和在途库存。

2 供应商管理库存的实施

2.1 建立顾客情报信息系统

供应商要有效地管理销售库存就必须能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库,供应商能够掌握要求变化的有关情况,把由分销商进行的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

2.2 建立物流网络管理系统

供应商要很好地管理库存就必须建立起完善的物流网络管理系统,保证自己的产品需求信息和物流通畅。许多企业目前采用MRPII或ERP。这些软件系统都集成了物流管理的功能,通过对该功能的扩展,就可以建立完善的物流网络管理系统。

2.3 建立供应商与用户的合作框架协议

供应商和用户一起通过协商,确定订单处理的业务流程及库存控制的有关参数,如补充订货点,最低库存水平等。

2.4 组织机构的改革

供应商管理库存策略改变了供应商的组织模式。引入供应商管理库存策略后,在订货部门产生了一个新的职能,也就是负责控制用户的库存,实现库存补给和高服务水平。因此,为适应这一业务功能和流程的变化,在组织结构上也必须做相应的改变。

总之,供应商管理库存可以提供更好的客户服务,增强长期合作关系,增加企业的竞争力,提供更精确的预测,降低营运成本,改善计划生产进度,降低库存量与库存维持成本,有效地配送等。供应商管理库存方法既可以应用于供应链,也可以应用于销售链。当供应商管理库存方法应用于供应商与批发商之间时,供应商以批发商的出货资料作为补货的参考。供应商管理库存可以整合制造和配送过程,参与预测与货物配送整合进入商品供应环节,交易伙伴可以共同决策如何适时、适量地将商品送达客户手中。

3 零库存管理模式

3.1 零库存管理方式

企业的库存体系建立对保障生产和经营的正常有序进行有着显著的作用,但同时也存在着相当的缺陷。零库存管理的观念与思想被提出来。这是一种特殊的库存管理概念,其含义是使某种或某些货物不以库存形式存在,即库存数量为零。零库存是对某个具体企业而言的,是在有充分社会储备保障前提下的一种特殊库存管理形式。

3.2 采购环节零库存方式在采购环节实现零库存的优点

能够将原材料库存减少到最低甚至为零,减少原材料库存占用资金,并优化应付账款；能够降低库存管理成本(包括仓库费用、人员费用、呆滞库存等)。在采购环节实现零库存的难点和成本有：①企业为实现采购环节零库存,须少数几家供应商结成固定关系,甚至是单一供应关系,相对于多元采购会有供应商评价和考核困难,甚至会有以外断档的风险；②小批量供应、运输或配送频率高,会造成较高的物流成本；③要实现采购环节零库存,必须和供应商有良好的即时信息交流,需要有较大的信息化投入；④由于企业计划、市场变化和产品更新等因素,会造成供应商产品积压和报废,影响长久合作的关系。

3.3 零库存管理的主要运作形式

第一,委托保管方式。委托保管方式是指接受企业的委托,由受托方代存代替货物,从而使企业不再保有库存,实现零库存。受托方可以利用其专业的优势,实现较高水平和较低费用的库存管理。委托企业不再设置仓库,减去了仓库及库存管理的大量事务,可以集中计量于生产经营。

第二,协作分包式。协作分包式主要是制造企业的一种产业结构形式。这种结构形式可以以若干分包企业的准时供应,使主企业的供应库存为零,同时主企业的集中销售库存使若干分包劳务及销售企业的销售库存为零。例如,分包零部件制造的企业,可采取各种生产形式和库存调节形式,以保证按企业的生产速率、按指定时间送货到企业,使企业不再设一级库存,达到零库存。

第三,准时制方式。准时制方式是指依靠有效的衔接和计划达到工位之间、供应与生产之间的协调,从而实现零库存。看板方式是准时方式中一种简单有效的方式,是日本丰田公司首先采用的,即在企业的各工序之间,或在企业之间,或在生产企业与供应者之间,采用固定格式的卡片为凭证,由下一环节基本上按一定的日程表向上一环节订货,并由上一环节按期(如按天或小时)准时给下一环节送货,各环节之间做到准时同步,实现零库存。

4 联合库存管理模式

联合库存是一种供应链集成化运作的决策模式,它把用户的库存决策权给供应商,由供应商代替分销商或批发商行使库存决策的权力。联合库存管理则是一种风险分担的库存管理模式。

联合库存管理模式与传统库存管理模式相比具有的优点：①为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证；②减少了供应链需求扭曲现象,降低了库存的不确定性,提高了供应链的稳定性；③库存作为供需双方的信息交流和协调纽带,可以暴露供应链管理中的缺陷,为改进供应链管理水平提供依据；④为实现零库存管理、准时采购以及精细供应链管理创造了条件；⑤进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。

建立供应协调机制：①建立共同合作目标。要建立联合库存管理模式,首先供需双方必须本着互惠互利的原则,建立共同的合作目标。为此,要理解供需双方在市场目标中的共同之处和冲突点,通过协商形成共同的目标,如用户满意度、利润的共同增长和风险的减少等。②建立联合库存的协调控制方法。联合库存管理中心担负着协调供需双方利益的角色,起协调控制器的作用。因此需要对库存优化的方法进行明确确定。这些内容包括库存如何在多个需求商之间调节与分配、库存的最大量和最低库存水平、安全库存的确定、需求的预测等。③建立一种信息沟通的渠道或系统。信息共享是供应链管理的特色之一。为了提高整个供应链的需求信息的一致性和稳定性,减少由于多重预测导致的需求信息扭曲,应增加供应链各方对需求信息获得的及时性和透明性。为此应建立一种信息沟通的渠道或系统,以保证需求信息在供应链中的畅通和准确性。要充分利用因特网的优势,在供需双方之间建立一个畅通的信息沟通桥梁和联系纽带。④建立利益的分配、激励机制。要有效运行基于协调中心的库存管理,必须建立一种公平的利益分配制度,并对参与协调库存管理中心的各个企业(供应商、制造商、分销商或批发商)进行有效的激励,防止机会主义行为,增加协作性和协调性。

库存是供应链乃至整个物流领域的重要环节,也是企业竞争策略的重要组成部分,不同的企业应采取不同的库存管理战略和方法。成功的供应链管理下的库存管理,在于能够选择正确的库存管理战略和方法,从整个供应链整体出发优化库存,探索库存管理的战略管理方法和模式。促进企业物流效率和经济效益的提高。供应链背景下的库存管理模式主要有供应商库存管理模式、零库存管理模式和联合库存管理模式。采用何种管理模式应根据企业的具体情况做出选择。

参考文献：

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供应链整体运作成本的最小化是供应链成本控制的最终目标，鉴于供应链库存成本占供应链总成本的比例多达30%，有效地管理供应链中节点企业的库存具有非常重要的意义。因此计划和协调管理供应链中的库存就成为最小化库存成本的重要手段。

1 现有供应链中库存管理四种模式

根据供应链中的库存管理主体及内涵的不同，主要存在以下四种模式：

1.1 传统库存管理模式

在这种库存管理模式下，供应链上各节点企业的库存管理是割裂的、各自为政的。供应链上的每一个节点企业都拥有自己的库存并各自管理自有库存，都有自己的库存控制策略和库存管理模式而且相互封闭。供应链中传统库存管理模式是基于交易层次之上的由订单驱动的静态单级管理库存的方式。

1.2 供应商管理库存模式

供应商管理库存模式是一种供应商和其下游节点企业之间在充分沟通协调的基础上具有合作性的库存管理策略。首先供应链上各节点企业要达成一个共同的协议框架，这个协议框架对合作双方来说库存管理成本都是最低的，在这个协议下将库存的管理权和控制权交给供应商。这个共同协议是双方合作的基础，而变化的内外部环境会导致共同协议出现这样或那样的不足和问题，因此这个共同协议要被经常监督和修正，以使它不断适应新的变化的环境。共同协议的执行要被严格的监督，再完善科学的协议没有认真的执行，双方的合作都将无法进行下去。供应商管理库存模式是一种决策模式，其基础是整条供应链协商合作，最终目标是合作双方都获得最低库存管理成本。供应商管理库存模式是一种战略贸易伙伴之间的合作性策略，是一种库存决策模式。

1.3 联合库存管理模式

联合库存管理模式是一种在供应商管理库存模式的基础上发展而来的新型库存管理模式，它改变了供应商库存管理模式下供应商握有库存管理权的情况,平衡了上游企业和下游企业的权利责任，共担了风险。联合库存管理模式体现了战略供应商联盟的新型企业合作关系，强调了供应链企业之间双方的互利合作关系。

联合库存管理强调的是供应链中各个节点企业同时参与，共同制定库存计划和策略，使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。

1.4 协同式供应链库存管理模式

协同式供应链库存管理模式是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在联合库存管理模式和供应商管理库存模式的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。协同式供应链库存管理模式的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。协同式供应链库存管理模式采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，协同式供应链库存管理模式更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划，进而消除供应链过程约束等。

2 四种库存管理模式的比较分析

供应链下的企业库存管理完全不同于传统的库存管理，它不是简单的预测需求与补给需求，而是要通过库存管理使用户获得优质的服务，使企业的利润优化，库存管理的目标发生了巨大的改变。企业通过供应链库存管理所要实现的目标主要包括采用多种指标评价库存策略、不同变化所产生的准确效果; 决定库存量时对供应链上不同节点企业各方面的影响; 在充分了解库存状态的前提下确定适当的服务水平。通过对客户、生产、运输等资源的平衡利用，企业对供应链中不确定性产生的缺货、延迟等风险进行有效的识别、缓解与控制。

根据供应链中各节点企业的合作程度的高低，可以看出供应链库存管理模式的演进过程。从最初单纯的交易处理到企业的协同计划决策，进而逐渐地转移到整体的供应链库存管理上来。整个供应链的库存不再隶属于供应链中的某一企业或核心企业，其管理控制权由供应链整体协同计划决定。这种控制权的转移表明供应链中库存所有权与控制权的分离，从而保证供应链中各库存主体从系统协作的思想出发，进而保证整体库存的成本削减、风险的降低和供应链的稳定性。进一步对供应链库存管理模式的比较分析将会更清楚地发掘供应链整体库存的管理内涵以及更优的管理模式。

综合上述分析可以发现，当前对供应链库存管理的研究存在着如下的特点和不足：随着人们对供应链认识的提高，对供应链库存管理的研究逐步由简单向复杂、由分散化供应链向集成化供应链发展，越来越重视供应链节点企业的协调与合作。随着因特网飞速发展和电子数据交换的引入，信息共享将逐步变为实现。因而，将信息融入库存成本建模势在必行。模型对现实做了过多的抽象，忽视不确定性对库存成本的影响。几乎所有的库存成本模型得都以“顾客订货的平均满足率”作为衡量顾客户服务质量的标准，而订货的响应时间、平均缺货次数和缺货时间等更重要的标准却被忽略了。此外，建模时有少有学者考虑到供应链的柔性问题。未能将JIT、供应链延迟等技术有效地融合到供应链库存成本控制模型中。流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列利益。

寻求一种更合理的库存机制，将是保持供应链的库存运行的稳定性与健壮性的重要途径。探求供应链制度的空间维度（即制度如何扩大了人与人之间的合作），同样也将对供应链库存的管理有重要的影响，比如为了建立供应商库存管理模式，用户必须考虑建立一个合适的外包战略，因为供应商库存管理模式将库存功能转移到供应商那里，库存外包通常取决于用户自己与供应商的关系，甚至与供应商集合的关系。而各种关系的协调需要在供应链中建立一种有效的机制来激励与约束供应链中主体的私人行为如机会主义行为。

参考文献

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中图分类号：F253 文献标识码：A

0 引 言

库存就是指供应链中所有的原材料、半成品、成品。所谓供应链就是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，是一个集成化的系统[1]。

通常为了确保供应链正常的生产与运作，供应链中的每个企业都会存有一定的库存，同时在维持供应链反应能力和盈利水平平衡的前提下要实现运作成本最小化也必须要求每个企业对其库存实行严格的控制。然而现今我国绝大多数企业在库存管理方面存在很多问题，直接导致企业库存过大，间接导致企业对市场需求或者顾客需求反应灵敏度的降低、资金占用率过高、库存周转率过低、产品缺损率过高等问题。这些问题直接致使企业市场竞争力下降，不利于企业的进一步发展壮大。

本文参考了近年来相关领域具有代表性的一些文章，从供应链库存管理的基本方法、我国企业在参与供应链库存管理中存在的主要问题和不足，以及针对这些问题提出的优化建议三个大块进行了阐述，试图为企业在供应链环境下对自身的库存管理与优化研究提供一些可参考的思路，希望能够起到抛砖引玉的作用。

1 供应链库存管理的基本模式

随着管理作为一门科学在全世界的迅速发展，库存管理也日趋完善，出现了众多管理方法。传统的库存管理方法主要有ABC管理法、定量订货法、定期订货法以及经济订货法（EOQ）、JIT库存管理方法等。本文主要介绍几种比较常见供应链库存管理的基本的模式，具体如下：

1.1 联合库存管理（JMI）模式

JMI模式是一种基于协调中心的库存管理模式，更多地体现了供应链节点企业之间的协作关系，能够有效解决供应链中的“Bullwhip”效应，提高供应链同步化程度。这种模式下强调供应链节点企业同时参与、共同制定库存计划，从而使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互的协调性来考虑问题，保证供应链相邻两节点之间的库存管理实体对需求预测水平的高度一致，从而消除需求变异放大。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运营过程，而是供需的连接纽带和协调中心[2]。

1.2 供应商管理库存（VMI）模式

VMI模式是指供应商等上游企业基于其下游客户的生产经营、库存信息，对下游客户的库存进行管理与控制。具体来说VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进合作性策略[3]。

1.3 协同式供应链库存管理（CPFR）模式

CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，建立在JMI和VMI的最佳分级实践基础上，同时抛弃了二者缺乏供应链集成等主要缺点，能同时降低分销商的存货量，增加供应商的销售量。它应用一系列处理过程和技术模型，覆盖整个供应链合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善分销商和供应商的伙伴关系，提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、降低库存和提高客户满意度的目的。CPFR的最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使分销商和供应商都做好充分的准备，赢得主动。CPFR采取了多赢的原则，始终从全局的观点出发，制定统一的管理目标以及实施方案，以库存管理为核心，兼顾供应链上其他方面的管理。因此，CPFR更有利于实现伙伴间更广泛深入的合作，帮助制定面向客户的合作框架，基于销售报告的生产计划，进而消除供应链过程约束等[4]。

2 我国企业在参与供应链库存管理中存在的主要问题和不足

供应链库存管理与传统库存管理有着明显的区别。传统的企业库存管理侧重于单一库存成本优化，以降低仓储成本和订货成本为前提来制定企业的订货量和订货批次。这种传统的库存管理对于单个的企业来说有一定的适应性，但是站在供应链角度上很明显的有局限性。供应链管理环境下的库存控制存在的主要问题有三大类：供应链的运作问题；信息类问题；供应链的战略与规划问题。这些问题可以综合成以下几方面的内容。

2.1 供应链第一类问题：运作问题

2.1.1 供应链整体观念的缺乏，各节点间缺乏合作与沟通

供应链是由一个一个企业作为节点组成的一个系统，而其中的每个企业都有独立的单元，有着各自的工作目标，其中就不乏与供应链整体目标相冲突的部分[5]。另外供应链作为一个整体，需要各个节点之间的协调合作。然而企业为了自己的利益通常会将危机转嫁给对方，这就造成了信任危机，这也导致供应链运作的不稳定，也使得企业为了应付不确定需求花费更大的成本来保持安全库存。

2.1.2 对用户服务水平含义的错误理解与定义