绩效管理论文大全11篇

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一、平衡计分卡的概述

1.平衡计分卡的由来

平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·S·卡普兰和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿，经过为期一年对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司的研究，于1992年总结出的一套全新的组织绩效管理工具。

2.平衡计分卡的基本思想

(1)平衡计分卡的核心思想。平衡计分卡是一套新型的战略性业绩评价体系。它的核心思想是帮助企业把宏观战略目标分解到每一个部门，甚至是每个部门里的每一个员工。

(2)平衡计分卡的四项指标。①财务角度。财务指标能够综合地反映公司业绩，直接体现股东的利益。目前常用的财务性业绩指标主要有：利润和投资回报率、营业收入、销售成本和经济附加值(剩余收益)等。②客户角度。市场是企业赖以生存的土壤，客户是企业良好发展的支柱。目前常用的客户指标主要有：如市场份额、新增客户数、客户流失率、顾客满意度等。

(3)内部角度。为了满足股东年终财务回报的要求，同时吸引和留住目标市场上的客户，企业必须维持一个良好的内部经营。目前常用的内部指标主要有：产品生产时间、经营周转时间、产品和服务的质量等。

(4)学习角度。创新是企业不断发展的动力，而学习则是创新的前提。企业的学习与成长包括：员工的学习和新产品、技术的研发等。

3.平衡计分卡的独特之处

平衡计分卡与以财务指标为主的传统绩效评价体系相比,具有以下的独特之处：

(1)评价内容：财务指标与非财务指标相结合。拥有非财务指标是平衡计分卡区别于传统的绩效评价体系的独特之处，其中的非财务指标包括：客户指标、内部指标、学习指标三个。

(2)评价指标：内部因素和外部因素相结合。财务指标主要是考虑了企业的内部因素，而忽视了对外部因素(如客户、市场)的分析。平衡计分卡则做到了内部因素和外部因素的有机结合,实现了企业内部和外部之间的平衡。

(3)评价范围:纵向和横向相结合。纵向来看，平衡计分卡将短期评价与长期评价相结合。财务指标是对短期的绩效进行评估的，而非财务指标是一个长期评估的过程。短期与长期的综合评价，有利于克服企业的短期化倾向。

横向来看，平衡计分卡是从上到下把各部门和每个员工的目标与公司的战略目标联系在一起。从这一点来看，平衡计分卡还是企业用来进行交流和学习的工具。

二、平衡计分卡在企业中运用的现状

1.平衡计分卡在西方企业的运用现状

平衡计分卡是一套由西方引进的绩效评价系统，在西方已经发展了很长一段时间。到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。已实行该系统的公司,大都收到了良好的效果,给予了较高的评价。

美孚公司美国营销与炼油分公司,自1994年起,从公司高层到公司内部各部门,再到员工个人,都全面地实行平衡计分卡,有效地推动了全公司及其各单位经营业务的顺利开展。

可口可乐瑞典饮料公司也正在其不断发展的过程中推广平衡计分卡。它正是从财务、客户、内部，以及学习与成长四个方面来测量其战略行动的。

但就总体来说，推行平衡计分卡评价系统的公司还只是一小部分,并且实行的时间也不算长,这套系统还需要在实践中加以补充和完善。2.平衡计分卡在中国企业的运用现状

在中国，平衡计分卡的推广范围还十分有限。但我们也可喜地看到，许多企业已经尝试在绩效考核方面借鉴平衡计分卡的思想，并在小范围内试行，如光明乳业。有些企业不仅自己采用了平衡计分卡，还在此基础上开发出软件产品，如山东鲁能科技集团，将平衡计分卡的思想溶入电力系统绩效管理软件，云南、广西、东北的电力系统均有采用。

目前国内的学术界和企业界也高度关注平衡计分卡的推广与运用问题。研究平衡计分卡的学者也由最初的管理会计发展到人力资源管理、战略管理等领域。平衡计分卡在中国的应用前景还是十分广阔的。

三、平衡计分卡在国企绩效管理中的运用

1.平衡计分卡在国企绩效管理应用的优势

(1)能够克服财务评估方法的短期行为。原有的财务指标有个致命的弱点就是只能看到销售业绩的提高。而平衡计分卡通过加入非财务指标，很好的避免了短期行为。

(2)有利于员工与组织的沟通。平衡计分卡帮助企业把宏观战略目标分解到每一个部门，甚至是部门里的每一个员工，这实际上就是一个沟通的过程。

(3)量化的指标易于考核。以往的绩效评估中指标的设定往往是定性描述的，这种指标首先是考核起来不易于把握。其次，这往往会引发员工的不满和争议。平衡计分卡多采用量化的指标，直观明了，便于操作和后期的统计分析。

(4)有利于实现组织长远发展。平衡计分卡能够帮助企业管理层发现各个部门、岗位的设置合理性，工作量饱满度，梳理企业流程，改善企业的管理水平。

2.平衡计分卡在国企绩效管理应用中的障碍及解决办法

(1)平衡计分卡在国企绩效管理应用中的障碍。①员工的不理解。国企的员工长期处在缺乏竞争、缺乏变化的环境之中，平衡计分卡的体系一旦运用，他们将不再可能以原有的工作节奏和方式来工作，员工方面必然会存在较多的抵触情绪。②考核指标繁多。企业在考核员工的时候往往喜欢从很多方面进行考核，但如果每个指标都考虑，不仅易使员工不满，而且也给考核人员带来难度和工作量，从而使效率低下。③考核指标量化不够。企业在设计考核指标时一般是分为几个等级，但这些标准很难量化，而且评定时，究竟如何界定等级，才能让员工心服口服，大部分企业还没有制定出这个标准。④上下目标不统一。企业在实施平衡计分卡的过程中容易犯上下目标不统一的毛病，也就是说各个部门所制定的目标和企业的总的战略目标关系不大。

(2)障碍的解决措施。①前期宣传培训。在实施新的考核制度之前，企业可以通过：海报、电子邮件、专题讲座、座谈会等各种形式来向员工进行宣传。有条件的话最好能请人力资源部门或相关方面的专家来对员工进行培训，使员工了解这个制度。②抓住关键指标。在设计指标时，企业只需要抓住关键指标来考核，这样对被考核者来说一目了然，简单明了，对于考核者来说便于统计分析，对整个考核来说能达到预期的效果，可谓是一举三得。③指标尽量量化。企业在设计考核指标时应该尽量避免运用一些定性的指标，多采取量化的指标。定量的指标简单明了，易于操作，也方便后期的统计和分析。对于员工来说容易理解，也更加公平。④目标层层分解。在贯彻给员工时，我们可以将年度经营指标分解为企业月度、季度经营指标，进而到部门的季度、月度指标，最后到员工的季度、月度指标。

四、对未来国企平衡计分卡应用的展望

与欧美企业相比，我国企业信息的精细度和质量要求相对偏低，这会在很大程度上影响到平衡计分卡应用的效果。而且，国企自身的弊病也决定了平衡计分卡要想在中国真正地推行，还有很长的路要走。

变革是必须的，我们的企业要想在激烈的竞争下生存下去，就必须依靠一套科学合理的绩效体系。这需要整个企业的全面投入和辛勤努力，但种种付出都是值得的。我相信我们的企业会在摸索中不断进步，创造出一套适合中国企业自身的平衡计分卡体系。

参考文献：

[1]七夕.平衡计分卡[J].中国电子商务，2002（7）：69

[2]王芳张笑莉:平衡计分卡:一种新的经营业绩评价方法[J].中南财经大学学报，2001（8）:96～98

[3]罗伯特·S·卡普兰戴维·P·诺顿:战略性绩效管理——平衡计分卡的应用[J].中国企业家，2000（4）：96～97

[4]周新刚:完善企业效绩评价体系的思考[J].贵州财经学院学报，2003（5）:13～15

[5]顾文涛:加强医疗机构管理的有力工具—平衡记分卡[J].《国外医学》医院管理分册，2000（1）:20～22

[6]段木林:平衡计分卡法在项目后综合评估中的应用[J].华东经济管理，2003（12）:73～74

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（2）数据统计分析模块数据统计分析模块的主要任务是通过人机交互界面获得命令，通过数据管理模块读取相应员工的记录，并实现员工工作量的统计分析工作。

（3）人机界面人机界面主要实现信息管理系统与操作人员的交互工作，把操作人员的命令下达给数据统计分析模块，并把分析模块的处理结果返回到人机界面，以比较直观的形式显示给操作人员。登陆系统后需要输入的信息有员工编号、个人密码和职位2人机交互界面数据处理终端会根据员工职位将所有员工划分为高管层、部门层和员工层。针对各个层次在数据处理层进行识别并采用不同的绩效评价方法。高管层采用平衡计分卡法（BSC）。基本的平衡计分方法应该涵括企业财务状况、客户、运营和员工标准[1]。财务结算的增长将直接驱动财务；其次客户标准包括客户消费满意度、产品质量和客户反馈，客户需求实现客户驱动；再次程序步骤包括提高企业运营的若干方面，以提高流畅性为驱动力；创新和学习包括创新人才的选拔、向先进同行学习等。部门级别的考评采用关键绩效指标法（KPI），KPI通过结合部门职责和年度目标来设定。目标管理是KPI使用的主要方法，提炼出来关键指标，其操作性和合理性是其最明显的优势。普通员工层则采用考核量表法进行评价。考核量表根据行为、行为差别测评、行为分布测评和结果以及员工的具体工作和流程，设定相关的量表。量表成绩促使员工清晰哪些做法是公司希望和需要的[1]。

2系统实现

2.1硬件连接

计算机通信必备的基本配置之一就是串行通信，几乎每一台电脑都配有这种接口。X988具有标准的RS232接口，通过一根标准串行通信电缆线，可把JS30A与信息管理计算机连接起来，组成基于绩效管理的信息管理系统。RS232的机械指标规定：RS232接口通向外部的连接器（插针插座）是一种“D”型25针插头。由于25芯中有许多芯是不常用的，IBMPC对其进行了简化，取其中常用的9芯，构成了9芯RS232串行接口，使其成一种事实上的串行接口标准配置。3IBMPCD9RS232连接器引脚定义由于通信距离较近（仅2m），因此采用三线制的连接方式，即仅把地、发送数据和接收数据三条线对应连接起来，连接方式简单；且不采用硬件数据交换方式，而采用XON/XOFF软件协议来实现数据交换。

2.2软件开发

由于信息管理系统要求有比较完善的硬件接口控制和数据库操作功能，并且界面设计灵活友好，因此选用MicrosoftVisualC++8.0作为开发语言，开发结果证明能满足设计要求。在软件开发中主要有三部分程序比较特殊，一部分是串口通信，另一部分是数据库文件读写，第三部分是对数据库文件进行注册。下面对这三方面的程序进行简要介绍。（1）串口通信下面一段程序用于打开计算机串口COM1，并对串口COM1进行设配置，置为可读/写方式，因为通过串口COM1对X988进行控制是双向的。为了使计算机串口设置与X988的串行通信设置保持一致，还要对串口COM1进行配置。

（2）数据库文件读/写操作使用ODBC（开放数据库互连）方式对mdb数据库文件进行读/写：用Cdatabase类的Open函数打开数据源名称对应的mdb数据文件。如果是读操作，CdoubleRecord类的Open函数提交SQL语句，通过GetRecordCount、MoveFirst、MoveNext和IsEOF等函数遍历所有的数据；如果是写操作，用Cdatabase类的ExecuteSQL函数直接提交对应的SQL语句，更新mdb文件中的数据[34]。

（3）mdb文件注册MicrosoftVisualC++8.0采用ODBC方式访问access的文档，因此，必须在注册表中把使用的mdb文件注册。注册信息有数据源名称、使用的mdb数据库文件和默认的access驱动程序[56]。使用RegCreateKeyEx函数在注册表的指定位置建新的键值，使用RegSetValueEx函数设置键值为指定的数值。由于这两个函数的使用比较简明，在此就不展开介绍。

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印发《常州市市级行政事业单位国有资产处置管理暂行办法》，从处置范围、处置方式、处置审批、处置收入管理等全方位、多角度严控国有资产处置行为，实现资产处置“四统一”，即统一的国有资产处置审批表式，所有资产处置均需填报《常州市市级行政事业单位国有资产处置审批表》；统一的资产处置流程，形成了单位申报、主管部门审核、财政业务处室复核、资产管理处审批的处置程序；统一的报废资产交易平台，报废资产均委托常州市产权交易所挂牌交易；统一的处置收入收缴方式，资产处置收入纳入政府非税收入，实行“收支两条线管理”。出台《关于明确常州市市级行政事业单位固定资产使用年限的通知》，严格控制资产报废报损行为，充分发挥资产效益，实现国有资产绩效最大化。2011年度累计审批处置各类固定资产账面原值14103.29万元。

按照“统一平台、纵横联网”的目标，构建“江苏省常州市行政事业单位国有资产管理信息系统”，除涉及国家安全和机密的资产外，所有市级行政事业单位资产均纳入系统管理，实行数据库实时更新，资产购置及时登入系统，资产处置纸质表、信息系统“双轨制”运行，形成日常监控、定时检查、年底对账机制，实行国有资产动态、规范、有序管理。

制定《常州市市级行政事业单位电子废物处置管理暂行办法》，按照“统一回收、专业处置”的原则处置电子废物。经批准同意处置的计算机、打印机、传真机、复印机、投影仪等电子废物，依据保密要求先行拆除存储载体交保密局，后按季统一由市产权交易所回收，再委托列入环境保护行政主管部门名录的定点电子废物拆解利用单位专业处置利用，防止电子废物对环境造成污染，维护生态安全。2011年度共计处置电子废物4888件，账面原值3539.83万元。

市财政联合市公安、房管、国土、工商等部门出台了《关于加强市级行政事业单位国有资产产权变动管理的通知》，明确市财政部门负责市级行政事业单位房屋、车辆等固定资产的监督管理，公安、房管、国土、工商等部门配合做好国有资产产权变动管理工作，形成国有产权变动分工明确，齐抓共管良好局面，从根本上杜绝了单位未经财政审批自行处置不动产、机动车辆的行为，保证了国有资产的安全完整。2011年度共计处置土地房屋7件次，面积10.01万平方米，车辆67辆，账面原值1471.06万元。

市财政联合市监察部门于2009年印发了《常州市市级行政事业单位国有资产出租出借管理暂行办法》，形成“明确管理范围、合理设计流程、规范操作交易、按季申报审批、强化收益监管”的操作模式，扭转了一贯以来的单位自行出租造成的随意性大，管理混乱，合同不规范，租期过长的局面，迈上规范行政事业单位经营性国有资产管理的新台阶，确保国有资产管理公开透明，实现国有资产最大收益。2010、2011两年累计成功招租692项，实现年租金成交总额4169.88万元，与原租金收入相比净增1070.18万元，增长率高达34.53%，效果明显，成绩显著。

以政府规范性文件形式《常州市市级事业单位对外投资管理暂行办法》，严格控制和规范市级事业单位对外投资行为，建立科学的对外投资风险约束机制，做到资金来源不符合规定的不予审批，申报资料不符合要求的不予审批，原有投资项目无收益的不予审批。2011年度累计批复同意事业单位对外投资8项，投资总额11692万元。

针对陈列品类国有资产普遍存在价值难以估量，管理无序的现状，出台《关于加强常州市市级行政事业单位陈列品管理的通知》，从职责分工、入账价值、日常管理要求、出租出借、处置审批等五个方面规范陈列品类国有资产管理，逐步形成分工明确、全程监控、有序管理的机制，确保陈列品类国有资产的安全完整。

资产管理亟需完善的方向

虽然我市制定了资产使用管理、资产处置管理等有关制度，但在资产配置、产权登记、产权界定、收益管理、资产统计报告等方面还存在空白。

目前行政事业单位在资产配置环节一定程度上存在随意配置、重复配置、盲目配置的现象为充分提高资产使用绩效，规范国有资产配置行为，需建立多层次、广覆盖的资产配置标准体系。

行政、事业单位国有资产实行国家统一所有，政府分级监管，单位占有、使用的管理体制，财政代表政府负责各行政事业单位国有资产的综合管理。目前在使用监管方面尚需加强。一是针对历史原因形成的部分行政事业单位超标配置、低效运转或者长期闲置的国有资产未建立调剂、处置制度；二是对事业单位对外投资设立企业的国有资产产权登记、资产处置、收益等管理需要进一步强化。

资产管理信息系统虽已初步建立，实现了资产管理手段的更新，但是与资产管理最新要求尚有差距，需进一步完善。一是资产管理信息系统与预算管理信息系统、政府采购信息系统暂未有效衔接。二是资产管理购置、使用、处置分析预警功能未得到有效落实。三是资产管理信息系统数据分类汇总统计功能尚不健全。四是系统数据完整性有待加强，信息不详、价值出入、类别归属不准等问题尚有存在。五是需进一步开发资产配置预算等相关功能。

针对国有资产面广量大的情况，资产管理的难度十分巨大。要提高资产使用效益，实现最大限度的保值增值，引入先进手段、开展绩效评价必不可少。而目前该手段的缺失，难以准确评价各单位占有、使用资产的效益，难以明确区分各单位资产存量过多或者不足，难以确定个别单位特殊性资产是否真正需要配备。

资产使用的绩效管理有关建议

1.资产购置定目标，严把资产管理“入口关”。加强资产管理与预算管理的结合是资产管理后续的发展方向，是实现资产管理由事中、事后向事前移动的基础和保证。要依托绩效管理与预算管理结合的经验，实现资产管理与预算管理的有机结合，形成目标导向、绩效优先的资产配置新机制。

（1）构建科学合理的资产配置标准体系。以满足单位运行和发展需要为出发点，根据单位人员编制、性质和财力情况，分行业、分类别确定各类资产配置的数量、价值、使用年限、性能参数等指标，优化资源配置，解决各单位资产配置苦乐不均的现象，提高资产配置绩效。在实现路径上，按照“先易后难、有点及面、由通用到专用”的原则，在部分行业、个别单位先行试点，积累经验，逐步推开，最终实现配置标准全覆盖。

（2）形成目标导向的资产预算编制制度。各预算单位编制资产购置预算时，需以单位资产存量为基础，以资产配置标准为约束，结合单位运行、发展需求，拟定年度各类资产处置、更新、配置计划，编制资产分配、使用管理报告，明确资产年度使用目标，确保单位资产既不投入过多导致闲置，也不投入过少影响正常工作开展，提高资产使用绩效。

（3）建立规范高效的预算执行监控体系。在预算执行、资产采购中，严格按照编制的预算执行，对于超标准、超预算的资产购置，一律不予满足；若由于工作任务等的变化，确实有需要的，由单位提出申请，财政部门审核审批后准予采购，杜绝超编、超标准配置资产的现象发生。

2.资产使用重绩效，形成资产管理“使用关”。资产使用管理是资产管理的中心环节，是提高资产管理整体绩效的关键要素。首先，注重调查摸底。资产管理部门依托资产管理信息系统，对各单位占有、使用的资产进行清查，充分掌握行政事业单位资产存量及使用情况。其次，打造调剂共用平台。对于各单位闲置或较少使用资产，先行调剂或与其他单位共用，后考虑出租出借、对外投资或者处置，确保物尽其用。再次，加强经营性资产管理。一是强化出租出借管理，进一步完善财政部门、产权交易所公开招租操作流程，加强宣传、通报结果，实现闲置国有资产能租尽租，资产效益最大化。二是加强事业单位对外投资管理，继续严格投资审批，不断强化产权登记、资产处置管理、投资收益管理，确保国有资产安全完整和保值增值。最后，做好监督检查工作。一是运用资产管理信息系统对各单位资产实时监控；二是形成资产定期统计报告制度；三是实行单位内部总结，主管部门监督、财政监督检查相结合，日常监督与突击性监督相结合的监督检查机制，结合单位预算制定目标，及时收集信息，纠正购置、使用中的偏差，确保使用绩效。

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二、提高企业绩效管理水平的措施

提高企业绩效管理水平是提高企业管理效率，保证企业稳定发展的前提。要将绩效管理的理念和措施落实到企业生产经营每一个过程，宣传发动到位、组织协调到位、跟进督导到位，形成正面、积极的绩效考核管理模式。

1、绩效管理要注重考评的整体性

绩效考核应覆盖生产经营全过程，制定出全面的考核管理指标。重视绩效考评主体的客观多样性，根据岗位和职位的不同，具体的问题具体分析，针对基层的工作任务，制定出适合操作员工的考核指标，而对于企业的管理者，不但要提出具体的考核指标，还要注意制定的考核指标与企业的发展目标一致。

2、绩效管理要注重指标的科学性

受到内外部环境的影响，需要不断地调整考核指标，构建多层级指标体系，完善对标评价机制，并随着指标变化动态调整单项指标的考核权重。定性指标具有很大的不确定性，难以形成统一的考核标准，容易出现不公正的现象，因此需要尽量减小绩效考核的定性指标，多提出具体的可量化的指标。同时，选择能突破的关键指标与先进指标对比，通过具体的数值来完成绩效的精确考核，利用量化考核的方式提高员工参与绩效管理的积极性，形成自我提升的竞赛模式。

3、绩效管理关键是指标控制监督

强化实时监控和动态管理，使绩效考核过程处于受控状态。按照考核指标完成的难易程度分级管理，通过指标细化，责任细分，将绩效考核指标分解落实到每名员工，使之明确自己承担的指标对所在班组和岗位的影响，将企业年度目标完成情况与员工的收入挂钩。建立跟踪评价机制，通过每月排名、分析、考核，对创出的新指标、高纪录进行公示，对落后指标进行分析整改，达到鼓励先进、警示后进、传递压力的目的。

4、建立常态化的绩效沟通机制

要注重畅通沟通渠道，帮助员工理清工作思路，提供必要的资源支持，提高员工的技能水平，实现绩效考核过程公开、结果透明，提高员工对考核结果的认同程度，使员工工作目标与企业发展方向一致，保证员工和企业的共同发展。

5、改进企业员工绩效考核方式

由自上而下的考核方式逐渐转变成自我评价和上级评价相结合的方式。通过自我考核的方式，更好的促进员工的自我认识和自我改进，促进每个员工主动思考“做什么”、“怎么做”，形成“企业—部门—岗位”全员目标管理的完整链条。通过对每个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体绩效，实现企业生产力和竞争优势的获得。

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该院神经外科全体护理工作人员，实施绩效管理前后护理工作人员的年龄、职称、学历、工龄差异无统计学意义（P＞0.05）。

1.2方法

组织全科护理人员的共同参与在完成制定考核标准后首先组织学习绩效管理，熟悉护理管理的内容，理解绩效考核的目的，增强护理人员的自律性，促进其主动遵循考核标准及护理规范。

1.3考核内容

包括护理工作量、护理工作质量和病人的满意度，采用开放性考核，百分制计分。其中护理工作量占50%，护理工作质量占30%，病人的满意度占20%。

1.3.1岗位层级管理岗位层级内容为学历、职称、岗位和工龄，并加大夜班分值，鼓励护理工作者加强学习，提高学历层次，提高工作积极性。

1.3.2护理工作量考核依据护理工作特点以危重病人数量、抢救病人数量、手术病人数量、出院病人数量、基础护理量及加班等项目内容计算积分，根据护理项目的难易程度和风险程度结合护理层级给予不同系数，两者相乘获得护理工作量绩效量化指标，公平公正的达到多劳多得及优劳优得。

1.3.3护理工作质量考核由护士长牵头和质控小组考核，制定考核项目分值，按月评价护理人员业务能力、护理质量指标达标度，然后与绩效管理前评价结果比较分析。护理人员业务能力考核内容为基础理论、专业知识、文书书写、操作技能和科室管理；护理质量考核指标为健康教育、基础护理、危重及特殊病人护理、预报褥疮发生率、导管的滑脱率、跌倒发生率、护理事故差错发生数、护理纠纷发生数、抢救药品器材管理及消毒隔离等项目。

1.3.4病人满意度考核选择冯志英等研制的住院病人护理工作满意度调查表制定调查问卷，该量表的信度为0.972，共20个条目，总分100分。通过发放住院病人护理工作满意度调查表对护理工作具体打分统计评价，调查内容包括调查范围应超过病人总数的90%。

1.3.5绩效积分统计月底统计每位护理工作者积分，计算护士绩效奖金分配：个人当月总绩效=护理工作量×50%+护理工作质量×30%+病人的满意度×20%+奖励绩效-惩罚绩效。

1.4统计方法

统计分析使用SPSS13.0统计软件，计量数据采用均数±标准差(x±s)表示，对比采用两独立样本的t检验。

2结果

护理工作者更清晰的认识到自身优势和缺点，提升了主观能动性，激发了工作热情，增加了创新能力，增强了团队精神，从构建了良好的工作氛围。对护士自身满意度调查显示：在“发挥自己能力的机会、将来提升机会、工作内容、工作表现认可度、同事之间”等均较绩效管理前明显提升。护理业务能力、各项护理质量指标及病人满意度均明显提高，差异有统计学意义（P＜0.05）。

3讨论

因为医疗活动的高技术性及高风险性和脑力劳动评估的高难度性，薪酬制度改革在医院人力资源管理中难度最大、矛盾最多、阻力最强。尽管公立医院采取了一定的措施应对打破“铁饭碗”及打破“大锅饭”，但相当部分公立医院仍在沿用原有的等级工资体系，打压了员工的工作热情及工作效率。要提升人力资本的价值、调动护理人员的主观能动性和创造力，需要建立一个健全的、可操作的绩效管理措施，其重要环节是绩效考核，这也可作为聘任、奖励、培训、晋升的重要依据。绩效管理的制定须全方面的评估，应包括工作态度、专业技术能力、组织纪律等多个层面并对赋予不同层面相应权重。建立一套完善的绩效管理系统能激发护理人员的积极性和创造性，对提升医院的核心竞争力来说至关重要。绩效管理以医院发展战略为目标，遵循医护分开设计及收入与分配不直接挂钩的原则。通过充分调查分析探讨论证后该科采用优化的绩效管理后护士长工作更加务实，护理质量较前明显提升，护理人员的工作积极性得到充分调动了。并且岗位管理实行竞争上岗，分配公平公正，护理队伍素质显著提升，待遇明显加强，甚至形成了由逃避上晚夜班到竞争上晚夜班的局面。对比绩效管理的成效，总结其优异性。

3.1调动了工作积极性

实行绩效管理精确体现了护理工作者的工作数量及质量，体现了护理工作者的专业性。由此分配薪酬、评估工作能力，可充分调动其工作热情，激励其工作的自觉性及主动性。最终提高了护理人员自身满意度。

3.2增加了护理安全

实行绩效管理加强了护理工作者的责任感，认识了其自身定位、工作内容和目标，强化了其岗位和安全意识，从而提高了护理工作者的自身综合素质，促使其更加熟悉工作流程和细节，更加积极落实各项护理操作规范，克服了观察病情不及时、宣教健康教育不到位的现象。而且经过工作量系数的设定和加权，增加了夜班积分权重，激发了高年资护士参加夜班的工作热情，增强了夜班的护理力量，提高了护理质量。降低了压疮发生率、导管滑脱率、差错事故发生数和护理纠纷发生数，从而保证了护理安全。

3.3提高了病人满意度

实行绩效管理量化了绝大部分护理项目，提升了护理工作者工作积极性，促使护理工作者更加深入病房并贴近病人，增加了护理病人的时间，增进了沟通和交流，拉近了与病人的距离，建立了良好的医患关系，提升了病人及其家属对护理工作的满意度。

3.4提高了护理人员的业务能力

实行绩效管理，通过绩效考核能准确评价护理工作者各自的优点和缺陷，鼓励员工相互学习，通过传、帮、带等方法积累临床护理经验，提高了护理技能，增强了业务能力和独立工作的能力，提高了综合素质。

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二、行政机关绩效管理存在的问题

在当今的时代，行政机关普遍存在着漠视绩效管理的问题，对绩效管理了解的比较片面、不够深入，认为绩效管理就是如何发奖金，普遍缺乏绩效管理的意识；另一方面，良好的绩效管理不但可以改变职工的心态、提高工作效率，而且有助于创建良好的工作环境，反之，不良的绩效管理会导致职工消极怠慢，缺乏工作的主动性和积极性，带来不良的负面后果，产生极其恶劣的社会影响。目前，绩效管理存在的普遍问题有：

1.缺乏领导重视度，缺少现代人力资源管理的理论与知识由于行政机关本身的局限性，多数行政机关中从事中高层人力资源管理的人员并不是专业人员，导致对绩效管理不够了解，领导层面不够重视，缺乏现代人力资源管理与开发的理论和实施技能。

2.绩效考核流于形式，缺乏完整的考核体系行政机关没有设置专业绩效考核部门，缺乏完整的绩效考核体系，缺少对绩效考核要解决什么样的问题，达到什么样的目的有个清楚的认识，缺少绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈等主要环节，绩效考核仅仅停留在传统的绩效考核阶段，主观上考核的内容随意性较大，考核内容比较简单、考核结构比较笼统，缺少量化的指标。

3.缺乏有效的激励机制，未经必要的培训，缺少有效的沟通目前行政机关职工的工资主要包括固定工资和津贴两个部分，其中固定工资又包含岗位工资和薪级工资，大部分单位把津贴按照一定或者固定的比例发放，津贴根本起不到激励和调节的作用，加上绩效管理的规章制度不够健全，缺乏一定的约束力；另一方面，行政机关中参与绩效考评的管理人员缺乏必要的绩效管理知识和操作技能，对考核的评价缺乏准确性，加上单位领导者与职工之间缺乏有效的沟通，对绩效管理的支持不够，导致绩效管理产生了许多脱节的现象，考评结果让人难以信服，缺少可信度。

三、行政机关绩效管理的改进措施

随着人力资源管理理论的发展和管理实践的不断深化，行政机关应该不断改进绩效管理的措施，提升行政机关职工的工作效率，促进行政机关与职工的“双赢”。行政机关绩效管理的改进措施主要体现在：

1.构建绩效管理部门，完善绩效管理体系绩效管理是人力资源管理中的最重要的组成部分，行政机关应该设置专门的绩效考核管理部门，以有效的绩效管理来推动行政机关的发展和改革进程，构建良好的绩效考核管理体系，有助于发现职工工作中的利弊，通过过程化的考核标准，及时对于工作中的问题进行改进和调整，达到部门和职工的工作目标与整个行政机关的战略目标的统一，保证绩效管理活动的有效展开，达到绩效评价的公正性、公平性和公开性。

2.明确绩效考核的具体规则，建立统一的绩效考核标准通过对行政机关职工的工作绩效进行考察和评价，反映职工的实际能力和业绩以及对某种工作职位的适应度，我们应该明确考核的具体原则，应该从公平性、公正性、透明性、权威性、科学性、针对性、大局性、指导性等方面进行考核，需要制定统一的、量化的标准体系，通过多方面定量的考核目标，以标准的制定来完善绩效考核体制。

3.构建科学、有效的激励机制，达到有效的沟通激励机制是运用有关行为科学的方法和手段，对行政机关职工的行为满足的需要予以满足或限制，从而激发所有职工的行为动机和潜能，以便为行政机关服务；科学而有效的激励机制，有助于发挥所有职工的积极性和创造性，更有助于保障绩效考核的运行和实施。激励机制应该做到科学化、人性化，采取严格的奖惩制度，落实到人，加强考核人员之间的交流，帮助职工改正错误，提高工作效率，促进行政机关人力资源的全面协调发展。

4.加强人员的绩效管理培训，完善人才培养加强人员的绩效管理的培训和开发，有助于提升员工的综合能力，提高职工本身的职业和素质修养。绩效管理的培训要有针对性，通过专项的实践和技能培训，及时发现和解决工作中遇到的问题，找到工作时间技能的缺陷，达到理论与实践结合、活学活用的目的。

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绩效考核管理中很重要的原则是科学性、可行性，考核标准的技术性在绩效管理体系中也占有很重要的地位。当前，在管理评审标准中许多高职院校存在设置上的问题。比如，绩效考核与定量两个指标不成比例，往往出现前者居多后者少的情况，我国高职院校的工作主要从事脑力劳动的，如果增加科学研究、教学、社会服务及其他劳动成果的数量的确是比较困难的，但相对多的高职院校进行考核的时候，还是采取了许多定性指标作为评价支撑，从而公正、公平、客观的判断教职工的工作能力及业绩。同样存在的还有考核重点不突出的问题，大多数高职院校绩效评价指标是非常全面的，包容职工的各个方面，这不仅不利于教师的发展，而导致职工不满教学的工作。

1.2对绩效管理的认识不清楚

大多数教师甚至包括一些管理人员，本身对绩效管理和考核工作的意义和作用了解不够深入，理解很片面，认为绩效管理就是年底的简单打分，在评定级别中只分为合格与优秀两个档次，认为只要保证工作量的完成，就可以达到合格的标准，至于“优秀”的标准也没有很明确的量化标准，往往带有很大的随意性，甚至有些部门为了平衡矛盾，采用“优秀轮流当”的愚昧做法，长期以往，整个院校认为绩效管理只是一个名词，至于这个工具如何促进院校可持续发展毫无头绪，尽管有些院校确实已经在发展和实践中认识到绩效管理的重要性，并且也积极的派出相关人员外出学习其他院校的先进经验，但是由于目前高职院校的绩效管理还处于一个摸索阶段，不同的院校尽管实际情况不尽相同，但是绩效管理发展的本质相似，因此也无法借鉴到比较完善和成熟的经验。

2完善高职院校绩效管理体系需要相关资源体系支撑

2.1优化组织设计，健全绩效管理组织体系

组织结构设计是高职院校管理的基础，也是管理机制创新的出发点。高职院校应突破传统层层分级职能制的束缚，建立以团队化、扁平化、柔性化、边界模糊化为特征的新型矩阵职能型组织结构。

2.2建立明确的岗位职责体系

建立学院合理的岗位职责体系，需要对学院的工作进行全面的分析总结，对工作岗位及职责进行清晰阐述，对各部门的职责进行科学梳理，建立科学的岗位职责体系。同时，岗位职责是绩效评估指标的重要来源，是绩效计划的重要依据，是应对绩效管理中的互相推诿现象的根本良方。

2.3重视日常考核，加强绩效考核反馈与沟通

教师绩效考核不应拘泥于周期考核，可以结合各学院特点，将考核日常化，短期化，非周期化。通过观察被考核人员平时的工作情况、工作态度、工作效率等方面，可以对教师素质能力的考核在短时间内得出结论，使得最终的考核具备详尽的依据，考核结果必然公正。同时一个完善的绩效管理体系需要管理者将考核结果与部门员工进行有效的沟通，使被考核教师明白自己在工作中需要改进的地方，详细掌握教师对绩效考核的反馈意见，而且可以落实激励机制如何实现的问题。

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二、绩效的含义

绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。说白了就是对于个人工作能力的考核标准。而高校绩效其实是我国的舶来品，但是它能为教育提升品质，因此它出现在高等教育事业中也就不足为奇，并且其目是把我国教育事业又拉伸到了另一个新的高度。

三、高校绩效的发展

高校绩效的发展经历了三个阶段：萌芽阶段、起步阶段、稳步发展阶段。

（一）萌芽阶段

高校绩效刚刚流入我国之初也是较坎坷的，这完全是由于教育事业“何需言利”这种传统观念导致的，因此高校绩效管理模式是无法融入当时的教育环境。但是有远见有卓识的少数教育专家已然嗅到了绩效管理能为高校教育事业发展带来的贡献，当时只有极其个别的院校采用了这种管理模式，但是由于缺乏国内实施经验与借鉴，在20世纪80年代末至20世纪90年代中期，国内有关高校绩效管理的相关文献也仅仅2篇，而且以当时的条件赖看，也无法确定这两篇文献的价值，因此个别高校也可以说是摸着石头过河，其中实施过程中不堪压力，最终选择放弃的也是有的，而保留下来的这种管理模式更是少之又少；

（二）起步阶段

20世纪末至21世纪初期，我国的经济得到了大力的发展，我国的教育事业也是突飞猛进，越来越多的从业人员置身与教育当中，全国各地也有一批新高校诞生。但即使教育事业得到了发展，几乎隐身在其中的绩效管理模式前景依旧不是太被认可，绩效管理不能够达到普及的状态，其实细分析来这在当时的环境中也是无可厚非的，主要是我国教育根基已经是很深，管理模式定是与前人对比后，总结出来的符合当时时代背景的。但是值得注意的是，此时的高校绩效管理已经得到了一定的关注，虽然大多数人没人愿意去改变现有的模式而去冒风险，人们似乎更加青睐等这种模式发展成功了、成熟了再“坐享其成”。可是少数院校顶着各方面压力采用了绩效管理模式，它们可以借鉴的院校以及文献虽然还是有限，但是对发展绩效管理模式是足够了，此时的相关文献已经另加了5篇，可提炼的信息还是可以较之前丰富的。

（三）稳步发展阶段

从2006年开始，高校绩效管理愈加的深得教育行业权威的认可，因此，大批的学者开始对这种管理模式进行研究，截止至今不到10年的时间，有价值的相关文献已经达到了200多篇，足以说明教育从业者对于绩效管理模式的重视，数字的飞速发展是不争的事实。同时全国各地的一些高等院校也开始接受这种教育管理模式，有了足够的经验以及了解了这种管理模式所带来的效果，他们纷纷选择加入了这种绩效管理模式的队伍当中。至此，高校绩效终于突破了我国传统观点的束缚，可以融入我国的教育事业当中了。高校绩效毕竟发展时间还是不长，因此，在应用中难免会出现一些问题，如何去尽量避免应用过程中的问题？

四、高校绩效管理应注意的问题

发展高校的绩效管理涵盖了多个方面，其中包括教师绩效管理、行政绩效管理、科研绩效管理等等。下面就从这几个方面着手谈一谈高校绩效管理中应该注意的一些问题。

（一）教师绩效管理

教师绩效管理是整个管理模式中比较具有代表性的也是最能体现这种管理模式价值的方面。在其应用的过程中主要存在这几个方面的问题：丰厚的回报让教师过于看重绩效、教师彼此之间考核标准悬殊、存在“掩耳盗铃”现象。首先，一些学校为了能够培养出尖子生，好扩大学校知名度，因此在给予优秀教师丰厚回报从不吝啬，从表面上来看，这是无可厚非的，给予教师丰厚的回报是合情合理的。但是，如果细分析起来，这样做的弊端会暴露无疑，一些教师会完全的只在乎丰富的回报，继而只对班级内的尖子生进行全面培养，因为学生一旦出成绩，教师可谓是名利双收，因此教师对于能为自己带来成绩的学生必然是大力培养，从而会忽视了对其他同学的栽培，毕竟教师也是凡人，很可能为了追求物质上的满足而做出有违师德的事情。这种情况的出现是完全违背了教书育人的方针，是有悖道德的。因此，从客观的角度来讲学校在指定绩效管理计划的同时，要考虑到这种情况的出现并且要尽可能的避免，比较适宜的做法就是给予教师的回报是合理的，是对他们工作的肯定，不应让绩效的奖励成为左右教师教书方法的根本，不能为了绩效而绩效。毕竟学校与企业不同，按劳分配的原则多少还是有情面可讲的，所以学校在指定教师绩效奖励的时候要充分的考虑这种意外状况的出现。再有就是关于绩效考核标准过于悬殊。一些学校考虑了多方面的原因，认为一些优秀且经验丰富的老教师应该多拿出成绩，锦上添花，对于一些新生力量应该适当减轻压力，让他们先适应环境再取得成绩也不迟，还有一些学校的做法正好相反，对优秀的老教师给予一定合理的放宽政策，好促使他们继续按照以往的教学经验去培养学生，对新生代力量给予充分打压，为其制定绩效时几乎都会超过他们本身能力，目的是为了迫使青年教师快速成长。笔者想说的是其实这两种方法都欠妥，无论是侧重哪个方面，都会顾此失彼，试想一下，两位教师有着非常悬殊的绩效管理办法，多少会让人心里感觉不平。即使是以新老群分，这样的做法也的确难以服众，因此，对于考核标准的制定，学校应当考虑的全面一些，根据教师的个人能力，制定相应的绩效管理办法，而且不该存在较大的对比，这样的做法可以打消每一位教师内心的这种消极感受，从而让每位教师都能够在优秀的绩效管理模式下优秀的工作。再有一点也是要避免的，就是“掩耳盗铃”，意思是为了绩效达标，赚取回报而采用了一种众人皆知且自欺欺人的行为，与年级长拉帮成派。这种现象的出现目前来看是个例，但是还是要压住这种苗头。问题主要集中在青年教师身上，刚刚步入环境，难以凭借资历去赢取别人的信任，同时自己的能力也稍稍欠佳，为了能够达到绩效管理的标准，就开始了旁门左道，和年级长搞关系，然后让自己能够通过考核，最终达到自己的目的，其实群众也都是看在眼里，这种行为无外乎是掩耳盗铃，最终的结果不言而喻，是难以立足的。但是最要紧的不是这类教师能够赚取什么声望回报，而是极有可能会耽误学生，误人子弟最终会影响学生的未来，因此，年级长一定要起到模范作用，以身作则，让学生能够接收到正面的知识与能量。

（二）行政绩效管理

教师绩效管理是非常重要的，因此要给予充分的重视，其次比较重要的是行政绩效管理。之所以是行政绩效管理，是因为行政这个部门在学校内通常会起统筹规划的作用，它所起到的作用是规范学校内的规章制度，同时对外要给予配合和引导。在行政绩效管理的方针上，上级一定要以身作则，同时对下属的要求也要保证一丝不苟。绩效管理办法要客观、可行，并且能够充分落实。行政绩效管理所要根除的问题就是借机上位而后毫无作为，这是非常可怕的，关乎的不仅是学生同时还有可能为学校带来负面消息。因此，在绩效管理上相关人员需要做到尽职尽责，按照计划严格执行，赏罚要绝对的严格，绝不能出现小恩小惠，然后无作为的情况发生，这样即是维护学生的利益，同时也能对学校的教学质量有所保证。

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2.绩效考核的指标与目的不够清晰当前，高校行政管理中的绩效考核存在较为严重的形式主义，绩效考核没有一个明确的指标，或者说绩效考核的指标不能完全地适用于高校行政管理工作，这就使得绩效考核难以达到公平公正的效果，违背了绩效管理的初衷。另外，绩效考核的目的不够明确，只是为了做做样子，绩效考核所得出的结果没有得到合理的分析，更没有应用到行政管理的完善中去，这就使绩效考核失去了其应有的意义，变成了一种空有形式而无实际作用的工作。

3.绩效考核只注重奖惩而忽略的调节改善高校行政管理中，绩效考核所得出的结果，最大的作用就是奖励那些工作积极、工作成果较大的员工，同时对工作积极性不高、工作效果差的员工进行相应的惩罚。然而，却并没有通过对绩效考核结果的分析，帮助行政管理人员总结管理经验，弥补工作中的不足，这就使得行政管理人员虽然得到了一定程度的奖惩，当对于未来的工作改善并没有明显的作用，绩效管理的作用并没有完全发挥出来。

4.绩效考核缺乏可持续性绩效管理的作用是要对高校行政管理产生积极的影响，帮助行政管理人员改善工作。这就需要绩效考核的结果不仅要反映过去一段时间的管理效果，更要成为未来管理工作中的指导，在不断的考核与改善中，形成一种良性循环。然而，实际的高校行政管理中，绩效考核并未与实际的行政管理工作结合起来，使得绩效考核失去了可持续性，难以发挥其不断促进行政管理发展进步的作用。

二、绩效管理在高校行政管理中应用的有效策略

1.明确不同岗位的具体职责在高校行政管理中，存在多个不同的岗位，每一位工作人员在各自的岗位上履行自己的责任。明确不同岗位的职责，不仅能够合理地分配人力资源，提高行政管理的效率，更能够在运用绩效管理时，方便对不同岗位的工作人员进行绩效考核，一旦岗位职责明确，行政管理人员就能够在自己的职责范围内，做好自己的本职工作，当进行绩效考核时，便能够更方便地根据其工作完成情况进行评估。这不仅使得绩效考核实现公平公正，更能够通过考核结果直接地指出工作中的问题，以便及时解决。

2.明晰绩效考核的目标，制定合理的考核标准绩效考核的最终目标，是要反映高校行政管理的实际情况，对于优秀的行政管理工作，要进行保持，对于存在问题的部分，要及时调节改正。而不能让绩效考核成为一种形式，失去其本质的作用。有了明确的考核目标，才能制定合理的绩效考核方案，从而保证绩效考核工作的顺利进行。根据绩效考核目标，制定合理的考核标准，为绩效考核工作提供可靠的依据，通过绩效考核，体现绩效管理的公平性。合理的考核标准，有利于全面反映高校行政管理工作真实情况，提高行政管理的效率。

3.加强绩效指导与沟通，及时对行政管理工作进行调节绩效管理注重的不仅是工作的结果，同时也应当正确反映整个工作过程。因此，在高校行政管理期间，应当以绩效考核作为参考，及时地与工作人员进行沟通，对工作中存在不足的工作人员进行指导，帮助其解决工作中的问题，提高工作效率。绩效管理中，应当制定合理的沟通与指导制度，丰富沟通与指导的形式，使绩效管理人员与行政管理人员能够实现即时的沟通，对行政管理工作中不合理的部分进行调整，从而使行政管理达到更佳的状态。

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(2)缺乏与员工的有效沟通如果医院缺乏与各层次员工的有效沟通，不但不利于员工参与医院绩效管理，还会使得绩效管理成为纯粹的绩效考核，阻碍了员工能力的发挥和绩效的提升，产生一些负面影响。绩效管理打破了传统的医院薪酬模式，将个层面职工的利益关系重新调整，这对传统的医院管理是一种冲击和挑战，因为在实施过程中会出现一定的阻力和分歧，从而影响绩效管理的执行力度。

二、完善公立医院绩效管理的思考与建议

(一)明确绩效管理的目标定位明确绩效管理的目标定位能够产生有效的激励作用，最终实现医院的总体绩效目标。绩效管理目标要立足于医院的当前发展，定位于医院的远景目标。我国医院的远景目标是以病人为中心，以质量为核心，牢固树立为人民群众健康服务的思想，不断满足人民群众日益增长的医疗卫生需求。

(二)设置合理而量化的指标体系能够反映医院绩效的指标繁多而琐碎，如果采用过多的指标会为绩效管理的实施带来很大的困难，不利于后期的综合经济分析，因此，应该建立合理而量化的指标评价机制，指标的设置应尽量简化，避免形成层次复杂的指标树。评价指标的基础是客观和量化的参考指标，只有这样，才能保证评估全面、公正以及数据的可比性。

(三)建立有效的激励机制医院绩效评价如果要切实的运行，必须要有有效的激励机制作为后盾。目前在我国，适合公立医院现状的激励机制是薪酬分配、绩效评价同薪酬管理挂钩，个人贡献与薪酬相符合，促进个人发展目标同医院远景目标协调一致，加强权责认定，提高员工主动性，这有利于医院有效的实施绩效管理方案。有效的晋升空间是维持和提高职工工作积极性的重要手段，这种非物质鼓励能使职工取得成就感与荣誉感，更能激发工作动力。

(四)体现公平和公益性原则公立医院的核心是公益性的社会服务机构。因此,公立医院在设立绩效考核管理制度时,要将公益性这一指标作为重要参考纳入到绩效评价体系,并全面体现在具体的考核指标中。另外,绩效管理制度在制定时要以公平性为首要原则,这就要求单位在实施具体绩效考核时,要给予职工充分的发言权,医院的绩效考核委员会应由各级职工代表组成,同时建立合理的申诉渠道,以解决考核过程中出现的争议。

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绩效管理领导小组应由院长牵头成立，主抓协调和管理事务。绩效管理的具体工作由副院长执行，比如组织各科室的相关负责人制定绩效管理的方案和目标，并以书面的形式上报给院长，院长签字同意后就可进入执行环节。各科室的负责人负责收集绩效考核的资料，在科室进行初步的整理和核算后交由绩效管理领导小组进行复核，领导小组确认后再下发给各科室，并由各科室负责审核结果的公布。

1.2建立完善的绩效考核方法

卫生院效率低的直接原因是医务人员的工作积极性较差。原有的工资分配方法繁杂、不透明，没有充分发挥工资的杠杆作用。对于工作量的考核，应根据医务人员的工作类别进行分配，重要程度越高、可替代性越低的工作其工资应越高。由于不同工作的难易程度、所需时间、技术高低、劳动强度存有差异，具有不宜量化的特点，对比应对合理分配权重，权重越高完成一件工作后分值就越高。比如，劳动强度可分为4个等级，分别是低、较低、较高、非常高，那么各等级的权重分值可设为1、2、4、6；技术高低可分为3个等级，分别是低、中、高，那么各等级的权重分值可设为1、3、7；那么一个医务人员完成一个技术要求高、劳动强度较低的工作项目后其获得分值就是9。权重分值的设立应根据卫生院的实际情况，如果对专业技术需求较大，可加大技术的权重分值，促进医务人员积极学习，提升卫生院的技术水平；如果基础工作人员紧缺，可提升劳动强度的分值比重，充分调动基础工作人员的积极性，缓解人员的紧缺。对于工作质量的考核，应实行科室负责人评价—患者评价—工作特性的考核机制。首先，科室负责人对医务人员工作质量进行打分，满分100，分数越高医务人员的最终分值得分就越高，比如科室负责人的评分是85，那么医务人员的最终分值=总分值×85%。患者评价主要是通过问卷调查、回访的方法进行，患者评价只影响医务人员单次工作的分值，患者评价分为不满意、一般、满意，非常满意，可把评分分别设为20、40、80、100，那么医务人员单次工作的最终分值=工作比重总分值×（20、40、80、100）%。

1.3考核结果的运用

医务人员的工资由基础工资、绩效工资、奖金组成，而绩效工资由体现经济发展水平、物价水平、岗位职责、社会公益的绩效工资组成。对于考核结果在工资上应用，可根据最终的分值，把医务人员的绩效考核结果分成A、B、C、D4个等级。A级医务人员的工资=基础工资+绩效工资+奖金100%；B级医务人员的工资=基础工+资绩效工资+奖金50%；C级医务人员的工资=基础工资+体现经济发展水平和物价水平的绩效工资+体现岗位职责和社会公益的绩效工资50%。D医务人员的工资=基础工资+绩效工资50%。然后把扣除的奖金以及绩效工作奖励先进的集体或个人。此外，考核结果也应在医务人员的人事任免调动、晋升晋级、评先评优以及职业成长上。

2实行绩效管理注意事项

2.1建立由领导小组对科室、科室对医务人员的两级绩效考核体系

由院长、副院长、各科室负责人组成的绩效管理领导小组对科室进行一级管理，指导科室具体的考核工作，使科室考核严格遵循既定的绩效管理方案，避免绩效考核随意性。由科室负责人、患者对医务人员进行二级考核，这是实施绩效管理的目的。一级管理和二级考核两者相辅相成，一级管理是导向，向二级考核提供技术支撑；二级考核是落脚点，向一级管理提供数据支撑。

2.2绩效考核要素的选择

一是权重的分配要秉承公正、公平、公开的原则，既要充分考虑卫生院的公益性和公共性，避免引发趋利性，又要引导资源的优化配置，实现卫生院服务质量、工作效率的提高。二是考核内容的定期调整，根据年度、季度卫生工作的重点，适当调整医疗服务、满意度调查、公共卫生服务、综合管理的基础权重分值。三是考核周期，卫生院的考核周期分为月度考核、季度考核、年中考核以及年末考核。考核周期的选择应突出卫生院考核的重点。四是《岗位权重分值对比细则》的制定，在实施细则的过程中若发现与实际需要不匹配的情况应及时进行调整，确保细则的实用性和有效性。五是不断规范考核程序，考核资料的收集、评价结果的复核、公示方式以及时间的选择、医院人员的申诉等考核程序一定要合乎规范，确保考核程序具备一定的纠错能力。

2.3注重考核结果的应用

绩效考核结果的应用是绩效管理的末梢环节，也是实施绩效管理的意义所在。无论多么合理科学的绩效考核，如果不能把最终的考核结果应用在薪资的分配、人事管理上，那么依旧无法改变“吃大锅饭”的现象，也就不能真正实现服务质量、工作效率的提升。所以，考核结果的应用非常关键，根据考核结果来进行薪资的分配、人事的调动及任免上，能有效激发医务人员工作的积极性，确保良好激励机制的建立。

2.4强调持续沟通和适时调整

绩效管理是一个动态的反馈机制，反馈机制的一端是被考核人员，另一端是考核人员，他们之间通过不断沟通和调整形成一种相互制约、相互平衡的状态，确保绩效管理不断向前发展。如果没有沟通和调整，被考核成员处在绝对被动、绝对弱势的定位上，那么绩效管理将逐步丧失意义，对卫生院的组织结构造成更深层次的破坏。所以在实施绩效管理的过程中，要强调持续沟通和适时调整。在沟通中要认识到考核人员与被考核人员处于平等地位，给予普通医务人员足够的话语权，建立友好的对话、沟通渠道，及时听取被考核人员的意见和建议，减少实施绩效管理的阻力。把握好沟通的重点和内容，考核人员应引导被考核人员把沟通的内容放在机构考核方案、考核结果公布方式、绩效管理办法以及指标体系，注重沟通的重点，避免泛泛而谈。沟通形式有绩效分析辅导、集体性沟通、专题讨论会议、留言信箱、一对一沟通，应结合使用以上沟通方式，确保沟通方式的多样性，充分听取被考核人员的意见和建议。同时对绩效管理的对象和方法进行调整，根据难度或季度工程的重心来调整绩效管理的对象，确保绩效管理的有效覆盖。随着绩效管理的深入，应及时调整绩效管理的方法，删除效率低，引进更加专业、科学的绩效管理方法。此外，对于上级交办的比较重要任务应适当调整其权重分值，确保任务的贯彻和落实。