海外市场发展大全11篇

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中图分类号：F74 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）27-0263-02

SWOT 分析法是企业战略中普遍使用的一种有效的分析方法，即通过企业自身的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），以及企业外部环境所带来的机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行分析，在此基础上提出最适合的战略对策。用SWOT法分析大庆油田的国际化经营战略，有助于企业更清晰地找准自身定位和发展方向。

一、国际化经营的内部环境分析

1.国际化经营的优势（S）。（1）一体化优势。大庆油田具有从工程技术服务、油田开发、油田地面建设、装备制造产品销售到后勤保障服务等全方位的油田开发业务链，这是大庆油田最大的优势。通过发挥这一优势，可以转变海外服务模式，开拓高端技术服务市场。在增加工程服务工作量的同时，通过交钥匙工程、项目大包、总包、捆绑服务和单项投标等形式，向投入少、风险低、高技术、高回报的定向井、水平井、钻井液等高端技术扩展。与国内外工程技术服务商相比，大庆油田资源整合能力强，一体化优势明显。（2）拥有一批国际先进水平的特色技术。经过五十年的勘探开发，大庆油田逐步建立了一套适合于陆相盆地勘探开发的核心技术。在勘探技术方面，形成了一套岩性油藏识别方法，发展了薄互层岩性油藏勘探开发技术；建立了火山岩相模式、火山岩储层分析和评价、火山岩圈闭识别与素描技术，发展了一套地质、地球物理和地球化学方法相结合的火山岩气藏识别评价技术系列；探索出了复杂构造地质成像，高分辨率地震处理、低信噪比地震资料处理、地震储层反演与属性分析、全三维可视化解释技术等五套成熟的地震资料目标处理解释技术。（3）品牌优势。大庆油田作为全国最大的油田，经过五十年的勘探开发，不仅形成了一整套陆相复杂油田勘探开发理论和核心技术，而且大庆油田的名声也响彻海内外，特别是近十年大庆油田大力实施“走出去”战略，大力开拓海内外市场，使大庆油田的名声由“耳闻”变成“目睹”。（4）拥有一批素质相对较高而劳动力成本较低的队伍。海外石油项目基本上都是在第三世界，作业条件和生活环境非常艰苦，甚至存在安全问题。在这种情况下，以“铁人精神”为代表的大庆石油员工克服了许多困难，这对跨国勘探开发起到了重要的作用。

2.国际化经营的劣势（W）。（1）外部市场业务发展欠平衡。外部市场业务发展欠平衡主要包括两方面的含义：首先是区域结构欠平衡，其次是业务结构欠平衡。区域结构欠平衡主要体现在目前大庆油田的外部市场仍然以国内业务为主，而且主要区域又集中在大庆周边地区，海外市场业务还比较薄弱。而海外市场业务又多集中在中东、非洲等风险大的市场上，高端市场比例小。业务结构欠平衡主要体现在钻井单项业务拉动，其他业务发展缓慢。（2）不熟悉国际环境。了解和掌握目标市场的政治、经济、法律信息是开发国际市场的前提。跨国大型石油公司都有大批经验丰富的专家从事这方面的研究，使得他们在项目的竞标上更具针对性，并且已建立详细的项目风险分析规范和技术、经济评价方法，保证公司效益目标的实现。相比之下，大庆油田只注重项目的实施，不注重当地法律政策、市场信息的分析研究，经常是项目实施完毕就退出这一市场，没有形成对目标市场从地理、人文环境到政治、经济、法律环境的一个总体认识。（3）设备和技术方面距世界先进水平尚有差距。尽管我们的设备和技术在国内处于领先水平，可在某些方面还远远满足不了国际市场的要求。例如我们的泥浆泵，尽管在国际上比较先进，但实现不了无级变速，无法满足甲方要求；固控设备90%美国制造，完全符合API标准，但个别国产设备没有达标，这就影响了我们钻机的整体配置水平。（4）国际化人才不足。国际化人才的缺乏主要体现在以下四个方面。一是人才储备不足。目前公司大部分高水平、高技能的员工都已输送到海外市场，后续人员出现断档，海外人才储备梯队尚未形成。二是海外市场复合型人才稀缺。懂外语、通商务、技术精、善管理的复合型人才缺少，多专多能的优秀操作员工匮乏，在一定程度上影响了项目运行。三是现有海外人员素质参差不齐，不能完全适应接轨国际的要求，管理水平、工作经验、与甲方沟通等业务能力还有待进一步提高。四是海外市场雇员素质比较低。海外雇员几乎都是当地的农牧民，受语言、劳动观念、培训环境等因素影响，技术技能水平提高缓慢。

二、国际化经营的外部环境分析

1.国际化经营的机会（O）。（1）石油资源国的对外开放政策。世界经济继续保持平稳复苏态势，对能源特别是对油气需求持续增长，资源国逐渐加大油气勘探开发力度，20世纪90年代以来，亚太地区的印尼、马来西亚等国加大了石油工业对外开放的力度；拉美地区的委内瑞拉、巴西等国近几年频繁进行石油开发项目对外招标，就连20世纪60年代一直控制比较严格的中东地区的伊拉克、沙特、科威特等国也打开了国门，大量的油田开发项目对外招标，项目规模大，竞争激烈。（2）国家层面中央积极开展能源外交。中国长期以来一直坚持独立自主、和平外交政策，为中国石油企业跨国经营创造了良好环境。近年来，能源外交进入新一轮活跃期，其重要性越来越受到重视。中国也积极开展能源外交，维护中国能源安全。通过与俄罗斯、中亚国家、海湾国家和非洲等油气富集国家开展“合纵“能源外交，与印度、越南、日本、韩国、美国开展”连横“能源外交，中国能源外交成效显著。大庆油田可以凭借中国的国际影响、对外政策和自身优势，谋求与国际大石油公司开展多种形式的合作。国家层面的能源外交为大庆油田海外业务的发展提供了新的机遇。（3）集团公司对海外项目的支持。为推动集团公司海外业务的顺利开展以及各下属油田单位及各专业公司积极实施“走出去”战略，中石油集团公司对海外项目逐步实行“大安保、大后勤、大环境”以及统一组织领导和协调的“三大一统一”安保体系，为大庆油田海外项目安全启动和平稳运行创造了条件。

2.国际化经营面临的威胁（T）。（1）资源国政治经济形势不稳定，安保形势严峻。在海外石油合作中，资源国占主导地位，资源国政治经济形势的变化会对企业带来直接影响。伊拉克安全局势依然脆弱并伴随着反复，苏丹南北形势因公投增加了能源合作与海外防恐风险，蒙古对外政策不明朗以及中蒙两国民间情感、宗教等深层次矛盾比较突出。这些潜在的不安定因素都会对大庆油田的海外业务开展造成威胁。（2）海外资源国的法律和合同规格高。资源国为了吸收外资，必然要给外国石油公司获得利润的机会；同时为了保护自身的利益，制定了外国投资法、石油法和石油合同等法律法规，防止外国公司获取暴利，所以跨国勘探开发项目的经济门槛很高，许多在国内可以经营的项目，在国外就很难经营。（3）合作区块勘探开发难度加大。当今世界上许多资源国具有悠久的油气勘探开发历史，这些国家推出的合作项目要么是由于缺乏勘探开发资金，要么是由于区块勘探开发难度大，主要体现在技术难度和成本高两方面。如果没有相应的先进技术，很难介入这类项目，即使获得这类项目，其经济效益也比较差。

三、国际化经营的对策分析

1.坚持一体化发展战略，依靠综合实力赢得竞争优势。当前世界经济处于良好的发展态势、能源需求不断增加，在国家能源外交政策带动下，中国石油企业越来越多地参与到国际石油合作中，这些都为大庆油田海外业务的拓展提供了良好的机会。综合考量大庆油田公司的资源状况、发展现状以及与竞争对手的比较，一体化优势是大庆公司最为明显的优势，一体化模式将是推进大庆油田海外业务发展的有效路径。

2.实施技术创新战略，大力提高核心竞争力。近年来，跨国石油公司不断进行资产重组，更新技术装备，加大科研投入，并通过采用新技术来降低成本，提高勘探成功率。面对日益激烈的竞争局面，一方面我们必须重视科技开发，加大科研投入；另一方面要通过合作引进国外先进技术，搞好引进、吸收和创新工作。努力跟踪世界先进技术，形成自己的优势技术体系。

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中图分类号：F273.1 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）08-00-02

品牌是产品的象征，是企业核心竞争力的重要组成部分。在世界经济全球化进程中，“走出去”成为大庆油田的重要战略，而品牌国际化已经成为不可抗拒的历史潮流。因此，对于这一问题的研究对大庆油田实施国际化经营具有十分重要的战略意义。

一、对品牌国际化战略的认识

品牌战略是现代企业总体发展战略的重要部分，它指导企业如何在较长一段时间内，通过实施既定的方针和措施，创立良好的品牌形象扩大市场占有率，为企业获得丰厚利润回报。

品牌国际化，是指将某一品牌向不同的国家、不同地区进行延伸扩张的一种品牌经营策略。品牌国际化的目的是为了实现统一化和标准化带来的规模经济效益和低成本运营，将目标市场扩展至全球，通过品牌效应扩大市场占有率和收益率，获取更高利润回报。事实上，品牌的国际化是一个过程而不是一个行动。它和产品出口有根本的不同。产品出口是将国内生产的产品销售到国外，它关心的更多的是短期利润；然而品牌国际化要求企业用自己的品牌，把产品销售到国际市场上去，要让国外市场认知、接受和喜欢这个品牌以及在这个品牌下推出的产品，它看重品牌的权益和长期收益。

二、品牌国际化战略理论探讨

1.品牌国际化的形式

品牌国际化有多种形式，最低级的形式是产品的销售，即品牌商品的输出；较高级的形式是资本的输出，即通过在品牌延伸国投资建厂以达到品牌扩张的目的；最高级的形式是通过无形资产的输出，即签订商标使用许可合同等方式，实现品牌扩张的目的。

2.品牌国际化的操作模式

第一种模式：标准全球化模式。这种模式的基本特点是在所有的营销要素中，除了必要的战术调整外，其余要素均实行统一化和标准化，即将全球视为一个完全相同的市场，每一个国家和地区都是具有无差异特征的子市场。

第二种模式：模拟全球化模式。即除了品牌标志、品牌个性、品牌形象和品牌定位等主要的营销要素实行全球统一化以外，产品、包装、广告策划等其他要素都要根据当地市场的具体情况加以调整，以提高品牌对该市场的适应性。

第三种模式：标准本土化模式。这是一种国际化程度最低的品牌国际化策略。在国际化策略实施的过程中，所有营销组合要素的出台，都要充分考虑所在国的文化、传统、语言，并根据当地市场情况加以调整。

由于存在着若干影响和制约品牌国际化的因素，所以纯粹的品牌国际化是不存在的，也就是说第一种模式只是一种理想模式。另外，使用上述第二种和第三种模式时，品牌的形象和定位一般都不实行本土化策略，否则将失去品牌个性，影响到品牌的促销力。

3.品牌国际化的路线

建立品牌的国际性信誉，应该针对性选择市场。目前，海尔走了先难后易的品牌国际化之路，TCL选了先易后难的策略，海信则介于两者之间，选择了中间路线，先进入了中等发达国家市场。他们都取得了成功。下面就介绍这三种不同模式并加以分析。

（1）先易后难模式

先易后难创国际性品牌的方式是先进入不发达国家，然后进入中等发达国家，最后才进入发达国家。不发达国家大都比较小，经济水平较低，因而建立品牌形象和信誉的投资比较少，时间短。先易后难可以为公司在国际市场上建立品牌信誉和形象提供直接而丰富的操作经验，付出的代价较低，容易在短时间内见效，有助于增强企业创国际性品牌的信心和决心。因此，这一模式在公司财力有限，经验不足，信心不强时为可取之策。

但这种模式也存在不足，最大的不足是在不发达国家市场建立的信誉和形象，基本上无法扩散到其他国家。就像中国国内的知名品牌信誉无法有效传播到欧美、日本一样。因此这种模式需要拾级而上，每次都得从零开始。

（2）先难后易模式

这种模式是先集中力量主攻发达国家市场，然后再转向相对容易的其他国家和地区市场。这种模式优点显著，只要攻下发达国家，在那里树立品牌信誉和形象，就意味着品牌经受了世界上最严格的考验。它就是国际性品牌。此时再转向中等发达国家市场或不发达国家市场，就很容易被市场所接收。但这种模式见效时间漫长，投入大，广告费用大，人力成本高，经营费用大。

（3）中间路线模式

这种模式试图取前两种模式的优点，同时避开他们的缺点。第一步先进入中等发达国家市场，积累在异国他乡建立品牌和扩散品牌的经验，同时积累更多的资本实力和营销经验。这一目标实现后，再走第二步，转向发达国家市场。由于积累的丰富的市场运作经验，因而在发达国家树立品牌时间会短一些，需要的投入资源会有所节省。这一步成功后，第三步向其他国家和地区市场扩散就十分自然。因此，对于有实力但是不够强大的企业，这是一条可取之路。

三、对大庆油田实施品牌国际化战略的策略建议

品牌国际化是在科学战略指导下、精心组织、谨慎操作、分步实施的一项长期的庞大的系统工程。绝不能认为只要是进入了国际市场，舍得花钱打广告就是品牌国际化。对市场不加选择，对策略不加研究，对模式不做探讨，任何企业的国际化之路都将以失败而告终。

1.构建清晰的品牌体系

对于大庆这样一个综合性大企业来说，对各类品牌进行清理，构建一个清晰的品牌体系，是实施品牌战略的第一步。为此，近年来，经过一些列运作，以“大庆油田”这一企业品牌为主体，以工程技术、工程建设品牌和产品品牌为两翼的品牌体系已建成。

单一品牌战略有助于整合各方面的综合实力，以最强的技术装备、经验与国际跨国大公司进行竞争，建议工程技术服务和工程建设业务在国际市场上实行单一品牌战略，共打“大庆国际”（DQE International）一块品牌。由于各产品所涉及的产品相关度较差，各品牌所面向的客户群体、市场范围有较大差别，品牌自身的发展程度也不相同，建议产品品牌在国际市场实行多品牌战略。

2.处理好与中国石油天然气集团公司统一品牌的关系

充分借助母公司强大的品牌影响力谋求自身发展，是子公司省时省力的明智之举。雪佛龙、壳牌等许多跨国大石油公司的成功发展经验已经充分证明了这一点，因此大庆的品牌国际化应该侧重在CNPC的统一品牌下，突出大庆的个性化子品牌，形成母子品牌体系。

母子品牌体系分为两种，一种是母品牌和子品牌都是产品品牌，如海尔-双王子、乐百氏-健康快车等，另外一种就是母品牌是企业品牌，子品牌是产品品牌，如P&G潘婷。大庆可以考虑采取后一种母子品牌形式，正确处理好与CNPC品牌的关系，既要借势，又不要丢失自我。

3.选择适宜的品牌国际化运作方式

通过对我国企业实施品牌国际化的形式的研究，大庆这样一个业务庞大的综合大型国有企业，由于各单位业务类型、经营能力、品牌状况等方面差异大，因此不能采取某一方式，必须根据各自的情况选择不同的模式。

就品牌国际化的形式而言，虽然商标输出模式风险小、利润高，但就大庆各单位情况看，大部分品牌，如“铁人”、“庆港”“庆矛”等，目前比较适宜采用品牌输出模式，个别具备条件的品牌如“大庆”、“力神”可以考虑资本输出模式，商标输出模式应作为未来的发展方向，待条件成熟时再做转变。

4.采取适当的国际化操作模式

就实施品牌国际化的操作模式而言，大庆各单位应更多考虑第二种模式，即“全球兼顾当地”，也就是说首先要有全球意识、在全球范围内做整体计划，在实施计划的时候则要因地制宜，采用标准化和本土化结合的品牌国际化策略，即在品牌的战略决策方面，如品牌定位、个性、广告主题等较多采用标准化决策，在品牌的战术决策方面，如品牌名称、广告表现形式和媒体选择等，较多采用本土化决策。

5.选择适合的品牌国际化路线

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一、多层次资本市场

资本市场通常有广义和狭义之分。广义的资本市场是指经营一年以上的各种资金融通关系所形成的市场，按融资方式和特点的不同，具体包括中长期信贷市场、证券市场(股票市场和中长期债券市场)等；狭义的资本市场把以间接融资为特征的中长期信贷市场排除在外，专指以直接融资为特征的证券市场。从广义角度看，在资本市场的两个子市场中，究竟哪个市场为主导，则要以各国的经济体制不同而有所侧重。本文中的资本市场狭义的指证券市场。

对于多层次资本市场不同学者有不同的看法。巴曙松认为，我国资本市场应当包括证券交易所市场、场外交易市场，即0TC市场、三板市场、产权交易市场和代办股份转让市场等几个层次。王国刚认为，多层次是指资本市场应由交易所市场、场外市场、区域性市场、无形市场等多个层次的市场构成。多层次资本市场就是资本市场具有多层级性，以适应融资的差异性和投资的多元化。具体来说，主板市场重在打造蓝筹股市场；中小企业板或创业板重在为中小企业或创业和创新企业提供融资平台，为风险资本提供退出渠道；场外市场重在提供一个交易转让场所，作为上市的预演和退市的去处；产权交易所或代办股份转让系统旨在提供一个集中信息交流的平台。而对于资本市场层次完善的标志是：资本市场应细分为多层次市场，不同类型的证券、投资者、融资者、中介机构相对分开，各得其所，市场的风险程度、上市条件、监管要求也有差别，而市场之间又是连通的，不断发展、经营业绩好的上市企业可从下一级市场升到上一级市场，最终构成一个“无缝”的市场。

在我国资本市场改革不断深化的进程中，构建多层次资本市场体系，是经济发展的客观要求，也是资本市场可持续发展的重要保证。由于不同规模的企业在不同发展阶段的风险有所不同，利用资本市场的制度和信息的成本有所不同，资本市场应是分层的。分层的资本市场其实是将融资中的风险分散配置的一种机制。看似“垂直”的资本市场分层结构，其实是不同规模企业不同发展阶段的融资阶梯，它可以适应不同信息不对称状况的企业和不同信息成本的投资者的各自需要。

二、海外多层次资本市场的发展模式

1　美国的多层次资本市场模式

美国是全球资本市场最为发达的国家，也是资本市场体系最健全和完善的国家。经过长期的发展，形成了集中与分散相统一、全国性与区域性相协调、场内交易与场外交易相结合的多层次资本市场模式。美国资本市场体系按层次分，可分为四个层次：主板(俗称“一板”)市场、创业板(俗称“二板”)市场、场外交易或柜台交易市场(俗称“三板”)、区域性产权交易市场。

美国的多层次资本市场体系中除了在全球最具影响力的主板市场外，运作规范的创业板、交易活跃的场外交易和产权交易是其最为突出的特征。美国的创业板(NASDAQ)成立于1971年，成立之初NASDAQ内部形成了两个层次：全球市场和小型市场。小型市场的对象是高成长的中小企业，其中高科技企业占有很大比重；全球市场的对象是高资本企业或经小型市场发展起来的企业，小型市场的上市标准相对宽松。随着时代的变化，NASDAQ内部的层级更加明细。1990年，NASDAQ在体系内设立了OTCBB市场，为未能上市发行证券的企业提供交易场所。其后，0TCBB独立运行，直接由美国证监会和NASDAQ负责监管。2006年7月，NASDAQ全球精选市场形成，该市场从NASDAQ全球市场中挑选优质企业执行更高的上市标准。NASDAQ的繁荣并非一蹴而就，而是由近百年来活跃的场外交易、柜台交易演进发展而来的。在NASDAQ形成之前，美国就已有3000多个柜台交易网点，还有比OTCBB标准更低、成立时间更早的粉红单市场(Pink Sheets)。此外，还有太平洋交易所、中西交易所、波士顿交易所等区域性资本市场。

美国多层次资本市场的突出特点：

(1)分层次的上市标准和监管制度，形成了对企业的市场化筛选机制

多层次的资本市场执行多层次的上市标准和运行、监管制度，形成了对准入企业的市场化筛选机制，客观上起到了培育和筛选优质企业的作用，在NASDAQ上市的公司中大约50％来自OTCBB，OTCBB为NASDAQ提供了广阔的潜在上市资源，成为多层次资本市场中出色的“二传手”。

美国实际上多层次资本市场结构可分为五个层次的梯级市场：第一层次，由纽约证券交易所和纳斯达克全国市场构成，上市标准较高，主要是面向大企业提供股权融资的全国性市场。第二层次，由美国证券交易所和纳斯达克小型股市场构成，主要是面向中小企业提供股权融资服务的全国性市场。第三层次，由太平洋交易所、中西交易所、波士顿交易所、费城交易所、芝加哥证券交易所、辛辛那提证券交易所等区域易所构成，是主要交易地方性企业证券的市场。还有一些未经注册的交易所，主要交易地方性中小企业证券。第四层次，由O／CBB市场、粉红单市场、第三市场和第四市场构成，是主要面向广大中小企业提供股权融资的场外市场。第五层次：由地方性柜台交易市场构成，是面向在各州发行股票的小型公司的柜台市场。美国不同层次的市场以不同的公司为服务对象，形成了一个体系健全的“梯级市场”。

(2)严格的转板机制，保证了资本市场的长期活力

美国资本市场严格的退市和转板制度通过优胜劣汰的方式确保了NASDAQ市场企业的质量。多元化的市场格局使美国股票市场在组织结构和功能上形成相互递进的市场特征，上市公司在不同层次的市场之间可进行相互转换，充分发挥了证券市场的“优胜劣汰”机制。多层次的证券市场体系极大地拓展了美国证券市场的容量，不同规模、不同需求的企业都可以利用资本市场进行股票融资，获得发展的机会，有力地推动了美国经济的创新与增长。NASDAQ小型市场规定，连续30日交易价格低于1美元，警告后3个月未能使股价升至1美元以上，则将其摘牌降至0TCBB报价系统，在OTCBB摘牌的公司将退至Pink Sheets进行交易。以2003年至2005年6月共两年半的时间为例，2003年初NASDAQ全国市场有2784家上市公司，到2005年6月底只有2646家，其间新上市416家，退市的达554家，占2003年公司数量的20％；同一时期的小型市场从836家公司减少到595家，其间新上市96家，退市公司高达337家，占2003年公司数量的40％。

(3)形式灵活的交易制度

NASDAQ采用做市商交易制度，每家公司至少有两家做市商为其股票报价，每个做市商都承担资金，以随时应付任何买卖，这种制度极大地推动市场的活跃和资金的流动性。

2　英国的多层次资本市场模式

英国证券市场包括伦敦证券交易所与交易所外市场两个层次。根据英国42000年金融服务与市场法案》规定，正式上市的证券公开发行必须经过英国金融服务局(FSA)批准，发行后在伦敦交易所上市。非上市证券的公开发行则应遵守《1995年证券公开发行条例》的规定，发行后可在伦敦交易所为非上市证券获得交易服务。英国的场外市场不像美国那样发达，主要是以伦敦证券交易所的内部多层次架构为主构建了英国多层次市场体系。

伦敦证券交易所内部分为两个层次：

第一层次是主板市场(Main Market)。为英国金融服务局批准正式上市的国内外公司提供交易服务。第二层次是可选择投资市场(Alternative Investment Market，简称AIM)。在该市场挂牌的证券不需要金融服务局审批，属未上市证券。

为了揭示上市公司的特点，伦敦交易所将主板市场与AIM市场中的高科技公司划为TeehMARK市场板块、按公司所在区域划为LandMARK板块。TechMARK内的生物医药类公司又进管一步划为TechmARK和Mediscience板块。英国的场外市场主要由一些大的投资银行根据英国《公司法》、42000年金融服务与市场法案》及《1995年证券公开发行条例》为非上市证券提供交易服务。这些投资银行通常作为非上市证券的做市商，通过报纸、互联网等渠道为非上市证券提供买卖报价。其中最有名的是OFEX市场，该市场由一家投资银行于1995年建立，有一套完整的挂牌、交易、结算、信息披露规则，目的是通过互联网为177只非上市证券提供挂牌交易服务。OFEX市场与伦敦交易所AIM市场都为非上市证券提供服务，两者之间存在一定程度的竞争。

3　日本的多层次资本市场模式

日本证券市场包括交易所市场及店头市场两个大的层次。交易所及店头市场内部又进一步分为若干层次。日本的证券交易所内部一般分为三个层次：第一层次：第一部市场，即主板市场，具有较高的上市标准，主要为大型成熟企业服务。第二层次：第二部市场，上市标准低于第一部市场，为具有一定规模和经营年限的中小企业和创业企业服务。第三层次：新市场，上市标准低于第二部市场，为处于初创期的中小企业和创业企业服务。日本原有八个证券交易所，目前经过合并与联合形成东京、大阪、名古屋及福冈、札幌五个交易所，其中东京、大阪和名古屋证券交易所都设立了第二部市场与新市场。

日本店头市场又称JASDAQ市场。JASDAQ市场内部分为两个层次：第一层次：第一款登记标准市场，为登记股票和管理股票服务。所谓登记股票是指发行公司符合日本证券业协会订立的标准，申请并通过该协会的审核，加入店头市场交易的证券；管理股票是指下市股票，或未符合上柜标准，经协会允许在店头市场受更多限制得以进行交易的股票。第二层次：第二款登记标准市场，为特则(青空，Green Sheet)股票服务。特则股票是指未上市，上柜的公司，但经券商推荐有成长发展前景的新兴事业股票。由于JASDAQ市场与交易所设立的新市场上市标准类似，因此两者之间存在着一定程度的竞争。

三、我国多层次资本市场的发展框架

1　主板市场

(1)A股市场

1990年12月，为适应股份制经济对证券交易市场的迫切需要，上海证券交易所正式开业，1991年7月深证证券交易所开业。证券交易所的设立，进一步推动了我国股份制经济的发展。截止2010年6月15日，沪市A股主板已有857家，深市A股市场452家企业上市，是我国多层次资本市场的主力军。沪深交易所主板市场主要是为大型、成熟的上市公司提供良好的融资坏境，是整个金字塔形资本市场的顶部，是最高层次的资本市场。在此基础上，探索按公司质量和市场流动性、稳定性指标进一步细化主板市场分层。

(2)B股市场

我国B股市场是我国证券市场发展过程中，特定阶段的产物。B股的正式名称是人民币特种股票。它是以人民币标明面值，以外币认购和买卖，在境内(上海、深圳)证券交易所上市交易。自1991底第一只B股，上海电真空B股上市发行以来，中国的B股市场已经由地方性市场发展到由中国证监会统一管理的全国性市场。随着我国证券市场的发展，自2000年至今已经没有新的B股上市，目前在B股市场上交易的尚有106家上市公司，B股市场可以说基本已经完成了当时特定阶段的历史使命。在不久的将来，也许B股市场会在衍生产品及其他方面做些一些有益的探索，最终可能完成A、B股的合并，从而我国B股市场正式推出历史舞台。

2　二板市场

二板市场是针对中小型公司和新兴公司，尤其是高技术企业上市的市场。中国将来的创业板市场不仅仅支持高新技术企业，而且也包括一切具有高成长潜力的中小企业。

(1)中小板市场

自2004年6月我国开启中小板市场至今我国的中小板市场已有428家企业上市。由于目前存在的深圳中小板市场的上市条件和运作规则与主板基本相同，实质上只是一个小串板市场，不是真正为中小企业提供融资条件的二板市场，而仅仅是创业板市场的一个过渡。

(2)创业板市场

创业板最大的特点就是低门槛进入，严要求运作，有助于有潜力的中小企业获得融资机会。经过了严格的筛选和审批，首批28家公司终于在2009年10月30日于创业板上市，截止2010年6月15日为止已有89家企业在创业板上市。由于我国中小企业的众多，在不久的将来创业板上市的企业将大大超过主板，成为我国资本市场第二个主战场。

3　场外交易市场

目前中国的场外交易市场主要指代办股份转让系统和地方产权交易市场，条块结合的场外交易市场体系等。

(1)三板市场

三板市场的全称是“代办股份转让系统”。三板市场包括老三板市场和新三板市场两个部分。老三板市场包括：原STAQ、NET系统挂牌公司和退市公司。新三板市场是指自2006年起专门为中关村高新技术企业开设的中关村科技园区非上市股份有限公司股份报价转让系统。截止目前为止，我国三板市场有106家公司上市交易。

①老三板

2001年6月，中国证券业协会开设了证券公司代办股份转让系统，作为我国多层次证券市场体系的一部分。老三板市场一方面为退市后的上市公司股份提供继续流通的场所；另一方面来解决20世纪90年代初，我国设立的全国证券交易自动报价系统(STAQ)和全国证券交易系统(NET)的历史遗留数家公司法人股流通问题。

②新三板

新三板市场是指2006年1月北京中关村高技术园区非上市股份有限公司进入证券公司代办转让系统进行股份转让试点。2007年7月，在该系统挂牌交易的粤传媒以IPO方式登陆中小企业板，实现了柜台交易向更高层次市场的转换，对柜台交易的活跃和发展起到积极推动作用。截至2008年10月，该系统已经有3l家企业正式挂牌，并由主办券商提供报价转让服务，部分公司还利用该系统实现了定向增发。

(2)产权交易市场

“地方产权交易市场”由原体改委及财政、国资系统组建的产权交易所和由科委系统组建的技术产权交易所两大部分组成，其主要特点是以做市商或会员制交易为特征，进行产权股权转让、资产并购、重组等。国资系统以上海产权交易所为龙头组织了长江流域产权交易共同市场，成员为长江流域省市的产权交易机构；以天津产权交易所为龙头组织了北方产权交易共同市场，成员为长江以北地区及京津地区的产权交易机构。科委系统自1999年12月在上海成立我国第一家技术产权交易所以来，目前全国各地已成立技术产权交易机构40多家，这些交易机构全部都是由当地政府部门牵头发起设立的。近两年来，地方产权交易市场的发展十分迅猛，其主要原因是地方中小企业的发展缺少金融服务的支持，更没有资本市场的支撑。

四、多层次资本市场发展模式比较与借鉴

通过对欧美和日本发达的多层次资本市场发展模式的分析以及与我国多层次资本市场发展框架的对比，我们可以发现，通过我国近20年证券市场的发展，基本形成了具有中国特色的多层次资本市场的发展模式和框架。我国的多层次资本市场结构基本上是基于美国模式，但在发展过程中又有中国特色。在我国资本市场发展过程中，不同的发展阶段有自己为了适应当时特定时期的独特设计，例如：B股市场、中小板市场以及老三板等。通过对海内外多层次资本市场的发展模式对比，尽管我国的多层次资本市场发展的框架已具雏形，但还有很长的路要走，不仅要“形似”更要“神似”。借鉴海外发达国家多层次资本市场的发展模式，在我国建立多层次资本市场的过程中应当注意以下几个方面：

1　进一步完善主板市场

进一步完善主板市场，逐步解决由于历史原因所产生的A股市场与B股市场的问题，在一个适当的时机和选择一个恰当的方式完成A、B股市场的合并。另外，增加主板市场的层次划分，建立主板市场与二板市场或三板市场的互换通道；适当改革部分交易机制，促进市场交易及流动性，如：是否适时引入做市商制度、恢复T+O交易、取消涨停板限制等。

2　建立真正的二板市场

我国目前的二板市场尚且不是真正的创业板市场，其上市门槛和交易制度与主板市场没有太大差异，从而削弱了创业板应有的效率和作用，无法真正发挥其为中小企业及创业初期企业融资的功能。另外，中小板作为创业板的过渡产物应逐步退出历史舞台，适时与创业板合并。借鉴海外创业板有关规则设计，放宽创业板上市门槛，创新交易机制，使其真正成为为中小企业及创业企业服务的融资平台。

3　建立统一、完善、高效的场外交易市场

目前我国多层次资本市场框架中，主板市场基本形成，二板市场正在发展，场外交易市场尚且处于最初阶段。建立统一有效的完善的场外交易市场将是我国多层次资本市场今后发展的重中之重。一方面，任何一个成熟的资本市场体系都应该是一个互动的体系，既能给上市公司一个上升通道，又能给退市的公司一个退出渠道。因此，我国三板市场的定位于既是一个“收购站”又是一个“孵化器”。另外，对于我国众多企业的现状来说，上市公司在很长时期仍然是一种稀缺资源，绝大多数企业都属于非上市公司，因此场外交易市场主要为不能达到主板和二板市场上市要求的公司提供一个高效的融资平台。

篇（4）

正确判断地区工业化所处的发展阶段，并据此制定出符合本地区的工业化战略及政策措施，是加快实现工业化的基础。本文以河南驻马店为例，基于最新的经济数据，并按照目前比较成熟的评判标准，从人均国内生产总值、三次产业结构、就业结构、城乡结构四方面的指标对河南驻马店工业化所处的阶段进行判断。

1 河南驻马店处于工业化阶段分析

1.1 工业化阶段的评定标准

工业化水平综合评价体系各阶段标志值

1.2 河南驻马店的基本指标的分析

河南驻马店的工业化的基本指标的数据如下：

数据来自2011年《河南省统计年鉴》。

根据驻马店2011年的数据分析以及工业化的评定标准可得出结论：河南驻马店处于工业化初级阶段。评定本地区的工业化阶段为本地区制定经济发展战略，为开拓海外市场进行战略研究提供了基础。

2 驻马店企业开拓海外市场的可行性分析

当企业考虑国际扩张时，管理层必须考虑适合其相对优势的最佳进入模式和走向国际的战略理念，并且评估与企业国际扩张目的相关的经济及政治风险。一旦确定了进入模式，管理层还需获得有关目的地国家的不成文规则或文化规定的信息，以便更好地管理业务。

驻马店地区的企业开拓海外市场有其自身的竞争优势：气候适宜，矿产资源丰富，初步探明本地区矿产有30多种，煤、铁、石油及一些非金属矿资源含量大、品质好；人力资源丰富，基础设施如交通、通讯等都很发达；食品产业和装备制造产业等具有强大的国内需求，且食品产业有具有相关产业如优质小麦、优质玉米、植物油、畜禽产品、林产品、食用菌等优势产业原材料的支持；矿产资源丰富，为工业企业原材料的供给提供了保障；热点服务业增幅较大，行业结构逐渐优化，为本地区企业开拓海外市场提供了便利条件。

3 开拓海外市场的对策

本地企业要开拓海外市场首先进行战略分析，综合评估企业的内部资源、能力，是否具有核心竞争力，正确把握海外市场的宏观环境，不能盲目地开拓海外市场。

3.1 农业角度

本地区农业比较发达，龙头企业拥有企业的核心竞争优势，内部资源、能力、资金相对来说比较充足，具备了开拓海外市场的客观条件，但是根据本地区农业的发展状况仍然需要政府的支持，以及企业制定符合自己企业实际情况的开拓海外市场的战略。

3.1.1 加大政府扶持力度

政府应鼓励本地农业龙头企业进行海外扩张，比如提供优惠税收政策，为企业建立海外投资保证制度，减少汇率波动带来的损失，以及对企业对外投资提供资金扶持与援助，为跨国公司提供“基础支持”。

3.1.2 农业龙头企业要建立自己的海外战略

第一，企业进行海外直接投资建立跨国公司。第二，与海外信誉良好客户建立长期合作关系。对于已经开拓海外市场的企业要与海外信誉良好客户建立长期合作关系，同时已经开拓海外市场的企业可以发展多元化经营，扩大经营范围，使新产品逐步进入海外市场。第三，体育营销战略。可口可乐、蒙牛、伊利等企业在国内外大型体育赛事上进行广告宣传，虽花费了大量资金，但为直接开拓海外市场降低了大量资本。

3.2 工业角度

本地区处于工业化初级阶段，工业发展主导力不够，应走新型工业化道路，用信息化带动工业化，用集团化促进工业化，壮大工业化龙头企业，培养新型企业，并采取成本领先战略、差异化战略、集中化战略等方式占据小额海外市场，提高出口产品质量，树立品牌，扩展海外市场。

凭借劳动力等生产要素优势积极招商引资、内引外联，鼓励在本地区建立跨国公司，学习海外先进技术、管理理念，并通过跨国公司的建立提高地区知名度，促进地区开拓海外市场；已开拓海外市场的企业可采取多国化战略使企业面对各个市场的异质需求时的反应最优化；借助当地的品牌和合作伙伴，与其联合营销，使企业品牌更容易被当地消费者信任、接受；加大工业龙头企业的扶持力度，部分大型制造商直接对外投资开拓国际市场。

3.3 服务业角度

本地区服务业要为农业、工业服务，建立更加完善的服务体系，与农业、工业产业形成一条龙服务，促进本地区经济的发展，为农业、工业开拓海外市场提供服务上的支持，避免因为服务质量差等因素影响本地区企业开拓海外市场的步伐。

本地区一定要坚持“走出去”与“引进来”相结合的战略，吸收国外先进技术，科学的管理方式，继续增强本地企业的经济实力，为开拓海外市场提供财力、物力、人力等方面的支持，加快本地区工业化进程，促进本地区的经济发展，缩小本地区与发达地区的差距。

参考文献：

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一、 首都流通业的现状

1、 流通业出口规模不断扩大

统计意义上的流通业分为三大产业：批发业、零售业和物流业。近几年，北京市流通业特别是批发零售业发展迅速，社会消费品零售总额从2007年的3800.2亿元上升到2015年的10338亿元，北京市社会消费品零售总额将首次突破1万亿元，见图1-1。

以流通业的快速发展为依托，首都流通业的出口规模也不断扩大。自2004年开始，零售和批发企业商品出口整体呈上涨趋势。从2006年开始，零售和批发企业出口规模急剧增大，至2012年出口额增长至1800亿元，年均增长率23.06% 。虽然2008年全球金融危机商品出口额整体下降，但随着2010年全球经济复苏，全球贸易恢复带动北京市流通业出口的强势性增长，流通业的出口规模的扩张形式十分明显。

图1-1 北京市社会消费品零售总额及同比增长幅度

资料来源：北京统计年鉴

2、 流通业的空间布局不太合理，现代化水平偏低

虽然首都流通业的发展取得了显著的成绩，但仍然存在诸多问题和不足。首都流通业布局不合理，城市中心区商业设施发展规模越来越大，而郊区县商业设施发展远远跟不上北京市核心商业区商业设施的发展步伐，致使郊区县居民购买零售商品时还存在不便的情况。与国外发达国家成熟商业相比，北京市连锁经营、超级大卖场、物流配送等现代流通方式所占的比重仍然偏低，又因流通产业组织化、现代化水平较低，导致竞争成本增大，经营效益得不到保障。

二、 首都流通业拓展海外市场面临的困境

1、 首都流通业 “走出去”难

我国的零售企业处于国际化的初始阶段，在国际化的道路上会面临各种困境。北京作为一个国际大都市，交通运输便利，且交通成本低。在流通企业竞争方面，北京市拥有较多的大型商贸企业，又因逐年增加的市场需求量各大型企业的经营状况良好。从内部因素来看，北京的零售企业甚至是我国大部分的零售企业都还局限于国内经营，不具备海外经营的条件和能力。又因首都流通业因行业发展不协调、空间布局不合理、现代化水平仍然偏低等因素，导致首都流通业在拓展海外市场时存在国际竞争力不够的现状。从外部环境来看，一些国家特别是发达国家因保护自己的民族企业等因素，使我国的流通产业存在进入壁垒，这进一步致使首都流通业“走出去”面临着很大的困难。

2、 首都流通业海外市场单一化

自20世纪90年代开始，外资零售业特别是以欧美为首的大型连锁零售业开始大规模拓展海外市场。根据这些发达国家流通业拓展海外市场的经验，流通业进入的海外市场主分为两大类型，即发达国家（欧盟、美国、日本）和新兴的发展中国家（新加坡、泰国等）。 由于发达国家的产业结构较之发展中国家更为合理，第三产业占GDP的比重更高，发达国家的流通业发展情况相比较发展中国家也更完善，因此首都流通业拓展海外市场更倾向于这些发达国家。正因为如此，首都流通业拓展海外市场时存在市场单一化的潜在问题。

3、 相关的法律法规建设不够完善

我国流通业是2004年中国加入WTO时承诺首批对外开放的行业之一。首都流通业作为北京市经济发展的先导产业，积极走出去、拓展海外市场是明智选择，也是其必由之路。为促进首都流通业能够有序发展，北京陆续出台了流通领域相关的法律法规，如《北京市商业流通发展资金使用管理方法》（京政发[2002]13号）等法规，保障首都流通业各企业能在良好、公平的竞争环境里有序发展。但在拓展海外市场时，一些发达国家对于我国的流通业的准入存在进入壁垒，而我国相应的法律法规建设又不够完善，还不能够保障我国流通业在拓展海外市场面临风险困难时能捍卫自己的权利以及合法利益不够侵犯。因此，国家应制定并完善相关法规政策，保证流通业拓展海外市场无后顾之忧。（作者单位：北京工商大学经济学院）

篇（6）

关于零售国际化的定义，国外学者有不同的观点，Dawson(1993)认为零售国际化是“由某个独立的公司开展的跨国界的店铺经营或零售流通的其他活动”，

Alexander(1997)将零售国际化定义为“通过超越政治、经济、社会、文化以及零售结构的界限，而实现的零售专业技能的跨国转移行为”。以上两学者所定义的零售国际化，实质上也就是零售企业的国际化。Davis和McGoldrick(1995)认为在理解零售国际化概念的时候，把握零售国际化所包含的层面更具实际意义，他们将零售国际化分为五个方①面（见图2-1）：一是零售企业的海外开店；二是母国市场来自海外零售商的竞争；三是国际联盟的发展；四是国际采购或全球采购；五是零售专业技能的国际转移。可见，Davis和McGoldrick不仅考虑了零售商主动的国际化过程，而且考虑了东道国面临的国际化竞争。

关于零售国际化的原因，学者们取得了较多研究成果。日本学者对零售国际化原因的研究主要集中在经济、政治及社会等宏观因素方面，根据Chen和Sternquist(1995)的归纳与整理，日本零售企业进入海外市场的原因主要包括以下几个方面：⑴海外市场

管制放松：亚洲各国对外国商业资本进入限制放松。⑵海外市场潜力：海外日本人（工作人员及家属、游客）的零售市场，亚洲各国经济的发展和居民收入的提高。⑶国内市场环境：国内市场竞争日益激烈，国内开设店铺的成本较高。⑷其他原因：由于泡沫经济的影响，增强了投资者的投资欲望。欧美方面，Dawson(1994)对90年代以前欧美学者关于零售国际化原因的研究成果进行了归纳和整理，并列表（见表2.1）说明了零售企业进入海外市场的原因及相关案例。

关于零售商海外市场的选择，Treadgold(1988)、Burt(1993)等认为零售商会首先选择那些具有地理邻近性的市场，Alexander(1997)通过对法国零售商向西班牙扩张、德国零售商在奥地利寻求发展、荷兰零售商进入比利时、以及英国零售商将爱尔兰作为国际化的首选的实证研究也印证了“地理邻近性”这一理论。在零售国际化实践中，零售商海外市场的决策往往是由企业决策团队做出的，在决策过程中，决策者的主观意识势必夹杂其中。为了更好地解释零售商海外市场的选择，近年来，零售国际化的许多文献都将心理距离(PsychicDistance)作为零售国际化扩张形式的差异以及组织绩效差别的一个重要因素，Lee(1998)将心理距离定义为“国际化的商人根据语言、商业惯例习俗、法律政治体系，以及市场基础设施所感知或理解的母国与海外目标市场国的社会文化距离”。

篇（7）

近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从某某公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了某某公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高某某公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高某某公司全球竞争力有所帮助。

一、某某公司背景介绍

某某公司(浙江技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

某某公司以某某大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用某某大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。某某公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebFieldJX系列DCS控制系统、WebFieldECS系列DCS控制系统、WebFieldGCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、某某公司的技术和产品

工业自动化行业中，某某公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前，某某公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是某某公司的核心业务，主要产品包括WebFieldJX系列DCS控制系统，WebFieldECS系列DCS控制系统，WebFieldGCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，某某公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant)。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19,2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%。

三、某某公司海外市场战略营销具体举措

某某公司争取在3—5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志。

根据多国调查显示，某某公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，某某公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。某某公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于某某公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，某某公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前，某某公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，某某公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。

海外部。某某公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展，某某公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应某某公司的海外业务拓展进程，某某公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。某某公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样某某公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。全球营销中心。随着海外事业的发展，某某公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，某某公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对某某公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据某某公司的战略营销思路，某某公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。

间接出口间接出口是指某某公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是某某公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求某某公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息某某公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。

某某公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为某某公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使某某公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为某某公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为某某公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。某某公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求某某公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对某某公司开拓海外市场有着举足轻重的作用。

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

某某公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度，结合某某公司企业实际，提出某某公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1.传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

篇（8）

近年来，战略营销理论开始传入中国，个别中国企业逐渐接受战略营销理论和理念，并在实践中大胆运用。本文希望从Z公司企业实际和行业现状出发，站在企业发展战略的高度，提出了Z公司战略营销的总体思路，并以此为中心思想，对公司品牌建设、战略联盟、海外营销组织、海外营销渠道、营销计划等主题进行建议，希望能借此提高Z公司对海外市场战略营销的认识和重视，从而对提高Z公司全球竞争力有所帮助。

一、Z公司背景介绍

Z公司(浙江x x技术股份有限公司抢吐建于1993年，是一家集自动化与信息技术产品的科研开发、生产制造、市场营销及工程服务为一体的国家级高科技企业，是首批“国家863计划产业化基地”之一，获得国家火炬计划重点高新技术企业、国家规划布局内重点软件企业和国家高新软件园重点骨干企业等一系列荣誉称号。

Z公司以Z大学先进控制研究所、工业自动化国家工程研究中心、工业控制技术国家重点实验室等机构为技术依托，利用Z大学多学科的综合优势，致力于工业IT技术和产品的开发。Z公司已经拥有了完整的过程自动化产品体系，主要包括WebField JX系列DCS控制系统、WebField ECS系列DCS控制系统、WebField GCS系列控制系统、现场总线技术与产品、InPlant企业整体解决方案、PIMS生产信息管理系统、ERP软件及系统集成等。产品广泛应用于化工、炼油、石化、冶金、电力、造纸等流程工业企业，以及智能交通、水处理及教育领域等公共事业部门，已经为超过6000多家来自中国及世界各地的用户提供从工厂类自动化到非工厂类自动化的整体解决方案。

二、Z公司的技术和产品

工业自动化行业中，Z公司作为自动化硬件、软件制造商及自动化系统集成商，拥有完整的过程自动化产品体系，并已经为超过6000家来自中国及世界各地的过程行业用户提供了产品与工业自动化行业整体解决方案。

目前，Z公司已经形成三大类五个型一号的产品体系，见表1。过程自动化是Z公司的核心业务，主要产品包括WebField JX系列DCS控制系统，WebField ECS系列DCS控制系统，WebField GCS系列控制系统，现场总线技术一与产品，ESP-Suite企业增效解决方案，PIMS生产信息管理系统，以及ERP软件及系统集成等。凭借完整的产品体系及对流程工业的深刻理解，Z公司提出了流程工业综合自动化整体解决方案的概念—InPlant(Intelligent-Plant )。据美国ARC公司调查，应用流程工业综合自动化技术可获得显著的经济效益，产品质量提高19，2%、劳动生产率提高13.5%、产量提高11.5%;，

三、Z公司海外市场战略营销具体举措

Z公司争取在3 —5年内从通过战略营销实现从国内自控行业的第一梯队发展成为全球自控行业的第一梯队，为此需要对公司的品牌建设、战略联盟、组织变革、海外市场营销渠道构建、及营销计划制定等五方面进行相应调整。

1.品牌建设。菲利普·科特勒将品牌所表达的意义分为六层:属性、利益、价值、文化、个性和使用者，其中品牌最持久的含义是它的价值、文化和个性，它们确定了品牌的基础。因此品牌已逐渐成为市场竞争的起点、要素、细胞和载体，成为企业乃至一个国家或地区综合竞争实力的象征，谁拥有为社会所公认的强势品牌，谁就拥有市场，谁就会取得竞争优势。

在高新技术市场环境下，拥有强大的品牌比在传统消费品市场中更为重要。强大的品牌是高新技术产品高质、可靠的象征和标志

根据多国调查显示，z公司品牌仅处在全国知名阶段，尚不具备全球闻名的品牌知名度和美誉度，在世界范围内品牌知名度还远远落后于业内的跨国公司。现阶段，z公司的工作重心是产品销售，销售部门是公司的核心业务部门，而负责市场开拓、广告宣传、品牌建设等活动的市场部在公司架构中地位不高且结构不完整、功能不完善，这与当前一些跨国企业纷纷以市场部为中心，其他职能部门围绕市场部开展工作的做法是相反的。z公司必须意识到建设强势品牌是赢得市场和可持续发展的关键，是企业进军全球自控市场第一梯队的必经之路，也是实施战略营销的第一步和有力保障。因此，品牌建设对于Z公司拓展海外市场具有紧迫的战略意义。

2.战略联盟。在拓展海外市场中，发达国家的竞争对手实力往往比国内对手更为强劲，竞争威胁更大。我国企业目前整体实力较弱，同时在海外市场上普遍处于开拓初期，面临各种障碍，包括目标市场中现有企业的过激反应以及贸易、资金、技术方面的壁垒，如果采用单兵作战的方式自己开拓市场或相互拆台抢夺对方市场，势必导致企业成本增加或者“共损”局面的出现。

相反，如果与同行企业结成同盟共同开拓某个海外市场，实行技术研发、市场渠道、商标与品牌等资源的共享，将会产生规模经济效应和协同作用，相应降低每一家企业分摊的市场开拓成本.同时面对实力强大的买方，战略联盟会使每家企业的议价能力加强。因此在全球工控市场已被国际知名公司占据大半江山的现实面前，Z公司正确的战略举措应当是树立合作的竞争观，跟国内外知名公司建立战略联盟，通过利用这些公司的国外客户和渠道优势、经营理念优势、品牌优势、成熟的管理体系和人才优势等诸多竞争优势，加速公司海外市场的拓展进程。

3.组织变革。当前，Z公司为开拓海外市场，已经设立海外部，为适应公司战略营销需要，Z公司海外部的组织形式应该进行适当变革，变革的路线将是海外部—国际事业部—全球营销中心。

海外部。Z公司现已按垂直化管理原则，设置专业职能部门—海外部。该部门由部门经理和部门员工组成，专业从事进出口业务，具体负责海外营销各种服务，随着海外市场的扩大而发展实践中，海外部是刚刚开展海外市场业务的公司必经之路，便于集中管理。

国际事业部。随着海外业务的拓展，Z公司在越南、印度、巴基斯坦等国家与当地在自动化控制领域颇有声望的公司建立了战略合作关系，构建了分销体系，对各个地区、各个商分别进行渠道管理、价格管理和销售管理的需要十分迫切，但现行的垂直化管理体系已经逐渐不适应Z公司的海外业务拓展进程，Z公司海外市场战略营销客观要求对海外部的组织形式进行变革。Z公司在海外市场的经营活动现状是:在对某一国家出口产品的同时，在另一个国家建立商制度，而在第三个国家设立办事处，又在第四个国家开办合营企业，在第五个国家设立子公司。这样Z公司需要按照事业部原则，专门设立一个国际事业部，专门处理公司的国际业务活动。国际事业部由该部的总经理领导，负责制订其目标和预算，并负责目标公司在国际市场上的业务发展。国际事业部的职能人员包括有市场营销、工程服务、财务计划、合同管理与进出口后勤服务等方面的专家，他们为下属各经营单位制订计划，并提供服务。

经营单位的设置可按下面三个原则中的一种或几种来考虑。它们可以是地理区域性的组织机构，由分别主管不同地区的业务主管对主管国际事业部的总经理负责。这些地区业务主管负责管理承担地区业务的销售人员、商和经销商。经营单位也可以是按产品大类设置组织机构，每个经营单位由一名业务主管负责，主管每个大类产品在海外市场的销售业务主管可以向公司职能部门的地区专家征询有关各不同地区的专门知识。最后，经营单位还可以是一些国际子公司，每个子公司由一名经理主管，各子公司经理向主管国际事业部的总经理负责。 全球营销中心。随着海外事业的发展，Z公司将成为真正的跨国公司，公司将在世界范围内进行设备生产、人才、资金等资源配置和客户关系管理，并提供后勤供给保障。此时，Z公司的全球营销职能将游离出来，依托单独设立的全球营销中心进行管理，全球营销中心是独立的公司法人。全球营销中心总裁对Z公司最高负责人和执行委员会负责，下属区域经理们受过全球经营方面的训练。经理人员可从其他国家聘任;零部件及其他原材料可以向任何价格最低的地方采购。

4.海外渠道构建未来几年内，为了加快海外市场拓展进程，根据Z公司的战略营销思路，Z公司应通过间接出口和直接出口，构建海外营销网络。

间接出口间接出口是指Z公司利用本国另一商业组织，如借助利用国内各大设计院、各大成套公司、各大进出口公司的项目资源、营销网络和市场经验进入海外市场，在这种方式下，销售方式与国内市场大致相同间接出口是Z公司现阶段可用资源少、自身出口组织不健全、海外市场信息了解不充分情况下，交易成本最低、市场经营风险最小的出口贸易方式。

直接出口直接出口的主要形式是直接接受国外公司的订货及参加国外工程投标，这要求Z公司对海外目标市场了解充分，掌握丰富的市场信息Z公司可以通过在当地建立办事处，甚至创办合资公司，深人市场调研，充分挖掘用户信息，进行直接出口。

Z公司进人海外市场，与国外用户、官方机构直接、正面接触的最简单、最直接、低风险形式是开设国外办事处、代表处，它既可以作为企业商品与服务出口的延伸服务工作，如了解、研究当地市场，办理有关出口事宜，提供售后服务;也可以作为Z公司推进海外市场进人的实质性、前瞻性步骤，使Z公司可以通过了解当地的经营环境、经营条件，积累在当地经营管理企业的经验.为Z公司进一步增加对当地市场的投入做准备。建立办事处还可以作为Z公司学习竞争者、研究竞争者、模仿竞争者、监控竞争者的有效手段。

海外商和经销商。Z公司在本国自建分销渠道，对产品定价、产品选择、营销方案、市场信息等方面有绝对的控制权和知情权，能够很好的制定和实施营销战略然而在国外自建分销渠道，不但资本需求量较大，而且要充分了解当地市场，还要配有高素质的营销人员，渠道维护成本也相当高，同时又需尽力规避由立法、惯例、政治因素造成的海外市场进人壁垒，与当地商或经销商结成战略联盟是解决前述难题的有效方法这一战略要求Z公司在海外目标市场寻求具有强大营销能力和在市场定位方面有潜力的合作伙伴作为其在当地的商或经销商，将该合作作为进人新产品市场进行扩张的手段，因此正确的选择海外商和经销商对Z公司开拓海外市场有着举足轻重的作用

5.营销计划制定。营销计划必须与企业战略营销保持良好的协调性，应将所有的管理职能都融入到营销计划制定过程中，将顾客置于计划的中心地位，并使企业的定位策略能够与目标市场相互协调。

Z公司较为完善的海外营销计划包括定价、促销、营业推广、公共关系、产品开发和人力资源配置等，将所有的管理职能都融人到营销计划制定过程中，讲求系统化管理，整体配置企业所有资源，形成竞争优势;强调协调与统一，不仅仅使企业内部各环节、各部门的协调一致，而且也强调企业与外部环境协调一致，共同努力以实现营销资源整合。

四、结论分析

本文从战略营销角度，结合Z公司企业实际，提出Z公司应该充分利用各方面资源，运用战略营销进行市场开拓，保持企业长久的核心竞争力。本文基本观点总结如下:

1传统营销围绕营销产品、分销、价格、推广展开，也就是著名的4P营销组合。战略营销包括这些策略变量，但在某些重要的战略方面超越了传统营销的范围。战略营销是关于营销的一种新思维和实践方式，具有目标的长期性、营销的战略性、手段的综合性、行动的计划性、结果的深远性和竞争导向性的特征。

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doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.24.094

[中图分类号]TM621；TU71 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）24-0-01

随着国内电力建设市场日趋饱和，为了在严峻的市场经济形势下求生存、求发展，实现企业的发展新突破，我国越来越多的电力建设企业将目光瞄向了海外市场。

近几年来，山东电建二公司积极实施“国际优先”战略，海外工程足迹遍布非洲、西亚、东南亚、南亚等国家，先后完成了苏丹吉利、沙特PP8与PP10、孟加拉西莱特、印度尼西亚龙湾等项目。在海外项目实施中，该公司推进本土化战略，加强与当地社会的文化融合，为项目实施创造了良好的内外部环境，成就了多项精品工程，赢得了丰厚的市场份额，打响了“中国电建”品牌。

电力建设企业承接海外项目，会面临着比国内项目复杂多变的风险和难题。结合工作经验，本文将对这些风险和难点进行分析，并提出相关对策，以期对国内电建企业同人们有所启发，规避相关风险，拓宽扩大电建国际市场，做大电力建设的海外市场。

1 电建企业海外市场开发的难点分析

1.1 资金方面存在的难点

近几年来，电力建设项目的投资越来越大，需要的资金量也越来越大。现在在很多海外国家，由于施工建设市场的竞争，电力建设项目前期往往需要施工方垫资建设，因此需要的项目资金特别是流动资金巨大。一些电力建设施工企业由于自身发展薄弱，企业自有资金少，很难满足承包大型国际项目流动资金的需要。此外，我国的出口信贷利率比一些发达国家的贷款利率高、还款期短等，这些政策上的短板也直接影响了电力建设施工企业带资承包国际工程项目。

1.2 品牌影响力方面的难点

在国际电建承包市场上，施工企业的品牌对海外市场的开发影响巨大。目前我国的电力建设的施工技术和管理水平虽然近几年来得到了很大提高，但与发达国家特别是一些欧美国家来比较，还存在很大差距。近年来，我国一些电力施工企业纷纷走出去，相继完成了一大批的海外电力建设施工项目，但这些项目多是在一些发展中国家或落后国家，在欧美等发达国家的电力建设施工市场中，轻视中国企业总体实力的现象仍普遍存在。

1.3 技术和管理人才方面的难点

国际化综合型人才的缺乏，直接影响电力建设施工企业对海外市场的开发。语言不通也是一大障碍。目前，我国电建企业的技术、管理等人员多为工科院校毕业生或从工程实践中成长起来的老员工，他们的外语水平很差，外语沟通能力不佳，不能满足国外项目的语言需要。而懂外语的人则多为外语专业人才，他们对电力建设的技术、管理等知识严重欠缺。由于我国教育体制的影响等因素，复合型人才严重缺失，成为电力建设施工企业开发海外市场的一大短板。

1.4 国内承包商不良竞争方面的难点

目前由于国内电力建设施工市场的竞争激烈，导致大多数电力施工企业纷纷把目光投向海外市场。国内的绝大多数电建施工承包商都各自为政，各顾各的市场，不能抱团作战。更有甚者，一些企业在电力建设海外市场中“内战外打”，采取恶性价格竞争等不正当的手段争取中标工程，扰乱了市场秩序，破坏了我国电建企业的整体国际形象，导致两败俱伤。

2 海外电力建设市场的开拓策略

2.1 加强全球化观念

电力建设企业要善于抓住机会，迎接挑战，制订全面的海外市场开拓计划。参与到海外工程建设市场的竞争中，是历史的必然选择，电力建设企业要加强参与力度，建立全球化的观念，解放思想，大胆作为。

2.2 建立大型的电力建设施工集团企业

国内电力建设企业要强基固本，发展壮大，建立强大的企业集团，才能增强自身竞争力和抵御市场风险的能力。同时，国内电建企业要抱团作战，减少过分竞争和无序竞争。

2.3 加强国际化人才的培育

要注重培养大量具有高素质、综合型的专业人才。要联合高校和专业培训机构以及科研单位，共同培养熟悉外语、熟悉国际法律法规及国际施工相关标准要求和及市场规范等知识的综合性人才。还需要培育一批具备高水准的管理能力、专业能力、公关能力以及适应市场和社会变化的人才。除了自己培养外，要面向社会广泛招揽人才。对人才要招进来、留得住。这样就需要提高人才的待遇，薪金留人、感情留人、机制留人、文化留人相结合，管理好人才。

2.4 提升承包项目的技术和管理水平

在进行海外项目施工时，施工企业一直都是产业链的最末端。所以，电力施工企业要善于提升承包项目的技术水平，进行相应的行业结构组合和资源调整，把设计、施工等方面融合到一起，建立区域性集团，增强国际EPC工程项目的能力。此外，还要健全企业经营管理制度，吸收国内外先进的管理模式。

3 结 语

电力建设的海外市场开拓无法一蹴而就，需要一个循序渐进的过程。在市场全球化的今天，电力建设施工企业要想在海外市场占有一席之地，就要不断增强自身实力，解放思想，开拓创新，在技术上、管理上向发达国家标准看齐，增强企业核心竞争力，顺应国际市场的需求，不断争取更多的海外业务。

主要参考文献

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一、引言

随着全球化的深入发展，企业面临着巨大的市场竞争压力，“走出去”开拓国际市场成为中国企业生存和发展的必然选择。选择恰当的市场进入模式是企业寻求国际市场所面临的首要问题。然而，如何选择海外市场进入模式是一个系统工程，既要考虑到企业内部因素，还应考虑到外部环境因素。Kim和Hwang(1992)针对进入模式选择提出的综合分析框架认为，有三类因素影响了跨国公司进入模式的选择：一是战略变量，即因企业对资源的战略控制需求不同，而选择不同进入模式；二是环境变量，市场的不确定性与市场风险影响到了企业资源投入的程度，企业资源投入程度的不同决定了企业进入模式的不同；三是交易变量，企业特有的know-how的价值通过影响技术扩散风险，进而对企业海外市场进入模式选择产生影响。对不同企业而言，同一时间、地点所面临的外部大环境是相同的，企业内部因素即企业的发展战略才是影响海外市场进入模式选择的决定性因素，因此，本文单独就战略因素如何影响企业海外市场进入模式的选择进行深入分析。

二、战略因素影响企业进入模式选择的理论分析

当进入国际市场成为企业发展的必然趋势，企业在选择进入模式时就不仅仅考虑成本，而是会选择更切合企业发展战略的的市场进入模式，并在此过程中获得竞争优势。企业“走出去”开拓国际市场可以有多种模式的选择，从完全控制模式(如绿地投资或独资分支机构)到共同控制模式(如部分兼并或合资企业)。完全控制模式增强了母公司对海外子公司的控制程度，以减少其机会主义风险；共同控制模式使海外公司能分享当地的辅助资产，以减少其所面临的市场不确定性。

(一)企业战略的分类

Bartlett and Ghoshal(1987)将全球化的竞争战略分为全球性企业战略、多国企业战略、国际协同战略、跨国企业战略等四大类。

1.全球性企业战略

实现效率是全球性企业战略主要的竞争优势。跨国公司的总部设在母国，而将各个作业单位分散于其他东道国，由总公司以集中的方式管理以达到规模经济，实现高效率的竞争优势。例如，日本Honda就是将美国子公司大规模制造的汽车直接销售到美国境内的。对中国企业而言，效率与低成本是中国企业的最主要竞争优势。因此，能够进一步提升效率的全球性企业战略，是适合于中国企业未来发展方向的战略选择。

2.多国企业战略

实现对各地市场的快速回应是多国企业战略主要的竞争优势。跨国公司通过在两个以上的国家分别设立子公司，从而增加各个子公司对于个别地区市场的敏感度；通过授予各地子公司一定的营运自，进而达到快速回应市场特殊需求的目的。例如，Alcoa、General Foods、Honeywell等公司就是基于多国企业战略在各地建立子公司的。但是对包括中国企业在内的多数跨国公司而言，要求市场快速反应的多国战略并不适合跨国公司的发展。由于本土企业对当地文化的天然熟悉，决定本土企业具备快速市场反应的竞争优势，而跨国公司以多国战略为导向在大多数情况下是不可取的。

3.全球协同战略

学习是全球协同战略的主要竞争优势。采用全球协同战略的企业以世界市场为竞争平台，通过扁平化的组织结构加强母公司与各地子公司之间的联系，其成功的关键在于企业能否有效地将知识转移到其他海外单位。例如，Procter＆Gamble、General Elec－tric等即是积极采取全球协同战略的跨国公司。对中国企业而言，全球协同战略是中国跨国公司发展的重要路径选择，它能够克服中国企业技术能力不强的劣势，通过学习与知识转移打造企业的核心竞争力。

4.跨国企业战略

跨国企业战略的主要竞争优势是同时包括效率、市场回应以及学习。根据Bartlett andGhoshal(1987)的观点，企业若采取跨国战略，将每一业务单位配置在最适合的地点，就能同时兼备效率、市场回应及学习这三种竞争优势，进而提升全球竞争优势。但是跨国企业战略实施的难点在于如何设计组织结构，以便同时兼备效率与知识的快速转移。Bartlett and Ghoshal认为跨国公司未来采用虚拟组织将可以解决这一难题。对大多数中国企业而言，都还没有达到跨国企业战略所要求的企业实力水平，尽管跨国企业战略的优势明显，但不切合中国企业的发展现状，适用性不强。

综上可见，按照“全球性企业战略”与“全球协同战略”以“效率为重点，以技术为核心”的发展思路是既符合中国企业实际情况，又切合中国企业竞争优势的战略选择。因此，从“全球性企业战略”与“全球协同战略”两个方面分析战略因素对企业海外市场进入模式选择的影响，是切合中国企业发展实际的。

(二)“全球性企业战略”对企业跨国经营进入模式的影响

Kim和Hwang(1992)、郑邓芳(2006)认为具备“全球性企业战略”导向的企业更倾向于采取高控制程度的进入模式。

1.全球性企业战略的实施方式

随着经济全球化的不断推进，越来越多的产业演变为全球性产业，市场与生产也更加集中，最终成为全球寡头垄断行业。集中化的寡头垄断行业中，虽然对手有限，但竞争的地域范围广泛，因此跨国公司必须对其在世界各国的活动实现一体化，以免一个国家子公司的战略竞争行为对其他国家的子公司产生负面影响，进而损害跨国公司的全球利益。实施“全球性企业战略”的企业可以将总部设在母国，而将其他业务单位分散于其他国家，以总部集中管理的模式实现大规模的生产，即透过规模经济实现企业在市场竞争高强度以及产业高度集中的全球产业结构中获取高效率的竞争优势。

2.全球性企业战略的影响路径

国际化经营的企业要寻求进一步的发展，必须融入全球化的产业结构，全球化产业结构的特点主要体现在市场竞争的高强度与产业的高集中度上。“全球性企业战略”将有助于企业实现规模经济，其作用可以理解为：一方

面，由于规模经济带来的高效率能够适应高强度的国际市场竞争，通过击败竞争对手而扩大市场份额，或通过抢占国外市场弥补母国市场份额的不足，最终实现企业经营绩效的大幅提升。另一方面，企业通过国际经营可以融入高度集中的产业集群，进而充分利用产业集群的外溢效应，并通过集群网络迅速扩大企业自身的影响力，最终成为产业集群中的核心企业，从而有效提高企业经营绩效。

综上可见，为了实现集中管理的经营模式，达到规模经济，最终获得高效率的竞争优势，具有“全球性企业战略”倾向的企业必然倾向于选择完全控制的进入模式。因此，我们可以得到以下研究假设：

H1：“全球性企业战略”的战略动机导致企业倾向于选择较高控制程度的海外市场进入模式。

(三)“全球协同战略”对企业跨国经营进入模式的影响

Kim和Hwang(1992)认为需要高度整合“全球协同战略”时，跨国公司必须加强对子公司的控制，企业倾向于采取高控制程度的进入模式。

1.全球协同战略的实施方式

战略性的协同作用通常是通过研发技术、管理技能和人力资源的共享与资源流动来实现的。跨国公司通过共享或共同使用分布在世界各地的业务单位核心要素，以实现“全球协同战略”，这些要素包括R＆D、营销和制造能力等。在“全球协同战略”导向下，企业资源(如研究与开发、营销与生产)是全球配置的，全球子公司之间存在着相互依赖的关系。为产生合力，实现优势互补，“全球协同战略”需要通过垂直控制或内部化才能得以发挥作用。

2.全球协同战略的影响路径

企业实施国际化经营必然以全球为竞争的基础，企业国际化经营采取“全球协同战略”可以有效地降低企业成本，提升企业绩效。随着企业国际化经营程度的上升，企业母公司与子公司之间、子公司与子公司之间的联系更加紧密，企业将母公司各种知识转移到海外单位的能力逐渐增强，这样就能有效降低企业的研发成本和人力资源成本。另一方面，获取新知识的海外单位也能将知识转移至母公司或其他海外单位，使得企业在实施国际化经营后的各项技能都得到快速提升，在降低企业成本的同时也提升了企业的竞争力。

综上可见，具有“全球协同战略”倾向的企业，只有选择完全控制程度的进入模式，才能够实现有效的组织协调和各种知识的流动。因此，我们可以得到以下研究假设：

H2：以“全球协同战略”为战略导向的跨国公司倾向于选择较高控制程度的海外市场进入模式。

三、战略因素影响企业进入模式选择的实证分析

(一)样本选择与数据来源

中国家电行业是中国开放最早、市场化程度最高、全球影响力最大、著名企业最集中的行业，中国家电行业是实践“走出去”战略的先行者，而中国家电行业中的上市公司又是中国制造业的佼佼者，以中国家电行业上市公司为切入点研究战略因素对中国企业海外市场进入模式的影响，有很强的代表性与典型意义。

根据银河证券V6客户端数据显示，我国沪深两市家电行业上市公司共有25家。本文依据每家企业官方网站，获得关于它们海外经营情况的相关数据。研究过程中需要涉及样本公司的财务数据，该数据来源于“国泰安信息技术公司”提供的“国泰安数字服务中心”，2010年版“中国上市公司财务报表附注数据库”。通过对家电企业财务数据的分析，剔除未曾开拓海外市场的家电企业，总共得到家电行业19个上市公司作为研究对象。以2003-2009年为研究年度，经过再次筛选剔除由于统计口径变化以及上市时间较短等原因造成的数据不完整样本，最终得到19个上市公司，76个信息完全的样本数据。

(二)变量的设定

1.因变量：进入模式

因变量为中国家电行业上市公司海外市场进入模式，在本文的实证研究中，我们所研究的进入模式包括完全控制(独资)和共同控制(合资)两种。我们采用一个虚拟变量作为模型的因变量，若虚拟变量取值为“1”，则表示企业以独资方式进行海外市场开拓，代表完全控制(绿地投资或完全收购)；若虚拟变量取值为“0”，则表示企业以合资方式进行海外市场开拓，代表共同控制(契约协议、部分收购或合资企业)。

2.自变量

A.海外收入占比

中国家电行业上市公司海外收入占比作为自变量，用以衡量企业实施“全球性企业战略”的倾向程度。选用海外收入占比作为自变量的原因在于：“全球性企业战略”不能直接测量，而海外收入占比能够体现“全球性企业战略”的特征，海外收入占比越高的企业，在海外实施大规模生产的意愿更强，成本更低，因此海外收入占比越大的企业越具有实施“全球性企业战略”的倾向。

B.虚拟变量：是否参与海外技术合作

我们用虚拟变量“是否参与海外技术合作”，作为衡量企业实施“全球协同战略”的倾向程度。虚拟变量取值为“1”表示参与海外技术合作、引进技术或直接建立海外研发机构等；虚拟变量取值为“0”表示企业未参与海外企业、组织机构的技术合作。选用这一虚拟变量作为自变量的原因在于：“全球协同战略”不能直接度量，而参与海外技术合作能够体现“全球协同战略”的特征，积极参与海外技术合作的企业，其根本目的就在于实现海外知识向各个业务单元之间的流动和共享，也更倾向于选择实施“全球协同战略”。

3.控制变量：企业市场价值

企业的规模可能影响企业的进入模式，规模较大的企业能够承受高控制程度进入模式的风险，往往倾向于在海外设立独资子公司，而规模较小的企业缺乏足够的抗风险能力，同时也不具备足够资本在海外设立独资公司。因此，规模较小的公司往往倾向于通过参股方式进行跨国经营。我们以中国家电行业上市公司市场价值作为企业规模的衡量指标，其中市场价值=股权市值＋净债务市值。

(三)模型的设定

我们的基本假设指出：企业海外市场进入模式是关于“全球性企业战略”与“全球协作效率”的函数。在加入控制变量后，我们建立多元回归模型：

Entryi=β0＋β1×Incoi＋β2×Resei＋β3Scalei＋εi　(1)

(1)式中，Entryi代表海外市场进入模式；Incoi代表海外收入占比；Resei代表是否参与海外技术合作；Scalei代表企业市场价

值；εi，为随机扰动项，代表影响企业海外市场进入模式的其他因素。

但由于因变量Entryi为“1”、“0”取值的虚拟变量，属于二值响应模型，不能采用传统的最小二乘法进行回归，需要采用逻辑(Logit)回归模型，使用Logistic回归分析方法，根据样本数据使用最大似然估计法，估计出各参数值。

ln[P／(1－P)]=Z=β0＋β1×Incoi＋β2×Resei＋β3×Scalei＋εi　(2)

(2)式中，P为Entryi＝1的概率。

(四)实证研究结果与分析

表1中列出了战略因素对企业海外市场进入模式影响的实证分析显著性检验结果。模型Ⅰ是加入了控制变量后的回归结果，模型Ⅱ是没有控制变量的回归结果。表2中列出了模型Ⅱ的模型解释准确度结果。

从表1与表2中我们能得到模型的经济意义：

(1)表1中，加入控制变量的模型Ⅰ，在市场价值这一控制变量中表现出统计意义上的不显著，而模型Ⅱ中，在没有控制变量的情况下，两个自变量都是显著的，表明模型Ⅱ比模型I更优，即不加入控制变量更有利于本文的研究。

(2)表2中，-2对数似然值用于检验逻辑回归的’显著性，-2对数似然值为58.354，由于其实际显著水平大于临界值，证明了模型Ⅱ的回归在整体上很显著。

(3)表2中，Cox＆Snell R Square以及Nagelkerke R Square检验了回归方程的拟合优度，本文的Nagelkerke R Square取值为0.577，表明模型Ⅱ回归方程的拟合程度良好，“全球性企业战略”与“全球协作效率”的战略选择倾向能够解释企业海外市场进入模式的选择的57.7％。

(4)表1中，“海外收入占比”这一变量是负向影响高控制程度进入模式的，且在统计上显著。这与理论假设正好相悖，表明因为海外收入占比高而具有“全球企业战略”倾向的企业将更多的采取共同控制的进入模式开拓海外市场。

(5)表1中，“是否参与海外技术合作”这一变量是正向影响高控制程度进入模式的，且统计上很显著。这与理论假设相符，表明因为参与海外技术合作而具有“全球协作效率”战略倾向的企业将更多地采取完全控制的进入模式开拓海外市场。

四、结论与政策建议

发达国家跨国公司发展历程表明，实施“全球性企业战略”与“全球协同战略”的跨国公司都会倾向于采取高控制程度的进入模式，也正因为这种进入模式的选择，使其获得了规模经济优势以及协同效率优势，进而促进了跨国公司的发展。但对中国家电行业上市公司的实证分析结果与发达国家跨国公司的发展经验并不吻合，“全球性企业战略”对高控制程度进入模式选择有负向影响的实证结果更是与理论预期完全相反。面对这一矛盾，我们需要从中国企业自身素质中寻找原因。中国家电行业上市公司存在的主要问题即在于：一是国际经验尚浅，不能把握国际市场进入时机；二是企业规模偏小，缺乏国际竞争实力；三是跨国经营能力不足，缺乏对海外市场风险的掌控能力；四是科技创新能力不足，缺乏核心竞争力。

中国家电行业是中国最早开放的行业之一，是中国制造业的典型代表，是实施“走出去”战略的排头兵。中国家电行业目前在进行跨国经营过程中面临的困难，在未来中国制造业企业跨国经营过程中也可能遇到。为此，需要大力提升企业实力，弥补自身不足，为深入实施“走出去”战略打下坚实的基础。

(一)积极参与国际竞争合作，积累跨国经营经验

中国家电行业虽然是中国最早开放的行业之一，但相对于西方发达国家跨国公司数百年的跨国经营历史还是显示出经验严重不足。因此，中国企业在面临海外市场开拓问题时，往往不能准确把握进入时机，对机遇与风险的判断失误导致海外经营失败的例子屡见不鲜。跨国经营经验的积累对成功实施“走出去”战略具有重要意义，但经营的累积只有通过积极参与国际竞争与合作才能获得。因此，引导鼓励企业积极参与各种形式的国际竞争与国际合作既是提升企业实力的必要锻炼，又是增加跨国经营经验的有效途径。

(二)做大企业规模，夯实“走出去”战略基础

通过回归模型对战略因素与企业海外市场进入模式选择关系的实证分析，我们可以得到，影响企业海外市场进入模式选择的主要因素与企业规模没有显著关系。就本文统计数据而言，中国家电企业上市公司市场价值的平均值仅为87.4亿元，总体规模较小限制了企业规模对海外市场进入模式选择影响力度。目前中国家电企业上市公司规模较小、层次较低，企业既没有拓展海外市场的内在要求，也没有参与海外市场激烈竞争的实力。因此，“走出去”战略虽然已经提出较长时间，但实施效果并不十分明显，真正意义上成功实现“走出去”战略的公司并不多见。只有不断做大企业规模，增强企业实力，夯实产业基础，才能有效推动中国企业真正实现“走出去”战略。

(三)提升跨国经营能力。实现规模经济效益

海外收入占比越高进入模式控制程度越低的现实与理论假设完全相悖，这是由于中国企业竞争力不强、跨国经营能力不足造成的，更加表明中国家电企业综合实力有待进一步提升。正因为不能有效抵抗海外风险，中国企业海外收入占比越大其风险也就越大，企业为了规避市场的不确定性，不得不转向共同控制的进入模式，通过合资的方式让东道国企业分担市场风险。

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而扩张又要分为两个方面，首先在国内，分公司的不断设立已成为直销企业占领先机的最常用手段；除此之外，更加发展成熟的公司还把目光瞄准了海外市场，以把自己民族企业发展进入全球国际化奠定更牢不可破的根基。

分公司扩充——占据先机

据了解，作为中国最具跨国影响的直销企业安利公司，经过多年在中国市场的发展，已逐步占据了更多的省级市场，我们可以看到，如今它已把目标市场定位为国内的各大城市，甚至是城市之中的县城，目前也在设立分公司，安利早在2009年就已有过此方面的动作，相信2010年也将会在这方面进行更大的扩张。谈起外资直销企业的分公司扩张，目前几乎除了安利、其它家并未见到太大动作，甚至2010年在这方面的计划也不是很明显。

然而对于内资直销企业，可并不是这样平静了。

2009年，也许已让内资直销企业看到了春天，他们纷纷开始圈地，占领属于自己的地盘，各家直销公司已在分公司扩张上铆足了劲儿，只等2010年亮出自己最后的底牌。从资料上，我们就可以看到：2009年12月13日，隆力奇陕西分公司火热开业，包括当时隆力奇公司就已制定好2010年的营销计划就是要建立30家分公司，逐步把市场开拓在全国各个。

虎年新春伊始，三生就在陕西、四川两地新建了分公司，并且已经进入紧锣密鼓的装修阶段。与此同时，深圳分公司也正在进行重新选址装修。预计今年4月下旬便可以崭新的形象和各地营销伙伴见面。

紧接着2010年3月12日富迪的吉林公司也已亮相，这是富迪在国内开办的第21家省级分公司，也是2010年开办的首家分公司。吉林分公司的开业，预示着富迪的东北市场已开始起步。目前，富迪已在辽宁、黑龙江、吉林开设了省级分公司，它们对东北市场起到了辐射性的支持。

据了解，广东康力公司也已在2010年有大动作，据康力公司总裁王君平透露，今年公司将计划设立10家省级分公司，并且确保让康力经销商能在全国20个省正常开展业务。进入2010年以来，康力直销事业发展迅速，公司相继在福建和辽宁地区召开招商会议，获得巨大成功。也许正是因为这些，才助推了康力2010年分公司的扩张吧！

而新年之后最耀眼的明星应该是中脉了，据中脉公司透露，2010年的战略是：斥资5亿在全国成立20家省级分公司和8家海外分公司。北京、辽宁、浙江、香港分公司已开业，4月底广东分公司开业。6月台湾、7月菲律宾和美国、9月俄罗斯分公司开业。从2010年中脉的规划来看，确确实实让人感觉到他的强势，即将令业界刮目相看。

对于刚刚在中国市场起步只有两年的嘉康利公司，尽管他也是外资直销企业，但从2010年1月16日嘉康利成立广州分公司之后，据说未来还会在上海、青岛、沈阳、杭州等地相继设立10家分公司，五年内销售额突破20亿。种种迹象表明，以嘉康利、欧瑞莲为代表的外资新锐公司在中国市场的爆发期已经来临。

历数各家直销公司大陆的分公司扩展计划，我们完全可以猜测出2010年的直销市场将会出现什么样的局面？在分公司扩充上，他们在有效地加大着力度，对于直销公司来说，虽然说投资资金已上马，但未来的市场可能还需要更多直销商的努力，以及各直销公司是否能够做到宣传等等其它因素。

海外市场拓展——发力全球

在当今世界经济大融合的大背景下，企业的发展趋势将走向何端？无疑全球化的发展战略，已越来越引起人们的重视。对于大多数的中国企业而言，它可能只是一件时髦的“外衣”，并没有真正实质性的认识。然而对于直销业，似乎已经嗅到这种味道。

可以说，民营企业走向国际化是经济全球化的必然趋势，是企业发展到一定阶段的必然选择。那么目前国内的直销公司几乎已经在迎来属于自己的拓展方式，那就是向国外进军，无论是人脉上的进军，还是产品上进军，都将成为内资直销启动拓展海外市场的利器。

中国的直销市场，长期以来处于外资垄断的状态之下，外资直销企业占掉了中国直销市场80%的市场份额，这种状态一直持续了近十年。在外资企业不断进军中国市场的环境下国内企业也积极走出去开拓海外市场，一边将国内的直销蛋糕做好，一边将海外的直销蛋糕做大。

如果说各外资直销公司进入中国市场，如今取得的成绩让我们瞩目，那么未来的海外市场，来自于中国制造的内资企业产品或是将于未来几年成为他们的最爱。也许是根源于这种消费趋向，各内资直销公司开始在2010年的海外市场上做好了更完善的规划。

天狮集团作为拥有庞大海外市场的中国民营企业，从始至终受到社会的极大关注。天狮曾率先在海外市场的探索中摸索出了一条内资企业发展之路，经过数年时间的开拓发展，现在天狮集团业务已经辐射全球190多个国家和地区。据记者了解，2010年，从天狮对直销牌照势在必得的态度来看，天狮将继续发力国内市场，并在业内做出表率。

“中国的直销市场，其实是一个外资垄断的市场。我们的使命是，我们除了要在中国更好、规范地发展外，我们更希望能在海外的发展，让海外见识中国直销企业的力量。”进军海外市场的直销人如是说。富迪母公司的海外市场是和国内市场同时起步的，2010年，富迪也将继续以迅雷不及掩耳之势打破一个又一个市场瓶颈。