企业战略论文大全11篇

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2中小企业战略风险的成因

2.1宏观因素

2.1.1政治环境经济全球化，让国内外政治披上了一层“风险”的外衣，因为，政策会直接改变、影响中小企业在对外贸易、国内贸易中的效益价值，并且让企业在市场内的商品供需关系失衡。如：2008年国家经贸委《中小企业投资项目规定》中提出：“中小企业有权利和义务投身于国家基础建设，可参与基建工程招标。”这一政策出台，让广大从事房地产建设的中小企业找到了发展契机，上海易居房地产有限公司随即投资了多个上海大型基础建设工程，这一战略，虽拓宽了该企业在建筑产业中的发展道路，但也给其发展战略带来了诸多风险。如：政策会根据现阶段的投资现状，制定经济指标，在完成指标任务的过程中，上海易居房地产有限公司需与政府各行政部门协调、统筹，如管理不利，则其经营状态会深受影响。2.1.2经济环境经济环境与政策环境有密切联系，如：利率升降、通货膨胀、行业竞争等，都属于无法定性的经济环境因素，这些现象多半是由于国家政策和经济地位等条件引发的。对于中小企业来讲，利率变动，会削弱企业对投资收益的控制与管理能力，使企业的投资风险加大；通货膨胀，会使企业的购买力下降，改变企业原有的营销策略；行业竞争，会无形当中打压企业在生产、营销、管理工作中自主性。因此，环境因素的干扰是企业在制定发展战略时，应着重考虑的风险因素。

2.2微观因素

2.2.1管理机制漏洞微观因素多半是因中小企业管理机制漏洞产生，在信息发达的经济社会，如企业接收、掌握的信息不对等，则企业做出决策中的风险往往会增加一倍。而管理机制漏洞，恰恰是中小企业的“通病”，如：没有健全的信息反馈系统、对市场考察不彻底、对自身发展进程没把握等。管理机制漏洞，会增加企业成长压力，使其生长环境变得“内忧外患”。2.2.2投资项目混乱为在短期内获得巨额收益，扩大经营规模，中小企业通常会盲目的扩张企业投资项目，在缺少风险意识、没有树立时间价值观的前提条件下，企业参与的投资项目，往往风险与收益无法对等。在运营时，会出现一系列问题：如资金短缺、融资压力增大、控制对象多元等。

2.3人力资源短缺

人力资源是企业的核心竞争力，但就目前而言，中小企业更重视“市场”、“收益”，而往往会忽视“人力资源”的竞争和培养。如中小企业管理水平低，则它制定出的战略投资计划会失去前瞻性、科学性、高回报性特征，在营销和投资方面都会出现诸多问题，使企业难以形成自己特有的营销模式。

3中小企业防范战略风险的对策和建议

3.1优化企业外部环境

作为发展中国家，中小企业是我国最主流的经济体之一，因此，中小企业要想在发展战略上获得成功，展露优势，必须学会自净外部环境，考虑投资项目在经济市场环境中的发展状态。首先，详细、严格考察当下政策和法律法规，围绕政策对经济、财政、货币等风险因素的影响效果，拟定宏观的投资意向和指标；其次，与国家有关行政部门形成工作配合，与投资者共同创建良好的外部环境，以拓宽融资渠道，让自身成为投资项目体系中最稳定的结构；最后，充分利用信贷机构对企业投资战略的支持作用，依靠它们提供的金融服务，拓宽企业自身在生产、经营方面的价值优势。

3.2改善企业内部管理环境

3.2.1建立科学的决策机制中小企业应认清自身在经营、管理上的优劣势，在投资、制定发展战略时，广纳良言，充分考虑风险因素和经营条件，从多角度，计划、分析投资机制。如：广州新星宇集团，起初，它只经营小家电，2009年后，企业开始投资涉足智能电子行业，并大胆投资了多个高科技技术科研项目，获得了丰厚的投资收益。在制定决策时，新星宇集团依靠科学的决策机制，成功抓住了“智能电子”发展的黄金期，成为投资界的一大赢家。同时，新星宇集团还积极强化了企业内部管理人力资源培养和招聘计划，在2010-2012年之间，吸纳了五十多名国内外先进的投资风险管理人才，这些人为新星宇集团制定发展战略提供了宝贵的知识、经验资源。3.2.2建立健全的投资风险管理体系一方面，中小企业要抓住投资机遇，当同行企业在为产品和市场而竞争的头破血流时，自己要理性的认知自己在市场中的发展地位，同时，依据国家的政策、周边的自然资源和市场状况提出投资项目或选定投资方向；另一方面，把初级决策方案下发到各部门，争求意见，让各部门以专业的眼光，分析、评估、计算投资决策的风险值和收益值，进而编制成可行性的投资报告。如此一来，中小企业在投资风险管理上，便能依靠强大的“后援团”，实现科学化、统一化、高效化管理。

3.3学会转移风险

风险转移是指通过某种手段将部分或全部财务风险转移给他人承担，相比之下，中小企业更适于这种“投资掉头”。正所谓“树大招风”，中小企业可以利用特定投资业务的市场优势，将其转移到具有丰富经验技能、拥有专门人员和设备的专业公司去完成，自己只做投资方，如果投资项目出现危机或严重风险，企业可及时撤出投资，并想办法自保。

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二低碳经济下我国企业战略成本管理的实施策略

当前，我国的国情决定了企业战略成本管理尚未能够完全得到实施，一些政策和环境上的不足仍然存在。政府应当在低碳经济的发展中起到决定性的引导作用，承担更多的责任，为企业的战略成本管理营造良好的环境。而在低碳经济下，需要对企业战略成本管理进行重新的解读，由此衍生出内涵和意义与以往均不同的战略成本管理理念，即将低碳理念贯穿到企业价值创造过程的始终，扩大了成本核算、控制、考核和规划的时间跨度和应用范围。现阶段，我国在低碳经济中发展企业战略成本管理，需要外部环境和内部环境的支持才能取得良好的效果。

1建立健全法律体系，加强政策引导

我国在低碳经济的立法方面目前已经有了雏形，但尚未成熟。从现有的法律体系来说，不同类型与种类的条例数量众多，但各种法律条例之间的关系却不紧密。一些制度虽在局部上初具规模，但是配套的制度仍然十分缺乏，这给相关法律的执行造成诸多限制。另外，我国当前在能源的管理上具有多方力量分散管理的特点，各个职能部门之间在工作上容易因为利益冲突或者责任模糊等问题产生能源管理工作执行效率低下的现象。总的来说，企业战略成本管理模式需要健全的政策环境，积极用法律为自身的低碳经济发展保驾护航。通过政府的积极引导，鼓励新型低碳技术的发明创造；同时，积极开发可再生能源，在政策给予实现低碳排放的企业资金上的扶持和税收上的优惠，对其生产中的能源消耗进行一定的补贴。另外，还可以对企业在低碳生产方面的银行信贷、低碳产品的采购商进行不同程度的支持，鼓励全社会发展低碳经济。只有如此，才能为企业实施战略成本提供良好的外部环境。

2推动成本动因研究，强化价值链解析

成本动因是成本发生的驱动因素，进行成本动因分析的目的是控制生产和运营成本、提高资源的使用效率。在低碳经济视域下，碳成本已经融入到企业的价值链体系当中，所以，企业必须考虑碳成本动因，碳成本动因决定了发生多大的成本，包括资源消耗多少、碳排放因环境污染所需支付的费用等。进行碳成本动因的分析，可以帮助企业有效地控制成本，并且企业价值链分析具有了崭新的内容和意义，企业价值链是指创造价值活动的完整链条。随着环保意识的增强和低碳经济市场地位的确立，消费者会更加关注产品的绿色化和低碳性，产品的价值也不再单纯是指产品功能的货币化描述。这意味着，企业不仅局限于低碳化生产和低碳化服务，还要求企业在价值链的每一个环节中实施碳成本的有效控制，充分提高资源的使用效率和使用效果。同时，碳成本控制需要借助碳成本动因分析，从价值链中研究碳足迹，包括原材料采购、生产工艺、货物运输、产品仓储和终端销售等，整个流程均要对碳排放进行成本分析和成本控制。

3加强内外部分析，明确战略定位战略定位分析

要求企业对内部、外部环境进行严谨的分析之后进行准确的定位，找出自己的优势所在，确定采取什么样的竞争战略。确定企业竞争战略是战略定位的核心所在，竞争战略的内容一般包括两个方面：成本领先和产品差异化。成本领先的产品由于低成本属性使得其可以低于竞争对手的价格来占据更大的市场份额，而产品差异化战略要求企业向客户提供具有独特价值功能的产品。在低碳经济环境下，企业需要考虑低碳的因素；同时，低碳产品本身就意味着差异化，满足客户要求，履行社会责任。虽然在短期来看，实施低碳模式需要较大的资本投入，增加了企业的负担和压力，但从长远的战略发展角度来分析，它能够给企业带来超过行业平均水平的利润，使企业获得持续的竞争能力和发展潜力。因此，企业应主动应对经营环境的巨大变化，完成从传统成本管理向战略成本管理的转型，这也将成为有识企业的共同选择。

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（一）公司总战略

内部审计信息化是响应审计署信息化建设的现实选择企业战略是企业一切工作的方向，具有全局性和长远性。特别是对于现代化集团企业来说，总体战略目标往往是成为服务好、管理好、形象好的国际先进企业。这要求公司基础管理过硬，制度完备有效，流程清晰流畅，机制科学配套，现代化手段先进适用，价值创造能力和经济效益不断提升，经营合法合规，管控高效。总公司审计部门是公司治理的重要组成部分，内部审计工作旨在为企业发展服务，为规范经营保驾护航，“控风险、促规范、增效益”，全面发挥审计的监督职能，在强化合规性检查的同时，向增加企业价值转变，提供包括管理咨询、内控评审、风险防范在内的增值服务。积极推行内部审计信息化建设也是审计部门全力落实贯彻“大审计”理念的必然要求。各层级审计人员被抽调参加总公司审计工作时，可以借助于内部审计信息化，整合集团内审计资源，形成整体的工作合力，以促进内部审计在辅助高层决策中起的作用，从而推动公司快速稳健发展。

（二）事业部战略

内部审计信息化是实现企业信息化管理的重要保障随着企业ERP系统的运行和当前信息技术的不断发展成熟，企业管理将逐步形成以业务流程信息化管理为主的科学管理体系，建立集科学性、规范性、前瞻性、持续性、集成性、共享性以及应用软件于一体的企业管理信息化系统，实现企业的信息化管理也就成为企业发展的必然要求。信息传输数字化、信息交流全球化和信息技术应用普及化，客观上也要求内部审计必须与时俱进，运用信息化技术对这些活动进行审计，才能充分发挥内部审计的作用，更好地履行审计监督职责。作为企业管理中的重要监督机制，内部审计信息化建设是实现企业信息化管理的重要保障。

（三）职能目标

内部审计信息化是发挥企业各职能部门协同效应的有效机制企业都有总体目标，相应的，每个部门也有自己的目标，各职能部门和各机构单位在行政事务、人事征用、经营策略、工作理念等方面可能存在一定的异化与冲突。比如研发部门设计的产品尽管技术含量高，但对于生产部门来说又可能难以进行流水线生产；销售部门以促销的方式获得销售业绩，又可能与财务部门的资金计划相背离，等等。这些目标冲突可能给企业带来意想不到的灾难性后果，为避免这些问题，离不开各职能部门的通力协作。内部审计作为监督部门，需要通过信息技术与手段，在进行财务审计、基建审计、经济责任审计等审计项目的同时，分析各职能部门在实施总体战略和事业部战略中的要求，并评价其责任的履行情况，及时提出审计建议。内部审计信息化使内部审计能够适时掌握各职能部门的信息流动，监控企业各部门的短期行为带来的经营风险和道德风险，协调整合各职能部门的资源、目标和策略并给予建议，使各职能目标协同化、企业总体目标最大化。

二、内部审计信息化对提高企业竞争力的作用分析

根据波特关于企业价值活动的架构，内部审计属于辅助活动中的“企业基础设施”，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、政府事务和质量管理等。在组织结构中设置内部审计这一职能是为了更好地支持企业基本价值活动的开展，还能帮助其他辅助部门提高工作效率。因此，内部审计对企业竞争力的影响来源于价值链的内部联系，它通过企业的整个价值链而不是单个活动起辅助作用。从组织活动的具体类型来看，内部审计又隶属于质量管理与保证。根据国内外内部审计实践，内部审计作为组织管理中的一个监督环节，在企业价值链中发挥重要作用。内部审计采用独立的、客观的分析方法，对企业各职能部门业务活动的组织、控制及职能的有效性和恰当性进行审查，并根据管理和业务知识将审查结果与企业目标相比较，找出偏差，提出建设性措施。因此，内部审计为价值链上的各环节工作质量提供了良好的保障，成为提高企业竞争力的重要来源。而内部审计对象信息化、手段工具信息化、方式信息化又为内部审计在提高企业竞争力中的作用提供了良好的契机。

（一）内部审计信息化对公司治理的影响

理论将企业视为谋求私利的人们之间形成的一些“合同关系”，而不是将企业当成一个利润最大化的实体。根据理论，雇主（企业所有者）雇佣人（管理者）作为其利益的代表来执行任务，并把一些决策权力授予人。然而，人往往谋求个人利益而不是企业所有者利益。因此，为了保证所聘管理者或下属管理者可以更好的工作，企业所有者或高层管理者必须耗费金钱和时间监视和控制管理者或下属管理者的工作，这些费用就是成本。内部审计信息化可以有效的降低成本。（1）内部审计对象的信息化，可以降低企业各层级、事业部以及职能部门之间在纵向和横向上相互传输信息、获取信息、分析信息和使用信息的成本。该企业的所有者可以非常容易的了解管理层绩效，同时各管理层也可以随时了解下属员工的工作，上级向下级信息，下级向上级报备以及反馈信息变得更加直接、便捷，有效的增加了管理层的管理幅度，使组织在增加收入的同时减少中间管理层次以及管理者的数目，从而降低企业内部成本。（2）内部审计手段和方式的信息化，客观上形成内部审计人员的高素质化，内部审计人员可以用更短的时间以及更高的效率获得更有质量的信息，对企业内部的管理层和其他职能部门产生威慑作用，这种被动的“自律”行为促使其不断改善工作绩效并与其他部门合作，能够对人的行为进行更有效的监督和控制。特别是现代化集团企业，各层级、事业部以及职能部门事务庞杂、业务众多，内部审计作为一种反馈机制，管理部门可借以弥补各种程序上的缺陷，避免对内部控制、财务状况，甚至对整个公司产生重大不利影响。内部审计采用信息化手段和工作方式，可以更好地优化组织内部价值链的每个结点以及降低链接间的协调成本。

（二）内部审计信息化对企业成本的影响

内部审计持续的信息化投入会带来企业成本的上升，尤其是在信息化初期，对内部审计软硬件、网络以及数据库的购买、开发和建设，会造成企业成本急剧增长；但是当内部审计信息化建设发展到数据集成甚至成熟阶段时，后期的投入增量会呈递减趋势。在内部审计信息化走向成熟的过程中，信息化的投入将低于信息化带来的审计人力、物力、财力的投入时，企业价值自动增加。内部审计手段和方式的信息化使得内部审计人员获取数据、分析数据、提供审计建议、决策支持等的效率得到提高，效果得到增强，审计人员胜任能力随之提高。内部审计人员信息化技能的提升将带来审计人员数量精简、部门经费降低、审计投入产出比增加等，因此，内部审计信息化将带来审计成本下降。

（三）内部审计信息化带来的价值增加

内部审计一般在企业价值创造活动中充当参谋和顾问。内部审计人员合理化的建议和报告，可能会改变一个战略设想，优化企业行动方案，完善企业的业务流程和内部控制制度，加强风险控制，从而提升企业可持续发展的能力，这是内部审计增加价值的重要表现。在信息化环境下，内部审计人员运用各种计算机辅助审计技术对数据进行采集、转换、分析，能够在较短的时间内实现更大范围和比例的抽样审计，查出改正的错弊金额更加准确，挽回的企业资金损失更多，在更大范围内帮助企业减少负面影响，降低损失。同时，内部审计可以通过信息化手段和方式，运用战略管理理念，充分发挥咨询服务的职能，在横向和纵向上优化组织结构，辅助业务流程重组，从而在内部控制、风险管理、公司治理领域为企业增加价值，增强企业持续竞争优势。

三、内部审计信息化实践的具体方式与作用

随着信息技术的飞速发展，企业利用计算机处理的业务越来越多，内部控制手段和信息处理流程都是通过一系列看不见的计算机指令完成的，信息存储的介质和存储模式也新颖多变。这就要求内部审计工作适应科技创新和外部环境的深刻变革，创新审计方式，提升审计能力和技术水平，满足信息化条件下实施内部审计监督的需要。

（一）降低内部审计成本，提高审计投入产出比

为了更好地满足企业对内部审计在企业经营治理和企业内部控制等方面日益扩大的需求，管理审计业务、经济责任审计业务以及企业风险控制业务的数量急剧增加，手工操作的内部审计方式已很难适应当前内部审计发展的需要。运用审计办公软件，内部审计可以有效实现审计文档、审计程序、以及审计分析的流程化、规范化和智能化操作，进而大大提高内部审计管理工作的效率；开展多领域的审计作业电算化，采用审计现场作业系统，可以在审计现场进行项目管理、数据采集、审计分析、审计抽样和审计底稿等工作，提高审计效率与质量；通过计算机辅助审计技术，内部审计可以对业务管理信息系统实施经常性、连续性、即时性的监控审计；通过内部网络接口技术，可以快速读取业务数据，摆脱审计业务的地理限制，缩短审计发现问题的延滞时间，实现审计工作的非现场化、实时化、智能化、个性化和预警化。在审计任务繁多、业务复杂、地点分散的情况下，尤其需要运用信息化审计技术来快速采集、处理、分析数据，提高效率，解决审计资源有限而审计工作庞杂的问题。内部审计人员的主要工作就是审查审计系统覆盖面中的监控盲区或监控不力的区域，并复核监控结果的利用情况等，大大缩短了审计时间，提高了审计效率。

（二）改善内部审计工作管理，建立与审计客体的紧密联系

在企业审计业务流程尚有待理顺、上下级审计信息沟通还不便捷的情况下，审计工作方式的信息化尤为重要。通过建立内部审计管理信息系统，尤其是内部审计办公自动化软件，有助于内部审计业务流程向统一化、规范化、标准化方向转化，有助于上下级企业间的审计信息沟通、审计人员调用、审计协同办公以及审计成果的运用；通过开发审计信息门户，实现审计信息资源内部查询和共享，建立内部审计与企业各层级职能部门之间的信息流通与紧密联系，及时整改、及时反馈。

（三）辅助内部审计决策，提高审计服务水平

传统环境下的审计决策取决于审计人员自身的业务敏感性、判断能力、审计经验，面对大型企业时，这种个人决策成果往往非常有限。内部审计采用信息化手段和工具，就是为了解决在信息环境中企业业务纷繁复杂、流程自动化、半自动化情况下的监督、控制和业务咨询问题。通过建立审计数据中心与案例中心，开展对数据和审计案例的再分析和利用，实现对数据资料的归档和整理、对数据的连续存储备份、对案例的归纳提炼，为审计项目的确定和实施、审计数据的查询和分析、审计结果的总结和利用提供足够的数据和案例支持；运用数据挖掘技术，从企业大型数据仓库中大量的、不完全的、有噪声的、模糊的、随机的实际应用数据中，提取出隐藏的、不为人知的却潜在有用的审计信息和知识，提高审计决策的效率和效果；通过模型库和专家经验库，审计人员可以学习、积累和运用专家经验，借助各种经济、管理、工程模型，来弥补审计人员的专业知识缺口，辅助内部审计决策，提高审计的确认、咨询等服务水平。内部审计部门面对各职能部门产生的大量的、冗余的数据，迫切地需要数据分析工具，以准确把握审计客体的职能履行情况，并适时提供政策建议；同时，企业内部审计涉及各种专业知识，客观上也需要有相应的专家经验库和工程模型库作为审计决策的知识储备。

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二乐视网战略解读

1威胁与竞争

在智能电视行业，乐视网面临的不只是一类竞争者，包括潜在进入者一共有四类：首先是传统家电厂商，如TCL、海信等；其次是智能设备商，如小米、联想等；然后是网络视频公司，如爱奇艺、PPTV等；最后是互联网巨头，如阿里巴巴。（1）传统家电厂商。这些厂商长期以来做的都是硬件、销售渠道方面的经营，智能电视的发展使得他们不得不转向内容服务。传统家电厂商要么自建平台，要么去跟其他电商合作。乐视长久以来一直在做内容资源方面的原始积累，因而服务是它的强项，通过服务来谋取利润。而传统家电厂商没有掌握内容资源，通过分成的方式获取收入，硬件设备的价格高于乐视。（2）智能设备商。小米、联想等智能设备商的优势在于他们在手机、电脑上的生产、设计、营销方面的经验，发展智能电视可以在他们既定的电脑、手机、平板后的第四屏，这样可以做到四屏合一，发展自己的设备生态。但和传统家电厂商一样，他们并没有像乐视一样对全产业链进行把握，只能和某一方进行合作，处于被动地位。（3）网络视频公司。就短期来说，网络视频公司对乐视的威胁应该是最大的，他们和乐视具有相同的背景，完全可以模仿乐视的商业模式，成为跟随者。但乐视产业链一体化模式在近期可复制性不高。首先，乐视与全球著名代工厂商富士康签订排他性协议。其次，乐视早在2009年就开始正版版权布局，以低成本买断了大量电影、电视剧的播放权，内容之全面是其他视频公司无法匹及的。（4）互联网巨头。2013年九月，阿里巴巴与创维合作推出三款智能电视，到11月11日“双十一”购物节淘宝免费赠送天猫魔盒，阿里巴巴这家互联网巨头也踏入了智能电视行业。阿里巴巴拥有平台优势，从购物网站淘宝天猫，到第三方支付支付宝，它可以将其整合在智能电视中。同时，阿里巴巴自主研发的阿里云系统，也为智能电视提供操作方案，潜力很大。乐视既要与阿里巴巴购物、支付方面合作，也要与其竞争。二者的发展拭目以待。

2硬件与服务捆绑式

销售从乐视网的产品定价来看，我们可以看到，乐视超级电视价格相对于其他厂商来说很低，但提供有偿服务，这是乐视网的产品战略：硬件让利，服务盈利。乐视采取价格战略，智能电视硬件设备价格均处于行业的下游，但消费者必须预付乐视网TV版服务费，40寸和50寸低端版本用于迅速抢占市场，消费者需预付24个月服务费；60寸和70寸乐视定位为客厅的多媒体中心，属于高端设备，消费者需支付24个月的服务费。同时，在销售上，乐视采用小米的“饥饿营销”方式，通过预定、抢购的方式来销售，给消费者心理暗示，物超所值。乐视网细化了其产品，同时进一步降低了硬件价格，但是低端产品的服务捆绑销售已经从12个月上升到24个月，服务价格不变。这充分说明了乐视网的产品定价意图。从生命周期理论来看，当产品从引入阶段转向发展阶段时，将逐渐开始培养消费者。本来乐视网的捆绑服务就旨在培养消费者粘性，建立自己的生态。据统计，乐视超过30万的超级电视用户中，日均开机率为67．54％，周均开机率为890％，月均开机率为94．37％。如今，定价策略进一步倾向于低端市场，提高低端消费者的服务粘性。在产品营销方面，乐视网巧用明星效应，用当下流行的《小时代》、《归来》、世界杯作为宣传亮点，满足粉丝提供差异化需求。

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2009年7月，我在深圳的一家制造型企业组织管理诊断。在现场调研活动中，我组织召开了一次以企业战略实施为专题的高层沟通会。在沟通会上，该公司的执行董事告诉我，公司在2009年的时候曾经制订了一个《企业发展纲要》，确定了的公司使命、价值观及愿景，并确定了财务及非财务性战略目标。他还告诉我，公司2004的财务目标是实现利润6000万、销售收入50亿；而上述财务目标实现的一个战略重点是：公司能否在2009年成功地进行市场的转型，即从原来的低端市场（国内批发市场）成功进入高端市场（国内大客户市场和国际批发市场）。但是经过深入的调研后，我却发现该企业“所做的”和“所想的”却存在很大差距：销售经理所有的工作计划都是围绕“如何在现有的低端市场中获得更大的市场分额”而开展，他们总是不断地要求公司降价，因为低端市场的重要竞争要素是价格；研发部门也没有根据高端市场的产品需求特点来编制研发计划，用该企业执行董事的话说“他们总是做一些不切实际的学术性研究与开发”；同时生产部门的质量管理也不适应高端市场对产品质量的要求，因为公司的质量管理体系及生产能力没有实行有计划的提升……上述的种种现实使得公司在2009年的高端市场开发的目标似乎将要成了泡影。公司的高层已经意识到需要通过绩效管理来帮助他们摆脱目前的困境，在2009年4月份的时候，他们自己引入了绩效考核体系。

在结束高层沟通会后，我特意调阅了该企业的《绩效考核办法》。我发现该企业对所有员工都从“德、能、勤、绩”四维度进行考核，同时为了确保考核的公开性，他们结合了360度评估的模式，考核的频率以月度为周期，在每月末经理与员工之间互相进行考评。然而，通过问卷调查我发现：几乎95%以上的员工认为公司的考核流于形式，而且大约有70%的经理及员工有明显的抵触情绪。在中基层员工访谈时，该公司物资设备部的经理告诉我们，由于公司考核指标没有量化标准，所以导致他们很难准确地评估；同时由于在指标没有量化的条件下采取互评，同事之间，上下级之间碍于情面，评价的结果都是高分。他还告诉我，由于第一月考核出来的所有员工成绩都是优秀，人力资源部后来要求他们采取强迫分布，即必须要评出优秀和差的员工出来。但是他说上有政策、下有对策，现在他和部门员工商定：大家干脆每个月轮流坐桩，这个月你是优秀、他是最差，下个月就是他是优秀、你是最差，这样就童叟无欺……

记得5年前的时候，我开始研究中国企业的发展，中国企业在其创建、成长过程中所表现出来的一个有趣的管理现象引起了我的关注，那就是：众多中国企业的产生与发展都与创业者的“个人魅力”息息相关。如果你曾经留意的话，你应当发现在创业初期中国企业的老总们总是身先士卒，冲在市场第一线。他们似乎无所不能：在自己的企业里身兼数职，既是企业的董事长和总经理，同时还是营销总监、生产副总。用他们自己的话说：是凭着自己对市场的敏锐判断力及号召力吸引了一帮能“同舟共济的兄弟”，将企业一步一步带大的。多年市场与行业的经验使得他们并不缺乏企业发展的思路与想法，很多中国企业老总对于自己的企业都有着十分明晰的定位与发展目标，但是他们却缺乏能真正将自己的思路和想法有效落实的方法。随着企业规模的不断扩大，他们也越来越感受到“个人魅力”的局限性：市场在扩张，员工人数在增加，而战略的决策却越来越难以得到有效地贯彻、实施……

由此可见，中国企业在明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。换而言之，中国企业必须提升自身战略实施的能力，而这一需求又随着中国企业全球化竞争环境的形成显得越来越强烈。

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企业进行融资，首先应该考虑的是，融资后的投资收益如何？因为融资则意味着需要成本，

融资成本既有资金的利息成本，还有可能是昂贵的融资费用和不确定的风险成本。因此，只有确信利用筹集的资金所预期的总收益要大于融资的总成本时，才有必要考虑。这是企业进行融资决策的首要前提。

企业融资规模要量力而行

企业在筹集资金时，首先要确定企业的融资规模。筹资过多，或者可能造成资金闲置浪费，增加融资成本；或者可能导致企业负债过多，使其无法承受，偿还困难，增加经营风险。而筹资不足，又会影响企业投融资计划及其它业务的正常发展。因此，企业在进行融资决策之初，要根据企业对资金的需要、企业自身的实际条件以及融资的难易程度和成本情况，量力而行来确定企业合理的融资规模。

选择企业最佳融资机会

一般来说，要充分考虑以下几个方面：第一，企业融资决策要有超前预见性，企业要能够及时掌握国内和国外利率、汇率等金融市场的各种信息，了解宏观经济形势、货币及财政政策以及国内外政治环境等各种外部环境因素，合理分析和预测能够影响企业融资的各种有利和不利条件以及可能的各种变化趋势，以便寻求最佳融资时机，果断决策。

第二，考虑具体的融资方式所具有的特点，并结合本企业自身的实际情况，适时制定出合理的融资决策。

尽可能降低企业融资成本

企业融资成本是决定企业融资效率的决定性因素，对于中小企业来说，选择那种融资方式有着重要意义。一般情况下，按照融资来源划分的各种主要融资方式融资成本的排列顺序依次为：财政融资、商业融资、内部融资、银行融资、债券融资、股票融资。另外，在选择银行融资时，要充分注意各银行间不同的信贷政策，选择对中小企业最为有利、最为优惠的银行。例如，以四大商业银行之一的中国银行为例，该银行近年来特别出台了扶持中小企业的信贷政策，对扶持行业、利率、风险控制方面都有十分详细具体的规定。

寻求最佳资本结构

中小企业融资时，必须要高度重视融资风险的控制，尽可能选择风险较小的融资方式。企业在进行融资决策时，应当在控制融资风险与谋求最大利益之间寻求一种均衡，即寻求企业的最佳资本结构。

中小企业融资需把握的几个问题

其一，符合贷款条件的中小企业，在向银行申请贷款时，务必计算好贷款额，确定贷款用途，准备好整套的真实资料，直接与银行的客户部门联系，配合银行的调查评估。

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二、分析模型的建立

（一）战略形成过程的总体假设战略管理形成的是一个循环、动态的过程根据经典的战略管理理论企业战略的形成过程包括战略分析、战略选择、战略实施，对评估战略实施结果修正战略这样一个循环的过程。通过对企业的宗旨、资源能力、利益相关者的期望和外部环境对战略的形成产生影响。对成功关键要素进行分析确定可供企业选择的战略，实施战略并对战略的效果进行评价，在此基础上对先前的假设条件、已有的战略进行修正。这个经典模型告诉我们，众多的因素影响战略的形成，无论是内部因素或外部因素，它们对企业战略形成的作用机理是一致的。因此此战略形成过程模型是我们本研究的一个重要的模型假设。

（二）基于资源观的战略决定过程假设Acedo,Barroso,Galan（2006）的超额利润的资源基础模型认为，任何一个组织都是独特资源和能力的组合，这些资源和能力的独特性是战略和超额利润形成的基础。资源基础模型认为，首先确定企业拥有的资源和能力，确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势，在此基础上选择有吸引力的行业，最后选择能使公司最大限度利用其资源和能力来发觉外部机会的战略。尽管超额利润行业组织（I/O）揭示了外部环境对公司战略形成和战略为的重大影响，但是该模型的一系列假设限制了其运用的局限性，行业的竞争结构是客观存在的，但不是每个企业都能具备发现和利用其中机会的资源和能力。

（三）企业战略决定的关键因素假设企业战略的形成和实施的根本目的是为了获得企业持续竞争优势，那企业要持续获得成功其需要具备以下两个条件中的一个：在现有市场上，企业具备满足该行业成功关键因素的独特资源和能力；或者企业具备产业先见之明，发现或培育一个全新的产业（芮明杰，2000，2005）。因此笔者认为对企业战略形成起决定作用的因素主要是内部因素，这些因素包括，产业先见之明、企业家能力和管理能力、独特的要素资源和能力、组织学习能力、组织制度、企业文化、企业所处的生命周期。企业内部因素的变化对战略变化也产生决定性影响，而这其中最中要的内部因素是组织学习和知识管理能力。

（四）企业层面战略的选择模型假设可供企业的选择的整体战略类型有三个层面：市场地位战略、核心能力战略、产业创新战略。笔者认为，古典战略和新古典战略最终的目的是获取一个有利的市场地位，以便企业能获得满意的赢利。关于获得市场地位的战略以波特的低成本和差异化战略为基础，演变到鲍曼（2005）的“战略钟模型”。而核心能力战略主要关注的是企业是否具备有独特的、稀缺的、不可复制、且对顾客有价值的资源和能力，基于这种战略能力，企业可以在不同的市场上建立领导地位。最高层次的战略是企业创新战略，这种战略驱动企业发现或创造新的市场，开发未来市场的核心能力，建立这个新市场的竞争规则，取得持续竞争优势。

三、企业战略决定的内生性因素作用形式分析

（一）内生性因素对企业战略类型选择的作用根据前面的的分析，内生性因素对企业战略起到决定性的作用，首先表现在对企业战略类型的选择起决定性作用。也就是企业具备的资源和能力类型，决定企业的战略类型。在现有市场上，相对竞争对手企业控制成本能力突出，这可能会驱使企业不断强化内部的规模经济和学习曲线效应，来获得较低的成本，在这种情况下企业自然采用低成本导向战略。如果企业具备独特的资源，比如拥有核心技术产业化能力，那企业极有可能把现有的专利在不同的市场产业化，来获得新的成本曲线，重新建立行业规则提前获得新的学习曲线。如果企业对产业技术发展趋势、产业的演变规律，并深刻了解顾客的核心需求，这将驱使企业不断去寻找“蓝海”，或对产业进行创新。

（二）内生性因素对企业战略演变过程作用分析战略演变是指战略作为一种实体，随时间在形式、性质和状态上表现出来的差异，包括战略生成、收敛和演变。企业的内生因素的类型不仅决定企业的战略类型，它的变化对企业的战略演变也产生重大的影响。企业内部资源和能力的渐进式变化对组织战略渐进影响，趋于匹配的过程，当企业内部发生重大技术创新或战略意图、战略使命，资源和能力发生突破式变化，那么企业的渐进收敛将会被打破，彻底使资源、能力、制度、文化和战略转向一个新的匹配过程。因此，企业在其生命周期的不同阶段，其内生性因素对企业战略的收敛和分化产生重大影响。

（三）内生性因素对企业战略决定的作用形式分析通过上面的分析，内生性因素对企业战略的作用形式基本包括两个方面：首先是企业内部的关键要素决定企业可选择的战略类型；另外，企业内部关键要素的变化对企业也的战略演变产生决定性影响，也就是企业的战略跟随内部关键要素的变化在渐进式收敛和分化式之间寻求平衡。

四、企业战略决定的内生性因素作用机制分析

（一）内生性因素对企业战略类型选择的作用机理分析通过上面的分析，我们知道企业的内部因素对企业战略选择产生决定性的影响，那么接下来我们深入分析这种内生性因素决定战略的作用机理。

1.内生性因素对企业战略类型选择的作用机理一。在现有市场上，如果企业所拥有的资源和能力不具备广泛的应用基础，这些资源和能力容易被竞争对手模仿，比如具有控制成本的管理能力、对产品差异化和升级的能力。但是基于这些能力，企业提供的产品和服务能被顾客所重视，那么企业可以在“战略钟”找到与之匹配的战略类型，从而在市场上获得暂时的优势。如果企业内部的普通的资源和能力，或者资源能力不足，那么企业无论采用什么战略只能获得平均利润，甚至无法在市场长期生存。

2.内生性因素对企业战略类型选择的作用机理二。如果企业审视自己内部因素，企业具备能够带来持续竞争优势的的资源和能力，这种资源和能力是独特、稀缺且具有广泛的应用基础，且企业提供的产品和服务被顾客非常看重，这将驱使选择采用核心能力战略，企业不仅可以在现有市场上利用现有核心能力改进产品和服务（沿着作用机理一方向发展），可以将其核心能力延伸到新的市场，在新的市场上获得持续竞争优势。

3.内生性因素对企业战略类型选择的作用机理三。如果企业利用默会知识能够洞悉产业的发展趋势和技术变革趋势，并能发现这种趋势与顾客需求能很好地结合起来，并具有产业化能力，能在未来市场或者新的市场上提供顾客特别的价值。那么这家企业势必将会发现“蓝海”或开创一个新的产业。也就能获得10年后企业在现有市场中可能需要一种新的核心能力，或者企业能发现一个新的产业并在此建立新的核心能力。实践中具有产业创新能力的企业应该是伟大的企业，这样的企业也少之又少。通过上面的分析企业内生性因素对战略类型选择的作用机理包括三个方面，一方面企业根据现有的资源和能力，在“战略钟”选择战略，从而获得暂时的竞争优势；另一方面具有独特资源和能力的企业将采用核心能力战略；具有产业创新能力的企业将采用企业创新战略在未来市场或创造新的市场来获得优势。事实上产业创新战略中包括在现有产业培育新的核心能力，或者培育参与未来市场竞争的核心能力。

（二）内生性因素对企业战略演变过程的作用机制分析上面分析了内生性因素对企业战略演变过程的作用分析，接下来深入分析内生因素对企业战略演变的作用机理。这主要包括三个作用机制：资源和能力对战略的形成、收敛和分化机制。关于战略的选择和形成前面已经作了充分的分析，下面主要分析战略收敛和分化机制。

1.内生性资源对企业战略收敛机制的分析。随着企业经营的成功，企业现有资源和能力产生自我强化的认识导向和认知偏差，这会使得企业战略限定在特定的行动路径上，即组织刚性。同时，心理承诺、企业的资源投入沉没成本、认知沉没成本以及组织中权力配置所产生内部制度，会产生一种“结构惯性”和“制度惯性”，从而限制企业战略分化。最后企业过去成功或失败的业务经验会强化企业现有心智模式的固化，使企业过分依赖现有的资源和能力，忽视对其新资源获取和新能力的建设。

2.内生性资源对企业战略分化机制分析。企业不同类型的内生性资源对企业战略的形成产生决定性的影响，随着企业资源、能力的发展和变换，企业原有的均衡被破坏并引发组织进入混沌阶段，当企业尝试新的资源配置方式，那么新的价值理念、新的规则将开始出现，这会进一步驱动现有组织结构逐步弱化，那么新的战略开始形成并逐步战略主导地位。企业内生性资源对企业战略作用机制主要体现在收敛和分化机制上，当企业内在资源、能力、规则、价值观产生组织刚性、结构和制度惯性和心智模式固化时，将驱使企业的战略朝某一方向收敛；当企业资源、能力获得更新或突破式发展，将会驱动企业战略分化，并在新的战略获得平衡。

五、内生性因素对企业战略的作用效果评估

以上分析了内生性因素对企业战略的作用形式和作用机理。下面分析内生性因素对企业战略决定的效果评估，这里仅仅只能定性评估内生性因素的构成。笔者认为主要评估下面的评估内部要素：

（1）产业创新能力：能预测产业的发展趋势、技术变革趋势，洞悉顾客的价值并与之产业化的能力；

（2）企业家能力和管理能力：寻找市场机会、配置资源并控制成本的能力；

（3）独特的要素资源和能力：向客户提供他们认为有价值或在未来将会有价值的产品或服务的资源和能力；

（4）组织学习能力:组织内部个体、团队和组织创造、共享知识是适应环境的能力

（5）组织制度：组织内部规则、程序和体制

（6）企业文化：企业内部的共享价值观。企业内部因素的变化对战略变化也产生决定性影响，而这其中最重要的内部因素是组织学习和知识管理能力。当然这些因素哪些占主导地位，或者其权重大小，将进一步研究。

六、结论与不足

篇（8）

二、人力资源管理与企业战略实现有效结合的途径

企业人力资源管理与企业战略如能得到有效结合，就可以在有效利用企业资源价值的同时，对企业内部框架结构不断进行优化配置，进而促进企业战略顺利实现。因此，认清企业现状，具体分析客观现实，灵活运用人力资源管理手段，协调人力资源管理与企业战略的关系，才能实现二者的有效结合。

1、人力资源管理与企业各系统间的协调人力资源管理系统是有众多分系统组成的，只有首先协调好各个分系统之间的配合协作关系，使之密切围绕在企业战略的周围，形成严密有序的管理体系，才能保证企业战略的实现。具体而言，做好各个分系统之间的协作，包括以下两个方面的内容：第一，在人力资源管理系统内部，岗位设定、人员招募、人才培训、员工行为、绩效考核、企业文化、薪酬制度等分系统，是一个相互促进相互影响、关联密切协同合作的有机体。在人力资源管理日常工作中，需要正确对待、科学协调、使之相互配合、彼此衔接，组成完整的管理链条，发挥管理作用，实现人力资源管理与企业战略的有效结合。第二，人力资源管理系统与其它系统之间的协调配合也是非常重要的。在企业的不同发展时期，各个部门各个系统的主要任务是不同的，作为人力资源管理系统，需要紧密配合各个系统的工作，从人力资源角度保障企业内各系统的正常运作，才能从不同的角度实现企业战略目标。所以，人力资源管理要立足于企业战略发展高度，制定科学的管理措施，做好企业内各个系统之间的协调工作，保障企业战略得以实现。

2、人力资源管理与企业需求的协调在做好企业人力资源管理工作的时候，不能只看到该管理系统内部的协调工作，不能只看到该系统与其它系统的协调工作，还应该站在企业全局范畴，关注人力资源管理与企业战略、人力资源管理与企业文化的协调工作。第一，在人力资源管理与企业战略协调方面，应该具备全局观，应该善于从大处着眼，把全局利益放在首位，放弃狭隘的本位主义，以企业战略大局为重，以企业目标为出发点，做好企业的人力资源管理工作，在人力资源组织方面给予企业有力的支持。第二，企业的文化是企业在发展过程中逐步形成的精神世界，对企业管理、企业战略等具有潜移默化的影响，往往与强调制度化的人力资源管理存在较大的差异性。因此，要根据企业自身特点，积极摸索出与企业文化相适应的人力资源管理模式，不断增强二者之间的契合度，进而发挥企业文化的价值和作用。

篇（9）

1.1不重视人力资源的开发，对人力资源的各项工作没有指定具体的措施，例如：没有制定科学、有效的管理机制；缺乏专业性质的培训；缺乏系统的绩效考制度和奖惩制度。

1.2人力资源的战略投资规划还不够完善，仍然存在着许多问题，例如：许多企业把大部分精力投入到员工的服务能力和技术水平的培养上，没有帮助员工制定职业生涯发展规划，使得大部分企业员工责任感缺失，没有强烈的归属感。

1.3许多企业虽然有一定的人才储备，但是储备机制仍然不够健全，企业人力资源管理中缺少高精尖人才，使得人力资源管理技术无法更好的适应新形式的发展，同时也缺乏对已有员工的培训，使得人力资源管理队伍整体素质不高。这些都在一定程度上限制了企业人力资源水平的提高，使人力资源管理事业发展缓慢，同时也严重影响了企业的整体发展。

2.缺乏合理的绩效考核、评价体系。合理的绩效考核、评价体系的缺失，会使企业无法科学的了解企业的业绩和经济增长值，同时也会对其他管理工作的正常运行造成一定影响，容易出现管理混乱的现象，使企业员工的工作热情和积极性不高。所谓的绩效考核、评价就是对企业所获得的经济效益进行科学分析和评估，它不仅涉及到企业的利益，也和每一位员工的切身利益息息相关。所以，绩效考核、评价的工作合理与否，直接影响着企业员工的积极性，进而影响企业的长足发展。据科学数据统计，企业中大部分员工特别是普通职工对企业的绩效考核、评价体系不满意，认为自己的努力并没有得到相应的回报，认为企业绩效、考核评价体系在某些方面有失公允。特别是近几年来，员工内部工资水平存在着较大差距，技术岗位职工工资增长幅度明显高于管理岗位职工，使得技术岗位和管理岗位无法进行良好的合作，甚至出现彼此对立的现象。另外，在评估企业经济效益增加值时也不够科学，使得企业在发展决策上出现失误或者偏离，与企业实际经济状况严重不符。

3.薪酬制度缺乏合理性、公平性。在企业中，一个有效的、合理的薪酬制度，对人力资源激励管理有着重要的影响，但是目前很多企业在薪酬制度上都缺乏合理性和公平性，没有将职位、能力、资历、以及贡献在工资分配中的关系处理好，也没有真正意义上的实现“凭能力上岗、凭贡献获筹”。最明显的表现就是薪酬制度固化，使得企业员工缺乏积极性，而且企业实行的工资制度，并不与能力和业绩相关，而是以工龄为准。另外，在工资上还实行平均化分配，这就导致以集体为单位的奖金制度存在着“搭便车”的现象，不管个人努力程度如果，经济成果都集体分配，人人有份，这种分配制度不仅不能达到预期的激励效果，还可能激化员工矛盾，影响人力资源的管理，制约企业的正常发展。

二、基于企业战略角度的人力资源管理策略

1.树立企业人力资源战略管理理念。若想使企业获得持续发展，必须树立科学的企业人力资源管理理念，走出传统的误区，给予人力资源管理足够的重视。在理念上要坚持“以人为本”的原则，注重企业员工的发展，把人力资源管理问题列为企业发展的重点关注对象，尽最大可能的为企业员工创造良好的工作环境，让每个员工的个人价值都得到充分发挥，使得企业业绩最优化。首先，要在认识上实现成功转变，将人力资源放置在企业所有资源的首位，重视人力资源的开发，树立战略性管理理念。其次，要实现双赢局面，企业与与员工之间是互惠互利的，企业为员工提供发展机会，员工为企业创造经济价值，只有树立双赢理念，使企业和员工都获利，才能增强企业的凝聚力，才能使企业快速进步与发展。最后，要对现代人力资源进行重新定位，企业若想在激烈的市场竞争环境中获得长足发展，必须把人作为一种特殊资源，改变传统的观念，做到“礼贤下士”，充分尊重人才，为企业注入新鲜的血液，在此基础上还要建立合理的目标责任管理和计划管理制度。

2.建立科学合理的绩效考核、评价体系。若想建立一套科学合理的企业绩效考核、评价体系，必须要遵循“效率优先、兼顾公平”的原则，进行科学的岗位设置和人员分配，并将管理工作细化，分派到班组或个人，从而为绩效考核、评价提供基础依据。同时，企业在进行绩效考核和评价时，要对每一位工作人员的工作量进行科学测定，将工作岗位职责和工作量进行明确的量化，然后后根据“效率优先、兼顾公平”的原则，通过各种数量关系和数量模型的构建，建立健全企业的绩效考核、评价体系，最大限度的排除人为等其他因素的影响，保证绩效考核、评价的科学性、客观性，尽量避免员工不满情绪的出现。另外，企业还要处理好各个岗位间的收入水平差距，特别是技术岗位和管理岗位，在设定工资水平时，要以国际通用的岗位贡献率为依据，在绩效考核评价中利用“倒推法”将其体现出来，而且还要运用规范的程序和方法将其固定下来。除了这些之外，企业还要为员工创造发展空间，鼓励员工不断提高自身工作能力，将学历、职称、技术资格证书等纳入到绩效考核、评价的依据中，从而保证企业员工的整体素质，保证企业能够取得更高层次的发展。

3.建立以人为本的薪酬管理体系。当今社会是以知识经济为主的时代，人的发展越来越成为企业实现战略目标的关键因素，若想更好的突出企业的竞争优势和战略目标，必须建立以人为本的薪酬管理体系。而且薪酬管理体系的建立是整个人力资源管理工作中最为复杂的工作，包括薪酬数量的确定、薪资类型的选择、薪资奖励的区分，所以在建立、实施过程中要遵循公平的原则，才能保证薪酬体系在实际工作中有效实施，才能对企业员工起到激励作用。同时，还要将竞争机制引用到薪酬管理体系中，这样才能提高企业员工的工作效率，才能为企业留住优秀人才，也能在很大程度上提高员工对工作的满意度。另外，企业还要根据不同员工的不同需求，丰富薪酬内容，除了基本工资外，还可以设置奖金、福利等。这能在很大程度上推进人力资源的管理，提高企业员工极性，激发员工的自身潜力，从而提高企业的工作效率，确保企业的核心竞争力。

篇（10）

【本文分三个部分】：

1.品牌战略内涵与其功能意义；

2.我国企业品牌发展概况；

3.企业品牌策略选择。

1.品牌战略内涵与其功能意义

所谓品牌战略是指企业通过创立市场良好品牌形象,提升产品知名度,并以知名度来开拓市场,吸引顾客,扩大市场占有率,取得丰厚利润回报,培养忠诚品牌消费者的一种战略选择。品牌战略是现代企业市场营销的核心。从品牌战略的功能来看,一个品牌不仅仅是一个产品的标志,更多的是产品的质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。它凝结着企业的科学管理、市场信誉、追求完美的精神文化内涵,决定和影响着产品市场结构与服务定位。因此,发挥品牌的市场影响力,带给消费者信心,给予消费者以物质和精神的享受正是品牌战略的基本功能所在。实践证明,良好品牌往往能给人以特别印象,在同等质量下可以索取较高价格。有些公司拥有良好的品牌甚至还可以在不同国家逆周期、反季节制造产品,从而使成本与收益流量畅通[1]。

经济全球化背景下,国际竞争越来越表现为品牌的竞争,现代跨国公司绝大多数都是世界知名品牌公司,尤其注重品牌战略的运用,通过品牌这种全方位的输出形态,跨国公司逐步占领了国际市场,可以毫不夸张地说,而今,品牌已是跨国公司实现全球战略目标的锐利武器,是实现资本扩张的重要手段。

品牌战略一经兴起,即为世界各国公司与企业所重视,而它在全球工业界的实施,普遍意义在于:

1.促进产品销售品牌是产品的核心内容,品牌效应是其他营销手段所不及的,在发达国家市场,品牌识别业已取代产品识别,成为了市场选择的唯一要素。

篇（11）

2企业文化对战略管理产生的影响

企业文化在企业日常管理的过程中，不仅表现在对员工道德的约束上，同时还能够对员工的工作规范准则进行约束。企业文化在一定程度上是企业精神和企业价值观的主要体现，而员工就是对企业形象进行维护的重要因素。在企业中树立并积极宣传优秀的企业文化，能够在企业内部营造一种比较浓厚的企业文化氛围，并把企业文化置于员工价值观之上，让员工时时刻刻感受到自身就在一个优秀的文化企业环境中，对企业优秀文化进行自觉的学习和感受。在日常工作中，严格约束自己的言行举止，并把企业形象放在前面，关注企业的价值观念，遵守企业在管理过程中的相关制度，并能够在一定程度上用自己的实际行动支持企业的战略管理，促进企业管理战略的实施和目标的实现。企业在创建企业文化时，其最高的宗旨就是企业的利益。

企业文化的推广能够使企业员工把保护企业的集体利益作为自身工作的最高要求，并在工作中延伸企业文化在企业战略管理中含义，以促进企业战略管理的制订。企业文化能够在一定程度上加强员工对企业的认同感，促进员工对企业组织的归属感，激发员工的工作热情，有利于加强企业内部的凝聚力，增强员工对企业的认同感，积极引导员工树立良好的工作态度，有效规范他们的行为举止，为企业节约了人员摩擦和沟通的成本，为企业各项经营管理计划的实施提供了有效的保障。