齐文化论文大全11篇

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篇（1）

笔者认为，谈企业文化首先要谈对企业文化概念的认识。什么是企业？企业是以市场为向导，以赢利为主要目的，从事商品生产和经营活动的经济组织。什么是文化？文化是人们在改造客观世界同时也改造主观世界的过程中形成的精神财富和物质财富的总和。因此，企业文化就是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同的理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。企业文化建设只能紧紧围绕这一中心，搞好生产经营和服务，不断提高企业的经济效益，使企业健康、稳步地持续发展。这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在，是企业文化建设的惟一使命。

在实践中，每干一件事，每搞一次文化理念的宣传，我们都要思考这样做是否有利于企业的持续健康发展，是否有利于员工的精神和物质需要，是否在搞形式主义，是否在实事求是地塑造具有厦门卷烟厂特色的企业文化。对此，不敢有丝毫麻痹。笔者感觉这其中的每一个过程都是一次严峻的考验，都是一个如履薄冰、负重前行的过程。近几年，厦门卷烟厂的经济效益每年都以两位数的速度增长，其原因就在于这一指导思想的正确性。同时，我们注意到，一些企业在建设企业文化的过程中高喊科技兴国、为社会服务、为消费者服务等口号，这种做法显然偏离了企业发展的实际，不利于企业的发展。事实证明，好高骛远是会耽搁企业发展前程的。企业文化建设，很实际的目的就是要让企业健康地活下去，并且要越活越好、越活越强大。俗话说，有用就是真理。离开生存和发展，离开经济效益，企业文化便成了无本之木、无源之水，不能落地，不能扎根，徒剩一堆美丽的辞藻。

二、企业文化建设的中心——经营理念

品牌形象既是企业文化的载体，又是文化的力量，深深地熔铸在企业的品牌之中。曾经有人说，中国的品牌是一流的产品、二流的包装、三流的营销、四流的服务。无论这句话有多少水分，但作为一名企业领导者必须清醒地认识到，品牌革命时代已经到来，品牌就是企业的生命。对于日趋激烈的国内外市场竞争，企业领导者必须高瞻远瞩，具备与时俱进的战略眼光，对塑造品牌文化的利弊，要及时果断地扬弃，把职工的整体素质提升上去。并且要不断地激发员工的创造性，创造出企业优秀的品牌，使企业具备更强的竞争力。只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中持续稳步地发展壮大。由此可见，搞企业文化建设不能离开品牌谈文化，而要以品牌为载体彰显企业文化，这也是厦烟人的经营理念。

产品是品牌的实物载体，质量是品牌发展的基础。厦门卷烟厂视质量为生命，高度重视产品的内在品质与外观质量，一直努力做到“人无我有、人有我优、人优我先”，塑企业优秀的品牌。近年来，厦门卷烟厂不断加大质量管理力度，不仅要求结果出精品，更追求过程出精品。1998年导入iso9002—94版质量认证体系，提高产品的质量控制管理水平；1998年第四车间被评为“全国样板车间”；1999年第一、三车间被评为“福建省样板车间”，设备管理达到国家二级管理标准；2001年进行了质量管理体系换版——iso9001－2000版，进一步规范产品设计和开发过程，在行业内首创产品开发过程质量控制的“五书”制度，即：产品设计和开发建议书、任务书、策划书、鉴定书、批量投产准许书，以此提高产品的质量控制水平。2000年以来，厦门卷烟厂大力实施品牌、营销、管理和服务“四大工程”，夯实产品、市场、管理和服务“四大基础”，不断提高企业产品核心竞争力。目前，厦门卷烟厂正在进行新厂建设，投资8亿元，力创七个一流：管理一流，工艺一流，产品一流，效益一流，人才一流，设备一流，环境一流；力戒两个一流：花费一流，享受一流。要求每个员工树立“全面质量管理”的思想，形成“现场就是市场，做过程精品，每一道工序质量零缺陷”的认识，从单一追求结果到追求过程与结果的统一。厦门卷烟厂还特别注重综合技术水平的提高，积极与国内外知名烟草研究机构和烟草公司开展技术合作，1986年率先与美国雷诺士烟草企业（现为日本烟草）开展合作，以此提高企业管理、工艺、技术水平。“十五”期间，厦门卷烟厂制定了企业新的发展目标，即向烟草行业同等规模中最具竞争潜力、最有活力的企业行列迈进。

总结厦门卷烟厂的经营理念，笔者认为厦门卷烟厂是在实践中塑造一种适合行业特色的企业文化，它必定会促进企业的健康发展。

三、企业文化建设——人本素质管理

企业只有具备一流的素质，才能创造出一流的产品。近几年来，一些颇具远见卓识的企业领导者都尝试着从资本管理向“二本论”管理转变，“二本论”管理即资本管理加人本管理。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的创造性和能动性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展的价值观。为此，厦门卷烟厂以品牌文化建设为契机，带动企业综合素质的提高，尤其是人的综合素质的提升。企业每创造、培育一个更高档次的品牌，就标志着其综合素质提高到一个新水平，实现了一次质的飞跃。厦烟人很清楚，企业综合素质不提高，就不可能创造出新品牌来，即使创造出来了也不可能培育起来。企业界有人形象地把靠吹捧走红的企业品牌比作“螃蟹”，意思是经不起市场和时间的考验，一红就死。所以企业品牌的培育过程必须是一个全面提高企业整体素质的过程。

厦门卷烟厂决不做一红就死的“螃蟹”。厦门卷烟厂创建于1954年，有近50年的发展历史，如果从其前身华康烟厂（解放前的一个私营企业）算起，历史就更长了。经过近50年的发展，特别是在厦门成为经济特区以后，厦门卷烟厂借改革开放的东风，充分发挥特区的两大优势——区域和政策优势，抓住机遇，不断发展壮大。今天，厦门卷烟厂的发展水平已处于全国烟草企业先进行列，主要经济指标跃居前15位左右，是烟草行业“36家重点发展企业”之一。这些成绩的取得得益于企业素质、员工素质的全面提高。在抓员工综合素质提高的过程中，厦门卷烟厂着重抓了以下几个方面：

（一）狠抓解放思想，更新陈旧观念。“变”是惟一不变的真理。企业要发展，靠老思路、老办法是不行的，要学习，要变革。“变则通，通则久”。把“变”的思想、“变”的观念植入员工的头脑之中，让他们想别人所不敢想，做别人所不能做，培养他们积极乐观、开拓进取的创业精神。

（二）狠抓敬业精神，培养认真习惯。厦门卷烟厂要求企业员工牢记这样一个理念：不认真工作者就是“小偷”，在“偷”企业的钱（工资）。员工所做的工作要对得起自己的工资，这是最起码的信用关系。企业要培养员工良好的敬业习惯：操作认真的习惯、负责任的习惯、使命感和事业心的习惯。

（三）狠抓团队建设，营造真诚氛围。一个优秀的企业领导者，是不会把眼光只盯在报表利润的增减上的，而是在调动员工的积极性上投入更多的精力。厦门卷烟厂倡导团队精神，倡导团队英雄，就是这个道理。每个人都是团队中的一员，发展个人才能发展团队，进而发展企业。这是必然的因果关系。团队成员之间要坦诚、真诚、零距离，营造团队真诚的氛围。只有这样才能激活员工的思维，发挥员工的聪明才智。

（四）狠抓机制搞活，注重制度创新。我们认为，厦门卷烟厂的企业文化，从宏观层面讲，具有厦门卷烟厂的国情特色，但从微观上讲，并没有中外企业之别。企业机制搞活无非就是解决“原动力”的问题，而“原动力”的主要内容就是“人＋机制”。基于这种考虑，从2000年开始，厦门卷烟厂加大、加快改革步伐，大力改革用人、用工、分配机制和考核制度，导入市场经济手段，全面形成“岗位靠竞争、收入靠贡献”的竞争激励机制和考核约束机制，建立“岗位能上能下、收入能高能低、员工能进能出”的动态运行机制，确保企业在激烈的市场竞争中更具活力、更灵活、适应性更强。为保证企业管理水平有一个较大幅度的提高，2003年新厂搬迁后，聘请了一家国内外知名的管理咨询公司，结合管理流程再造，要求他们设计出既符合国情、厂情，又代表先进生产力、先进文化发展要求，还符合员工利益的崭新的运行机制。全方位、脱胎换骨地搭建企业内部公平竞争的舞台，提升厦门卷烟厂的整体综合素质。

四、企业文化的内核——价值观

价值观是关于价值的一定信念、倾向、主张和态度。说白了，价值观就是人的追求。要什么不要什么，追求什么反对什么，喜欢什么讨厌什么，都属于是价值观的范畴。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建设的依靠。任何文化建设都是以某种价值观的倾向为核心的，企业文化建设也不例外。经营思想的革新、企业综合素质的提高都要以某种价值观为指导，中外企业概莫能外。

（一）企业领导的价值观。企业领导的价值观是整个企业文化价值观的“航标”。有人说，先改变张瑞敏，再改变海尔，张瑞敏改变了，海尔也就改变了。说的就是这个道理。企业文化不是开几次会就能产生的，也不是员工自觉产生的，它来源于企业领导者或企业领导层的世界观和方法论。企业领导是榜样，是企业文化的影子，企业领导的所作所为传播出去，被员工所接受，就会影响员工的行为、习惯，也就形成了企业文化。厦门卷烟厂在企业中经常传播6种文化，责权文化、亲和文化、制度文化、乐观进取文化、廉洁自律文化和艰苦奋斗文化。

（二）员工主体的价值观。员工在企业文化建设中的角色如何定位，是企业的主人还是雇员？传统的说法是，国企员工具有二重性，既是主人也是雇员。无论是主人还是雇员，企业文化总是建立在以员工利益为主体的基础之上的。企业所有的赢利，所创造的价值，无一不是员工辛勤劳动创造出来的，企业要对他们负责任，不能对不起他们。员工的福利、员工的发展、员工的自豪感都是企业的财富，同时也是以员工为主体的价值观的必然体现。

（三）团队的价值观。团队员工的共同愿望和价值系统对企业有很重要的影响。当好的价值理念、好的愿望在员工心目中不断强化，形成该群体的一致行为后，团队的生产力才能发挥出来。实际工作中，我们把个人利益与企业整体利益融为一体，把“厂兴我有利，厂衰我有失”、“爱企业，爱产品，爱岗位”、“视厂如家”的理念变成员工个人的自觉行动，做到“人人心中有企业，上下左右一条心，拧成一股绳”，充分调动员工的积极性与创造性，增强团队合力与竞争力。

（四）管理的价值观。笔者认为，从管理的文化梯次看，有科学管理、人本管理与文化管理三个层次。做企业，科学管理是前提、是基础；人本管理是企业发展的方向，没有科学管理就勿谈人本管理；文化管理是企业管理的最高境界，是无声的监督，是无为而治。在实践中，厦门卷烟厂对这三个层次的管理价值观是这样理解的：第一，科技是第一生产力，科学管理也是生产力，员工是先进生产力的代表，这是企业科学管理价值观的基本体现。要使企业兴旺发达，就必须尊重知识、尊重人才，发挥人的聪明才智，依靠人才兴业，依靠科技兴企。第二，抓好企业科学管理的过程，同时是改造人的过程，是改造人的习惯系统的过程，也是人本管理不断提升的过程。人本管理就是要关心人、体贴人，一切为了尊重人的责任感服务，一切为了人的发展服务。第三，文化管理最终表现在制度、机制上，制度、机制是文化管理价值观一个很重要的方面。长江、黄河没有人管却能东流到海，其原因就在于它有一种机制保障，是中国地形加河流的机制。厦门卷烟厂怎样才能像长江、黄河那样，不需要管理就能自然成功？同样需要一种机制。厦门卷烟厂目前正在和一家管理公司合作，寻求适合企业发展的文化管理机制。

篇（2）

企业经营理念、价值观、行为准则在外部环境的影响下，尤其是信息化时代下，必须随之进行调整，以创新的理念和思想，更新企业目标，不断与时俱进，在新的条件下制定新的发展战略，以变革的心态迎接挑战，不能一味保守不前。在信息化冲击下，员工的观念也要紧紧跟随企业的发展步伐，信息化可能造成一些员公关系的疏散，还可能使员工一时不能接受企业转变理念后的发展模式，这就需要企业领导者依靠自身智慧化解员工工作中存在的问题，定期地培训员工，开阔他们的视野，培养创新的意识以及团队合作的精神。运用信息化技术和知识，是一把双刃剑，既是机遇又是挑战，企业只有不断更新理念，与时俱进，以“不变”应“万变”。

2.信息化促使企业制度文化的提升

企业传统管理模式比较层级化，信息的传达速度较慢，要经过太多的层级。而随着信息技术在企业管理中的广泛应用，产品的全球化扩散速度加快，信息时代经济目标的实现建立在快速反应的基础上，否则便无法应对来自各个方面的压力。这就要求企业能够快速传递信息，有敏锐的市场洞察能力，能够快速发现和满足市场需求，同时要求员工能对公司的任务指令有极强的理解能力和执行能力，对外部环境变化迅速做出调整，利用现有条件或自主创造条件，独立处理工作职责范围以内的问题。因此，信息化促使企业管理模式的更新和用人制度的透明化。企业领导转变观念，适当下方权力，给基层人员更大的施展能力的空间。

篇（3）

1.1安全第一、预防为主企业全体人员的安全价值观念、思维方式和行为规范决定着企业安全文化的水平。炼化企业对安全文化的建设，必须自始至终牢固树立“安全第一”的安全价值观和“预防为主”的方针。即要把安全生产工作放在企业各项工作的首位，一切工作以安全生产为重，立足于早，着眼于防，消除事故隐患，将事故消灭于萌芽状态。为此，企业必须不折不扣地把“安全第一”作为自己的安全价值观，牢固树立“预防为主”的思维方式，从全体员工严格执行企业的规章制度和劳动纪律做起，不断完善本质安全各项工作，形成确保安全生产的良好基础。

1.2尊重员工、群策群力企业安全文化建设是一项综合性的系统工程，需要吸纳全体员工智慧，聚集全体员工力量，全员全方位调动各有关人员积极性。企业的安全生产，不仅涉及职工的人生幸福，而且与员工敬业状态、创造精神等息息相关。也就是说，安全是全体员工自己的事，离开员工参与的安全工作是做不好、做不实的。为此，要尊重员工的首创精神和主人地位，让全体员工参与企业安全管理，参与解决安全问题，充分发挥他们立足一线、立足本岗的优势，重视他们主观能动性的发掘。同时，重视充分调动员工家庭成员参与安全管理活动的积极性，构筑安全生产另一道坚固的防线。

1.3立足实际、求实求效企业安全文化建设是个长期不懈努力的过程，其建设程度与水平涉及企业经营管理的总体水平和决策层、管理层、员工层的素质能力。因此，在企业安全文化建设过程中，首先要尊重文化建设的客观规律，不急不躁，不求完美。其次必须紧密结合企业实际，在制定总体目标和规划的同时，更加重视可行的阶段性目标、任务和措施，一步一个脚印地去实践。第三不要搞花架子，力求实效，一切文化建设实践必须紧密结合安全生产的目标，避免出现“两张皮”现象。

1.4责权统一、绩效挂钩安全生产无小事，事关企业和员工的生命财产、家庭幸福。为此，必须制定责权利相统一的员工安全工作绩效方案和安全生产责任制，企业在明确员工安全责任的同时，让员工知道自己有什么权利和物质利益，调动员工做好安全生产的积极性和能动性，使员工在安全生产过程中做到主动担责，不推不拖，尽力而为，真正成为企业安全生产的主人。

2炼化企业安全文化建设的总体思路

2.1提升员工安全文化素质企业安全文化建设的主体是员工，其文化素养、技能水平、业务素质等都对安全文化工作有关联和影响。因此，加强安全文化建设必须抓住人这个根本因素，把加强企业安全文化建设的着眼点和落脚点放在切实提高员工的安全文化素质上，既要强化员工的安全理念，又要加强员工的安全技能培训。充分利用各种平台、方式组织员工学习、活动，强化员工关注安全、关爱生命的安全理念和认识。充分开展有针对性地技能培训和演练，强化岗位应知应会的掌握运用，提高员工做好安全工作的素质和能力。

2.2构建安全文化运行体系炼化企业安全文化涉及企业各个部门和全体员工，必须进行安全宣传教育、管理制度、经济奖惩等各方面的系统建设。为此，应努力构建企业安全文化建设的完整运行体系，明确各层级、各方面的责权利，调动一切力量，形成齐抓共管的良好局面。其中各级领导是关键，全员参与最重要。为此，应成立以公司党政主要领导为组长、安全生产副总为常务副组长、企业安全、生产、机动、技术、宣教等部门领导参加的安全文化领导小组。各级领导承担起顶层设计、责任落实、支持保障、绩效方案等责任，有力推进企业安全文化建设各项工作。不仅动员员工本人，而且动员家属子女，不仅要求本企业单位、人员，而且要求各相关联承包商、供应商等，努力减少安全生产潜在危险。

2.3加强安全文化制度建设安全文化建设健康发展不可能一蹴而就，也不可能一抓就灵，非一次活动、一次检查就能见效，必须建章立制，从长效规范上强化。因此，首先必须加强制度建设，建立长效机制，为企业安全文化提供根本保障。其次必须把安全文化建设工作纳入管理体系之中，与安全生产实践紧密结合起来，真正使安全文化融入到企业安全生产管理的全过程。

2.4创造安全文化环境氛围安全文化建设必须通过开展丰富多彩的、形式多样的活动，才能使安全理念、制度要求等入脑入心。良好的安全环境对员工日常行为具有极强的止滑作用和约束作用，能够促使员工自觉按章操作，自觉遵守安全规章制度。因此，要充分利用企业一切可利用的宣传舆论工具、宣传教育阵地、寓教于乐活动，在企业内部形成浓厚的安全文化氛围，创造“人人讲安全、人人为安全负责”的环境，从而有效提升企业整体安全文化水平。

3炼化企业安全文化建设的具体措施

3.1开展安全文化教育宣传重在全员参与，主要通过会议、学习、电视、报纸、板报、考试等形式，宣传安全理念要求。坚持每年的“三个第一”，即第一个文件是安全文件、第一大会是安全大会、第一项工作是安全工作；在醒目位置设立具有警示作用的禁止、警告、指令标志，利用展板、墙报宣传了安全知识、政策、规章、标准、事故教训等。加强干部有关安全政策、法规、管理知识等的教育，利用班组安全活动组织全员的安全知识、事故案例、政策规程学习研讨。石家庄炼化开展了对特殊工种岗位员工必需的安全知识和规程的特殊教育、演练和考核。以向员工负责、向家人负责、向自己负责为主题，开展不同类型的人人献计献策、人人遵章守纪、人人参与监督检查的各种活动，激发员工安全的责任心与责任感。组织了以“安全在我心中”为主题的文艺活动，员工自编自演有关安全的文艺节目，寓教于乐。开展“三不伤害”宣传教育活动，实行班前点名制，要求每名在岗员工正式上岗前要进行安全点名，朗诵安全警语，提醒大家安全操作。深入落实“七想七不干”要求，强化员工自我保护、自我安全意识。

3.2强化安全规范科学管理每季度召开公司安委会扩大会，定期对重大安全生产进行研究讨论，做到安全工作有布置、有总结。坚持全员、全面、全过程、全天候安全管理，群策、群力、群管安全工作。通过安全规章建设、责任制建设、技术标准制度建设，进一步强化责任，做到横向管理到边、纵向管理到底。进行专题研究，分析人员、设备、环境生产要素的安全性，超前制定对策。开展了定置管理试点工作，实施生产设计工具的物态和员工操作行为的管理，消除生产物态环境隐患。开展了主要生产装置的整理、整顿、清扫、清洁、态度“5S”管理，改变员工工作环境，促进员工良好工作习惯的养成。完善了事故惩罚、安全奖励、工伤保险、事故赔偿等手段，强化安全的经济管理。实施安全“零容忍”制度，强化隐患管理，做到隐患与事故一样管理。

3.3组织安全优胜竞赛活动每年都开展安全生产先进单位、先进班组、安全卫士评比工作，并进行隆重表彰奖励，以此鼓励先进，促进落后，形成做安全人光荣的浓厚氛围。通过查现场、问职工、看效果，进行定量评比，开展了安全优胜竞赛活动。深入持续开展每年的“安全生产月”主题活动，举办安全常识、专业知识、企业情况为主的安全演讲比赛。开展了“红旗班组”评比活动，重点对生产、工艺、纪律、安全、环保等方面进行评比检查。开展了员工安全漫画征集评比工作，将优秀作品进行轮回展出，并集结成册，作为安全教育教材。开展危险辨识查找比赛，以班组为单位，进行危险作业分析等活动，以控制生产过程中的危险行为。开展建设“安全小家”比赛，使员工在参与卫生、文明环境创建竞赛中增强行为约束力，自觉执行安全规范。广泛开展了查一个事故隐患、提一条安全建议、讲一件事故教训、当一次安全监督员的“四个一”安全主题活动，强化员工的自我安全教育。

3.4提高安全工作科学化水平强调本质安全，对人机界面安全设计予以关注，源头上进行技术革新和硬件改善。着眼于提高硬件的本质安全化水平，开展了标准化岗位和班组建设工作。立足于以防为主，根据危险级别完善了数十个应急预案，对可能发生的火灾、爆炸、泄漏等事故都做到心中有数，达到快速反应和高效应付能力。建立了分级控制和分级管理制度，对事故及尘毒多发点、危险点进行目标管理和责任制。重视安技项目投入，加大对隐患整治工作，各项隐患项目列入每年预算计划，挂牌督办。通过了QHSE认证，外请三星九千专家定期对公司在安全管理、安全教育、安全设施、现场环境等安全生产软、硬件等方面的审核，全面评价发现问题，不断消除薄弱环节。

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二、企业文化对企业管理的重要作用

相对于以管理制度、绩效考核等内容为主要形式的企业管理方法，企业文化对企业管理的作用更为隐性，其既不可能实现药到病除的目标，也不可能单一的进行单兵作战。由于自身的特点，其更趋向于长期性、联动性。但无论何种形式的作用，其对于企业管理都具有十分重要的作用。

1.企业文化更有利于构建和谐的管理氛围

新时期企业文化将以人为本作为其突出的特点，将更重视人力资源的管理作为企业管理的重要方面，这种转变使企业管理氛围更为人性化，增强了企业凝聚力和向心力，使传统的命令式管理逐步向自律式的模式转变，有利于和谐企业管理层与普通员工之间的关系，并通过完善管理标准、绩效考核办法等形式来实现组织管理模式的人性化转变，从而构建了企业内部良好的工作环境，为吸引人才、留住人才、使用人才创造了良好氛围。特别是通过企业文化的导向性作用，来统一和规范员工的言行标准，使其能够自觉的遵照企业目标来约束自我的言行，实现了企业管理的人性化。

2.企业文化更有利于树立统一的管理目标

企业文化作为企业管理手段的一种，始终要为企业管理目标服务。从企业文化的本质而言，其正是企业管理目标的集合。一个优秀的企业，其文化正是反映了企业管理的方向和标准。他用更为简洁、易懂的语言来时刻向企业员工宣告企业的管理目标，从而能够从思想上更为有效的告知、鞭策、激励员工。同时，卓越的企业文化是卓越的企业家的人格化。企业领导本身就是在用自身的影响力、感召力，引导和推动下级去完成企业的目标。而这种影响力正是与企业文化密切相关的。另一方面，每个企业员工的身份背景不同、人生经历不同，因此其价值观千差万别，而企业只有最大限度地聚拢员工思想，统一员工的价值观才能更好为企业服务。企业文化正是企业价值观的缩影，通过构建、营造良好的企业文化氛围能够更为高效的建立员工对于企业价值观的认同，将自身看做是企业协作体内的组成分子，从而为企业的整体运转服务。

3.企业文化更有利于建立规范的员工行为

一是企业文化的凝聚功能。企业文化作为企业价值观的体现，能够更好的凝聚人心，统一思想。进而将企业的管理理念转化为员工的自律行为，变被动管理为主动配合，从而实现行为的整齐划一。二是企业文化的约束功能。一方面从道德角度，来约束企业员工行为。另一方面，则是企业文化与企业管理制度本质上的统一性，要求员工应当遵照和执行，提高管理的效益。三是企业文化的激励功能。构建良好的企业文化氛围，能够营造出团结互助、携手共赢的环境，激励员工不断学习、创新，提高其工作的积极性和热情，并通过奖励、宣传等手段在企业内部形成相互学习，相互促进的氛围，实现引导规范员工行为的目标。

三、实现企业文化与企业管理有机结合的关键环节

从以上的论述中，不难看出企业文化对于提高企业管理质量，提升企业核心竞争力的重要意义，但在实践中也发现在如何实现企业文化向企业管理质量提升的过程中，有效便捷的举措并不多，企业文化更多的停留在纸上、墙上、网页上，真正进入员工内心的并不多。由此可见，实现企业文化与企业管理的结合还有着很长的路要走。

1.注重企业领导的示范

企业文化的建立是一个长期的过程，而领导者的示范作用则更是推进这一进程的重要力量。一是言行示范。作为企业形象代表的领导者，必须要用自身的言行来遵循企业管理的各项要求，将企业文化与企业管理有机结合起来，传递给员工企业文化的实际内涵，从而树立良好的榜样。二是注重构建。关注企业文化构建的具体举措，重视企业文化的积极作用，在建章立制方面给予关注，指导管理者学会如何使用企业文化来促进管理质量的提高。三是加强弘扬。将企业文化与企业营销、人力资源开发等动作实际结合起来，用具体的制度来弘扬企业文化精髓，鼓舞企业员工精神。

2.注重管理制度的配合

企业文化促进企业管理的基础是将管理制度与企业文化相结合，用文化的软影响和促进管理目标的达成。一是坚持以人为本思想。企业要始终将人本主义作为管理的中心和出发点，从选人、用人、培养人等多个角度出发，管理措施用以往简单的以管理为主变为启发员工自我管理为主的形式，增强管理的人性化。二是规范内部职能体系。如借助企业文化的力量，人力资源管理部门聘请人员时进行价值观考察，职位划分，岗位职责的设定等等都可以通过企业文化的影响力度进行规范。对于企业内部员工的工作态度和职业目标也可以根据企业文化的人文思想进行鼓励和促进，实现企业内部员工工作职责和工作执行力的全面促进。

3.增强企业文化的影响

一方面，要让员工参与到企业文化建设中来。与员工共同建设企业的文化，增强员工对企业文化的认同感。另一方面，加强对员工的人才培养。员工是企业的发展动力，好的企业都将人才培养放在最重要的位置上。提升员工的技能不仅有利于为企业获得更多利益，也有利于员工自身的成长和发展，有利于培养员工的荣誉感和对企业忠诚度。通过增强企业文化的影响力，来提高员工对企业的归属感，促进与企业管理者之间建立和谐的关系，实现管理目标的实现。

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企业在搞文化建时，普遍感到员工的执行力不足，这是因为企业家并没有认识到，企业的执行力需要有执行性文化的支撑。一个企业，如果从高层起就只重议论而不重行动，就不可能要求员工做到位。曾有一个笑话讲，某企业高层领导做出要彻底根除四害的决策，途径是“给苍蝇戴手套，给蚊子戴口罩，给蟑螂戴脚镣，给老鼠戴”。只要能做到上述这几点，世界从此就会不再受“四害”的危害，也许，“四害”还可能变成“四益”，就可能变废为宝。

这一决策看似高明，一石二鸟，但仔细想想，谁去执行？下属具有什么样的执行力才能把这种决策执行到位？因此不会有人去执行，更没有人有能力去执行。现实企业中存在着很多类似这样的决策，看似高明实则无法执行。之所以出现这样令人可气又可笑的决策，是因为很多企业存在的一种空谈文化，一种和执行相对立的文化。企业要有执行力，第一是要充分地沟通。只有通过充分地沟通才能达成共识，通过沟通对目标、路径、游戏规则等问题成一致理解，做到上下同欲。但仅仅做到上下同欲还不行，还要有一种一次执行到位的习惯，一种注重细节的习惯。因此就企业文化建设来，就是要在企业内部创建一种执行文化，培养员工重视细节，将小事做细、做到位的良好习惯。刚开始是一种规则，把规则坚持做下去就会变成一种习性，员工有了这种习性，企业在执行方面就会有力量。

然而为什么很多企业有很好的理念，也讲客户价值导向，但就是感受不到员工在一线为客户服务的真诚劲儿？就是感觉不到员工的热情和温度？客户无法通过一线员工的服务感受到企业倡导的文化理念，关键就是员工在细节上做不到位，没有一个做到位的良好习惯。所以，如何通过文化建设来创建一种执行性文化，这是企业所需要解决的问题。

美国兰德·麦肯锡等国际著名管理咨询公司通过对全球优秀企业的研究得出结论，世界500强之所以胜出其他公司，主要原因就在于他们善于给自己的企业文化注入活力。一流公司的企业文化往往跟普通公司的企业文化有着显著的不同，一流公司往往都具有团队协作精神、以客户为中心的意识、平等对待员工的意识、激励与创新意识等，但其他公司在这些方面往往较差。优秀企业之所以优秀是因为他们有优秀的文化，正是这种文化支撑着这个企业始终如一，使得企业具有可持续发展。

篇（6）

企业文化是企业精神文化、制度文化、行为文化和物质文化的总和。其中，精神文化包括企业价值观、企业精神、企业哲学、企业伦理等企业意识形态内容；制度文化包括企业的各项政策、规定、章程、计划、标准、程序、方法等内容；行为文化是企业的经营作风、工作习惯、人际关系的动态反映；物质文化则是以企业的经营环境、经营设备和经营成果（产品）等物质形态为研究对象的文化范畴。核心思想、核心策略、强势行动和品牌形象是企业文化的四个核心要素，它们分别是企业精神文化、制度文化、行为文化和物质文化的精髓；四者相互结合，构成企业核心文化。企业核心文化四要素均蕴涵着巨大的能量，分别引发思想力、策略力、行动力和形象力，四力合一，构成企业文化力，或称企业核心文化力。

思想力

企业核心思想是企业全体员工所共有的、对企业的长期生存与稳定发展起着重要作用的思想，是企业在漫长的经营岁月里沉淀下来的思想的精华，它深深融入企业的潜意识中，并形成为企业的共同价值观、企业精神、企业伦理等精神文化。企业总体目标和发展方向离不开核心思想的导向。企业核心思想是企业战略的前提和保证，贯穿于战略规划的始终。企业核心思想投射到员工身上，形成为员工的价值理念，这种价值理念影响到每一个员工的行为，并内在地影响着生产经营过程的每一个环节和方面。

思想力是文化力最根本的源泉。在社会生活中，道德、伦理、宗教等意识形态的力量无时不在制约着人们。在企业，优秀的核心思想能焕发全体员工的责任感、荣誉感、工作热情和创新精神，由表及里地约束、引导和激励着全体员工的行为乃至整个企业的行为。优秀的核心思想就像一个能量场，其能量渗透到企业的目标、战略、策略、日常管理及一切活动中，反映到每个部门、每个职工、每个产品上，甚至辐射到企业的外部环境，包括顾客和竞争对手，在社会文化浪潮中树立起一面旗帜，发挥更深远的影响力。

以人为本、创新应变、竞争进取三者是现代优秀企业核心思想之所在，其中“以人为本”是核心中的核心。兰德公司花了20年的时间，跟踪了500家世界大公司，发现其中100年不衰的企业有一个共同的特点：他们不再以追求利润为唯一的目标，而是有超越利润的社会目标。具体地说，他们遵循的原则包括：人的价值高于物的价值，共同价值高于个人价值，社会价值高于利润价值，用户价值高于生产价值。正是基于这样的思想理念，这些企业的文化才能够具有超越时间和空间的生命力及对社会经济发展的强大推动力。

策略力

核心策略是企业所独有的极具效力的一系列管理机制和经营手法，是企业制度文化的精髓；是企业在核心思想指导下，在长期的经营管理实践中经过摸爬滚打逐步总结发展而成的；其实质是核心思想在企业具体环境条件和发展阶段中的执行。每一个成功企业，都有其独特的核心策略。企业拥有自己的核心策略，就能够自如地经营，从容地面对企业经营管理中的很多关键问题。

策略的力量不容质疑。在社会生活中，国家政策、法律显示出强大的导向力和约束力。在企业，核心策略是一个企业得以区别于另一个企业而取得竞争优势的重要依据。核心策略有两大特性：独占性和时效性。核心策略具有独占性，有些是因为受到专利权保护，有些是因为企业严格保密，还有一些则因其特殊性，即使被其他企业知晓，但限于所处的外部环境、发展阶段不同，或是自身资金、设备、技术、人员素质等条件的不同，尤其是在思想信念上的差距，使得其他企业暂时或根本无法加以仿效，即使勉强加以仿效，也达不到同样效果，甚至如邯郸学步，适得其反。核心策略的时效性体现在三个方面：随着企业所处的外部环境发生变化，或因为企业自身的发展壮大、技术的更新、战略的调整等原因，企业的核心策略也将发生变化，甚至失效；企业通过学习、创新，可以不断修正和完善原有的核心策略，或形成新的核心策略；随着时间的推移，企业的某些核心策略最终将失去其独占性，成为行业内一般性策略。

虽然优秀的思想是相通的，但由于每个企业所处的社会环境、时代背景、发展阶段、企业战略、经营项目、产品特点等不同，相同的思想在不同企业就会表现为不同的策略形式。企业要在经营实践中，不断探索、总结、改进、完善各种管理制度和方法，以形成自己的核心策略。这些年来，经过企业家们和学者们的相互交流、探讨、研究，许多知名企业的优秀文化已逐步揭开了面纱，从中可以发现很多很有价值的管理机制和经营手法，涉及企业经营的各个方面。

行动力

行动的力量是不言而喻的。在社会生活中，人类的实践活动就是行动，它改变了整个物质世界，并创造了人类庞大的思想体系和知识体系。在企业管理中，行动包含着执行与沟通，是企业制定和落实思想和策略的具体行为和过程。执行属于行动，连接策略与目标，目标的实现有赖于对策略的正确执行，最终归结到对企业核心思想的坚定奉行；沟通也属于行动，并将思想、策略和行动连接起来。思想起源于与现实世界的沟通，并通过沟通形成策略，通过沟通按策略采取行动，也通过沟通实现对思想、策略和行动的反馈。行动力包含沟通力、应变力和执行力。优秀企业的行动应当是强劲而迅速的，即所谓强势行动，包括切实执行、有效沟通和快速反应，它是企业行为文化的精髓。

做企业如同做人。看看身边那些成功人士，他们中很多人之所以获得成功并不是因为他们的内在的生理条件或外在的物质条件多么优越，而只是由于他们的行动比别人更快、更多、更好。成功的企业亦是如此，它们无不具有超凡的行动力。沃尔玛这家服务性企业之所以能从一家乡村小店起步，在不到50年时间内建立起全球最大的零售业王国，荣登《财富》500强榜首，关键原因之一就在于其拥有无可匹敌的行动力。沃尔玛公司的各级经理人员大部分时间都在商店里巡视，随时发现和解决问题。在沃尔玛的管理策略中有一条叫日落原则，指的是当天的工作必须在当天日落之前完成，对于顾客的服务要求在当天予以满足，做到日清日结，决不拖延――这实际上是一条行动原则。沃尔玛对成本费用控制得很严，但在建立自己的通讯系统和仓储运输系统上却从不吝啬。它不惜投入巨资，第一个在商业领域建起交互式卫星通讯系统。通过这套系统，公司总部对所有商店、分销中心实施高效率的互动式沟通管理，可以在1小时内对全球数千多家分店进行盘点，实现实时监控。这些设施为沃尔玛物流和信息流管理提供了强大的支持与保障，从而大大提高其行动力，最终帮助沃尔玛实现其事业的奇迹。

形象力

形象是企业识别系统的综合。不同的企业，宗旨口号标志、厂房环境布置、员工面貌服饰、设备规模气势，服务营销态势、产品设计档次等不同，其形象也不同。优秀的企业都有其个性鲜明的形象，以其品牌为标识，称为品牌形象，它是对企业核心思想、核心策略和强势行动的物化，是企业物质文化的精髓，宣示着企业独特而富于魅力的品质。

对形象力人们从不陌生。生活经验和实验研究都证明，一个有着良好形象的人通常能够获得他人更多的信任和帮助。一个有着良好形象的企业，同样能够在竞争中赢得更好的生存条件和更多的发展空间。企业的形象力主要体现为企业对公众的亲合力、对顾客的号召力、对人才的吸引力和对员工的凝聚力。良好的企业形象，对内能够凝聚员工，增强企业的团结和战斗力；对外能够提升社会公众和顾客对企业的信心和满意度，为赢得目标市场奠定基础；同时还能够取得政府、银行和协作单位更大的信赖、支持和谅解，让它们愿意为企业雪中送炭或锦上添花。

麦当劳快餐店就是以形象制胜的典范。虽然国际公认：“法式大餐为欧洲之冠，中国烹调为世界第一”，但麦当劳既不出自法国也不出自中国，却每天在全球吸引顾客约3000万人次，总营业额超过100亿美元。麦当劳成功的秘诀之一，就在于它的品牌形象。20世纪50年代初，麦当劳随着连锁加盟店的不断增加而名声大振，但由于各连锁店整体运转缺乏统一的形象，导致麦当劳总部的整体形象受损，这给麦当劳的发展前景蒙上了一层阴影。后来克洛克采取了一系列措施，以统一的装饰、标准的口味、卫生的环境和快捷的服务倾力打造麦当劳的品牌形象，才使麦当劳快餐最终能够行销全球。

核心文化力与核心竞争力

企业核心竞争力是指企业在长期演进过程中培育和积淀而成的、独具的、融于企业内质中支撑企业形成竞争优势的、使企业能在竞争中得以持续生存和稳定发展的核心性能力。核心文化力是企业的核心竞争力，因为它符合核心竞争力的四大特征。

不易模仿性：要经历一个长期演进过程、经过不断锤炼涤荡逐步形成，而难以通过市场交易或简单地仿效移植获得。核心文化的四要素皆符合这一特性。

稳定性与延展性：具有相对稳定性，可在时间纬度和空间纬度上延展，可从一个产品延展到另一个产品，从现行事业延展到未来事业，一般不会因时间的流逝而发生本质上的变化。核心思想最具稳定性和延展性。品牌形象的延展性正是知名企业藉以实施品牌扩张与延伸战略的基础。

差异性与变化性：企业拥有，独一无二；既保持着相对稳定性，又总是处于不断发展变化中。核心策略的独占性和时效性是核心文化力差异性与变化性主要原因和动因。

顾客价值（为顾客所认同的某种独占价值）：顾客是企业核心竞争力的最终裁判者，核心竞争力必须为用户提供根本性的好处或实惠。核心文化力可以带来优质的或企业独有的产品或服务，因而拥有顾客价值。

核心文化力不仅是企业的核心竞争力，而且是第一位的核心竞争力。从大的范围来说，核心竞争力包括核心产品、核心技术（知识）、核心人才、核心文化等在内的核心群因素，但从更深刻的角度来说，则直指核心群的核心――核心文化。企业核心产品依赖于核心技术（知识），没有核心技术（知识）的产品不能构成核心产品。人类正步入知识经济时代，大量的资本越来越多地以知识和技术的形态存在，这种形态的资本价值比机器实物形态的资本价值大得多。而核心技术（知识）依赖又于核心人才，企业缺乏核心人才，不可能创造出区别于其他企业的核心技术和核心产品，即使企业原来形成了核心技术和核心产品，也难以发挥其效力，或者难以保持和发展下去。而要赢得核心人才，则有赖于核心文化。优秀的核心文化不仅有利于吸引企业外部人才，也有利于培养和挖掘企业内部人才。优秀的核心文化为人的价值的发挥提供了无限的空间，是企业获得创新能力和盈利能力的基础和不竭的源泉。

思想力、策略力、行动力和形象力是核心文化力中相互包含，不可分割的四大要素，共同对企业的长期生存与稳定发展发挥决定性的作用。所谓思想（精神）制胜，或策略（制度）制胜，或行动（速度）制胜，或形象（品牌）制胜，只不过是强调其中某一个要素，而将其它三个要素隐含在这一个要素之中。现代企业唯有全面打造出自己的核心文化，形成强大的核心文化力，才能使企业在日益复杂多变、激烈竞争的国际经济环境下永远立于不败之地。

参考文献：

1．刘光明.企业文化[M].经济管理出版社,2002

2．程杞国.论企业的核心资产[J].发展论坛,2000,(5)

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在传统经济学理中，很少将文化因素作为生产要素考虑到经济发展的模型中，因为，文化因素无论从本质，还是从它对经济发展的作用过程都存在一定的非理性。但随着社会科学文明的不断进步，越来越多的社会学家却对文化因素在经济发展中的作用给出了新的解释。企业文化理论的提出，及其研究工作的不断深入就是一个最有力的实证。

从文化资本对企业发展的经济意义角度看，企业卓越的文化价值必然造就诚信合作、有进取精神、有创新意识的员工；而且，在同质化的文化环境中，人与人之间的沟通、交易成本会减少，企业经营风险会相对降低。企业持续、稳定发展有期可图。

从经济发展的实践来看，当代世界性的文化氛围日益显著，不同文化之间的冲突与碰撞、摒弃与融合已是大势所趋。随着经济全球化的不断深入，企业正面临来自各方的挑战，这种挑战不仅仅局限于纯粹的经济因素，更深层次的挑战来自于伦理文化领域。经济的文化含量与文化的经济价值有机渗透、交叉融合，已成为现代经济发展的显著特征和必然趋势。源于经济与文化的整合而形成的经济文化力将是一种十分重要的经济资源。:

传统意识理念里，通常只把企业的技术、人才、资金等优势视作资本，这种思维方式是很不科学的。要知道，任何技术都源自于创新，企业的创新动力来源于企业群体的创新精神，而企业的创新精神正是企业文化的核心内容之一；至于人才，其真正的价值决定于作用的充分发挥，和人才效应的功能，而人尽其才的哲学思维也正是企业人才观的核心思想，也即企业文化的核心理念之一。企业的发展与持续于否决定于人才，而人才的集聚于稳定、人才效用的不断开启与挖掘取决于一个适度的企业文化环境。

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面对我国经济改革的进一步深化，作为国有企业，可以说是机遇与挑战并存，面对激烈的市场竞争，必须要学习先进技术和管理经验，采取引进、吸收、借鉴、自主创新等一切必要手段，在国有企业内涵发展上狠下工夫。这种内涵发展的核心就是：重视企业精神与创新企业文化，使企业文化、产品文化与企业精神形成一个有机的统一体。

一、正确处理好三者间的关系是企业文化建设的关键所在

企业文化，指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和，是一个企业或一个组织在自身发展过程中形成的以价值为核心的独特的文化管理模式，是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的精神财富的总和。企业文化所反映的是一个具体企业的精神、风格和价值标准。企业文化是企业在为社会提供各种产品或服务及其过程中所表现出的物质形态和精神形态的统一体，是从微观到宏观、从个体到整体、从组织到社会的一个有机联系的统一体。正确处理好企业文化、产品文化和企业精神是企业文化建设的关键所在。

1.企业发展的核心竞争力来自企业文化。企业文化对于一个企业的成长来说，可能不是最直接的表现因素，但却是最持久的决定因素。企业文化对企业发展有导向、规范、约束、凝聚、融合等作用，已逐渐成为人们的共识。换句话说，企业是通过企业文化建设来促进员工的全面发展，通过一个文化的引导、规范、约束来激励员工，近而增强企业的凝聚力，提高企业的效率。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌，从而为企业塑造良好的整体形象，树立信誉，扩大影响，是企业巨大的无形资产。

2.企业文化与产品文化是紧密联系的。产品或服务是企业生产的成果，任何一种产品和服务都是在企业中生产和形成，既受到一定的企业文化的制约，又凝聚了生产它的企业文化因素。因此，产品文化是企业文化的重要组成部分，也是企业文化的一种体现。一定的产品文化与它所处的社会文化背景是紧密联系的，也与生产或提供它的企业文化密不可分。在社会文化背景相对稳定的情况下，产品文化更多地体现的是企业文化的内容。产品文化是直接作用于社会广大的消费者，消费者更多地是从产品或服务的消费中来体现企业文化的。

3.企业精神对企业的运营制度和经营管理实践起着统摄作用。当我们置身于市场经济变幻莫测的大海时，利益动机也许可以在某个阶段或某种情形下提供足够的创业动力，但短期的利益动机与企业长期发展之间可能存在的矛盾，以及人们对物质财富边际满足感的下降，都注定了物质动力不可能也不应该成为企业发展的主要驱动因素。此时，惟有秉持坚定的精神动力，才可以不为短暂的荣辱得失所左右，企业也才可以获得持续的生命力。企业短期成功是因为有产品，企业中短期成功是因为会营销，企业的中长期成功是因为有战略，只有有文化的企业才能长期成功，文化的核心是一种精神，能够世世代代成功的企业一定是有精神的企业。

因此，企业文化、产品文化与企业精神三者是相互联系、相互影响、相互依存的。一个优秀的企业必然有一种优秀的企业文化、产品文化和企业精神，它是企业可持续发展的必要条件。二、新形势下企业文化的发展趋势和要求

在世界经济一体化加快的时代，企业文化的发展趋势有以下特点：一是企业文化要适应“结盟取胜、双赢模式”新战略发展的要求。这是经济发展及经济全球化的必然结果。在企业文化建设中，只有做到取长补短、扬优避劣、达成共识，形成“结盟取胜、双赢模式”型的企业文化，企业才更具生命力、凝聚力和竞争力。二是注意学习氛围的培养。20世纪末最成功的企业是学习型组织，它不仅仅被视为业绩最佳、竞争力最强、生命力最强、最具活力，更重要的是使人们在学习的过程中，逐渐在心灵上潜移默化、升华生命的意义。三是将更注重于树立良好的企业形象。企业形象直接与企业的兴衰、优劣相联系，企业的知名度与美誉度有机结合构成了企业在公众中的形象。市场经济体制的不断完善与市场行为更加规范，同时经济全球化使得竞争更为激烈，“信誉机制”就显得更加重要，常言道“诚实是最好的竞争手段”，可见企业要脱颖而出，形象战略尤为重要，它是企业在市场经济中运作的实力、地位的体现。四是更注重企业精神与企业价值观的人格化。价值观是企业文化的核心。企业要努力培育”生死与共”的价值观，使企业全体员工增强主人翁意识，能与企业同呼吸、同成长、同发展、共生死，做到企业精神与企业价值观的人格化，实现“人企合一”。海尔的文化建设是中国企业文化建设的典范。海尔集团极具远见，公司对职工的工作给予不断鼓励，使他们对工作经常保持新鲜度，责任感无形中得到加强。六是企业文化将从商业氛围升华出来，更重视于人。商业化管理的本质特征是以物为中心，以全面追求利润最大化为目标，忽视人的因素，在管理上着迷于铁的纪律，使劳资之间变成了纯粹的雇用与被雇用关系。企业文化绝对不是片面的发掘职工体力，更重要的是发掘职工的智力资源，更注重于人的因素。因为，企业文化理论的本质特征是倡导“以人为本”，主张将培育进步的企业文化和发挥人的主体作用作为企业管理的主导环节。

三、对国有企业文化建设创新途径的思考

在国有企业发展的过程中，形成了诸如“艰苦创业”、“主人翁意识”“用户至上，用心服务”等许多优良的企业文化，但也沉积了“官商”、“老大”等不良的行业作风。国有企业要在今后的深化改革与迎接挑战中，立于不败之地，成为经济发展的先行者，在企业文化建设上，必须进一步深入发掘几十年来、尤其是改革开放20年来，企业中的文化底蕴，把握时代脉搏，在企业文化的创新途径进行深入的思考。主要应抓好以下几个方面的建设：

1.企业文化建设必须同国有企业改革与发展的实际相结合。国有企业文化建设的根本目标，就是建立一个适应我国经济改革发展需要的经营理念、道德规范和行为准则体系。按照循序渐进、逐步到位的原则扎扎实实地策划和实施企业文化建设战略。

2.自觉将国有企业文化融入社会文化的洪流之中。企业文化是社会“先进文化”发展与建设的一个子系统。在市场经济条件下，企业是独立自主的经济实体和利益主体，有自己的正当权益和利益追求。但是，企业离不开社会。企业的生存和发展有赖于一个公正的、法制的和稳定的社会，企业又必须生产满足人类生活不断提高所需要的物质产品和精神产品。建设面向市场的企业文化，必须以“三个代表”的重要思想为指南，与社会大环境紧密结合、共同发展，深深扎根于中华民族的文化传统和文化精神，既从深厚的文化传统中吸取营养，又善于借鉴中外企业文化建设的成功经验，真正创造出具有中国特色和优势的企业文化，促进国有企业改革和发展。

篇（9）

作者：燕丽娟 单位：郑州煤炭工业（集团）有限责任公司煤炭运销分公司

整体上来讲，我国煤炭企业管理水平不高、管理层次低，加之煤炭行业的特殊性，由此也加剧了我国煤炭企业文化建设的难度，但是，随着当前市场竞争白热化，企业与企业间的竞争已经不再是单纯的产品与人才的竞争，企业文化作为集企业经营理念、思想、价值观、规范及习惯为一身的综合体，是企业核心竞争力的体现和保障[2]。因此，新形势下煤炭企业应抓住机遇，迎接挑战，做实做好企业文化建设，以充分有效发挥企业文化的特有功能，以企业文化建设来推动煤炭企业管理与经营理念的创新与飞跃，从而真正地提升煤炭企业持续发展能力。1.明确加强煤炭企业文化建设的重要性随着市场经济深入发展和完善，我国煤炭企业进一步加入市场经济发展潮流是必然的趋势，而受原有经济体制及煤炭企业真正参与市场竞争时间的过短等因素的影响，煤炭企业自身可持续发展能力建设仍显滞后，只有加大自我创新力度，以企业文化为切入点，并真正地培育起和形成具有煤炭企业特点的文化体系，以文化塑力量，才能为企业的持续发展奠定根本的保障。优秀的煤炭企业文化不仅能对企业员工起着重要的潜移默化的作用，同时使员工更加自觉地接受、认同企业的价值观与理念，将员工真正地融入到企业中，使企业呈现出巨大的向心力和凝聚力，最有成效地推动企业的发展。因此，一方面要加大宣传力度，通过企业内部刊物、办公网络平台、悬挂企业文化宣传标语和灯箱等形式，在日常管理中让企业全体员工认识到文化建设的重要意义和迫切性，在企业中积极营造全员关心文化建设、参与文化参与的良好氛围，自觉主动配合企业文化建设工作的开展，同时积极献言献策，共同推动优秀煤炭企业的建设[3]。另一方面，尤其要注重和明确煤炭企业领导在企业文化建设中的领头和向导作用。煤炭企业广大管理层要自觉加大培训与学习，促进自身综合素质的提升，作为优秀文化建设的倡导者和推动者，不仅要将煤炭企业文化建设工作放到企业规划的重要位置，同时在日常管理工作的开展中，以身作则，将文化理念真正地融入到企业的经营管理活动中，用领导的力量去感染与激励员工。2.客观看待煤炭行业的特殊性，把握煤炭企业文化应有特色从很大程度上来讲，企业文化的建设只有实现与本企业生产经营和管理的紧密整合、突出行业的特色，才能为企业的发展带来真正的活力和生命力。

煤炭企业文化建设也不例外，在文化建设要坚决避免盲目跟风、不顾实际行业特殊性及企业发展实际需求照抄照搬的情况。首先，煤炭行业高危性、基础性、复杂性及能源不可再生性等特点都不同程度地影响到企业文化的培育与形成。如煤炭行业工作对象复杂，生产经营往往涉及多专业及环节，只有进一步强化尊重科学、尊重客观规律，实事求是的意识与精神，自觉从严，才能适应煤炭行业危险、点多面广的特点；煤炭企业具体作业往往较为分散，员工责任感及事业心直接影响到工作完成的质量，要加强企业员工主人翁意识的培养，提高员工对企业的归属感，将企业的发展与自身的发展紧密联系。其次，煤炭行业作为传统性的能源行业在长期的发展过程中也形成了许多优良传统，当前要本着取其精华、弃之糟粕的原则，在保持与发扬传统文化中的精华的基础上继续挖掘煤炭企业文化的内涵，不断地进行总结提炼和创新，赋予其全新的活力和生命力[4]。明确煤炭企业文化建设整体规划企业文化的形成并不是一朝一夕、一蹴而就的过程，只有在科学规划的引导下，多管其下，共同推进才能取得一定的效果，要进一步做好企业文化建设规划工作，明确企业的价值取向、发展方向、追求目标等，并将这一追求通过各种实践和活动渗透至全体员工的心里深处，内化为员工的习惯，成为企业与员工共同的价值观和行为规范。首先，要坚持统筹规划、单项突破、逐步推进的原则，全面分析与深入探讨当前企业文化建设现状及存在的弊端和问题，并形成科学、长期、合理的总体部署方案及具体操作安排时间表。其次，根据统一规划，有序推动企业文化建设的开展，保证文化建设的层次与进度。如以煤炭企业形象建设规划为例，作为企业整体素质的外在和直观表现，煤炭企业形象受重、特大事故的负面影响有待进一步改善。因此，为树立起良好的煤炭企业形象，一方面要做好各个时期的宣传活动安排，另一方面则可根据具体形势需求，创新和提高宣传活动的针对性，与公众、新闻传媒等形成良好互动关系，为企业的发展营造信任、认可的良好舆论环境。坚持以人为本的根本原则煤炭企业文化的建设归根结底是人，企业文化建设离不开全体员工的共同支持和参与，企业文化的最终体现也是通过“人”这一主要载体给予体现，以人为本的原则是煤炭企业文化建设中的根本性方向。

具体来讲，在企业内部积极营造尊重人、关心人的企业氛围，加大对员工的培训力度，从领导、员工理念和思想的转变入手，用先进的思想、理念、方法及技术武装员工的头脑；注重人才职业生涯与企业发展的整体协调与配合，坚持做到员工第一的原则；在激发员工积极性和主动性的同时，更加关注人员的潜能开发，做到内强素质，外塑形象[5]。加强制度约束力度从具体表现来看，企业文化包括了物质文化、行为文化、制度文化及精神文化。其中，制度文化是能够对企业与员工行为起到约束作用的规范性文化。一方面，在制度的建设与完善过程中，要处处体现中煤炭企业的文化特质，使制度更具针对性、科学性，来为企业运营管理提供有力的依据；另一方面，要进一步加强制度对员工的约束力度，以切实规范员工的行为。可成立专门的监督小组，定期与不定期考核考察相结合，促使员工养成良好的习惯和行为方式，同时，对于违反相关制度安排与规定的行为要给予及时严肃处理，提高制度的权威性。

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2现代企业管理中伦理文化的现状

2.1企业文化认识扭曲企业伦理文化引入到我国企业建设中的时间有限，因此，职工对企业文化的认识还存在很多问题。企业建设中具有非常强烈的个人利益意识，企业化理文化与企业建设紧密相关，但是其对个人利益却没有太大影响，所以职工通常选择置之不理或者可有可无管的态度，从而阻碍企业的发展建设，无形中也影响了自身的利益。这就是企业职工对企业文化认识的扭曲，将各种危害企业发展建设的思想，如利己主义、拜金主义以及厚黑学扭曲下的“中庸之道”，融入到企业的文化建设中。在实际的发展建设中，企业中个人最大化的思想很难实现最终受益的最大化，这个观念早在“均衡理论”中就得到了论证。总之，我国企业建设中存在的扭曲思想既不利己，又危害企业的发展建设，某些管理存在问题的企业受其影响更加严重。

2.2企业伦理概念模糊传统的企业管理理念已经不能满足现代企业发展的需要，进入21世纪以来，现代管理理念逐渐融入到企业的发展建设过程中，现代管理理念引进了我国传统的文化理念，形成了企业伦理文化。我国现代企业管理理念以中西方文化管理哲学为出发点，企业伦理逐渐发展起来。目前，我国企业伦理文化仍处在初级发展阶段，在实际的发展建设过程中存在着企业伦理概念模糊的问题。由于我国企业伦理从西方企业引进，很多文化观念存在较大的差异，在不断的研究探索中，企业职工对伦理文化概念的认识仍比较模糊。

2.3企业伦理严重滞后我国企业伦理文化的形成仍处在初级阶段，很多企业在发展建设的过程中还是会受西方伦理观念的影响。我国企业本身面临着经济转型的难题，现在，又面临着企业文化建设和企业管理之间的融合问题，企业建设发展过程中的经营管理显得尤为困难。我国现代企业管理人员专业素质绝对有保障，其“滞后性”主要表现在管理人员对企业伦理文化的认识上，传统的文化思想为企业的发展建设带来了极大的阻碍，企业整体文化处于滞后状态。

3企业伦理文化与企业管理之间的关系

3.1企业伦理文化是企业文化的重要组成部分企业伦理文化是企业文化中的重要组成部分，也就是说，企业文化中有一部分内容以哲学观点为主，将社会行为准则和道德规范作为企业理论文化的后盾，是企业文化中的重要载体和源泉。企业理论文化在企业的发展建设中具有促进企业文化的形成和有效束缚职工行为的重要作用，也是提升企业经济效益，促进企业发展的重要保障。企业伦理文化主要分为企业内部和外部两个部分，本文对其做了简单介绍。

(1)企业伦理文化与企业内部。企业伦理文化和内部之间的关系十分紧密，二者之间具有相辅相成、互相促进的关系。企业伦理文化在内部涉及的范围非常广，主要包括企业所有者和企业管理者以及全体职工之间应该共同遵守的社会行为准则和道德规范。在西方国家将其称为劳资双方关系，在中国，由于管理者和员工只是分工存在差异，但是，他们都是社会的主人，以西方伦理文化发展的经验和教训为依据，中国企业伦理文化就是借助企业管理为手段，发扬中国传统美德，从而促进企业管理者和企业职工之间共同发展的、相互协作的关系。

(2)企业伦理文化与企业外部。企业伦理文化对企业外部的影响主要通过正确处理企业与社会环境之间的关系而得到，正确处理企业伦理文化与企业外部之间的关系需要做到以下几点：第一，树立正确的伦理意识，明确遵纪守法的重要性，引导政府和企业之间树立正确的合作关系；第二，重视社会利益对企业发展建设的影响，正确处理企业发展与环境保护之间的关系；第三，重视消费者权益的重要性，引导公民树立正确的伦理责任；第四，重视双方的共赢，正确处理企业与企业之间的关系。

3.2企业伦理文化是提升企业管理水平的重要手段企业伦理文化在企业管理中具有不可代替的作用，企业管理模式的发展以一定形态的企业文化为依据，为了提升企业管理工作的效益，企业必须结合自身发展的特点创建具有企业特色的文化。在企业的发展建设中，企业伦理文化可以提升职工的积极性，为企业的发展建设打下坚实的基础。企业伦理文化以社会约定俗成的社会行为规范和道德准则为主，企业伦理文化不仅具有积极向上、鼓舞人心以及引导职工树立良好职业道德的作用，还能促进企业管理的发展。企业伦理文化要求企业树立良好的企业形象和企业信誉，这就要求企业为社会提供最优质的服务。伴随着经济的发展，企业形态发生了较大的转变，传统的经营理念已经落后于现代企业的发展需求。我国企业管理强调人本管理的重要性，因此，必须高度重视企业伦理在企业管理中的作用，借助伦理建设的推动作用，创建良好的企业形象，提升企业管理水平的同时，从整体上增强企业的市场竞争力。

3.3企业伦理文化的本质规定是企业的社会责任企业承担的社会责任非常多，其中环境道德是现今企业承担的最主要的社会责任。伴随着经济的发展，人们对生活质量的要求越来越高，各行各业必须把环境伦理融入到企业的伦理文化中，为企业管理提供理论基础。企业伦理文化的本质规定是企业的社会责任，是21世纪企业向可持续发展努力的必然选择。近几年“，企业公民”受到了越来越多人的认同，以环境保护为出发点的企业建设也因此受到更多人的重视，企业伦理文化在企业管理中的作用越来越明显，其承担的社会责任也越来越艰巨。从企业伦理文化的角度出发，企业在自身发展的过程中必须严格遵守环境保护的要求，从而推动企业的可持续发展。为了满足环境道德标准，企业发展建设必须遵守以下原则：第一，综合效益原则；第二，公平与正义原则；第三，可持续发展的原则。现代企业管理伦理思想要求企业在摒弃传统管理理念的前提下，结合现代企业发展的需要，树立全新的行为准则，使企业管理满足现代市场的发展需求。

篇（11）

2成本企画产生的时代背景

外部驱动成本企画是日本型成本管理模式的核心和精华，最早萌芽于60年代初期，源自日本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中。但成本企画真正成为一种确保目标利润的手段还是1973年第一次石油危机之后的事。石油危机使得世界发达国家受到重创，而日本却藉此机会扩大了国际市场份额，其成功的秘诀主要得益于具有能够大幅降低成本功效的成本企画。成本企画从改变设计入手解决了当时传统成本管理无法解决的汽车成本骤升的问题。之后，以汽车业为中心，成本企画在日本许多行业中得以迅速推广，发展至今已成为一种“在产品的企画、开发中，根据顾客需求设定相应目标(目标成本)，希冀同时达到这些目标的综合性利润管理活动”。

由此看来，成本企画的产生、发展是以大型跨国公司为载体的，以国际市场竞争为外部推动的，直至今日的全面推广和日臻完善，是外部的市场竞争为促生成本企画注入了第一驱动力。

3成本企画模式赖以运行的组织管理体制——内部条件成本企画作为日本型管理会计(成本管理纳入管理会计范畴)的精髓，就其国际意义而言并非创新，因为目标成本不过是从美国引入的。但一旦目标成本与日本独特的组织管理体制相结合，就构筑成了今天令国际瞩目的具有日本特色的“目标成本计算.成本企画”的成本管理模式。

日本的组织管理体制具有综合性战略管理体制的特征，它由工作团队精神、可视性管理、多功能化、全员质量管理、定期信息传导系统等构成。限于篇幅，这些具体构成本文暂不详述，只是以以下两个角度为切入点来透视成本企画的组织管理体制。

3.1组织管理体制运作的文化基椽—集体主义一个国家的社会文化可从个人相对集体的关系窥豹一斑。集体主义倾向浓烈的社会，个人对集体的依赖性强，社会结构具有凝聚力，因而在一个组织内，为了实现预期目标，个人之间能够协作一致，群策群力。

日本是一个有着深厚的集体主义文化根基的社会，在人们的意识中，沉淀着一种长期的历史观念，即人与生俱来的就归属于某个组织，脱离开了组织个人便举步维艰。人们以组织为中心，形成了个人与组织相融的一体性组织体制。然而并不是任何组织体制都能有效地运作，一体性组织体制概莫能外，它需要适当的管理形态来启动。管理就是要以管理的手段影响一定组织体制下个人的行为，发挥出个人的潜能。

3.2组织管理体制运作的形态——水平管理国民的集体主义意识必须与组织的管理体制相契合，也就是说，要构建一种管理体制，在这种管理体制下，职工的集体主义潜意识能够得以淋漓尽致的发挥和运用，从而能够极大地创造效率，提高效益。否则，非但不能创造效益，还可能因为两者的抵触和冲突而为此付出代价。例如，日本战后为了实现现代化，引进了纵向线状的欧美式组织管理体制，这种体制与欧美社会较强烈的个人主义相吻合，而与崇尚集体主义的日本社会却格格不入。到了70年代，集体主义社会与个人主义色彩甚浓的管理体制产生的矛盾和摩擦日益突出，以致不能应付日本企业在国际市场崛起而带来的战略问题(如如何生产便宜、优质和交货及时的产品等新课题)，因此进行组织管理创新迫在眉睫。日本藉此一改过去纵向线状的垂直管理体制，建立起交互横向的水平管理体制。水平管理不再是经营者的纵向控制和信息传递，而是经营者与生产人员、成本会计人员、设计与生产技术人员等协力的相互交流，依靠广范围的决策参与使得影响整个生产循环的问题得以解决，使得合理化决策的执行、控制能迅速贯彻。如在成本企画阶段，成本会计人员与企画设计人员通过反复商讨以实施成本企画；在成本改善阶段，现场作业人员与管理人员协作一体进行成本管理和价值工程分析。由此看出，水平管理有利于疏导集体主义所内含的潜能释放，促成了全员参与和信息的交互式传递和运用，从而能够形成个人以组织为中心的协作局面，最终带来组织的蒸蒸日上。

4成本企画的目标

在日本，目标成本计算与适时生产系统(JIT)密切相关，它包括成本企画和成本改善两个阶段。成本企画的目标是通过设定、达成目标成本并得出估算成本，使得估算成本逼近目标成本，也即使估算利润逼近目标利润，这其中目标成本的设定和达成是关键的一环；而成本改善则是生产过程中持续性的成本降低过程。

在成本企画阶段，首先要根据长期的盈利计划、市场战略价格和现实生产环境进行企画对象的目标成本设定；接着由主管工程师负责，成本管理人员与工程技术人员一起，以满足顾客需要和参与国际市场竞争为立足点，对企画对象的构成从部品、机能两个角度展开目标成本分析；相关的生产部门与材料供应商通过改进生产方式与采用新材料和新技术来进行创新以达成目标成本，这样，可以把降低成本与提高质量的目标一起包含在计划范围内；在企画的实施决定阶段，从价值工程的角度估算预期的实际成本(即估算成本)。不管目标成本与估算成本间存在多大差异，在设计图上设计时，通过各种措施与手段力求估算成本逼近目标成本。

以上实际上是图纸上降低成本的过程，这一过程包含了目标成本的设定分解达成再设定再分解……的多重循环，即目标成本设定之后，对其进行分解，使目标成本布局具体化；布局完毕后，便对症下药，在每一布局之处实施省料且有效的生产方式，在保证质量的前提下，限制所消耗的费用在设定目标成本范围内；实施结果的成本估算值如果不大于目标成本，则可以过关进入下一个实施循环。由此可见，直观上成本企画是通过多重循环逐次挤压以达到成本降低目的的。

在成本改善阶段，通过大量的生产进行持续性的成本降低。象改进生产效果一样，目标成本应同在某确定预算期内的预期成本改善目标分阶段进行比较。企业所有部门各个层次的职工与管理人员，为使改善目标逼近目标成本，应经常性地从成本意识的角度来提出改进成本和技术的方案并加以实施。当然这已进入生产而非企画阶段了。

5成本企画的实质

成本企画的实质是成本的前馈控制，它不同于传统的成本反馈控制，即先确定一定的方法和步骤，根据实际结果偏离目标值的情况和外部环境变化采取相应的对策，调整先前的方法和步骤，而是针对未来的必达目标，据此对目前的方法与步骤进行弹性调整，因而是一种先导性和预防性的控制方式。

具体说来，前馈控制为使事后发生的实际值与最初的计划值非常接近，必须将最初的计划值(目标利润、目标成本)不断地与结合实际情况后的计划值(估算利润、估算成本)进行比较、分析，以便最终两个计划值之差额趋近于零。

成本企画的前馈控制体现了成本管理的两种新思维，其一是源流式成本管理，即将降低产品成本的“重心”由传统的生产阶段推溯至开发、设计阶段，对企画对象的最初起始点实施充分透彻的分析，从而有助于避免后续制造过程的大量无效作业耗费无谓的成本，使得大幅度削减成本成为可能。其二，前馈控制体现了“成本筑入”的思想。一个完成了的产品设计，在某种意义上是图纸上就制造过程进行了一次预演，预演时赋予的各种条件就是实际生产过程中具体各项要求的体现。直观地说，设计就是在图纸上制造产品。成本筑入意味着在将材料、部品等汇集在一起装配成产品的同时，也将成本一并装配进去。倘若在图纸的预演中排除了各种无效或低效因素，图纸上有限的筑入成本可能就等同于制造现场的实际成本，这就等于在前期确保了成本降低的可能性。

6成本企画的启示

成本企画作为一种全新的成本管理模式，以不同的视角，可以得出许多不同的启示。限于资料，笔者根据拙见谈谈以下几点。

启示之一：市场竞争是成本管理创新的一大动力源。因此，如何引导和运用市场机制，应成为宏观和微观两个层次都必须考虑的问题。在此方面，邯钢的成本管理为我们创造了一个成功的典范。

启示之二：组织创新和管理创新应体现权变思想，以应付变化，使企业发生变化；企业文化建设是一个企业范围内的文化塑造，具有战略意义。企业文化是一个磁场，具有同心力的作用，能够引导和同化不同的个人价值取向指向企业的共同目标。成本管理需要全员参与，不是个人所为能及的事情。在企业文化大背景之下嵌入成本文化具有水到渠成之功效，使得成本意识的萌发具有自发性、积极性，从而起到成本管理的思想开路的作用。尤其是处于社会的转型期中，个人所受的文化冲突影响正在潜移默化地发生作用，因此塑造企业的文化磁场以顺应时代的转变将是重中之重。

启示之三：成本企画以目标成本计算的形式将成本降低活动上溯至产品生命周期的源头，这就意味着，成本降低活动已不仅仅局限于产品的生产制造过程，除了成本企画将成本降低的视点转移至产品的设计和开发之外，笔者认为，这个视点还可下滑至产品的使用过程。

一般而言，企业都比较重视产品的售后服务。不可否认，产品的售后服务对于企业稳定和吸引顾客源、树立良好形象以产生口碑效应促进销售具有不可忽视的作用。然而，从成本的角度来重新审视售后服务这一活动时，不难得出：良好的售后服务一般引致高额的期间费用，从而减少了当期利润，也就是说，售后服务吸收了一部分当期利润。从这一意义而言，较少的售后服务活动能够引起当期利润较少的降低，因而也应当受到成本降低的关注。